激勵(lì)計(jì)劃方案大全（18篇）

在制定計(jì)劃書(shū)時(shí)，我們需要考慮目標(biāo)的實(shí)際可行性和實(shí)現(xiàn)的方法。希望這些范文能夠?yàn)榇蠹姨峁┮恍┧悸泛蛥⒖?，助力于編?xiě)出優(yōu)秀的計(jì)劃書(shū)。

激勵(lì)計(jì)劃方案大全（18篇）篇一

到了飯點(diǎn)，不想aa制，也不想讓一個(gè)人請(qǐng)客，你會(huì)怎么做，才能皆大歡喜呢？喜歡斗地主的應(yīng)該都有過(guò)這樣的經(jīng)歷：下班了，幾個(gè)人玩幾把斗地主，飯錢(qián)很快就湊夠了。

為什么這樣的模式得到大家一致的認(rèn)可？這是對(duì)人心理的微妙把控，如同激勵(lì)一樣，說(shuō)到底是借力。失敗的領(lǐng)導(dǎo)者以一己之力解決問(wèn)題，成功的領(lǐng)導(dǎo)者用眾人之力解決問(wèn)題。

作為運(yùn)動(dòng)服裝代理企業(yè)，應(yīng)該是年輕人的天下，有著特有的朝氣，喜歡挑戰(zhàn)自我，勇于超越自我，這應(yīng)該是運(yùn)動(dòng)類(lèi)企業(yè)應(yīng)有的企業(yè)文化和工作氛圍。

業(yè)績(jī)pk做的好了，可以激發(fā)年輕人的好勝心，對(duì)公司營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)氛圍很有幫助，但如果流于形式，則會(huì)成為員工的包袱，不但影響公司業(yè)績(jī)還會(huì)影響人員的穩(wěn)定性。

pk是一個(gè)借力的過(guò)程，只有越來(lái)越多的人心甘情愿借力給你，你的業(yè)績(jī)才能增長(zhǎng)。pk看似是業(yè)績(jī)的競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)，pk的本質(zhì)就是pk出大家的野心、夢(mèng)想、欲望和狀態(tài)。這樣的隊(duì)伍才是一支虎狼之師。

如果公司以前沒(méi)有進(jìn)行過(guò)業(yè)績(jī)pk，前期可以先進(jìn)行試點(diǎn)，在部分人中進(jìn)行pk，pk需要注意以下幾點(diǎn)：

2、盡量選一些實(shí)力相當(dāng)?shù)膮^(qū)和業(yè)務(wù)員，要有足夠的懸念，才能吸引更多人參與；如果一邊倒的'pk，兩次以后，就沒(méi)人愿意參與了，保持微妙的平衡很重要。

3、pk金額設(shè)置要合理，如果是一般業(yè)務(wù)員，200左右的pk金額就可以了，多了就是一種負(fù)擔(dān)，主管可適當(dāng)高一些。

4、pk周期的把握，pk周期不易過(guò)長(zhǎng)，過(guò)長(zhǎng)則pk的激勵(lì)作用無(wú)法持續(xù)，周期也不易過(guò)短，太頻繁會(huì)消磨pk的激勵(lì)效果，適度pk方為上策。

5、pk必須有一個(gè)善于掌控現(xiàn)場(chǎng)氣氛和節(jié)奏的主持人，并將pk形成自己獨(dú)有的特色。記得以前我們會(huì)問(wèn)員工四個(gè)問(wèn)題：

你的夢(mèng)想是什么？

你現(xiàn)在離你的夢(mèng)想有多遠(yuǎn)？

為了夢(mèng)想你準(zhǔn)備努多大的力？

需要我們?yōu)槟闾峁┦裁矗?/p>

pk其實(shí)也是一個(gè)借花獻(xiàn)佛，這樣的事做一次兩次可以，但一直這樣顯然不會(huì)讓人接受。如何讓pk常態(tài)化呢。我們可以把pk看做一個(gè)目標(biāo)責(zé)任保證書(shū)，只是保證的對(duì)象從企業(yè)變成了pk的對(duì)手；pk獎(jiǎng)勵(lì)的兌現(xiàn)方由企業(yè)變成了失敗一方。

pk類(lèi)似于打牌，過(guò)一段時(shí)間大家會(huì)發(fā)現(xiàn)，pk來(lái)pk去，幾乎沒(méi)什么額外收入，這時(shí)候pk的熱度就會(huì)消退。因此，一味的借花獻(xiàn)佛并不可取，還是必須將pk與精神激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)想結(jié)合，將pk與獨(dú)有的企業(yè)文化相結(jié)合。如一句“我相信你能做到”比“你必須做到”多了信任在里面，讓員工能感受到被尊重，這樣才會(huì)產(chǎn)生高度的責(zé)任感、使命感。

pk的優(yōu)勢(shì)很明顯，營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)氛圍，帶動(dòng)整體業(yè)績(jī)發(fā)展，特別是將pk與一些精神激勵(lì)如優(yōu)秀員工股、最佳進(jìn)步獎(jiǎng)等相結(jié)合的時(shí)候，pk顯得更有權(quán)威性。這樣的結(jié)果是最理想的，不僅得到了物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)通過(guò)pk讓精神激勵(lì)顯得更容易得到大家認(rèn)可。

pk的局限性在于，無(wú)法更大范圍的推廣，想象一下，千人pk會(huì)是一個(gè)什么場(chǎng)面，是壯觀還是混亂？一般百人以?xún)?nèi)的團(tuán)隊(duì)適合pk。另外，pk不適合很長(zhǎng)期的進(jìn)行，時(shí)間長(zhǎng)了，大家對(duì)各自的業(yè)務(wù)能力都有了比較明顯的了解，再pk就不那么積極，pk的作用也很有限了。

因此，想通過(guò)pk零成本激勵(lì)，短期效果應(yīng)該還算不錯(cuò)，但如果一味地依賴(lài)pk去激勵(lì)大家，最終將應(yīng)了。

激勵(lì)計(jì)劃方案大全（18篇）篇二

為了加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的文化建設(shè)，以及自由、開(kāi)放、創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)氛圍的形成，提高團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性和競(jìng)爭(zhēng)力，從而更客觀、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)成員工作的職責(zé)和任務(wù)的情況，特制定本制度。

本方案的最終目的是為了提高團(tuán)隊(duì)和每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

1、民主投票制度。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的成員單獨(dú)完成或合作完成一個(gè)項(xiàng)目?jī)?nèi)短期的任務(wù)或階段性項(xiàng)目時(shí)，由所有成員討論決定是否應(yīng)給與獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)金額的基數(shù)多少。具體實(shí)施方案如下：

團(tuán)隊(duì)成員總數(shù)，最低通過(guò)票數(shù)。

3，2。

4，3。

5，3。

6，4。

…，…。

即：是否獎(jiǎng)勵(lì)由團(tuán)隊(duì)所有成員中大多數(shù)成員同意即可通過(guò)。

獎(jiǎng)勵(lì)金額基數(shù)最低為100元，不設(shè)上限。具體的金額基數(shù)視該任務(wù)難度大小、時(shí)間長(zhǎng)短、完成度如何而定，也由成員提議、所有成員討論決定。

暫設(shè)5個(gè)級(jí)別的獎(jiǎng)金基數(shù)：a、100元；b、200元；c、300元；d、500元；e、其他金額基數(shù)，即特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，金額不定，獎(jiǎng)勵(lì)給做出突出貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)成員。

2、評(píng)分制度。

為做到獎(jiǎng)勵(lì)方案的開(kāi)放與公正，特決定選擇評(píng)分制度決定完成任務(wù)的實(shí)際嘉獎(jiǎng)金額。

具體方案如下：

實(shí)際獎(jiǎng)勵(lì)金額=獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)×獎(jiǎng)勵(lì)金額基數(shù)（獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)：0~1.5）。

實(shí)際獎(jiǎng)勵(lì)金額=（自評(píng)分?jǐn)?shù)×40%+團(tuán)隊(duì)評(píng)分×60%）×獎(jiǎng)勵(lì)金額基數(shù)。

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)包括完成度、完成時(shí)間長(zhǎng)短、是否按時(shí)完成、任務(wù)的難度等作為參考項(xiàng)目。分別由成員自評(píng)分?jǐn)?shù)，占40%；團(tuán)隊(duì)評(píng)分，占60%。最終得到一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)（系數(shù)范圍為0~1.5）。具體評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)有待討論制定。

激勵(lì)計(jì)劃方案大全（18篇）篇三

××銀行金融集團(tuán)是加拿大一家在眾多金融市場(chǎng)上領(lǐng)先的服務(wù)商，同時(shí)在36個(gè)國(guó)家中有業(yè)績(jī)良好的運(yùn)作?！痢零y行金融集團(tuán)公司由3個(gè)主要的業(yè)務(wù)種類(lèi)組成：個(gè)人及商業(yè)銀行、財(cái)產(chǎn)管理及投資銀行業(yè)務(wù)。公司為近1000萬(wàn)客戶(hù)提供產(chǎn)品和服務(wù)，在居民抵押貸款業(yè)務(wù)、消費(fèi)及商業(yè)貸款業(yè)務(wù)及個(gè)人存款業(yè)務(wù)上，市場(chǎng)份額領(lǐng)先?！痢零y行金融集團(tuán)是該國(guó)最大的貨幣資產(chǎn)管理者、第二大共同基金商。加拿大××銀行(rbc)的證券公司是該國(guó)最大、盈利最多的證券服務(wù)交易商之一?！痢零y行金融集團(tuán)的下屬公司××公司，是加拿大第二大經(jīng)紀(jì)代理行;rbc保險(xiǎn)公司是生命及傷殘保險(xiǎn)和旅行意外保險(xiǎn)的重要服務(wù)提供商。××銀行金融集團(tuán)有1400家分支機(jī)構(gòu)，有420xx臺(tái)自動(dòng)柜員機(jī)，570多臺(tái)自我服務(wù)賬戶(hù)更新設(shè)備及大約8400臺(tái)商品零售終端。有130萬(wàn)人使用××直通direct公司的電話(huà)銀行服務(wù)，該公司最近開(kāi)設(shè)了pc家庭計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)銀行業(yè)務(wù)。

××銀行金融集團(tuán)的愿望是成為全加拿大最大的金融服務(wù)供應(yīng)商，現(xiàn)有的58000名員工團(tuán)結(jié)一致地工作，表現(xiàn)比客戶(hù)和股東的預(yù)期還好。該公司工作重心是在各個(gè)業(yè)務(wù)方向上持續(xù)提高業(yè)績(jī)，為股東獲得持續(xù)良好的回報(bào)。為達(dá)到此目標(biāo)，銀行金融集團(tuán)的重點(diǎn)是使?fàn)I業(yè)收入增加，提高工作效率，保持合理的風(fēng)險(xiǎn)控制。

1997年，銀行引入了質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃，這是一項(xiàng)用途廣泛的激勵(lì)方案，目的是表彰員工為企業(yè)發(fā)展所做出的貢獻(xiàn)，并引導(dǎo)金融服務(wù)業(yè)的發(fā)展，該計(jì)劃是公司在北美地區(qū)首先推出的方案之一。質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃的主要目的在于強(qiáng)調(diào)員工對(duì)銀行戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計(jì)劃所做出的努力，并實(shí)實(shí)在在地獎(jiǎng)勵(lì)員工的貢獻(xiàn)，這種貢獻(xiàn)考慮了個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的努力。每一年，若銀行的工作達(dá)到了某種級(jí)別的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，就會(huì)設(shè)立一個(gè)基金來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)員工?；饚?kù)的`規(guī)模由銀行達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)的程度而定。

質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃方案有兩個(gè)主要的組成部分：××銀行金融集團(tuán)中的整體績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃由與自己年度業(yè)務(wù)計(jì)劃相關(guān)的業(yè)績(jī)及與對(duì)手比較的業(yè)績(jī)而定;個(gè)人的質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃報(bào)酬等級(jí)由決定業(yè)務(wù)單價(jià)為關(guān)鍵指標(biāo)相對(duì)應(yīng)的個(gè)人業(yè)績(jī)決定。

1.整體質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃的業(yè)績(jī)。

(1)與年度業(yè)務(wù)相比較的業(yè)績(jī)：

與年度業(yè)務(wù)相比較的業(yè)績(jī)是質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃模型的基石。每個(gè)財(cái)政年度開(kāi)始時(shí)，以銀行金融集團(tuán)為股權(quán)回報(bào)率及營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)兩個(gè)指標(biāo)確定目標(biāo)。每個(gè)季度，每個(gè)員工會(huì)得到一張質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃記分卡，以銀行金融集團(tuán)公司把這些指標(biāo)上的最新的業(yè)績(jī)告訴大家。股權(quán)回報(bào)率和營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)這兩個(gè)指標(biāo)加在一起得出與計(jì)劃相比較的業(yè)績(jī)。

(2)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較的業(yè)績(jī)：

若以銀行金融集團(tuán)要取得成功，就必須密切關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況。當(dāng)顧客與××銀行金融集團(tuán)打交道時(shí)，他們通常根據(jù)從其他地方得來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，有自己對(duì)服務(wù)質(zhì)量的預(yù)期值。他們不只會(huì)與本條街的其他銀行作比較，他們還會(huì)與在市場(chǎng)上所能找到的高標(biāo)準(zhǔn)作比較。顧客比較銀行金融集團(tuán)及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因此××銀行金融集團(tuán)必須作同樣的比較。這些指標(biāo)分成三大類(lèi)：財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客滿(mǎn)意度指標(biāo)及員工責(zé)任感指標(biāo)。

(a)財(cái)務(wù)指標(biāo)：與加拿大其他5家銀行相比較，在股權(quán)回報(bào)率與營(yíng)業(yè)收人增長(zhǎng)方面的業(yè)績(jī)。

(b)顧客滿(mǎn)意度：由獨(dú)立調(diào)查機(jī)構(gòu)給出以銀行金融集團(tuán)與其他主要的加拿大金融機(jī)構(gòu)，包括信貸聯(lián)盟在內(nèi)的相對(duì)顧客滿(mǎn)意度調(diào)查結(jié)果。

(c)員工責(zé)任感：由獨(dú)立調(diào)查機(jī)構(gòu)給出以銀行金融集團(tuán)與北美地區(qū)其他卓越績(jī)效公司的員工責(zé)任感調(diào)查報(bào)告。

(3)整體業(yè)績(jī)：把相對(duì)于業(yè)務(wù)計(jì)劃和相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的績(jī)效作全盤(pán)考慮后，就可以計(jì)算出銀行整體質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃的業(yè)績(jī)。

2.員工個(gè)人的質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃報(bào)酬。

員工個(gè)人的質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃報(bào)酬取決于該銀行金融集團(tuán)業(yè)績(jī)、員工的報(bào)酬級(jí)別及個(gè)人的當(dāng)期表現(xiàn)。具體可以用以下公式計(jì)算。

s=a×b×c。

s：?jiǎn)T工個(gè)人質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃報(bào)酬。

a：銀行金融集團(tuán)業(yè)績(jī)――由財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)決定，若公司達(dá)到計(jì)劃，該數(shù)值就是100%，競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)良好可另加25%。

b：?jiǎn)T工的報(bào)酬級(jí)別(質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃目標(biāo))――若公司完成計(jì)劃，員工完成工作后達(dá)到的質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃目標(biāo)。

c：個(gè)人的當(dāng)期表現(xiàn)(個(gè)人業(yè)績(jī))――其數(shù)值從0到20xx之間，100%表示業(yè)績(jī)合格：你的上司在每一季度的業(yè)績(jī)研討會(huì)上應(yīng)該給你一個(gè)年終所能得到的績(jī)效數(shù)。

質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃報(bào)酬金額直接與個(gè)人是否完成年初設(shè)定的目標(biāo)有關(guān)。員工將清楚地知道所能得到的質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃報(bào)酬。××銀行金融集團(tuán)公司每個(gè)季度共同審核過(guò)去一個(gè)季度的業(yè)績(jī)，通過(guò)在這個(gè)公式中插入合適的數(shù)值，員工在每年的任何時(shí)候均能計(jì)算出他們的質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃報(bào)酬。該方案與原來(lái)的方案相比提高不少，因?yàn)楝F(xiàn)在員工可以直觀地知道其個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)谫|(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃條件下所應(yīng)獲取的報(bào)酬。

比如說(shuō)，一個(gè)客戶(hù)服務(wù)代表的個(gè)人業(yè)績(jī)是130%，質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃公式計(jì)算如下：

3.在退休金中加入質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃報(bào)酬。

隨著浮動(dòng)工資越來(lái)越成為總報(bào)酬中重要的組成部分，××銀行金融集團(tuán)公司認(rèn)為有必要把質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃計(jì)算到員工養(yǎng)老金中去。在以前，只有基本工資才會(huì)換算為相應(yīng)的養(yǎng)老金部分，現(xiàn)在把質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃計(jì)入到基本工資中去換算出養(yǎng)老退休金收入。所有加人養(yǎng)老金計(jì)劃的成員將自動(dòng)收到一份養(yǎng)老金，匆需考慮為企業(yè)做出多大貢獻(xiàn)，因此所有員工只要加入了質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃就能從中獲益?！痢零y行金融集團(tuán)是加拿大第一家引人如此創(chuàng)新的報(bào)酬制度的銀行。

4.質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施效果。

由于以下原因，包括：努力工作、外部良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，××銀行金融集團(tuán)在1998年創(chuàng)造了非常好的業(yè)績(jī)，打破了以往激勵(lì)計(jì)劃方案的報(bào)酬記錄?！痢零y行金融集團(tuán)公司在股權(quán)回報(bào)率和員工給予方面名列三甲之中;營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)量是歷史上最高的，客戶(hù)滿(mǎn)意度得分和前些年建立的基準(zhǔn)持平;在1998年，××銀行金融集團(tuán)公司計(jì)算質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃的業(yè)績(jī)是152%。這些強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)兌現(xiàn)了公司對(duì)股東和顧客創(chuàng)造價(jià)值的承諾，××銀行金融集團(tuán)公司對(duì)成功的關(guān)鍵因素――員工予以重大的獎(jiǎng)勵(lì)。

××銀行集團(tuán)制定的質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃是個(gè)不錯(cuò)的方案。該方案制定了3個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)：

股權(quán)回報(bào)率――它決定著質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃基金的發(fā)放總額;。

營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)指標(biāo)――能與××銀行金融集團(tuán)的戰(zhàn)略重點(diǎn)相適應(yīng);。

第3個(gè)指標(biāo)――與對(duì)手相比的績(jī)效。因?yàn)榧幽么蟮慕鹑诜?wù)領(lǐng)域處于高度競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)之中，若只有內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)衡量指標(biāo)已沒(méi)有任何實(shí)際意義s財(cái)務(wù)、顧客滿(mǎn)意度、員工奉獻(xiàn)精神等相對(duì)于績(jī)效將給股東、顧客及員工帶來(lái)更大的價(jià)值。衡量員工的獻(xiàn)身精神、顧客滿(mǎn)意度及財(cái)務(wù)績(jī)效的優(yōu)勢(shì)在于：

(a)員工的高度責(zé)任感會(huì)直接轉(zhuǎn)化為顧客滿(mǎn)意度的提高。

(b)對(duì)服務(wù)滿(mǎn)意的顧客能與他們做更多的生意，同時(shí)還能吸引其他顧客。

(c)與現(xiàn)有顧客做更多的生意及吸引新客戶(hù)就能提高財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。

(d)良好的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)可以使公司再投資于新技術(shù)、新服務(wù)、新工作領(lǐng)域，擁有更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)及更好的工作環(huán)境。

(e)那些有能力給顧客提供最好服務(wù)的員工及對(duì)工作滿(mǎn)意的員工有很高的責(zé)任。

激勵(lì)計(jì)劃方案大全（18篇）篇四

為了體現(xiàn)“xxxxxxxxx”的公司理念，建立科學(xué)的企業(yè)管理機(jī)制，有效激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)熱情，不斷提升企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，經(jīng)公司股東會(huì)研究決定，現(xiàn)對(duì)公司創(chuàng)業(yè)伙伴進(jìn)行干股激勵(lì)與期權(quán)計(jì)劃，并以此作為今后行權(quán)的合法書(shū)面依據(jù)。

1、公司贈(zèng)送xxxxxxx萬(wàn)元分紅股權(quán)作為激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，以此獲得每年公司年稅后利潤(rùn)（不含政府補(bǔ)貼和關(guān)聯(lián)公司轉(zhuǎn)移利潤(rùn)）的分紅收益，自xxxxx年xxx月xxx日起至公司股份制改造完成日為截止日。原則上干股激勵(lì)部分收益累積后作為今后個(gè)人入股資金，暫時(shí)不進(jìn)行現(xiàn)金分配，在期權(quán)行權(quán)時(shí)一次性以稅后現(xiàn)金分紅形式進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)股份，多退少補(bǔ)。

2、公司授予個(gè)人干股，在未行權(quán)前股權(quán)仍屬原股東所有，授予對(duì)象只享有干股分紅的收益權(quán)本次確定期權(quán)計(jì)劃的期權(quán)數(shù)量為xxxxxx萬(wàn)股，每股為人民幣一元整。

1、干股分紅按照公司的實(shí)際稅后利潤(rùn)，公司財(cái)務(wù)必須嚴(yán)格按照財(cái)務(wù)制度，向管理層透明與公開(kāi)，并指定主要管理人員參與監(jiān)督。每年稅后利潤(rùn)暫以年度審計(jì)報(bào)告為準(zhǔn)，最終確認(rèn)在公司股份制改造時(shí)以會(huì)計(jì)師事務(wù)所最終審計(jì)報(bào)告為準(zhǔn)。

2、期權(quán)行權(quán)在公司改制時(shí)進(jìn)行，并一次性行權(quán)，如放棄行權(quán)，公司按其所持干股的累積分紅按稅后的現(xiàn)金分紅形式支付其本人。

4、入股人必須是其本人，同時(shí)必須符合公司以下相關(guān)要求；

5、期權(quán)轉(zhuǎn)股手續(xù)與股票流通按照上市公司的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。如有上市需要，公司進(jìn)行股份制改造時(shí)的增資或引入戰(zhàn)略投資者，則公司在保證其本人現(xiàn)有期權(quán)數(shù)量的基礎(chǔ)上，有權(quán)對(duì)公司股權(quán)進(jìn)行重組，以便保證公司的順利上市。

2、本方案只作為公司內(nèi)部人員的首次激勵(lì)計(jì)劃；

3、授予對(duì)象必須是本公司正式員工，必須遵守國(guó)家法律、法規(guī)與公司制度，同時(shí)愿意接受本方案有關(guān)規(guī)定。

1、承諾絕對(duì)不直接或間接擁有管理、經(jīng)營(yíng)、控制與本公司所從事業(yè)務(wù)相類(lèi)似或相競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)。

2、保證有關(guān)投入公司的資產(chǎn)（包括技術(shù)等無(wú)形資產(chǎn)）不存在任何類(lèi)型或性質(zhì)的抵押、質(zhì)押、債務(wù)或其它形式的第三方權(quán)利。

3、保證不存在任何未經(jīng)披露與任何第三方合作投資情形，也未為投資之目的充當(dāng)任何第三方受托人或代理人。

4、為確保公司上市后的持續(xù)經(jīng)營(yíng)，本人保證在公司上市的3年內(nèi)不離職，并保證在離職后xxxxx年內(nèi)不從事與本人在科博達(dá)工作期間完全相同的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，無(wú)論何時(shí)也不泄露原掌握的'商業(yè)秘密。

5、本人同意無(wú)論何種原因在公司上市前離職，離職前所持的干股激勵(lì)收益根據(jù)賬面實(shí)際金額，按照稅后現(xiàn)金分紅形式支付給其本人，原授予的干股激勵(lì)由于本人離職自動(dòng)終止，期權(quán)計(jì)劃同時(shí)取消。

6、如果在公司上市后未到公司規(guī)定服務(wù)期限內(nèi)離職，本人同意按照（上市收益按三年平攤）的原則，將所持的股權(quán)收益按照上市前雙方約定的有關(guān)規(guī)定退還未服務(wù)年限的收益。

7、在公司上市前如有違法行為被公司開(kāi)除，本人承諾放棄公司給予的所有干股激勵(lì)所產(chǎn)生的一切收益。

8、在公司上市后如有違法行為被公司開(kāi)除，本人同意按照上述第六條雙方約定的（退還未服務(wù)年限的收益）規(guī)定處理。

9、任職期間，本人保證維護(hù)企業(yè)正當(dāng)權(quán)益，如存在職務(wù)侵占、受賄、從事與本企業(yè)（包括分支機(jī)構(gòu)）經(jīng)營(yíng)范圍相同的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、泄露商業(yè)秘密的行為的，本人愿意支付十倍于實(shí)際損失的違約金，同時(shí)愿意接受公司對(duì)于本人的行政處罰甚至開(kāi)除處理。

10、本人保證所持干股激勵(lì)與期權(quán)不存在出售、相互或向第三方轉(zhuǎn)讓、對(duì)外擔(dān)保、質(zhì)押或設(shè)置其它第三方權(quán)利等行為，否則，本人愿意由公司無(wú)條件無(wú)償收回。本人保證不向第三方透露公司對(duì)本人激勵(lì)的任何情況。

1、期權(quán)完成行權(quán)后，按照上市公司法有關(guān)規(guī)定，其以實(shí)際出資享受相應(yīng)表決權(quán)和收益權(quán)。其他相關(guān)權(quán)益，由《公司章程》具體規(guī)定。

2、公司根據(jù)其投資企業(yè)實(shí)際盈利情況確定分紅，若公司分紅用于轉(zhuǎn)增資本，視同其實(shí)際出資，其相關(guān)稅費(fèi)由股東自己承擔(dān)。

3、今后如因上市股權(quán)增發(fā)需要，公司有權(quán)對(duì)股權(quán)進(jìn)行整合，具體股權(quán)整合方案屆時(shí)協(xié)商確定。

出現(xiàn)下列情形之一，即喪失股權(quán)行權(quán)資格：

1、因辭職、辭退、解雇、退休、離職等原因與公司解除勞動(dòng)協(xié)議關(guān)系的；

2、喪失勞動(dòng)能力或民事行為能力或者死亡的；

3、刑事犯罪被追究刑事責(zé)任的；

4、執(zhí)行職務(wù)時(shí)，存在違反《公司法》或者《xxxx公司章程》，損害公司利益的行為；

5、執(zhí)行職務(wù)時(shí)的錯(cuò)誤行為，致使公司利益受到重大損失的；

7、不符合本方案約定的考核標(biāo)準(zhǔn)或者存在其他重大違反公司規(guī)章制度的行為。

股權(quán)激勵(lì)方案因經(jīng)營(yíng)環(huán)境及外部條件發(fā)生重大變化時(shí)，可由薪酬與考核委員會(huì)提議變更激勵(lì)約束條件甚至終止該方案，并報(bào)xxxxxxxx批準(zhǔn)。

本方案由薪酬與考核委員會(huì)負(fù)責(zé)解釋?zhuān)怨緓xxxxxxxx通過(guò)后從xxxxxxx年xxxx月xxxx日開(kāi)始實(shí)施。

激勵(lì)計(jì)劃方案大全（18篇）篇五

激勵(lì)計(jì)劃方案大全（18篇）篇六

為了提升6月份整體銷(xiāo)售目標(biāo)，充分調(diào)動(dòng)與激發(fā)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的積極性與突破性，現(xiàn)作出調(diào)整銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)工作態(tài)度、工作心態(tài)的措施，現(xiàn)以營(yíng)銷(xiāo)中心兩位負(fù)責(zé)人為表率，劃分兩個(gè)市場(chǎng)各自分配團(tuán)隊(duì)人員進(jìn)行為期一月的突擊營(yíng)銷(xiāo)，具體方案如下：

一、羅總負(fù)責(zé)陜西市場(chǎng)。

二、潘總負(fù)責(zé)山西市場(chǎng)（運(yùn)城客戶(hù)除外）。

1、銷(xiāo)售業(yè)績(jī)完成目標(biāo)的%。

2、銷(xiāo)售利潤(rùn)完成目標(biāo)的%。

1、兩位負(fù)責(zé)人工資抽出元作為考核工資。

2、未完成銷(xiāo)售目標(biāo)、銷(xiāo)售利潤(rùn)或兩組對(duì)比失敗的一組扣除考核工資。

3、完成銷(xiāo)售目標(biāo)及銷(xiāo)售利潤(rùn)的除考核工資全額發(fā)放外，公司另拿出現(xiàn)金作為激勵(lì)。

4、如兩組均未達(dá)到銷(xiāo)售業(yè)績(jī)、利潤(rùn)目標(biāo)要求的，則取銷(xiāo)售業(yè)績(jī)、利潤(rùn)目標(biāo)高的一組執(zhí)行第三項(xiàng)規(guī)定。

5、如兩組均達(dá)到銷(xiāo)售業(yè)績(jī)、利潤(rùn)目標(biāo)要求的，則取銷(xiāo)售業(yè)績(jī)、利潤(rùn)目標(biāo)高的一組執(zhí)行第三項(xiàng)規(guī)定。

6、如兩隊(duì)均未達(dá)到銷(xiāo)售目標(biāo)及銷(xiāo)售利潤(rùn)的%，均不發(fā)放考核工資。

7、兩位負(fù)責(zé)人針對(duì)所負(fù)責(zé)市場(chǎng)選派區(qū)域業(yè)務(wù)人員親自帶隊(duì)進(jìn)行。

激勵(lì)計(jì)劃方案大全（18篇）篇七

零售業(yè)和餐飲業(yè)的興衰成敗很大程度上取決于它的客戶(hù)服務(wù)水平，而這些企業(yè)的服務(wù)員收入?yún)s是最低的，流動(dòng)性也最大。許多以服務(wù)為主的企業(yè)都以削減員工的福利待遇來(lái)壓縮經(jīng)營(yíng)成本，以謀求短期的利潤(rùn)，而這無(wú)疑會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部凝聚力的下降，人員的流動(dòng)，從而伴隨的是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的下降，從長(zhǎng)期來(lái)講，這會(huì)嚴(yán)重影響到企業(yè)的品牌聲譽(yù)。

星巴克意識(shí)到員工在品牌傳播中的重要性，它認(rèn)為，星巴克的成功主要是依靠顧客在店內(nèi)有非常良好的消費(fèi)體驗(yàn)，而這意味著店員必須非常熟悉公司的所有產(chǎn)品，并能夠熱誠(chéng)地向顧客傳遞公司的咖啡文化，并且有足夠的技能和個(gè)性提供一致的令人愉快的服務(wù)。因此，增進(jìn)管理層和雇員之間的信任關(guān)系，以吸引和激勵(lì)那些努力工作并有優(yōu)秀績(jī)效表現(xiàn)的員工顯的尤為重要。

為此，星巴克開(kāi)創(chuàng)了自己的品牌管理方法，將本來(lái)用于廣告的支出用于員工的福利和培訓(xùn)。并于1988年下半年實(shí)施了為臨時(shí)工提供完善的醫(yī)療保健的政策。該政策規(guī)定所有每周工作20個(gè)小時(shí)以上的兼職雇員都有權(quán)利享有和全職員工一樣的商業(yè)保險(xiǎn)，與此同時(shí)每位員工可獲得由星巴克提供75％的醫(yī)療費(fèi)用。隨著該項(xiàng)福利的發(fā)展，公司所提供的醫(yī)療費(fèi)用范疇也不斷增加，覆蓋了預(yù)防性醫(yī)療、健康咨詢(xún)，牙齒、眼睛、精神治療等各個(gè)醫(yī)療保健領(lǐng)域。實(shí)際上，由于星巴克的員工大都比較年輕，身體也都比較健康，公司在這項(xiàng)醫(yī)療保險(xiǎn)上的實(shí)際支出并不高，但這份投資，很快得到了巨大的回報(bào)。星巴克吸引了好的員工，并使他們留得更長(zhǎng)久。

對(duì)于一個(gè)企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，激勵(lì)制度是多樣的，而各種激勵(lì)制度間存在著有機(jī)聯(lián)系，因此應(yīng)靈活運(yùn)用各種激勵(lì)方式，形成合理化組合顯得尤為重要，而星巴克正是意識(shí)到了這一點(diǎn)。在星巴克公司，員工不叫“員工”，而是被稱(chēng)作“合伙人”。這不是一種文字游戲，而是有著實(shí)在、實(shí)惠而又豐富多彩的股票期權(quán)計(jì)劃為支撐的戰(zhàn)略安排。在這種安排之下，每一個(gè)員工都有機(jī)會(huì)成為星巴克的股東，因此被稱(chēng)為“合伙人”。

股票投資計(jì)劃。星巴克在為所有的員工提供工資福利制度的基礎(chǔ)上，更進(jìn)一步開(kāi)始股權(quán)認(rèn)購(gòu)計(jì)劃，使每個(gè)員工都持股，都成為公司的合伙人，以將每個(gè)員工與公司的總體業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)。根據(jù)這個(gè)計(jì)劃，在每個(gè)申購(gòu)季開(kāi)始之前，凡是被星巴克連續(xù)雇傭90天以上，且每周的工作時(shí)間不少于20小時(shí)的員工，都有機(jī)會(huì)以抵扣部分薪水的方式或折扣價(jià)格購(gòu)買(mǎi)公司的股票。在申購(gòu)即將開(kāi)始前，公司會(huì)將申購(gòu)資料郵寄到雇員家里，每個(gè)員工的申購(gòu)資金限額為其基礎(chǔ)薪酬的1%—10%。而在每個(gè)季度結(jié)束后，公司會(huì)選擇一個(gè)較低的星巴克股票公開(kāi)市場(chǎng)價(jià)格，將員工所抵扣的工資以低于市場(chǎng)價(jià)15%的折扣購(gòu)買(mǎi)，即以“八五折”的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)。

咖啡豆期權(quán)計(jì)劃。在股票期權(quán)計(jì)劃的基礎(chǔ)上，星巴克公司有進(jìn)一步推出了咖啡豆期權(quán)計(jì)劃。而該計(jì)劃與之前的股票投資計(jì)劃相比，賦予了更多員工購(gòu)買(mǎi)并擁有星巴克股票的權(quán)利，目的是使員工充分分享公司的經(jīng)營(yíng)成果。該計(jì)劃規(guī)定自每年4月1日起至財(cái)政年度結(jié)束，或者自每個(gè)財(cái)政年度開(kāi)始至次年的3月31日，或者自4月1日開(kāi)始至該計(jì)劃當(dāng)年被正式執(zhí)行之前，連續(xù)被星巴克雇傭且被支付了不少于500個(gè)小時(shí)的工資的員工，都有權(quán)利享受該計(jì)劃。主管及以上職位的人員不參加“咖啡豆”期權(quán)計(jì)劃，但可以參加專(zhuān)門(mén)針對(duì)“關(guān)鍵員工”的股票期權(quán)計(jì)劃。

股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。在綜合考慮公司年度業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上，公司董事會(huì)每年會(huì)考慮給予符合條件的人員一定的股票期權(quán)作為獎(jiǎng)勵(lì)。員工個(gè)人應(yīng)獲得的股票期權(quán)數(shù)量由以下三個(gè)主要因素決定：當(dāng)年（財(cái)政年度）的經(jīng)營(yíng)狀況及收益率；個(gè)人在該財(cái)政年度的基礎(chǔ)薪酬；股票的預(yù)購(gòu)價(jià)格或公司允諾的價(jià)格。公司的股票期權(quán)待權(quán)期為5年，任何滿(mǎn)足條件的合伙人都可按照股票購(gòu)買(mǎi)計(jì)劃購(gòu)買(mǎi)股票，合伙人購(gòu)買(mǎi)股票時(shí)可以通過(guò)薪水折扣獲得15%的優(yōu)惠，這樣只要股票上漲，股票期權(quán)就越來(lái)越值錢(qián)。

隨著國(guó)際市場(chǎng)的不斷發(fā)展和完善，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已逐漸演化成人才層面的競(jìng)爭(zhēng)，有效利用人才、留住人才、激勵(lì)人才是使企業(yè)能在長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展中勝出的關(guān)鍵因素，而星巴克正是抓住了這一點(diǎn)，通過(guò)有效的獎(jiǎng)勵(lì)政策，創(chuàng)造環(huán)境鼓勵(lì)員工們自強(qiáng)、交流和合作。

餐飲業(yè)本是一個(gè)人員流失率很高的一個(gè)行業(yè)，而星巴克卻通過(guò)福利制度，促使員工愿意留下。并且，通過(guò)全面的福利保障，讓員工喜歡星巴克，同時(shí)在服務(wù)的過(guò)程中的精神面貌得到了很大的改變，更加盡心盡責(zé)，提高服務(wù)質(zhì)量。星巴克的福利投資很快就取得了巨大的回報(bào)，為星巴克的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)穩(wěn)定的基礎(chǔ)。

薪酬分配的原則就是要將企業(yè)的效益與個(gè)人的效益緊密結(jié)合在一起，因此在制度設(shè)計(jì)時(shí)，就必須要注意其內(nèi)外結(jié)合，做到崗酬契合，績(jī)效與薪資符合，體現(xiàn)努力創(chuàng)造績(jī)效才會(huì)拿到更多的報(bào)酬的真理。如：星巴克在豐富的股票期權(quán)計(jì)劃方面，則既是對(duì)員工基礎(chǔ)薪酬的有益補(bǔ)充，是對(duì)長(zhǎng)期為公司服務(wù)并做出相應(yīng)成績(jī)的員工的獎(jiǎng)勵(lì)，又巧妙地將員工的利益和企業(yè)的利益結(jié)合在了一起，充分發(fā)揮了員工激勵(lì)組合效用。星巴克這種通過(guò)主動(dòng)與員工建立“利益共同體”的方式，讓員工從工作中得到樂(lè)趣，形成職工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，并進(jìn)一步滿(mǎn)足其自我實(shí)現(xiàn)的需要。

激勵(lì)計(jì)劃方案大全（18篇）篇八

激勵(lì)計(jì)劃方案大全（18篇）篇九

1.店里兩個(gè)月總業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)額：

保底業(yè)績(jī)：60萬(wàn)目標(biāo)業(yè)績(jī)：80萬(wàn)超標(biāo)業(yè)績(jī)：100萬(wàn)

[/b]

累計(jì)兩個(gè)月內(nèi)總業(yè)績(jī)pk，店與店之間pk,店內(nèi)每個(gè)員工都要參加，店pk時(shí)根據(jù)不同職位的員工向公司預(yù)付pk金額。兩家店如果都完成保底業(yè)績(jī)，公司pk金額退還一半。如果有一方未完成保底業(yè)績(jī)并將pk的全部金額給到達(dá)成業(yè)績(jī)的店。如果雙方都完成保底業(yè)績(jī)以上，凡是贏了的店可得到輸了店的一半pk金費(fèi)。

店長(zhǎng)預(yù)付：300

顧問(wèn)主管和技術(shù)主管各預(yù)付:200

美容顧問(wèn)預(yù)付：100

美容師和行政等人員各50

輸了的店在員工大會(huì)上，店長(zhǎng)給贏了的店送獎(jiǎng)杯。給贏了的店長(zhǎng)鞠躬，也可以讓輸了店的全體員工做體力處罰。

2、a店顧問(wèn)與b店顧問(wèn)pk,業(yè)績(jī)指標(biāo)根據(jù)顧問(wèn)能力的設(shè)定。

a顧問(wèn)與b顧問(wèn)pk

保底業(yè)績(jī)：12萬(wàn)

目標(biāo)業(yè)績(jī)：16萬(wàn)

超標(biāo)業(yè)績(jī)：20萬(wàn)

如果兩個(gè)顧問(wèn)都未完成保底業(yè)績(jī)，雙方都要給公司100元，如果完成目標(biāo)業(yè)績(jī)公司獎(jiǎng)勵(lì)100元，如果完成超標(biāo)業(yè)績(jī)公司獎(jiǎng)勵(lì)20xx。如果兩人pk時(shí)。輸了的顧問(wèn)在員工大會(huì)上給贏了的顧問(wèn)送鮮花。并給贏了顧問(wèn)鞠躬。

1.每個(gè)店或顧問(wèn)個(gè)人，店長(zhǎng)個(gè)人都可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績(jī)，店里的押寶金額全店人員平攤。顧問(wèn)，店長(zhǎng)自己?jiǎn)为?dú)壓。店里押寶金額分為：1000，1500，20xx顧問(wèn)或店主押寶金額分為：

20xx，300元，500元。將壓寶的錢(qián)交到公司，如果輸了錢(qián)就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒(méi)有達(dá)成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的.錢(qián)退還。如果完成所壓的任務(wù)返還押寶的錢(qián)，同時(shí)還給予補(bǔ)償錢(qián)。

2.店內(nèi)全體員工一起壓寶任務(wù)返獎(jiǎng)金

a.保底任務(wù)：壓1000元，還500元。

b.目標(biāo)任務(wù)：壓1500元，還1000元。

c.超標(biāo)任務(wù)：壓20xx元，還20xx元。

3.顧問(wèn)與店長(zhǎng)分別押寶返獎(jiǎng)金：

a.保底任務(wù)：壓20xx，返100元。

b.目標(biāo)任務(wù)：壓300元，返20xx。

c.超標(biāo)任務(wù)：壓500元，返500元。

保底任務(wù)：完成5人做檢測(cè)，每一個(gè)獎(jiǎng)50元，共獎(jiǎng)金250元

目標(biāo)任務(wù)：完成10人做檢測(cè)，每一個(gè)獎(jiǎng)100元，共獎(jiǎng)金1000元

超標(biāo)任務(wù)：完成15人做檢測(cè)，每一個(gè)獎(jiǎng)300元，共獎(jiǎng)金4500元

a組五人:

b組五人：

保底任務(wù)：25人檢測(cè)

目標(biāo)任務(wù)：50人檢測(cè)

超標(biāo)任務(wù)：100人檢測(cè)

每個(gè)小組由主管帶一個(gè)組，與另外一個(gè)組pk。如果小組沒(méi)有完成保底任務(wù)，要向另外一組捐款20xx。同時(shí)由輸了一方的組長(zhǎng)給贏了一方的組長(zhǎng)獻(xiàn)鮮花和送獎(jiǎng)杯。如果贏了的小組達(dá)到目標(biāo)任務(wù)公司額外獎(jiǎng)勵(lì)小組100元。如達(dá)到超標(biāo)任務(wù)公司獎(jiǎng)勵(lì)20xx。

1.每個(gè)小組可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績(jī)，壓寶金額分別為

20xx，300元，500元。將壓寶的錢(qián)交到公司，如果輸了錢(qián)就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒(méi)有達(dá)成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的錢(qián)退還。如果完成所壓的任務(wù)返還押寶的錢(qián)，同時(shí)還給予補(bǔ)償錢(qián)。

2.壓寶任務(wù)返獎(jiǎng)金

d.保底任務(wù)：壓20xx，還100元。

e.目標(biāo)任務(wù)：壓300元，還300元。

f.超標(biāo)任務(wù)：壓500元，還600元。

激勵(lì)計(jì)劃方案大全（18篇）篇十

股權(quán)激勵(lì)能夠幫助公司吸引人才，促進(jìn)員工的生產(chǎn)積極性，從而壯大公司的實(shí)力。股權(quán)激勵(lì)需要進(jìn)行方案設(shè)計(jì)，然后由全體員工進(jìn)行遵守。那么，股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)(范文)是怎樣的呢?今天，華律網(wǎng)小編整理了以下內(nèi)容為您答疑解惑，希望對(duì)您有所幫助。

為了體現(xiàn)xx的公司理念，建立科學(xué)的企業(yè)管理機(jī)制，有效激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)熱情，不斷提升企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，經(jīng)公司股東會(huì)研究決定，現(xiàn)對(duì)公司創(chuàng)業(yè)伙伴xxx進(jìn)行干股激勵(lì)與期權(quán)計(jì)劃，并以此作為今后行權(quán)的合法書(shū)面依據(jù)。

一、干股的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)與期權(quán)的授權(quán)計(jì)劃。

1、公司贈(zèng)送xxxx萬(wàn)元分紅股權(quán)作為激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，xxx以此獲得每年公司年稅后利潤(rùn)(不含政府補(bǔ)貼和關(guān)聯(lián)公司轉(zhuǎn)移利潤(rùn))的分紅收益，自xx年xx月xx日起至公司股份制改造完成日為截止日。原則上干股激勵(lì)部分收益累積后作為今后個(gè)人入股資金，暫時(shí)不進(jìn)行現(xiàn)金分配，在期權(quán)行權(quán)時(shí)一次性以稅后現(xiàn)金分紅形式進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)股份，多退少補(bǔ)。

2、公司授予個(gè)人干股，在未行權(quán)前股權(quán)仍屬原股東所有，授予對(duì)象只享有干股分紅的收益權(quán)本次確定期權(quán)計(jì)劃的期權(quán)數(shù)量為xxx萬(wàn)股，每股為人民幣一元整。

二、干股的激勵(lì)核算辦法與期權(quán)的行權(quán)方式。

1、干股分紅按照公司的實(shí)際稅后利潤(rùn)，公司財(cái)務(wù)必須嚴(yán)格按照財(cái)務(wù)制度，向管理層透明與公開(kāi)，并指定主要管理人員參與監(jiān)督。每年稅后利潤(rùn)暫以年度審計(jì)報(bào)告為準(zhǔn)，最終確認(rèn)在公司股份制改造時(shí)以會(huì)計(jì)師事務(wù)所最終審計(jì)報(bào)告為準(zhǔn)。

2、期權(quán)行權(quán)在公司改制時(shí)進(jìn)行，并一次性行權(quán)，如放棄行權(quán)，公司按其所持干股的累積分紅按稅后的現(xiàn)金分紅形式支付其本人。

4、入股人必須是其本人，同時(shí)必須符合公司以下相關(guān)要求;。

5、期權(quán)轉(zhuǎn)股手續(xù)與股票流通按照上市公司的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。如有上市需要，公司進(jìn)行股份制改造時(shí)的增資或引入戰(zhàn)略投資者，則公司在保證其本人現(xiàn)有期權(quán)數(shù)量的基礎(chǔ)上，有權(quán)對(duì)公司股權(quán)進(jìn)行重組，以便保證公司的順利上市。

三、授予對(duì)象及條件。

2、本方案只作為公司內(nèi)部人員的首次激勵(lì)計(jì)劃。

四、基于干股激勵(lì)與期權(quán)計(jì)劃的性質(zhì)，受益員工必須承諾并保證：

1、承諾絕對(duì)不直接或間接擁有管理、經(jīng)營(yíng)、控制與本公司所從事業(yè)務(wù)相類(lèi)似或相競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)。

2、保證有關(guān)投入公司的資產(chǎn)(包括技術(shù)等無(wú)形資產(chǎn))不存在任何類(lèi)型或性質(zhì)的抵押、質(zhì)押、債務(wù)或其它形式的第三方權(quán)利。

3、保證不存在任何未經(jīng)披露與任何第三方合作投資情形，也未為投資之目的充當(dāng)任何第三方受托人或代理人。

4、為確保公司上市后的持續(xù)經(jīng)營(yíng)，本人保證在公司上市的3年內(nèi)不離職，并保證在離職后3年內(nèi)不從事與本人在科博達(dá)工作期間完全相同的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，無(wú)論何時(shí)也不泄露原掌握的商業(yè)秘密。

5、本人同意無(wú)論何種原因在公司上市前離職，離職前所持的干股激勵(lì)收益根據(jù)賬面實(shí)際金額，按照稅后現(xiàn)金分紅形式支付給其本人，原授予的干股激勵(lì)由于本人離職自動(dòng)終止，期權(quán)計(jì)劃同時(shí)取消。

8、在公司上市后如有違法行為被公司開(kāi)除，本人同意按照上述第六條雙方約定的(退還未服務(wù)年限的收益)規(guī)定處理。

10、本人保證所持干股激勵(lì)與期權(quán)不存在出售、相互或向第三方轉(zhuǎn)讓、對(duì)外擔(dān)保、質(zhì)押或設(shè)置其它第三方權(quán)利等行為，否則，本人愿意由公司無(wú)條件無(wú)償收回。

本人保證不向第三方透露公司對(duì)本人激勵(lì)的任何情況。

五、股東權(quán)益。

2、公司根據(jù)其投資企業(yè)實(shí)際盈利情況確定分紅，若公司分紅用于轉(zhuǎn)增資本，視同其實(shí)際出資，其相關(guān)稅費(fèi)由股東自己承擔(dān)。

3、今后如因上市股權(quán)增發(fā)需要，公司有權(quán)對(duì)股權(quán)進(jìn)行整合，具體股權(quán)整合方案屆時(shí)協(xié)商確定。

六、違約責(zé)任。

任何一方不得違反本協(xié)議，否則必須承擔(dān)由此造成其它方損失。若因一方違反協(xié)議導(dǎo)致本協(xié)議無(wú)法履行，其他方有權(quán)終止本協(xié)議。

七、不可抗力。

因不能預(yù)見(jiàn)且發(fā)生后果不能防止或不可避免不可抗力，造成一方使本協(xié)議不能履行或不能完全履行時(shí)，可以免于承擔(dān)其他方損失賠償責(zé)任。但遇有不可抗力一方，應(yīng)立即書(shū)面通知其他方，并出示有效證明文件。

八、其他。

1、本協(xié)議變更、修改或補(bǔ)充，必須由各方共同協(xié)商一致并簽訂補(bǔ)充協(xié)議。

是企業(yè)為了激勵(lì)和留住核心人才，而推行的一種長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。有條件的給予激勵(lì)對(duì)象部分股東權(quán)益，使其與企業(yè)結(jié)成利益共同體，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)。

激勵(lì)計(jì)劃方案大全（18篇）篇十一

股權(quán)激勵(lì)對(duì)于企業(yè)改善其治理結(jié)構(gòu)，提高自身管理效率，降低其代理成本，增強(qiáng)凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力可以起到非常積極的作用。作為一種有效的長(zhǎng)期激勵(lì)方法，股權(quán)激勵(lì)對(duì)于上市公司的薪酬制度的改善，推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。本文主要探索我國(guó)上市公司股權(quán)激勵(lì)方案存在的問(wèn)題，分析我國(guó)上市公司股權(quán)激勵(lì)現(xiàn)狀，為怎樣解決面臨的問(wèn)題提出建議措施。

隨著經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，企業(yè)所有者與經(jīng)營(yíng)者的矛盾不斷涌現(xiàn)，對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)管激勵(lì)問(wèn)題也越來(lái)越引起所有者的重視。很多企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)內(nèi)部人控制和道德風(fēng)險(xiǎn)的問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)者的代理控制偏離所有者的目標(biāo)，造成企業(yè)資產(chǎn)流失、效率低下等問(wèn)題。如何解決兩者的矛盾，使其目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)，是所有企業(yè)必須解決的問(wèn)題。本文旨在分析我國(guó)上市公司股權(quán)激勵(lì)方案在設(shè)計(jì)與實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題，為其提出解決措施：一方面為我國(guó)政府管理機(jī)構(gòu)提供決策依據(jù)，規(guī)范和引導(dǎo)上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì);另一方面為準(zhǔn)備實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的上市公司提供借鑒，有助于和指引其根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)合適的激勵(lì)方案。

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，越來(lái)越多的國(guó)際化人才把中國(guó)作為其發(fā)展的平臺(tái)，但是根據(jù)我國(guó)法律規(guī)定，外籍人士不能在a股開(kāi)戶(hù)，這就限制了上市公司對(duì)上述人員進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。

股權(quán)激勵(lì)額度設(shè)置的比例對(duì)于股權(quán)激勵(lì)實(shí)施的效果有著較大的影響，據(jù)實(shí)證研究激勵(lì)效果最好的比例為5%左右，偏離此比例較多，就會(huì)出現(xiàn)激勵(lì)不足或過(guò)度。股權(quán)激勵(lì)不足或過(guò)度對(duì)實(shí)施效果都會(huì)有不利影響，部分上市公司在確定方案時(shí)對(duì)此兩種影響因素未充分考慮。

3、行權(quán)條件設(shè)置不完善。

績(jī)效考核指標(biāo)通常包含財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)一般采用凈利潤(rùn)或增加值，有些公司采用扣除非經(jīng)常損益后的指標(biāo);非財(cái)務(wù)指標(biāo)一般包括市值指標(biāo)和公司治理指標(biāo)。目前我國(guó)上市公司股權(quán)激勵(lì)行權(quán)條件以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，存在激勵(lì)條件設(shè)置過(guò)低與只看重短期財(cái)務(wù)指標(biāo)不考慮公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的現(xiàn)象。

4、激勵(lì)股份授予過(guò)于集中。

目前我國(guó)股權(quán)激勵(lì)授予方式多以一次授予為主，問(wèn)題是實(shí)施股權(quán)激勵(lì)方案的公司只能在股價(jià)波動(dòng)中鎖定一個(gè)授予價(jià)格，此種方式既無(wú)法應(yīng)對(duì)市場(chǎng)對(duì)股價(jià)的影響，又可能會(huì)導(dǎo)致長(zhǎng)期激勵(lì)效果不足。

5、違規(guī)行權(quán)。

有些公司為了達(dá)到行權(quán)條件，在有效期內(nèi)做虛假財(cái)務(wù)信息或其他違規(guī)行為，通過(guò)操縱會(huì)計(jì)利潤(rùn)來(lái)達(dá)到行權(quán)的條件，謀取不當(dāng)利益。在日常監(jiān)督中，存在一定的滯后性，發(fā)現(xiàn)虛假財(cái)務(wù)信息或違規(guī)行為時(shí)已經(jīng)行權(quán)，公司可能就是利用“時(shí)間差”來(lái)行權(quán)。

6、激勵(lì)對(duì)象稅賦高。

我國(guó)現(xiàn)在的股票期權(quán)薪酬按工資、薪金所得繳納個(gè)人所得稅，并且是按行權(quán)日二級(jí)市場(chǎng)的股價(jià)和行權(quán)價(jià)的差額來(lái)計(jì)算，稅率最高可達(dá)45%，稅收負(fù)擔(dān)較重。

在西方國(guó)家，股權(quán)激勵(lì)一般有三種主要形式：股票期權(quán)、員工持股計(jì)劃和管理層收購(gòu)。股票期權(quán)又包括法定股票期權(quán)、股票增值權(quán)、激勵(lì)性股票期權(quán)、限制性股票期權(quán)和可轉(zhuǎn)讓股票期權(quán)等多種形式。我國(guó)證監(jiān)會(huì)頒布的股權(quán)激勵(lì)管理辦法中，僅重點(diǎn)對(duì)限制性股票和股票期權(quán)這兩種較為成熟的激勵(lì)工具作了規(guī)定，由于這兩種激勵(lì)形式成為目前我國(guó)上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)方案的主要激勵(lì)形式。隨著我國(guó)股權(quán)激勵(lì)需求的多樣化和不斷完善的相關(guān)法規(guī)，建議豐富股權(quán)激勵(lì)形式在我國(guó)推廣使用。

在西方發(fā)達(dá)國(guó)家的公司中，股權(quán)激勵(lì)最初的激勵(lì)對(duì)象主要是公司經(jīng)理即管理層，后逐步擴(kuò)展到公司的骨干技術(shù)人員，再后來(lái)發(fā)展到外部管理人員如董事、關(guān)聯(lián)公司員工，最后擴(kuò)展到重要的客戶(hù)單位等;而我國(guó)目前對(duì)于股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象主要是上市公司的董事（不包括獨(dú)立董事）、高級(jí)管理人員以及公司核心技術(shù)和業(yè)務(wù)人員，范圍仍較狹窄，建議擴(kuò)大激勵(lì)范圍和對(duì)象。

西方發(fā)達(dá)國(guó)家股權(quán)激勵(lì)的額度是由企業(yè)的薪酬委員會(huì)自行決定的，而我國(guó)目前由證監(jiān)會(huì)會(huì)、國(guó)資委對(duì)股權(quán)激勵(lì)額度的最高上限進(jìn)行規(guī)定，激勵(lì)額度不能超過(guò)發(fā)行股票總數(shù)的10%。隨著市場(chǎng)機(jī)制有效性的不斷提升、機(jī)構(gòu)投資者的大力發(fā)展、上市公司治理狀況的改善以及上市公司自治機(jī)制的完善，建議逐步放開(kāi)股權(quán)激勵(lì)額度的限制，讓上市公司自主決策。

4、設(shè)置恰當(dāng)?shù)目?jī)效指標(biāo)。

股權(quán)激勵(lì)的績(jī)效考核一定要與目標(biāo)管理緊密結(jié)合。畢竟股權(quán)激勵(lì)只是一個(gè)手段，完成公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展才是目的。如果不能實(shí)現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施與公司價(jià)值的增值同步，再好的激勵(lì)方案也不可能產(chǎn)生令人滿(mǎn)意的激勵(lì)效果。對(duì)于股權(quán)激勵(lì)指標(biāo)選取而言，在發(fā)達(dá)國(guó)家也經(jīng)歷了從股票價(jià)格到每股收益，再到權(quán)益回報(bào)率、經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加值等過(guò)程。上市公司在激勵(lì)指標(biāo)的選取上應(yīng)考慮所在行業(yè)和公司的實(shí)際情況，考慮業(yè)績(jī)和公司的價(jià)值等綜合因素，使得激勵(lì)指標(biāo)的選取更為客觀合理，根據(jù)各公司所處的不同行業(yè)、公司具體特性呈現(xiàn)多樣化的特點(diǎn)，這也是我國(guó)上市公司股權(quán)激勵(lì)績(jī)效指標(biāo)選擇上的發(fā)展趨勢(shì)。

5、改善我國(guó)資本市場(chǎng)的弱效率。

股權(quán)激勵(lì)是一個(gè)能促進(jìn)被激勵(lì)對(duì)象更好地為企業(yè)、為股東服務(wù)，能減少代理成本，能將其個(gè)人發(fā)展與企業(yè)的生存、發(fā)展緊密結(jié)合在一起的機(jī)制。但是這種有效的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制需要具備下面的條件：公司的股價(jià)能夠真正反映公司的經(jīng)營(yíng)狀況，且與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)緊密聯(lián)系。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)需要一個(gè)良好的市場(chǎng)環(huán)境，即要有一個(gè)高度有效、結(jié)構(gòu)合理的股票市場(chǎng)為基礎(chǔ)，股權(quán)激勵(lì)才能發(fā)揮作用，這個(gè)市場(chǎng)存在缺陷或者不存在，都會(huì)影響甚至阻礙股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)效力。因此，我國(guó)在加快經(jīng)濟(jì)改革步伐的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)按市場(chǎng)規(guī)律辦事，減少不必要的行政干預(yù);制定市場(chǎng)規(guī)則，明確市場(chǎng)主體的行為規(guī)范，對(duì)惡意炒作行為加強(qiáng)監(jiān)管和懲罰，引導(dǎo)投資者樹(shù)立正確的投資理念。

6、解決稅收障礙。

國(guó)外股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施往往有稅收方面的優(yōu)惠，而我國(guó)目前對(duì)于股票的交易行為一般征收證券交易印花稅之外，還對(duì)個(gè)人的激勵(lì)所得、紅利所得等征收個(gè)人所得稅，對(duì)由于行使股票認(rèn)股權(quán)取得的價(jià)差收益也要視同工資性收入征稅。這些規(guī)定在無(wú)形中加大了上市公司的負(fù)擔(dān)，減少了激勵(lì)對(duì)象的收益，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看不利于股權(quán)激勵(lì)在我國(guó)的實(shí)施和發(fā)展。因此解決高稅率，降低被激勵(lì)對(duì)象的稅收應(yīng)列入考慮范疇內(nèi)。

7、增加激勵(lì)股份的授予次數(shù)。

多次授予是一種較為合理的激勵(lì)方式，能夠給予上市公司和激勵(lì)對(duì)象一定時(shí)間和空間的選擇機(jī)會(huì)，能夠有效降低股權(quán)激勵(lì)的風(fēng)險(xiǎn)及提高長(zhǎng)期激勵(lì)效果。為了實(shí)現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)的長(zhǎng)效性，減少市場(chǎng)對(duì)股價(jià)波動(dòng)而帶來(lái)的行權(quán)價(jià)格影響，應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)股權(quán)激勵(lì)的多次授予，且一次授予不宜過(guò)多。

綜上所述，針對(duì)我國(guó)上市公司股權(quán)激勵(lì)方案的問(wèn)題應(yīng)從股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)與實(shí)施兩個(gè)方面加以解決。相信隨著我國(guó)資本市場(chǎng)及公司治理結(jié)構(gòu)的逐步完善，股權(quán)激勵(lì)的廣泛應(yīng)用，其方案設(shè)計(jì)與實(shí)施將更加貼合公司需要，為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展起到積極作用。

激勵(lì)計(jì)劃方案大全（18篇）篇十二

公司引進(jìn)模擬股票期權(quán)制度，在于建立高級(jí)管理人員及技術(shù)人員的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，吸引優(yōu)秀人才，強(qiáng)化公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和凝聚力，依據(jù)《公司法》相關(guān)規(guī)定，指定本方案。

第二條實(shí)施模擬期權(quán)的原則。

2、本實(shí)施方案以激勵(lì)高管、高級(jí)技術(shù)人員為核心，突出人力資本的價(jià)值，對(duì)一般可替換人員一般不予授予。

第三條模擬股票期權(quán)的有關(guān)定義。

1、模擬股票期權(quán)：本方案中，模擬股票期權(quán)是指公司發(fā)起人股東將其持有的股份中的一定比例的股份，集合起來(lái)授權(quán)董事會(huì)管理，該比例的股份利潤(rùn)分配權(quán)由受益人享有，在一定年度內(nèi)用所分得的利潤(rùn)將配給的模擬期權(quán)股份行權(quán)為實(shí)股的過(guò)程。

2、模擬股票期權(quán)的受益人：滿(mǎn)足本方案的模擬期權(quán)授予條件，并經(jīng)公司董事會(huì)批準(zhǔn)獲得模擬期權(quán)的人，即模擬期權(quán)的受益人。

3、行權(quán)：是指模擬股票期權(quán)的持有人按本方案的有關(guān)規(guī)定，變更為公司股東的行為，行權(quán)將直接導(dǎo)致其權(quán)利的變更，即由享有利潤(rùn)分配權(quán)變更為享有公司法規(guī)定的股東的所有權(quán)利。

4、行權(quán)期：是指本方案規(guī)定，模擬股票期權(quán)的持有人將其持有的模擬期權(quán)變更為實(shí)質(zhì)意義上的股份的時(shí)間。

第四條模擬股票期權(quán)的股份來(lái)源。

模擬股票期權(quán)的來(lái)源為公司發(fā)起人股東提供。

第五條在模擬期權(quán)持有人行權(quán)之前，除利潤(rùn)分配權(quán)外的其他權(quán)利仍為發(fā)起人股東所享有；

第九條本方案確定的受益人范圍為：

1、

2、

3、

第十條模擬期權(quán)的授予數(shù)量。

1、本方案模擬期權(quán)的擬授予總量為：，即公司注冊(cè)資本的%；

第十一條模擬股票期權(quán)的授予期限。

本模擬股票期權(quán)的授予期限為六年，受益人每?jī)赡暌詡€(gè)人被授予模擬期權(quán)數(shù)量的三分之一進(jìn)行行權(quán)。

第十二條模擬股票期權(quán)的授予時(shí)機(jī)。

第十三條模擬股票期權(quán)的行權(quán)價(jià)格。

行權(quán)價(jià)格按受益人被授予模擬股票期權(quán)年度公司的相應(yīng)比例的凈資產(chǎn)價(jià)格計(jì)算，在受益人按本方案進(jìn)行行權(quán)時(shí)，行權(quán)價(jià)格保持不變。

第十四條模擬期權(quán)的行權(quán)方式。

1、本方案中，行權(quán)采用勻速行權(quán)的方式。受益人在被授予模擬股票期權(quán)后，享有該模擬期權(quán)的利潤(rùn)分配權(quán)，在每?jī)赡暌淮蔚男袡?quán)期，受益人用所分得的利潤(rùn)進(jìn)行行權(quán)，但受益人所分得的利潤(rùn)不直接分配給受益人，而是轉(zhuǎn)給提供模擬期權(quán)來(lái)源的原公司發(fā)起人股東，模擬期股轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)股，公司進(jìn)行相應(yīng)的工商登記變更。在進(jìn)行工商登記變更前，模擬期權(quán)持有人不享有除利潤(rùn)分配權(quán)外的其他權(quán)利。

5、公司應(yīng)保證按國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)的要求進(jìn)行利潤(rùn)分配，除按會(huì)計(jì)法等相關(guān)法律的規(guī)定繳納各項(xiàng)稅金、提取法定基金、費(fèi)用后，不得另行多提基金、費(fèi)用。

第十八條聘用期滿(mǎn)，模擬期權(quán)尚未行權(quán)部分可以繼續(xù)行權(quán)；

第十九條因嚴(yán)重失職等非正常原因而終止聘用關(guān)系，對(duì)尚未行權(quán)部分終止行權(quán)；

第二十條因違法犯罪被追究刑事責(zé)任的，對(duì)尚未行權(quán)部分終止行權(quán)；

第二十二條模擬股票期權(quán)的管理機(jī)構(gòu)。

公司董事會(huì)在獲得股東會(huì)的授權(quán)后，作為模擬股票期權(quán)的管理機(jī)構(gòu)。其管理工作包括向股東會(huì)報(bào)告模擬股票期權(quán)的執(zhí)行情況、與受益人簽訂授予模擬股票期權(quán)協(xié)議書(shū)、發(fā)出授予通知書(shū)、模擬股票期權(quán)調(diào)整通知書(shū)、模擬股票期權(quán)終止通知書(shū)、設(shè)立模擬股票期權(quán)的管理名冊(cè)、擬訂模擬期權(quán)的具體行權(quán)時(shí)間、對(duì)具體受益人的授予度等。

第二十三條本方案由公司董事會(huì)負(fù)責(zé)解釋。在第一個(gè)運(yùn)行周期結(jié)束后，由股東會(huì)決定是否延續(xù)執(zhí)行或修訂。

第二十四條本方案未盡事宜，由董事會(huì)制作補(bǔ)充方案，報(bào)股東會(huì)。

激勵(lì)計(jì)劃方案大全（18篇）篇十三

是指具有一定的工作經(jīng)驗(yàn)并取得一定的工作成績(jī)的應(yīng)聘者。這一群體具有不易改變的習(xí)慣、自我中心的影響和一定的工作價(jià)值等特性。他們?cè)贀駱I(yè)或基于良好的地理位置與工作條件；或基于良好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)與前景；或基于企業(yè)強(qiáng)大的生命力；或基于豐厚的薪酬福利待遇；或基于家庭的因素。與之對(duì)應(yīng)的在激勵(lì)上或提供便利的生活條件；或提供良好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，進(jìn)行工作設(shè)計(jì)；或提供較高的薪酬福利。這種再擇業(yè)的動(dòng)機(jī)是復(fù)雜的，不是單一的，因此獲取這樣的動(dòng)機(jī)至關(guān)重要。這就需要企業(yè)招聘者在面試過(guò)程中運(yùn)用各種方式獲取求職者的擇業(yè)動(dòng)機(jī)。

是指剛從學(xué)校畢業(yè)的應(yīng)聘者。這類(lèi)群體具有職業(yè)區(qū)空白、可塑性強(qiáng)、職業(yè)自我定位模糊、思維活躍、求知欲強(qiáng)、易于比較和表現(xiàn)等特性。從近幾年就業(yè)狀況調(diào)查來(lái)看，這類(lèi)群體在擇業(yè)時(shí)更看重的是良好的地理位置與工作條件、良好的資訊條件、較高的薪酬福利待遇和更好的培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)會(huì)。因此在經(jīng)過(guò)雙向選擇進(jìn)入企業(yè)之后，企業(yè)更應(yīng)根據(jù)各自的職業(yè)興趣與專(zhuān)業(yè)為其提供良好的發(fā)展、鍛煉機(jī)會(huì)和資訊獲取渠道。尤其重要的是鑒于其經(jīng)濟(jì)上的拮據(jù)，根據(jù)其業(yè)績(jī)提供其相對(duì)于市場(chǎng)中位甚至偏上的薪酬水平。正是因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)忽略了這一點(diǎn)，認(rèn)為“我的價(jià)位是最好的”，而導(dǎo)致了很多優(yōu)秀畢業(yè)生的流失。

是指直接在企業(yè)內(nèi)部崗位之間應(yīng)聘的員工群體。這一群體具有一定范圍的組織社會(huì)化，已經(jīng)接受了企業(yè)文化，但對(duì)于新崗位具有陌生性。對(duì)于這一群體的激勵(lì)更應(yīng)側(cè)重于根據(jù)業(yè)績(jī)的考核給予相應(yīng)的榮譽(yù)感、成就感與物質(zhì)激勵(lì)。

充分分析不同類(lèi)型新員工的入職動(dòng)機(jī)，采用差異化的激勵(lì)方式，在利用物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，充分發(fā)揮非物質(zhì)激勵(lì)的效應(yīng)，對(duì)提高整個(gè)新員工的價(jià)值效應(yīng)具有不可估量的作用。希望以上愚見(jiàn)，能對(duì)人力資源激勵(lì)實(shí)踐有所借鑒。

激勵(lì)計(jì)劃方案大全（18篇）篇十四

為提高公司的經(jīng)濟(jì)效益水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，吸引和保持一支高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理隊(duì)伍，創(chuàng)造一個(gè)激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作環(huán)境，倡導(dǎo)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的經(jīng)營(yíng)理念，提高自主管理水平，鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)管理者為公司長(zhǎng)期服務(wù)，并分享公司的發(fā)展成果，依據(jù)《中華人民共和國(guó)公司法》，并參照《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法（試行）》以及其他有關(guān)法律、行政法規(guī)的規(guī)定，特制定本激勵(lì)方案。

1、公開(kāi)、公平、公正原則。

2、激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制相結(jié)合原則。

3、存量配送，增量激勵(lì)的原則，即在公司資產(chǎn)保值增值的前提下，只有在凈資產(chǎn)增值的前提下，激勵(lì)股份才可提取獎(jiǎng)勵(lì)基金。

設(shè)立股權(quán)考核與管理委員會(huì)作為公司股權(quán)激勵(lì)方案的執(zhí)行與管理機(jī)構(gòu)，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，向董事會(huì)及股東全會(huì)匯報(bào)工作。

由公司提名與薪酬委員會(huì)根據(jù)以下標(biāo)準(zhǔn)在可選范圍內(nèi)確定具體人員名單，報(bào)經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)。

（一）確定標(biāo)準(zhǔn)：

1、在公司的歷史發(fā)展中作出過(guò)突出貢獻(xiàn)的人員；

2、公司未來(lái)發(fā)展亟需的人員；

3、年度工作表現(xiàn)突出的人員；

4、其他公司認(rèn)為必要的標(biāo)準(zhǔn)。

（二）激勵(lì)對(duì)象：

1、董事；

2、高級(jí)管理人員；

3、公司核心技術(shù)（業(yè)務(wù)）人員；

4、公司認(rèn)為應(yīng)當(dāng)激勵(lì)的其他員工。

（三）不得成為激勵(lì)對(duì)象的：

2、最近3年內(nèi)被證券交易所公開(kāi)譴責(zé)或宣布為不適當(dāng)人選的；

3、最近3年內(nèi)因重大違法違規(guī)行為被中國(guó)證監(jiān)會(huì)予以行政處罰的；

4、具有《中華人民共和國(guó)公司法》規(guī)定的不得擔(dān)任公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員情形的。

（一）股票期權(quán)。

1、股票期權(quán)是指上市公司授予激勵(lì)對(duì)象在未來(lái)一定期限內(nèi)以預(yù)先確定的價(jià)格和條件購(gòu)買(mǎi)本公司一定數(shù)量股份的權(quán)利。

激勵(lì)對(duì)象可以其獲授的股票期權(quán)在規(guī)定的期間內(nèi)以預(yù)先確定的價(jià)格和條件購(gòu)買(mǎi)上市公司一定數(shù)量的股份，也可以放棄該種權(quán)利。

股票期權(quán)授權(quán)日與獲授股票期權(quán)首次可以行權(quán)日之間的間隔不得少于1年。

3、定價(jià)。

上市公司在授予激勵(lì)對(duì)象股票期權(quán)時(shí)，應(yīng)當(dāng)確定行權(quán)價(jià)格或行權(quán)價(jià)格的確定方法。行權(quán)價(jià)格不應(yīng)低于下列價(jià)格較高者：

（1）股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案摘要公布前一個(gè)交易日的公司標(biāo)的股票收盤(pán)價(jià)；

（2）股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案摘要公布前30個(gè)交易日內(nèi)的公司標(biāo)的股票平均收盤(pán)價(jià)。

4、授予股權(quán)期權(quán)的限制。

上市公司在下列期間內(nèi)不得向激勵(lì)對(duì)象授予股票期權(quán)：

（1）定期報(bào)告公布前30日；

（2）重大交易或重大事項(xiàng)決定過(guò)程中至該事項(xiàng)公告后2個(gè)交易日；

（3）其他可能影響股價(jià)的重大事件發(fā)生之日起至公告后2個(gè)交易日。

（二）限制性股票。

1、限制性股票是指上市公司按照預(yù)先確定的條件授予激勵(lì)對(duì)象一定數(shù)量的本公司股票，激勵(lì)對(duì)象只有在工作年限或業(yè)績(jī)目標(biāo)符合股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃規(guī)定條件的，才可出售限制性股票并從中獲益。

2、定價(jià)。

如果標(biāo)的股票的來(lái)源是增量，即通過(guò)定向增發(fā)方式取得股票，其實(shí)質(zhì)屬于定向發(fā)行，則參照現(xiàn)行《上市公司證券發(fā)行管理辦法》中有關(guān)定向增發(fā)的定價(jià)原則和鎖定期要求確定價(jià)格和鎖定期，同時(shí)考慮股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)效應(yīng)。

（1）發(fā)行價(jià)格不低于定價(jià)基準(zhǔn)日前_____個(gè)交易日公司股票均價(jià)的_____%；

（2）自股票授予日起_____個(gè)月內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓?zhuān)?lì)對(duì)象為控股股東、實(shí)際控制人的，自股票授予日起_____個(gè)月內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓。

若低于上述標(biāo)準(zhǔn)，則需由公司在股權(quán)激勵(lì)草案中充分分析和披露其對(duì)股東權(quán)益的攤薄影響，提交董事會(huì)討論決定。

3、授予股票限制：

上市公司以股票市價(jià)為基準(zhǔn)確定限制性股票授予價(jià)格的，在下列期間內(nèi)不得向激勵(lì)對(duì)象授予股票：

（1）定期報(bào)告公布前_____日；

（2）重大交易或重大事項(xiàng)決定過(guò)程中至該事項(xiàng)公告后_____個(gè)交易日；

（3）其他可能影響股價(jià)的重大事件發(fā)生之日起至公告后_____個(gè)交易日。

（三）股票增值權(quán)。

是指公司授予激勵(lì)對(duì)象的一種權(quán)利，激勵(lì)對(duì)象可以在規(guī)定時(shí)間內(nèi)獲得規(guī)定數(shù)量及一定比例的股票股價(jià)上升帶來(lái)的收益，但不擁有這些股票的所有權(quán)、表決權(quán)、配股權(quán)，用于股票增資權(quán)者不參與公司分紅。

（四）經(jīng)營(yíng)者持股。

是指對(duì)管理層持有一定數(shù)量的本公司股票并進(jìn)行一定期限的鎖定。激勵(lì)對(duì)象在擁有公司股票后，成為自身經(jīng)營(yíng)企業(yè)的股東，與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享收益，擁有相應(yīng)的表決權(quán)和分配權(quán)，并承擔(dān)公司虧損和股票降價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)。

（五）員工持股計(jì)劃。

是指由公司內(nèi)部員工個(gè)人出資認(rèn)購(gòu)本公司部分股權(quán)，并委托公司進(jìn)行集中管理的產(chǎn)權(quán)組織形式。

（六）管理層收購(gòu)。

是指公司的管理者或經(jīng)理層（個(gè)人或集體）利用借貸所融資本購(gòu)買(mǎi)本公司的股份（或股權(quán)），從而改變公司所有者結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)持股經(jīng)營(yíng)。將激勵(lì)主體與客體合二為一，從而實(shí)現(xiàn)了被激勵(lì)者與企業(yè)利益、股東利益完整的統(tǒng)一。

（七）虛擬股權(quán)。

是指公司授予激勵(lì)對(duì)象一種虛擬的股票，激勵(lì)對(duì)象可以依據(jù)被授予“虛擬股票”的數(shù)量參與公司的分紅并享受股價(jià)升值收益，但不享有所有權(quán)、表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開(kāi)企業(yè)時(shí)自動(dòng)失效。

（八）業(yè)績(jī)股票。

根據(jù)激勵(lì)對(duì)象是能夠完成并達(dá)到了公司事先規(guī)定的業(yè)績(jī)指標(biāo)，由公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎(jiǎng)勵(lì)基金購(gòu)買(mǎi)公司股票。

（九）延期支付。

也稱(chēng)延期支付計(jì)劃，指公司將部分年度獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)收入按當(dāng)日公司股票市場(chǎng)價(jià)格折算成股票數(shù)量，存入公司為管理層人員單獨(dú)設(shè)立的延期支付賬戶(hù)。在一定期限后，再以公司股票行使或根據(jù)期滿(mǎn)時(shí)股票市值以現(xiàn)金方式支付給激勵(lì)對(duì)象。

（十）賬面價(jià)值增值權(quán)。

具體分為購(gòu)買(mǎi)型和虛擬型兩種。購(gòu)買(mǎi)型是指激勵(lì)對(duì)象在期初按每股凈資產(chǎn)值實(shí)際購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量的公司股份，在期末再按每股凈資產(chǎn)期末值回售公司。虛擬型是一種模擬認(rèn)購(gòu)權(quán)方式，指激勵(lì)對(duì)象在期初不需支出資金，公司授予激勵(lì)對(duì)象一定數(shù)量的名義股份，在期末根據(jù)公司每股凈資產(chǎn)的增量和名義股份的數(shù)量來(lái)計(jì)算激勵(lì)對(duì)象的收益，并據(jù)此向激勵(lì)對(duì)象支付現(xiàn)金。

1、本部分?jǐn)?shù)量由公司董事會(huì)擬定，如可由公司大股東劃撥或董事會(huì)決定的其他途徑（定向增發(fā)等）來(lái)選取股權(quán)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。

本方案獎(jiǎng)勵(lì)資金的提取以?xún)糍Y產(chǎn)增值率為指標(biāo)，在凈資產(chǎn)增值額中提取獎(jiǎng)勵(lì)資金，凈資產(chǎn)增值率計(jì)算公式為：

凈資產(chǎn)增值率=（期末凈資產(chǎn)-期初凈資產(chǎn)）/期初凈資產(chǎn)×100%。

以上公式中所有數(shù)據(jù)以經(jīng)過(guò)審計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表為準(zhǔn)。

1、獎(jiǎng)勵(lì)基金提取的底線(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)暫定為_(kāi)____，即當(dāng)年的凈資產(chǎn)增值率在_____或_____以下時(shí)，滾入下年度分配。

2、在此基礎(chǔ)上，凈資產(chǎn)增值率在_____以上的增值部分，按_____提取。

3、凈資產(chǎn)增值率在_____以上的增值部分提取額不足__________元的，當(dāng)年提取但不獎(jiǎng)勵(lì)，滾入下年度分配。

獎(jiǎng)勵(lì)基金轉(zhuǎn)換為獎(jiǎng)勵(lì)股份的指標(biāo)為經(jīng)審計(jì)的期末每股凈資產(chǎn)。

獎(jiǎng)勵(lì)股份總額=獎(jiǎng)勵(lì)基金總額/期末每股凈資產(chǎn)。

（一）對(duì)于一般的上市公司，存在下列情形之一的，不得實(shí)行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃：

2、最近一年內(nèi)因重大違法違規(guī)行為被中國(guó)證監(jiān)會(huì)予以行政處罰；

3、經(jīng)認(rèn)定的其他情形。

（二）對(duì)于激勵(lì)對(duì)象，存在以下任一情形，不得適用股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃：

1、近三年內(nèi)被交易所公開(kāi)譴責(zé)或宣布為不適當(dāng)人選的；

2、最近三年內(nèi)因重大違法違規(guī)行為被中國(guó)證監(jiān)會(huì)予以行政處罰的；

3、具有《公司法》規(guī)定的不得擔(dān)任公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員情形的；

4、公司董事局認(rèn)定其他嚴(yán)重違反公司有關(guān)規(guī)定的。

1、上市公司發(fā)生《上市公司信息披露管理辦法》第三十條規(guī)定的重大事件，應(yīng)當(dāng)履行信息披露義務(wù)，在履行信息披露義務(wù)期間及履行信息披露義務(wù)完畢后30日內(nèi)，不得推出股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案。

2、上市公司提出增發(fā)新股、資產(chǎn)注入、發(fā)行可轉(zhuǎn)債等重大事項(xiàng)動(dòng)議至上述事項(xiàng)實(shí)施完畢后30日內(nèi)，上市公司不得提出股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案。增發(fā)新股、發(fā)行可轉(zhuǎn)債實(shí)施完畢指所募集資金已經(jīng)到位；資產(chǎn)注入實(shí)施完畢指相關(guān)產(chǎn)權(quán)過(guò)戶(hù)手續(xù)辦理完畢。

3、公司披露股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案至股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃經(jīng)股東大會(huì)審議通過(guò)后30日內(nèi)，上市公司不得進(jìn)行增發(fā)新股、資產(chǎn)注入、發(fā)行可轉(zhuǎn)債等重大事項(xiàng)。

上市公司董事會(huì)審議通過(guò)撤銷(xiāo)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃決議或股東大會(huì)審議未通過(guò)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的，自決議公告之日起6個(gè)月內(nèi)，上市公司董事會(huì)不得再次審議和披露股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案。

激勵(lì)對(duì)象在獲得公司股份后，根據(jù)公司的服務(wù)年限來(lái)確定是由公司有償回購(gòu)、還是無(wú)償收回、或上市后賣(mài)出。

1、激勵(lì)對(duì)象因主動(dòng)離職或被解聘離開(kāi)公司的，可以繼續(xù)持有公司股份、亦可選擇不斷繼續(xù)持有公司股份；因犯非嚴(yán)重錯(cuò)誤而被解雇離開(kāi)公司的，必須按本《方案》規(guī)定，由公司回購(gòu)股份；因重大錯(cuò)誤導(dǎo)致企業(yè)嚴(yán)重受損、嚴(yán)重瀆職、觸犯國(guó)家刑法等，必須辭退并按本《方案》規(guī)定由公司收回股份。

2、如果激勵(lì)對(duì)象離開(kāi)公司，按本《方案》規(guī)定可繼續(xù)持有已行權(quán)的激勵(lì)股份的，按與公司有關(guān)協(xié)議及本《方案》規(guī)定執(zhí)行；未行權(quán)的部分自動(dòng)失效。

3、公司上市后已行權(quán)的激勵(lì)股份轉(zhuǎn)成可流通的股票。

回購(gòu)價(jià)格以上一年度經(jīng)審計(jì)的每股賬面凈資產(chǎn)為準(zhǔn)。

股權(quán)激勵(lì)方案實(shí)施時(shí)經(jīng)營(yíng)環(huán)境及外部條件發(fā)生重大變化時(shí)，可由薪酬與考核會(huì)議提出變更激勵(lì)約束條件甚至終止該方案，并報(bào)股東大會(huì)批準(zhǔn)。

可能的情況變化如下：

1、市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生不可預(yù)測(cè)的重大變化，嚴(yán)重影響公司經(jīng)營(yíng)；

2、因不可抗力對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生重大影響；

4、其他董事會(huì)認(rèn)為的重大變化。

本方案由公司負(fù)責(zé)擬訂、修改和解釋?zhuān)晒径聲?huì)、股東會(huì)審議通過(guò)后實(shí)施。

本方案由公司負(fù)責(zé)解釋、組織實(shí)施。

_________________公司。

_______年___月___日。

激勵(lì)計(jì)劃方案大全（18篇）篇十五

b公司是一家中日合資整車(chē)制造企業(yè)。企業(yè)致力于中方汽車(chē)品牌中高級(jí)商務(wù)用車(chē)及延伸商品事業(yè)的發(fā)展，同時(shí)作為日資某汽車(chē)品牌在中國(guó)事業(yè)的主要擔(dān)當(dāng)者。

2.銷(xiāo)售工作特點(diǎn)。

全國(guó)各地開(kāi)設(shè)銷(xiāo)售辦事處，主要銷(xiāo)售管理人員由總部派出，銷(xiāo)售業(yè)務(wù)人員基本本地化。銷(xiāo)售人員的工作主要以辦事處為中心，開(kāi)拓及維護(hù)周邊汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)，培訓(xùn)、協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售人員達(dá)成銷(xiāo)售任務(wù)。銷(xiāo)售工作具有明顯的團(tuán)隊(duì)性，公司下達(dá)銷(xiāo)售任務(wù)均以辦事處為單位。

3.銷(xiāo)售人員特點(diǎn)。

超過(guò)七成的銷(xiāo)售人員具有5年以上本公司汽車(chē)銷(xiāo)售工作經(jīng)驗(yàn)，司齡超過(guò)1年。多數(shù)銷(xiāo)售人員來(lái)自于公司制造一線(xiàn)的生產(chǎn)管理人員，他們對(duì)公司各型汽車(chē)的構(gòu)造、性能、特點(diǎn)都能夠做到如數(shù)家珍，汽車(chē)專(zhuān)業(yè)知識(shí)扎實(shí)。多數(shù)銷(xiāo)售人員雖僅擁有中專(zhuān)和大專(zhuān)學(xué)歷，但管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富，具有很強(qiáng)的溝通、協(xié)調(diào)能力。

4.銷(xiāo)售人員需求分析。

辦事處主任：他們是公司的元老，擁有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，物質(zhì)回報(bào)也達(dá)到了較好的程度，希望獲得更多的退出回報(bào)。他們常年派駐到異地工作，很少與家人團(tuán)聚，期望更多假期或總部辦公時(shí)間。

業(yè)務(wù)員：他們具有5年左右的銷(xiāo)售工作經(jīng)驗(yàn)，能夠較獨(dú)立地完成渠道銷(xiāo)售工作。但他們對(duì)經(jīng)濟(jì)回報(bào)期望也逐步升高，他們不自然地與一線(xiàn)汽車(chē)品牌的渠道銷(xiāo)售人員收入進(jìn)行比較，有時(shí)心理會(huì)有很大落差，他們渴望公司給予銷(xiāo)售人員更多的激勵(lì)傾斜。

銷(xiāo)售人員薪酬=基本工資+業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金+年底超額完成獎(jiǎng)。

辦事處主任薪酬采用平衡計(jì)分卡的模式，將個(gè)人浮動(dòng)薪酬中的主要部分與銷(xiāo)售任務(wù)達(dá)成率(65%)、銷(xiāo)售利潤(rùn)達(dá)成率(2%)、應(yīng)收賬款回收率(1%)、網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)率(5%)等指標(biāo)掛鉤。

辦事處主任薪酬=基本工資(制度薪酬的6%)+季度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金(以制度薪酬的3%為基數(shù))+年度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金(以制度薪酬的1%為基數(shù))。

業(yè)務(wù)員浮動(dòng)薪酬中的主要部分與銷(xiāo)售任務(wù)達(dá)成和利潤(rùn)達(dá)成掛鉤。

業(yè)務(wù)員薪酬=基本工資(制度薪酬的5%)+月度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金(4%)+年度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金(以制度薪酬的1%為基數(shù))。

(2)對(duì)于一線(xiàn)業(yè)務(wù)人員引入更具競(jìng)爭(zhēng)性的考核機(jī)制，多銷(xiāo)多得，當(dāng)月多銷(xiāo)當(dāng)月多得;。

(3)引入利潤(rùn)指標(biāo)(因素)，引導(dǎo)銷(xiāo)售人員對(duì)高利潤(rùn)產(chǎn)品的銷(xiāo)售;。

(5)提高超額獎(jiǎng)勵(lì)門(mén)檻，并將最終超額獎(jiǎng)勵(lì)的發(fā)放與公司總體任務(wù)達(dá)成掛鉤，既便于公司控制成本實(shí)現(xiàn)承諾，又使得銷(xiāo)售人員能夠在現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)上獲得合理的回報(bào)。

激勵(lì)計(jì)劃方案大全（18篇）篇十六

那么如何讓員工滿(mǎn)意，就離不開(kāi)高明的管理。管理深處是激勵(lì)，激勵(lì)，就是透過(guò)滿(mǎn)足員工的需要而使之努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。也就是說(shuō)，透過(guò)激發(fā)員工動(dòng)機(jī)使他們看到自我的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，使之處于一種驅(qū)動(dòng)狀態(tài)，在這種驅(qū)動(dòng)狀態(tài)下，他們所付出的努力不僅僅滿(mǎn)足個(gè)人需要，同時(shí)透過(guò)達(dá)成工作績(jī)效而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。透過(guò)激勵(lì)，能夠挖掘人的潛能，調(diào)動(dòng)人的用心性和創(chuàng)造性，并且吸引更多的人為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而不斷提高工作績(jī)效，使貼合企業(yè)目標(biāo)的行為得到強(qiáng)化。

2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權(quán)力需要、親和需要。出色的經(jīng)理，往往都有較高的權(quán)力需要，成就需要和親和需要相對(duì)較低。因?yàn)槌删托枰叩娜酥魂P(guān)注自我的工作業(yè)績(jī)，而不關(guān)心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績(jī)；而過(guò)分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系會(huì)干擾正常的工作程序。

3、公平理論：?jiǎn)T工傾向于將自我的所得、投入比率與他人（能夠是本單位的，也能夠是其他組織的）的所得、投入比率橫向比較，或與自我過(guò)去（在同一組織或不一樣組織）的所得、投入縱向比較，投入包括員工認(rèn)為貢獻(xiàn)給工作的——教育背景、資歷、經(jīng)驗(yàn)、忠誠(chéng)、時(shí)光、努力、創(chuàng)造力、業(yè)績(jī)等；所得包括工資、獎(jiǎng)金、福利、榮譽(yù)、職位等。而且往往過(guò)高地估計(jì)自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺(jué)得不公平，就會(huì)改變自我的投入或產(chǎn)出（降低努力或要求加薪）、他人的投入與產(chǎn)出、改變參照對(duì)象、改變知覺(jué)甚或辭職。所以，外資企業(yè)一般都對(duì)薪資諱莫如深，反對(duì)員工打探，減少內(nèi)部橫向比較。

4、期望理論：激勵(lì)力=效價(jià)×期望。“效價(jià)”是指某項(xiàng)工作或目標(biāo)對(duì)于滿(mǎn)足個(gè)人需要的價(jià)值，“期望”是指員工決定努力到達(dá)這個(gè)目標(biāo)的可能性。這一決定包括兩個(gè)環(huán)節(jié)：努力轉(zhuǎn)換為業(yè)績(jī)的可能性，業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換為預(yù)期報(bào)酬的可能性。所以一項(xiàng)目標(biāo)如果對(duì)于員工具有高價(jià)值，而且實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性很大，且一旦實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就能夠滿(mǎn)足需要，其激勵(lì)效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)；低調(diào)承諾，超值兌現(xiàn)，使之喜出望外；抓住效價(jià)最大的激勵(lì)措施；適當(dāng)控制期望值和實(shí)際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪資設(shè)計(jì)既要思考外部競(jìng)爭(zhēng)，又要內(nèi)部公平。

5、雙因素理論：滿(mǎn)意感是激勵(lì)員工努力工作的重要力量，而導(dǎo)致滿(mǎn)意和不滿(mǎn)意的因素是完全不一樣的?！氨＝∫蛩亍卑üべY福利、工作環(huán)境、勞動(dòng)保護(hù)等，這些方面滿(mǎn)足了只能消除“不滿(mǎn)意”，而不能令員工“滿(mǎn)意”，只能安撫員工，而不能激勵(lì)員工；也就是說(shuō)，員工不會(huì)去投訴，但也不會(huì)感激你?！凹?lì)因素”主要涉及工作資料和工作本身帶來(lái)的成就感、職責(zé)感和尊重感，這些方面具備了就能夠產(chǎn)生“滿(mǎn)意”，發(fā)揮激勵(lì)作用，反之如果不具備也不會(huì)“不滿(mǎn)意”，只是“沒(méi)有滿(mǎn)意”?！氨＝∫蛩亍蹦軌蛭龁T工走進(jìn)公司，“激勵(lì)因素”才能保證員工盡職盡責(zé)。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴(kuò)大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責(zé)感。

6、鯰魚(yú)理論：挪威漁民透過(guò)一條充滿(mǎn)活力的鯰魚(yú)激活一船死氣沉沉的沙丁魚(yú)，企業(yè)能夠把一個(gè)潛力很強(qiáng)的人放在普通員工中間，同時(shí)規(guī)定每年淘汰5-10%的員工，增強(qiáng)員工危機(jī)感。

1、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。只有物質(zhì)激勵(lì)是害人，只有精神激勵(lì)是愚人。金錢(qián)是短期而最有效、長(zhǎng)期而最無(wú)效的激勵(lì)方法，低金錢(qián)價(jià)值、高名譽(yù)價(jià)值的獎(jiǎng)勵(lì)往往更能激勵(lì)人。

2、內(nèi)激和外激相結(jié)合。內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感，外激是工作之外的回報(bào)、獎(jiǎng)賞、贊揚(yáng)。

3、正激與負(fù)激相結(jié)合。正激指獎(jiǎng)勵(lì)貼合組織目標(biāo)的行為，使之強(qiáng)化和重復(fù)；負(fù)激是指約束和懲罰違背組織目標(biāo)的行為，使之消退。正激應(yīng)持續(xù)間斷性，時(shí)光和數(shù)量盡量不固定，連續(xù)性既費(fèi)時(shí)費(fèi)力，也易出現(xiàn)效力遞減。負(fù)激則要堅(jiān)持連續(xù)性，及時(shí)予以懲罰，消除員工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎(jiǎng)勵(lì)更易見(jiàn)效。

4、按需激勵(lì)。把握不一樣員工不一樣時(shí)期的不一樣主導(dǎo)需要，進(jìn)行正確引導(dǎo)和滿(mǎn)足，能夠開(kāi)展需求調(diào)查或制作“需求菜單”讓員工選取。

5、公開(kāi)公平公正原則。

激勵(lì)的原則的固定不變的，激勵(lì)的形式和方法卻千變?nèi)f化，意趣無(wú)窮，任何企業(yè)都可結(jié)合經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際需要和特點(diǎn)，采取獨(dú)具特色的激勵(lì)辦法，點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)激情。推薦以下幾種激勵(lì)方法和措施：

1、提升績(jī)效管理水平。年初定義員工工作績(jī)效目標(biāo)、度量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)期價(jià)值，增強(qiáng)其工作動(dòng)機(jī)，平時(shí)帶給資源，減少障礙，年終進(jìn)行評(píng)估。一個(gè)振奮人心、切實(shí)可行的目標(biāo)能夠鼓舞士氣，激勵(lì)員工去努力拼搏；一個(gè)期望值低（可望不可及）的目標(biāo)，只會(huì)適得其反。人只有了解自我努力到達(dá)的目標(biāo)是什么，并且真正愿意實(shí)現(xiàn)它，才有可能受到激勵(lì)。在績(jī)效考評(píng)水平提升的狀況下，能夠?qū)﹃P(guān)鍵的中高層管理崗位實(shí)行與企業(yè)效益部分相關(guān)的年薪制。

能夠說(shuō)，績(jī)效管理是綱，綱舉目張，科學(xué)公正的績(jī)效管理能夠?yàn)樾匠昙?lì)、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計(jì)劃、末位淘汰、獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)措施打下良好的基礎(chǔ)，否則很多激勵(lì)措施都難以實(shí)施。所以績(jī)效考核力量要加強(qiáng)，徹底解決目前“多做多錯(cuò)、完不成的任務(wù)越多，工資也扣得越多”的問(wèn)題。

2、薪酬激勵(lì)。這是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中最易采用也最重要的激勵(lì)手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵(lì)效果也截然不一樣，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說(shuō)，工資水平務(wù)必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵(lì)成本越高（幾百塊錢(qián)他不在乎）；確定的收入和不確定的風(fēng)險(xiǎn)收入不是等價(jià)的，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)越大的人需要的補(bǔ)償越多；就應(yīng)把害怕風(fēng)險(xiǎn)的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人放在收入波動(dòng)大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒(méi)有高風(fēng)險(xiǎn)的崗位，而且企業(yè)比較成熟，風(fēng)險(xiǎn)更小，銷(xiāo)售經(jīng)理一年幾百塊錢(qián)的利息損失根本不構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)，這種幾乎沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)的年薪制對(duì)銷(xiāo)售經(jīng)理有必須激勵(lì)作用，但對(duì)其他非相關(guān)的管理人員則會(huì)抵消其用心性，這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個(gè)重要原因。

薪酬既是對(duì)員工過(guò)去工作的肯定和補(bǔ)償，也是員工對(duì)未來(lái)工作得到報(bào)酬的預(yù)期，不僅僅僅是勞動(dòng)所得，也代表著員工自身價(jià)值、企業(yè)的認(rèn)同，所以在薪酬設(shè)計(jì)上既要具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，又要確定內(nèi)部崗位價(jià)值的相對(duì)公平，還務(wù)必與工作績(jī)效掛鉤，同時(shí)與職位等級(jí)設(shè)計(jì)相配套多設(shè)計(jì)一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗(yàn)到提升所帶來(lái)的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重被認(rèn)可的喜悅，從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據(jù)績(jī)效評(píng)出20%的優(yōu)秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹(jǐn)慎，因?yàn)槿藗冏钤诤踝晕乙呀?jīng)得到的東西，而且占有時(shí)光越長(zhǎng)，失去的痛苦越大，所以在加薪時(shí)能夠使用浮動(dòng)工資。

推出持股計(jì)劃，讓技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、管理的關(guān)鍵骨干認(rèn)購(gòu)股票期權(quán)，也能夠讓技術(shù)、管理成果入股，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，調(diào)動(dòng)用心性。既能夠長(zhǎng)期保留和吸引優(yōu)秀人才，為他們帶給比較優(yōu)惠的稅率積累資本，同時(shí)也將企業(yè)支付給高級(jí)人才的現(xiàn)金水平控制在最低水平。股票的期權(quán)性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級(jí)人才日益積累的龐大資產(chǎn)，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現(xiàn)金越多，企業(yè)長(zhǎng)久安全性越受威脅，長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)占報(bào)酬比重越高，高級(jí)人才自身跳槽風(fēng)險(xiǎn)越高。

3、“因人設(shè)崗”巧中取勝。基于能者多勞也多得的人力資源高效配置觀點(diǎn)，將適宜的人放到（或兼職）適宜的位置，既能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發(fā)揮員工潛力，實(shí)現(xiàn)工作資料豐富化、工作范圍擴(kuò)大化的激勵(lì)效應(yīng)，也利于人力資源的積累與發(fā)展。當(dāng)然，“因人設(shè)崗”并不是在沒(méi)有工作資料的狀況下人為照顧所設(shè)計(jì)的空閑崗位，而是務(wù)必以“因事設(shè)崗”為前提。同時(shí)在布置任務(wù)時(shí)盡量讓某個(gè)部門(mén)或人擔(dān)任整個(gè)任務(wù)，并給予充分信任和授權(quán)，這樣能夠提高效率，增強(qiáng)工作動(dòng)機(jī)。還能夠透過(guò)內(nèi)部跳槽制度，實(shí)行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業(yè)疲勞和怠惰，也有利于培養(yǎng)綜合型人才。在此過(guò)程中要注意任人唯賢，用對(duì)一人，鼓舞一片，用錯(cuò)一人，冷落一片。

4、建立企業(yè)共同愿景與個(gè)人目標(biāo)。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業(yè)共同愿景，并在建立共同愿景過(guò)程中找到自身發(fā)展的坐標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上抓好職業(yè)管理，打造兩條晉升通道，讓每個(gè)員工行有方向，干有盼頭---管理類(lèi)分7個(gè)級(jí)別：初級(jí)職員、中級(jí)職員、高級(jí)職員、主任職員（主管）、三級(jí)經(jīng)理、二級(jí)經(jīng)理、一級(jí)經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理等，專(zhuān)業(yè)類(lèi)分7個(gè)級(jí)別：初級(jí)工程師、助理工程師、三級(jí)工程師、二級(jí)工程師、一級(jí)工程師、高級(jí)工程師、專(zhuān)家。每一職位等級(jí)享受相應(yīng)待遇，每年年終考核后，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和必須條件，確定晉升比例和名額。同時(shí)，幫忙員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，每季與部屬開(kāi)展一次職業(yè)發(fā)展對(duì)話(huà)，為部屬帶給指導(dǎo)和推薦，進(jìn)行贊揚(yáng)和批評(píng)，開(kāi)展針對(duì)性培訓(xùn)，及時(shí)有效輸送高素質(zhì)人力資源。

在各級(jí)管理崗位推行繼任計(jì)劃，要求各級(jí)主管都要做好接班人的培訓(xùn)，作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)納入年度績(jī)效考核，事實(shí)上，一個(gè)不能培養(yǎng)接班人而使部門(mén)永遠(yuǎn)離不開(kāi)他的經(jīng)理，絕對(duì)不是一個(gè)稱(chēng)職的經(jīng)理（而傳統(tǒng)觀點(diǎn)恰恰相反，認(rèn)為部門(mén)離不開(kāi)的經(jīng)理才是優(yōu)秀的）。透過(guò)推行繼任計(jì)劃，既能夠培養(yǎng)人才，讓員工看成長(zhǎng)的期望，保證人力資源素質(zhì)的持續(xù)提升，同時(shí)也是增強(qiáng)在崗人員的危機(jī)感，并保證在關(guān)鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。

5、根據(jù)活力曲線(xiàn)進(jìn)行末位淘汰。

根據(jù)活力曲線(xiàn)原理，一個(gè)組織總有20%的人是優(yōu)秀的，70%的人是基本稱(chēng)職的，10%的人是就應(yīng)淘汰的。淘汰比例是對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì)，年初要在全體人員大會(huì)上宣布這個(gè)規(guī)定，并透過(guò)各種載體讓所有員工清楚了解，這是為了企業(yè)生存與發(fā)展，能夠增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責(zé)心不強(qiáng)的人員，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因?yàn)檫@是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會(huì)暗暗努力，設(shè)法提高自我的潛力和工作質(zhì)量，最差的人努力了，中間那部分人就會(huì)有壓力，行動(dòng)起來(lái)，中間的人行動(dòng)了，最前面的人也會(huì)有觸動(dòng)，他們也不能坐以待斃。這樣一來(lái)，整個(gè)企業(yè)就會(huì)活起來(lái)。

6、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)。除每年底的表彰外，不定期的開(kāi)展一事一獎(jiǎng)，這樣保證獎(jiǎng)勵(lì)的及時(shí)性、針對(duì)性和多樣性，根據(jù)事情大小，經(jīng)自我申報(bào)、部門(mén)審核、總經(jīng)理審批等程序，設(shè)鼓勵(lì)、記功、記大功、嘉獎(jiǎng)、個(gè)性嘉獎(jiǎng)等，并給予相應(yīng)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。具體獎(jiǎng)勵(lì)名稱(chēng)能夠多樣化，如銷(xiāo)售個(gè)性獎(jiǎng)、培養(yǎng)人才獎(jiǎng)、裝修獎(jiǎng)、管理成果獎(jiǎng)、技術(shù)成果獎(jiǎng)，最好能巧立名目，保證獎(jiǎng)勵(lì)的新穎性，獎(jiǎng)勵(lì)方法也要不斷創(chuàng)新，能夠制作獎(jiǎng)勵(lì)菜單，讓受獎(jiǎng)?wù)咦晕尹c(diǎn)菜，獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)光也不要固定。同時(shí)注意：獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)頻，刺激作用也會(huì)減少。

7、知識(shí)員工激勵(lì)。知識(shí)員工激勵(lì)的四個(gè)主要因素為職業(yè)發(fā)展與個(gè)體成長(zhǎng)、工作獨(dú)立自主性、工作成就、利潤(rùn)分享。他們期望以自我認(rèn)為有效的方式開(kāi)展工作，企業(yè)應(yīng)帶給施展才華的舞臺(tái)，帶給寬松的工作環(huán)境，不指手劃腳，同時(shí)善于傾聽(tīng)他們的心聲，一般應(yīng)以長(zhǎng)期激勵(lì)為主。

8、參與激勵(lì)。創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)與員工溝通，讓員工發(fā)表意見(jiàn)，增進(jìn)了解，讓員工感受到關(guān)懷。平時(shí)注意情緒調(diào)節(jié)，學(xué)習(xí)和運(yùn)用一些心理暗示技巧來(lái)影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動(dòng)力，相反如果管理者滿(mǎn)腔熱情，你的手下也必然會(huì)充滿(mǎn)活力。

要善于支持創(chuàng)造性推薦，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想干事，都創(chuàng)新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見(jiàn)了，而且用心性也會(huì)受到損傷。誰(shuí)提出的推薦能夠讓誰(shuí)負(fù)責(zé)去落實(shí)，委以重任，如果有創(chuàng)意，有實(shí)效，還能夠用他的姓名來(lái)命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。

9、開(kāi)展?jié)M意度調(diào)查。“激勵(lì)從不滿(mǎn)意開(kāi)始?！敝挥辛私鈫T工不滿(mǎn)意什么，才明白員工需要什么，激勵(lì)措施才能有的放矢，同時(shí)透過(guò)滿(mǎn)意度調(diào)查也能夠證明企業(yè)關(guān)心員工需求和意見(jiàn)。同時(shí)管理者最好能對(duì)員工做到“9個(gè)了解”（姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長(zhǎng)、個(gè)性、表現(xiàn)）和“9個(gè)有數(shù)”（工作狀況、住房條件、身體狀況、學(xué)習(xí)狀況、思想品德、經(jīng)濟(jì)狀況、家庭成員、興趣愛(ài)好、社會(huì)交往），關(guān)心員工家屬，解決后顧之憂(yōu)。還可透過(guò)建立各類(lèi)興趣小組和體育娛樂(lè)活動(dòng)，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機(jī)會(huì)，滿(mǎn)足其追求快樂(lè)和社交需求。

法無(wú)定法，萬(wàn)法歸宗。激勵(lì)方法千姿百態(tài)，能否奏效，在于管理者如何在平時(shí)的工作與生活中點(diǎn)點(diǎn)滴滴的運(yùn)用起來(lái)，既要注意針對(duì)性、實(shí)效性，又要注意多樣性、經(jīng)常性和突然性。管理就是借力，但愿透過(guò)各種激勵(lì)舉措，團(tuán)結(jié)一切能夠團(tuán)結(jié)的力量，讓所有人愿意把力量借給企業(yè)，使企業(yè)發(fā)展波瀾壯闊，無(wú)往不勝。

1、傳遞激情。

杰克·韋爾奇清楚記得，在剛到通用電氣時(shí)，管理團(tuán)隊(duì)當(dāng)中沒(méi)有一個(gè)是他選拔的，要讓這些人接受他的想法很難。而他采用的辦法是通過(guò)演講把自己的激情感染給團(tuán)隊(duì)。

他每次出差到分公司，會(huì)給所有員工講話(huà)，除了工作專(zhuān)業(yè)知識(shí)以外，還告訴他們?nèi)绾慰创麄兊穆殬I(yè)生涯，在職業(yè)生涯里，應(yīng)具備什么樣的態(tài)度，如何把自已準(zhǔn)備好，提升他們的信心。每一次演講總能讓聽(tīng)者熱血沸騰，備受鼓舞。

“激情分子”杰克·韋爾奇登上了通用電氣總裁寶座時(shí)說(shuō)：“我很有激情。通過(guò)我的激情來(lái)感染我的團(tuán)隊(duì)，讓我的團(tuán)隊(duì)也有激情，這才是我真正的激情所在。”

北京宴董事長(zhǎng)楊秀龍?jiān)蜗蟮亟忉尅罢f(shuō)”的作用：

什么叫“團(tuán)”？一個(gè)口一個(gè)才。什么叫“隊(duì)”？一個(gè)耳朵加一個(gè)人。什么叫“團(tuán)隊(duì)”？一個(gè)有口才的人對(duì)一群帶著耳朵的人不停地說(shuō)。

“你一定要說(shuō)，因?yàn)檎f(shuō)多了，你的員工才能朝著這個(gè)方向一步一步走。你要是連說(shuō)都懶得說(shuō)，后面就很難。”

2、榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)。

海底撈的“包丹袋”（一個(gè)防止顧客手機(jī)被濺濕的塑封袋子），是一名叫包丹的員工提出的創(chuàng)意。

在北京宴，有一年圣誕節(jié)，有個(gè)叫張進(jìn)的服務(wù)員用彩紙包了一個(gè)平安果，很多顧客都非常感動(dòng)。后來(lái)，北京宴就把這個(gè)蘋(píng)果命名為“張進(jìn)平安果”。之后不管誰(shuí)送，這個(gè)蘋(píng)果都叫張進(jìn)平安果。不想這么一鼓勵(lì)，后面迸發(fā)出三四十個(gè)這樣命名的案例。

上面的例子說(shuō)明，為工作成績(jī)突出的員工設(shè)置榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)，強(qiáng)調(diào)對(duì)其工作的認(rèn)可，讓員工知道自己是出類(lèi)拔萃的，更能激發(fā)他們工作的熱情。

比如，可以在團(tuán)隊(duì)里設(shè)立諸如“創(chuàng)意天使”、“智慧大師”、“霹靂沖鋒”、“完美佳人”等各種榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)，每隔一定時(shí)間評(píng)選一次，而且要舉行適當(dāng)隆重的頒發(fā)儀式，讓所有團(tuán)隊(duì)人員為榮譽(yù)而歡慶。

最基本地講，這是在成就一種榮譽(yù)感，榮譽(yù)產(chǎn)生積極的態(tài)度，而積極的態(tài)度則是成功的關(guān)鍵。

3、贊美。

韓國(guó)某大型公司的一個(gè)清潔工，平時(shí)非常不起眼的一個(gè)人，在一天晚上公司保險(xiǎn)箱被竊時(shí)，與小偷進(jìn)行了殊死搏斗。

事后，有人問(wèn)他的動(dòng)機(jī)時(shí)，答案卻出人意料。他說(shuō)：當(dāng)公司的總經(jīng)理從他身旁經(jīng)過(guò)時(shí)，總會(huì)不時(shí)地贊美他“你掃的地真干凈”。

你看，就這么簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的一句話(huà)，就使這個(gè)員工受到了感動(dòng)，并“以身相許”。

通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇曾說(shuō)過(guò)“我的經(jīng)營(yíng)理論是要讓每個(gè)人都能感覺(jué)到自己的貢獻(xiàn)，這種貢獻(xiàn)看得見(jiàn)，摸得著，還能數(shù)得清。”

一組由離職員工調(diào)查出來(lái)的數(shù)據(jù)顯示，69%的員工表示，如果自己的努力能得到認(rèn)可，工作上會(huì)更認(rèn)真更投入。

認(rèn)可員工采用的方法除了真誠(chéng)的贊美，還可以諸如發(fā)一封郵件，或是打一個(gè)私人電話(huà)祝賀員工取得的成績(jī)，或在公眾面前跟他握手并表達(dá)對(duì)他/她的賞識(shí)，這些比公司一年一度的模范員工表?yè)P(yáng)大會(huì)效果好很多。

4、一對(duì)一指導(dǎo)。

在海底撈、巴奴都有師徒制，每個(gè)人在不同崗位上都有對(duì)應(yīng)的師傅，徒弟的表現(xiàn)和師傅的業(yè)績(jī)掛鉤，一對(duì)一的指導(dǎo)。之所以花費(fèi)這些時(shí)間，一方面是指導(dǎo)員工的技能的發(fā)展，但更重要是傳遞給員工一種暗示：我非常在乎你們。

其實(shí)，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，并不在乎上級(jí)能教給他多少工作技巧，而在乎究竟有多關(guān)注他。

無(wú)論何時(shí)，重點(diǎn)是肯定的反饋，在公眾面前的指導(dǎo)更是如此。這對(duì)附近看得見(jiàn)、聽(tīng)得清所發(fā)生的事的其他人來(lái)說(shuō)也會(huì)起到一個(gè)自然的激勵(lì)作用。

5、領(lǐng)導(dǎo)角色授權(quán)。

眾所周知，海底撈的服務(wù)員有權(quán)給任何一桌客人免單。注意，是服務(wù)員不是經(jīng)理，是免單不是免一兩個(gè)菜品。送菜、送東西之類(lèi)的就更別提了。

海底撈的店長(zhǎng)也有很大的權(quán)利?？偛拷o每個(gè)店的獎(jiǎng)金全部由店長(zhǎng)來(lái)分配，他必須全面考察下屬的業(yè)績(jī)。張勇說(shuō)，“他的一切作為必須讓絕大多數(shù)員工接受，如果大家不能接受的話(huà)，他的領(lǐng)導(dǎo)力與影響力會(huì)下滑、業(yè)績(jī)會(huì)下滑。”

還比如，讓員工主持短的會(huì)議；領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)培訓(xùn)；讓員工領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)方案小組來(lái)改善內(nèi)部程序。

授權(quán)是一種十分有效的激勵(lì)方式。授權(quán)可以讓下屬感到自己擔(dān)當(dāng)大任，感到自己受到重視和尊重，感到自己與眾不同，感到自己受到了上司的偏愛(ài)和重用。在這種心理作用下，被授權(quán)的下屬自然會(huì)激發(fā)起潛在的能力，甚至為此兩肋插刀、赴湯蹈火也在所不辭。

給員工領(lǐng)導(dǎo)角色以酬勞和表現(xiàn)，不僅可以有效地激勵(lì)員工，還有助于識(shí)別未來(lái)的備選人才。

6、團(tuán)隊(duì)集會(huì)。

如中秋節(jié)前夕的晚會(huì)、元旦前的野餐、重陽(yáng)節(jié)的爬山、三八前的出游、員工的生日聚餐、團(tuán)隊(duì)?wèi)c功會(huì)等，這些都可以成功地將員工聚到一起度過(guò)快樂(lè)的時(shí)光。

“中國(guó)西餐一哥”王品集團(tuán)向來(lái)有“登玉山，泳渡日月潭，鐵騎貫寶島”，鐵人三項(xiàng)的企業(yè)文化，已持續(xù)進(jìn)行了近20年。在內(nèi)地，王品則已經(jīng)連續(xù)5屆舉行“環(huán)青海湖騎行”活動(dòng)。王品李森斌就說(shuō)：事件會(huì)凝聚人心。

不定期的辦公室聚會(huì)可以增強(qiáng)凝聚力，同時(shí)反過(guò)來(lái)也有助于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，而這樣做最終會(huì)對(duì)工作環(huán)境產(chǎn)生影響，營(yíng)造一個(gè)積極向上的工作氛圍。

同時(shí)，最好再將這些活動(dòng)通過(guò)圖片展示、dv攝制等手段保留下來(lái)，放在公司或團(tuán)隊(duì)的網(wǎng)站或網(wǎng)頁(yè)上，讓這些美好的回憶成為永恒，時(shí)刻給員工溫馨的體驗(yàn)與團(tuán)隊(duì)歸屬的激勵(lì)。

北京宴的員工為什么離職率低，因?yàn)樗麄兘o員工超出預(yù)期的夢(mèng)想。

楊秀龍舉例說(shuō)，不教員工怎么干，而是告訴他干了之后十年后怎么樣?！氨本┭鐒?chuàng)始的廚師長(zhǎng)，干總廚的時(shí)候27歲，我讓他干的時(shí)候，他說(shuō)不行，我太年輕了。

我說(shuō)你20年之后干不干廚師長(zhǎng)？他說(shuō)，20年之后可以。我說(shuō)行了，提前20年讓你實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想，所以一直就干到現(xiàn)在。”

楊秀龍說(shuō)：什么叫夢(mèng)想？員工大部分是沒(méi)有夢(mèng)想的，你要給他一個(gè)夢(mèng)想。有了夢(mèng)想，你就站在旁邊幫著他去實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。所以加班累死他都不會(huì)找你，因?yàn)槟阍趲退麑?shí)現(xiàn)夢(mèng)想，給他提供平臺(tái)。

企業(yè)的夢(mèng)想要和員工的夢(mèng)想結(jié)合起來(lái)，很多老板在天上飛說(shuō)的是鳥(niǎo)語(yǔ)，員工在地上跑講的是人話(huà)，聽(tīng)不懂，不在一個(gè)頻道上。關(guān)鍵是要把老板的夢(mèng)想和員工的夢(mèng)想結(jié)合起來(lái)。

激勵(lì)計(jì)劃方案大全（18篇）篇十七

本文試圖建立績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，并初步給出建立科學(xué)合理的激勵(lì)方案的原則性方法和步驟。

績(jī)效管理是建立在這樣的假設(shè)基礎(chǔ)上的：?jiǎn)T工取得一定的績(jī)效x，如果給予一定的激勵(lì)y（可以是內(nèi)部激勵(lì)也可以是外部激勵(lì)，通常指外部激勵(lì)），則可以導(dǎo)致新行為的產(chǎn)生，即新的績(jī)效x，連續(xù)的可持續(xù)的激勵(lì)y可以不斷產(chǎn)生新的績(jī)效x，這種導(dǎo)向約束可以塑造員工形成習(xí)慣性的行為。

我們將這種假設(shè)用函數(shù)關(guān)系來(lái)表示，就是y=f（x）和x=f（y）兩個(gè)函數(shù)。

績(jī)效激勵(lì)方案更多的是解決第一個(gè)函數(shù)即y=f（x）的問(wèn)題。

績(jī)效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。

從字面意義上講，績(jī)效是績(jī)和效的組合?？?jī)就是業(yè)績(jī)，是員工行為的結(jié)果，效是指及時(shí)效率、效果、態(tài)度、品行、行為、方法、方式等，是一種行為或態(tài)度。

因此績(jī)效x的表現(xiàn)形式可以分為結(jié)果績(jī)效和行為績(jī)效兩種：

1）結(jié)果績(jī)效：結(jié)果績(jī)效又可以分為工作量、相對(duì)工作量、分值三種表現(xiàn)形式：

相對(duì)工作量：主要是完成率、合格率、不良率、投訴率等等。

分值：將工作量或相對(duì)工作量按照一定的規(guī)則折算為分值。

2）行為績(jī)效：行為績(jī)效往往是不能量化的，因此常常采用轉(zhuǎn)化為分值的方式進(jìn)行考核。

激勵(lì)y要針對(duì)不同的績(jī)效x，選擇不同的激勵(lì)模型，主要有：

1）計(jì)件工資制：獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)一般是稱(chēng)為計(jì)件單價(jià)，獎(jiǎng)勵(lì)的程度往往是直線(xiàn)性強(qiáng)化模式，也可以是分層強(qiáng)化模式。

2）銷(xiāo)售提成制：獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)一般稱(chēng)為提成比例，又可以分為銷(xiāo)售量提成、銷(xiāo)售額提成兩種方式。

3）利潤(rùn)提成制。

4）超額提成：一般是針對(duì)超工作量、超銷(xiāo)售額、超利潤(rùn)或者節(jié)約的成本金額等按比例提成。

5）積分制：類(lèi)似于航空會(huì)員積分制，適合技術(shù)、研發(fā)類(lèi)崗位的績(jī)效激勵(lì)設(shè)計(jì)，是一種長(zhǎng)期的激勵(lì)方式，既可以用定量的指標(biāo)，也可以用定性的指標(biāo)。

6）團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)方式：即通常意義上的二次分配方式。

激勵(lì)f（x）是激勵(lì)方式y(tǒng)的具體實(shí)施規(guī)則，也是對(duì)激勵(lì)強(qiáng)烈程度的設(shè)計(jì)，主要有以下幾種形式：

1）直線(xiàn)型激勵(lì)：適用于激勵(lì)和績(jī)效之間是強(qiáng)線(xiàn)性關(guān)系的情況，比如計(jì)件工資制。激勵(lì)的強(qiáng)烈程度取決于斜率的設(shè)計(jì)。直線(xiàn)型激勵(lì)又可以分為四種情況：

上不封頂，下不保底；

上不封頂，設(shè)定下限；

設(shè)定上限，下不保底；

設(shè)定上限，設(shè)定下限。

2）層級(jí)型激勵(lì)：激勵(lì)和績(jī)效之間也是線(xiàn)性關(guān)系，但是不是連續(xù)的線(xiàn)性關(guān)系，需要設(shè)定基準(zhǔn)線(xiàn)、將績(jī)效分成多個(gè)等級(jí)（比如不良、合格、良好、優(yōu)秀、卓越等），針對(duì)不同的等級(jí)設(shè)計(jì)不同的斜率或起始點(diǎn)。層級(jí)型激勵(lì)又可以分為強(qiáng)化獎(jiǎng)勵(lì)型和強(qiáng)化懲罰型兩種。

3）曲線(xiàn)型激勵(lì)：激勵(lì)和績(jī)效之間的關(guān)系是連續(xù)曲線(xiàn)關(guān)系，比如指數(shù)型激勵(lì)常常應(yīng)用在工齡工資的設(shè)計(jì)上。

對(duì)單一崗位或部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)的選擇，往往不是單一的指標(biāo)，而是多個(gè)指標(biāo)的組合。常見(jiàn)的平衡積分卡bsc、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)kpi方法也都是多個(gè)指標(biāo)的組合運(yùn)用。

不論是定量的結(jié)果型績(jī)效指標(biāo)還是定性的行為績(jī)效指標(biāo)，都可以通過(guò)分值的轉(zhuǎn)換進(jìn)行多指標(biāo)組合設(shè)計(jì)，組合的方法主要有四種類(lèi)型：累加型、權(quán)重比例型、系數(shù)調(diào)整型、混合型。

1）行業(yè)特征：產(chǎn)品生產(chǎn)周期或銷(xiāo)售周期較短，則可以月度、季度考核，大型設(shè)備、房地產(chǎn)、大型項(xiàng)目等周期長(zhǎng)，則可以季度、年度或項(xiàng)目周期進(jìn)行考核。

2）職系特征：銷(xiāo)售職系、生產(chǎn)職系往往按月、季度進(jìn)行考核，研發(fā)職系往往按研發(fā)周期進(jìn)行考核，人事行政職系、技術(shù)職系可以靈活安排，既可以按月、季度，也可以按項(xiàng)目/任務(wù)周期。

3）職級(jí)特征：高層級(jí)管理人員考核周期一般較長(zhǎng)，以季度、半年、年度為宜，低層級(jí)員工較短，以月、季度為宜。

績(jī)效考核激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)遠(yuǎn)不止于以上內(nèi)容，但是激勵(lì)方式的選擇和激勵(lì)強(qiáng)度的設(shè)計(jì)是方案的關(guān)鍵內(nèi)容。

在以上原則的指導(dǎo)下，結(jié)合客戶(hù)企業(yè)的具體產(chǎn)品、生產(chǎn)流程、業(yè)務(wù)流程、戰(zhàn)略目標(biāo)，可以設(shè)計(jì)出更具科學(xué)合理的指標(biāo)組合體系和激勵(lì)模型，從而提高方案的可落地性，更好的發(fā)揮績(jī)效管理的行為塑造作用。

激勵(lì)計(jì)劃方案大全（18篇）篇十八

很多企業(yè)都存在鞭打快牛的現(xiàn)象：很多業(yè)務(wù)骨干往往是越能干、承擔(dān)的任務(wù)就越多，指標(biāo)層層加碼，去年超額完成，今年繼續(xù)提高指標(biāo)，結(jié)果經(jīng)常是由于任務(wù)難度大，工作量大，讓快牛不堪重負(fù)，沒(méi)有喘息機(jī)會(huì)。相反，能力小的慢牛任務(wù)相對(duì)較小，工作輕松，干的少，干的不好也沒(méi)什么處理。而很多這樣企業(yè)往往存在著重罰不重獎(jiǎng)的情況，錯(cuò)的多罰的多，快牛們干的多，犯錯(cuò)幾率就多，多做多錯(cuò)，少做少錯(cuò)，能干的反而不如少干甚至吃閑飯的收入多。

古人云：“賞一人而萬(wàn)人悅之，賞之?！比司圬?cái)聚，人散財(cái)散，穩(wěn)定了骨干員工，就是穩(wěn)定了財(cái)富，穩(wěn)定了企業(yè)，激勵(lì)就會(huì)強(qiáng)化和鼓勵(lì)企業(yè)的持續(xù)高績(jī)效。

對(duì)業(yè)務(wù)骨干的激勵(lì)種類(lèi)繁多，可以從3個(gè)方面入手，極大地提高業(yè)務(wù)骨干的滿(mǎn)意度：一是薪酬激勵(lì)，二是目標(biāo)激勵(lì)，三是發(fā)展激勵(lì)。薪酬激勵(lì)是業(yè)務(wù)骨干安身立命的基礎(chǔ)，目標(biāo)激勵(lì)給人工作動(dòng)力，促使其不斷超越，而發(fā)展激勵(lì)是根本，讓員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。三者之間是相輔相成，而且是不可逆的。通過(guò)這樣的激勵(lì)，既能滿(mǎn)足員工現(xiàn)實(shí)需求，又能兼顧其未來(lái)發(fā)展，這樣，鞭子不打，牛也照跑，優(yōu)秀的人才越干越有勁。

薪酬激勵(lì)作用是無(wú)需質(zhì)疑的，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)不很發(fā)達(dá)的現(xiàn)實(shí)情況下更具有不可替代的作用，同時(shí)，也是個(gè)人尊嚴(yán)和社會(huì)地位的象征。薪酬激勵(lì)要體現(xiàn)崗位價(jià)值，體現(xiàn)內(nèi)外公平性。

業(yè)務(wù)骨干往往擔(dān)任著重要的工作職位，按理說(shuō)，職位重要就應(yīng)該多拿錢(qián)，但鞭打快牛的企業(yè)中，薪酬往往平均化，薪酬縱向之間拉不開(kāi)差距，橫向之間也差別甚小，這樣就讓業(yè)務(wù)骨干們感覺(jué)非常不公平，挨鞭子也是無(wú)奈之舉。

實(shí)現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的手段就是職位評(píng)估，根據(jù)職位要求的能力、復(fù)雜性、責(zé)任、任職條件等諸多因素進(jìn)行評(píng)估排序，薪酬按照排序結(jié)果進(jìn)行定檔定級(jí)，這樣職位薪酬就會(huì)有很明顯的差距，不同職位的薪酬高低相差會(huì)有數(shù)倍甚至幾十倍之多。這樣，業(yè)務(wù)骨干們不再是“干累活，吃瘦草”，現(xiàn)在是肥草伺候。

職位價(jià)值從薪酬上得到體現(xiàn)，業(yè)務(wù)骨干們就會(huì)認(rèn)識(shí)到自己的責(zé)任重大，挨鞭打也是也不容辭的事情。同時(shí)，職位評(píng)估形成了寬帶薪酬，讓他們知道努力后有更高的收入，他們會(huì)更有奔頭。

當(dāng)然，薪酬排序不能關(guān)起門(mén)來(lái)進(jìn)行，還要參考市場(chǎng)水平，不能讓業(yè)務(wù)骨干看到外面世界的草更肥，萌生去意。企業(yè)要根據(jù)員工的流向，即從哪里來(lái)到哪里去的原則，進(jìn)行市場(chǎng)薪酬調(diào)查，提供具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平，這些骨干們才會(huì)心無(wú)旁騖，安心效勞。本企業(yè)的草肥，說(shuō)不定外面的優(yōu)秀人士也會(huì)跑進(jìn)來(lái)。

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和職位要求，給每個(gè)業(yè)務(wù)骨干設(shè)計(jì)相應(yīng)的工作目標(biāo)。有了明確的.奮斗目標(biāo)，他們就會(huì)朝這個(gè)方向努力，從而實(shí)現(xiàn)自我超越和自我管理。

目標(biāo)管理的配套措施是績(jī)效考核與浮動(dòng)薪酬或獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)，根據(jù)目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，考核結(jié)果與浮動(dòng)薪酬和獎(jiǎng)金實(shí)行聯(lián)動(dòng)，多勞多得，少勞少得，付出與回報(bào)真正成正比，薪酬就會(huì)根據(jù)人員的實(shí)際貢獻(xiàn)拉開(kāi)差距。這樣設(shè)計(jì)，業(yè)務(wù)骨干們雖然目標(biāo)層層加碼，但收入也節(jié)節(jié)上升；能力弱的人悠閑自得，但沒(méi)有草吃。

這樣通過(guò)獎(jiǎng)優(yōu)懲劣，企業(yè)的不良風(fēng)氣會(huì)迅速改變。在這里，科學(xué)的目標(biāo)和考核是獎(jiǎng)懲的主要依據(jù)，目標(biāo)要完善，不是高不可攀或輕而易舉就達(dá)到，要跳一跳才夠得著，衡量績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)必須是公平的和客觀的。通過(guò)目標(biāo)和考核設(shè)計(jì)，把組織目標(biāo)貫穿于每一個(gè)人身上，這樣，不僅骨干能夠積極地再接再厲，那些能力弱的人也會(huì)“不用揚(yáng)鞭自?shī)^蹄”。

激勵(lì)要因人而異，因時(shí)而異。作為企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干，他們往往有很強(qiáng)的個(gè)人成就感，對(duì)自身的價(jià)值實(shí)現(xiàn)非?？粗小６匠暝黾拥揭欢ǜ叨龋蜁?huì)出現(xiàn)激勵(lì)弱化現(xiàn)象，無(wú)法進(jìn)一步激發(fā)人員的工作熱情。當(dāng)然，對(duì)很多我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這一高度還遠(yuǎn)未達(dá)到。

這時(shí)，企業(yè)可以從組織發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)業(yè)務(wù)骨干的個(gè)體不同和具體要求，設(shè)計(jì)有針對(duì)性的激勵(lì)方案，通過(guò)給予合適的晉升、賦予更大的責(zé)任、提供盡可能多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)、送以股權(quán)期權(quán)、設(shè)計(jì)合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，例如：技術(shù)人員的多通道職業(yè)生涯規(guī)劃等方式。幫助他們實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

當(dāng)然，這一切都要有明確的標(biāo)準(zhǔn)和要求，要與價(jià)值、貢獻(xiàn)等直接掛鉤，同時(shí)保持公開(kāi)透明，讓人員事先清楚明白，這樣，業(yè)務(wù)骨干們雖然挨鞭打，但一想到希望就在不遠(yuǎn)處等著他，他就會(huì)信心百倍，勇往直前。