目標(biāo)和計(jì)劃在管理工作中的關(guān)系(大全6篇)

員工管理，其實(shí)并不難

一個(gè)2.4億人的部落，可以不理解他們，卻不可以視而不見。可以不欣賞他們，卻不可以回避。他們是“草莓族”、“我字當(dāng)頭的一代”、“垮掉的一代”，可以指責(zé)他們，但不能對(duì)他們視而不見！他們將是你明天的面包、工作、職位的買單者和簽字者，是老板和管理者們命運(yùn)的決定者！

用傳統(tǒng)的管理模式去規(guī)范、約束和改造他們，難！因此，我們一要，尊重他們，下班后他們干什么，沒必要干涉：二要，建立企業(yè)經(jīng)理人制度和職業(yè)道德規(guī)范，而絕對(duì)不要用拔高的理念去約束他們。最近出現(xiàn)針對(duì)經(jīng)理們管理80、90后的培訓(xùn)班。盡管培訓(xùn)內(nèi)容并非那樣有針對(duì)性，卻吸引了為數(shù)不少管理者。

管理要訣“十化”

一、 企業(yè)文化要人性化

一是，信任文化：企業(yè)間各種關(guān)系應(yīng)以相互信任為核心，且要保持透明，以避免相互猜忌。

二是，快樂文化：80、90后員工的職場(chǎng)觀念是：要工作，也要生活，更要快樂地工作和生活。

三是，開放文化：企業(yè)對(duì)內(nèi)應(yīng)建立開放、民-主的管理平臺(tái)，把問題放到桌面上交流。

四是，平等文化：80、90后員工反感管理者高高在上，喜歡彼此平等與尊重。

五是，獨(dú)立文化：80、90后員工說：“工作時(shí)全身心投入，回家后就不想工作的事。要不，多累啊。”企業(yè)需要改變上下班不分的習(xí)慣性思維，給他們以獨(dú)立的空間。這有利于幫助80、90后員工平衡好工作與生活的矛盾。

二、企業(yè)培訓(xùn)要得體化

三、應(yīng)對(duì)跳槽要職業(yè)化

80、90后員工跳槽相對(duì)比較頻繁。這對(duì)企業(yè)和管理者都是一個(gè)考驗(yàn)，就看你有沒有胸懷去接受。管理者必須要有耐心，不要一味譴責(zé)他們，因?yàn)槿硕加幸粋€(gè)成長(zhǎng)過程；對(duì)他們要寬松，用職業(yè)化的.方式去約束他們。同時(shí)，80、90后員工要合理定位，一旦確定后就要堅(jiān)持、堅(jiān)持、再堅(jiān)持，因?yàn)轭l繁跳槽，也是在浪費(fèi)自己的時(shí)間。“中國(guó)網(wǎng)通公司的做法值得借鑒：公司員工基本上是70年代末和80年代初出生，平均年齡近30歲。一方面，做好員工的職業(yè)指引：入職前做一個(gè)月的封閉式培訓(xùn)，接著采用輪崗方式進(jìn)行半年的工作體驗(yàn)式學(xué)習(xí)，再區(qū)分他們的職業(yè)傾向。另一方面，營(yíng)造信任溝通、進(jìn)取熱情和業(yè)績(jī)承諾的組織氛圍，建立起溝通渠道和工作坊，讓員工各抒己見和快樂工作。因此，不用打卡機(jī)，也很少有人遲到，而且離職率僅有3%。

四、溝通方式要平民化

他們崇尚參與，而不是自外而內(nèi)的灌輸與命令，與80、90后員工的溝通方式確實(shí)有待改變，否則將困難重重。為此，關(guān)鍵要把握好兩點(diǎn)，說真話，千萬不要打官腔；尊重他們。具體做法：一是，管理者應(yīng)調(diào)整傳統(tǒng)過于含蓄的習(xí)慣性表達(dá)方式，選擇直接溝通方式，不過于拐彎抹角。二是，溝通開放式。如微軟公司的溝通機(jī)制采用“開門政策”，企業(yè)任何人可以找任何人談任何話題。三是，多用集體討論式溝通。如微軟的各級(jí)管理者做決定前鼓勵(lì)員工充分發(fā)表見解，并聽取他們的意見，以確保決策的有效執(zhí)行。四是，與80、90后員工的溝通習(xí)慣同步，采用一些新式的方式，如電子郵件等工具溝通。五是，不要發(fā)號(hào)施令般去溝通，可采用尊重、關(guān)懷、平等的方式與他們進(jìn)行溝通。

五、壓力管理要專業(yè)化

80、90后員工說：“我們大學(xué)畢業(yè)即失業(yè)。”他們承受的工作和社會(huì)壓力并不小，但外界卻指責(zé)他們抗壓能力差。因此，企業(yè)和管理者有必要做好他們的壓力管理。作為管理者，一要關(guān)懷他們，二要理解他們，三要包容他們，四要對(duì)他們有耐心。同時(shí)，可以采取有關(guān)措施：提供職業(yè)培訓(xùn)，幫助他們做好職業(yè)生涯規(guī)劃；提供專業(yè)指導(dǎo)，幫助他們做好心理調(diào)節(jié)；營(yíng)造良好的組織氛圍，幫助他們調(diào)節(jié)工作情緒；保持更大的包容心和耐心，允許他們適當(dāng)犯錯(cuò)，幫助他們提高自信心；幫助他們學(xué)會(huì)處理人際關(guān)系，讓他們扮演好不同的社會(huì)角色等。

六、情緒管理要理解化

80、90后員工往往因小情緒多而成為管理的“麻煩制造者”，要是處理不好，則容易“雞飛蛋打”。一定要運(yùn)用情商，建立一個(gè)以人為本的文化環(huán)境，尊重、體諒、了解他們。因此，管理者應(yīng)加強(qiáng)管理技巧的運(yùn)用，多采用鼓勵(lì)性而非譴責(zé)式的管理方式。如：多引導(dǎo)、以朋友身份談心、夸獎(jiǎng)等；以教練、家長(zhǎng)、老師、同事、朋友等多重身份相結(jié)合加以正確引導(dǎo)。同時(shí)，管理者不要一味地要求他們來適應(yīng)自己，而可以采取主動(dòng)的姿態(tài)去適應(yīng)他們。但適應(yīng)不是遷就，而是原則性地開放與融合。

七、工作獎(jiǎng)勵(lì)要即時(shí)化

80、90后員工的自尊心與成就感都比較強(qiáng)，而且沒有耐心長(zhǎng)期等待公司未來可能變化的獎(jiǎng)勵(lì)。80、90后員工的思想很簡(jiǎn)單：你給我多少錢，我就給你做多少事，而且先給予我再做。這就出現(xiàn)了給予與付出之間的時(shí)間差。在這個(gè)環(huán)節(jié)中，高層管理者要調(diào)整的是自身，而不是80、90后員工。管理者要適當(dāng)調(diào)整原有的馬拉松式激勵(lì)方式，要把即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)、即時(shí)兌現(xiàn)常態(tài)化。

八、日常管理要彈性化

80、90后員工容易接受凸顯個(gè)性風(fēng)格的工作方式。因此，企業(yè)可以根據(jù)自身實(shí)際情況適當(dāng)采用以結(jié)果為導(dǎo)向的自由式管理方式，限定工作總量，不硬限工作時(shí)間。如ibm公司最早實(shí)行彈性工作制：?jiǎn)T工每月不需要天天朝九晚五，只要完成上級(jí)交給的工作項(xiàng)目就行。

九、凝聚團(tuán)隊(duì)要漸進(jìn)化

80、90后員工的獨(dú)立性比較強(qiáng)。因此，團(tuán)隊(duì)建設(shè)就成為管理者的一道難題。為此，可以借鑒諾基亞公司做好以下幾點(diǎn)：一是，采用虛擬團(tuán)隊(duì)做法來弱化等級(jí)觀念；二是，由傳統(tǒng)的單向管理向雙向管理模式轉(zhuǎn)變，讓作為下級(jí)的80、90后員工有機(jī)會(huì)管理上級(jí)。如：替上級(jí)解圍、征求上級(jí)意見、與上級(jí)建立友誼并贏得信賴、恰當(dāng)?shù)刭澝郎霞?jí)等；三是，因勢(shì)利導(dǎo)，讓80、90后員工的個(gè)性能適當(dāng)彰顯，提高其集體參與度，以凝聚團(tuán)隊(duì)精神。

十、管理機(jī)制要透明化

80、90后員工希望公司的制度完善和透明。因?yàn)樵谒麄兛磥恚晟婆c透明的公司制度可以減少被老板盤剝的機(jī)會(huì)，這樣的公司才值得信賴。因此，公司應(yīng)制定明確的工作責(zé)權(quán)利，并按透明的績(jī)效考評(píng)方式去執(zhí)行。同時(shí)，公司還應(yīng)平衡好工作量和薪酬的關(guān)系，因?yàn)?0、90后員工的態(tài)度是：“你給我多少工資，我就做多少事，多余的我愿意就做，不愿意也沒有義務(wù)貢獻(xiàn)。”這就要求管理者在管理上做到專業(yè)化與職業(yè)化。

從事人力資源管理工作十七年，一直參與制造類型企業(yè)基層人力資源管理工作，少到三四百人的企業(yè)，大到二三萬人的企業(yè)。每年參與處理的勞資糾紛不計(jì)其數(shù)，訪談離職員工更數(shù)不勝數(shù)。

特別是現(xiàn)在，中國(guó)勞動(dòng)力求出現(xiàn)前所未有的困境，中基層人才短缺已呈常態(tài)，如何招聘與保留員工，已不再是企業(yè)薪酬福利政策、企業(yè)品牌口碑如何好，甚至招聘宣傳做得好，更多的時(shí)候，員工看重的是一個(gè)生活工作的環(huán)境與氛圍，特別是與上級(jí)班組長(zhǎng)、同事之間的融洽相處。

作為人力資源管理者，我們經(jīng)常會(huì)講三個(gè)匹配度?—?人崗匹配、人企匹配、人與企業(yè)發(fā)展匹配。我們這樣才選好了一個(gè)人，這個(gè)人才能在這個(gè)崗位有所發(fā)展。實(shí)際上并非如此，很多時(shí)候決定一個(gè)人的去留就在基層班組長(zhǎng)的一念之間。如果班組長(zhǎng)覺得一個(gè)人不順眼，他總會(huì)找出一個(gè)或者多個(gè)理由來給手下這名員工麻煩，即使你按照公司的正常溝通反饋機(jī)制找上一級(jí)主管出面協(xié)調(diào)，但“現(xiàn)官不如現(xiàn)管”，這時(shí)擺在你面前的就只有兩條路，那就是要么趁早離開，要么成為班組長(zhǎng)一條線的人。因此員工關(guān)系管理成敗，直接關(guān)系到基層管理者的管理行為與管理方法。

對(duì)于制造企業(yè)來說，很多時(shí)候基層的管理者都是從一線直接提拔上來的，“多年的媳婦熬成婆”，之前婆婆是怎么待媳婦的，現(xiàn)在媳婦變成了婆婆，就按照原來婆婆教的一套來教現(xiàn)在的媳婦，甚至更加變本加厲。哪想到現(xiàn)在的媳婦完全變了，動(dòng)不動(dòng)就摞挑子不干了，甚至直接頂嘴，請(qǐng)娘家人來算賬。所以現(xiàn)在制造企業(yè)員工流失率特別嚴(yán)重，勞資糾紛層出不窮，群體性事件也時(shí)有不斷。這時(shí)我們管理對(duì)象的價(jià)值觀、思維理念、行為方式發(fā)生了變化，而我們還默守陳規(guī)沿用老一套管理方式，就會(huì)形成管理對(duì)象的不對(duì)稱，管理方式的不對(duì)癥，就會(huì)形成管理的剪刀叉。正如已故管理大師彼得·德魯克在《管理哲學(xué)的改變》一書中提到的?“?管理有效性的關(guān)鍵，不在于有效地?“?管理別人?”?，而在于有效地?“?管理自己?”?，不在于?“?如何管理他人，而在于如何管理自己。?”?所以，作為基層的班組長(zhǎng)，要想經(jīng)營(yíng)好自己這個(gè)團(tuán)隊(duì)，就必須讓自己改變，這也就是我經(jīng)常提到的?—?管理者自身管理行為變革。

那么作為一個(gè)基層班組長(zhǎng)管理者來說，從哪些方面入手才能做好基層員工關(guān)系管理呢？?我覺得重要的應(yīng)該是做好三個(gè)方面的工作：誠(chéng)信、溝通、激勵(lì)。

誠(chéng)信是作為一個(gè)管理者的最基本要素。很多時(shí)候，我們的管理者總是空口許諾，冠冕堂皇美其名曰為展示愿景，其實(shí)就是畫大餅、講大話、講空話，空口許諾不兌現(xiàn)。這是最要不得的，作為一個(gè)管理者缺乏誠(chéng)信，員工也就喪失了對(duì)你的信任。以后即使說的是真的，員工也會(huì)認(rèn)為不可信，會(huì)說謊話，編大話，在工作中做假。這時(shí)在發(fā)生利益沖突在時(shí)候，員工會(huì)首先考慮自身利益是否受到影響，在員工個(gè)人利益方面會(huì)跟你討價(jià)還價(jià)、斤斤計(jì)較。同樣在發(fā)生群體性員工關(guān)系事件時(shí)，作為管理者因多次失信于人，這樣即使作出太多的承諾員工也不會(huì)信你，會(huì)讓你在團(tuán)隊(duì)組織中苦心經(jīng)營(yíng)多年的權(quán)力與威信蕩然無存！這時(shí)員工唯一能相信的就是公司老板，所以每次發(fā)生群體性員工關(guān)系事件后，員工都會(huì)要求直接找公司老板討說法。所以誠(chéng)信是一種雙向契約，這種契約首先取決于管理者是否向員工講誠(chéng)信，員工才會(huì)信任管理者、信任企業(yè)，即使企業(yè)出現(xiàn)困難，員工也會(huì)舍小家顧大局，與企業(yè)共渡難關(guān)。企業(yè)取得良好經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)時(shí)員工與企業(yè)能共享經(jīng)營(yíng)成果，這樣才是搭建良好的企業(yè)信任文化。

溝通是解決員工與員工之間、員工與管理者之間、員工與企業(yè)之間矛盾沖突的重要途徑，這是決定企業(yè)員工關(guān)系管理最重要的一環(huán)。很多管理者都講溝通的重要性。我覺得作為管理者首先應(yīng)該要有一個(gè)良好溝通心態(tài)。在這里講的“溝通”是一種基于互信的、互通的、平等的、和-諧的溝通，是能站在對(duì)方立場(chǎng)換位思考的溝通。我們的管理者與員工溝通時(shí)往往是一通的說教、抱怨，或沾沾自喜自吹自擂、或憤世嫉俗自命不凡、或盛氣凌人不可一世、或絮絮叨叨沒完沒了。沒有機(jī)會(huì)讓員工說，也聽不進(jìn)員工所說，不能理解員工所說。久而久之，員工也不找管理者反映問題，他們認(rèn)為反映也沒有用，反映也不能得到解決。最后員工實(shí)在忍無可忍，要么與管理者對(duì)抗發(fā)泄不滿，要么在無人監(jiān)管的區(qū)域搞破壞，要么郁郁寡歡自我壓抑，要么自行離開走為上策。其次作為管理者要學(xué)會(huì)怎樣與員工溝通。我覺得溝通最重要的環(huán)節(jié)是傾聽，傾聽員工的心聲，了解員工內(nèi)心訴求，無論是工作上的還是生活中的問題，都能給予關(guān)注與關(guān)懷，讓員工得到理解、尊重與認(rèn)同。最后是我該怎么說。在與員工的溝通中，我們對(duì)員工提出的問題是正面回應(yīng)一針見血，還是虛實(shí)相襯細(xì)心揣摩，我覺得還要看我們溝通對(duì)象的接受程度。同時(shí)管理者在溝通的語氣至關(guān)重要，俗話說“美言一句三冬暖惡語傷人六月寒”。

一個(gè)小孩子都希望得到別人的激勵(lì)與贊美，更何況是你這個(gè)團(tuán)隊(duì)的員工。一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果缺少相應(yīng)的激勵(lì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)往往是一潭死水毫無生氣。有人說我現(xiàn)在手中一點(diǎn)經(jīng)濟(jì)權(quán)利都沒有，要搞好與下屬的關(guān)系，沒有錢怎樣來激勵(lì)下屬，不會(huì)讓咱自掏腰包吧！但如果我們這樣理解激勵(lì)就太膚淺了，在我們與員工的交往中處處可體現(xiàn)激勵(lì)運(yùn)用，好的管理者揮灑自如，哪怕是一句貼心的問候，一個(gè)鼓勵(lì)的眼神，都讓人感覺如沐春風(fēng)。接近爐底的冰塊最先融化是因?yàn)樗钕雀械綔嘏谧罾щy的時(shí)候力挺我們還是哪些曾經(jīng)受到我們鼓勵(lì)和幫助的人。但是我們的管理者卻最容易忽視這一點(diǎn)，在團(tuán)隊(duì)布置任務(wù)后就象監(jiān)工一樣揮舉著皮鞭不停地在吆喝、批評(píng)，甚至嘲諷、謾罵，結(jié)果人困馬乏效率低下，自己累得半死，內(nèi)部也抱怨重重，團(tuán)隊(duì)毫無戰(zhàn)斗力可言。我們總是抱怨我們的領(lǐng)導(dǎo)要多激勵(lì)表揚(yáng)一下我們，沒有功勞也有苦勞。但我們對(duì)自己的下屬又是怎樣呢？一個(gè)良好的管理者對(duì)待下屬不是簡(jiǎn)單的忽悠，而是發(fā)自內(nèi)心真誠(chéng)的鼓勵(lì)與稱贊、善意的批評(píng)與指正。正是這種包容理解的心態(tài)，才讓員工真正與你的心融合到一起，感知到團(tuán)隊(duì)的溫暖，感知到團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)。

員工關(guān)系管理沒有固定的管理模式，作為人的表情、思維、乃至行為，每一秒鐘都會(huì)發(fā)生翻天覆地的變化，可以說管理因人而異。但能站在對(duì)方立場(chǎng)換位思考，以誠(chéng)待人，用心的交流與溝通，激勵(lì)包容下屬，你會(huì)成為員工心目中的好領(lǐng)導(dǎo)好上司，同樣你也就是一個(gè)成功的管理者。

任何一家企業(yè)，無論是規(guī)模龐大的500強(qiáng)企業(yè)，還是成長(zhǎng)中的中小型企業(yè)，都會(huì)存在“問題員工”。“問題員工”的出現(xiàn)，不僅會(huì)降低其自身的工作效率，而且會(huì)給周圍的人帶來一些負(fù)面影響，并且有可能影響到整個(gè)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。因此，我們歷來都非常重視“問題員工”的管理。

在我看來，“問題員工”可以分為以下幾種類型：第一種是所謂的“功高蓋主”的員工，他們通常業(yè)績(jī)非常好，所以往往不太重視、甚至不遵守公司的規(guī)定;第二種是那些有活力、有創(chuàng)意、有想法、標(biāo)新立異的員工，他們創(chuàng)造出來的成果對(duì)提高整個(gè)公司的工作效率都會(huì)有很大幫助，但正是由于這些個(gè)性，使得他們不怎么重視公司現(xiàn)行的一些規(guī)章制度，甚至可以說是不屑一顧;第三種是那些非常苛求的員工，他們愛挑毛病，在工作中表面看起來是追求完美，實(shí)際上往往會(huì)陷于一種吹毛求疵的境地，對(duì)同事、對(duì)合作部門的要求都非常高;第四種是那些喜歡推卸責(zé)任的員工，他們往往夸夸其談、光說不干。

我們一直把人才作為最核心的價(jià)值，在招人、用人、育人、留人、成就人的各個(gè)環(huán)節(jié)中，都非常重視和尊重每一位員工的價(jià)值，這里面，既包括優(yōu)秀員工，也包括“問題員工”。“問題員工”的管理，實(shí)質(zhì)上是育人和留人環(huán)節(jié)中的員工管理。對(duì)于不同類型的“問題員工”，在進(jìn)行管理時(shí)，我都遵循著一條共同的準(zhǔn)則：“問題員工”不會(huì)自覺消失，必須采取有效的辦法來解決，不武斷地否定，認(rèn)真發(fā)現(xiàn)其長(zhǎng)處，適當(dāng)容忍其短處，通過正面的引導(dǎo)，幫助他把短處轉(zhuǎn)化成長(zhǎng)處。

具體來說，對(duì)“問題員工”的管理，可從以下幾方面來看。

第一，企業(yè)必須要完善管理制度，并且對(duì)各種制度有一個(gè)堅(jiān)決的'、到位的執(zhí)行。我們研究后發(fā)現(xiàn)，有相當(dāng)數(shù)量的“問題員工”是由于制度不夠規(guī)范或者不夠嚴(yán)謹(jǐn)而產(chǎn)生的。比如有些人總會(huì)把個(gè)人消費(fèi)的票據(jù)，拿來作為公務(wù)活動(dòng)報(bào)銷，卻能得到報(bào)銷款。這顯然是由于財(cái)務(wù)監(jiān)管制度不健全或者執(zhí)行不嚴(yán)格而造成的。因此企業(yè)必須要反思各項(xiàng)管理制度是否完備和完善，管理的各個(gè)環(huán)節(jié)是否需要進(jìn)行梳理，是否存在疏漏。

第二，對(duì)“問題員工”要用其長(zhǎng)，容其短。世界上沒有十全十美的人，人的缺點(diǎn)往往可以通過一些適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)得以糾正變成優(yōu)點(diǎn)。在管理時(shí)，要正確看待“問題員工”的表象，挖掘出他們的優(yōu)勢(shì)和強(qiáng)項(xiàng)，然后加以利用，當(dāng)他們工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)好了以后，要給予他們恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。對(duì)于他們的問題和缺點(diǎn)，首先給予一定的包容，在私下里與他們進(jìn)行非常坦誠(chéng)的、真誠(chéng)的溝通，給他們一些有效的規(guī)勸和忠告;其次，督促和鞭策他們不斷地進(jìn)行自我反省、調(diào)整和改正。這其中，科學(xué)有效、獎(jiǎng)懲分明的績(jī)效管理體系會(huì)發(fā)揮極其重大的作用。總之，要給“問題員工”一些機(jī)會(huì)，不能一棒子打死，一概而論。

第三，站在管理者的角度總體來說，我認(rèn)為沒有不好的員工，只有管不好的員工。員工進(jìn)入公司之后，如果出現(xiàn)問題卻得不到好的管理和解決，那就應(yīng)該是管理者的責(zé)任了。因此，管理者必須對(duì)“問題員工”引起相當(dāng)?shù)闹匾暎瑴贤梢哉f是解決問題的一把利刃。

hr管理人員開始分析“新”、“老”員工的差別，企業(yè)人力資源管理師深入研究老員工所表現(xiàn)的職業(yè)特點(diǎn)，用一切管理手段激發(fā)老員工的工作積極性，降低老員工的工作惰性，發(fā)揮老員工在企業(yè)中的價(jià)值。

我們?cè)谡劶袄蠁T工管理問題前，必須明確企業(yè)的哪些員工可以歸為“老員工”?在這里，我們所說的老員工主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一是資歷老。所謂資歷老，并不是指年齡大，而是指這些員工在本企業(yè)中的工齡（或司齡）相對(duì)較長(zhǎng)，有的甚至是企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的員工，他們與企業(yè)的發(fā)展有著很深的淵源，他們經(jīng)歷了企業(yè)發(fā)展歷程，對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感較強(qiáng)；第二是貢獻(xiàn)大。所謂貢獻(xiàn)大，是指這些員工在某一領(lǐng)域、某一行業(yè)內(nèi)擁有熟練的專業(yè)知識(shí)及技能、較豐富的工作經(jīng)驗(yàn)及人脈等，在企業(yè)任職期間曾做出突出貢獻(xiàn)。

老員工的價(jià)值

解決老員工管理問題，首先要了解老員工的職業(yè)表現(xiàn)，客觀分析老員工的長(zhǎng)處和不足，因地制宜地制定相應(yīng)的管理策略，企業(yè)人力資源管理師才能發(fā)揮老員工在企業(yè)中的重要作用。一般來說，老員工在公司的司齡較長(zhǎng)，職業(yè)表現(xiàn)上具有諸多的優(yōu)勢(shì)。

1．擁有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，技術(shù)精湛

老員工具有超強(qiáng)的實(shí)操技能，他們的績(jī)效一般都高于新員工。在生產(chǎn)單位的一些操作工種中，一些老技術(shù)工人通常掌握著某些特殊技能甚至絕活，這些絕活是老員工在實(shí)踐工作中不斷摸索和總結(jié)所得，需要長(zhǎng)久的工作積累。

2．熟悉公司員工情況，協(xié)調(diào)能力強(qiáng)

“部門墻”現(xiàn)象在諸多公司都存在，成熟規(guī)范的公司靠流程和制度的保障打破“部門墻”。在更多發(fā)展中的企業(yè)里，老員工往往比新員工更容易突破“部門墻”——他們歷經(jīng)公司發(fā)展，對(duì)公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)相對(duì)熟悉，當(dāng)前兄弟部門的管理者或基層員工與他們?cè)?jīng)來自同一戰(zhàn)壕，老員工之間合作機(jī)會(huì)多，也更加熟悉，遇到跨部門的交流與合作，也因“舊識(shí)”自然順暢得多。

3．比較認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀

企業(yè)文化的形成與企業(yè)發(fā)展的歷史和人文積累密不可分，老員工經(jīng)歷企業(yè)各個(gè)階段的變革，企業(yè)人力資源管理師與企業(yè)榮辱與共，更能體會(huì)、理解、認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀。因?yàn)樗麄兣c企業(yè)倡導(dǎo)的行為準(zhǔn)則有共識(shí)和默契，在進(jìn)行信息傳遞和協(xié)作工作時(shí)，有著新人無法比擬的高效率，從而節(jié)省了大量溝通時(shí)間。

4．熟悉公司各項(xiàng)資源，工作效率高

老員工在工作中，掌握了公司大量資源，包括物資資源，技術(shù)資源，人脈資源，政策資源、zf資源等，這些資源均在提升老員工的工作效率方面起著重要作用。

5．老員工對(duì)公司有較深厚的感情，職業(yè)穩(wěn)定性高

在很多企業(yè)中，有些老員工走進(jìn)社會(huì)開始工作就到了本單位，將自己最好的青春年華都貢獻(xiàn)給了企業(yè)。他們從一個(gè)對(duì)工作一無所知的青年，成長(zhǎng)為技術(shù)、管理方面的能手。企業(yè)傾注對(duì)老員工的關(guān)懷與培養(yǎng)，給了他們?cè)诠ぷ髦小霸囧e(cuò)”的機(jī)會(huì)，為他們的成長(zhǎng)搭建了階梯。他們經(jīng)歷了企業(yè)發(fā)展的興衰成敗，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度較高。