無論是身處學(xué)校還是步入社會(huì)，大家都嘗試過寫作吧，借助寫作也可以提高我們的語言組織能力。相信許多人會(huì)覺得范文很難寫？下面是小編幫大家整理的優(yōu)質(zhì)范文，僅供參考，大家一起來看看吧。
如何進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)論文 薪酬體系設(shè)計(jì)的方法篇一
（一）人力資源部負(fù)責(zé)企業(yè)薪酬政策的策劃和制定。應(yīng)做好調(diào)研分析工作，使企業(yè)的薪酬管理不斷優(yōu)化，使薪酬體系逐步得到完善
（二）勞動(dòng)工資負(fù)責(zé)員工薪酬政策的具體實(shí)施，根據(jù)政策和制度的規(guī)定核定員工薪資的級別，以及薪酬調(diào)整的具體事宜，每月負(fù)責(zé)員工的工資表冊的制定，并與財(cái)務(wù)加強(qiáng)工作聯(lián)系，做好工資發(fā)放工作。
（三）財(cái)務(wù)管理部門主要是側(cè)重資金的管理，嚴(yán)格執(zhí)行薪酬政策，建立獨(dú)立的薪資管理財(cái)務(wù)科目，加強(qiáng)預(yù)算和正確反映使用情況
（四）企業(yè)總經(jīng)理負(fù)責(zé)薪酬政策方案的審批，☆☆并對其實(shí)施予以督察。
（一）公平性的原則
不同職位的人員應(yīng)獲得與其職位價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠辏辉谙嗤墓ぷ鲘徫簧希灰鞒鱿嗤男匠辍?/p>
（二）認(rèn)可性的原則
首先是要得到國家法律和政策的認(rèn)可，也就是不能違背國家政策，凡是國家規(guī)定應(yīng)給勞動(dòng)都應(yīng)有的保障，在薪酬中均應(yīng)有體現(xiàn)。同時(shí)還應(yīng)得到廣大員工的認(rèn)可，這樣會(huì)起到更好的激勵(lì)作用。
（三）公正性的原則
薪酬管理方案是從各職位對企業(yè)的相對價(jià)值，工作表現(xiàn)和員工基本保障方面進(jìn)行設(shè)計(jì)的。薪酬管理的基礎(chǔ)是職位評估結(jié)果，職位評估的核心是各職位對企業(yè)的貢獻(xiàn)的相對價(jià)值，因此員工的薪酬應(yīng)與員工的貢獻(xiàn)緊密掛鉤，需要做好這方面的評價(jià)工作。
（四）適度性的原則
是指薪酬系統(tǒng)要有上限和下限，在一個(gè)適當(dāng)?shù)膮^(qū)間內(nèi)運(yùn)行。下線要使員工感到安全，保證基本的需求；上限應(yīng)能對員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。
（五）平衡性的原則
指薪酬系統(tǒng)的各個(gè)方面平衡，薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)要全面考慮，既要考慮到需要，又要考慮成本控制；既要注重直接薪酬與金錢薪酬，又不可忽視非直接薪酬與非金錢獎(jiǎng)勵(lì)。
（一）薪酬總額釋義
薪酬總額是在企業(yè)和各子企業(yè)完全達(dá)到年度經(jīng)營計(jì)劃和目標(biāo)的基礎(chǔ)上的人力成本總各，也是企業(yè)年度人力成本控制的標(biāo)準(zhǔn)，是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、年度目標(biāo)、經(jīng)營效益情況等因素綜合決定的。企業(yè)和子企業(yè)超額完成年度目標(biāo)，所核發(fā)的超額績效工資另行規(guī)定。
（二）薪酬總額的構(gòu)成
企業(yè)薪酬總額由以下六個(gè)部分構(gòu)成
1、高層經(jīng)理薪酬總額
2、總經(jīng)理基金
3、預(yù)留薪酬
4、保險(xiǎn)福利
5、特殊職位津貼
6、可支配薪酬總額
在以上薪酬總額的構(gòu)成中前五項(xiàng)：高層經(jīng)理總額、總經(jīng)理基金、預(yù)留薪酬、保險(xiǎn)福利、特殊職位津貼等，屬于專款專用， 不能夠挪作可支配薪酬總額
（三）高層經(jīng)理薪酬總額
這是指實(shí)行年薪制的企業(yè)高層管理人員的年薪總額。他的薪酬將與企業(yè)年度的經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況直接掛鉤，根據(jù)企業(yè)目前政策。
（四）總經(jīng)理基金
1、使用范圍
（1）對于做出特殊貢獻(xiàn)和實(shí)出貢獻(xiàn)人員獎(jiǎng)勵(lì)；
（2）企業(yè)對外交誼的招待與禮品費(fèi)用；
（3）根據(jù)行業(yè)（市場）薪酬水平，調(diào)節(jié)特殊職位薪酬水平。
2、總經(jīng)理基金的確定
人力資源部在年度計(jì)劃中提出基金預(yù)算的建議，由企業(yè)決策層和人力資源部協(xié)商確定。目前暫按產(chǎn)品銷售額的1.5%提取
3、總經(jīng)理基金的使用
企業(yè)總經(jīng)理擁有該基金的使用決定權(quán)，部門經(jīng)理和其他高層經(jīng)理擁有建議權(quán)，基金的發(fā)放需在人力資源部備案。
（五）預(yù)留薪酬
1、使用范圍
依據(jù)企業(yè)年度人員需求計(jì)劃，為體年度招募員工預(yù)留薪酬總額
2、預(yù)留薪酬的確定
每財(cái)務(wù)年度開始，由企業(yè)人力資源部提交企業(yè)年度人力需求計(jì)劃，由企業(yè)決策層、人力資源部研究確定，并以些為依據(jù)，確定本年度的預(yù)留薪酬總額。
3、預(yù)留薪酬的使用
符合年度人員需求計(jì)劃的新招募人員，由所在部門部長提出薪酬建議，企業(yè)總經(jīng)理決定。對于超計(jì)劃招募人員，在招募前應(yīng)提交申請，總經(jīng)理批示后，由人力資源部備案。
（六）保險(xiǎn)福利
按照企業(yè)福利管理體系設(shè)計(jì)方案，企業(yè)福利使用范圍分為基礎(chǔ)福利、中級福利、高級福利三大類，保險(xiǎn)福利分兩種情況，一是國家政策規(guī)定的部分，企業(yè)完全按規(guī)定執(zhí)行，對于由企業(yè)自己掌握的保險(xiǎn)福利，則按企業(yè)效益靈活掌握。核算保險(xiǎn)福利總額應(yīng)參照企業(yè)“福利管理體系設(shè)計(jì)方案”。
（七）特殊職位津貼
1、使用范圍
這是針對在工作職責(zé)、工作環(huán)境等方面有特殊要求的職位所給予的補(bǔ)貼。目前企業(yè)涉及到這方面的有以下職位：
（1）財(cái)務(wù)部門的出納員及營業(yè)部門的收銀員，因日常工作中出現(xiàn)差錯(cuò)由自己負(fù)責(zé)，可每月補(bǔ)貼100元
（2）從事高溫、高空、危險(xiǎn)、有毒、有害的崗位人員每月可補(bǔ)貼150-300元，具本由人力資源部核定。
（3）長期在外埠工作，應(yīng)補(bǔ)充外埠與本地的薪酬平均水平的差距，每月補(bǔ)貼額應(yīng)視不同地區(qū)由人力資源部核定。
（4）其他由于工作的原因使本人支出費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出正常水平的，可由各部門主管申請，由人力資源部核定
2、在特殊津貼覆蓋的職位中，以下狀態(tài)的人員不享受特殊津貼：
（1）試用期內(nèi)的人員
（2）各類休假期內(nèi)的人員
（3）臨時(shí)抽調(diào)執(zhí)行其他工作任務(wù)，離開原崗位人員。
（八）可支配薪酬總額
用于核發(fā)企業(yè)員工（不包括年薪制的高層人員）基本收入的薪酬總額，即員工的基本工資和達(dá)成目標(biāo)的基礎(chǔ)績效工資的總額。
如何進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)論文 薪酬體系設(shè)計(jì)的方法篇二
薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報(bào)酬。小編精心為你整理了企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)方案，希望對你有所借鑒作用喲。
很榮幸給大家分享企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)方案，對于企業(yè)的薪酬體系的設(shè)計(jì)方法很多，通常采取的方法是崗位薪酬體系設(shè)計(jì)的原理，也就是在做薪酬設(shè)計(jì)之前，對崗位體系進(jìn)行規(guī)劃，在崗位梳理的基礎(chǔ)之上，再對崗位薪酬體系進(jìn)行詳細(xì)地設(shè)計(jì)。
今天分享的內(nèi)容分成兩個(gè)部分。第一部分給大家介紹些崗位管理規(guī)劃的一些知識。包括崗位價(jià)值評估和崗位序列劃分的一些原理，第二部分是薪酬方案設(shè)計(jì)的內(nèi)容。包括如何對企業(yè)薪酬體系進(jìn)行設(shè)計(jì)，即內(nèi)部的分析和診斷。
還包括薪酬策略，針對公司內(nèi)部薪酬的現(xiàn)狀，結(jié)合外部薪酬水平的情況等。基于內(nèi)部薪酬體系策略再做薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，包括固定薪酬，浮動(dòng)薪酬，其他薪酬等。一個(gè)完整的薪酬體系還包括相應(yīng)的管理制度和流程。薪酬體系設(shè)計(jì)完之后，會(huì)涉及到新舊體系的套改。
對于薪酬方案的設(shè)計(jì)，我們遇到很多客戶，客戶的需求不同，但是我們經(jīng)常遇到一種現(xiàn)狀是企業(yè)主有企業(yè)主的想法，hr的管理人員有他們的想法，那么對于薪酬體系的設(shè)計(jì)究竟有哪些創(chuàng)新的管理理念呢？我這里跟大家做一個(gè)分享。
總結(jié)我過去做過的涉及薪酬方案設(shè)計(jì)的咨詢項(xiàng)目，一些基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的創(chuàng)新薪酬的管理理念，我把它總結(jié)為加減乘除。
加是什么呢？在薪酬中要做增量。哪些是增量呢？薪酬必須符合公司戰(zhàn)略的要求，也符合業(yè)務(wù)發(fā)展和轉(zhuǎn)型的要求，和公司的核心能力的打造結(jié)合在一起。大家可能會(huì)經(jīng)常調(diào)侃，咨詢顧問一談就談戰(zhàn)略。但人力資源的出發(fā)點(diǎn)必須基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的。
如何關(guān)聯(lián)呢？舉個(gè)列子來講，我有一個(gè)客戶，他之前是做國內(nèi)的消費(fèi)品市場的，但是基于過去n多年的發(fā)展呢，國內(nèi)的消費(fèi)品市場競爭越來越激烈，現(xiàn)在國外市場，特別是東南亞一些區(qū)域的市場，潛力非常巨大，未來業(yè)務(wù)發(fā)展的方向和轉(zhuǎn)型的要求是開拓國際市場，既然開拓國際市場，相應(yīng)的組織架構(gòu)，包括所需人員的薪酬體系設(shè)計(jì)，就要著手準(zhǔn)備。
這家企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)，是基于它的業(yè)務(wù)發(fā)展向國際化的轉(zhuǎn)型的需要來做出的，因此需要國際化的薪酬理念和國際化的薪酬體系設(shè)計(jì)。
第二個(gè)是減法，去掉負(fù)薪酬。什么是負(fù)薪酬？對于沒有預(yù)期效果的薪酬，對于激勵(lì)沒有意義的薪酬，包括不符合行業(yè)、企業(yè)特點(diǎn)的薪酬，只是增加了公司的薪酬成本而已，并沒有對于公司實(shí)際的業(yè)務(wù)發(fā)展，業(yè)績增長有實(shí)際性的幫助，這些是要去掉的。
舉個(gè)例子來講，我曾經(jīng)在一家國有企業(yè)做薪酬體系設(shè)計(jì)，國有企業(yè)的弊端是有很多的，比方說，國企有很多負(fù)薪酬，如工齡工資，工齡工資其實(shí)不多，一年也就幾塊錢、十幾塊錢，二十塊錢，這類薪酬只是增加的薪酬成本，對于員工的激勵(lì)是沒有作用的。
后來我們給他調(diào)整了負(fù)薪酬，變更成五年長期貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，十年長期貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。十五年、二十年長期貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)什么呢？我們給他獎(jiǎng)勵(lì)金磚，這是我們給企業(yè)的一些建議。激勵(lì)效果反而會(huì)增強(qiáng)。員工對于5、10、20塊錢甚至50塊錢的薪酬是沒有概念的也是沒有意義的。
第三個(gè)是讓薪酬產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)。我們經(jīng)常會(huì)遇到組織協(xié)同的問題，部門之間經(jīng)常配合不力。舉個(gè)例子來講，研發(fā)、銷售、和生產(chǎn)之間經(jīng)常會(huì)打仗。這就要求在薪酬體系設(shè)計(jì)的時(shí)候就考慮到部門之間的協(xié)同。
怎么體現(xiàn)出來呢？包括從未來增量中拿出來的獎(jiǎng)金，可能跟銷售的收入掛鉤，和研發(fā)的成果掛鉤，和生產(chǎn)的成本掛鉤，那么是基于把蛋糕做大，再分蛋糕的原理，拿到自己的收入，這樣對大家來說，意義比較大。
第四個(gè)是破除負(fù)面薪酬。比如：破壞組織氣氛的、團(tuán)隊(duì)協(xié)作的，影響蛋糕做大的薪酬。舉個(gè)例子，可能對于某個(gè)部門，某一類人的薪酬體系，特殊津貼，福利是要去除的。因?yàn)檫@往往會(huì)對新員工產(chǎn)生的打擊是非常大的！
那么薪酬體系怎么設(shè)計(jì)？
在這里大家介紹的是崗位薪酬體系的設(shè)計(jì)的方法論，除了崗位薪酬體系設(shè)計(jì)也還有其他的薪酬體系設(shè)計(jì)，包括有些企業(yè)在做能力薪酬體系設(shè)計(jì)，還有創(chuàng)新的薪酬體系模式。有些企業(yè)在學(xué)海爾公司人單合一的薪酬模式。
不同企業(yè)的不同發(fā)展階段，采用的是適合自己企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)的薪酬設(shè)計(jì)發(fā)展模式。時(shí)間有限，今天只給大家介紹崗位薪酬體系設(shè)計(jì)的模式，大家如果還有興趣，后面再跟大家分享其他的一些薪酬體系模式。
上面的ppt是我們做崗位薪酬設(shè)計(jì)的一個(gè)方法論。首先咨詢顧問會(huì)對企業(yè)的現(xiàn)狀做一個(gè)調(diào)研。基于戰(zhàn)略理解，對業(yè)務(wù)發(fā)展做一個(gè)梳理。在這個(gè)基礎(chǔ)上做相應(yīng)的組織變革，包括組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，崗位職責(zé)的設(shè)計(jì)，崗位價(jià)值評估，這是崗位薪酬的前提和基礎(chǔ)。
我給大家介紹一下第一個(gè)部分，組織變革這塊，也就是崗位價(jià)值評估和崗位序列的劃分。
這里由于時(shí)間原因略過組織架構(gòu)設(shè)計(jì)這部分。對于公司的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的，又是另外一個(gè)課題，內(nèi)容比較龐大，我們今天就不做分享了。在梳理在組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，有正確的事，有正確的崗位去做，再去詳細(xì)制定設(shè)計(jì)崗位職責(zé)，崗位職責(zé)確定之后我們對崗位進(jìn)行崗位價(jià)值的評估。
什么叫崗位價(jià)值的評估？崗位價(jià)值評估對薪酬有什么幫助的意義。把崗位形態(tài)做一個(gè)前后的對比，大家可以看ppt這張圖。在崗位形態(tài)評估之前，基于組織架構(gòu)層級制的崗位架構(gòu)排列順序，評估之后的所有崗位是基于崗位價(jià)值進(jìn)行了分層分級的排列，這就突破了原有職務(wù)級別的這種層級模式，變成了以崗位價(jià)值的來進(jìn)行排序的排列順序。
針對這些崗位的相對價(jià)值，對薪酬進(jìn)行全面的梳理，基于外部市場水平，對現(xiàn)有的崗位的薪酬重新規(guī)劃。
崗位價(jià)值評估是這對于我們做薪酬的hr必須掌握的一門技術(shù)，今天可能沒有時(shí)間展開，給大家介紹一些方法。崗位價(jià)值評估對于hr來說是必須掌握的一門技術(shù)，方法很多，包括排序法，崗位分類方法，市場定價(jià)法。前三類分類方法是基于企業(yè)內(nèi)部的工作經(jīng)驗(yàn)或者對崗位理解的深度要求是比較高的。另外一個(gè)結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的文化能夠簡單的方法能夠識別出來。
能夠讓大家信服的有前三個(gè)方法。后面兩種方法相對比較復(fù)雜。包括定制因素計(jì)分法和崗位因素計(jì)分法。定制因素計(jì)分法是咨詢顧問或者專業(yè)的hr，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的崗位特點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì)的。
什么是定制因素？
舉個(gè)例子，我曾經(jīng)做過的一家企業(yè)是建筑施工企業(yè)的，這種企業(yè)的特點(diǎn)一般是項(xiàng)目制業(yè)務(wù)，工程施工相對比較艱苦，出差，到邊遠(yuǎn)地區(qū)或者荒蕪人員的地方工作。針對這樣的企業(yè)，崗位價(jià)值的定制因素可能就包括了工作環(huán)境條件因素等，對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或者是坐辦公室環(huán)境的因素來講就是不存在崗位工作環(huán)境的定制因素了。
標(biāo)準(zhǔn)因素是一些國際咨詢公司開發(fā)出來的、相對通用的，包括全行業(yè)通用的一些崗位價(jià)值評估的方法，比較知名的就是美世和海氏標(biāo)準(zhǔn)因素計(jì)算法，今天我介紹一下海氏評估的方法，這是經(jīng)常會(huì)用到的。
上面ppt即為海氏評估法的方法論，海氏評估法看起來比較復(fù)雜，實(shí)際上理解起來相對比較簡單，適用于研發(fā)制造企業(yè)，高科技企業(yè)是比較適用的。因?yàn)閷Ω呒寄芩胶图寄芗记烧家欢ǖ谋戎兀ń鉀Q問題的能力，該方法突出這兩個(gè)因素的價(jià)值點(diǎn)。對于高科技企業(yè)來說我們建議采用海氏評估法。
在ppt圖的最上方的三個(gè)模塊，第一個(gè)是知識水平，技能技巧，第二個(gè)是解決問題的能力，第三個(gè)是承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任，這三大要素是海氏評估法的三個(gè)維度。
知識水平和技能技巧又分為三個(gè)維度。包括專業(yè)知識技能、管理知識廣度、人際關(guān)系技能。
第二個(gè)解決問題的能力，解決問題會(huì)涉及到思考環(huán)境，思考環(huán)境的大小會(huì)影響到我們思考的難易度。承擔(dān)的職位責(zé)任包括行動(dòng)自由度、影響范圍和財(cái)務(wù)責(zé)任三個(gè)方面，這三個(gè)子緯度構(gòu)成了崗位的責(zé)任大小。
該海氏評估法是合益公司的知識產(chǎn)權(quán)，也是現(xiàn)在全行業(yè)通用的評估方法。可以從網(wǎng)上搜到大量的海氏評估法的量表資料去做一個(gè)學(xué)習(xí)，簡單說一下怎么計(jì)算。a代表知識水平和技能技巧，查量表后可以得到一個(gè)分?jǐn)?shù)，解決問題b這個(gè)維度可以得到一個(gè)百分比，承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任c會(huì)評估出一個(gè)分?jǐn)?shù)。
崗位評估最終得分=知能得分a+知能得分a * 解決問題得分b+職責(zé)得分c。具體的海氏評估法的量表和培訓(xùn)材料可以看下書籍學(xué)習(xí)下。
這里給大家講一個(gè)案例，華為的崗位評估價(jià)值的要素和權(quán)重，這是國際咨詢公司給華為公司專門定制的一套崗位價(jià)值評估，這個(gè)材料是多年前的。從哪幾個(gè)角度去評估的呢？包括對崗位的知識，對于知識的應(yīng)用，占30%的權(quán)重。
崗位的責(zé)任對結(jié)果的影響占30%，解決問題以及創(chuàng)新能力占15%，溝通能力占15%。責(zé)任占10%，知識及應(yīng)用占30%。
對華為的員工來講，他們的崗位價(jià)值評估的重點(diǎn)在于崗位的應(yīng)負(fù)責(zé)任是什么，控制的資源是什么，產(chǎn)出是什么，以及這個(gè)崗位面對的客戶和環(huán)境的復(fù)雜性程度是怎樣，并參考承擔(dān)這個(gè)崗位的人需要什么樣的知識、技能和經(jīng)驗(yàn)等，這是華為做崗位價(jià)值評估的方法論。
給大家的借鑒是什么呢？大家可以結(jié)合自己企業(yè)的實(shí)際情況，在標(biāo)準(zhǔn)因素評估價(jià)值的基礎(chǔ)上，可以根據(jù)公司實(shí)際內(nèi)部的需要，靈活的重新組合崗位價(jià)值評估要素，打造出適合自己企業(yè)的方法論。
崗位價(jià)值的評估要素非常重要，重要的不僅僅是評估崗位價(jià)值大小的一個(gè)量表，更主要的是它是評估的一個(gè)導(dǎo)向，職責(zé)導(dǎo)向，企業(yè)倡導(dǎo)什么，員工才會(huì)努力發(fā)展什么樣的技能。
在企業(yè)里做崗位價(jià)值評估的咨詢項(xiàng)目時(shí)，企業(yè)的老板或者管理人員會(huì)非常的開心，因?yàn)樗麄兘K于找到了一個(gè)科學(xué)的評價(jià)一些崗位價(jià)值大小的方法。這些方法在評估結(jié)束之后就會(huì)變成這些崗位員工努力提升崗位價(jià)值大小的牽引要素。
再來看一下崗位價(jià)值評估的過程，如ppt中示意圖，這個(gè)示意圖突破層級的模式。可能不同的副總他的崗位價(jià)值不同，不同部門間的經(jīng)理崗位價(jià)值不一樣，甚至部門之間的職員崗位價(jià)值有高有低，該圖能非常直觀的告訴企業(yè)它的崗位價(jià)值進(jìn)行重新的劃分。
在評崗位價(jià)值之前，很多人對崗位價(jià)值如何評估不清晰，甚至經(jīng)常吵架的都有，我曾經(jīng)在進(jìn)行崗位價(jià)值評估的時(shí)候，財(cái)務(wù)部和人力資源部吵起來了。財(cái)務(wù)部說，公司的工資都是我們發(fā)的，人力資源說，我們的崗位價(jià)值高，因?yàn)槿镜娜硕际俏覀児艿摹?/p>
到底是哪個(gè)崗位價(jià)值高？
衡量的要素、標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果是怎樣的呢？通過崗位價(jià)值系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)，大家就能掌握這個(gè)工具。
需要提及的是，對于崗位價(jià)值評估，可能組織起來是比較有難度。因?yàn)閔r掌握崗位價(jià)值評估工具本身是有一定的難度的。當(dāng)然通過學(xué)習(xí)是可以掌握的。
第二個(gè)難度是hr對這個(gè)崗位理解的深度。如果對于崗位的工作內(nèi)容，工作環(huán)境，職責(zé)不了解，是很難的做出一個(gè)正確的崗位價(jià)值評估的。
第三個(gè)難點(diǎn)是崗位價(jià)值由誰評估？必須成立崗位價(jià)值評估小組，因?yàn)橥慌税压舅袓徫粌r(jià)值評估出來，評估尺度相對比較好掌握的，能保證這個(gè)崗位價(jià)值評估的尺度是一致的。對評估小組的組成是有講究的，最好包括幾類人員，公司的高層、業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，人力資源的專業(yè)人員。
這么多人對于崗位價(jià)值評估怎么進(jìn)行？建議是崗位由高級別的職務(wù)評低級別的職務(wù)，不能評估平級崗位，也不能評高級別的崗位。
這是崗位價(jià)值評估的方法論。時(shí)間原因就介紹這些。對于崗位價(jià)值評估的學(xué)習(xí)，建議大家找相關(guān)資料書籍學(xué)習(xí)。
接下來談一下薪酬體系設(shè)計(jì)這部分的內(nèi)容。對薪酬體系現(xiàn)狀需要先進(jìn)行分析。就像醫(yī)生需要對病人先診斷其病因。
上面的ppt是在對某一客戶的薪酬模塊進(jìn)行的體檢，從幾個(gè)維度評估，包括薪酬結(jié)構(gòu)，固定薪酬，變動(dòng)薪酬，薪酬管理機(jī)制，進(jìn)行了系統(tǒng)的評估。相信很多企業(yè)都會(huì)遇到這些問題，比如說新老員工倒掛，部門崗位之間薪酬差距較大，績效資金發(fā)放不合理等，是很多企業(yè)共性問題。
值得關(guān)注的是，人工成本的預(yù)算管理，可能大家關(guān)注不多。在國有企業(yè)可能在爭取人工成本的預(yù)算，但國企更多地是為了爭取人工薪酬，而不是從機(jī)制出發(fā)。對于企業(yè)來講，更看重人均效益。人均收入與人均效益的對比，很多企業(yè)老板不愿意加工資，我們說服老板的理由是什么呢？
如果人均薪酬水平低于人均營業(yè)收入或人均利潤增長速度，則可以向公司申請加工資，其實(shí)對人工成本的增幅并不明顯。有些標(biāo)桿企業(yè)很注重人均效益的概念。比如華為公司，對于下屬業(yè)務(wù)單元包括海外機(jī)構(gòu)，就是控制薪酬總額，控制人均薪酬，通過這種方式來達(dá)到提升人均效率的目的。
對于公司薪酬策略的選擇是非常重要的，是做薪酬體系設(shè)計(jì)中重要的環(huán)節(jié)。薪酬策略有很多，比如合益的3p原理，美世的4p原理等。今天講的是結(jié)合過往的實(shí)踐，總結(jié)的薪酬策略和方法論。
對于一個(gè)企業(yè)的薪酬策略，一是從市場水平考慮，即外部競爭力；二是人均效益分析，這是內(nèi)部效益的考量。從市場水平、人均效益、價(jià)值創(chuàng)造三個(gè)方面為企業(yè)制定科學(xué)的薪酬策略，確定公司薪酬較市場是領(lǐng)先的還是跟隨的還是落后的薪酬水平，這些都是薪酬策略的表現(xiàn)。
在薪酬水平部分，體現(xiàn)了外部競爭力，很多企業(yè)也很關(guān)注，特別到年底了，企業(yè)會(huì)根據(jù)薪酬水平在年底進(jìn)行調(diào)整，hr需要對外部薪酬水平進(jìn)行調(diào)研。
了解到外部市場水平是有方法的。市場水平分為幾個(gè)分位值，包括二十分位（較低水平），五十分位（中等水平），七十五分位為較高水平，九十分位為高端水平。比如華為公司，屬于九十水平，給應(yīng)屆生薪酬水平較市場高。
從表中可以看到，中間第二條紅色的線代表企業(yè)目前薪酬水平，對于低于4級的崗位的薪酬水平低于市場50分位，對于4至7級的職位水平薪酬高于市場50分位，7級以上職位薪酬水平高于市場75分位。
這就是企業(yè)內(nèi)部薪酬水平與外部市場對比的示意圖，通過該示意圖，可以看過不同崗位級別薪酬水平是否具有競爭力。對于企業(yè)來講，高于50分位或者高于75分位的，表明該崗位級別高于市場薪酬水平，具有一定競爭力。
再來看一下薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，這也是薪酬體系設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容。原來很多企業(yè)很注重福利，未來的薪酬結(jié)構(gòu)變化的趨勢是，如圖左，更強(qiáng)調(diào)重工資輕福利，更強(qiáng)調(diào)固定薪酬向浮動(dòng)薪酬傾斜，比如同一崗位，固定工資相同，但由于業(yè)績不同，會(huì)導(dǎo)致最終的總收入不同。再一個(gè)是更強(qiáng)調(diào)短期激勵(lì)與長期激勵(lì)相結(jié)合。
很多員工找工作更愿意與公司長期激勵(lì)如股權(quán)相掛鉤，可以有效地保留人才。再一個(gè)就是專項(xiàng)激勵(lì)，比如研發(fā)新產(chǎn)品，新項(xiàng)目，包括管理創(chuàng)新獎(jiǎng)，流程改進(jìn)獎(jiǎng)，質(zhì)量獎(jiǎng)等，是企業(yè)采取專項(xiàng)激勵(lì)的一種模式。從整體上來講，未來的薪酬結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)薪酬與長效薪酬會(huì)加強(qiáng)。
基于這些趨勢，建議企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，設(shè)置相應(yīng)的比例。
還有一個(gè)設(shè)計(jì)的原則是，職務(wù)級別越高，崗位價(jià)值越高的，其浮動(dòng)薪酬比例越大，對于級別越低崗位價(jià)值越低的，其固定薪酬比例越大。對于高管來說，其浮動(dòng)薪酬占比高達(dá)50%，中層管理人員可能達(dá)到固：浮為6：4，對于普通職員說，辦公室人員有8：2或9：1，營銷人員可能是7：3或者6：4。
按照不同的崗位價(jià)值，固定薪酬與浮動(dòng)薪酬有相應(yīng)的設(shè)計(jì)原理。這個(gè)原理就是承擔(dān)結(jié)果責(zé)任越大的，浮動(dòng)薪酬比例越高，對過程負(fù)責(zé)任的崗位，固定薪酬越高。
目前比較流行薪酬設(shè)計(jì)方法是寬帶薪酬設(shè)計(jì)方法。所謂的寬帶，是指劃分為若干個(gè)等級，有最低值，最高值，中點(diǎn)值，對于劃分的等級數(shù)量，不同企業(yè)也不一相同。曾經(jīng)有企業(yè)做過5等的，還有企業(yè)做過21等的，無論是多少等，常識是單數(shù)數(shù)量，因?yàn)橹虚g有一個(gè)中間值，兩邊相對平衡。
中點(diǎn)值怎樣設(shè)置的呢？
中點(diǎn)值是基于外部薪酬水平取的值，比方說，a類的崗位取市場的50分位，則可以將市場的50分位值作為a類的中點(diǎn)值。再比如說f類崗位，取市場水平的75分位，則將市場的75分位的值作為f類崗位的中點(diǎn)值。
中點(diǎn)值設(shè)計(jì)出來之后，可以采取上浮和下滔百分比等比來設(shè)置最高值和最低值，比如說中點(diǎn)值假設(shè)為10000，最高值要上浮百分之三十，則最高值設(shè)置為13000，同樣，也可以設(shè)置出最低值。以此類推，將a、b、c、d、e、f幾個(gè)崗位中點(diǎn)值根據(jù)外部市場水平對標(biāo)確定好之后，采取等比或等差的方式，來取得最高值和最低值，這樣，一個(gè)崗位的寬帶就繪制出來了。
由于時(shí)間關(guān)系，就不再詳細(xì)分解薪級表的設(shè)計(jì)，薪級表的設(shè)計(jì)也是技術(shù)活，設(shè)計(jì)出來之后會(huì)涉及到薪酬的動(dòng)態(tài)管理，即調(diào)整工資。薪酬的變動(dòng)需要與薪酬策略結(jié)合起來體現(xiàn)。
比如說，崗位價(jià)值如何體現(xiàn)？
崗位變動(dòng)則薪酬就要發(fā)生相應(yīng)變化，薪酬也會(huì)根據(jù)績效得分進(jìn)行調(diào)整，這些都是薪酬調(diào)整的依據(jù)。還有一些其他薪酬晉升的依據(jù)，比如基于能力提升的薪酬調(diào)整。還有一種是結(jié)合外部市場水平進(jìn)行的普調(diào)，比如外部市場薪酬水平提升了，則會(huì)在薪級表中調(diào)整中位值，相應(yīng)的薪酬會(huì)進(jìn)行普調(diào)。
當(dāng)然這個(gè)普調(diào)一般企業(yè)是很少采用的，一是企業(yè)薪酬支付能力有限，更多的有限資源需要用在核心崗位上，核心崗位是崗位價(jià)值評估出來的，是績效評估結(jié)果體現(xiàn)出來的。
接下來講一下薪酬的套改。所謂薪酬套改，是指新舊薪酬體系的切換，將員工原有的薪酬切換到新的薪酬體系中來。如圖，是套改的示意圖。原有的崗位薪酬排列是無序的，新的薪酬體系設(shè)計(jì)了相應(yīng)的崗位價(jià)值區(qū)間，薪酬等級，結(jié)合新的崗位層級進(jìn)行切換就位。
就位的時(shí)候方法比較多，其中一個(gè)方法是就近就高原則。比如說，原有薪酬為10000元，設(shè)計(jì)出的五級二檔薪酬為12000，比12000少的是98000，則采取就近就高原則，則將10000元直接升為12000，這就是就近就高原則。
就近就高套改之后，對于個(gè)別員工需要調(diào)薪的，建議大家謹(jǐn)慎選擇，不患寡而患不均，針對個(gè)別人調(diào)整，可能會(huì)使其他人有意見。如果非要進(jìn)行個(gè)別高薪，建議結(jié)合員工績效，任職資格等條件進(jìn)行調(diào)整。
如上面ppt中，有一個(gè)紅點(diǎn)和綠點(diǎn)。紅點(diǎn)表示原有薪酬水平較高，在就近就高套檔時(shí)，發(fā)現(xiàn)高于薪酬設(shè)置的崗位，這就是紅點(diǎn)。綠點(diǎn)表示原有薪酬套到新的薪級表中套不進(jìn)去，比原有最低薪酬還要低，這就是綠點(diǎn)。
出現(xiàn)紅綠點(diǎn)之后，有相應(yīng)的解決辦法。對于超出最大值的紅點(diǎn)，要判斷一下造成出現(xiàn)紅點(diǎn)的原因是什么，可能有一些歷史原因。舉個(gè)例子，有家企業(yè)的司機(jī)薪酬達(dá)到15萬，套不到新的薪級表中來，這就是紅點(diǎn)。
解決的辦法一是凍結(jié)原有工資，不套入薪級表，根據(jù)績效表現(xiàn)是否達(dá)標(biāo)，再?zèng)Q定是否套入。對于綠點(diǎn)，如果統(tǒng)一將原有薪酬調(diào)高至新的薪級表的最低值，可能對企業(yè)的成本來說有壓力，因此需要對公司的支付能力進(jìn)行評估。
最有效的辦法是分步到位，根據(jù)勝任能力制定出相應(yīng)考核指標(biāo)，如果規(guī)定時(shí)間內(nèi)達(dá)到考核指標(biāo)，則可調(diào)至最低值，甚至高于最低值。
咨詢顧問在企業(yè)中處理紅點(diǎn)值和綠點(diǎn)值時(shí)真的是需要智慧的，因?yàn)橛|動(dòng)一個(gè)人的利益，我認(rèn)為比觸動(dòng)他的靈魂還要難。需要根據(jù)公司的實(shí)際情況，結(jié)合顧問的工作經(jīng)驗(yàn)，來進(jìn)行針對化的設(shè)計(jì)。