專業(yè)團(tuán)隊(duì)及管理介紹通用

§ 傳統(tǒng)觀念總是把團(tuán)隊(duì)失敗歸咎于管理層，團(tuán)隊(duì)也要對(duì)自身的問(wèn)題和缺點(diǎn)負(fù)責(zé)。

什么是團(tuán)隊(duì)

團(tuán)隊(duì)是指在工作中緊密協(xié)作并相互負(fù)責(zé)的一小群人，他們擁有共同的目的、績(jī)效目標(biāo)以及工作方法，且以此自我約束。

團(tuán)隊(duì)是相對(duì)部門(mén)或小組而言的。部門(mén)和小組的一個(gè)共同特點(diǎn)是：存在明確內(nèi)部分工的同時(shí)，缺乏成員之間的緊密協(xié)作。團(tuán)隊(duì)則不同，隊(duì)員之間沒(méi)有明確的分工，彼此之間的工作內(nèi)容交叉程度高，相互間的協(xié)作性強(qiáng)。

團(tuán)隊(duì)在組織中的出現(xiàn)，根本上是組織適應(yīng)快速變化環(huán)境要求的結(jié)果，"團(tuán)隊(duì)是高效組織應(yīng)付環(huán)境變化的最好方法之一"。為了適應(yīng)環(huán)境變化，企業(yè)必須簡(jiǎn)化組織結(jié)構(gòu)層級(jí)和提供客戶服務(wù)的程序，將不同層級(jí)中提供同一服務(wù)的人員或服務(wù)于同一顧客的不同部門(mén)、不同工序人員結(jié)合在一起，從而在組織內(nèi)形成各類跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)。

ibm、ge、at＆t等大公司，所擁有的團(tuán)隊(duì)均達(dá)百個(gè)之多同時(shí)，為了適應(yīng)環(huán)境不斷變化的要求，許多企業(yè)組織開(kāi)始走向合作，從而在企業(yè)之間出現(xiàn)了一些跨組織團(tuán)隊(duì)，如波音公司在開(kāi)發(fā)777客機(jī)過(guò)程中，先后組建了235個(gè)團(tuán)隊(duì)，其中大部分團(tuán)隊(duì)都是由波音公司人員和其他公司（包括航空公司隊(duì)員共同組成，它們分別從事新機(jī)型的設(shè)計(jì)和飛機(jī)部件的制造工作，這些團(tuán)隊(duì)就是跨組織的團(tuán)隊(duì)。

而在此之前，波音公司的傳統(tǒng)做法與我國(guó)許多企業(yè)現(xiàn)行的做法很相似：首先由設(shè)計(jì)人員提出方案，然后由生產(chǎn)人員付諸加工，產(chǎn)品出來(lái)后讓顧客和銷售人員提供反饋意見(jiàn)……在整個(gè)過(guò)程中，項(xiàng)目的改進(jìn)工作猶如在滾雪球，因此生產(chǎn)尚未開(kāi)始，成本已經(jīng)很高了，更不用說(shuō)產(chǎn)品在使用中給客戶造成的損失。

團(tuán)隊(duì)可以把以前按順序而又前后脫節(jié)的工作放在一起進(jìn)行。團(tuán)隊(duì)可以隨時(shí)組建，一旦完成工作，便可隨時(shí)解散。它所完成的工作是用其他方法無(wú)法完成的。可以說(shuō)，不管是從事新產(chǎn)品研發(fā)，還是改進(jìn)工藝流程，團(tuán)隊(duì)均可把多種優(yōu)勢(shì)、技能和知識(shí)揉合在一起。同時(shí)，它還給我們一種重要啟示：每個(gè)人都有一定的創(chuàng)造性，在合適的時(shí)候讓他們的智慧共同閃光，將迸發(fā)出無(wú)窮的力量。

團(tuán)隊(duì)效率系于誰(shuí)？

團(tuán)隊(duì)要求高層進(jìn)行更多，而非更少的管理。高層經(jīng)理要確保團(tuán)隊(duì)能出效益。這對(duì)他們來(lái)說(shuō)是一個(gè)挺高要求的任務(wù)。由于團(tuán)隊(duì)與傳統(tǒng)的等級(jí)結(jié)構(gòu)和職能分工不相吻合，因此高層經(jīng)理必須帶動(dòng)并培育團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)，使團(tuán)隊(duì)不至被企業(yè)的日常工作所吞噬。

高層經(jīng)理必須認(rèn)識(shí)到，團(tuán)隊(duì)在傳統(tǒng)企業(yè)中是個(gè)外人。它的任務(wù)不在現(xiàn)有企業(yè)單位的職責(zé)范圍內(nèi)。因此，高層經(jīng)理必須告訴團(tuán)隊(duì)成員他們與企業(yè)是怎樣的關(guān)系，同樣，也必須告訴企業(yè)的員工哪兒適合團(tuán)隊(duì)工作，會(huì)得到什么結(jié)果以及如何使整個(gè)企業(yè)受益。

成功的團(tuán)隊(duì)目的明確，接受高層經(jīng)理的指示。它的業(yè)績(jī)目標(biāo)植根于企業(yè)的戰(zhàn)略與優(yōu)先目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)需要了解企業(yè)目標(biāo)及其與自己工作的關(guān)系，也需要激勵(lì)和鞭策。失去了這些動(dòng)力，團(tuán)隊(duì)只能隨波逐流，業(yè)績(jī)平庸。

沒(méi)有一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)可以孤立存在。高層經(jīng)理必須幫助團(tuán)隊(duì)了解它的供應(yīng)商和顧客，以便建立適當(dāng)?shù)穆?lián)系來(lái)達(dá)到目的。

團(tuán)隊(duì)章程

由于團(tuán)隊(duì)體現(xiàn)了若干職能，傳統(tǒng)的部門(mén)匯報(bào)方式已不再奏效。高層經(jīng)理必須確保團(tuán)隊(duì)及時(shí)收到與工作有關(guān)的信息。

建立目的明確的團(tuán)隊(duì)，最有效的工具是團(tuán)隊(duì)章程。多數(shù)企業(yè)都有職責(zé)說(shuō)明、制定目標(biāo)的體制及個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)。團(tuán)隊(duì)章程是團(tuán)隊(duì)相應(yīng)的工具。好章程只有一、兩頁(yè)，內(nèi)容至少包括以下幾點(diǎn)：

§ 團(tuán)隊(duì)任務(wù)的戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)內(nèi)容

§ 團(tuán)隊(duì)的具體目標(biāo)

§ 預(yù)期的結(jié)果及期限

§ 團(tuán)隊(duì)必須考慮的基礎(chǔ)規(guī)則或約束

§ 團(tuán)隊(duì)成員的資格及角色

為跨職能團(tuán)隊(duì)制定章程要分三步走。第一步，由于團(tuán)隊(duì)章程把企業(yè)的戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)換成了團(tuán)隊(duì)的工作，因此高層經(jīng)理最適合起草這份章程。第二步，高層經(jīng)理與團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人及其他與團(tuán)隊(duì)關(guān)系密切的人一起審議草擬出來(lái)的章程。第三步，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人在團(tuán)隊(duì)首次碰頭時(shí)把章程草稿發(fā)給團(tuán)隊(duì)成員，由大家一起商討、辯論和修改。

團(tuán)隊(duì)一旦成立，高層經(jīng)理必須確保團(tuán)隊(duì)能自主決策。如果利用團(tuán)隊(duì)讓員工買(mǎi)管理層的帳，就不會(huì)有好的結(jié)果，團(tuán)隊(duì)和企業(yè)的士氣便會(huì)低落。

團(tuán)隊(duì)章程的評(píng)估部分，值得引起高層經(jīng)理的特別注意。評(píng)估能夠量化要求團(tuán)隊(duì)完成的目標(biāo)及主要績(jī)效，可以藉以向團(tuán)隊(duì)外的員工傳達(dá)項(xiàng)目進(jìn)展情況，并為發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題提供一個(gè)跳板。

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估使團(tuán)隊(duì)能檢測(cè)自己的進(jìn)展。例如，降低成本的團(tuán)隊(duì)一般都設(shè)立成本目標(biāo)；業(yè)務(wù)流程重組團(tuán)隊(duì)設(shè)立了周期或時(shí)間目標(biāo)。所有這一切使團(tuán)隊(duì)建立起責(zé)任心來(lái)。這聽(tīng)起來(lái)好象是壓在團(tuán)隊(duì)身上的一副重?fù)?dān)。恰恰相反，團(tuán)隊(duì)的存在就是為了應(yīng)付這種挑戰(zhàn)。

放而不縱

高層經(jīng)理也必須從團(tuán)隊(duì)那里得到信息和報(bào)告。下面是高層經(jīng)理如何把團(tuán)隊(duì)工作列入其日程表的一些方法：

§ 員工會(huì)上定出團(tuán)隊(duì)工作進(jìn)展匯報(bào)的時(shí)間。

§ 評(píng)估團(tuán)隊(duì)報(bào)告并給出反饋。

§ 參與重大里程碑的信息發(fā)布。

§ 如有需要，主動(dòng)充當(dāng)團(tuán)隊(duì)資源。

§ 要求定期應(yīng)邀參加團(tuán)隊(duì)會(huì)議。

§ 順便旁聽(tīng)團(tuán)隊(duì)會(huì)議。

如果高層經(jīng)理硬性要求團(tuán)隊(duì)使用現(xiàn)有業(yè)績(jī)匯報(bào)方式，可能會(huì)無(wú)意之中限制了有效交流并因此限制了團(tuán)隊(duì)的效率。

團(tuán)隊(duì)完成工作時(shí)，不管業(yè)績(jī)好壞，都需要高層經(jīng)理幫助解決業(yè)績(jī)問(wèn)題。他們需要反饋，需要有機(jī)會(huì)和統(tǒng)領(lǐng)全局高層經(jīng)理一起檢查自己的工作與現(xiàn)實(shí)的差距。人們致力于實(shí)現(xiàn)工作績(jī)效，從而會(huì)得到激發(fā)，這在正常工作中是沒(méi)有的。他們只要有方向、有限期、對(duì)自己所從事的重要工作有一種專注，就會(huì)更好地工作。

讓團(tuán)隊(duì)專注于自己的目標(biāo)，可以讓管理層表達(dá)出需要團(tuán)隊(duì)有所貢獻(xiàn)的迫切要求。除非高層經(jīng)理明確表示急需在提高企業(yè)潛在收入和利潤(rùn)、依靠團(tuán)隊(duì)激發(fā)新的活動(dòng)或者必須克服競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)等方面取得成功，人們才會(huì)充分重視團(tuán)隊(duì)的工作任務(wù)。

由于以目標(biāo)為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)是人為建立起來(lái)的，而不是天生的，所以組建團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)對(duì)于開(kāi)發(fā)有效的跨職能團(tuán)隊(duì)很有必要。最近一份對(duì)摩托羅拉公司（motorola inc.）的團(tuán)隊(duì)酬報(bào)與效率的國(guó)際研究，證實(shí)了來(lái)自許多以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的企業(yè)的報(bào)告：正式和非正式的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)對(duì)團(tuán)隊(duì)工作表現(xiàn)起著巨大的促進(jìn)作用。

摩托羅拉使用如下這些規(guī)范的團(tuán)隊(duì)組建技巧：

§ 重點(diǎn)在于團(tuán)隊(duì)交流、決策流程及隊(duì)員協(xié)作的團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目。

§ 團(tuán)隊(duì)拜訪顧客，了解顧客的期望與需要。

§ 團(tuán)隊(duì)向高層經(jīng)理做演示。

§ 團(tuán)隊(duì)"擁有"的辦公設(shè)備。

"鼓勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)和交際"

摩托羅拉的企業(yè)薪酬總監(jiān)david goodall（顧達(dá)爾）把非正式的團(tuán)隊(duì)酬勞稱為"鼓勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)和交際"。它們可促進(jìn)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)。"鼓勵(lì)"是對(duì)有成就的團(tuán)隊(duì)給予非正式的積極反饋。"獎(jiǎng)勵(lì)"是根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員資格給予的"福利"。"交際"指的是團(tuán)隊(duì)成員在工作期間或工作之余進(jìn)行交際的機(jī)會(huì)。

當(dāng)然，高層經(jīng)理要傳達(dá)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的重要性，最有力的一種方式就是通過(guò)聘用、獎(jiǎng)懲、晉升和重新安排員工所實(shí)現(xiàn)的技能組合。最能傳達(dá)這種信息的是那些升入高層經(jīng)理圈子的人以及促使他們得到這種獎(jiǎng)勵(lì)的因素。

在無(wú)數(shù)企業(yè)里，常聽(tīng)人說(shuō)："我知道，當(dāng)經(jīng)理把部門(mén)合作和團(tuán)隊(duì)精神納入我們每年的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，并作為決定去留升降的因素時(shí)，我們?cè)趫F(tuán)隊(duì)問(wèn)題上動(dòng)真格的了。"不過(guò)，我們經(jīng)常聽(tīng)到的卻是："我們都說(shuō)團(tuán)隊(duì)精神，但往往口是心非，因?yàn)樵谧鋈耸聸Q定時(shí)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作就無(wú)足輕重了。"

高度負(fù)責(zé)的高層經(jīng)理并不把自己只看作是"領(lǐng)導(dǎo)"，他們也是團(tuán)隊(duì)的一員。他們以身作則，發(fā)展跨職能團(tuán)隊(duì)，通過(guò)在高層進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理，擔(dān)負(fù)起了這一責(zé)任。

美、日、歐團(tuán)隊(duì)管理比較研究

各國(guó)企業(yè)管理的實(shí)踐水平及其文化差異的存在，使得各國(guó)團(tuán)隊(duì)在實(shí)踐程度和管理模式上都有所不同。

美國(guó)：自由團(tuán)隊(duì)

80年代以來(lái)，團(tuán)隊(duì)在美國(guó)企業(yè)組織中大量出現(xiàn)，美國(guó)《培訓(xùn)》雜志在1996年度所做的行業(yè)調(diào)查表明，70％以上的組織中都擁有一個(gè)以上的團(tuán)隊(duì)，其中31-45％擁有高度自我管理的團(tuán)隊(duì)。美國(guó)企業(yè)組織中，自我管理團(tuán)隊(duì)的具體功能如下表。

執(zhí)行功能 比例

制定工作進(jìn)度 67%

直接與外部客戶打交道 67%

培訓(xùn) 59%

制定績(jī)效目標(biāo) 56%

與供應(yīng)商打交道 44%

購(gòu)買(mǎi)設(shè)備或服務(wù) 43%

編制預(yù)算 39%

績(jī)效評(píng)估 36%

雇傭員工 33%

解雇員工 14%

由表中可知，40％以上的團(tuán)隊(duì)擁有以下功能，制訂工作進(jìn)度，直接與客戶、供應(yīng)商打交道，制定生產(chǎn)定額與績(jī)效目標(biāo)，30％以上的團(tuán)隊(duì)擁有雇傭員工、績(jī)效評(píng)估的功能。可見(jiàn)美國(guó)團(tuán)隊(duì)已基本具有一般意義的組織功能。

美國(guó)企業(yè)對(duì)團(tuán)隊(duì)的控制較弱，多數(shù)企業(yè)都給予團(tuán)隊(duì)充分的自主權(quán)，以團(tuán)隊(duì)實(shí)踐處于一般水平的美國(guó)康寧公司為例：它下屬的各廠都引入了團(tuán)隊(duì)模式，其中的康寧特制網(wǎng)眼陶瓷（scc）工廠，由三個(gè)"高績(jī)效工作團(tuán)隊(duì)"構(gòu)成，每個(gè)團(tuán)隊(duì)除了不能改變生產(chǎn)計(jì)劃、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)之外，它們不受任何監(jiān)督和控制。除了致力于改進(jìn)工作流程之外，它們還對(duì)自己的培訓(xùn)、假期作出計(jì)劃，決定團(tuán)隊(duì)入圍人選，評(píng)估團(tuán)隊(duì)中的伙伴。

歐洲：精英團(tuán)隊(duì)

進(jìn)入90年代，歐洲企業(yè)開(kāi)始引入團(tuán)隊(duì)工作的模式，但比較美國(guó)、日本而言，擁有團(tuán)隊(duì)的企業(yè)比較少，而且企業(yè)中的團(tuán)隊(duì)數(shù)量也比較少。國(guó)外學(xué)者研究了幾家在團(tuán)隊(duì)實(shí)踐方面具有代表性的歐洲公司：

1．米其林公司它是法國(guó)的一家大型工業(yè)公司，主業(yè)是輪胎，1994年，它的輪胎銷售量占世界市場(chǎng)的2o％。為克服龐大的官僚主義結(jié)構(gòu)帶來(lái)的弊端，開(kāi)始倚重于工作小組，并給予這些小組以時(shí)間、資源和獨(dú)立性。

2．貝塔斯曼公司它是德國(guó)的一家公司，始建于1824年，戰(zhàn)后逐步發(fā)展成為全球性的傳媒企業(yè)。在1989年時(shí)代與華納兩公司合并前，貝塔斯曼有限公司是全球最大的傳媒公司。貝塔斯曼公司采取高度分權(quán)的結(jié)構(gòu)，有300多個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，每個(gè)單位都是獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)，它們?cè)趯?shí)施各自的目標(biāo)方面擁有較大的自由度，但活動(dòng)范圍及文化理念受到組織的強(qiáng)大控制。

3．意大利的百勝集團(tuán)百勝生物醫(yī)學(xué)公司始建于1981年，后更名為百勝集團(tuán)。主要產(chǎn)品是醫(yī)療映像設(shè)備，1994年的營(yíng)業(yè)額為l．45億美元。90年代以來(lái)，在許多創(chuàng)新領(lǐng)域引入團(tuán)隊(duì)管理模式。

4．西班牙蒙特拉貢合作公司該公司是在合作網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上于1989年由多家企業(yè)組合而成的。該公司創(chuàng)建了許多與創(chuàng)造和知識(shí)傳播相關(guān)的機(jī)構(gòu)。其中最著名的有工藝研究院、工商管理學(xué)院、研究中心伊蘭克等。該公司崇尚自主決策和遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的價(jià)值觀。在歐洲被認(rèn)為是具有"扁平式組織結(jié)構(gòu)"、以團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行管理的公司。

從研究者對(duì)上述各公司的團(tuán)隊(duì)管理的介紹可以看出，歐洲的團(tuán)隊(duì)管理具有以下特點(diǎn)：

第一，引入團(tuán)隊(duì)模式同時(shí)，仍然保持著極強(qiáng)的自上而下的管理和指導(dǎo)方式。組織控制程度較強(qiáng)。這一點(diǎn)和美國(guó)不同，美國(guó)團(tuán)隊(duì)的自主管理程度較高。

第二，歐洲的團(tuán)隊(duì)主要出現(xiàn)在創(chuàng)新工作領(lǐng)域，并且獨(dú)立于日常活動(dòng)之外，受到高級(jí)管理層的保護(hù)，組織給予特別的資源支持。與此點(diǎn)相反，美國(guó)的團(tuán)隊(duì)受到組織的保護(hù)較少，而受到"日常營(yíng)銷活動(dòng)和競(jìng)爭(zhēng)壓力較大。"

歐洲的團(tuán)隊(duì)集中于創(chuàng)新領(lǐng)域且由精英們組成，服從組織最高管理層的命令，受到組織的特別保護(hù)，形式上類似軍隊(duì)中為執(zhí)行某一特殊任務(wù)而組成的"別動(dòng)隊(duì)"，因此可稱之為"精英團(tuán)隊(duì)。"

日本：依附團(tuán)隊(duì)

1962年日本科學(xué)家及工程師協(xié)會(huì)注冊(cè)了第一個(gè)質(zhì)量小組，以此為標(biāo)志，日本被認(rèn)為是最早在企業(yè)中引入團(tuán)隊(duì)工作模式的國(guó)家。

團(tuán)隊(duì)在日本企業(yè)中比較普遍，但與別國(guó)不同的是，許多學(xué)者認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)工作模式是日本文化中固有的，作為日本習(xí)慣的協(xié)作工作方式存在而已。

日本學(xué)者松木厚治認(rèn)為，從形式上說(shuō)，日本企業(yè)的組織形式大都是管理機(jī)構(gòu)式的，但這僅是表面現(xiàn)象，實(shí)際過(guò)程與組織形式?jīng)]有關(guān)系。日本企業(yè)的組織特征是"自下而上方式的決策過(guò)程或共識(shí)型的決策，重視和-諧，責(zé)任和權(quán)限的范圍不明確，以及以人為中心（歐、美企業(yè)以任務(wù)為中心--作者注）的組織等"。人員被安置在崗位上不是為了簡(jiǎn)單地充任特定任務(wù)，而是作為企業(yè)人，作為企業(yè)的"分身"實(shí)施行動(dòng)的人。

因此，對(duì)每一個(gè)員工，盡管承擔(dān)責(zé)任的范圍有限，但其視野應(yīng)當(dāng)廣及全企業(yè)，像最高經(jīng)營(yíng)者那樣關(guān)心公司的全面情況。在此基礎(chǔ)上，通力協(xié)作就自然成了日本企業(yè)組織活動(dòng)的本質(zhì)。全面思考與協(xié)作是通過(guò)日本企業(yè)的特殊情報(bào)交流機(jī)制實(shí)現(xiàn)的。首先，在日本企業(yè)中，有"稟議制"，即無(wú)須做出什么決定，卻頻繁召開(kāi)會(huì)議，作為有關(guān)人員非正式協(xié)商的"務(wù)虛"活動(dòng)。目的是交換情報(bào)和統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。其次，日本企業(yè)被認(rèn)為是一種"情報(bào)交流組織"。總經(jīng)理的指示常常是代表企業(yè)前進(jìn)總方向的一種模糊指標(biāo)，指令經(jīng)下級(jí)詳細(xì)的研討后逐級(jí)上報(bào)，如此反復(fù)，最后才作出決定。意見(jiàn)往往在情報(bào)交流的網(wǎng)絡(luò)中形成，有許多不同的意見(jiàn)作為決策的一部分或添或加。這種決策方法，與其說(shuō)"由誰(shuí)決定"，不如說(shuō)是"意見(jiàn)在篩選中通過(guò)"。

情報(bào)交流支持下的全面思考與協(xié)作導(dǎo)致的組織結(jié)果是，企業(yè)以群體或團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)開(kāi)展組織活動(dòng)。團(tuán)隊(duì)成了日本企業(yè)基本的組織和工作模式。

具有日本"股神"之稱的邱永漢，分析了日本承包企業(yè)群。承包企業(yè)群內(nèi)部的企業(yè)小而獨(dú)立，圍繞主企業(yè)（一般是大企業(yè)）建成協(xié)作體系。這就如同一種以團(tuán)隊(duì)為構(gòu)造基礎(chǔ)的大組織。

日本企業(yè)的團(tuán)隊(duì)與組織之間的關(guān)系不同于美國(guó)。雖然也有較強(qiáng)的自主性，但團(tuán)隊(duì)本身卻自愿終身依附于組織，而組織也有將其視為自己保護(hù)和照顧對(duì)象的強(qiáng)烈傾向。因此，團(tuán)隊(duì)和組織之間有類似"親子"的關(guān)系。組織對(duì)團(tuán)隊(duì)的控制是通過(guò)團(tuán)隊(duì)自愿要求和接受來(lái)進(jìn)行調(diào)整，同時(shí)，由于團(tuán)隊(duì)是日本企業(yè)的基本組織與工作模式，所以，團(tuán)隊(duì)并不是作為"特殊"對(duì)象而受到企業(yè)的特別保護(hù)，而只是受到平等的待遇，這和歐洲的精英團(tuán)隊(duì)也有所不同。

（2）團(tuán)隊(duì)的實(shí)施。介紹團(tuán)隊(duì)運(yùn)行過(guò)程中需要注意和解決的問(wèn)題；

（4）13條團(tuán)隊(duì)操作規(guī)程，激活成熟團(tuán)隊(duì)。總結(jié)和概括性地將團(tuán)隊(duì)的全部操作事宜歸納為13條規(guī)程，同時(shí)也給出了如何讓已經(jīng)成熟的團(tuán)隊(duì)更上一層樓的方法。

我們選載該文章，希望讀者能從中得到一些啟發(fā)和幫助。

一、團(tuán)隊(duì)的影響，團(tuán)隊(duì)的類型，高效團(tuán)隊(duì)的特征團(tuán)隊(duì)的影響團(tuán)隊(duì)是一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體組成的正式群體。因此，所有的工作團(tuán)隊(duì)都是群體，但只有正式群體才能成為工作團(tuán)隊(duì)。二十幾年前，沃爾沃、豐田等公司把團(tuán)隊(duì)引入它們的生產(chǎn)過(guò)程中，曾轟動(dòng)一時(shí)，成為新聞熱點(diǎn)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)沒(méi)有幾家公司這樣做。現(xiàn)在，情況截然不同了，不采用團(tuán)隊(duì)方式的企業(yè)反倒可以成為新聞熱點(diǎn)了。團(tuán)隊(duì)如此盛行，原因何在？事實(shí)表明，如果某種工作任務(wù)的完成需要多種技能、經(jīng)驗(yàn)，那么由團(tuán)隊(duì)來(lái)做效果通常比個(gè)人好。團(tuán)隊(duì)是組織提高運(yùn)行效率的可行方式，它有助于組織更好地利用雇員的才能。管理人員發(fā)現(xiàn)，在多變的環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)比傳統(tǒng)的部門(mén)結(jié)構(gòu)或其他形式的穩(wěn)定性群體更靈活，反應(yīng)更迅速。團(tuán)隊(duì)的優(yōu)點(diǎn)是可以快速地組合、重組、解散。

為什么目前各公司越來(lái)越多地根據(jù)團(tuán)隊(duì)方式而不是個(gè)人方式進(jìn)行工作設(shè)計(jì)呢？我們認(rèn)為有以下幾種原因：創(chuàng)造團(tuán)結(jié)精神（集體精神）

團(tuán)隊(duì)的成員希望相互之間的幫助和支持，以團(tuán)隊(duì)的方式開(kāi)展工作，促進(jìn)了成員之間的合作，并提高了員工的士氣。我們可以看到，團(tuán)隊(duì)規(guī)范在鼓勵(lì)其成員工作卓越的同時(shí)，還創(chuàng)造了一種增加工作滿意度的氛圍。

使管理層有時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考采用團(tuán)隊(duì)形式，尤其是自我管理工作團(tuán)隊(duì)形式，管理者可以脫身去做更多的戰(zhàn)略規(guī)劃。當(dāng)工作以個(gè)體為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)時(shí)，管理者往往要花去大量時(shí)間監(jiān)督他們的下屬和解決下屬出現(xiàn)的問(wèn)題，他們成了“救火隊(duì)長(zhǎng)”，而很少有時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略思考。運(yùn)用工作團(tuán)隊(duì)，則能讓管理者把精力主要集中在諸如長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃等重大問(wèn)題上來(lái)。

提高決策速度把一些決策權(quán)下放給團(tuán)隊(duì)，能使組織在做出決策方面具有更大的靈活性。團(tuán)隊(duì)成員對(duì)與工作相關(guān)的問(wèn)題常常要比管理者知道得更多，并且離這些問(wèn)題也更近。因此，相比以個(gè)體為基礎(chǔ)的工作設(shè)計(jì)來(lái)說(shuō)，采用團(tuán)隊(duì)形式，決策常常會(huì)迅速得多。

促進(jìn)員工隊(duì)伍多元化由不同背景、不同經(jīng)歷的個(gè)人組成的群體，看問(wèn)題的廣度要比單一性質(zhì)的群體更大。同樣，由風(fēng)格各異的個(gè)體組成的團(tuán)隊(duì)所做出的決策，要比單個(gè)個(gè)體的決策更有創(chuàng)意。

團(tuán)隊(duì)的類型團(tuán)隊(duì)可以分為問(wèn)題解決型團(tuán)隊(duì)、自我管理型團(tuán)隊(duì)、多功能型團(tuán)隊(duì)等類型。

問(wèn)題解決型團(tuán)隊(duì)在15年前，團(tuán)隊(duì)剛剛盛行，大多數(shù)團(tuán)隊(duì)的形式很相似，這些團(tuán)隊(duì)一般由來(lái)自同一個(gè)部門(mén)的5～12個(gè)鐘點(diǎn)工人組成，他們每周用幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間來(lái)碰碰頭，討論如何提高產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率和改善工作環(huán)境。在這種團(tuán)隊(duì)里，成員就如何改進(jìn)工作程序和工作方法相互交換看法或提供建議。但是，這些團(tuán)隊(duì)幾乎沒(méi)有權(quán)力根據(jù)這些建議單方面采取行動(dòng)。

自我管理型團(tuán)隊(duì)通常由10～16人組成，他們承擔(dān)著以前自己的上司所承擔(dān)的一些責(zé)任。一般來(lái)說(shuō)，他們的責(zé)任范圍包括控制工作節(jié)奏、決定工作任務(wù)的分配、安排工作休息等。徹底的自我管理型團(tuán)隊(duì)甚至可以挑選自己的成員，并讓成員相互進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。這樣，主管人員的重要性就下降了，甚至可以被取消。通用汽車公司、百事可樂(lè)公司、惠普公司等是推行自我管理型工作團(tuán)隊(duì)的幾個(gè)代表。

多功能型團(tuán)隊(duì)由來(lái)自同一等級(jí)、不同工作領(lǐng)域的員工組成，他們來(lái)到一起的目的是完成一項(xiàng)任務(wù)。多功能型團(tuán)隊(duì)是一種有效的方式，它能使組織內(nèi)（甚至組織之間）不同領(lǐng)域的員工之間交換信息，激發(fā)出新的觀點(diǎn)，解決面臨的問(wèn)題，協(xié)調(diào)復(fù)雜的項(xiàng)目。當(dāng)然，多功能的管理不是管理野餐會(huì)，在其形成的早期階段往往要消耗大量的時(shí)間，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員需要學(xué)會(huì)處理復(fù)雜多樣的工作任務(wù)。在成員之間，尤其是那些背景不同、經(jīng)歷和觀點(diǎn)不同的成員之間，建立起信任并能真正地進(jìn)行合作也需要一定的時(shí)間。

如何塑造高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)

需要不同能力的成員要想有效運(yùn)作，一個(gè)團(tuán)隊(duì)需要有3種不同技能類型的人。一種是具有技術(shù)專長(zhǎng)的成員；一種是具有解決問(wèn)題和決策技能，能夠發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提出解決問(wèn)題的建議，并權(quán)衡這些建議，然后做出有效選擇的成員；一種是善于聆聽(tīng)、反饋、解決沖突及處理人際關(guān)系技能的成員。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)不具備以上3類成員，就不可能充分發(fā)揮其組合潛能。對(duì)具備不同技能的人進(jìn)行合理搭配是極其重要的。但在團(tuán)隊(duì)形成之初，并不需要以上3方面的成員全部具備。在必要時(shí)，一個(gè)或多個(gè)成員去學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)所缺乏的某種技能，從而使團(tuán)隊(duì)充分發(fā)揮其潛能的事情并不少見(jiàn)。

如果再仔細(xì)劃分，團(tuán)隊(duì)中存在以下9種角色：1）創(chuàng)造者革新者：產(chǎn)生創(chuàng)新思想；2）探索者倡導(dǎo)者：倡導(dǎo)和擁護(hù)所產(chǎn)生的新思想；3）評(píng)價(jià)者開(kāi)發(fā)者：分析決策方案；4）推動(dòng)者組織者：提供結(jié)構(gòu)；5）總結(jié)者生產(chǎn)者：提供指導(dǎo)并堅(jiān)持到底；6）控制者核查者：檢查具體細(xì)節(jié)；7）支持者維護(hù)者：處理外部沖突和矛盾；8）匯報(bào)者建議者：尋求全面的信息；9）聯(lián)絡(luò)者：合作與綜合。

團(tuán)隊(duì)不成功的原因之一，在于具有不同才能的人搭配不當(dāng)，導(dǎo)致在某些領(lǐng)域投入過(guò)多，而在另一些領(lǐng)域投入不夠。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)制造者常常細(xì)心地不斷鼓勵(lì)不同個(gè)體間協(xié)同共事，以及他們間開(kāi)放的交流和溝通，目的是為了激發(fā)個(gè)體差異的潛能。“我們尋找了一些有不同社會(huì)和學(xué)科背景的人，并試圖將他們混雜在一起。比如說(shuō)在一群喋喋不休的人中間，混入一些不善言語(yǔ)的人；在一群專攻軟件和質(zhì)檢的工程師中，加入一些搞電子的人，那勢(shì)必將造成一種充滿活力，但又極其混亂和無(wú)序的氛圍。讓雇員在這種混雜的群體中，以口頭或書(shū)面的形式發(fā)表言論，這將有利于群體中相互尊重意識(shí)和團(tuán)隊(duì)精神的營(yíng)造”。

需要具體的目標(biāo)有效的團(tuán)隊(duì)具有一個(gè)大家共同追求的、有意義的目標(biāo)，它能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員指引方向，提供推動(dòng)力，讓團(tuán)隊(duì)成員愿意為它貢獻(xiàn)力量。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)若是模糊不清，那么就會(huì)注定它將毫無(wú)成果。在對(duì)團(tuán)隊(duì)過(guò)度管理和管理不足兩個(gè)極端之間，有一個(gè)恰當(dāng)?shù)闹虚g立場(chǎng)。至少，團(tuán)隊(duì)必須了解其工作的最終產(chǎn)品是什么：一道新工序、一件新產(chǎn)品、針對(duì)某個(gè)問(wèn)題的解法、一篇報(bào)告或是一項(xiàng)計(jì)劃。它必須知道自己的權(quán)威等級(jí)：自己能否采取行動(dòng)，如果不行的話還需要什么批準(zhǔn)程序。它必須知道為完成工作，有哪些資源可以利用，以及預(yù)計(jì)自己工作的大體時(shí)間范圍。

成功團(tuán)隊(duì)的成員通常會(huì)用大量的時(shí)間和精力來(lái)討論、修改和完善一個(gè)在集體層次上和個(gè)人層次上都被大家接受的目的。這種共同目的一旦為團(tuán)隊(duì)所接受，就像航海學(xué)知識(shí)對(duì)船長(zhǎng)一樣在任何情況下，都能起到指引方向的作用。

成功的團(tuán)隊(duì)能夠使其成員各自和共同為團(tuán)隊(duì)的目的、目標(biāo)和行動(dòng)方式承擔(dān)責(zé)任。團(tuán)隊(duì)成員很清楚：哪些是個(gè)人的責(zé)任，哪些是大家共同的責(zé)任。

怎樣才能使團(tuán)隊(duì)成員在集體和個(gè)人兩個(gè)層次上都具有責(zé)任心呢？傳統(tǒng)的以個(gè)人導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的評(píng)估與獎(jiǎng)酬體系必須有所變革，才能充分地衡量團(tuán)隊(duì)績(jī)效。個(gè)人績(jī)效評(píng)估、固定的小時(shí)工資、個(gè)人激勵(lì)等方法與高效團(tuán)隊(duì)的建設(shè)是不一致的。因此，除了根據(jù)個(gè)體的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)之外，管理人員還應(yīng)該考慮以群體為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估、利潤(rùn)分享、小群體激勵(lì)及其他方面的變革，來(lái)強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的奮起精神和承諾。

需要相互信任高效團(tuán)隊(duì)的另一個(gè)特點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)成員之間相互高度信任。也就是說(shuō)，團(tuán)隊(duì)成員彼此相信各自的正直、個(gè)性特點(diǎn)、工作能力。但是，從個(gè)人關(guān)系中不難知道，信任是脆弱的，它需要很長(zhǎng)時(shí)間才能建立起來(lái)，卻又很容易被破壞，破壞之后要恢復(fù)又很困難。

就團(tuán)隊(duì)成員之間的信任關(guān)系而言，研究發(fā)現(xiàn)，有五個(gè)維度，這五個(gè)維度的重要程度是相對(duì)穩(wěn)定的，其通常順序是：正直、能力、一貫、忠實(shí)、開(kāi)放。正直程度和能力水平是一個(gè)人判斷另一個(gè)人是否值得信賴的兩個(gè)最關(guān)鍵的特征。一般人把正直看得很重，因?yàn)槿绻麑?duì)別人的道德性格和基本誠(chéng)實(shí)缺乏把握，信任的其他維度就沒(méi)有意義了。能力水平也被看得很重，團(tuán)隊(duì)成員為了順利地完成各自的任務(wù)需要與同伴相互作用。

要成為一名優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員，個(gè)體必須學(xué)會(huì)與別人進(jìn)行公開(kāi)、坦誠(chéng)的溝通，學(xué)會(huì)面對(duì)個(gè)體間的差異并解決沖突，學(xué)會(huì)把個(gè)人目標(biāo)升華為團(tuán)隊(duì)的利益。

需要全面的質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理是團(tuán)隊(duì)不可缺少的一個(gè)組成部分。全面質(zhì)量管理的實(shí)質(zhì)是工作過(guò)程的改進(jìn)，而員工的參與是改進(jìn)工作過(guò)程的關(guān)鍵。換句話說(shuō)，全面質(zhì)量管理要求管理人員鼓勵(lì)員工共享觀念，并根據(jù)他們的建議去行動(dòng)。離開(kāi)了團(tuán)隊(duì)，各種各樣的全面質(zhì)量管理工作過(guò)程和技術(shù)都無(wú)法發(fā)揮作用。這些技術(shù)和過(guò)程需要高水平的溝通與交流、響應(yīng)和接受、協(xié)調(diào)與統(tǒng)一。

因?yàn)槿尜|(zhì)量管理太復(fù)雜，不采取團(tuán)隊(duì)形式，就無(wú)法對(duì)它施加影響。在設(shè)計(jì)解決質(zhì)量問(wèn)題的團(tuán)隊(duì)時(shí)，管理層應(yīng)確定5個(gè)目標(biāo)：（1）團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該盡量小，以便提高其運(yùn)作的效率和效果；（2）在團(tuán)隊(duì)成員必備的技能方面，進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)；（3）給予團(tuán)隊(duì)足夠的時(shí)間去解決他們打算解決的問(wèn)題；（4）給予他們解決問(wèn)題和采取正確行動(dòng)的權(quán)力；（5）給予每個(gè)團(tuán)隊(duì)指定一個(gè)“領(lǐng)袖”，讓他幫助團(tuán)隊(duì)解決團(tuán)隊(duì)工作中可能出現(xiàn)的問(wèn)題。

多元化多元化會(huì)就某一問(wèn)題提供新鮮觀點(diǎn)，但同時(shí)使團(tuán)隊(duì)難以團(tuán)結(jié)一致，達(dá)成共識(shí)。多元化的群體成員難以就具體行動(dòng)達(dá)成一致意見(jiàn)，難以達(dá)成統(tǒng)一協(xié)議。但隨著時(shí)間的延長(zhǎng)，這個(gè)問(wèn)題會(huì)得到解決。可以預(yù)料，隨著團(tuán)隊(duì)成員相互加深了解，團(tuán)隊(duì)凝聚力的不斷提高，多元化團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)也會(huì)越來(lái)越明顯。如果團(tuán)隊(duì)規(guī)范支持多元化的存在，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就能更好地發(fā)揮異質(zhì)性的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)獲得高凝聚力的優(yōu)勢(shì)。這一點(diǎn)有力地證明，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行多元化培訓(xùn)是很有益處的。

高效團(tuán)隊(duì)的特征清晰的目標(biāo)高效的團(tuán)隊(duì)對(duì)于要達(dá)到的主要目標(biāo)有清楚的了解，并堅(jiān)信這一目標(biāo)包含著重大的意義和價(jià)值。而且，這種目標(biāo)的重要性還激勵(lì)著團(tuán)隊(duì)成員把個(gè)人目標(biāo)升華到群體目標(biāo)中去。在有效的團(tuán)隊(duì)中，成員愿意為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)做出承諾，清楚地知道團(tuán)隊(duì)希望他們做什么工作，以及他們?cè)鯓庸餐ぷ髯詈笸瓿扇蝿?wù)。

相關(guān)的技能高效的團(tuán)隊(duì)是由一群有能力的成員組成的。他們具備實(shí)現(xiàn)理想目標(biāo)所必需的技術(shù)和能力，而且相互之間有能夠良好合作的個(gè)性品質(zhì)，從而出色完成任務(wù)。后者尤為重要，但卻常常被人們忽視。有精湛技術(shù)能力的人，并不一定就有處理群體內(nèi)關(guān)系的高超技巧，高效團(tuán)隊(duì)的成員則往往兼而有之。

相互的信任成員間相互信任是有效團(tuán)隊(duì)的顯著特征，就是說(shuō)，每個(gè)成員對(duì)其他人的行為能力都深信不疑。維持群體內(nèi)的相互信任，還需要引起管理層足夠的重視。組織文化和管理層的行為對(duì)形成相互信任的群體內(nèi)氛圍很有影響。如果組織崇尚開(kāi)放、誠(chéng)實(shí)、協(xié)作的辦事原則，同時(shí)鼓勵(lì)員工的參與和自主性，就比較容易形成信任的環(huán)境。

一致的承諾高效的團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出高度的忠誠(chéng)和承諾，為了能使群體獲得成功，他們?cè)敢馊プ鋈魏问虑椤Ｎ覀儼堰@種忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)叫做一致的承諾。對(duì)成功團(tuán)隊(duì)的研究發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)他們的群體具有認(rèn)同感，他們把自己屬于該群體的身份看做是自我的一個(gè)重要方面。因此，承諾一致的特征表現(xiàn)為對(duì)群體目標(biāo)的奉獻(xiàn)精神，愿意為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)而調(diào)動(dòng)和發(fā)揮自己的最大潛能。

良好的溝通這是高效團(tuán)隊(duì)一個(gè)必不可少的特點(diǎn)。群體成員通過(guò)暢通的渠道交換信息，包括各種言語(yǔ)和非言語(yǔ)信息。此外，管理層與團(tuán)隊(duì)成員之間健康的信息反饋也是良好溝通的重要特征，有助于管理者指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的行動(dòng)，消除誤解。就像一對(duì)已經(jīng)共同生活多年、感情深厚的夫婦那樣，高效團(tuán)隊(duì)中的成員能迅速準(zhǔn)確地了解一致的想法和情感。

恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)有效的領(lǐng)導(dǎo)能夠讓團(tuán)隊(duì)跟隨自己共同渡過(guò)最艱難的時(shí)期，因?yàn)樗転閳F(tuán)隊(duì)指明前途所在。他們向成員闡明變革的可能性，鼓舞團(tuán)隊(duì)成員的自信心，幫助他們更充分地了解自己的潛力。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不一定非得指示或控制，高效團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者往往擔(dān)任的是教練和后盾的角色，他們對(duì)團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)和支持，但并不試圖去控制它。很多管理者已開(kāi)始發(fā)現(xiàn)這種新型的權(quán)力共享方式的好處，或通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)逐漸意識(shí)到它的益處，但仍然有些腦筋死板、習(xí)慣于專制方式的管理者無(wú)法接受這種新概念，這些人應(yīng)當(dāng)盡快轉(zhuǎn)換自己的老觀念，否則就將被取而代之。

（2）支持下屬。對(duì)團(tuán)隊(duì)成員和藹可親，平易近人，鼓勵(lì)和支持他們的意見(jiàn)與建議；

（3）尊重下屬。真正授權(quán)給團(tuán)隊(duì)成員，認(rèn)真傾聽(tīng)他們的想法；

（4）公正無(wú)偏。恪守信用，在績(jī)效評(píng)估時(shí)能做到客觀、公正，能予以表?yè)P(yáng)的盡量表?yè)P(yáng)；

（5）易于預(yù)測(cè)。處理日常事務(wù)應(yīng)有一貫性，明確承諾并能及時(shí)兌現(xiàn)；

（6）展示能力。通過(guò)展示自己的工作技術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)道德，培養(yǎng)下屬對(duì)自己的欽佩與尊敬。

二、團(tuán)隊(duì)的實(shí)施團(tuán)隊(duì)規(guī)章。團(tuán)隊(duì)有一點(diǎn)是共同的，即需要有規(guī)章來(lái)進(jìn)行自我控制。規(guī)章對(duì)于團(tuán)隊(duì)的成功起著關(guān)鍵作用，它在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的最初幾個(gè)月里便確定下來(lái)，一旦被確立，便不會(huì)輕易更改或修正。團(tuán)隊(duì)規(guī)章的任何變更都需要大量的時(shí)間，而且常會(huì)引起成員的不安。團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人在確立規(guī)章方面起著重要作用。團(tuán)隊(duì)通常以其成員遵守規(guī)章的程度來(lái)評(píng)價(jià)他們，最遵守規(guī)章的成員最受尊敬。越多的團(tuán)隊(duì)成員共同參與、努力發(fā)展團(tuán)隊(duì)規(guī)章，他們也越能彼此協(xié)調(diào)一致。愿意創(chuàng)立規(guī)章的團(tuán)隊(duì)也是一個(gè)愿意自律和愿為自己的行為負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)規(guī)章不明確，往往會(huì)對(duì)其成員缺乏控制力，規(guī)章有助于所有成員的權(quán)力平等。

管理部門(mén)的支持。研究人員發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)是否有成效，在很大程度上受到團(tuán)隊(duì)成員對(duì)組織所持態(tài)度的影響。如果團(tuán)隊(duì)成員覺(jué)得團(tuán)隊(duì)受到了上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的支持和幫助，他們就會(huì)顯示出很高的生產(chǎn)能力；如果團(tuán)隊(duì)成員由于缺乏組織的支持而感到憤怒，他們將會(huì)限制自己所做的努力。最成功的團(tuán)隊(duì)通常都得到了上層管理部門(mén)的有力支持，這種支持部分表現(xiàn)在經(jīng)理們不僅關(guān)心團(tuán)隊(duì)的發(fā)展過(guò)程，而且充分相信團(tuán)隊(duì)將會(huì)取得成功。當(dāng)上層領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)，甚至要求企業(yè)職員以團(tuán)隊(duì)形式工作時(shí)，團(tuán)隊(duì)便開(kāi)始起步。缺乏上層管理部門(mén)的支持是團(tuán)隊(duì)失敗的最根本原因。那些喜歡秩序和控制的老派人物則對(duì)團(tuán)隊(duì)抱否定態(tài)度。各級(jí)管理部門(mén)如果期望團(tuán)隊(duì)取得成功的話，就必須毫無(wú)保留地公開(kāi)支持團(tuán)隊(duì)的種種努力。然而，當(dāng)經(jīng)理和主管人員看到團(tuán)隊(duì)取得進(jìn)展時(shí)，他們有時(shí)會(huì)感到害怕，甚至可能收回他們的支持。他們經(jīng)常無(wú)法意識(shí)到這一點(diǎn)，即他們參與團(tuán)隊(duì)活動(dòng)將會(huì)促進(jìn)他們與下級(jí)之間的信任和合作，提高他們自己作為經(jīng)理的聲望。

團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的基礎(chǔ)。首先是形成團(tuán)隊(duì)，建立團(tuán)隊(duì)的初步工作模式，確定成員權(quán)力的大小和選擇。然后是確定最佳的團(tuán)隊(duì)規(guī)模，安置團(tuán)隊(duì)成員，使新成員熟悉情況，因?yàn)槭剐鲁蓡T熟悉情況是團(tuán)隊(duì)的責(zé)任，不是新成員的責(zé)任，為了縮短新成員的起步時(shí)間，必須使其恰當(dāng)?shù)厥煜F(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)其他的成員以及團(tuán)隊(duì)目前工作的情況。 此外，使用替代團(tuán)隊(duì)成員，執(zhí)行“兩人同行制”，也能幫助團(tuán)隊(duì)成員和替代成員及時(shí)了解團(tuán)隊(duì)的計(jì)劃。每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員是團(tuán)隊(duì)另一個(gè)成員的搭檔，當(dāng)某個(gè)團(tuán)隊(duì)成員缺席時(shí)，他的搭檔就負(fù)責(zé)為他搜集資料，通知他團(tuán)隊(duì)會(huì)議上所做的任何決定。

分配團(tuán)隊(duì)成員的任務(wù)。團(tuán)隊(duì)成員因?yàn)槌袚?dān)的工作性質(zhì)不同而具有不同的責(zé)任，細(xì)分下來(lái)，團(tuán)隊(duì)中存在著以下一些責(zé)任：主管人員的責(zé)任；團(tuán)隊(duì)顧問(wèn)的責(zé)任；會(huì)議主持人的責(zé)任；過(guò)程觀察員的責(zé)任；抄寫(xiě)員或記錄員的責(zé)任；記時(shí)員的責(zé)任；團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任；專題專家的責(zé)任；內(nèi)外聯(lián)絡(luò)人的責(zé)任。

團(tuán)隊(duì)行為。不管有沒(méi)有明確的說(shuō)明，一個(gè)團(tuán)隊(duì)都有自己的行為規(guī)范。通常這些規(guī)范是：我們有權(quán)利批評(píng)想法，但不批評(píng)具體的人；不管別人同意與否，我們有權(quán)說(shuō)出我們的想法；沖突會(huì)產(chǎn)生，我們有權(quán)從沖突中學(xué)習(xí)并成熟起來(lái)；我們有權(quán)希望別人能夠克服逃避現(xiàn)象并解決沖突；我們有權(quán)希望團(tuán)隊(duì)成員能夠參與團(tuán)隊(duì)活動(dòng)并越來(lái)越投入工作；我們有權(quán)希望所有的團(tuán)隊(duì)成員都享受平等的權(quán)利；沒(méi)有任何一個(gè)成員的想法比其他人的想法更偉大；所有的人都必須接受同樣的監(jiān)督；我們有權(quán)希望團(tuán)隊(duì)成員放棄他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)外所擁有的權(quán)力（職位和頭銜）；我們有權(quán)表達(dá)我們的感受而不必被告知我們“應(yīng)該”如何感受；我們有權(quán)預(yù)料團(tuán)隊(duì)建設(shè)的過(guò)程可能要花很長(zhǎng)一段時(shí)間，其間我們可能會(huì)不時(shí)地犯些錯(cuò)誤。

在團(tuán)隊(duì)規(guī)范下，團(tuán)隊(duì)成員都有自己的行為。這些行為可能會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)有益，也可能有害。有益的團(tuán)隊(duì)成員行為表現(xiàn)為：愿意參與、貢獻(xiàn)主意和確立目標(biāo)；愿意信任其他的團(tuán)隊(duì)成員；愿意有效地進(jìn)行交流；愿意分享和評(píng)價(jià)不同的想法；愿意考慮別人的觀點(diǎn)；愿意緩慢地做出判斷；愿意容忍混亂；愿意尋找大家一致同意的選擇；愿意支持并執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的決定。而有害的團(tuán)隊(duì)成員行為則表現(xiàn)為：攻擊個(gè)人的性格；對(duì)任何事都表示同意；言行不一致；限制他人的行動(dòng)；改變主題而不作解釋；閑談；抱怨；批評(píng)；表現(xiàn)出憤怒；表現(xiàn)出高人一等（愛(ài)支配別人）；注意力不集中；中途退出；經(jīng)常搖頭；掩飾問(wèn)題；打斷別人的話；沒(méi)有經(jīng)過(guò)團(tuán)隊(duì)的講座擅自做出決定；沒(méi)有按時(shí)完成任務(wù)；做工作不負(fù)責(zé)任；不參與團(tuán)隊(duì)決策；貶低團(tuán)隊(duì)的工作；過(guò)早地做出判斷；為了避免參與決策而假裝不理解；提出不現(xiàn)實(shí)的期望；只看見(jiàn)眼前一種方法；解決其他人的問(wèn)題；總是談?wù)?必須做什么"，而不是把注意力轉(zhuǎn)移到討論根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況和下一步需要做什么；認(rèn)為主題之間有聯(lián)系而事實(shí)上沒(méi)有明顯的聯(lián)系；談得過(guò)多；退縮。

2. 缺乏上級(jí)管理部門(mén)的明顯支持和幫助；

3. 團(tuán)隊(duì)過(guò)分注重團(tuán)隊(duì)活動(dòng)而忽略了團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系；

4. 團(tuán)隊(duì)成員缺乏紀(jì)律觀念，不愿意為自己的行為承擔(dān)責(zé)任；

5. 團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員過(guò)多，缺乏大的團(tuán)隊(duì)所必需的牢固結(jié)構(gòu)；

6. 團(tuán)隊(duì)成員不愿意承認(rèn)和接受團(tuán)隊(duì)發(fā)展的模式和過(guò)程；

7. 團(tuán)隊(duì)感覺(jué)到組內(nèi)組外的領(lǐng)導(dǎo)有缺陷；最基層的主管人員有抵觸情緒；

8. 組織沒(méi)能使團(tuán)隊(duì)的努力產(chǎn)生積極的意義；

9.團(tuán)隊(duì)成員沒(méi)有得到足夠的訓(xùn)練。

三、團(tuán)隊(duì)的陷阱團(tuán)隊(duì)的陷阱是指在團(tuán)隊(duì)的管理中暫時(shí)還沒(méi)有表現(xiàn)出來(lái)，但是已經(jīng)并且必然會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面影響的行為，這些行為嚴(yán)重的時(shí)候可能會(huì)顛覆一個(gè)團(tuán)隊(duì)。常見(jiàn)的團(tuán)隊(duì)陷阱有以下一些：團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)放棄自己的權(quán)力；團(tuán)隊(duì)的計(jì)劃不連貫；團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的政治自殺；團(tuán)隊(duì)成員的傲慢情緒；團(tuán)隊(duì)分工不清，人員責(zé)任不明；團(tuán)隊(duì)總是追求短期目標(biāo)；團(tuán)隊(duì)中有經(jīng)常制造混亂的成員；團(tuán)隊(duì)成員之間缺少協(xié)同工作的習(xí)慣；團(tuán)隊(duì)缺少關(guān)鍵技能和知識(shí)及解決辦法，等等。

（2）強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)處理問(wèn)題的能力（將訓(xùn)練和工作直接同團(tuán)隊(duì)的實(shí)際問(wèn)題結(jié)合起來(lái)進(jìn)行）；

（3）提高團(tuán)隊(duì)的決策能力；

（4）保證團(tuán)隊(duì)善于決定做好工作的最佳方式或者說(shuō)是“重新設(shè)計(jì)”。 領(lǐng)導(dǎo)的作用就是同團(tuán)隊(duì)一起工作，幫助其提高使用信息、解決問(wèn)題和決策的能力。當(dāng)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出可以為決策負(fù)責(zé)的能力的時(shí)候，便可被授予更高級(jí)的權(quán)力、資源、信息和培訓(xùn)。

界定團(tuán)隊(duì)界限界定團(tuán)隊(duì)界限有助于團(tuán)隊(duì)聚焦于它能做什么，防止它做出與向消費(fèi)者提供的產(chǎn)品或服務(wù)格格不入的決議。邊界條件建立了團(tuán)隊(duì)開(kāi)展工作的界限或限制。這種管理技術(shù)為團(tuán)隊(duì)提供了較高層次的自治。當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題或面臨機(jī)會(huì)時(shí)，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)做出創(chuàng)造性的決議。當(dāng)團(tuán)隊(duì)不斷成熟并在成熟標(biāo)尺充分顯示其能力時(shí)，其邊界條件會(huì)不斷加寬。

邊界條件的特點(diǎn)如下：（1）時(shí)間界限：規(guī)定時(shí)間限制和界限；

（2）資源：規(guī)定最大限度的可用資源；

（3）設(shè)備：明確設(shè)備界限或限制；

（4）權(quán)力：規(guī)定指令邊界；

（5）管理哲學(xué)：規(guī)定團(tuán)隊(duì)必需遵行的根本管理原則；

（6）預(yù)算：規(guī)定團(tuán)隊(duì)可以開(kāi)支的上限；

（7）場(chǎng)位/實(shí)體空間：規(guī)定實(shí)物界限；

（8）安全：規(guī)定團(tuán)隊(duì)必須考慮的保護(hù)界限；

（9）法律：規(guī)定必須遵守的相應(yīng)法規(guī)。

應(yīng)用技術(shù)許多技術(shù)可以用來(lái)幫助團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)在過(guò)去的摸索中學(xué)到的東西。有一種方法是將導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)災(zāi)禍的重大事件列出時(shí)序表。通過(guò)分析多個(gè)事件間的關(guān)聯(lián)，團(tuán)隊(duì)成員常常會(huì)解開(kāi)那些最終會(huì)令團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)重大經(jīng)營(yíng)失誤的細(xì)小決議失誤之謎。

時(shí)序表的一種新形式便是矩形圖（橫坐標(biāo)是事件，縱坐標(biāo)是積極事件和消極事件）。它注重觀察過(guò)往事件的關(guān)聯(lián)，可以發(fā)現(xiàn)哪些事對(duì)團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)具有積極的或消極的影響，并且，這種評(píng)估力可以揭示置團(tuán)隊(duì)于不可逆災(zāi)難的幾件事件。如果團(tuán)隊(duì)已經(jīng)做出了錯(cuò)誤的決議，你應(yīng)同團(tuán)隊(duì)一起坐下來(lái)，反省錯(cuò)誤的方法，強(qiáng)調(diào)從這次教訓(xùn)中可以學(xué)到什么。不要指責(zé)任何人或?yàn)E用職權(quán)，只是告訴團(tuán)隊(duì)這個(gè)決議所帶來(lái)的影響，并讓團(tuán)隊(duì)研究所學(xué)到的東西和可采用什么措施以確保這類過(guò)失不再發(fā)生。

克服近視傾向要確保所有團(tuán)隊(duì)成員對(duì)該組織、其目標(biāo)和結(jié)構(gòu)有一個(gè)基本的認(rèn)識(shí)。團(tuán)隊(duì)成員如果不具備關(guān)于組織的基本知識(shí)，自然難以認(rèn)識(shí)到一個(gè)決議對(duì)其他團(tuán)隊(duì)和整個(gè)公司會(huì)帶來(lái)的潛在影響。團(tuán)隊(duì)成員接受的全局觀點(diǎn)越強(qiáng)，他們?cè)谧鰶Q策時(shí)對(duì)整個(gè)工作的考慮就會(huì)越多，就更能克服近視傾向。在執(zhí)行一項(xiàng)會(huì)對(duì)另一團(tuán)隊(duì)或部門(mén)具有直接影響的決議之前，該決議應(yīng)當(dāng)重新檢查，來(lái)自受影響部門(mén)的反饋應(yīng)當(dāng)?shù)玫娇紤]。通常，新的觀點(diǎn)將會(huì)出現(xiàn)，這將大大改變最初的決議。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)正在做出一些負(fù)面影響其他團(tuán)隊(duì)的決議時(shí)，你應(yīng)當(dāng)馬上向其成員提供坦誠(chéng)而直接的反饋。問(wèn)題制造人可能會(huì)是組織中最后一批認(rèn)識(shí)到他們的作品所具有消極影響的人。有效的方法就是站在所有關(guān)聯(lián)方的角度描述這個(gè)決議。這種方法有助于揭示一個(gè)對(duì)一方似乎有利的決議對(duì)另一方可能是徹頭徹尾的災(zāi)難。通過(guò)詳細(xì)描述不同的觀點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)懂得欣賞和理解存在于組織內(nèi)部的相互依存性，以及在決策過(guò)程中考慮這種依存性的重要性。

發(fā)揮團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖的作用團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖作用的一個(gè)中心部分，便是建立他的團(tuán)隊(duì)同組織中其他部門(mén)的有效聯(lián)系。如果團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖有意無(wú)意地流露出這種信息，即該團(tuán)隊(duì)無(wú)須重視其他人的意見(jiàn)，或組織的其余部門(mén)是“落后的”和“無(wú)效的”，那么，他將會(huì)傷害這種重要聯(lián)系的建立。 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖總是會(huì)遇到阻礙其建立高效運(yùn)作團(tuán)隊(duì)的組織政策與慣例。這些障礙十分難對(duì)付，比如那些可以限制團(tuán)隊(duì)獲得適當(dāng)信息的清規(guī)戒律。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖必須樂(lè)于對(duì)付那些阻礙團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的障礙，但是，他們對(duì)付障礙的方式應(yīng)當(dāng)是深思熟慮和仔細(xì)策劃的，應(yīng)當(dāng)是能在各管理階層獲得信任和支持的那種。

拆除障礙的步驟：（1）找出障礙存在的原因（制定此政策或慣例最初的意圖是什么？公司可從這項(xiàng)政策或慣例中獲得什么益處？這項(xiàng)政策或慣例在什么情況下仍是有益的？）。

（2）列出障礙對(duì)你團(tuán)隊(duì)的影響（這障礙對(duì)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作有什么影響？最好是可測(cè)量的。）。（3）說(shuō)明如何消除這個(gè)障礙的消極影響（消除障礙必須要做什么具體變革？）。

（4）描述你推薦的行動(dòng)計(jì)劃的潛在好處和風(fēng)險(xiǎn)（消除這個(gè)障礙將會(huì)得到什么益處？何種風(fēng)險(xiǎn)同消除這一障礙有關(guān)？如何可使這些風(fēng)險(xiǎn)最小化？）。

（5）決定誰(shuí)能夠幫助你消除這個(gè)障礙（誰(shuí)有權(quán)消除這項(xiàng)障礙？）。

（6）選定將計(jì)劃公開(kāi)的機(jī)會(huì)（使人知道我的計(jì)劃的最好辦法是什么？）。按照這些步驟，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖會(huì)有可靠的機(jī)會(huì)去克服那些擋在他團(tuán)隊(duì)面前的障礙，而不必依然對(duì)抗現(xiàn)行政策與慣例。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖不能老想著打破舊秩序，而應(yīng)對(duì)它們做些建設(shè)性的改進(jìn)工作。

明確“一致”的定義一致通常引起誤解，有人認(rèn)為它同無(wú)異議 ，即團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人都認(rèn)為達(dá)成的決議是最佳選擇。下面這段話有助于定義一致：一致不是說(shuō)團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人都認(rèn)為所達(dá)成的決議是最佳的選擇，而是說(shuō)沒(méi)有人在專業(yè)上受到該決議的傷害，同時(shí)團(tuán)隊(duì)全體成員都支持決議的實(shí)施。

當(dāng)斷不斷，反受其亂要想在當(dāng)今時(shí)代保持一定的競(jìng)爭(zhēng)力，經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)在決策和實(shí)施決策計(jì)劃時(shí)必須當(dāng)機(jī)立斷，任何延誤都會(huì)造成嚴(yán)重后果。當(dāng)決策遇到困難時(shí)，要注意的重要問(wèn)題是不做決定會(huì)造成什么樣的影響。值得注意的是有些團(tuán)隊(duì)一直拖延關(guān)鍵性決定，他們的無(wú)動(dòng)于衷使得他們?cè)谧詈鬀](méi)有任何選擇余地。當(dāng)決策完全陷入僵局時(shí)，應(yīng)該提出這樣一個(gè)問(wèn)題：“今天不做決定會(huì)有什么樣的后果？”或者“如果我們今天無(wú)法做出決定，事情會(huì)發(fā)展成什么樣？”通常情況下，不做任何決定比某些行動(dòng)的后果更嚴(yán)重。

激發(fā)人積極性的因素建議機(jī)制中的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)是建立在激發(fā)人的積極性的一種過(guò)時(shí)的想法上。錢(qián)！僅僅為了錢(qián)，人們是沒(méi)有積極性的。實(shí)際上，內(nèi)在因素比一小筆現(xiàn)金更能激發(fā)高度的積極性。因?yàn)閮?nèi)在因素對(duì)做好工作，對(duì)自主確定計(jì)劃、直接參與決策、解決問(wèn)題和接受有關(guān)工作效率的反饋信息都具有決定性的作用。

解決反抗與抵制傾向團(tuán)隊(duì)成員對(duì)官派領(lǐng)導(dǎo)人的影響和指導(dǎo)持反抗或抵制傾向，這是團(tuán)隊(duì)發(fā)展期的一種自然現(xiàn)象。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)等其他起領(lǐng)導(dǎo)作用的任何人都應(yīng)明白這一點(diǎn)。克服團(tuán)隊(duì)反抗情緒的最佳策略是把時(shí)間和精力都集中在談?wù)搶?lái)如何發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員與團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)和責(zé)任上。

領(lǐng)導(dǎo)、工作重點(diǎn)的確定和工作能力一個(gè)團(tuán)隊(duì)的存在不能沒(méi)有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)和支持。團(tuán)隊(duì)工作機(jī)制在許多方面與傳統(tǒng)管理設(shè)想和實(shí)踐都是背道而馳的，因缺少領(lǐng)導(dǎo)人的支持和負(fù)責(zé)對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)就是在做死亡之吻。一個(gè)缺少基本技能（例如，召集有效的會(huì)議、進(jìn)行決策、解決問(wèn)題和提出并接受反饋信息）的團(tuán)隊(duì)就容易陷入困境。一個(gè)有良好基礎(chǔ)但并不繼續(xù)獲取和使用新知識(shí)的團(tuán)隊(duì)也會(huì)遇到同樣的問(wèn)題，在將來(lái)也會(huì)陷入困境。四、13條團(tuán)隊(duì)操作規(guī)程關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理我們已經(jīng)說(shuō)了很多了。將上面的所有理論總結(jié)起來(lái)，有下列13條操作規(guī)程是可以使團(tuán)隊(duì)運(yùn)行避免發(fā)生困境的保證。通過(guò)擬訂和執(zhí)行這些操作規(guī)程，團(tuán)隊(duì)可提高其工作效率，減少陷入看不見(jiàn)的陷阱的可能性。

（1）以用戶為中心的規(guī)程。

（2）目的明確的原則。

（3）指導(dǎo)原則。這些原則反映了團(tuán)隊(duì)成員普遍遵循的核心或指導(dǎo)意見(jiàn)。指導(dǎo)原則有助于團(tuán)隊(duì)成員把精力集中在特別是在決策的環(huán)境中公司的最佳長(zhǎng)遠(yuǎn)利益上。團(tuán)隊(duì)面臨的許多問(wèn)題本來(lái)都是模糊的，容易使人混淆，更難以取舍。本規(guī)程建立和使用的原則，能使團(tuán)隊(duì)把精力集中在最重要的核心問(wèn)題上。

（4）建立公認(rèn)的限制條件。限制條件是指團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題和做決定時(shí)必須考慮和遵循的約束和限制。限制條件給團(tuán)隊(duì)提供了不經(jīng)上級(jí)批準(zhǔn)即可直接處理問(wèn)題的范圍框架。限制條件特別說(shuō)明了諸如資金、人力和期限的問(wèn)題。限制條件旨在提供有關(guān)事宜限制的重點(diǎn)和解說(shuō)。限制條件盡管還不能阻止團(tuán)隊(duì)成員們犯嚴(yán)重的錯(cuò)誤，但如果應(yīng)用得當(dāng)，它會(huì)給團(tuán)隊(duì)提供很大程度的自主權(quán)，并能避免“超出限制范圍內(nèi)”的、能導(dǎo)致公司犯嚴(yán)重錯(cuò)誤的決定。

（5）有效會(huì)議和相互交流的習(xí)慣。

（6）職責(zé)分明。一個(gè)團(tuán)隊(duì)有效運(yùn)作所擔(dān)負(fù)的職責(zé)范圍存在于三個(gè)級(jí)別上。第一級(jí)是懂得什么責(zé)任和知識(shí)是全體團(tuán)隊(duì)成員都應(yīng)具備的。這些基本要素應(yīng)包括諸如專門(mén)經(jīng)營(yíng)知識(shí)、主要人際交往的技能、團(tuán)隊(duì)工作基本技能、工藝技術(shù)；第二級(jí)是團(tuán)隊(duì)中一小部分人現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)專門(mén)技能和知識(shí)。專門(mén)成分包括那些不適用于交叉訓(xùn)練，但對(duì)團(tuán)隊(duì)完成工作目標(biāo)又是必須的任務(wù)；第三級(jí)是發(fā)展。發(fā)展范疇中確定的任務(wù)是那些團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該精通的，但目前又無(wú)能力掌握的領(lǐng)域。明確劃分職責(zé)有助于通過(guò)說(shuō)明最小期望值為團(tuán)隊(duì)成員提供工作重點(diǎn)，但無(wú)論如何也不應(yīng)限制團(tuán)隊(duì)成員們?cè)趯?lái)擴(kuò)展其職責(zé)范圍。

（7）工作責(zé)任清楚。當(dāng)工作項(xiàng)目確定后，誰(shuí)應(yīng)該做什么，什么時(shí)候去做都要規(guī)定得清清楚楚。要分清什么決定需要得到全團(tuán)隊(duì)人員的支持，什么決定必須由個(gè)人或小組立即做出。

（8）決策機(jī)制。團(tuán)隊(duì)成員要知道，什么時(shí)候他們有權(quán)當(dāng)場(chǎng)做出決定以處理用戶關(guān)心的問(wèn)題或緊急情況。團(tuán)隊(duì)成員還要能辨別哪些是需要全體參與和支持的問(wèn)題，所有團(tuán)隊(duì)成員都應(yīng)參加這個(gè)問(wèn)題的討論，對(duì)所采取的行動(dòng)全體人員應(yīng)意見(jiàn)一致。

（9）解決問(wèn)題的機(jī)制。任何高效率團(tuán)隊(duì)所具有的一個(gè)關(guān)鍵技能就是解決問(wèn)題的能力。這條規(guī)則不僅僅是要識(shí)別問(wèn)題的存在，或找出可取的解決方法，而且還包括負(fù)責(zé)實(shí)施一個(gè)能完全解決這個(gè)問(wèn)題的措施。

（10）提高工作效率的反饋信息。

（11）重新設(shè)計(jì)工作方式。在改進(jìn)工作設(shè)計(jì)時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員首先必須非常清楚用戶的要求，不管他原來(lái)是內(nèi)部還是外部用戶。在明確了用戶需求的情況下，我們一旦確認(rèn)無(wú)意義附加步驟，需進(jìn)一步加以審查，然后從工作流程中刪除。通過(guò)刪除這些步驟，整體工作程序就變得簡(jiǎn)單而又有效。

（12）學(xué)習(xí)與持續(xù)發(fā)展。高效率團(tuán)隊(duì)能從他們過(guò)去經(jīng)歷過(guò)的事情中學(xué)到很多東西，并能迅速轉(zhuǎn)化成所學(xué)知識(shí)。一個(gè)不變的準(zhǔn)則就是學(xué)習(xí)和實(shí)踐是取得不斷進(jìn)步的惟一手段。團(tuán)隊(duì)成員們要經(jīng)常設(shè)計(jì)一些概念模型，共享實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)告訴人們他們學(xué)到了些什么。他們?cè)鯓討?yīng)用所學(xué)到的知識(shí)來(lái)解決實(shí)際問(wèn)題或利用未來(lái)的機(jī)遇。

（13）操作規(guī)程的不斷應(yīng)用和發(fā)展。公司機(jī)構(gòu)是動(dòng)態(tài)的、一直變化著的有機(jī)組織。因此，沒(méi)有一個(gè)機(jī)構(gòu)是一直有效運(yùn)轉(zhuǎn)的，或者說(shuō)真正地處于最佳工作狀態(tài)的。團(tuán)隊(duì)要定期按每一個(gè)操作規(guī)范和發(fā)展計(jì)劃評(píng)估其優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)，以不斷改進(jìn)工作。

（1）使團(tuán)隊(duì)成員做好對(duì)付成熟問(wèn)題的準(zhǔn)備。提醒團(tuán)隊(duì)成員，他們不是獨(dú)一無(wú)二的，所有成熟的團(tuán)隊(duì)都會(huì)面臨成熟的問(wèn)題。在最初的安樂(lè)生活逝去、沖突表面化的時(shí)候，他們不應(yīng)該沮喪或失去信心。

（2）進(jìn)行新型培訓(xùn)。在團(tuán)隊(duì)陷入困境時(shí)，團(tuán)隊(duì)可以在以下幾個(gè)方面給予團(tuán)隊(duì)成員以培訓(xùn)：在溝通、解決沖突的技能方面；在團(tuán)隊(duì)互動(dòng)過(guò)程方面。這些培訓(xùn)有助于問(wèn)題的解決，有助于團(tuán)隊(duì)成員重新獲得自信，增強(qiáng)彼此之間的信任。

（3）鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)把它們的發(fā)展看做是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的過(guò)程，像全面質(zhì)量管理一樣，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該把自己的發(fā)展看做是一個(gè)不斷尋求完美的一部分，團(tuán)隊(duì)千方百計(jì)地尋求改善的方式，面對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的擔(dān)心和挫折，把沖突作為一個(gè)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

什么是管理？從理論上講，到目前為止還沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的定義，不同的學(xué)派對(duì)于它的解釋，由于觀點(diǎn)不同而?眾說(shuō)紛紜。一般地說(shuō)，?“?管理?”就?是在一定的環(huán)境下，為了達(dá)到組織的目的，組織內(nèi)的成員從事提高組織資源效率的行為。

簡(jiǎn)單地說(shuō)，?管理?就是“?管?”和“?理?”?，?“?管?”就?是?“運(yùn)用權(quán)力控制，?是指揮與服從?，?管住?、管好?”；“?理?”就?是?“運(yùn)用智慧協(xié)調(diào)，是?溝通與協(xié)作?，?理清?、?理順?”。“?管?”?需要權(quán)責(zé)界定的清晰和指令流程的通暢，?“?理?”?需要的是組織系統(tǒng)的凝聚力和認(rèn)同感。支持?“?管?”要?一套制度，支持?“理?”?是企業(yè)文化。

二、中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在“管理”中的主要毛病

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的管理水平落后?只要?就在?于?重?“?管?”?不重?“?理?”?，原因在于管理機(jī)制的畸形。?雖然都有一套詳盡的規(guī)章管理制度和指揮流程，但由于不注重?“?理?”?，管理者?往往習(xí)慣于?指揮，?而且愿意直接指揮到基層員工，將?簡(jiǎn)單?問(wèn)題?復(fù)雜?化，實(shí)際上?增加了?“?理?”的?難度。許多企業(yè)家喜歡事必躬親，工作起來(lái)兢兢業(yè)業(yè)，?甚至于放棄休息時(shí)間。如果說(shuō)?這種管理方法在企業(yè)初創(chuàng)期和小企業(yè)中?還有點(diǎn)可行，但是?企業(yè)?擴(kuò)大后人員眾多，各個(gè)機(jī)構(gòu)層次之間的關(guān)系變得復(fù)雜，仍然采?用這種方法管理企業(yè)，勢(shì)必事倍功半。

團(tuán)隊(duì)是一個(gè)由少數(shù)成員組成的小組，小組成員具備相輔相成的技術(shù)或技能，有共同的目標(biāo)，有共同的評(píng)估和做事的方法，他們共同承擔(dān)最終的結(jié)果和責(zé)任。

只要達(dá)到規(guī)模化運(yùn)作的企業(yè)，都要一個(gè)管理的團(tuán)隊(duì)，組織的目標(biāo)不可能由一個(gè)人單槍匹馬的進(jìn)行，要靠團(tuán)隊(duì)去實(shí)施和完成。生產(chǎn)型企業(yè)從廠長(zhǎng)、車間主任、班組長(zhǎng)就是一個(gè)直線的管理團(tuán)隊(duì)，貿(mào)易和知識(shí)信息企業(yè)等由總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理、主管也組成了一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)。大一點(diǎn)說(shuō)，一個(gè)國(guó)家、一任政府、一支軍隊(duì)更有層層的管理團(tuán)隊(duì)。

團(tuán)隊(duì)的建設(shè)不是簡(jiǎn)單的一件事情，團(tuán)隊(duì)之間有組織章程和組織有關(guān)規(guī)定的陳述，沒(méi)有章程可循團(tuán)隊(duì)就無(wú)法運(yùn)行。團(tuán)隊(duì)的部門(mén)成員是相互協(xié)調(diào)的。成為未來(lái)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，首先要講究管理。

團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是一個(gè)經(jīng)過(guò)有意識(shí)選擇、并能表達(dá)出來(lái)的方向。團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)表明了團(tuán)隊(duì)存在的理由，同時(shí)為團(tuán)隊(duì)成員提供一個(gè)合作和共擔(dān)責(zé)任的共識(shí)。?有效的團(tuán)隊(duì)具有一個(gè)大家共同追求的、有意義的目標(biāo)，它能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員指引方向，提供推動(dòng)力，讓團(tuán)隊(duì)成員愿意為它貢獻(xiàn)力量。

（二）團(tuán)隊(duì)成員的選擇標(biāo)準(zhǔn)

選擇團(tuán)隊(duì)成員的標(biāo)準(zhǔn)：

首先，最主要的是要有好的人品。要看誠(chéng)信厚道，誠(chéng)信是立身之本，不能有心術(shù)不正的人進(jìn)入團(tuán)隊(duì)；要看職業(yè)道德，因?yàn)樗w現(xiàn)了個(gè)人的敬業(yè)精神和企業(yè)利益；要看責(zé)任心，有責(zé)任心的人才會(huì)對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)和對(duì)團(tuán)隊(duì)的利益負(fù)責(zé)。

其次，要具有較強(qiáng)的個(gè)人能力。包括溝通、協(xié)調(diào)和管理的能力；觀察、分析和決策的能力；計(jì)劃、組織和控制的能力。

最后，就是要有良好的個(gè)人形象，也就是良好的精神面貌。個(gè)人的言行舉止、細(xì)節(jié)表現(xiàn)都體現(xiàn)著企業(yè)形象和綜合素質(zhì)。

（三）團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)

團(tuán)隊(duì)的建設(shè)僅有選擇合適的成員還不夠，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)需要培養(yǎng)，培養(yǎng)的方式?是進(jìn)行?相關(guān)?的?培訓(xùn)，目的無(wú)非就是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力?，?就是加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的文化建設(shè)，為團(tuán)隊(duì)營(yíng)造一種快樂(lè)工作和積極進(jìn)取的氛圍。?我們知道，?企業(yè)文化?是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中所形成的，并為廣大員工恪守的經(jīng)營(yíng)宗旨、價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則等的.綜合反映。?企業(yè)文化?中的一個(gè)重要組成部分就是團(tuán)隊(duì)文化，就是指團(tuán)隊(duì)成員在相互合作的過(guò)程中，為實(shí)現(xiàn)各自人生價(jià)值，并為完成團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)而形成的一種意識(shí)文化。團(tuán)隊(duì)文化的就是強(qiáng)調(diào)協(xié)作成就共同事業(yè)，在此同時(shí)?實(shí)現(xiàn)和滿足團(tuán)隊(duì)成員的各自需求。?團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)的?實(shí)質(zhì)就是加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員綜合能力的培訓(xùn)，以知識(shí)?培訓(xùn)為基礎(chǔ)。

知識(shí)培訓(xùn)的內(nèi)容：

1.?觀念培訓(xùn)。觀念決定行為、行為決定結(jié)果的觀念，珍惜時(shí)間的觀念，為人處世觀念，人生機(jī)會(huì)成本觀念，責(zé)任和義務(wù)觀念，客戶管理觀念，大局觀念，未來(lái)觀念，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)觀念，自我管理觀念，價(jià)值觀念等。

2.?企業(yè)情況和企業(yè)戰(zhàn)略。?企業(yè)?的背景、資金實(shí)力、管理制度、經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目、未來(lái)發(fā)展?規(guī)劃?等等，?這些?是?團(tuán)隊(duì)成員開(kāi)發(fā)、與客戶交流和談判?所必須具備的知識(shí)基?礎(chǔ)。

3.??產(chǎn)品?或服務(wù)內(nèi)容的?知識(shí)。?產(chǎn)品的規(guī)格、?質(zhì)量、生產(chǎn)過(guò)程、?性能、作用及價(jià)位，?或者服務(wù)的項(xiàng)目、質(zhì)量保證體系、作用、價(jià)格和操作流程。?同時(shí)更要充分地?介紹和?挖掘產(chǎn)品?/服務(wù)?的賣點(diǎn)?及亮點(diǎn)?，但又要知道產(chǎn)品的缺點(diǎn)?或有待于改進(jìn)的地方。

4.?本?行業(yè)知識(shí)?。?本?行業(yè)的歷史和現(xiàn)狀，?行業(yè)中各個(gè)企業(yè)的狀態(tài)以及所了解?的發(fā)展?趨勢(shì)等。

5.?企業(yè)管理知識(shí)。人力資源、財(cái)務(wù)及成本、物資、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售管理知識(shí)、企業(yè)管理職能知識(shí)等。

6.?能力培訓(xùn)。開(kāi)發(fā)能力、客戶維護(hù)能力、分析問(wèn)題能力、計(jì)劃總結(jié)能力、控制能力等。

（四）團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定問(wèn)題

要保證一個(gè)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，不僅需要?企業(yè)?本身的良好發(fā)展前景，而且還需要?企業(yè)?提供一個(gè)合理的績(jī)效體系，最關(guān)鍵是要為團(tuán)隊(duì)成員塑造一個(gè)公正、公平、公開(kāi)的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)。物質(zhì)需要主要體現(xiàn)在工資、福利、獎(jiǎng)金?和工作環(huán)境等，而精神需要?jiǎng)t主要體現(xiàn)在社會(huì)地位、成就感、?價(jià)值觀、?安全感?和?發(fā)展空間等。

除此以外，?作為營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，是團(tuán)隊(duì)的靈魂人物?，所以?管理者個(gè)人魅力也是影響團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定的重要因素。團(tuán)隊(duì)的帶領(lǐng)者應(yīng)當(dāng)有強(qiáng)有力的執(zhí)行能力，有對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的指導(dǎo)和引導(dǎo)能力，有?理解、?溝通、支持、?尊重?和培育員工?的親和能力。

（五）?怎樣管理好團(tuán)隊(duì)

1.?確立團(tuán)隊(duì)的精神核心動(dòng)力

團(tuán)隊(duì)的精神核心動(dòng)力是企業(yè)的目標(biāo)。?共同的目標(biāo)能夠引導(dǎo)?團(tuán)隊(duì)成員?共同追求?與?努力?。??要想建立一個(gè)真正意義上的團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，就必須使團(tuán)隊(duì)成員之間達(dá)成和-諧的共識(shí)。

2.?精誠(chéng)合作，信息資源共享

團(tuán)隊(duì)工作的核心是協(xié)同合作，重點(diǎn)在于?信息?資源共享?，包括客戶信息、服務(wù)信息、分析信息等，并且進(jìn)行交流。這樣進(jìn)行學(xué)習(xí)可以?得?到?不斷?的?提高，?并取?得和提供?互相?幫助的機(jī)會(huì)。使整個(gè)團(tuán)隊(duì)的辦公空間被無(wú)限擴(kuò)大，使團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)得更緊密。

3.?模范地執(zhí)行規(guī)則?

在團(tuán)隊(duì)中，各級(jí)管理者都起著至關(guān)重要的作用，所以，在任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，每一級(jí)的負(fù)責(zé)人在提出工作要求、頒布管理規(guī)則的時(shí)候，要求每一個(gè)下屬做到的，管理者自己必須首先要做到，每一個(gè)下屬能做到的，管理者必須要做得更好。管理者以身作則的力量和作用，無(wú)論在任何時(shí)候都不能丟棄?。

管理者決不能忽略自身對(duì)下屬可能產(chǎn)生的影響，更需要知道自己會(huì)對(duì)下屬產(chǎn)生深刻的影響，自己的樂(lè)觀和悲觀情緒會(huì)同樣富有感染力，而且自己一舉一動(dòng)、一言一行的表現(xiàn)都會(huì)影響到周圍所有人的情緒、語(yǔ)言和行為。管理者發(fā)出的信號(hào)是非常重要的。所以說(shuō)，管理者的每一個(gè)決定和每一個(gè)行動(dòng)都是對(duì)下屬的一次絕好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)?。

4.?充分?授權(quán)?和適當(dāng)?放權(quán)

充分授權(quán)不是放任自流。一個(gè)好的管理者，要學(xué)會(huì)放權(quán)，不能把權(quán)力一人獨(dú)攬，要充分發(fā)揮下屬的積極性，不然就會(huì)出現(xiàn)只有管理者忙忙碌碌，其他人卻無(wú)所事事的局面，要學(xué)會(huì)大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散，要學(xué)會(huì)抓大事，放小事，讓他們以任務(wù)為核心，專心致力于自己承擔(dān)的任務(wù)?，?從而調(diào)動(dòng)整個(gè)管理機(jī)構(gòu)有機(jī)高效地運(yùn)轉(zhuǎn)?，?才能更加恰當(dāng)?shù)匕褌€(gè)人的力量轉(zhuǎn)化為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量。

5.?雙向溝通

團(tuán)隊(duì)之間的溝通比較直接、迅速、方便，?一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)必須是充分溝通的團(tuán)隊(duì)。在上下級(jí)之間，如果只有命令，沒(méi)有交流，必然導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者的獨(dú)裁和團(tuán)隊(duì)成員積極性的喪失；在同事之間，如果彼此鼓勵(lì)隔閡，也只能導(dǎo)致人際關(guān)系的僵硬和冷漠。只有團(tuán)隊(duì)成員與團(tuán)隊(duì)高層之間保有無(wú)障礙的通話渠道，這個(gè)團(tuán)隊(duì)才是健全的，才能夠真正地?cái)y手共進(jìn)。

6.?賞罰分明

團(tuán)隊(duì)的管理者?應(yīng)該有?區(qū)別?地?對(duì)待每一個(gè)成員，使每一位成員的個(gè)性，特長(zhǎng)能夠不斷的得到發(fā)展并發(fā)揮出來(lái)。不能吃大鍋飯和分配上絕對(duì)平等，而應(yīng)該賞罰分明。?所謂的公平對(duì)待恰恰是極其不公平的，是對(duì)優(yōu)秀人才的忽視，甚至?xí)仁箖?yōu)秀人才慢慢走向流失，趨于平庸化?。?因?yàn)樗麄儧](méi)有得到應(yīng)有的肯定而變得不再努力和突出。

四、?職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)具備必須的管理技能

職業(yè)經(jīng)理人要熟知現(xiàn)代人力資源管理的基本知識(shí)、基本理論和方法以及相關(guān)的法律法規(guī)。

職業(yè)經(jīng)理人所必須具有識(shí)別、選拔、任用、考核評(píng)價(jià)和激勵(lì)人才的能力。企業(yè)興衰的決定因素是企業(yè)人才，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底還是企業(yè)人才的競(jìng)爭(zhēng)。要掌握人力資源管理的基本程序和方法，善于用人，能夠團(tuán)結(jié)人和凝聚人心。“爭(zhēng)天下者必先爭(zhēng)人，取市場(chǎng)者必先取人”。作為職業(yè)經(jīng)理人，要尊重員工、重視員工、知人善任、心胸開(kāi)闊，樹(shù)立人本意識(shí)，充分激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)現(xiàn)和挖掘人的潛質(zhì)并加以培養(yǎng)和使用，使員工的個(gè)人發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展融為一體，實(shí)現(xiàn)人才資源的優(yōu)化配置，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)最佳的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。??職業(yè)經(jīng)理人要有戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)和組織實(shí)施能力，能夠正確制定企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

企業(yè)是一個(gè)由許多員工組成的團(tuán)隊(duì)的組織。企業(yè)文化就是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者行為所體現(xiàn)的價(jià)值觀和信條，就是驅(qū)動(dòng)企業(yè)的基本原則。企業(yè)文化無(wú)論是對(duì)市場(chǎng)、對(duì)員工，還是對(duì)變革創(chuàng)新等，的確實(shí)實(shí)在在地影響著企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)方面。?企業(yè)文化的主體是人，既指企業(yè)內(nèi)的人，包括決策者。又指企業(yè)外的人，包括顧客和社會(huì)。一個(gè)成熟的企業(yè)，要注重企業(yè)文化的建設(shè)，其文化必須為顧客群（員工和外部顧客）所認(rèn)可、接受并推廣。企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，管理和經(jīng)營(yíng)模式不盡相同，但其核心價(jià)值追求是一致的。也就是說(shuō)，職業(yè)經(jīng)理人的價(jià)值觀應(yīng)與顧客群保持一致。所以，成熟的企業(yè)，就其文化而言，必須是共同的團(tuán)體達(dá)成一致的價(jià)值取向，是企業(yè)的員工和企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)及顧客共同認(rèn)可，接受并推廣的觀念和價(jià)值。而作為職業(yè)經(jīng)理人，其重要責(zé)任之一就是引導(dǎo)企業(yè)文化的建構(gòu)。

1?什么是團(tuán)隊(duì)管理？

項(xiàng)目主管在團(tuán)隊(duì)管理中相當(dāng)于攪拌機(jī)的作用，組織會(huì)議、討論、學(xué)習(xí)、攻關(guān)和休閑等活動(dòng)，與成員之間形成良好的溝通，最終能形成明智的決策。

2?制定良好的規(guī)章制度

執(zhí)行規(guī)章制度還有一些考究，記得網(wǎng)上流行一個(gè)破窗理論：如果有人打破了一個(gè)建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時(shí)的修理，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。久而久之，這些破窗戶就會(huì)給人造成一種無(wú)序的感覺(jué)。這個(gè)理論說(shuō)明，對(duì)于違背規(guī)章制度的行為，應(yīng)該及時(shí)制止，否則長(zhǎng)期下來(lái)，在這種公眾麻木不仁的氛圍中，一些不良風(fēng)氣、違規(guī)行為就會(huì)滋生、蔓延且繁榮。

項(xiàng)目主管雖然是規(guī)章制度的制定者或者監(jiān)督者，但是更應(yīng)該成為遵守規(guī)章制度的表率。如果項(xiàng)目主管自身都難以遵守，如何要求團(tuán)隊(duì)成員做到.

3?建立明確共同的目標(biāo)

先講個(gè)故事：一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒(méi)有抓到。一牧羊人看到此種情景停下來(lái)，譏笑獵狗說(shuō)：“你們兩個(gè)之間小的反而跑的快很多。”獵狗回答說(shuō)：“你們不知道我們兩個(gè)跑是完全不同的！我僅僅為了一餐飲而跑，而他卻為了性命而跑呀。”

4?營(yíng)造積極進(jìn)取團(tuán)結(jié)向上的工作氛圍

假如項(xiàng)目缺乏積極進(jìn)取團(tuán)結(jié)向上的工作氛圍，項(xiàng)目成員的力量就很難合在一起，大家相互扯皮推諉指責(zé)，項(xiàng)目也就不可能成功。

項(xiàng)目主管為了釀造這種氛圍，需要做這些努力：獎(jiǎng)罰分明公正，對(duì)于工作成績(jī)突出者一定要讓其精神物質(zhì)雙豐收，對(duì)于出工不出力者受到相應(yīng)的懲罰；讓每個(gè)成員承擔(dān)一定的壓力，項(xiàng)目主管不應(yīng)該成為“所有的苦，所有的累，我都獨(dú)自承擔(dān)”的典型，項(xiàng)目主管越輕松，說(shuō)明管理得越到位；在學(xué)術(shù)問(wèn)題討論上，要民-主要平等，不做學(xué)霸不搞一言堂，充分調(diào)動(dòng)每個(gè)成員的積極性。在生活中，項(xiàng)目主管需要多關(guān)心多照顧項(xiàng)目組成員，讓大家都能感受到團(tuán)隊(duì)的溫暖.

5?良好的溝通能力是解決復(fù)雜問(wèn)題的金鑰匙

由于每個(gè)人的知識(shí)結(jié)構(gòu)和能力的區(qū)別，導(dǎo)致對(duì)于同一問(wèn)題的認(rèn)識(shí)很出現(xiàn)相應(yīng)的偏差。

在現(xiàn)實(shí)研發(fā)中，會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)接口問(wèn)題，在實(shí)際工程項(xiàng)目中，還會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)客戶對(duì)項(xiàng)目需求的更改要求，估計(jì)這也是每個(gè)項(xiàng)目主管都非常頭疼的問(wèn)題。項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行到了收尾階段，客戶發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)需求已經(jīng)發(fā)生變化，需要項(xiàng)目組做大幅度的調(diào)整。項(xiàng)目主管要是不管不顧，這個(gè)項(xiàng)目可能就毫無(wú)意義；項(xiàng)目主管要是按照客戶需求來(lái)調(diào)整項(xiàng)目目標(biāo)，這個(gè)項(xiàng)目就可能拖期，超過(guò)預(yù)算。在這種時(shí)候，項(xiàng)目主管與公司高層，與客戶之間的溝通能力就極其重要，良好的溝通能力將有助于解決這類復(fù)雜問(wèn)題。

6?團(tuán)隊(duì)管理的幾個(gè)誤區(qū)

解決團(tuán)隊(duì)管理誤區(qū)的措施：?

*?提高團(tuán)隊(duì)的開(kāi)發(fā)能力?

*?在經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)中成長(zhǎng)?

*?避免短視行為?

*?快刀亂斬麻的魄力?

*?解決反抗與抵制情緒?

*?工作重點(diǎn)和工作能力?

項(xiàng)目主管可能不是技術(shù)專家，所以主管的工作重點(diǎn)是調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的積極性，為解決技術(shù)問(wèn)題創(chuàng)造充分的條件。一個(gè)缺少基本技術(shù)技能的團(tuán)隊(duì)很容易出現(xiàn)問(wèn)題，而有著良好基礎(chǔ)但并不繼續(xù)獲取和使用新知識(shí)的團(tuán)隊(duì)，也會(huì)在將來(lái)陷入困境?。