教育行政人員的績效考核（熱門17篇）

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1 護理人員績效考評的定義

4 護理人員績效評價的方法

4.1 考核清單法

4.5 目標

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對審計人員工作業績進行考核時，有一個問題需要注意，即業績考核是針對審計人員所承擔的審計工作而言的，但是審計人員對審計機關貢獻的大小不完全取決于其所承擔的工作完成的如何，有可能其所承擔的工作本身就“無足輕重”，即使工作業績很出色，對審計機關的貢獻也未必會很大。因此，對審計人員的績效考核，還要考慮到工作業績以外的、更為深刻的內容。

第二，能力考核。能力考核是對審計人員從事工作的能力進行的考核。一般來說，能力的內容包括理解能力、業務能力、創新能力、組織能力、協調能力。對于一般審計人員，應該側重理解能力和業務能力;對于技術骨干，應該強調業務能力和創新能力;對于管理骨干，應該強調組織能力和協調能力。

對審計人員的能力進行考核時需要注意，由于能力是不可見的，很難加以量化，因此，通常要通過對審計人員的工作業績這一外顯的標準來間接地考察審計人員的能力。在工作分配合理、審計人員的能力與其職務相適應的情況下，工作業績大體能夠反映審計人員的實際業務能力，但是在實際工作中，審計人員能力的發揮常常會受到外在因素的影響。因此，在通過工作業績來考察審計人員能力水平時，要考慮以下幾個方面的因素：是否存在審計人員本人之外的客觀原因影響了審計人員的工作業績;是否因工作崗位的變動使審計人員對新崗位的任務不熟悉;除了審計人員的工作業績以外，審計人員在自我開發、自我提高方面的表現如何。

第三，工作態度考核。從理論上說，審計人員的工作能力越強，其工作業績就越好，對審計機關的貢獻就越大。但是在實際工作中，會存在這樣的情況，個人能力很強但工作不認真的審計人員，其對審計機關的貢獻遠遠不如那些能力一般但工作兢兢業業的人。所以，審計人員的績效考核還要包括對工作態度的考核。

工作態度包括工作積極性、工作熱情、責任感和自我開發等。由于這些因素較為抽象，因此通常只能通過考核者的主觀性評價來考評，也就是說審計人員的工作態度通常只能由直接上級根據平時的觀察予以評價。第四，工作潛力評價。審計機關實施績效管理的過程中，管理層除了要了解審計人員在現任職務上具有何種能力外，還要關注審計人員未來的發展空間，也就是說，審計人員是否具有擔任高一級職務或者其他類型職務的潛質。同時，對審計人員潛力的開發也是審計機關人力資源開發的重要內容，促進審計機關的人力資源配置達到最優化。因此，考核審計人員績效也包括對審計人員潛力的評價。

對審計人員潛力的考核可以通過以下四個方面的綜合評價方法來進行：可以參照“能力考核”的結果進行推斷;根據審計人員的工作年限及擔任各職務工作的業績等表現來推斷，這是一個綜合反映審計人員工作潛力如何的指標;通過考試、測驗和面談等方式來進行審計人員潛力查證和判斷;通過審計人員的受教育證明、培訓研修的結業證明和官方的資格認定證明等判斷其應該具有的潛力。但是，這種方法只能作為參考，實際操作過程中，以前三種方法為主。

確保績效考核的有效性是非常重要的，有效的績效考核應具備一致性、可靠性、合理性、可接受性和明確性等五個特征。

一致性。績效考核是與審計機關戰略目標一致的工作績效系統，它強調的是績效考核需要為審計人員提供一種引導，從而使得審計人員能夠為審計機關戰略目標的實現做出貢獻。這就需要績效考核具有充分的彈性和敏感性來適應審計機關的戰略形勢所發生的變化。例如，隨著審計機關將審計工作重點由財務審計向效益審計逐步地轉移，績效考核也應該隨著審計機關的戰略變化而發生變化，否則，就很難正確評價審計人員的工作業績。

可靠性。績效考核的可靠性是指考核者判定評價的一致性，不同的考核者對同一審計人員所作出的評價應該是基本相同的。可靠性得以保證的前提條件是，考核者應該有足夠的機會觀察審計人員的工作情況和工作條件。

合理性。績效考核的合理性是指將工作標準和審計機關戰略目標聯系起來，把工作要素和評價內容聯系起來，得出合理的工作績效標準，以工作績效標準為參照物，明確一項工作績效完成結果的高低。工作績效標準是就審計工作的數量或質量要求，具體規定審計人員的工作是否可接受的界限。

可接受性。可接受性是指績效考核所涉及的人是否能接受它，這里涉及到的人分成兩個群體，一是績效考核的管理者;一是績效考核的對象，即審計人員。要使績效考核工作可靠地進行，并提高考核效率，這不僅需要管理者投入大量的工作來保證績效考核的正常運轉，同時，也需要被評價對象的理解和支持。因此，只有完全得到管理者與審計人員兩個群體的支持，績效評價體系的有效性才能得以保證。

明確性。明確性是指績效考核在多大程度上能夠為審計人員提供一種明確的指導，即讓審計人員知道審計機關對他們在工作上的期望是什么以及如何才能達到這些期望的要求。明確性對審計人員的后續培訓是非常重要的。如果績效考核不能明確地告訴審計人員，他們必須做什么才能幫助審計機關實現其戰略目標，那么，績效考核就沒有完成其戰略任務，是無效的。如果績效考核不能讓審計人員知道其在績效中存在的問題，那么要審計人員改善其績效幾乎是不可能的。

審計機關績效考核應該包括三個階段：設定考核標準;以標準為依據對審計人員進行考核;將考核結果反饋給審計人員，促進審計人員進行自我改進與提高。其具體過程如下：

首先，制定考核計劃。考核計劃是實施考核時的指導性文件。計劃的內容通常包括：考核的目的、對象、內容、時間和方法。考核的'目的不同，考核的對象也不相同。例如，晉升考核與年終考核的對象就有差別，前者通常只是在具備晉升資格的審計人員中進行，而后者則往往在審計機關的全體人員中進行。考核目的和考核對象又進一步決定考核的具體內容、實施時間、實施地點以及所選擇的考核方法等。

其次，確定績效考核標準。在考核計劃確定以后，最為關鍵的一個程序就是要確定績效考核的標準。考核標準的合理性直接決定著考核工作的有效性。首先，如果沒有較為客觀的考核標準，考核者就無法客觀地對審計人員作出正確的評價;其次，如果考核標準制定的不合理，則考核結果和審計人員的實際情況之間就會存在偏差，從而影響考核的公正與公平。因此，根據考核目標和考核內容確定考核標準是績效考核的重要環節。

再次，實施考核評價。這一階段是績效考核的具體實施階段，考核者要在考核計劃的指導下，以考核標準為依據，對審計人員各個方面的表現進行考核，得出考核意見。這一階段的工作往往是一個從定量到定性的過程，具體包括對每一項考核項目評定等級，并對其進行量化;在此基礎上對照審計人員的實際表現為每一個考核項目評分;最后，對各項指標的分數匯總分析，得出考核結果。

最后，考核結果的反饋與應用。這一階段是績效考核工作的最后階段。在考核工作結束以后，審計機關管理層要將考核結果通過一定的方式反饋給審計人員。這種反饋可以有兩種形式：一是績效考核意見認可，即考核者以書面的形式將考核意見反饋給審計人員，若審計人員同意認可，則簽名蓋章;若審計人員有異議，可以提出，并要求上級主管或管理部門予以裁定。二是績效考核面談，即考核者通過與審計人員進行面對面的交談，將考核結果反饋給審計人員，了解其反應和看法，而績效考核面談紀錄和績效考核意見也需要審計人員簽字認可。兩種反饋形式中，績效考核面談是一種較為有效的反饋方法。

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護理人員績效考評就是對各級護理人員工作中的成績和不足進行系統調查、分析、描述的過程。護理人員績效評價需要獲得的信息包括被評價人員在工作中取得了哪些成果;取得這些成果的組織成本投入是多少;以及取得這些成果對組織的經濟效益和社會效益帶來多大影響。換而言之，就是考核和評價護理人員工作的效果、效率、效益。

2 護理人員績效評價在醫院護理治理中的作用

2.1 人事決策作用 通過業績評價，有利于護理治理者對護理人員做出客觀公正的評價，為醫院和部門正確識別人才和合理使用護理人員提供了客觀依據。

2.2 診斷作用 通過對工作業績的評價，治理者可以發現護理人員的素質、實際工作知識和技能與崗位任職要求之間的差距，并進行原因分析，確定培訓目標和內容，制定有針對性的培訓計劃，對提高人員培訓的有效性、促進培訓內容與實際工作內容緊密結合、優化護理隊伍結構起到積極作用。

2.3 激勵作用 獎優罰劣是在護理人員治理中起重要作用的激勵和約束機制，對調動人員的積極性具有促進作用。業績評價結果可以幫助治理人員確定護士對組織的貢獻，以此作為組織獎懲決定的依據。根據客觀的考核結果對成績優異者給予獎勵，對工作低劣者進行懲罰，是保證獎懲公正性的根本措施。

2.4 教育和治理作用 護理人員績效評價的主要目標是促進與維持組織的高效率。通過對護理人員的工作評價，治理部門可以采取人員調整、培訓、轉崗、留聘等多種措施，以保證用較少的人力資源獲得較大勞動成果，使各護理崗位的人員更加合理，更加有效。

3 績效考核指標及程序績效考評是一個系統的過程。

一個有效的績效治理系統一般由三部分組成：確定績效標準，即界定績效的具體考核指標以及各指標的內容和權重;考評績效，即制定出有效、可操作性強的考評方案并實施的過程;反饋績效，即部門或治理人員與被考評者溝通績效考評效果的過程。

3.1 以工作說明書和組織目標為依據確定績效標準 護理人員的績效評價必須與某一個固定的標準相比較才可能得出較公正的結果。護士的工作標準越明確，績效評價的結果才可能有效。標準的制定以工作崗位的基本要求為依據。績效評價標準一般包括兩類基本內容：(1)工作職責、工作的質和量以及一些相關指標。(2)明確被評價者做到什么程度，其相應的指標有具體的工作要求和工作表現標準。由于各項評價指標對工作的影響存在程度上的差異，因此，應給予每項崗位職務的各項評價指標以不同的權重數，以反映各個工作要素的相對重要程度。一般將考核項目分為7大項：專業資歷10%，學習能力10%，業務能力25%，工作業績25%，專業創新能力10%，醫德醫風10%，榮譽稱號10%，具體內容可視各單位情況而定。

3.2 考評績效 在有各級護理人員績效評價標準的基礎上，將具體護理人員或護理治理人員的實際工作表現與所制定標準進行比較，并加以分析評估。

3.3 反饋績效 一旦績效評價工作結束，對治理人員來說，一件重要的工作就是將結果告訴護士。反饋績效的目的除了讓被考評護士了解自己的工作情況外，還可促進治理者與護士一起分析工作中存在的不足以及確定改進措施。由于評價反饋時治理者必須傳遞表揚和建設性批評兩方面的信息，這對護理治理人員和護士來說都是一個考驗。因為信息反饋方式不當或提法不妥，將會給下屬帶來消極的影響，對今后的工作極為不利。治理者的重點是既強調護士工作表現中的積極方面，同時必須就護士在工作中需要改進的方面進行討論，并共同制定改進計劃，以提高今后的工作績效。

4 護理人員績效評價的方法

護理人員績效評價方法取決于績效考評目的。為了達到評價目的，評價方法必須具備可信度。評價方法的可信度是指績效評價結果的可靠性;效度是指評價達到所期望目標的程度。雖然由于目的、條件、實際情況等因素的不同可采用不同的評價方法，但護理治理人員在選擇評價方法時應注重符合保證績效評估有效性的'一些基本要求。選擇的評價方法應體現組織目標和評價目的;評價能對護理人員的工作起到積極正面引導作用和激勵作用;使用的評價方法能較客觀真實地評價護理人員的工作;評價方法簡單有效，易于操作;評價方法節約成本。下面分別介紹目前運用的幾種績效評價方法。

4.1 考核清單法

4.1.1 簡單清單法 即將護理人員標準績效用菜單方式列舉出來，再將被考評護士的績效與之對照，把相符者勾選出來。績效評估者則根據勾選出的項目對被考評者做出評定。例如：(1)工作中顯示出厭倦懈怠神態與行為;(2)工作可靠，總能按時完成所布置的任務;(3)與同事合作協調、相處融洽。

4.1.2 加權總計清單法 是指將護理人員績效按各種維度評分，再根據各維度績效在總績效中的重要性確定其權重，最后加權總計(見表1)。

4.2 排序法 又稱分級法。這種評價方法是指評價者把同一科室或護理單元中的所有護理人員按照每人績效相對的優劣程度，通過比較，確定每人的相對等級或名次。即排出全體被考核護士的績效優劣順序。這種方法的特點是簡單、省時、省力、便于操作。其主要局限是當護士業績水平相近時難以進行排序。

4.3 敘述法 這種評價方法是評價者用簡明扼要的文字描述護理人員業績的評價方法。這種方法側重于描述護士在工作中的突出行為，而不是日常業績。其內容、形式不拘一格，沒有維度、刻度，也沒有數據、格式，簡便易行，因此至今仍普遍使用。但是由于純定性式的評語，難免帶有評估者的主觀印象，因此難以做出準確評價和比較分析。

4.4 要害事件法 這種評價方法是將護理人員的最有利和最不利的工作行為記錄下來作為評價依據的方法。當護士的某種行為對部門或組織的工作和效益產生無論是積極還是消極的重大影響時，護理治理人員應當及時把它記錄下來，這樣的事件稱為要害事件。在業績評價后期，評價者應綜合這些紀錄和其他資料對護士業績進行全面評價。

4.5 目標治理法 “目標治理”的概念是治理大師德魯克1954年在其名著《治理實踐》中最先提出的。目標治理法非凡重視和利用護理人員的貢獻。它也是一種有效評價員工業績的方法。運用目標治理評價可以將評價關注的重點從護理人員的工作態度轉移到工作業績方面，評價人的作用則從傳統評價法的公斷人轉表1 加權總計清單法工作績效評估表(略)換成工作顧問和促進者;被評價護理人員在評價中的作用也從消極的旁觀者轉變成積極的參與者。現舉例說明運用這種方法的程序：護士與其直接上級護士長一起討論制定工作績效目標，在如何達到這些目標方面，護士長給予護士一定的自由，并在此過程中給予必要的支持與指導。在評價后期，護士和護士長要進行評價討論，護士長首先檢查預定目標是否實現以及實現的程度，然后與護士一起討論解決遺留問題需采取的措施。在評價面談時，解決問題的討論僅僅是另一種談話，其目的是根據計劃幫助護士在工作中進步。同時，為下一個評價建立目標，并重復上述評價過程。總之，明確績效考評的重要性將有助于護理人員和治理者正視績效考評，并以積極的態度參與這項工作。績效考評主要服務于治理和發展兩個方面，目的是為了增強組織的運行效率，提高護理人員的職業技能，推動護理工作的良性發展。績效考評體系的有效性還對醫院整合人力資源、協調關系具有重要意義。不準確或不符合實際的績效考評，不會起到正的、積極的激勵效果，反而會給人力資源治理帶來重重障礙。因此，不管是治理者還是普通護理人員，都應該看到績效考評的意義所在。

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相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

（3）強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。

二、絕對評價法

（1）目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

（2）關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。

（3）等級評估法

等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

（4）平衡記分卡

平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

三、描述法

（1）全視角考核法

全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多-維度的評價，綜合不同評價者的`意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

四、目標績效考核法

目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的kpi考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。

五、寫實考評法

考核指標的smart原則

t：(time bound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

如何設定目標

目標績效來源于對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。

從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想；“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。

目標不是憑空吹出來的，不是虛刻畫出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激-情，要經過精確的預算和計劃。

目標設立后，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。

通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。

常見的指標

銷售額（銷售收入） 生產成本（次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率）

采購成本（原材料成本、設備成本、進貨成本）

管理成本（運營成本節約率）

營銷成本（費銷比）

人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比）

稅務成本（節稅率、稅銷比）

商業模式建設（商業模式的量化、標準化、有形化）

生產系統建設（生產流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂）

組織系統建設（組織系統的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估）

業務系統建設（業務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）

財務體系建設（財務流程、規章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂）流程體系建設（運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）。

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第一條 ?為調動財會人員工作積極性，客觀反映其工作實績，建立按績效進行獎金分配的管理機制，引導其不斷提高業務素質、服務質量和工作績效，特制定本辦法。

第二條 ?本辦法確定的考核周期為一個月。

第三條 ?本辦法所稱績效考核僅指獎金績效考核，績效考核實行百分制。根據月度實際情況逐月進行考核記分，年度累計計算，作為年終一次性獎勵分配依據。

第四條 ?本辦法適用于財務部委派的有關單位財務人員。

第二章 ?考評原則

第五條 ?公開、公平、公正的原則：即考評方法、內容、標準、結果一律公開，不搞暗箱操作，并一視同仁，嚴格按標準考核，不搞平衡調節。

第六條 ?按照一級考核一級的原則：即被考核人的直接主管為第一考核人，第一考核人的直接主管為第二考核人。第一考核人具體負責下屬員工績效考核工作，第二考核人除對直管下屬實施考評外，還負責對第一考核人工作的指導、監督以及考核結果的審核、確認。

第七條 ?激勵與績效掛鉤原則：即按考核結果進行獎金分配，并作為年終評比、崗位調整、培訓、技術職務考核的主要依據。

第八條 ?考核與申訴相結合的原則：即考核結果與本人見面，并允許被考核人申訴，進行解釋，反映自己的意見。

第九條 ?溝通反饋與改進工作的原則：即考核人與被考核人就考核過程、考核結果、工作要求等進行雙向溝通交流，促進績效考核及其他各項工作的改進。

第三章 ?考核程序

第十條 ?考核按下列程序進行：

1、第一考核人對財務科一般會計人員按其所在崗位的考核內容及標準，逐崗進行考核。

2、第二考核人對考核結果進行審核、確認，并對第一考核人進行考核。

3、將考核結果通報被考核人，并記錄考核結果。

第十一條 ?對第二考核人的考核，由財務部領導和駐在單位負責人分別擔任第一考核人和第二考核人。

第十二條 ?被考核人對考核結果不服時，允許向考核人申訴。

第十三條 ?考核人接到申訴后，應當進行復議，認為申訴理由充分，可以變更考核結果，并通知申訴人;認為申訴理由不成立，維持原考核結果，通知申訴人并說明理由。

第十四條 ?申訴人對復議結果不服者，可以向財務部領導再申訴，在申訴期間暫不改變原考核結果，待接到財務部通知后，再按通知執行。

第四章 ?考核內容及標準

第十五條 ?考核內容分為崗位業績考核與基本考核二個方面，崗位業績考核占60%，基本考核占40%。

第十六條 ?崗位業績考核是根據各崗位工作性質不同制定的.，具體考核內容詳見《崗位說明書》(附件二)。有一人多崗的財務科，可根據崗位設置情況，確定各崗位權重，采取加權法計算被考核人得分。財務科還可根據各人承擔工作的復雜程度與工作量大小，適當調整分值，每月最高不超過10分。

第十七條 ?基本考核指根據各崗位共性內容所確立的考核，總分40分。由下列考核內容及標準組成：

1、勞動紀律方面(10分)：

(1)當月遲到或早退者，一次扣0.5分，最多扣5分;

(2)有事既不請假，又不在崗者(含班中臨時有事)，一次扣1分，最多扣5分;

2、工作質量方面(15分)：

(2)會計賬簿登記錯誤，經檢查后才發現者，視情節扣1—3分;

(3)會計報表報出后才發現錯誤者，視情節扣1—5分;

(4)記賬憑證印章不全者，每發現一處扣0.1分，最多扣5分;

3、工作態度方面(5分)：布置的工作未按時、按要求完成者，視情節扣1-5分;

第十八條 ?特記事項加、扣分：對本年度在省級以上刊物上發表過文章或提出的合理化建議被單位采納等事項，可酌情加分，每次最高不超過20分;對因工作出現失誤，給本單位及公司造成重大損失的事項，可視情節扣分直至扣完為止。

第十九條 ?本辦法規定扣獎直至年度獎金扣完為止，同一過錯，不重復扣獎(涉及廠規廠紀其他處理者除外)。

第五章 ?附則

第二十條 ?各單位可根據本辦法制定具體的實施細則，本辦法自二00三年六月一日起在有關單位試行，解釋權屬財務部。

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根據2月7日董事長在《踐行企業理念，推進戰略轉型》會議中講話內容，按照集團總經理要求，技術研發監督辦公室制定2014年技術員工晉級考核方案，目的提升技術人才隊伍能力建設，以促進技術革新升級，產品更新換代。

一、技術人員晉級考核應遵循以下原則：

1、公開原則：必須對技術人員實施科學、合理、公正的績效考核，才能激勵員工在工作中形成學技術、鉆技術、比技術的氛圍，只有這樣才能提高大家業務素質，促進企業技術不斷進步。

2、差別原則：不但要考核每位技術人員的工作行為，更要考核員工做出什么成績，給企業帶來多少效益價值，2012年晉級者如果不想晉升上一級別不參加考核，通過2012年述職報告評分達到80分者保留原級別。

3、客觀原則：在評價技術人員工作業績時，一定避免人為的主觀因素，要把制定的《技術人員考核方案》作為主要依據，嚴格考核技術人員的業務知識，在產品和技術兩個創新中做了多少成績，為科技創新平臺建設、科技成果申報做了多少工作，這些都要考核！

4、執行原則：為了提高生產設備的使用壽命和提高生產效率，設備使用人員應對設備進行預防、維護和保養，2014年所定級的技術員工必須接受生產設備運行考核，如果因責任心不強、技術失誤、違章指揮、管理不到位造成設備損壞或設備零部件失效被-迫停車的和出現產品質量問題的，由生產設備運行考核小組評定考核，根據停車時間和造成的損失扣發該車間相應班組技術人員1-3個月的技術津貼，情節嚴重的取消技術資格。

二、技術人員晉級考核定級范圍

凡從事下列工作并符合考核定級條件的員工均可申請參加考核定級。

1、以下作業人員：操作工、電工、焊工、鍋爐工、化驗工、儀表工、設備維修工。

2、下列崗位人員：科研中心、生產車間、配電部門、機修車間、化驗室。

3、上述崗位所在單位負責人。

4、非生產技術人員不參與本次考核定級。

5、根據考評成績確定晉級人數，考評分數達不到90分者不能晉級。

三、技術人員晉級考核內容

業務考核包括業務知識理論考試、技術創新能力評定、承擔科技工作的業績、思想品德、工作態度評分。

1、業務知識理論考試

理論考試不再有各公司自行出題自行考試，而是有各公司提供學習資料提交集團技術研發辦公室，由集團研發辦公室根據資料統一出具考試試題，相通的崗位統一考試，其他崗位單獨考試，統一閱卷，徹底杜絕人情分，以免出現雜音給公司帶來負面影響。

2、產品創新能力和技術創新能力評定

產品創新能力在產品多樣化、高端化、實用化做了哪些建議和創新，由車間主管評分。

技術創新能力，技術員工在平時工作中把解決了什么技術難題和工藝革新、成本降低、產品改進等方面成果為企業帶來的價值。

3、為科技創新平臺建設做出的業績

考核技術員工為公司以高新技術企業、創新性示范企業、重點實驗室等為內容的科技創新平臺建設做了哪些工作，在科技項目、成果申報哪些技術支持。

4、思想品德、工作態度考核

對技術人員工作熱情和工作積極性方面所進行的考評，只有高尚的品德才能樹立深度的責任感，沒有責任感一切工作都是無稽之談。而工作態度影響著員工的工作業績和能力，通過對態度的.評價，可以鼓勵員工發揮工作熱情、提高工作積極性，從而達到提高創新能力的目的。本項考核由參考人員直接上級給予打分，并報打分人員上一級簽字。

5、學習能力的考核

很大一部分人存在慣性思維，抱住固有的經驗不放，總認為工作就該按自己想法干，不學習也不知道外邊情況，別說自己技術能力處在行業前端了，其實已經落后很多還不知道，缺乏客觀看問題和工作的態度，本項考核由參考人員直接上級給予打分。

四、技術定級考核的條件

1、一級工是企業技術員工最高榮譽，不僅具有系統的理論知識，而且能夠根據工作實際選定課題，并積極帶領相關人員進行研究，取得技術成果為企業創造經濟效益。經考評小組認定后報集團公司總經理最終審定。

2、申報二級工考核定級的員工：技術領域的帶頭人具有很強的創新意識，能夠將取得的成果和新點子善于付諸實施帶來實際效益。積極參與科技創新和產品創新，能夠獨立或協助技術骨干完成創新成果。

3、申報三級的員工為生產技術骨干，在日常工作中不僅熟練操作規程，而且能夠提前預知、預防出現技術故障，具有創新意識，能夠幫助扶持低級員工熟練操作規程，不斷進步。

4、申請四級工的員工必須熟悉所在車間、部門的工藝及工作流程，精通自己崗位能對常見的問題及時做出預判，并能及時處理，工作中能向新員工員工傳授經驗，積極向比自己高的員工學習，積極參加與技術創新活動。

五、考核的組織實施

1、參加考核的人員經本單位主管推薦后到各科研中心報名。

2、集團公司組建考評組，由各公司總經理、分廠廠長、各單位生產主管和科研中心專職人員組成，由集團公司技術研發監督辦公室審核，并上報集團公司總經理簽字批準。

3、考核全部完成后統一由考評組集中評定，把各項分數累積后按照所對應的條件高低進行排序。

4、考核結果和內容進行公示一周，一周后無異議確定完成晉級考核。

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一、總則：

為鼓勵創新、激發熱情，根據公司發展規劃結合當前研發工作實際，特制定本績效考核制度。

二、績效考核的總體要求：

1、對“目標”的要求：明確、量化、可行;

2、對目標的完成情況要求定期評估、考核、面談與輔導;

3、績效考核的結果要求定期公布執行。

三、績效考核的組織原則：

1、“集體討論、主管執行”，即目標制定、績效評估、績效考核要經由考評小組集體討論通過;具體的面談、輔導由直接主管負責一對一進行。

2、參加評估、考核的人員，在結果/結論未批準前，不準泄露任何有關信息;結果/結論批準后，不準泄露討論過程的任何信息。

四、制定目標的程序：

2、目標制定小組根據公司年度生產經營計劃制定具體的績效目標，報請總經理批準執行;

3、經批準的績效目標，由部門經理與設計研發人員簽定《績效目標責任書》，正式執行;

4、經批準的績效目標由研發部門送人力資源部門備案，同時也供人力資源主管監督執行。

五、績效評估的程序：

4、績效評估結論報請公司主管領導批準;

5、經批準的績效評估結論，必須于批準的次日公布;

6、評估周期：每月一次。

六、績效考核的`程序：

4、績效考核結果報請總經理批準執行;

6、考核周期：每季度一次。

七、績效面談與輔導：

1、由研發部門經理負責與研發人員進行具體的面談與輔導;

2、面談與輔導的時機：評估結束、考核實施前后或部門經理認為恰當的時候;

3、面談與輔導的周期：每月最少一次。

八、附則：

1、本制度由人力資源部門負責起草，解釋權歸人力資源部門;

2、本制度自批準發布之日起執行;

3、本制度根據需要定期評審修訂。

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銷售人員有別于一般生產人員和中層管理人員。他們獨立開展銷售工作，管理人員無法全面監督其的行為，銷售人員的工作績效在很大程度上取決于他們愿意怎樣付出勞動和鉆研銷售，很難用公式化的硬性規定來約束銷售人員的行為，因此只有用科學有效的績效考核制度和薪酬福利制度作為指導銷售人員從事銷售活動的準則，才能真正規范銷售人員的行為，提高其工作效率。

(二)銷售人員績效考核指標分類

對銷售人員的績效考核指標，應該從對結果和對過程行為兩方面進行考慮。結果指標能把個人和組織的目標有機結合起來，依據每個人所作的貢獻來評價其績效。工作的過程、工作行為可能與工作結果同樣重要，銷售人員的績效考核指標應由兩部分組成，一是衡量工作結果的定量指標;二是衡量行為、表現與素質的崗位定性指標。

定量指標由于它的容易測量、與薪酬掛鉤的特點而得到廣泛的應用。相比較而言，定性指標在實際中的運用不多，特別對中小型企業來講，很少使用定性指標用來對銷售人員進行績效考核，而這些定性的指標更多運用在晉升、調職等方面。對于中小型企業在選取其績效考核指標就應該有所側重，筆者認為在管理相對不完善的情況下，應側重定量指標的使用。

二、中小型企業銷售人員的績效指標設計

本文把中小型企業內部銷售人員分為一般業務員和一般管理人員(區域經理、大區總監)，筆者在查閱文獻的基礎上，結合自己在企業的工作實踐，提出對這兩類人員應進行不同的指標設計。

(一)業務員指標：

1、新客戶開發數量：用來衡量業務員直接工作產出的指標，該指標簡單明了，也給了業務員明確的方向指引。

2、老客戶流失數量：維持與原有客戶的關系是業務員的一項重要工作內容，客戶的流失就意味著讓企業的競爭對手得到了好處。

3、回款額：用回款額來衡量業務員的業績要比銷售額更為有效，因為有的銷售額可能出現呆賬、壞賬等回款不及時的情況。

4、新客戶銷售額所占比例：此指標反映業務員新業務量在其全部業務量中的大小，因為老業務銷售額與業務員的努力關系很難說很大，很有可能是以前的業務員努力的結果。

5、回款額增長率：很多企業為了激發業務員的潛力，按照業務員本考核期的回款額來設置下一個考核期的回款額目標，同時，提成比例也有所浮動。

6、銷售報表/客戶檔案：銷售報表一般包括產品銷量、價格、賣點、促銷等情況的說明，可以包括與競爭對手的對比闡述;客戶檔案一般包括客戶的基本資料、客戶特征、業務特征、交易現狀等的說明。這兩項可以反映出業務員實際拜訪客戶情況、工作認真程度等內容，可以說它是既反映工作結果，也反映了行為。

7、銷售費用：這里的銷售費用是業務員在銷售過程中所產生的費用總稱：如工資、福利、差旅費、其它公司報銷費用等，只有合理控制銷售費用，才能使得企業獲得更多的利潤。

8、客戶問題處理及時性：這項指標反映業務員實際為客戶解決問題的及時性，具體可以設定時間范圍，比如24小時之內必須完成，12小時之內算作良好。此指標更多地反映了業務員的行為。

9、客戶滿意度：通過對客戶的'調查，一般是采用調查問卷的形式來對業務員的工作進行打分，由于打分的標準客戶理解起來很難統一并且此項工作費時費力，所以對于管理規范性差的中小型企業來講，此項指標不宜過分強調使用。

(二)管理人員指標：

1、區域總回款額：即根據所管轄區域內所有業務員回款數額來評價區域管理人員的績效。根據其完成區域目標額的情況進行評定。

2、區域人均回款額：對于在多個區域開展業務的企業來說，根據一定時期內人均回款額排名來給區域管理人員發放一定的績效工資。

3、培訓檔案：作為管理人員，要開展一定的培訓活動來提高業務員的素質與技能等來更好地激勵和留住人才。可以把培訓的記錄檔案作為其績效考核指標，來衡量其培養人才的工作效果。

4、區域銷售增長率：用來衡量該區域銷售額是否持續地增長，在不同區域間進行橫向的對比，有利于增強競爭意識。

三、不同薪酬模式下適用的績效考核指標探討

銷售人員的薪酬模式，學術界比較認同以下五種：純傭金制、基本工資加傭金制、基本工資加獎金制、基本工資加傭金加獎金制、純底薪制。相比較而言，對于中小型企業，純底薪制在實際中很少使用，其它幾種形式的薪酬模式在不同的情況下各有適用。中小型企業使用的績效考核指標，往往是與銷售人員的薪酬相結合進行設計的。

(一)純傭金制

在純傭金制下是銷售人員的薪酬組成中沒有固定底薪部分，而全部由傭金組成。運用純傭金制的銷售人員承擔了所有的風險。這種薪酬模式主要是在一些兼職銷售人員中實施，比較適合采用兼職銷售人員形式的通常是那些產品標準化程度較高，但是市場廣闊、購買者分散、推銷的難度不很大的行業，如人壽保險、營養保健品、化妝品等行業。

(二)基本工資加傭金制

基本工資加傭金模式是指企業按期向銷售人員支付一定數目的底薪，同時根據銷售人員的銷售業績，在考核期末按照一定比例發放傭金的一種薪酬模式。傭金通常以銷售額的一定百分比來提取，提成百分比的大小通常取決于企業產品的價格、銷售量以及產品的銷售難易程度等。實行這種薪酬模式的企業多處在競爭性強的環境中，如計算機、通訊器材、保險代理等行業。

鑒于以上兩種薪酬模式的特征，它們都適用以上所提到的所有績效考核指標，企業在設定自己的銷售人員的具體績效考核指標時，應結合自身實際情況選取其中合適的指標。

(三)基本工資加獎金制

獎金和銷售業績之間的關系是間接的，通常情況下銷售人員的業績只有超過了某一銷售額才能獲得一定數量的獎金。績效目標除了包含銷售額之外還有如客戶滿意度、市場分額等。因此當企業的銷售目標更強調于銷售額時可以對銷售人員采取基本工資加業務提成的薪酬結構。采用這種薪酬模式的企業更多是一些不需要到外地從事市場開發，而需要坐守單位銷售部即可完成任務的公司，如消費品行業、家電公司、房地產公司。

對于采用基本工資加獎金制的薪酬模式的中小型企業，在上述績效考核指標中，不宜使用報表/客戶檔案、老客戶流失數量指標、新客戶銷售額所占比例指標。

(四)基本工資加傭金加獎金制

這種薪酬模式采用業務提成和獎金這兩種手段來激勵銷售人員，但業務提成和獎金的發放依據是不同的，二者的激勵目的也不同。一般說來，業務提成是鼓勵銷售人員實現更高的銷售額，以利于公司產品的市場占有率提高，而獎金則多是和銷售人員完成銷售額所能帶來的利潤或回款率掛鉤，鼓勵銷售人員改善銷售的利潤率和購貨款回收情況。業務提成過多地依賴業務量，通常是按月發放，而獎金則更多地是按季度、年度發放。

同基本工資十業務提成模式相比，這種薪酬模式由于增加了獎金，使銷售人員同企業的關系更加緊密，銷售人員的企業歸屬感增強。這種薪酬模式也有一定的缺點，首先是企業承擔成本加大，其次是對銷售人員的獎金考評方面有許多非量化指標，人為操作使得其說服力受到影響。

綜上所述，基本工資加傭金加獎金制是一種結構較為合理的薪酬形式，對銷售人員績效考核指標的設計除了上述提到的之外，還應增加一定的定性指標來共同設定獎金：業務員應增加：團隊合作精神、危機處理效率/效果、溝通協調能力;管理人員應增加的指標：銷售冠軍所在區域、人才流失率、團隊建設等。

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為了客觀、全面地評價財務人員的工作表現，提升其績效水平，鼓勵財務人員積極做好本職工作，不斷提升公司財務工作水平，特制定本辦法。

1.具體組織、實施本部門的員工績效考核工作，客觀公正的對下屬進行評估

2.與下屬進行溝通，幫助下屬認識到工作中存在的問題，并與下屬共同制定

績效改進計劃和培訓發展計劃

3.對考核結果進行審核、審批 被評估者

1.學習和了解公司的績效考核制度

2.積極配合部門主管討論并制定本人的績效改進計劃和標準

3.就績效考核中出現的問題積極主動與財務主管或人力資源部進行溝通

人力資源部工作人員

1.績效考核工作前期的宣傳、培訓、組織

2.考核過程中的監督、指導

3.考核結果的.匯總、整理

4.應用績效評估結果進行相關的人事決策 第2章 考核內容 第4條 財務人員考核內容分為工作業績考核、工作能力考核和工作態度考核。

第5條 工作業績考核

1.編制各項財務報表 財務報表按 時完成率

(1)及時完成各項財務報表，得××分

(2)未及時完成各項財務報表，但不影響報表提交部門的正常工作進 度，得××分

(3)未及時完成各項財務報表，且引起報表提交部門的不滿，扣×× 分

財務報表的 編制質量

(1)各項財務報表真實可靠、全面完整，編制報表的會計方法前后一致，得××分

(3)各項財務報表全面完整，編制方法不一致，報表數據出現差錯

(1)各類資產賬實相符，得滿分

(2)每出現1次賬實不相符的情況，扣××分

(3)賬實不相符累計次數達××，此項不得分

(2)報告真實可靠，對高層領導作出正確決策具有一定的參考性，得××分

(3)財務報告真實可靠性受到質疑，沒有太大的使用價值或錯誤引導高層領導決策，得××分 6.財務資料 歸檔 資料的安全完整性 財務資料內容完整，歸檔規范，并及時更新檔案。未及時歸檔造成資料丟失的，每出現1次，扣××分 第6條 工作能力考核 對財務人員進行的工作能力考核主要包括財務知識掌握程度、統計分析能力、成本核算能力、成本預算能力等內容。

第3章 考核實施與申訴

第8條 月度考核 被考核者于當月最后一個工作日將個人“本月工作總結”和“下月工作計劃”交給直接上級，直接上級將按照其當月的工作表現進行評價，并于下月5日前將相關資料交到人力資源部。

第9條 年度考核 被考核者于每年12月25日前將個人“全年工作總結”及“下年度個人工作計劃”交給直接上級，直接上級對其當年的工作表現進行評價，并于12月30日前交到人力資源部，人力資源部于次年1月5日前對年度績效考核資料進行整理匯總，并報總經理審核。

第10條 員工對自己的考核結果不滿的，可在考核結束后的一周之內，向人力資源部申訴。

第11條 人力資源部接到員工申訴后，會同財務經理或考核負責人對考核者再次進行評估。

第12條 員工的考核結果以第二次考核為準。

第4章 附則

第13條 本辦法由人力資源部會同財務部共同制定，報總經理審核批準。

第14條 本辦法每年修訂1次，對相關指標項目和標準進行調整。

第15條 本辦法自頒布之日起開始實施

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我是個來自粵北山區--韶關的'女孩，都說農村的孩子早成熟。我初中獨自到市區求學，以至練就了我的獨立。因為是封閉式學校，什么事情都要自己去面對，也使我成為了一個心思細膩注意細節的女孩。我朋友眾多，有良好的交際能力，在朋友們的眼里我都是一個處事果斷，堅強的人。在朋友們中間我是個決策者、傾聽者，幫他們解決他們糾結的問題，傾聽他們內心的煩惱。不否定和朋友們在一起的時候我是活潑開朗的，但當我一個人的時候我喜歡靜靜的，一個人吹風，一個人看流水，一個人穿梭在吵雜的街道上感受自己的靜寂、、、、我，永遠的講述不完，想了解我就關注我吧。

第一條 為激勵崗位責任目標履行和年度工作計劃的完成，獎罰分明，褒貶有據，特制定本規定。

第二條 考核范圍

各副總經理、各部門、科室負責人、全體管理人員均在考核范圍之內。

考核實行分口考核、統一平衡的辦法。

第三條、考核內容

考核內容分為德、能、勤、績 四個方面;

(一)德：即思想品德。要求在日常工作中能夠勤政廉潔，遵紀守法，工作中敢于負責，辦事公正、公道，大公無私，作風正派，團結同志，精誠協作。

(二)能：即業務能力。要求對分管、負責的工作業務具有較強的協調能力，工作的關鍵環節表現出果斷地決策指揮能力，精通所分管的.業務工作，注重信息知識，有較強的分析預見能力。

(三)勤：即勤于政務，堅守崗位。要求勤政守崗，樂于奉獻，做到按時上下班，有事請銷假，工作有始有終。

(四)績：即工作業績。要求按照工作職責，圓滿完成工作任務，各種生產業務指標完成情況以量化的方式標明，事關全局的重大工作和行政管理工作以定性的方式標明。

第四條 考核辦法

根據崗位責任目標考核的內容以及考核的標準，實行百分考核，其中“德”占20分，“能”占20分，“勤”占30分，“績”占30分。分解操作辦法見附表。

第五條 考核績效的兌現

每月按照績效考核的累計分數與個人工資掛鉤。滿分者，全額發放基本工資和考核工資;未滿分者，每減少1分，扣減考核工資的1%。

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專輯包括了財務經理績效考核表、財務經理績效考核指標、財務經理績效考核工資制度、財務經理kpi考核，以及酒店財務經理績效考核、零售公司財務經理績效考核等，是企業財務經理提高工作效率與工作質量，加強財務管理能力的必備資料。

財務部是企業財務工作的管理、核算、監督及指導部門，是負責財務管理與經濟核算、反映企業財務狀況與經營成果的職能部門，而財務經理是財務部分析和處理企 業經濟問題的重要職位。為加強財務經理的管理工作，充分發揮財務經理在管理和效益方面的作用，行使財務工作的指揮、指導、協調、監督及管理的權力，承擔執 行公司規程及工作指令的義務，促進公司健康持久發展，防范經營風險和財務風險，防止不良事件發生，特制定財務經理績效考核專輯。

一、考核的基本原則

以崗位職責和工作標準為基礎，結合財務部內部主輔崗制度，以工作計劃、工作日志和額外工作報告單等為依據，客觀評價員工的綜合表現和崗位績效，并與崗位升降、崗位調配、人力資源開發、培訓教育、薪酬獎懲及評先評優緊密職系起來，努力營造積極向上的良好競爭氛圍。

二、考核辦法

1、公司正式財務經理全部參與考核，試用期員工不在考核范圍內。2、每日考核一次，每月例會公布上月考核結果，根據考核結果按月發放考核獎金。3、考核采 用百分制、扣分的方法，根據考核標準扣分。考核以考核小組考核的辦法進行，考核獎勵每人每月300元。考核得分在優良分以上(含優良分)則全額獎勵。得分 在優良分以下但在及格分以上，則按低于優良分的以下分值，以每分10元扣款。得分在及格分以下取消考核獎勵。

三、考核的程序和分工

考核采用定量與定性相結合的形式進行，以定量考核為主，參照定性考核結果，客觀、公平、公正地完成對每一位財務人員的考核定格。

每月1號前考核人依據每個人的考核資料完成量化打分、綜合評價等，并確定被考核人完成情況。

財務總監和財務部經理對財務部工作人員進行考核和綜合打分，排隊列出每一位人員的綜合得分。

四、監督體制

財務總監接受財務部全體人員的越級投訴，嚴格執行考核的公平性和公正性，并將考核意見遞交公司考核辦。

五、建立溝通和動態監控制度

日常工作中，考核人要對被考核人加強動態管理，督促檢查被考核人的`工作完成進度。在月底考核定格之后，考核人要做好與被考核人的溝通談話，指出工作中的優點和不足，及時指出下一步工作努力的方向，幫助被考核人不斷提高工作能力和綜合素質。

企業財務經理崗位職責

雖然各個企業財務經理崗位職責不盡相同，每個企業都是應需而設，但是，一個企業財務經理典型崗位職責都是類似的，重要內容如：1、全面負責財 務部的日常管理工作;2、組織制定財務方面的管理制度及有關規定，并監督執行;3、制定、維護、改進公司財務管理程序和政策，制定年度、季度財務計 劃;4、負責編制及組織實施財務預算報告，月、季、年度財務報告......

企業財務經理崗位職責專輯資料包括：財務經理崗位職責說明書、崗位職責描述;同時還包括皮具公司、機械銷售公司、投資公司、電氣設備公司、企業客戶中心等財務經理崗位職責。

財務部崗位職責

財務部是企業總經理對整個企業經營管理工作的參謀機構，擔負著企業資金核算，監督和指導業務部門進行資金運用和管理，增加營業收入，節約費用 開支的職能。為了提高企業的經濟效益，發揮財務監督和服務職能，為決策層提供決策依據，同時明確財務部各級員工的工作職責，有效提供工作效率，特制定財務 部崗位職責專輯。

財務部崗位職責專輯包括了財務經理、財務總監、財務部長、財務主管、財務主任等管理層的崗位職責，同時也包括了財務審核員、財務分析師、財務分析員、財務 助理、財務代表、資產管-理-員、出納、會計、成本分析、預算員、核算員、審計員等員工的崗位職責，為企業財務部各級員工明確工作職責提供參考。

副經理崗位職責

崗位職責指一個崗位所要求的需要去完成的工作內容以及應當承擔的責任范圍，促使有關人員明確自己的崗位責任，認真履行崗位職責，出色完成崗位職責任務。

副經理崗位職責專輯主要包括：人力資源部、財務部、保衛部、制造部、質保部、工程部、投資發展部、市場銷售部副經理崗位職責，還包括市場管理、庫存管理、質量管理、成本控制、稽核、現場監督、會計核算副經理崗位職責以及崗位職責說明、崗位職責說明書等。

注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索出納人員績效考核。