無論是身處學校還是步入社會，大家都嘗試過寫作吧，借助寫作也可以提高我們的語言組織能力。相信許多人會覺得范文很難寫？下面是小編幫大家整理的優質范文，僅供參考，大家一起來看看吧。
如何進行薪酬體系設計論文 薪酬體系設計的方法篇一
（一）人力資源部負責企業薪酬政策的策劃和制定。應做好調研分析工作，使企業的薪酬管理不斷優化，使薪酬體系逐步得到完善
（二）勞動工資負責員工薪酬政策的具體實施，根據政策和制度的規定核定員工薪資的級別，以及薪酬調整的具體事宜，每月負責員工的工資表冊的制定，并與財務加強工作聯系，做好工資發放工作。
（三）財務管理部門主要是側重資金的管理，嚴格執行薪酬政策，建立獨立的薪資管理財務科目，加強預算和正確反映使用情況
（四）企業總經理負責薪酬政策方案的審批，☆☆并對其實施予以督察。
（一）公平性的原則
不同職位的人員應獲得與其職位價值相當的薪酬；在相同的工作崗位上，只要作出相同的薪酬。
（二）認可性的原則
首先是要得到國家法律和政策的認可，也就是不能違背國家政策，凡是國家規定應給勞動都應有的保障，在薪酬中均應有體現。同時還應得到廣大員工的認可，這樣會起到更好的激勵作用。
（三）公正性的原則
薪酬管理方案是從各職位對企業的相對價值，工作表現和員工基本保障方面進行設計的。薪酬管理的基礎是職位評估結果，職位評估的核心是各職位對企業的貢獻的相對價值，因此員工的薪酬應與員工的貢獻緊密掛鉤，需要做好這方面的評價工作。
（四）適度性的原則
是指薪酬系統要有上限和下限，在一個適當的區間內運行。下線要使員工感到安全，保證基本的需求；上限應能對員工產生強烈的激勵作用。
（五）平衡性的原則
指薪酬系統的各個方面平衡，薪酬體系設計時要全面考慮，既要考慮到需要，又要考慮成本控制；既要注重直接薪酬與金錢薪酬，又不可忽視非直接薪酬與非金錢獎勵。
（一）薪酬總額釋義
薪酬總額是在企業和各子企業完全達到年度經營計劃和目標的基礎上的人力成本總各，也是企業年度人力成本控制的標準，是根據企業的經營發展戰略、年度目標、經營效益情況等因素綜合決定的。企業和子企業超額完成年度目標，所核發的超額績效工資另行規定。
（二）薪酬總額的構成
企業薪酬總額由以下六個部分構成
1、高層經理薪酬總額
2、總經理基金
3、預留薪酬
4、保險福利
5、特殊職位津貼
6、可支配薪酬總額
在以上薪酬總額的構成中前五項：高層經理總額、總經理基金、預留薪酬、保險福利、特殊職位津貼等，屬于專款專用， 不能夠挪作可支配薪酬總額
（三）高層經理薪酬總額
這是指實行年薪制的企業高層管理人員的年薪總額。他的薪酬將與企業年度的經營目標的實現情況直接掛鉤，根據企業目前政策。
（四）總經理基金
1、使用范圍
（1）對于做出特殊貢獻和實出貢獻人員獎勵；
（2）企業對外交誼的招待與禮品費用；
（3）根據行業（市場）薪酬水平，調節特殊職位薪酬水平。
2、總經理基金的確定
人力資源部在年度計劃中提出基金預算的建議，由企業決策層和人力資源部協商確定。目前暫按產品銷售額的1.5%提取
3、總經理基金的使用
企業總經理擁有該基金的使用決定權，部門經理和其他高層經理擁有建議權，基金的發放需在人力資源部備案。
（五）預留薪酬
1、使用范圍
依據企業年度人員需求計劃，為體年度招募員工預留薪酬總額
2、預留薪酬的確定
每財務年度開始，由企業人力資源部提交企業年度人力需求計劃，由企業決策層、人力資源部研究確定，并以些為依據，確定本年度的預留薪酬總額。
3、預留薪酬的使用
符合年度人員需求計劃的新招募人員，由所在部門部長提出薪酬建議，企業總經理決定。對于超計劃招募人員，在招募前應提交申請，總經理批示后，由人力資源部備案。
（六）保險福利
按照企業福利管理體系設計方案，企業福利使用范圍分為基礎福利、中級福利、高級福利三大類，保險福利分兩種情況，一是國家政策規定的部分，企業完全按規定執行，對于由企業自己掌握的保險福利，則按企業效益靈活掌握。核算保險福利總額應參照企業“福利管理體系設計方案”。
（七）特殊職位津貼
1、使用范圍
這是針對在工作職責、工作環境等方面有特殊要求的職位所給予的補貼。目前企業涉及到這方面的有以下職位：
（1）財務部門的出納員及營業部門的收銀員，因日常工作中出現差錯由自己負責，可每月補貼100元
（2）從事高溫、高空、危險、有毒、有害的崗位人員每月可補貼150-300元，具本由人力資源部核定。
（3）長期在外埠工作，應補充外埠與本地的薪酬平均水平的差距，每月補貼額應視不同地區由人力資源部核定。
（4）其他由于工作的原因使本人支出費用遠遠超出正常水平的，可由各部門主管申請，由人力資源部核定
2、在特殊津貼覆蓋的職位中，以下狀態的人員不享受特殊津貼：
（1）試用期內的人員
（2）各類休假期內的人員
（3）臨時抽調執行其他工作任務，離開原崗位人員。
（八）可支配薪酬總額
用于核發企業員工（不包括年薪制的高層人員）基本收入的薪酬總額，即員工的基本工資和達成目標的基礎績效工資的總額。
如何進行薪酬體系設計論文 薪酬體系設計的方法篇二
薪酬是員工因向所在的組織提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉化為貨幣的報酬。小編精心為你整理了企業薪酬體系設計方案，希望對你有所借鑒作用喲。
很榮幸給大家分享企業薪酬體系設計方案，對于企業的薪酬體系的設計方法很多，通常采取的方法是崗位薪酬體系設計的原理，也就是在做薪酬設計之前，對崗位體系進行規劃，在崗位梳理的基礎之上，再對崗位薪酬體系進行詳細地設計。
今天分享的內容分成兩個部分。第一部分給大家介紹些崗位管理規劃的一些知識。包括崗位價值評估和崗位序列劃分的一些原理，第二部分是薪酬方案設計的內容。包括如何對企業薪酬體系進行設計，即內部的分析和診斷。
還包括薪酬策略，針對公司內部薪酬的現狀，結合外部薪酬水平的情況等。基于內部薪酬體系策略再做薪酬結構設計，包括固定薪酬，浮動薪酬，其他薪酬等。一個完整的薪酬體系還包括相應的管理制度和流程。薪酬體系設計完之后，會涉及到新舊體系的套改。
對于薪酬方案的設計，我們遇到很多客戶，客戶的需求不同，但是我們經常遇到一種現狀是企業主有企業主的想法，hr的管理人員有他們的想法，那么對于薪酬體系的設計究竟有哪些創新的管理理念呢？我這里跟大家做一個分享。
總結我過去做過的涉及薪酬方案設計的咨詢項目，一些基于戰略和業務轉型發展的創新薪酬的管理理念，我把它總結為加減乘除。
加是什么呢？在薪酬中要做增量。哪些是增量呢？薪酬必須符合公司戰略的要求，也符合業務發展和轉型的要求，和公司的核心能力的打造結合在一起。大家可能會經常調侃，咨詢顧問一談就談戰略。但人力資源的出發點必須基于戰略和業務發展的。
如何關聯呢？舉個列子來講，我有一個客戶，他之前是做國內的消費品市場的，但是基于過去n多年的發展呢，國內的消費品市場競爭越來越激烈，現在國外市場，特別是東南亞一些區域的市場，潛力非常巨大，未來業務發展的方向和轉型的要求是開拓國際市場，既然開拓國際市場，相應的組織架構，包括所需人員的薪酬體系設計，就要著手準備。
這家企業薪酬體系的設計，是基于它的業務發展向國際化的轉型的需要來做出的，因此需要國際化的薪酬理念和國際化的薪酬體系設計。
第二個是減法，去掉負薪酬。什么是負薪酬？對于沒有預期效果的薪酬，對于激勵沒有意義的薪酬，包括不符合行業、企業特點的薪酬，只是增加了公司的薪酬成本而已，并沒有對于公司實際的業務發展，業績增長有實際性的幫助，這些是要去掉的。
舉個例子來講，我曾經在一家國有企業做薪酬體系設計，國有企業的弊端是有很多的，比方說，國企有很多負薪酬，如工齡工資，工齡工資其實不多，一年也就幾塊錢、十幾塊錢，二十塊錢，這類薪酬只是增加的薪酬成本，對于員工的激勵是沒有作用的。
后來我們給他調整了負薪酬，變更成五年長期貢獻獎，十年長期貢獻獎。十五年、二十年長期貢獻獎，獎勵什么呢？我們給他獎勵金磚，這是我們給企業的一些建議。激勵效果反而會增強。員工對于5、10、20塊錢甚至50塊錢的薪酬是沒有概念的也是沒有意義的。
第三個是讓薪酬產生乘數效應。我們經常會遇到組織協同的問題，部門之間經常配合不力。舉個例子來講，研發、銷售、和生產之間經常會打仗。這就要求在薪酬體系設計的時候就考慮到部門之間的協同。
怎么體現出來呢？包括從未來增量中拿出來的獎金，可能跟銷售的收入掛鉤，和研發的成果掛鉤，和生產的成本掛鉤，那么是基于把蛋糕做大，再分蛋糕的原理，拿到自己的收入，這樣對大家來說，意義比較大。
第四個是破除負面薪酬。比如：破壞組織氣氛的、團隊協作的，影響蛋糕做大的薪酬。舉個例子，可能對于某個部門，某一類人的薪酬體系，特殊津貼，福利是要去除的。因為這往往會對新員工產生的打擊是非常大的！
那么薪酬體系怎么設計？
在這里大家介紹的是崗位薪酬體系的設計的方法論，除了崗位薪酬體系設計也還有其他的薪酬體系設計，包括有些企業在做能力薪酬體系設計，還有創新的薪酬體系模式。有些企業在學海爾公司人單合一的薪酬模式。
不同企業的不同發展階段，采用的是適合自己企業發展特點的薪酬設計發展模式。時間有限，今天只給大家介紹崗位薪酬體系設計的模式，大家如果還有興趣，后面再跟大家分享其他的一些薪酬體系模式。
上面的ppt是我們做崗位薪酬設計的一個方法論。首先咨詢顧問會對企業的現狀做一個調研。基于戰略理解，對業務發展做一個梳理。在這個基礎上做相應的組織變革，包括組織架構設計，崗位職責的設計，崗位價值評估，這是崗位薪酬的前提和基礎。
我給大家介紹一下第一個部分，組織變革這塊，也就是崗位價值評估和崗位序列的劃分。
這里由于時間原因略過組織架構設計這部分。對于公司的組織架構設計的，又是另外一個課題，內容比較龐大，我們今天就不做分享了。在梳理在組織架構的基礎上，有正確的事，有正確的崗位去做，再去詳細制定設計崗位職責，崗位職責確定之后我們對崗位進行崗位價值的評估。
什么叫崗位價值的評估？崗位價值評估對薪酬有什么幫助的意義。把崗位形態做一個前后的對比，大家可以看ppt這張圖。在崗位形態評估之前，基于組織架構層級制的崗位架構排列順序，評估之后的所有崗位是基于崗位價值進行了分層分級的排列，這就突破了原有職務級別的這種層級模式，變成了以崗位價值的來進行排序的排列順序。
針對這些崗位的相對價值，對薪酬進行全面的梳理，基于外部市場水平，對現有的崗位的薪酬重新規劃。
崗位價值評估是這對于我們做薪酬的hr必須掌握的一門技術，今天可能沒有時間展開，給大家介紹一些方法。崗位價值評估對于hr來說是必須掌握的一門技術，方法很多，包括排序法，崗位分類方法，市場定價法。前三類分類方法是基于企業內部的工作經驗或者對崗位理解的深度要求是比較高的。另外一個結合企業內部的文化能夠簡單的方法能夠識別出來。
能夠讓大家信服的有前三個方法。后面兩種方法相對比較復雜。包括定制因素計分法和崗位因素計分法。定制因素計分法是咨詢顧問或者專業的hr，結合企業內部的崗位特點進行詳細設計的。
什么是定制因素？
舉個例子，我曾經做過的一家企業是建筑施工企業的，這種企業的特點一般是項目制業務，工程施工相對比較艱苦，出差，到邊遠地區或者荒蕪人員的地方工作。針對這樣的企業，崗位價值的定制因素可能就包括了工作環境條件因素等，對于互聯網企業或者是坐辦公室環境的因素來講就是不存在崗位工作環境的定制因素了。
標準因素是一些國際咨詢公司開發出來的、相對通用的，包括全行業通用的一些崗位價值評估的方法，比較知名的就是美世和海氏標準因素計算法，今天我介紹一下海氏評估的方法，這是經常會用到的。
上面ppt即為海氏評估法的方法論，海氏評估法看起來比較復雜，實際上理解起來相對比較簡單，適用于研發制造企業，高科技企業是比較適用的。因為對高技能水平和技能技巧占一定的比重，包括解決問題的能力，該方法突出這兩個因素的價值點。對于高科技企業來說我們建議采用海氏評估法。
在ppt圖的最上方的三個模塊，第一個是知識水平，技能技巧，第二個是解決問題的能力，第三個是承擔的職務責任，這三大要素是海氏評估法的三個維度。
知識水平和技能技巧又分為三個維度。包括專業知識技能、管理知識廣度、人際關系技能。
第二個解決問題的能力，解決問題會涉及到思考環境，思考環境的大小會影響到我們思考的難易度。承擔的職位責任包括行動自由度、影響范圍和財務責任三個方面，這三個子緯度構成了崗位的責任大小。
該海氏評估法是合益公司的知識產權，也是現在全行業通用的評估方法。可以從網上搜到大量的海氏評估法的量表資料去做一個學習，簡單說一下怎么計算。a代表知識水平和技能技巧，查量表后可以得到一個分數，解決問題b這個維度可以得到一個百分比，承擔的職務責任c會評估出一個分數。
崗位評估最終得分=知能得分a+知能得分a * 解決問題得分b+職責得分c。具體的海氏評估法的量表和培訓材料可以看下書籍學習下。
這里給大家講一個案例，華為的崗位評估價值的要素和權重，這是國際咨詢公司給華為公司專門定制的一套崗位價值評估，這個材料是多年前的。從哪幾個角度去評估的呢？包括對崗位的知識，對于知識的應用，占30%的權重。
崗位的責任對結果的影響占30%，解決問題以及創新能力占15%，溝通能力占15%。責任占10%，知識及應用占30%。
對華為的員工來講，他們的崗位價值評估的重點在于崗位的應負責任是什么，控制的資源是什么，產出是什么，以及這個崗位面對的客戶和環境的復雜性程度是怎樣，并參考承擔這個崗位的人需要什么樣的知識、技能和經驗等，這是華為做崗位價值評估的方法論。
給大家的借鑒是什么呢？大家可以結合自己企業的實際情況，在標準因素評估價值的基礎上，可以根據公司實際內部的需要，靈活的重新組合崗位價值評估要素，打造出適合自己企業的方法論。
崗位價值的評估要素非常重要，重要的不僅僅是評估崗位價值大小的一個量表，更主要的是它是評估的一個導向，職責導向，企業倡導什么，員工才會努力發展什么樣的技能。
在企業里做崗位價值評估的咨詢項目時，企業的老板或者管理人員會非常的開心，因為他們終于找到了一個科學的評價一些崗位價值大小的方法。這些方法在評估結束之后就會變成這些崗位員工努力提升崗位價值大小的牽引要素。
再來看一下崗位價值評估的過程，如ppt中示意圖，這個示意圖突破層級的模式。可能不同的副總他的崗位價值不同，不同部門間的經理崗位價值不一樣，甚至部門之間的職員崗位價值有高有低，該圖能非常直觀的告訴企業它的崗位價值進行重新的劃分。
在評崗位價值之前，很多人對崗位價值如何評估不清晰，甚至經常吵架的都有，我曾經在進行崗位價值評估的時候，財務部和人力資源部吵起來了。財務部說，公司的工資都是我們發的，人力資源說，我們的崗位價值高，因為全公司的人都是我們管的。
到底是哪個崗位價值高？
衡量的要素、標準、結果是怎樣的呢？通過崗位價值系統化的學習，大家就能掌握這個工具。
需要提及的是，對于崗位價值評估，可能組織起來是比較有難度。因為hr掌握崗位價值評估工具本身是有一定的難度的。當然通過學習是可以掌握的。
第二個難度是hr對這個崗位理解的深度。如果對于崗位的工作內容，工作環境，職責不了解，是很難的做出一個正確的崗位價值評估的。
第三個難點是崗位價值由誰評估？必須成立崗位價值評估小組，因為同一批人把公司所有崗位價值評估出來，評估尺度相對比較好掌握的，能保證這個崗位價值評估的尺度是一致的。對評估小組的組成是有講究的，最好包括幾類人員，公司的高層、業務部門的負責人，人力資源的專業人員。
這么多人對于崗位價值評估怎么進行？建議是崗位由高級別的職務評低級別的職務，不能評估平級崗位，也不能評高級別的崗位。
這是崗位價值評估的方法論。時間原因就介紹這些。對于崗位價值評估的學習，建議大家找相關資料書籍學習。
接下來談一下薪酬體系設計這部分的內容。對薪酬體系現狀需要先進行分析。就像醫生需要對病人先診斷其病因。
上面的ppt是在對某一客戶的薪酬模塊進行的體檢，從幾個維度評估，包括薪酬結構，固定薪酬，變動薪酬，薪酬管理機制，進行了系統的評估。相信很多企業都會遇到這些問題，比如說新老員工倒掛，部門崗位之間薪酬差距較大，績效資金發放不合理等，是很多企業共性問題。
值得關注的是，人工成本的預算管理，可能大家關注不多。在國有企業可能在爭取人工成本的預算，但國企更多地是為了爭取人工薪酬，而不是從機制出發。對于企業來講，更看重人均效益。人均收入與人均效益的對比，很多企業老板不愿意加工資，我們說服老板的理由是什么呢？
如果人均薪酬水平低于人均營業收入或人均利潤增長速度，則可以向公司申請加工資，其實對人工成本的增幅并不明顯。有些標桿企業很注重人均效益的概念。比如華為公司，對于下屬業務單元包括海外機構，就是控制薪酬總額，控制人均薪酬，通過這種方式來達到提升人均效率的目的。
對于公司薪酬策略的選擇是非常重要的，是做薪酬體系設計中重要的環節。薪酬策略有很多，比如合益的3p原理，美世的4p原理等。今天講的是結合過往的實踐，總結的薪酬策略和方法論。
對于一個企業的薪酬策略，一是從市場水平考慮，即外部競爭力；二是人均效益分析，這是內部效益的考量。從市場水平、人均效益、價值創造三個方面為企業制定科學的薪酬策略，確定公司薪酬較市場是領先的還是跟隨的還是落后的薪酬水平，這些都是薪酬策略的表現。
在薪酬水平部分，體現了外部競爭力，很多企業也很關注，特別到年底了，企業會根據薪酬水平在年底進行調整，hr需要對外部薪酬水平進行調研。
了解到外部市場水平是有方法的。市場水平分為幾個分位值，包括二十分位（較低水平），五十分位（中等水平），七十五分位為較高水平，九十分位為高端水平。比如華為公司，屬于九十水平，給應屆生薪酬水平較市場高。
從表中可以看到，中間第二條紅色的線代表企業目前薪酬水平，對于低于4級的崗位的薪酬水平低于市場50分位，對于4至7級的職位水平薪酬高于市場50分位，7級以上職位薪酬水平高于市場75分位。
這就是企業內部薪酬水平與外部市場對比的示意圖，通過該示意圖，可以看過不同崗位級別薪酬水平是否具有競爭力。對于企業來講，高于50分位或者高于75分位的，表明該崗位級別高于市場薪酬水平，具有一定競爭力。
再來看一下薪酬結構的設計，這也是薪酬體系設計的核心內容。原來很多企業很注重福利，未來的薪酬結構變化的趨勢是，如圖左，更強調重工資輕福利，更強調固定薪酬向浮動薪酬傾斜，比如同一崗位，固定工資相同，但由于業績不同，會導致最終的總收入不同。再一個是更強調短期激勵與長期激勵相結合。
很多員工找工作更愿意與公司長期激勵如股權相掛鉤，可以有效地保留人才。再一個就是專項激勵，比如研發新產品，新項目，包括管理創新獎，流程改進獎，質量獎等，是企業采取專項激勵的一種模式。從整體上來講，未來的薪酬結構中浮動薪酬與長效薪酬會加強。
基于這些趨勢，建議企業的薪酬結構根據企業的實際情況，設置相應的比例。
還有一個設計的原則是，職務級別越高，崗位價值越高的，其浮動薪酬比例越大，對于級別越低崗位價值越低的，其固定薪酬比例越大。對于高管來說，其浮動薪酬占比高達50%，中層管理人員可能達到固：浮為6：4，對于普通職員說，辦公室人員有8：2或9：1，營銷人員可能是7：3或者6：4。
按照不同的崗位價值，固定薪酬與浮動薪酬有相應的設計原理。這個原理就是承擔結果責任越大的，浮動薪酬比例越高，對過程負責任的崗位，固定薪酬越高。
目前比較流行薪酬設計方法是寬帶薪酬設計方法。所謂的寬帶，是指劃分為若干個等級，有最低值，最高值，中點值，對于劃分的等級數量，不同企業也不一相同。曾經有企業做過5等的，還有企業做過21等的，無論是多少等，常識是單數數量，因為中間有一個中間值，兩邊相對平衡。
中點值怎樣設置的呢？
中點值是基于外部薪酬水平取的值，比方說，a類的崗位取市場的50分位，則可以將市場的50分位值作為a類的中點值。再比如說f類崗位，取市場水平的75分位，則將市場的75分位的值作為f類崗位的中點值。
中點值設計出來之后，可以采取上浮和下滔百分比等比來設置最高值和最低值，比如說中點值假設為10000，最高值要上浮百分之三十，則最高值設置為13000，同樣，也可以設置出最低值。以此類推，將a、b、c、d、e、f幾個崗位中點值根據外部市場水平對標確定好之后，采取等比或等差的方式，來取得最高值和最低值，這樣，一個崗位的寬帶就繪制出來了。
由于時間關系，就不再詳細分解薪級表的設計，薪級表的設計也是技術活，設計出來之后會涉及到薪酬的動態管理，即調整工資。薪酬的變動需要與薪酬策略結合起來體現。
比如說，崗位價值如何體現？
崗位變動則薪酬就要發生相應變化，薪酬也會根據績效得分進行調整，這些都是薪酬調整的依據。還有一些其他薪酬晉升的依據，比如基于能力提升的薪酬調整。還有一種是結合外部市場水平進行的普調，比如外部市場薪酬水平提升了，則會在薪級表中調整中位值，相應的薪酬會進行普調。
當然這個普調一般企業是很少采用的，一是企業薪酬支付能力有限，更多的有限資源需要用在核心崗位上，核心崗位是崗位價值評估出來的，是績效評估結果體現出來的。
接下來講一下薪酬的套改。所謂薪酬套改，是指新舊薪酬體系的切換，將員工原有的薪酬切換到新的薪酬體系中來。如圖，是套改的示意圖。原有的崗位薪酬排列是無序的，新的薪酬體系設計了相應的崗位價值區間，薪酬等級，結合新的崗位層級進行切換就位。
就位的時候方法比較多，其中一個方法是就近就高原則。比如說，原有薪酬為10000元，設計出的五級二檔薪酬為12000，比12000少的是98000，則采取就近就高原則，則將10000元直接升為12000，這就是就近就高原則。
就近就高套改之后，對于個別員工需要調薪的，建議大家謹慎選擇，不患寡而患不均，針對個別人調整，可能會使其他人有意見。如果非要進行個別高薪，建議結合員工績效，任職資格等條件進行調整。
如上面ppt中，有一個紅點和綠點。紅點表示原有薪酬水平較高，在就近就高套檔時，發現高于薪酬設置的崗位，這就是紅點。綠點表示原有薪酬套到新的薪級表中套不進去，比原有最低薪酬還要低，這就是綠點。
出現紅綠點之后，有相應的解決辦法。對于超出最大值的紅點，要判斷一下造成出現紅點的原因是什么，可能有一些歷史原因。舉個例子，有家企業的司機薪酬達到15萬，套不到新的薪級表中來，這就是紅點。
解決的辦法一是凍結原有工資，不套入薪級表，根據績效表現是否達標，再決定是否套入。對于綠點，如果統一將原有薪酬調高至新的薪級表的最低值，可能對企業的成本來說有壓力，因此需要對公司的支付能力進行評估。
最有效的辦法是分步到位，根據勝任能力制定出相應考核指標，如果規定時間內達到考核指標，則可調至最低值，甚至高于最低值。
咨詢顧問在企業中處理紅點值和綠點值時真的是需要智慧的，因為觸動一個人的利益，我認為比觸動他的靈魂還要難。需要根據公司的實際情況，結合顧問的工作經驗，來進行針對化的設計。