我們在一些事情上受到啟發后，應該馬上記錄下來，寫一篇心得體會，這樣我們可以養成良好的總結方法。好的心得體會對于我們的幫助很大，所以我們要好好寫一篇心得體會以下是小編幫大家整理的心得體會范文，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
銀行案例分析心得體會篇一
第一段：引言與概述（100字左右）
愛心銀行是一個旨在為社會弱勢群體提供金融服務和扶助的非營利組織。本文旨在通過對愛心銀行案例的分析，探討其在社會救助方面的意義，以及個人對該機構的感悟和體會。
第二段：案例分析（300字左右）
愛心銀行致力于為貧困人口提供信貸服務和扶貧資金，同時鼓勵社會各界愛心人士參與其中。該機構采用了諸如捐款募集、志愿者招募等方式，積極促進公眾參與。通過搭建良好的互助平臺，吸引了大批社會資源，實現了財力的共享與集中，為貧困人口提供了實實在在的幫助。
第三段：意義與影響（300字左右）
愛心銀行的設立，不僅僅是為弱勢群體提供金融資源，更是傳遞了一種關愛和正能量。通過積極的公益行動，它在社會上塑造了積極向上的形象，激發了更多人的社會責任感和愛心。同時，愛心銀行的工作還為社會各界提供了一個更加便利的渠道，使他們能夠以實際行動為弱勢群體提供幫助。這種倡導社會共建、共享的理念，對于促進社會和諧、推動社會發展具有深遠的意義。
第四段：個人體會與感悟（300字左右）
通過學習愛心銀行的案例，我深刻理解到助人為樂的真正意義所在。無論是捐款、資助，還是參與志愿者工作，都能使我們成為社會關懷的倡導者和傳遞者。愛心銀行為我樹立了一個榜樣，它讓我明白，每個人都有能力為社會和他人做一些力所能及的事情。同時，它也告訴我，捐款和參與志愿工作只是幫助的方式之一，我們還可以通過推動社會公平、促進貧困人口自立自強，為他們創造更多的機會和希望，讓他們走出困境。
第五段：總結與展望（200字左右）
愛心銀行的案例分析展示了一種新型的公益模式，它不僅僅是解決社會問題的一種方式，更是激勵人們積極參與公益事業的動力。我們作為社會的一員，也應當繼續傳承和發揚愛心銀行的精神，通過實際行動，幫助那些需要幫助的人，共同創造一個更加和諧、進步的社會。相信在未來，愛心銀行將為更多的人帶去溫暖和希望，同時也會不斷創新和發展，不斷推動社會公益事業的發展。（1194字）
銀行案例分析心得體會篇二
銀行警示教育案例學習心得體會
在國有商業銀行的改革和發展取得顯著成績的同時，基層機構案件瀕發的問題卻始終沒有得到有效的控制。這些案件的發生，不僅給國有商業銀行造成了巨大的經濟損失，也給其社會形象帶來了不利影響。如何通過剖析案件成因，從源頭上防范銀行案件的發生，是各級銀行機構都應該思考的問題。通過對《代價》警示教育案例的學習，結合自己在銀行多年工作的體會，在案件的防范對策方面談一些粗淺的看法。
（一）端正經營理念，促進銀行業務穩健、快速發展。以價值最大化為經營目標，是國有商業銀行在改革和發展過程中早已明確了的經營指導思想。銀行各級經營管理者在實際工作中要堅決拋棄只求規模、不講質量。
（二）加強內部管理，建立和完善科學的管理機制。商業銀行應根據銀行的發展戰略、經營思路和年度綜合經營計劃，建立和完善以經濟增加值為核心、權責利相結合的績效評價和考核機制。建立健全、合理、有效的內部控制體系，強化全行員工的風險意識，構筑內部稽核、委派會計主管、業務檢查、風險管理、審計監督等多層次的風險抵御防線，形成監督合力。強化和落實各級分支行經營管理責任，推行問責制，加大責任追究力度，尤其對案件頻發的機構負責人要實行引咎辭職制度。
（三）以人為本，構建和諧團隊，加強員工隊伍建設。銀行機構要把每一位員工都當作主人和價值創造者，建立公正、公開、公平的 薪酬、晉升等激勵辦法，為員工搭建穩定的、通暢的發展空間。弘揚企業文化，培養員工的敬業精神、進取精神，提升員工對銀行的忠誠度和貢獻度。同時，經常對員工開展警示教育，定期進行員工排查，及時掌握員工的思想和行為動態，將案件隱患消滅在萌芽狀態。
書通過透視活生生的案例來敲響我們的警鐘，解讀《中國建設銀行警示教育案例》我們發現從福建省福州市城北支行林妮娜挪用公款案到山西太原市萬柏林支行邵進民詐騙案,從甘肅省蘭州市鐵路支行的連環騙貸案到湖南省常德市安鄉支行朱衛挪用公款案。在這些內外勾結、相互串通且重蹈覆轍、駭人聽聞的大案、要案中，讓我們看到了銀行暴露出內部控制和風險管理方面還存在一些急需要解決的問題，也給我們帶來了深刻的警示。
一、必須加強各級的防范責任。在這些案件中，內部人員與社會不法分子協同作案之所以得逞，一個重要的因素是作案者能違反制度，逆程序操作。一些責任不明、責任意識差、礙于情面的員工，任憑作案者依仗“業務熟、環境熟、人熟”，且占有“天時、地利、人和”等因素乘虛而入，不管不問不糾，故此隱患不斷，導致案件頻生。因此，如何強化各級的防范責任、真正杜絕各類風險，是擺在我們面前的一個重要課題。
二、必須實施嚴密細致的防范教育，教育員工誠信做人，認真貫徹落實各種法律、法規、政策、制度是行之有效的教育手段，也是做好防范工作的根本所在和重要前提。對此要針對員工的思想實際，有針對性地抓好員工的防范教育，要像抓經營工作一樣教育員工增強防范意識。在教育中，既要進行政治、法制、規章制度教育，又要進行職業道德、思想品德、家庭美德教育，既要進行防范形勢教育，又要進行預案演練和警示教育，既要克服形式主義，又要注重教育的實效，只有這樣，才能使員工在各種條件下做到防患于未然。三、必須強化嚴密的監督制約機制。各項規章制度的落實既不能停留在書本上、墻壁上，也不能停止于業務考核上，應當貫徹到每個干部員工頭腦中去。三條防線的監督制約必須完善，科學嚴密的業務操作規程必須制訂，自律監管體系必須有效建立。因為監督一動真格，作案者的犯罪事實就會暴露無遺。否則，監督流于形式而走過場，或者是被動地走了過場，監督者自覺不自覺地就成為影響或推遲作案者真相暴露的一種庇護傘了。所以，實施上下共管、全員齊抓、崗位制約機制，構成“點、線、面”三種方式相互結合、相互補充的安全防范體系就顯得尤為重要。
四、面對當前改革與發展的實際，要不斷地拓寬和暢通信息渠道，各級領導應經常撲下身子，深入基層進行調查研究，從關心愛護員工的角度出發，及時了解群情，發現問題，并及時溝通解決。結合作案分子作案的手法、犯罪的特點，制訂出臺與銀行實際相配套、相適應的信息反饋制度，克服案件防范的盲區和誤區，從而將案件杜絕在萌芽狀態。
俗話說：覆水難收。員工應在做每一筆業務是要控制好風險，要以清醒的頭腦面對。一失足成古恨，不要輕易以身試法，否則監獄的大門將為你敞開；而領導要當好優秀的“領頭羊”，要真正實現領導的管理價值。領導與員工要從各方面自我提升，科學技術不斷提高。雙管齊下，那么所謂的“代價”將會降低到最低的限度。
案件防范心得體會
這幾天，我認真學習了關于銀行案件和重大風險事件防控專題會議上的講話，并結合最近發生在周邊人身上的錯誤，作如下心得體會，引以為戒。再回想起前段時間看的警示教育片，我的心情久久不能平靜。影片中講述的是幾個具有影響力的領導如何走向了不歸路，他們用聲淚俱下的懺悔，用他們對自由和生活的渴望，給我們敲響了警鐘，沉思之后，頗多感慨。
作為一名北銀的員工，在自己的崗位上不僅要盡職盡責、安份守紀、保質保量地做好每一天的工作，還應該具有敏銳的觀察力，智慧的頭腦，在工作中和一起共事的同事共同堅持制度，嚴格按照各項規章制度辦事，才能有效地抑制案件發生。按規定程序辦理業務做到一筆一清，一方面，讓自己的工作更加完善；另一方面，也讓自己的工資收入顆粒歸倉。
此外，要加強學習，特別是加強規章制度的學習，熟悉和掌握規章制度的要求，提高自身的綜合素質和分析能力。認真履行工作職責，將各項制度落實到業務活動中去。強化責任意識，要求自己愛崗敬業，認真嚴肅對待自己的職業，忠于自己的事業，勤奮工作，深思慎行，將責任心融化于血液，體現于行動，在自己的崗位上要堅定信念，放松要求必然迷失方向，抵御不住誘惑定會走向犯罪的深淵，樹立正確的價值觀，人生觀，在本職工作中把握自己，管住自己，走好人生路。
農安北銀村鎮銀行市場營銷部 2012年9月14日
銀行案件防控學習心得
近一時期，各種金融案件頻頻發生，商業銀行不斷發生違法違規案件，尤其是一些大案、要案，金額巨大，情節惡劣，給銀行的信譽和社會形象帶來了不利影響，應對案件事件形勢嚴峻。同時銀行機構對操作風險的識別與控制能力不能適應業務發展的問題突出，為了切實加強對商業銀行管理，堅決遏制案件多發勢頭，保證改革和發展的順利進，開展銀行案件防范控制工作勢在必行。通過近段時間的學習教育，本人對案件防控工作的重要性和必要性有了更深的認識，現將本人的心得體會淺淡如下：
案件的發生，無論是對國家和社會，還是對單位和個人都有很大的危害性：
一、給國家和社會造成了巨大的損失。無論哪個案件的發生，最直接收到損害的就是國家和社會，國家蒙受了直接的經濟損失，而案件的發生，引發社會對銀行的不信任感，造成了嚴重的后果。
二、給單位業務開展帶來嚴重后果。試想，假如我們自己是客戶，而為我們服務的銀行經常出現案件，那么我們會放心讓這樣的一家銀行來為我們服務嗎？答案是毋庸置疑的，案件的發生，使客戶懷疑我們誠信經營和服務水平，三、斷送了自己美好前途和職業理想。作為一名金融工作從業者，我們都有著更好的前途和發展前景，一旦我們把握不住自己，成為案件的當事人，那么等待我們的將是永遠離開這個超期蓬勃的行業，甚至是牢獄之苦。那么我們數年數十年的努力，將毀于一旦，而自己的職業理想，也會在頃刻之間化為烏有。
四、給自己的親人和朋友帶來痛苦。許多案件之中，不光給當事人帶來追悔莫及的后果，還給其親友帶來了深深的痛苦。親人們要承受旁人的冷眼，長時間承受親人不能團聚的痛苦，至少，是失去了一份穩定的收入來源。
懂得了案件的危害性，就要懂得如何去防止案件的發生，我覺得主要應該從以下幾個方面著手：
首先，要從思想上重視案件防控工作，樹立高尚的職業價值觀和職業道德感，把自己所從事的銀行工作，當作世界上最神圣的工作來完成，從內心做到自己絕不涉及案件。其次，在容易引發案件的環節多加注意。在我們平時工作中有些環節很容易引發案件如：在信貸方面，貸款授權授信管理、向關聯企業多頭放貸。而在會計方面，銀行與企業的對賬制度；會計業務的相互分離、相互制約；業務處理“一手清”現象；印、證、押管理；會計交接；有價單證、重要空白憑證的使用和保管等等。
最后，同事之間，相互監督，相互提醒。在日常工作中，同事之間相互監督，相互提醒，勇于勸阻，必要的時候檢舉，將案件發生的可能降低到最低限度。這樣做，不是對同事的背叛，是在令其懸崖勒馬，是在救其于威困。通過這次“案件防控提升年活動”，我們每個員工應加強規章制度的學習，熟悉和掌握規章制度的要求，提高自身的綜合素質和分析能力。認真履行工作職責，將各項制度落實到業務活動中去。強化責任意識，要求自己愛崗敬業，認真嚴肅對待自己的職業，忠于自己的事業，勤奮工作，深思慎行，將責任心融化于血液，體現于行動，伴隨于身邊。
銀行案例分析心得體會篇三
風險分析報告
第一部分風險狀況分析
一、總體情況本期末，全行資產總額×億元，比上期減少×億元。其中，各項貸款余額×億元，比上期增加×億元；不良余額×億元，比上期減少×億元；不良占比×%，比上期下降×個百分點。非信貸資產余額×億元，比上期減少×億元；不良余額×億元，比上期減少×億元；不良占比×%，比上期下降×個百分點。
全行負債總額×億元，比上期減少×億元，其中各項存款余額×億元，比上期減少×億元。全行利潤總額×億元，比上期減少×億元，同比多減少×億元。
資產負債情況單位：億元、％
項目本期
余額比上期不良
余額比上期不良占比比上期
資產總額
各項貸款
非信貸資產
負債總額
各項存款
二、信用風險狀況分析
本期末，全行×億元貸款中，正常、關注、次級、可疑和損失類貸款分別為×××；從期限結構看，中長期貸款其他貸款分別比上期增加×億元和×億元；短期貸款和票據融資分別比上期減少×億元和×億元。表外業務余額×億元，比上期增加×億元；墊款余額×億元，比上期減少×億元；表外業務保證金余額為×億元，比上期增加×億元；風險敞口×億元，比上期增加×億元。
（一）不良貸款變動情況
1、處置及新發生不良貸款情況（列舉新發生不良貸款案例）
本期末，全行處置不良貸款×億元。其中：清收不良貸款本金×億元，盤活不良貸款本金×億元，接收抵債資產×億元，核銷呆賬貸款×億元，其他方式×億元。新發生的×億元不良貸款中，法人客戶發生×億元，占比×%；個人客戶發生×億元，占比×%。新發生不良貸款較多的前五家支行是：×××，×家支行新發生法人不良貸款余額為0。
不良貸款變動情況表單位：億元
序號項目不良貸款
1上期余額
2本年新發生
3本年 減少
1、清收
42、盤活
53、以資抵債
64、貸款核銷
75、其他方式
8小計
9差異及其他
10期末余額
說明：其他方式是指由于借款人財務狀況發生重大好轉等因素或者其他原因，貸款分類由不良類上調至正常類和關注類貸款的情況。
2、貸款風險分類形態遷徙情況
本期，正常貸款（不含借新還舊和還舊借新）共向下遷徙×億元，比上期多×億元，向下遷徙率×%，比上期上升×個百分點。其中，正常類貸款向下遷徙×億元，比上期多×億元，向下遷徙率×%，比上期上升×個百分點；關注類貸款向下遷徙×億元，比上期多×億元，向下遷徙率×%，比上期上升×個百分點。
不良貸款中，次級類貸款向下遷徙×億元，比上期多×億元，向下遷徙率為×%，比上期上升×個百分點；可疑類貸款向下遷徙×億元，比上期多×億元，向下遷徙率為×%，比上期上升×個百分點。
貸款風險分類形態遷徙情況表單位：億元、%
項目遷徙金額比上季遷徙率比上季
正常貸款向下遷徙
正常類貸款遷徙
關注類貸款遷徙
不良貸款向下遷徙
次級類貸款遷徙
可疑類貸款遷徙
（二）客戶結構分析
1、法人客戶信用等級結構分析
截至本期末，全行共有法人客戶×戶，比上期減少×戶；貸款余額×億元，比上期增加×億元。其中，aa級以上（含）客戶貸款余額比上期增加×億元，占全行法人貸款增量的×%，占全部貸款增量的×%。
法人客戶（按信用等級）貸款情況表單位：個、億元、%
信用等級客戶個數比上期變動貸款余額比上期變動貸款占比比上期變動
aaa+
aaa
aa+
aa
a+
a
b
c
未評級
免評級
合 計
2、法人客戶規模分布結構分析
貸款增量主要集中于大、中型客戶。截至×月末，大型客戶貸款余額×億元，比上期增加×億元，占全行法人貸款增量的×%；中型客戶貸款余額×億元，比上期增加×億元，占全行法人貸款增量的×%。大、中型客戶貸款比上期共增加×億元，占全行法人貸款增量的×%。
大（?。┬涂蛻舨涣悸时壬掀谟兴仙＝刂痢猎履?，全行法人客戶不良率%，比上期下降×個百分點。其中，小型客戶不良率×%，比上期上升×個百分點，其余類型客戶不良率比上期均有所下降。
法人客戶（按經營規模）貸款情況表單位：億元、%
經營規模貸款余額比上期不良貸款余額比上期不良率比上期
特大型
大型
中型
小型
其他
合計
3、法人客戶行業結構分析
本期，法人客戶貸款主要集中在×××等行業，以上行業的貸款余額×億元，比上期增加×億元，占全行貸款余額的×%；不良貸款占比較高的行業為××。
法人客戶（按行業）貸款情況表單位：億元、%
行業名稱貸款余額比上期不良貸款余額比上期不良率比上期
合計
（三）到期貸款收回情況
1、總體情況
本期，全行共到期貸款×億元，其中，貸款收回（含現金收回和還舊借新）×億元，貸款到期收回率×%，同比上升×個百分點。其中到期貸款現金收回×億元，現金收回率×%，同比下降×個百分點；還舊借新×億元，還舊借新率×%，同比上升×個百分點。貸款逾期×億元，逾期率×%，同比下降×個百分點。
貸款到期情況表單位：億元
項目合計貸款形態
正常關注次級可疑損失
本年到（逾）期貸款金額
1、貸款收回
其中：現金收回
還舊借新
2、貸款展期
3、借新還舊
4、貸款逾期
5、以資抵債
2、逾期貸款客戶情況及風險分析：分析逾期貸款的客戶基本情況（包括逾期時間、金額、原因、存在的風險等）。
（四）各業務條線資產質量
各業務
條線貸款余額比上期不良貸款余額比上期不良率比上期
公司業務
機構業務個人業務房地產業務三農
其中：三農對公三農個人銀行卡
（五）新發放貸款情況
新發放貸款質量統計表單位：億元、％ 時期貸款余額
比比上期
2006年以來新發放
2007年以來新發放
2008年新發放
不良貸款余額不良占比上期比上期
銀行案例分析心得體會篇四
近年來，隨著社會進步和人民生活水平的提高，愛心慈善事業越來越受到關注。在這個充滿善良與溫暖的時代背景下，愛心銀行應運而生，為人們提供了一個互助共享的平臺。本文將以某個愛心銀行案例為例，分析其成功經驗，并從中體會到對社會的積極影響。
第二段：愛心銀行案例分析
正值社會需求增加的時期，某個城市愛心銀行迅速崛起，成為地方社會慈善事業的主力軍。愛心銀行通過線上線下相結合的模式，將捐助者和需要幫助的人連接在一起，從而實現了資源的共享和優化。愛心銀行采取多種形式的捐贈載體，例如物品捐贈、資金捐贈、義演等，讓善心人士能夠以不同的方式參與進來。與此同時，愛心銀行還建立了一個完善的流程，確保捐助物資和款項能夠準確、及時地到達需要的人群手中。通過這些創新和高效的舉措，愛心銀行在短短幾年內取得了顯著的成績。
第三段：成功經驗總結
愛心銀行的成功并非偶然，它積累了許多寶貴的經驗。首先，愛心銀行注重品牌塑造，憑借公益形象和良好聲譽贏得了公眾的信任，進而吸引了更多的捐助者。其次，愛心銀行高度重視信息透明度，將每一筆捐款和捐贈物資的去向都公開，使捐助者感到放心和安心。此外，愛心銀行還與其他慈善機構、社會組織以及政府部門建立了良好的合作關系，充分利用各方資源，實現互利共贏。
第四段：對社會的積極影響
愛心銀行的發展對整個社會產生了積極的影響。首先，它為需要幫助的人群提供了一個及時的渠道，讓他們能夠得到有效的幫助和支持。其次，愛心銀行通過激發社會的正能量，加深了人們對慈善事業的認同和參與。在愛心銀行的引領下，更多的公益項目得以展開，為社會發展做出貢獻。最后，愛心銀行的成功經驗也為其他類似的慈善機構提供了有益的借鑒，推動了整個公益領域的發展。
第五段：個人心得體會
通過對愛心銀行案例的分析，我深切地感受到了慈善事業的力量和純粹的善良。愛心銀行的成功離不開無私奉獻的捐助者和辛勤付出的志愿者，他們用愛心和關愛點亮了更多人的生活。作為普通的一員，我們也應該積極參與到公益事業中，盡自己的一份力量。相信只要每個人都能為社會獻出一點愛心，我們的社會將會變得更加溫暖和美好。
總結：
愛心銀行作為一種新型的慈善機構，通過創新的模式和有效的管理，為社會慈善事業帶來了積極的影響。它的成功經驗值得我們借鑒，通過更廣泛的參與和支持，共同努力打造一個更加公平、溫暖和充滿愛心的社會。讓我們以愛心銀行為榜樣，用愛心和關懷點亮更多人的生活。
銀行案例分析心得體會篇五
2014年4月，招行集團第一家海外財富管理中心——永隆銀行私人財富管理中心在香港開幕。
海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補金融機構自身的劣勢，要考慮并購目標與行為是否與自身的發展戰略相契合。一般情況下，應實現境內外機構一體化經營，取得良好的協同效應。
今年4月，招行集團第一家海外財富管理中心——永隆銀行私人財富管理中心在香港開幕?！罢行械木硟瓤蛻艨山栌缆°y行平臺參與全球金融市場及產品的投資，這也是招行收購永隆銀行3年來積極深入整合的又一里程碑?！?招商銀行行長馬蔚華說。
總行大廈位于香港干諾道中的永隆銀行，2009年成為中資銀行招商銀行的全資子銀行，至今已3年有余。
引領招行13年的行長馬蔚華引以為傲的是，他執掌的招商銀行走出了一條中國銀行自己的發展道路。
他曾拒絕花旗銀行聯合招商銀行在中國開拓信用卡業務的邀請，讓后者的董事長桑迪·韋爾無比遺憾地揮別中國龐大的金融消費群體。
他還多次拒絕同其他外資機構聯合做私人銀行業務的請求，使得多家經驗豐富的外資機構最終沒有機會參與到中國客戶資產管理業務中來。
馬蔚華一直對中國人做自己的銀行堅信不疑?！拔覀兘涍^再三權衡，決定自己做?！彼f。
如今，招商銀行儼然已經成為信用卡的代名詞，誰的口袋里沒有一張招行的卡？招商銀行也儼然成為國內私人銀行業務的“王者”，僅2012年上半年的私人銀行業務就盈利7.2億元（稅前利潤）。
然而，對于位于香港的永隆，招商銀行卻一改拒絕合作的風格，給予特別垂青。
拒絕不是簡單的說“不”，而是需要說出什么是“是”。
馬蔚華曾對媒體表示，從2002年招商銀行香港分行開業后，董事會和管理層就一直在思考國際化發展的問題?！拔以絹碓綀远ǖ卣J為，招商銀行要想優秀乃至卓越，要想成為百年老店，國際化這步棋非走不可。走到境外，走出國門，通過兼并收購或開設機構，實現跨國經營，是我們國際化的最終目標?！彼f。
諸多掂量之際，2007年底，實現國際化的一個良好機會到來。彼時，“次貸”危機爆發，國際經濟金融形勢復雜多變，全球金融機構頻繁爆出巨額投資及交易虧損信息。受“次貸”危機的牽連，香港的永隆銀行2008年一季度出現巨額虧損，經營難以維持，掌門者伍氏家族由是考慮出售銀行。2008年3月20日，伍氏家族宣布出售其所持永隆銀行53.12%的股份。公告一經發出，多家中外金融機構都表示對永隆銀行有興趣，招行也是其中之一。
永隆銀行成立于1933年，是香港歷史最悠久的華資銀行之一。歷經多次金融危機和經濟波動的考驗，77年來，這家銀行依舊得以生存。
“我們的總部在深圳，除了香港分行本部，在香港沒有銀行網點。永隆給了我們這樣一個機會。收購永隆銀行是招商銀行國際化的一大步?！瘪R蔚華說。
除了地緣因素，永隆對他的吸引還在于，永隆銀行旗下擁有保險、財務、證券、信托、期貨等多家全資子公司，業務范圍涵蓋多個領域，是典型的銀行控股集團。
2008年5月14日，招商銀行擊敗眾多對手，宣布與永隆銀行控股股東伍氏家族簽署買賣協議，以港幣193億元收購永隆銀行。
永隆的控制性股權由是移與招商銀行。彼時，招行選派了在香港銀行業浸淫了近20年的朱琦來執掌永隆銀行，同時兼任招行副行長。
實際上，在永隆的收購前，美國聯合銀行也曾找過招商銀行，但是在考察了美國聯合銀行的業務狀況和重新考量了招商銀行的戰略后，馬蔚華選擇了永隆。
對于收購永隆，英國《金融時報》曾這樣評述：招商銀行并購永隆的案例對中國其他同業來說，并不具有可復制性。
然而，挑戰接踵而至。
就在雙方簽訂并購意向簽約后，由于金融危機導致全球股市大幅下挫，特別是雷曼兄弟倒閉之后金融機構的估值一落千丈，市場對招商銀行并購永隆的價格出現了質疑聲音：“如果現在并購，不是可以少花錢嗎？”
對此，馬蔚華給與了三方面正面回應：
首先，這當然是一廂情愿的設想。因為以現在的價格，買方愿買，賣方不一定愿賣。要等新的機會，至少要5年。而在這5年之內，招商銀行是完全有可能消化并購成本的。
其次，香港這樣的并購機會已經不多了。
再次，也是更重要的，招商銀行并購永隆的戰略意義并沒有因為金融危機而改變。
不過，對于招行，要實現其戰略構想，對永隆銀行的整合以及磨合是最重要的。
并購成績有目共睹。除了在永隆銀行建立全球財富管理中心之外，招商銀行的跨境金融產品和服務還有其他突破，比如推出匯款快線、跨境人民幣結算、ipo收款與派息、見證開戶等。
被并購方也早已轉危為安，再次煥發光彩?！坝缆°y行各項業務快速增長，內部管理也發生了積極變化，在公司治理、渠道建設、it系統、員工隊伍、企業文化等各方面都煥發出新的面貌與活力?！庇缆°y行助理總經理宋麗華說。
她更愿意用“一個非常強大的母航”來表達并購帶來的共贏和利好：“招行收購永隆以后，我們整個財務實力和評級都得到了很大提升，目前永隆銀行在香港的評級僅僅次于匯豐、渣打等銀行，招商銀行給了我們一個非常強大的母航的支持?！?/p>
“我們仍將矢志不渝的追求創新變革，進一步整合資源、發揮我們獨特的優勢?！苯?，招商銀行副行長王慶彬如此表示。
他當然感到自信。到今年6月末，招商銀行資產總額已經突破3.3萬億。
幾年前，招商銀行不過是偏安一隅的“小諸侯”，而今，它已經是商業銀行中的“大將軍”。
193億港元為招行帶來什么
并購最核心的，是首先做好戰略分析，并在此基礎上考慮下一步的整合和聯動。
招商銀行認為，之所以要并購永隆銀行，主要是基于戰略考量，戰略來自于國際化的目標，另一種說法則是長期利益。
以此為基礎，就招商銀行并購永隆銀行一案，可作進一步詳細分析：
如今，越來越多的企業正由跨國經營向跨國公司轉變，企業跨國經營活動的發展需金融機構提供全方位的“跟隨”服務。相對而言，通過并購進入國際目標市場既可以利用并購目標的現有網絡和客戶基礎迅速融入當地市場，節省構建分支網絡和客戶體系的時間，又可以在一定程度上減少和規避目標市場國針對外資銀行經營設置的種種壁壘，有利于在當地開展各種經營。上世紀70年代以來，花旗銀行、匯豐集團、瑞銀集團等國際知名銀行的快速崛起，主要就是通過多次的并購活動而實現的。
作為國際性金融中心，香港金融市場具有很強的吸引力。香港是全球第12大銀行中心、第6大外匯市場、第6大股票市場、第7大場外衍生品市場，金融業務種類繁多，金融工具層出不窮，金融創新十分活躍。在助推招商銀行國際化方面，永隆銀行的先天優勢在于:第一，在國際化經營方面經驗豐富。第二，永隆銀行是香港本地的一家老牌銀行，在香港擁有廣泛的分銷渠道和穩定的客戶群體以及聲譽、品牌。第三，永隆銀行員工精通中英文兩種語言，熟悉香港金融法律法規和國際市場游戲規則。
與此相對的是招行的先天不足:第一，欠缺國際化經營方面的經驗，對國際金融市場的規則、制度不夠了解，經營管理的國際化程度還不高；第二，在香港的渠道資源比較有限，且業務單一（主要從事批發業務）。
借永隆銀行東風，招商銀行比直接進入其他國家和地區市場，風險要小得多，效果要大得多。
從戰略布局上看，雖然香港與深圳聯系緊密且香港對招商銀行的認知度也較高，但招商銀行主要業務區集中在國內。并購永隆銀行之后，招商銀行得以充分發揮香港的“橋頭堡”作用和窗口功能，學習與借鑒香港銀行業的成功經驗，提升管理素質，促進經營轉型。更重要的是，雙方在境內外市場的互補優勢能發揮出來：招商銀行和永隆銀行網點、業務和客戶的互補性都很強，招商銀行借永隆銀行能夠適應內地客戶的金融需求。永隆對于招行的意義還在于，擁有金融界精英人才的永隆銀行能夠為招行建立培訓實習基地和新產品設計中心，招商銀行也可同永隆進行直接人員交流。
或許正因為如此，英國《金融時報》才認為招行收購永隆銀行案例對國內其他同業而言并不具備可復制性。
就進一步的整合而言，資料顯示，招商銀行對永隆銀行整合的主要思路是：以雙方的客戶轉介共享、產品交叉銷售和業務聯動為突破口，促進雙方在各個業務領域的合作，降低運營成本，增加營業收入，實現財務效率的提升。在發揮雙方管理優勢互補的同時，從多個方面幫助永隆銀行提升經營管理水平，增強在香港市場的綜合競爭力，較快擴大在當地的市場份額，實現盈利水平的增長。
記者了解到，招商銀行還專門成立了整合項目管理辦公室(pmo)，目前，其運作機制和團隊架構已搭建。按照專業分工，pmo下設零售業務、批發業務、金融市場交易業務、it及管理支持等六個工作小組。這些工作小組全部由招行、永隆銀行及咨詢公司的中高層人士和專業骨干組成。
此外，即便收購的條款中做了承諾，保證一年半內不裁員，實際上已經過去3年多，永隆銀行還是沒有裁員，且吸收了來自招商銀行的新員工。
在今年3月份一次公開會議上，馬蔚華表示，招行并購永隆銀行3年多來，整合工作已經“明顯見效”。
銀行海外并購啟示
2007年異軍突起的金融業海外并購大潮迅速回歸平靜，除招商銀行等少數個案之外，金融類并購已經不再是海外并購的主要旋律。招商銀行并購永隆銀行一案，至今仍為銀行跨國并購的范本。
招行在此次并購活動中，給銀行海外并購的啟示如下：
一是并購時機的選擇。要考慮價格與風險是否能達到合理水平，在并購的過程中，定價在不同市場條件下變化很大。一般情況下，在市場不景氣的時候并購比較好，但也存在較大的估值風險。這對并購技術提出了很高的要求。
二是并購目標的確定。并購方和被并購方需要優勢互補，海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補金融機構自身的劣勢，要考慮并購目標與行為是否與自身的發展戰略相契合。一般情況下，應實現境內外機構一體化經營，取得良好的協同效應。
三是管理能力的斟酌。并購方能否有效控制并購目標？金融業是各國嚴格監管的高風險行業，這一特性決定了國內金融機構要成功地實施海外并購，應該以足夠的管理水平作為支撐。對于中資金融機構來說，要考慮到，和文化背景、市場環境存在較大差異的機構進行整合，并有效控制和監督是不容易的。假如缺乏有機整合管理的能力，使被并購對象原有的市場優勢或業務優勢喪失，并購肯定難以實現預期目的。但以上情況反之，則情況就會好很多。
銀行案例分析心得體會篇六
4案例名稱：
浙江江山郵儲銀行3000萬存款失蹤 職員當掮客
（內控風險類型案例）
一、案例情況簡介
一年前，她的堂哥經老鄉劉某的介紹辦理了一筆銀行“高息攬儲”業務。其堂哥調集了其公司3000萬元的現金，用她的身份證開戶將這筆款項全部指定存儲到了中國郵政儲蓄銀行浙江江山市支行青湖鎮儲蓄所。雙方約定：存滿活期一年，一年內“不準提前支取、不得對外抵押和擔?！?，一年后即可取回。然而，3個月前，當黎萍和堂哥趕往該銀行網點取款時，卻驚訝地發現存折里根本就沒錢，3000萬元存款不知去向。
二、暴露的問題或隱患
（一）銀行對員工的監管“籬笆”扎得不嚴，以“吸儲規模論獎賞”的考評機制在一定程度上更是“誤導”了銀行的工作人員，特別是基層工作人員業績壓力大，他們為了完成任務，可能會鋌而走險非法攬儲。
用銀行內部業績導向的考評機制漏洞，從事非法攬儲的犯罪行為。把責任推給“貪心”儲戶的借口經不起推敲。這得說說一種叫“貼息存款”的金融服務，顧名思義，它指的是在正常利率之外，還要貼上更高的利息來招攬儲戶。該業務屢禁不止。銀行會搞貼息存款有兩個目的，一是到了季末考核的時候，要沖存款量，補業績；二是拉存款給急需貸款但是又不符合條件的企業用。對于前者來說，貼息者是銀行本身，對于后者，額外付利息的其實是企業。盡管“貼息存款”已經被明確喊停，可潛規則還是蔓延。
（三）儲戶自我保護意識不強有關，給了不法分子可乘之機。在本次案件中，“內鬼”承諾給儲戶的高額利息。類似的案件都有高利息忽悠的特征。而儲戶一般也特別聽話，在存款期限內不查賬戶，不問信息，不開通短息。期待高利息，并答應不太合理的要求，這兩點成為大量類似事件中銀行等單位指責儲戶的理由，并據此認為是儲戶太過貪心。所謂存款“失蹤”原來是“被騙”。
銀行自身灰色行為的存在，一方面讓許多“內鬼”有了詐騙的基礎和空間。另一方面，也讓儲戶容易上當，因為機構性的“貼息存款”可是實打實存在的。所以事情敗露后，銀行怪儲戶貪心、沒有預見到風險的指責是非常站不住腳的。
三、防范措施與思考
（一）加強內部控制理念，完善內控環境。對于企業的經營活動，絕大多數人想的都是如何增加收入，節約開支。但內部控制作為防范企業風險，減少可能發生巨大虧損的一套機制往往被人忽略。所謂成也蕭何敗蕭何，案例中3000萬巨款的無翼而飛無疑是該行內部風險制度的缺失，如果沒有內部人員與外部人員的勾結，錢無論怎樣也出不去，這對該行內部員工的職業道德淪陷與相關考核風控制度的缺陷是密不可分的。
（二）嚴格執行相關法規，處罰違規行為，確保內控執行的有效性。約束人員，再嚴密的制度，不執行都是空話，所以得來點硬的判例。案例中該儲蓄所確實保留了黎萍本人一年前辦理“轉匯”的視頻，在該視頻中可以聽到，銀行柜員告知了黎萍“錢已經轉出去了”的提示。視頻中，還可以清楚的看到柴晶晶在場，她對柜員說了一句話：“存折不要打印。”而且當3000萬元轉賬給楊超法和林涌的匯款單確實非全部由黎萍本人填寫和簽名，有他人替代填寫和簽字的跡象。這都反映出該行人員的膽大妄為，其相關制度并不能有效地約束員工從而保障客戶的權益，體出該行內部風險控制管理的缺陷。
（三）改變環境，期冀于利率市場化風險控制的實際執行差，源于銀行自身的導向與糾結。銀行要賺錢，所以在業績考核中給了員工非常大的壓力。然而，在利率“內外不一”的情況下，想要攬儲，銀行得出很多“灰色”的招來，隨之產生了大量的“灰色地帶”業務。為了拉存款，拼回扣、拼關系十分常見，腐敗也應運而生。存款失蹤事件的肇始——“貼息存款”正是在這樣的條件下出現的。
那么，要解決問題，需要讓這片“灰色”消亡。要消亡，得寄希望于利率市場化進程。正如湖北社科院經濟學所所長葉學平所說，利率管制導致了資金市場的雙軌制，有價差肯定就有尋租空間，要鏟除金融領域的腐敗土壤，需要通過利率市場化，讓金融機構的競爭回歸正軌，把精力集中到主業當中。
（四）加強業務運營風險管理。根據準風險事件核查監督發現“三高網點”和“三高柜員”，對辦理的業務和其他異常交易情況進行密切關注、綜合分析，適時確定重點關注網點和重點關注柜員。
銀行案例分析心得體會篇七
編者提示：海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補金融機構自身的劣勢，要考慮并購目標與行為是否與自身的發展戰略相契合。一般情況下，應實現境內外機構一體化經營，取得良好的協同效應。
今年4月，招行集團第一家海外財富管理中心——永隆銀行私人財富管理中心在香港開幕?！罢行械木硟瓤蛻艨山栌缆°y行平臺參與全球金融市場及產品的投資，這也是招行收購永隆銀行3年來積極深入整合的又一里程碑?！?招商銀行行長馬蔚華說。
總行大廈位于香港干諾道中的永隆銀行，2009年成為中資銀行招商銀行的全資子銀行，至今已3年有余。
引領招行13年的行長馬蔚華引以為傲的是，他執掌的招商銀行走出了一條中國銀行(2.71,-0.03,-1.09%)自己的發展道路。
他曾拒絕花旗銀行聯合招商銀行在中國開拓信用卡業務的邀請，讓后者的董事長桑迪·韋爾無比遺憾地揮別中國龐大的金融消費群體。
他還多次拒絕同其他外資機構聯合做私人銀行業務的請求，使得多家經驗豐富的外資機構最終沒有機會參與到中國客戶資產管理業務中來。
馬蔚華一直對中國人做自己的銀行堅信不疑?！拔覀兘涍^再三權衡，決定自己做。”他說。
在他心中，中資銀行有能力自己做的事情，還是要自己努力抓住機會。比如，中資銀行自己就可以在內地大規模開發信用卡市場，此外，中資銀行自己也可以做好私人銀行業務，需要利用政策(我國金融政策對外資銀行的投資產品上還未完全解禁，致使外資銀行的私人銀行業務主要集中在離岸服務和外匯投資上)便利抓緊開拓自己的盈利潛質。
如今，招商銀行儼然已經成為信用卡的代名詞，誰的口袋里沒有一張招行的卡？招商銀行也儼然成為國內私人銀行業務的“王者”，僅2012年上半年的私人銀行業務就盈利7.2億元(稅前利潤)。
然而，對于位于香港的永隆，招商銀行卻一改拒絕合作的風格，給予特別垂青。
拒絕不是簡單的說“不”，而是需要說出什么是“是”。
馬蔚華曾對媒體表示，從2002年招商銀行香港分行開業后，董事會和管理層就一直在思考國際化發展的問題?！拔以絹碓綀远ǖ卣J為，招商銀行要想優秀乃至卓越，要想成為百年老店，國際化這步棋非走不可。走到境外，走出國門，通過兼并收購或開設機構，實現跨國經營，是我們國際化的最終目標?！彼f。
諸多掂量之際，2007年底，實現國際化的一個良好機會到來。彼時，“次貸”危機爆發，國際經濟金融形勢復雜多變，全球金融機構頻繁爆出巨額投資及交易虧損信息。受“次貸”危機的牽連，香港的永隆銀行2008年一季度出現巨額虧損，經營難以維持，掌門者伍氏家族由是考慮出售銀行。2008年3月20日，伍氏家族宣布出售其所持永隆銀行53.12%的股份。公告一經發出，多家中外金融機構都表示對永隆銀行有興趣，招行也是其中之一。
永隆銀行成立于1933年，是香港歷史最悠久的華資銀行之一。歷經多次金融危機和經濟波動的考驗，77年來，這家銀行依舊得以生存。
“我們的總部在深圳，除了香港分行本部，在香港沒有銀行網點。永隆給了我們這樣一個機會。收購永隆銀行是招商銀行國際化的一大步?！瘪R蔚華說。
除了地緣因素，永隆對他的吸引還在于，永隆銀行旗下擁有保險、財務、證券、信托、期貨等多家全資子公司，業務范圍涵蓋多個領域，是典型的銀行控股集團。
2008年5月14日，招商銀行擊敗眾多對手，宣布與永隆銀行控股股東伍氏家族簽署買賣協議，以港幣193億元收購永隆銀行。
永隆的控制性股權由是移與招商銀行。彼時，招行選派了在香港銀行業浸淫了近20年的朱琦來執掌永隆銀行，同時兼任招行副行長。
實際上，在永隆的收購前，美國聯合銀行也曾找過招商銀行，但是在考察了美國聯合銀行的業務狀況和重新考量了招商銀行的戰略后，馬蔚華選擇了永隆。
對于收購永隆，英國《金融時報》曾這樣評述：招商銀行并購永隆的案例對中國其他同業來說，并不具有可復制性。
然而，挑戰接踵而至。
就在雙方簽訂并購意向簽約后，由于金融危機導致全球股市大幅下挫，特別是雷曼兄弟倒閉之后金融機構的估值一落千丈，市場對招商銀行并購永隆的價格出現了質疑聲音：“如果現在并購，不是可以少花錢嗎？”
對此，馬蔚華給與了三方面正面回應：
首先，這當然是一廂情愿的設想。因為以現在的價格，買方愿買，賣方不一定愿賣。要等新的機會，至少要5年。而在這5年之內，招商銀行是完全有可能消化并購成本的。
其次，香港這樣的并購機會已經不多了。
再次，也是更重要的，招商銀行并購永隆的戰略意義并沒有因為金融危機而改變。
不過，對于招行，要實現其戰略構想，對永隆銀行的整合以及磨合是最重要的。
并購成績有目共睹。除了在永隆銀行建立全球財富管理中心之外，招商銀行的跨境金融產品和服務還有其他突破，比如推出匯款快線、跨境人民幣結算、ipo收款與派息、見證開戶等。
被并購方也早已轉危為安，再次煥發光彩。“永隆銀行各項業務快速增長，內部管理也發生了積極變化，在公司治理、渠道建設、it系統、員工隊伍、企業文化等各方面都煥發出新的面貌與活力?！庇缆°y行助理總經理宋麗華說。
她更愿意用“一個非常強大的母航”來表達并購帶來的共贏和利好：“招行收購永隆以后，我們整個財務實力和評級都得到了很大提升，目前永隆銀行在香港的評級僅僅次于匯豐、渣打等銀行，招商銀行給了我們一個非常強大的母航的支持?！?/p>
“我們仍將矢志不渝的追求創新變革，進一步整合資源、發揮我們獨特的優勢?！苯?，招商銀行副行長王慶彬如此表示。
他當然感到自信。到今年6月末，招商銀行資產總額已經突破3.3萬億。
幾年前，招商銀行不過是偏安一隅的“小諸侯”，而今，它已經是商業銀行中的“大將軍”。
193億港元為招行帶來什么
并購最核心的，是首先做好戰略分析，并在此基礎上考慮下一步的整合和聯動。
招商銀行認為，之所以要并購永隆銀行，主要是基于戰略考量，戰略來自于國際化的目標，另一種說法則是長期利益。
以此為基礎，就招商銀行并購永隆銀行一案，可作進一步詳細分析：
如今，越來越多的企業正由跨國經營向跨國公司轉變，企業跨國經營活動的發展需金融機構提供全方位的“跟隨”服務。相對而言，通過并購進入國際目標市場既可以利用并購目標的現有網絡和客戶基礎迅速融入當地市場，節省構建分支網絡和客戶體系的時間，又可以在一定程度上減少和規避目標市場國針對外資銀行經營設置的種種壁壘，有利于在當地開展各種經營。上世紀70年代以來，花旗銀行、匯豐集團、瑞銀集團等國際知名銀行的快速崛起，主要就是通過多次的并購活動而實現的。
作為國際性金融中心，香港金融市場具有很強的吸引力。香港是全球第12大銀行中心、第6大外匯市場、第6大股票市場、第7大場外衍生品市場，金融業務種類繁多，金融工具層出不窮，金融創新十分活躍。在助推招商銀行國際化方面，永隆銀行的先天優勢在于：第一，在國際化經營方面經驗豐富。第二，永隆銀行是香港本地的一家老牌銀行，在香港擁有廣泛的分銷渠道和穩定的客戶群體以及聲譽、品牌。第三，永隆銀行員工精通中英文兩種語言，熟悉香港金融法律法規和國際市場游戲規則。
與此相對的是招行的先天不足：第一，欠缺國際化經營方面的經驗，對國際金融市場的規則、制度不夠了解，經營管理的國際化程度還不高；第二，在香港的渠道資源比較有限，且業務單一(主要從事批發業務)。
借永隆銀行東風，招商銀行比直接進入其他國家和地區市場，風險要小得多，效果要大得多。
從戰略布局上看，雖然香港與深圳聯系緊密且香港對招商銀行的認知度也較高，但招商銀行主要業務區集中在國內。并購永隆銀行之后，招商銀行得以充分發揮香港的“橋頭堡”作用和窗口功能，學習與借鑒香港銀行業的成功經驗，提升管理素質，促進經營轉型。更重要的是，雙方在境內外市場的互補優勢能發揮出來：招商銀行和永隆銀行網點、業務和客戶的互補性都很強，招商銀行借永隆銀行能夠適應內地客戶的金融需求。永隆對于招行的意義還在于，擁有金融界精英人才的永隆銀行能夠為招行建立培訓實習基地和新產品設計中心，招商銀行也可同永隆進行直接人員交流。
或許正因為如此，英國《金融時報》才認為招行收購永隆銀行案例對國內其他同業而言并不具備可復制性。
就進一步的整合而言，資料顯示，招商銀行對永隆銀行整合的主要思路是：以雙方的客戶轉介共享、產品交叉銷售和業務聯動為突破口，促進雙方在各個業務領域的合作，降低運營成本，增加營業收入，實現財務效率的提升。在發揮雙方管理優勢互補的同時，從多個方面幫助永隆銀行提升經營管理水平，增強在香港市場的綜合競爭力，較快擴大在當地的市場份額，實現盈利水平的增長。
記者了解到，招商銀行還專門成立了整合項目管理辦公室(pmo)，目前，其運作機制和團隊架構已搭建。按照專業分工，pmo下設零售業務、批發業務、金融市場交易業務、it及管理支持等六個工作小組。這些工作小組全部由招行、永隆銀行及咨詢公司的中高層人士和專業骨干組成。
此外，即便收購的條款中做了承諾，保證一年半內不裁員，實際上已經過去3年多，永隆銀行還是沒有裁員，且吸收了來自招商銀行的新員工。
在今年3月份一次公開會議上，馬蔚華表示，招行并購永隆銀行3年多來，整合工作已經“明顯見效”。
銀行海外并購啟示
2007年異軍突起的金融業海外并購大潮迅速回歸平靜，除招商銀行等少數個案之外，金融類并購已經不再是海外并購的主要旋律。招商銀行并購永隆銀行一案，至今仍為銀行跨國并購的范本。
招行在此次并購活動中，給銀行海外并購的啟示如下：
一是并購時機的選擇。要考慮價格與風險是否能達到合理水平，在并購的過程中，定價在不同市場條件下變化很大。一般情況下，在市場不景氣的時候并購比較好，但也存在較大的估值風險。這對并購技術提出了很高的要求。
二是并購目標的確定。并購方和被并購方需要優勢互補，海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補金融機構自身的劣勢，要考慮并購目標與行為是否與自身的發展戰略相契合。一般情況下，應實現境內外機構一體化經營，取得良好的協同效應。
三是管理能力的斟酌。并購方能否有效控制并購目標？金融業是各國嚴格監管的高風險行業，這一特性決定了國內金融機構要成功地實施海外并購，應該以足夠的管理水平作為支撐。對于中資金融機構來說，要考慮到，和文化背景、市場環境存在較大差異的機構進行整合，并有效控制和監督是不容易的。假如缺乏有機整合管理的能力，使被并購對象原有的市場優勢或業務優勢喪失，并購肯定難以實現預期目的。但以上情況反之，則情況會好很多。
銀行案例分析心得體會篇八
掘進二區 付祥超
觀看了公司組織培訓視頻事故案例的分析，這些事故的發生，給國家和人民的生命財產帶來了巨大的損失，也給公司的安全生產敲響了鐘聲。同時也暴露出安全思想松懈、管理混亂等一系列問題。，我們應該深刻吸取這些事故的教訓，舉一反三的抓好煤礦安全生產，努力把小屯煤礦打造成一個本質安全型和諧穩定型、強勢競爭型、科學發展型的現代化企業。
看了視頻煤礦發生的這幾起事故來看，每一起幾乎都是由于違章指揮和違章作業造成的。要想徹底消除“三違”，就要廣泛動員組織各方面的力量，努力形成黨政領導一條線，工團組織一條線、縱向管理一條線、在全礦形成對“三違”現象施以重壓的態勢。各區隊要充分利用班前班后會、口頭問答、知識測試、獻身說法、案例分析、“三違”亮相等形式，認識“三違”危害，普及煤礦三大規程安全知識。對有“三違”思想的人員下重藥，提高職工的知識水平和技能素質。教培中心、安監部要在加強集中教育培訓的基礎上，通過制度來約束和規范員工的操作行為，對于違章違紀，不論責任者處于什么目的，無論是否造成后果，一律按規定進行處理。這一點主要是我們管理干部人員要徹底轉變觀念，決不能當好人，作到寧聽罵聲，不聽哭聲，使干部員工對制度、規定形成敬畏感。對于各項制度，要求，必須有相應的追查落實機制，按照逐級負責制、崗位責任制的要求，一追到底，徹底追查不落實的人和事。
煤礦工作一直是被社會公認的高危行業，井下環境復雜，危險因素眾多，種種突發情況令人防不勝防，因此我們不僅要具有足夠強的安全意識，還得懂得一些自保自救常識，如避災路線一定要牢記在心，自救器的使用要熟練自如，熟悉求救方式、匯報災情方式等等。同時加強井下安全知識的學習，才能在緊急情況下從容應對，及時求救，安全撤離，妥善避災。
思想決定行動，抓好煤礦安全生產，首先要始終擺正搞質量標準化與安全之間的關系、與生產之間的關系、與經濟效益之間的關系，牢固樹立“質量為本、安全為天”和“持之以恒抓質量、扎實有序做工作”的思想觀念，牢固樹立起“抓質量就等于抓安全、就等于增效益”的觀念，牢固樹立“沒有質量標準化建設就沒有安全生產的良性循環”的思想觀念，在全礦上下形成共識，凝聚合力。要制定科學的管理機制、考核機制、事故問責機制和激勵機制等一系列制度。
制度落實是關鍵。思想提升了，制度完善了，我們就要不折不扣的去執行，去落實，去管理。層層落實開展安全質量標準化工作的責任，做到事事有人管、件件有著落。只有實施強有力的管理，才能保證安全質量標準化工作扎實穩步地向前推進。才能保證礦井的安全生產。
細節決定成敗。因此，我們不僅需要先進的技術裝備，更需要將精細化管理落實到安全生產、質量標準化建設的全過程。通過實施精細化管理，使安全生產符合國家法律、法規、規章、規程等規定，并達到和保持一定的標準，使煤礦始終處于安全生產的良好狀態，保證生產安全質量標準相關的各項制度得到正常、規范、優化的運行，全過程監控一切影響生產安全質量各環節、細節因素，最大限度地用科學的制度、規范、標準等，持續消除不安全質量的隱患性問題。
科技興企，文化強企。通過多樣的形勢教育和文體活動，廣泛宣傳安全文化理念和企業發展前景，進一步改善員工的精神狀態、思想觀念，增強了廣大員工的自豪感、責任感和使命感。用實際行動自覺投身到抓安全、抓質量的隊伍里來，為小屯煤礦建設和發展平安貢獻力量。
銀行案例分析心得體會篇九
自從2007年“次貸”危機爆發以來，國際經濟金融形勢復雜多變，全球金融機構頻繁爆出巨額投資及交易虧損信息。國內外金融機構也出現了并購熱潮，其中比較引人矚目的國內銀行并購案例招商銀行并購永隆銀行。2008年5月30日招商銀行正式與永隆銀行控股股東伍氏家族簽署買賣協議，議定以每股156.5港元的價格有條件并購永隆銀行53.12%的股權。這是招行歷史上首次實現真正意義上的并購，也是國內迄今最大、香港近7年來最大的銀行控股權并購案例。
招商銀行并購永隆銀行始末
永隆銀行受到“次貸”危機的牽連2008年一季度出現巨額虧損，經營難以維持。2008年3月20日永隆伍氏家族宣布出售其所持永隆銀行53.12%的股份。公告一經發出就引發多家銀行競標。招商銀行在與其它競投方首輪競標中宣告失敗，退出競標。但隨后不久，經由其財務顧問摩根大通牽線搭橋，招商銀行管理層與永隆銀行創始人伍氏家族取得聯系并表示了明確的合作意圖。6月初招行公告于5月30日已與永隆銀行的三大股東簽署股份買賣協議。根據協議，招行將以156.5港元/股的價格并購永隆銀行53.12%的股份。10月招行要約協議并購落定，招行為此次并購需要支付363億港幣的現金。
兩家銀行簡介及優劣勢分析
永隆銀行成立于1933年，是香港歷史最悠久的銀行之一。永隆銀行不僅提供全面銀行服務還通過全資附屬公司提供租購貸款、物業信讬、受讬代管、保險代理、經紀及顧問、期貨證券經紀服務。該行是香港一家中等規模老牌銀行，總資產排名香港本土銀行第4位、香港上市銀行第10位。在發展歷程中經歷了多次金融危機和經濟波動的考驗，保持了良好的發展勢頭。
永隆銀行的優勢主要體現在:一是在國際化經營方面經驗比較豐富。二是積累了混業經營的經驗。永隆銀行是典型的銀行控股集團，旗下擁有保險、財務、證券、信托、期貨等多家全資子公司，業務范圍涵蓋多個領域。三是作為香港本地的一家老牌銀行，永隆銀行在香港擁有廣泛的分銷渠道和穩定的客戶群體，建立了良好的聲譽和品牌。此外，永隆銀行還擁有一支高素質的員工隊伍，精通中英文兩種語言，熟悉香港金融法律法規和國際市場游戲規則。
當然，永隆銀行不足突出表現在:一是治理結構不盡合理，屬于家族式銀行，與現代商業銀行公司治理的有差距；二是在大陸的網點資源明顯不足，內地業務的開展受到限制；三是經營活力顯得不足，業務增長相對緩慢，市場份額有限。
1排行榜中，按照一級資本排序，招商銀行位居第六，是中國銀行業中公認的最具品牌影響力的銀行之一。
招行的優勢主要在于逐步建立了比較規范、合理的公司治理結構，呈現出資產規模穩步增長、管理水平不斷提升、經營績效持續向好的良好發展態勢，形成了良好的企業文化，整體競爭優勢和品牌形象得到了社會各界比較廣泛的認可。與永隆銀行相比，招行在內地擁有廣泛的機構網絡和眾多的包括高端客戶在內的零售客戶，而且建立起了網上銀行、電話銀行等功能強大的虛擬渠道。
招行的不足主要在于:一是欠缺國際化經營方面的經驗，對國際金融市場的規則、制度不夠了解，經營管理的國際化程度還不高；二是綜合化經營剛剛起步，基礎還比較薄弱；三是招行在香港的渠道資源比較有限，目前僅設有1家分行，5年來沒有新設任何分支機構，且主要從事批發業務。
并購定價
經過兩輪的競標招商銀行以每股招行將以156.5港元/股的價格并購永隆銀行53.12%的股份。10月招行要約協議并購落定，招行為此次并購需要支付大約363億港幣的現金。就在招商銀行宣布并購永隆銀行的第二天，標準普爾評級服務公司宣布，將招商銀行股份有限公司的“bbb-”長期交易對手信用評級和“a-3”短期交易對手信用評級列入負面信用觀察名單。眾多投行也都給招商銀行調低了投資評級，而且市場也以大幅下跌做了最好的詮釋。
首先，2008年第一季度財務狀況出現很大的問題，永隆銀行2008年一季度業績扣除稅項及少數股東權益后的虧損為82,530,000港元，原因是所持結構性投資工具減值損失約2.84億港元及債務抵押債券提撥減值損失約1.92億港元，其凈資產為1.1673億港元，每股凈資產為50.27港元/股。凈利潤為-0.83億港元，每股收益為-0.36港元/股，因此并購永隆銀行目標股份的對價相當于永隆銀行08年一季度3.11倍pb。
并購永隆銀行的市凈率達到了2007年底的3.1與2008年第一季度的2.91.與a股中動態市凈率分別只有2.1倍的華夏銀行，2.5倍左右的中行、中信、深發展、南京銀行，3倍的浦發、興業及北京銀行相比，招商銀行給永隆的估值為3.1倍pb明顯偏高而且前者的成長速度顯然要快于永隆銀行。而且永隆銀行成為了近7年來被以最高市凈率倍數價格并購的香港本土銀行。
其次，并購發生在2008年一季度永隆銀行出現巨額虧損后經營支撐不下去的情況下。3月初永隆銀行股價還停留在80港元附近，隨著永隆銀行股權出售消息的傳出，其股價一路飆升。截至5月30日，股價報收于147.4港元，在雙方談判的時候有國際資本進入，不排除他們有意抬高價格后出貨或者伙同永隆銀行拉高股價。
和股東回報形成攤薄，從而對目前公司偏高的市場估值形成持續的壓力。過高的并購價格將長期對公司業績和股東回報形成攤薄，公司目前市場估值依然偏高。并購成本回收壓力較大；公司核心資本基本可滿足并購需要，未來仍需股權融資；本次并購將攤薄現有的股東回報率。
綜上所述，從并購的市凈率、并購股價以及要約并購的全額現金支付來說招行此次并購永隆銀行定價明顯偏高。
并購的動因及效應分析
首先，并購永隆銀行是招行實施國際化戰略的正確選擇。根據投資發展規律，目前我國正處于對外系統投資向大規模對外投資的過渡時期，越來越多的企業也正由跨國經營向跨國公司轉變。企業跨國經營活動的發展需要金融機構提供全方位的“跟隨”服務。相對而言通過并購進入國際目標市場既可以利用并購目標的現有網絡和客戶基礎迅速融入當地市場，節省構建分支網絡和客戶體系的時間；又可以在一定程度上減少和規避目標市場國針對外資銀行經營設置的種種壁壘，有利于在當地開展各種經營。上世紀70年代以來，花旗銀行、匯豐集團、瑞銀集團等國際知名銀行的快速崛起，主要就是通過多次的并購活動而實現的。
第二，從戰略布局上看，招行主要業務區集中在國內，并購永隆銀行之后，招行得以進入香港這樣一個高度發展并具有重要戰略意義的市場。香港與深圳聯系緊密，香港對招行的認知度也較高，招行通過并購而占領香港市場是不錯的選擇。而且招行和永隆銀行網點、業務和客戶的互補性都很強。并購能使雙方充分發揮協同效應，有效彌補網點不足，增強交叉銷售，提高服務及創新能力，更好地為客戶服務。
第三，從混業經營上看永隆銀行業務經營多元化，永隆銀行旗下包括證券、信托、期貨、財務、保險等多家全資子公司。2007年末非利息收入占比超過36．3％，接近國際先進銀行水平。其零售業務尤其是按揭業務具有較強市場競爭力，占有香港按揭市場3％的份額。并購永隆能夠一舉獲得多個金融業務牌照，有助于招行在香港市場實現混業經營目標，并購永隆對招行經營戰略調整及保持零售銀行業務優勢具有積極作用。
因此，并購永隆銀行后，通過資源共享、優勢互補、各顯所長、有機整合與高效聯動，雙方能夠達到1+1＞2的協同效應。
并購后的整合----合而不同、優勢互補
首先，從自身發展看業務明顯應被放在首位，重點打通香港和內地市場業務。從信用卡業務到中小企業貸款，以及個人理財和網上銀行，招商銀行都非常注重在香港地區發展75年的永隆銀行的積累。在香港擁有證券、期貨和保險子公司的永隆，將在招行財富管理方面擔當重要的角色，招行把永隆銀行作為招行高端客戶海外投資及自身業務擴展的重要平臺。
其次，在銀行管理方面，招行可以在業務管理和人員管理等方面進行交流，其中，招行對內地的了解與永隆對海外市場的經驗是交流的重點，雙方通過交流可以達到優勢互補。永隆對于招行的意義還在于，他擁有大量的具有豐富海外經驗的金融界精英人才可以成為招行的培訓實習基地和新產品設計中心。如果需要，招行可以跟永隆進行直接人員交流。
再次，從發展海外業務看，雙方可以共享海外客戶資源。香港境外業務對永隆自身的發展也有很大的重要性因為永隆作為一家老牌家族式由于銀行其管理經營等原因在香港本地銀行競爭中已經凸顯弱勢，從而改變本地業務占比過大的收入結構，拓展海外和內地業務將是永隆增加盈利的一個重要突破點。所以在整合中，招商銀行也需要幫助永隆優化業務結構，提升盈利能力、釋放增長潛力。提高永隆自身的盈利能力后擴展香港以外的業務是并購以后永隆中期發展方向。
并購的啟示
海外并購將面臨包括國家風險、市場風險、整合風險、法律風險等多種風險在內的巨大的風險壓力，稍有不慎，就有可能遭受巨大的損失。招行在此次并購活動中，給我們以后的并購活動留下的啟示如下：
一是并購時機，即價格與風險是否達到合理水平。在并購的過程中，定價在不同市場條件下變化很大。一般情況下，在市場不景氣的時候并購比較好，但也存在較大的估值風險，這對并購技術提出了很高的要求。
二是并購目標，即并購方和被并購方需要優勢互補。海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補金融機構自身的劣勢，要考慮并購目標與行為是否與自身的發展戰略相契合。一般情況下應實現境內外機構一體化經營，取得良好的協同效應，對國內業務發展和海外業務拓展有明顯的促進作用，從而達到1+12的協同效應。
三是管理能力，即能否有效控制并購目標。金融業是各國嚴格監管的高風險行業，這一特性決定了國內金融機構要成功地實施海外并購，應該以足夠的管理水平作為支撐。對于中資金融機構來說，要跟文化背景、市場環境存在較大差異的機構進行整合，并有效控制和監督是不容易的。假如缺乏有機整合管理的能力，使被并購對象原有的市場優勢或業務優勢喪失，并購肯定難以實現預期目的。
總之，金融業作為市場風險高發的行業，國內金融機構不僅要綜合自身的特點選擇合適的并購對象，還要審慎評估被并購方的價值進行合理定價，更重要的是要客觀評估和加強自身的管理監管等能力進行整合達到預期的目標。這樣國內金融機構在并購熱潮中才不會隨波逐流有所收益。
銀行案例分析心得體會篇十
11公管 20110421022 第一小組 肖建伶
前幾天做完了東阿阿膠公司的案例分析報告，給我留下了很多感觸，還有很多感悟體會。既有成功的喜悅，也有過程的不快及艱辛。
1、就案例分析內容來說。首先，學會了搜集年報的簡單途徑。然后，我知道了年報是什么，怎樣閱讀年報，及懂得了年報里的很多屬于。
2、就小組分組來說，這是整個作業過程中最失敗的地方。雖然我組打破了以宿舍為單位的分組，和男生組成了一組，但是由于我這個組長領導無方，缺乏計劃，沒有明確目標，小組成員分工不好，導致男生積極性不高，整個作業缺少他們的有效參與，導致作業沒有想象中的完美。正如管理學家曾說“計劃有利于同一方向，減少不確定性，減少重復和浪費，且有利于控制。所以在下一次的小組作業中，一定要做好計劃，明確確定每個組員的分工，實行責任制。
3、在作業的完成過程中，沒有時間觀念是一個不好的習慣。我組因為沒有明確的計劃，導致作業完成較拖拉。所以應提前做作業，以保證作業的高質量。
4、管理課上的ppt演講不太成功。首先是ppt的制作不規范，然后是由于機子的故障，浪費了時間。所以做任何事時，都要控制好全局。在事情開始之前，考慮到事情可能出現的所有情況，提前檢查好。
5、案例分析給我最大的收獲是在做一件事時，一定要計劃周密，組織詳細，指揮得當，協調好人員分配，控制好全局。
銀行案例分析心得體會篇十一
充分調動大堂經理分流客戶,發揮好現有自助設備的作用,進一步加快電子銀行宣傳及建設以提高離柜業務占比，進而分流柜面壓力。同時密切內部溝通，使業務辦理更加暢通，盡量減少客戶排隊時間。
通過落實服務質量季度考核制度、客戶投訴管理考核、教育培訓考核，提升網點柜面人員服務水平，加強內部檢查監督，對違規的服務行為嚴懲不怠，有效提升服務質量。
優質服務需要環境整潔優雅，更要求柜員操作嫻熟快捷，客服經理熱情專業，這就要求全行員工不斷加強業務學習和技能培訓，提高服務水平。同時，全行應從小處著眼，從點滴做起，嚴格要求自己。
全面細致地梳理投訴焦點問題，深入查找引發客戶投訴的薄弱環節，分析內在原因，做好報告提示、落實責任追究、狠抓整改落實、主動解決，從源頭上防范類似事件的再次發生。
為服務業務發展的需要，把“以產品為中心”經營模式改為“以客戶為中心”服務模式，進行產品創新，根據客戶需求來研發、設計產品營銷方案，加快營銷機制創新，使管理行為趨于科學化、規范化和制度化，適應客戶和市場的需要，滿足經營發展戰略的要求，從而建立起了“以客戶為中心、以市場為導向、以方便客戶為指導、以客戶滿意為目標”的服務管理體制。
通過調查及時了解客戶在使用本行產品過程中存在的問題，給予客戶指導。收集客戶的意見和需求，不斷更新服務理念，加強服務工作的內容、形式、制度和管理等創新，促進網點服務水平不斷提升。
堅持“以人為本”的管理理念，把尊重員工、愛護員工、關心員工作為基本出發點，激發員工的能動性和創造性，增加集體的親和力，推動各項工作順利開展。
優質服務不能“三天打魚，兩天曬網”，全行員工必須提高認識，時刻放在心中，時時見諸行動。