范文為教學中作為模范的文章，也常常用來指寫作的模板。常常用于文秘寫作的參考，也可以作為演講材料編寫前的參考。相信許多人會覺得范文很難寫？下面我給大家整理了一些優秀范文，希望能夠幫助到大家，我們一起來看一看吧。
管理行為讀書筆記篇一
西蒙是管理學界內唯一一個獲得諾貝爾經濟學獎的人，是管理決策理論的創始人和奠基人?！豆芾硇袨椤肥俏髅勺钪匾闹?，在書中他對“管理性的組織機構的決策過程”進行了開創性的研究，更是提出了決策過程理論。決策是本書所論述的中心內容，在前言中西蒙就有說“決策與管理幾乎是同義的”“ 決策行為是管理的核心；管理理論的詞匯必須從人類抉擇的邏輯學和心理學中導出”可見一開始西蒙就定下了全書的基調即是管理就是決策。
一、 有限理性原則和滿意解理論。
西蒙認為理性的限度是指人腦不可能考慮一項決策的價值、知識及有關行為的所有方面，因此人類理性是在心理環境的限度之內起作用，這個環境迫使個人不得不選擇一些要素，作為他的決策必須依據的“給定條件”，這就是有限理性。西蒙提出現實生活中的決策判斷取決于有限理性。這種條件下，生活中個人和組織的決策需要一定程度的主觀判斷，這種判斷都是在有限理性的條件下進行的。西蒙認為人們在做決策時就不要認為能完美無瑕，而要會取舍選擇最優的方案。決策者只有有這種“有限理性”，才能追求較滿意的目標。理想中的完全理性會導致人們尋求決策的最優解。而事實上，現實生活中的有限理性會導致人們去尋求滿意解。 故西蒙認為決策時人們尋求的不是一種宏觀的“最優解”而是滿意解。
二、 關于決策的兩個要素。
西蒙所說決策過程中兩個要素就是事實要素和價值要素。事實要素是對環境及環境的作用方式的描述。價值要素是闡述管理者對某種事物喜好，從而體現對某種事物的判斷程度。簡而言之，價值要素是決策腰達到的目的，而事實要素是決策過程使用的某種手段。他認為決策時一個系統的過程，決策不應該是孤立的而是以個相互聯系的。
三、 關于程序決策與非程序決策。
所謂的程序性決策就是擁有固定思維模式的決策，經過多次實踐對應于相應的問題形成的解決方法，換句話來說也就是經驗。西蒙認為管理者有意識的培養自己的程序性決策的能力是很重要的。因為這樣可以節省許多精力和時間。但是非程序決策也相當重要，這主要是指個人隨機應變的能力。在現實工作過程中，影響決策的各種環境千變萬化、變幻莫測，怎樣在變化的現實中做出正確的、創造性的決策同樣是對決策者一個重要的考驗。所以作為領導與決策者，這兩種決策能力都應該得到培養和重視。
四、西蒙決策理論對改革我國行政決策制度、提高決策科學化的啟示：
1、全面貫徹“十八大”精神，樹立現代決策觀念 ,健全集體決策的體制。
學化要求我們重視民眾參與決策 ,除了聽取人民群眾的意見外 ,重視權力下放、權力分散 ,強調發揮專家的作用 ,讓有知識和有能力的人進入決策層參與決策?！巴瑫r ,要努力營造符合我國國情的有利于科學決策和民主決策的政治文化理論 ,不斷增強公眾的平等意識 ,全面提高社會各界對決策科學化和民主化重大意義和實現途徑的認識水平”
2、強化權力運行制約和監督體系，完善決策監督機制 ,將決策納入法制軌道。
堅持用制度管權管事管人，讓人民監督權力，讓權力在陽光下運行，是把權力關進制度籠子的根本之策。必須構建決策科學、執行堅決、監督有力的權力運行體系，健全懲治和預防腐敗體系，建設廉潔政治，努力實現干部清正、政府清廉，政治清明。
3、現代手段和傳統方法有機結合。
互聯網使決策者可以獲得大量決 策參考信息，但社會調查仍然是重要的決策手段，社會調查之所以重要, 就在于它是了解客觀實際的一種基本手段。所以不能因為信息時代的到 來就忽略社會調查。社會調查和系統分析是同一決策過程中兩個不同的 階段,兩種不同的方法,應該綜合應用。
4、堅持實事求是的科學決策態度。 在做出決策時，要密切聯系《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》，堅持實事求是的科學決策態度。科學決策實事求是是科學決策的根本要求和靈魂?？茖W的決策對國家的發展至關重要。只有堅持實事求是的科學決策態度，國家才能持續發展。
在西蒙決策理論中，處處閃現著西蒙在決策理論探索中對決策的理想狀態和決策現實環境協調的思想。人的有限性等決策現實與決策的最優化目標存在矛盾，它要求我們在做決策時必須給予解決。因此，面對現實的各種矛盾，只有進行科學的協調才能找到可行路徑。在管理中，用協調的思想，用令人滿意的準則來引導我們決策，將有利于社會生產力的進一步發展。
管理行為讀書筆記篇二
《管理行為》一書是管理學中一部非常重要的作品，赫伯特·西蒙因此書的貢獻而獲得了1978年的諾貝爾經濟學獎。作為一本具有開創性的學術作品，這本書讀起來還是有一定門檻的，初讀這本書，因為對一些管理學概念不太理解，所以遇到了很多困難。在這里我就跟大家分享一下我讀這本書的一些感悟。
首先，在讀這本書之前，我了解了一下赫伯特·西蒙的背景材料，他家境優渥，父母都是頂尖的知識分子，受過良好的基礎教育，并且他的博學令人折服，竟獲得過9個博士頭銜。如此豐富多元交叉的知識儲備讓他能夠從不同的角度去看待管理學問題，發現一般管理學家發現不了的問題，從而對管理學上組織理論的研究有獨特的見地。同時他還很有開創精神，他不是去順從先輩學者的理論，面對管理學中的缺陷，而是去質疑，去完善。即使困難重重，可能失敗，被同僚嘲諷，他還是去做了。就從這點來看，他就可以稱得上是真正的大師。
正因為西蒙的學術背景和開創精神讓《管理行為》這本書和其它相同類型的書有很大的不同。他不去談管理的經驗與技巧，而是去剖析組織，讓我們更好的理解組織中人的行為，尤其是人的決策過程。西蒙說：此書是管理領域的生理學與解剖學，并不是組織的醫藥學。本書對實際管理問題的唯一貢獻是，合理的醫藥實踐只能建立在透徹的組織生理學知識基礎上。我的主要目的是描述與分析組織，管理實踐問題的診斷和解決都只是次要的。他還認為：一門科學在建立原理之前，必須先有概念。例如在形成重力定律之前，必須有加速度和重力的概念。因此，管理理論的首要任務，就是建立一系列的具有操作性的概念。
比如說“組織”的概念，管理理論中最重要的概念就是組織，傳統的組織概念定義只局限于職能分配與正式的權利結構，而幾乎不關注其他類型的組織影響和溝通系統。不少人認為組織就是組織圖，就像是建筑中的小隔間。如果讓他去介紹組織，他大概會帶你去到各個辦公室前解釋說，這個部門由三個科室組成，這三個科室分別負責某某職能。你幾乎不能在這樣的描述中獲取組織安排可行性的信息，也無法了解組織決策的機制和科室之間協同溝通。但是，我們成立組織，就是為了集合一群人把事情做成——組織應當如何建立和運作才能更有效率地完成任務呀。所以，西蒙回到問題本源，從決策角度定義組織：組織是指一群人彼此溝通和彼此關系的模式，包括制定及實施決策的過程。這種模式向個體成員提供大量的決策信息、決策前提、決策對象與決策態度；它還預測其他成員目前的舉動，并提供穩定的預期。
權威：下屬只要允許上級監督人員通過制定決策知道自己的行為，而不獨立審查該項決策的優劣，就可以說他接受權威的控制。權威的重要職能之一是在出現意見分歧時，能保證決策的制定和順利執行。
組織忠誠：組織成員應有認同該團隊的傾向，在決策制定過程中，組織成員在組織忠誠的引導下，從其行動給組織帶來的后果的角度還評價各種備選方案的優劣。這種組織忠誠能夠讓管理者在面臨決策時只需按照有限的組織宗旨來考慮決策，這種全力關注有限價值要素的做法對決策很重要。
組織忠誠也給管理工作帶來了一些困難。認同帶來的主要不良后果是在該組織認同的有限價值同其它單位價值之間必須做出權衡時，會妨礙組織成員做出正確的決策。在大型管理性組織的各部門間，由于組織成員不把自己同整個組織視為一體，而是認同組織的某個部門，所以當部門利益和整個組織利益相沖突時，他會認為前者比后者更重要。
組織忠誠還導致了另一個困難，它會使管理者局限于本部門的價值體系，而忽略更廣泛的社會價值。在管理層級中所處的等級越高，管理者要考慮的社會價值范圍就越廣，評論上的偏見就對他越有害，管理者拜托狹隘認同觀念的束縛也就越重要。
除了這些，西蒙的決策理論對我有很大啟發，他認為“管理就是決策”。企業和任何組織機構內的活動都可以分為經常行和非經常性的兩類活動。兩者的決策方式也不相同，西蒙成前者的決策為程序化決策，后者為非程序化決策。
無論是個人的、企業或其它組織機構內部的活動大都是重復出現的，這樣隨著經驗的積累，就會尋找符合要求的措施，發展成為一套程序化的解決方案。從而當遇到重復出現的情況時，就可以按照既定方案行動。而遇到一些突發情況就可以通過完整決策過程來解決。
這一點很有實用價值，組織里我們可以通過建立智庫，做一些常見問題的q&a來提高組織效率。比如在參加暑期社會實踐時，如何安排行程的問題。如果是常設的實踐項目，每年都會舉辦，活動方案和行程安排早就被打磨的無懈可擊，那么在安排行程時，就可以按照慣例；而如果是第一次的話，就需要活動組織者擬出一套有可操作性的方案，最好讓一個人提前按照這個活動方案提前實地走一遍，以確?；顒拥母鱾€環節不會出現意外情況，這樣就能很好的節省成本。
說實話，這本書真的很難讀，可能由于翻譯、人生閱歷和文化差異等原因，書中舉的一些例子我不太懂，所以需要靜下心來去認真的研讀。
管理行為讀書筆記篇三
運營管理在企業的成長發展中扮演著十分重要的地位。經營活動是企業的基本職能活動，為企業創造價值增值，通過合理利用資源，提高企業運作的效率和效益，實現企業的競爭優勢，使企業能夠在激烈的市場競爭中占有一席之地?？梢哉f在運營管理方面，麥當勞走在了很多企業的前面，其獨特的管理模式與運作特點，影響深遠。
其成功的運營管理模式，不禁要讓我們聯想起一個話題，究竟麥當勞是一家什么樣的企業?為什么它可以長久不衰，而且還在持續的增長?它有什么優勢是值得國內餐飲業學習的?麥當勞不僅從其經營理念中不斷獲益，而且形成了一套長期高效的人才復制與運作經營方法，長期處在快餐業領頭羊。
在課程《向麥當勞學店面運營管理》中，麥當勞標準運營管理專家王東升提到，麥當勞的運營核心理念有四個方面：
第一個叫一切用數字說話，用數字規定所有的操作流程細節;
第二個叫100%的客戶滿意，對服務做到極致的追求;
第三個叫清潔，讓顧客放心的用餐;
第四個叫微笑，用品質、服務、清潔，提供綜合的顧客價值。
在這四大核心運營里邊，國內快餐行業真正可以做到的很少，特別是在利益的驅使下，各種食品安全問題頻發，觸動了大眾的心理防線。因此學會麥當勞的經營理念，可以說更有利益國內快餐行業的更新換代。現代消費者的需求不僅趨向高品質化和高品位化，而且也趨于多樣化。麥當勞的成功不沉醉于已有的成功，努力適應社會環境和公眾需求的變化，重視商品新價值的開發，同時不斷也在商品上增加新的附加值，提升產品的顧客體驗。
管理行為讀書筆記篇四
管理層的'能力、技能和職責的確對整個自由世界利害攸關。
在制定任何決策、采取任何行動時，管理層必須把績效放在首位。
管理的首要職能是管理企業。
首先，它表明企業管理的技巧、能力和經驗是不能被照搬運用到其他機構的。（這句話與后期的作品《21世紀的管理挑戰》有點矛盾，作者在一定程度上改變了其早期觀點。）
第二個否定性的結論是，管理絕不能成為一門精確的科學。的確，我們可以系統化地將管理者的工作進行分析和分類，換言之，管理工作具備了明顯的專業特性和科學的一面。管理一家企業絕非單憑直覺或天賦就能勝任。管理的要素和要求是可以進行分析的，是能夠予以系統地組織的，是能夠被任何具有正常天資的人所學會的?？偠灾緯耆歉鶕@樣一個主題寫就的，即按“直覺”辦事的管理者是干不了幾天的。本書認為，通過系統地學習原理，掌握有條理的知識，系統地分析其在工作所有領域中的表現，包括企業的管理，將提高管理者的績效。的確，沒有任何其他的東西能夠如此有助于管理者提高他的技能、他的成效和他的績效。這一論點的依據是確信管理者對現代社會和社會公民的影響如此之大以致要求他嚴于律己，成為真正高水準的公共服務專業人才。
然而，最終檢驗管理的是企業的績效。唯一能證明這一點的是成就而不是只是。換言之，管理是一種實踐而不是一種科學或一種專業，雖然它包含這兩方面的因素。如果試圖通過向管理者“頒發許可證”，或者把管理工作“專業化”，沒有特定學位的人不得從事管理工作，那將會對我們的經濟或我們的社會造成極大的破壞。
反之，正因為好的管理要經歷這樣的考驗，因此成功的企業經營者才有辦法完成他的工作，無論他是不是好的管理者。任何人如果想把管理變得更“科學”或變成一種“專業”，一定會開始設法除去那些“討厭的麻煩”——商業世界中的不可預測性，包括：風險、波動、“無益的競爭”。
不管是國家還是企業，要獲得成功，必須回答的終極哲學問題，都是相同的。
關于“我們的事業”所做的分析，企業管理層還需要自問：“我們是否在從事正確的事業，還是我們應該改變我們的事業”。
多數公司都非常重視利潤。但是，利潤是結果，而不是原因。財務人員需要明白，財務數據和財務指標是結果（因變量），而企業管理中，更需要的信息是原因（自變量），只有改變自變量，才能改變因變量。這些原因，孕育在經濟活動的過程中，因此，財務人員參與到經濟活動過程中改進企業管理，才能為企業創造更多的價值。
管理行為讀書筆記篇五
近日，閱讀了《不懂項目管理，還敢拼職場》，一書，主要講述一個美國留學的學生到一家世界五百強的企業工作的一些經歷，介紹了一些工作中的方法和技巧。全書共分十部分，9章和一個附錄。
全書共分9章和一個附錄。主要內容：
3。參加一個大項目的經歷；理解別人的期望值；
4。大項目管理中的溝通、責任矩陣；信任來自于接觸，來自相互的支持和理解
5。項目管理中的一些小工具，如電子房屋、高效會議、會議記錄；幸福的個性簽名
6。項目管理中的風險、注意細節；
7。項目結束后的一些經驗。如用打分和權重的方法選項目；管理的重點在于建構一個好系統，讓人的長處的已發揮、短處得以包容；三是思考成功背后，幸運之外的規律性的東西，往往可以幫你復制成功；四是和其他同事建立起非正式的關系。命令往低處走，信息往高處走；權力的美不在于強，而在于平衡；悲傷地你關注他缺點什么，而幸福的人關注他擁有什么。
一是這本書是將個人的一些生活經驗和一些心理學，社會學的經典的句子結合起來，讓人看起來，這本書更有內容。
二是自己的一些職場經驗。作者將一些項目管理的經典內容和自己的工作實踐結合起來，如責任矩陣，會議記錄、項目范圍的確定，電子文件的管理。會議的方法，總結的方法，組織結構。特別好的是其中的會議記錄，責任矩陣和電子文件的管理。
三是學習了一種寫作方法，原來，將自己的職場經驗和一些東西結合起來，也可以是一本很好的書，如果將自己的職場經驗總結起來，我們也可以寫作這一本書，寫作原來并不是什么難事。
管理行為讀書筆記篇六
關于企業的目的，只有一個正確而有效的定義：創造顧客。
市場不是由上帝、大自然或經濟力量創造的，而是由企業家創造的。企業家必須設法滿足顧客的需求，而在他們滿足顧客的需求之前，顧客也許感覺到那種需求。就像饑荒時渴求食物一樣，不能滿足的需求可能主宰了顧客的生活，在他清醒的每一刻，這種需求都盤旋在他的腦海中。但是，在企業家采取行動滿足這些需求之后，顧客才真的存在，市場也才真的誕生，否則之前的需求都只是理論上的需求。顧客可能根本沒有察覺到這樣的需求，也可能在企業家采取行動——通過廣告、推銷或發明新東西，創造需求之前，需求根本不存在。每一次都是企業的行動創造了顧客。（兩類企業：創新型的創造客戶需求的企業，例如引領智能手機潮流的蘋果；生產服務型的滿足客戶需求的企業，例如空調。）
是顧客決定了企業是什么。因為只有當顧客愿意付錢購買商品或服務時，才能把經濟資源轉變為財富，把物品轉變為商品。企業認為自己的產品是什么，并不是最重要的事情，對于企業的前途和成功尤其不是那么重要。顧客認為他購買的是什么，他心目中的價值何在，卻有決定性的影響。
由于企業的目的是創造顧客，任何企業都有兩個基本功能，而且也只有這兩個基本功能：營銷和創新。
企業必須掌握財富的資源，已達到創造顧客的目的。因此企業的重要管理功能之一，就是有效地利用一切創造財富的資源，從經濟角度來說，則稱之為生產力。
在過去的幾年中，幾乎每個人都在談生產力。提高生產力——更有效地利用資源——不但是提高生活水準的關鍵，也是企業活動的成果，這已經不算什么新觀念了。但我們其實不太了解生產力是什么，也不懂得如何衡量生產力。
生產力意味著所有生產要素之間的平衡，能以最少的努力，獲得最大的產出。這和每位員工平均生產力或每個公式的平均生產力是兩回事，這些傳統標準充其量只是含糊地反應了生產力的部分事實。
原因在于，傳統標準仍然執著于18世紀的迷思，認為勞力是惟一的生產資源，是惟一的實質“努力”這種觀念表現了機械論的謬誤，認為人類的所有成就最終都能以勞動力為衡量的單位。但是在現代經濟體系中，生產力提升從來都不是靠體力勞動而達成的。事實上，企業從來都不是靠勞工來達到提高生產力的目標，而是用其他方式取代勞動力之后的結果。當然，其中一個替代方式就是資本設備，換句話說，以機械能取代勞力。
至少同樣重要、但未被探討的問題是：以教育水準較高、善于分析推理的人才來取代技術或非技術性勞力所提升的生產力，換句話說，以管理人員、技術人員和專業人才來取代“體力勞動者”，以“規劃”取代“工作”。顯然，企業必須在安裝資本設備以取代體力勞動者之前，就完成這樣的轉換；因為必須先有人規劃和設計設備——這是具有概念性、理論性而且分析性特點的工作。事實上，只要稍加思考，就會發現經濟學家所強調的“資本形成率”其實只是次要的生產要素，經濟發展的基本要素必然是“智力形成率”，也就是一個國家能以多快的速度培養出想象力豐富、有愿景、受過良好教育、具備推理和分析技能的人才。
規劃、設計和安裝資本設備仍然只能反映以“腦力”取代“體力”后所提升的一小部分生產力而已。至少同等重要的是直接轉換工作性質對于生產力的貢獻——從需要許多技術性或非技術性勞動力，轉換成需要受過教育、見多識廣的人才進行理論化的分析與概念性的規劃工作，而不需任何資本設備的投資。
最近的研究（例如斯坦福研究院所做的研究）清楚地顯示，西歐和美國的生產力差距與資本投資的問題并不相關。許多歐洲產業的資本投資和設備都和美國企業不相上下，然而西歐產業的生產力卻只有美國同產業的2/3。唯一的解釋是西歐企業高度依賴人工技能，管理者和技術人員所占的比例較低，而且組織結構較不完善。
1900年，美國典型的制造公司每花100美元在直接員工的薪資上，可能最多只花5美元或8美元來聘請管理、技術和專業人員；而在今天的許多產業中，這兩項開支幾乎相等——盡管有些產業直接員工的工資增長速度和幅度都很快。而除了制造業以外，在交通運輸業和礦業、銷售、金融和保險業以及服務業中（即在美國經濟的半壁江山中），生產力提升完全是以規劃取代勞動、腦力取代體力、知識取代汗水的結果，因為在這些行業中，資本投資只是很小的因素。
企業經營中（尤其在會計領域中）有關生產力的詞匯早已過時了，容易令人誤解。會計師所謂的“生產工人”指的是操作機器的體力勞動者，事實上他們是最沒有生產力的員工。而會計師口中的“非生產性員工”指的是其他所有對生產有貢獻，但不需看管機器的人，其中包括像清掃工這類前工業時期、低生產力的體力勞動者，像制造器具的工匠這種身懷絕技、高生產力的勞動者，像維修電器的新工業的技術員，還有像工廠領班、工程師和質量檢驗員這類知識水平較高的專業人才。最后，會計師混起來統稱為“管理費用”的人中其實包含了最具生產力的資源：管理者、規劃人員、設計師、創新者?！肮芾碣M用”一詞流露出一種抵觸的情緒。當然，該詞也可能包含了寄生在企業中的高新人員，只不過因為組織不良、士氣不振或目標混淆（換句話說因為管理不善）而需要的人員，其中總是透露出管理不善跡象的好例子，就是“協調者”（當然，此處的討論完全不涉及個人能力或績效）。
換句話說，有兩種管理費用：生產性的管理費用——用于管理者、技術或專業人才的費用。這種費用取代了一筆至少數額相等的用于生產性或非生產性員工費用或資本支出。另一種是寄生性的或摩擦性的管理費用。這種費用不但沒有提高生產力，反而降低了生產力，這是由摩擦造成的，反過來又會制造摩擦。
因此，我們需要的生產力觀念是，一方面能將投入與產出的一切努力都加以考慮，同時又能根據與產出結果的關聯性來呈現所投入的努力，而不是假定勞動力是唯一的生產性投入。但即使是這樣的觀念——盡管已經向前邁出了一大步——如果它對于努力的定義仍然局限于可見的形式和可以直接衡量的成本，也就是說，是根據會計師對努力所下的定義，那么這個概念還是有所不足。有一些無形的因素對于生產力有即使不是決定性的也是巨大的影響，卻無法以成本數字來衡量。
首先是時間的因素——人類最容易消耗的資源。企業究竟是持續不斷使用人力和機器，還是只有一半時間用到人力和機器，都會影響生產力的高低。最沒有生產力的政策，莫過于希望在一定時間內硬塞進超出合理狀況的生產性努力，例如在擁擠的廠房中或老舊的設備、昂貴的儀器上安排三班制作業。
其次是所謂的“產品組合”，在同樣資源的多種組合中求取平衡。企業界人士都知道，這些不同組合在市場價值上的差異，與為了形成產品組合所投入的努力上的差異幾乎不成比例，兩者之間幾乎看不出任何關聯。一家公司采用了相同的材料和技術，生產同樣數量的商品，耗費相同的直接和非直接的勞動力，可能賺大錢，也可能破產，這完全要看產品組合而定。顯然這代表盡管運用相同的資源，生產力卻會有很大的差異——但是這種差異不會以成本的形式顯現，也無法靠成本分析來檢測。
并不是每個管理層都無所不能，也不是每個企業都應該從事經過客觀評估后認為最賺錢的行業。每位管理者都各有其能力和限制。每當他試圖超越自己的能力和限制時，無論他冒險開創的事業是多么有利可圖，都很可能失敗。善于經營穩定生意的人沒有辦法適應變幻莫測或快速成長的行業，而日常經驗也顯示，習慣在快速擴張的環境中經營企業的人，一旦公司進入重整狀態，很可能毀了原本的事業；善于在長期研究的基礎上經營企業的人很可能無法成功地在高壓下銷售新奇時髦的商品。如何善用公司和管理層的特殊能力，體察自己的局限何在，也是重要的生產力要素。
最后，生產力深受組織結構的影響，而企業各種活動之間的平衡也會影響生產力。如果由于缺乏明確的組織結構，管理者把時間花在摸索自己應該做什么，而不是實際去做事情，就浪費了公司最稀有的資源。如果公司高層只對工程有興趣（或許因為公司所有高層主管都具工程背景），而公司需要的卻是加強營銷，那么這家公司就缺乏生產力，最終的結果將比人均每小時產量的下降更為嚴重。
因此，我們不只在定義生產力的時候，需要考慮所有影響生產力的要素，而且在設定目標時，也必須如此。無論是以資本取代勞動力，或以營業成本取代資本設備與人力（但設法區分創造性和寄生性的管理費用），我們都必須評估這些因素究竟對生產力產生何種影響，同時也必須衡量時間運用、產品組合、流程組合、組織結構和各種企業活動之間的平衡對生產力所造成的影響。
不只是個別企業管理層需要實質的生產力衡量指標，整個國家也需要。缺乏這樣的指標是我們經濟統計的一大漏洞，會削弱經濟政策預測和對抗經濟政蕭條的努力。
管理行為讀書筆記篇七
企業的首要任務是求生存。換句話說，企業經濟學的指導原則不是追求最大利潤，而是規避虧損。企業必須設法賺取額外的資金，才足以承擔企業運營中不可避免的風險，而這種風險預備金唯一的來源就是利潤。的確，企業不只需要為自己的風險預作準備，還必須面對虧損，因為在經濟的新陳代謝中，總是會有些企業虧損累累，銷聲匿跡，而這些都關系到社會的利益，這是自由、彈性和開放的經濟體系主要的安全防護網。企業必須負擔社會成本，對于學校、軍備等有所貢獻，也就是說，企業必須賺錢繳稅。最后，企業還必須創造資本，以滿足未來成長、擴張所需。但是最重要的是，企業必須有足夠的利潤來承擔風險。
總而言之，追求最大利潤是否為企業經營的動機仍值得商榷，但企業絕對需要賺取足夠的利潤，以承擔未來的風險，至少需要獲取必要的利潤，以保存生財資源，繼續在現有行業中求生存。企業通過對“必要的最低利潤”設定嚴謹的限制，并檢驗其有效性，來影響企業的行為和決策。為了經營，管理者必須設定相當于“必要的最低利潤”的經營目標，建立明確的標準，來評估利潤表現是否達到目標。
那么，什么是“企業管理”？根據對企業活動的分析，企業是通過營銷和創新來創造顧客的，因此企業管理必須具備企業家精神，而不能只是官僚作風、行政作風，甚至決策工作。
由此可見，管理企業必須是一項創造性的而不是一項適應性的任務。管理層越是創造經濟條件或改變經濟條件，而不是被動地適應經濟條件，才能把企業管理得越成功。
但是我們對于企業本質的分析也顯示，盡管企業管理最終要靠績效來檢驗，但管理是理性的活動。具體而言，這表示企業必須設定具體目標，表達企業預期達到的成就，而不是“像追求最大利潤的理論一樣”，只把目標放在適當可能的外在條件。因此，設定目標時必須把目光緊盯預期達到的成就，只有如此，接下來才應該考慮如何自我調整，以面對可能的狀況。管理層因此必須決定企業所從事的是什么樣的事業，或究竟應該從事什么事業。
管理行為讀書筆記篇八
關于企業的目的，只有一個正確而有效的定義：創造顧客。（正確的賺錢姿勢是顧客）
市場不是由上帝、大自然或經濟力量創造的，而是由企業家創造的。企業家必須設法滿足顧客的需求，而在他們滿足顧客的需求之前，顧客也許感覺到那種需求。就像饑荒時渴求食物一樣，不能滿足的需求可能主宰了顧客的生活，在他清醒的每一刻，這種需求都盤旋在他的腦海中。但是，在企業家采取行動滿足這些需求之后，顧客才真的存在，市場也才真的誕生，否則之前的需求都只是理論上的需求。顧客可能根本沒有察覺到這樣的需求，也可能在企業家采取行動——通過廣告、推銷或發明新東西，創造需求之前，需求根本不存在。每一次都是企業的行動創造了顧客。（兩類企業：創新型的創造客戶需求的企業，例如引領智能手機潮流的蘋果；生產服務型的滿足客戶需求的企業，例如空調。）
是顧客決定了企業是什么。因為只有當顧客愿意付錢購買商品或服務時，才能把經濟資源轉變為財富，把物品轉變為商品。企業認為自己的產品是什么，并不是最重要的事情，對于企業的前途和成功尤其不是那么重要。顧客認為他購買的是什么，他心目中的價值何在，卻有決定性的影響。（換位思考）
由于企業的目的是創造顧客，任何企業都有兩個基本功能，而且也只有這兩個基本功能：營銷和創新。
企業必須掌握財富的資源，已達到創造顧客的目的。因此企業的重要管理功能之一，就是有效地利用一切創造財富的資源，從經濟角度來說，則稱之為生產力。
在過去的幾年中，幾乎每個人都在談生產力。提高生產力——更有效地利用資源——不但是提高生活水準的關鍵，也是企業活動的成果，這已經不算什么新觀念了。但我們其實不太了解生產力是什么，也不懂得如何衡量生產力。
生產力意味著所有生產要素之間的平衡，能以最少的努力，獲得最大的產出。這和每位員工平均生產力或每個公式的平均生產力是兩回事，這些傳統標準充其量只是含糊地反應了生產力的部分事實。
原因在于，傳統標準仍然執著于18世紀的迷思，認為勞力是惟一的生產資源，是惟一的實質“努力”這種觀念表現了機械論的謬誤，認為人類的所有成就最終都能以勞動力為衡量的單位。但是在現代經濟體系中，生產力提升從來都不是靠體力勞動而達成的。事實上，企業從來都不是靠勞工來達到提高生產力的目標，而是用其他方式取代勞動力之后的結果。當然，其中一個替代方式就是資本設備，換句話說，以機械能取代勞力。
至少同樣重要、但未被探討的問題是：以教育水準較高、善于分析推理的人才來取代技術或非技術性勞力所提升的生產力，換句話說，以管理人員、技術人員和專業人才來取代“體力勞動者”，以“規劃”取代“工作”。 顯然，企業必須在安裝資本設備以取代體力勞動者之前，就完成這樣的轉換；因為必須先有人規劃和設計設備——這是具有概念性、理論性而且分析性特點的工作。事實上，只要稍加思考，就會發現經濟學家所強調的“資本形成率”其實只是次要的生產要素，經濟發展的基本要素必然是“智力形成率”，也就是一個國家能以多快的速度培養出想象力豐富、有愿景、受過良好教育、具備推理和分析技能的人才。
規劃、設計和安裝資本設備仍然只能反映以“腦力”取代“體力”后所提升的一小部分生產力而已。至少同等重要的是直接轉換工作性質對于生產力的.貢獻——從需要許多技術性或非技術性勞動力，轉換成需要受過教育、見多識廣的人才進行理論化的分析與概念性的規劃工作，而不需任何資本設備的投資。
最近的研究（例如斯坦福研究院所做的研究）清楚地顯示，西歐和美國的生產力差距與資本投資的問題并不相關。許多歐洲產業的資本投資和設備都和美國企業不相上下，然而西歐產業的生產力卻只有美國同產業的2/3。唯一的解釋是西歐企業高度依賴人工技能，管理者和技術人員所占的比例較低，而且組織結構較不完善。
1900年，美國典型的制造公司每花100美元在直接員工的薪資上，可能最多只花5美元或8美元來聘請管理、技術和專業人員；而在今天的許多產業中，這兩項開支幾乎相等——盡管有些產業直接員工的工資增長速度和幅度都很快。而除了制造業以外，在交通運輸業和礦業、銷售、金融和保險業以及服務業中（即在美國經濟的半壁江山中），生產力提升完全是以規劃取代勞動、腦力取代體力、知識取代汗水的結果，因為在這些行業中，資本投資只是很小的因素。
企業經營中（尤其在會計領域中）有關生產力的詞匯早已過時了，容易令人誤解。會計師所謂的“生產工人”指的是操作機器的體力勞動者，事實上他們是最沒有生產力的員工。而會計師口中的“非生產性員工”指的是其他所有對生產有貢獻，但不需看管機器的人，其中包括像清掃工這類前工業時期、低生產力的體力勞動者，像制造器具的工匠這種身懷絕技、高生產力的勞動者，像維修電器的新工業的技術員，還有像工廠領班、工程師和質量檢驗員這類知識水平較高的專業人才。最后，會計師混起來統稱為“管理費用”的人中其實包含了最具生產力的資源：管理者、規劃人員、設計師、創新者?！肮芾碣M用”一詞流露出一種抵觸的情緒。當然，該詞也可能包含了寄生在企業中的高新人員，只不過因為組織不良、士氣不振或目標混淆（換句話說因為管理不善）而需要的人員，其中總是透露出管理不善跡象的好例子，就是“協調者”（當然，此處的討論完全不涉及個人能力或績效）。
換句話說，有兩種管理費用：生產性的管理費用——用于管理者、技術或專業人才的費用。這種費用取代了一筆至少數額相等的用于生產性或非生產性員工費用或資本支出。另一種是寄生性的或摩擦性的管理費用。這種費用不但沒有提高生產力，反而降低了生產力，這是由摩擦造成的，反過來又會制造摩擦。
因此，我們需要的生產力觀念是，一方面能將投入與產出的一切努力都加以考慮，同時又能根據與產出結果的關聯性來呈現所投入的努力，而不是假定勞動力是唯一的生產性投入。但即使是這樣的觀念——盡管已經向前邁出了一大步——如果它對于努力的定義仍然局限于可見的形式和可以直接衡量的成本，也就是說，是根據會計師對努力所下的定義，那么這個概念還是有所不足。有一些無形的因素對于生產力有即使不是決定性的也是巨大的影響，卻無法以成本數字來衡量。
首先是時間的因素——人類最容易消耗的資源。企業究竟是持續不斷使用人力和機器，還是只有一半時間用到人力和機器，都會影響生產力的高低。最沒有生產力的政策，莫過于希望在一定時間內硬塞進超出合理狀況的生產性努力，例如在擁擠的廠房中或老舊的設備、昂貴的儀器上安排三班制作業。
其次是所謂的“產品組合”，在同樣資源的多種組合中求取平衡。企業界人士都知道，這些不同組合在市場價值上的差異，與為了形成產品組合所投入的努力上的差異幾乎不成比例，兩者之間幾乎看不出任何關聯。一家公司采用了相同的材料和技術，生產同樣數量的商品，耗費相同的直接和非直接的勞動力，可能賺大錢，也可能破產，這完全要看產品組合而定。顯然這代表盡管運用相同的資源，生產力卻會有很大的差異——但是這種差異不會以成本的形式顯現，也無法靠成本分析來檢測。
并不是每個管理層都無所不能，也不是每個企業都應該從事經過客觀評估后認為最賺錢的行業。每位管理者都各有其能力和限制。每當他試圖超越自己的能力和限制時，無論他冒險開創的事業是多么有利可圖，都很可能失敗。善于經營穩定生意的人沒有辦法適應變幻莫測或快速成長的行業，而日常經驗也顯示，習慣在快速擴張的環境中經營企業的人，一旦公司進入重整狀態，很可能毀了原本的事業；善于在長期研究的基礎上經營企業的人很可能無法成功地在高壓下銷售新奇時髦的商品。如何善用公司和管理層的特殊能力，體察自己的局限何在，也是重要的生產力要素。
最后，生產力深受組織結構的影響，而企業各種活動之間的平衡也會影響生產力。如果由于缺乏明確的組織結構，管理者把時間花在摸索自己應該做什么，而不是實際去做事情，就浪費了公司最稀有的資源。如果公司高層只對工程有興趣（或許因為公司所有高層主管都具工程背景），而公司需要的卻是加強營銷，那么這家公司就缺乏生產力，最終的結果將比人均每小時產量的下降更為嚴重。
因此，我們不只在定義生產力的時候，需要考慮所有影響生產力的要素，而且在設定目標時，也必須如此。無論是以資本取代勞動力，或以營業成本取代資本設備與人力（但設法區分創造性和寄生性的管理費用），我們都必須評估這些因素究竟對生產力產生何種影響，同時也必須衡量時間運用、產品組合、流程組合、組織結構和各種企業活動之間的平衡對生產力所造成的影響。
不只是個別企業管理層需要實質的生產力衡量指標，整個國家也需要。缺乏這樣的指標是我們經濟統計的一大漏洞，會削弱經濟政策預測和對抗經濟政蕭條的努力。