員工績(jī)效管理: 提升工作績(jī)效的關(guān)鍵（通用15篇）

績(jī)效管理的終極目標(biāo)是提高企業(yè)的績(jī)效而不是單純的對(duì)組織和員工進(jìn)行業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)。以下是小編跟大家分享做好員工績(jī)效管理，希望對(duì)大家能有所幫助！

績(jī)效管理目前已成為全球化趨勢(shì)的管理要求，現(xiàn)代企業(yè)幾乎無一例外地實(shí)施了有效的績(jī)效管理系統(tǒng)。各級(jí)管理者普遍認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理是提升組織效益必不可少的管理工具。隨著我國(guó)人事制度改革的不斷深化，在單位日常管理工作中融匯現(xiàn)代人力資源管理理念，不斷進(jìn)行工作創(chuàng)新，建立一套科學(xué)的績(jī)效管理體系并得以有效實(shí)施顯得越來越重要。

科學(xué)的績(jī)效管理是組織發(fā)展的推進(jìn)器，建立完善的績(jī)效管理體系并有效實(shí)施可以顯現(xiàn)以下作用：

1.傳遞壓力，聚焦企業(yè)目標(biāo)。通過績(jī)效管理系統(tǒng)，有效傳遞和控制組織整體目標(biāo)，促使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相統(tǒng)一，即通過有效的目標(biāo)分解和逐級(jí)逐層的落實(shí)幫助組織實(shí)現(xiàn)預(yù)定戰(zhàn)略，引導(dǎo)全體員工為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出貢獻(xiàn)。

2.強(qiáng)化責(zé)任，塑造職業(yè)行為。通過持續(xù)的績(jī)效管理循環(huán)，使每位員工，特別是各級(jí)管理者能夠自覺有效地承擔(dān)起各自的責(zé)任，提高自我管理意識(shí)和能力，更加盡職盡責(zé)地完成任務(wù)。

3.科學(xué)決策，改進(jìn)管理方法。通過持續(xù)的績(jī)效管理循環(huán)，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)組織管理模式存在的問題，明晰管理運(yùn)作流程，規(guī)范管理手段，消除管理死角，同時(shí)幫助各級(jí)管理者從繁忙的具體事務(wù)中解脫出來，更多地做好規(guī)劃與發(fā)展工作，提升組織管理水平和工作績(jī)效。

4.公正評(píng)價(jià)，提供公正待遇。科學(xué)和公正地考核評(píng)價(jià)員工的績(jī)效和貢獻(xiàn)，為薪酬分配、職位晉升調(diào)整、培訓(xùn)教育和獎(jiǎng)懲等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。

5.改進(jìn)績(jī)效，促進(jìn)員工發(fā)展。通過績(jī)效考核和溝通反饋，為員工的績(jī)效改進(jìn)、職務(wù)調(diào)整、薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展等提供依據(jù)，同時(shí)強(qiáng)化各級(jí)管理者指導(dǎo)、教育、幫助、約束與激勵(lì)下屬的責(zé)任，不斷提升員工的價(jià)值。

績(jī)效管理不僅是要實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核模式的轉(zhuǎn)變，更重要的是實(shí)現(xiàn)從單一的績(jī)效考核向有效的績(jī)效管理提升，建立起完善的、科學(xué)的績(jī)效管理體系主要應(yīng)做好以下幾個(gè)方面的工作：

1.成立績(jī)效管理組織機(jī)構(gòu)

績(jī)效管理與組織內(nèi)各項(xiàng)具體管理工作緊密聯(lián)系，并涉及各個(gè)方面，在實(shí)施過程中必然會(huì)遇到一些和障礙阻力，所以必須有一個(gè)強(qiáng)有力的組織來進(jìn)行頑強(qiáng)推進(jìn)。為確保組織績(jī)效管理體系的規(guī)范有序運(yùn)行，加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理工作的控制和監(jiān)督，在組織內(nèi)部分級(jí)成立專門的績(jī)效管理組織機(jī)構(gòu)。一是在組織層面成立由管理決策層人員組成的績(jī)效考核委員會(huì)，負(fù)責(zé)績(jī)效管理工作的策劃實(shí)施、監(jiān)督和制度適宜性的評(píng)估糾偏等;二是下設(shè)部門成立相應(yīng)的績(jī)效考核小組，具體負(fù)責(zé)各自的績(jī)效管理工作。

2.績(jī)效目標(biāo)設(shè)定

績(jī)效管理是自上而下傳遞績(jī)效壓力以及分解工作任務(wù)的過程，各層級(jí)績(jī)效目標(biāo)必須緊扣圍繞組織的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定。各部門績(jī)效目標(biāo)來源于組織的年度發(fā)展目標(biāo)，員工的績(jī)效目標(biāo)大多來源于部門績(jī)效目標(biāo)?？?jī)效目標(biāo)的設(shè)立是一種協(xié)調(diào)過程，部門在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，要根據(jù)組織的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和管理目標(biāo)，圍繞本部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標(biāo)制定本部門的績(jī)效目標(biāo)。然后，根據(jù)員工具體職位應(yīng)負(fù)的責(zé)任，將部門目標(biāo)層層分解到具體的責(zé)任人。

3.績(jī)效溝通

績(jī)效溝通是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，貫穿于績(jī)效管理的整個(gè)始終，其主要目的在于改善及增強(qiáng)考評(píng)者與被考評(píng)者之間的關(guān)系，分析確認(rèn)被考評(píng)者的強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn)，為被考評(píng)者訂立下階段的目標(biāo)，幫助被考評(píng)者持續(xù)改進(jìn)。各級(jí)管理者要與員工保持及時(shí)、真誠(chéng)的溝通，促進(jìn)業(yè)績(jī)的持續(xù)提升。一是做好員工績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的輔導(dǎo)。績(jī)效目標(biāo)往往略高于員工的實(shí)際能力，所以難免在實(shí)現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難，出現(xiàn)障礙和挫折。同時(shí)由于環(huán)境的變化，隨之員工的績(jī)效目標(biāo)也會(huì)作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。這就需要管理者發(fā)揮自己的作用和影響力，幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績(jī)。二是認(rèn)真進(jìn)行員工績(jī)效面談。在與員工面談的時(shí)，不僅反饋員工考評(píng)結(jié)果，而且針對(duì)員工進(jìn)行客觀的績(jī)效分析，告訴員工應(yīng)該如何避免出現(xiàn)低的績(jī)效。在雙方在面談過程中，同時(shí)也對(duì)下階段績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行了計(jì)劃，共同確定績(jī)效改進(jìn)點(diǎn)。通過績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的制定來幫助員工在下一績(jī)效周期進(jìn)一步改善自己的績(jī)效。

4.績(jī)效考核

績(jī)效考核是一段時(shí)間績(jī)效管理的一個(gè)總結(jié)，管理者綜合各個(gè)方面給員工的績(jī)效表現(xiàn)做出客觀評(píng)價(jià)?？?jī)效考核一般包括對(duì)兩方面內(nèi)容的評(píng)價(jià)，即工作業(yè)績(jī)和工作行為。工作業(yè)績(jī)的考核主要依據(jù)績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃，工作行為的評(píng)價(jià)主要依據(jù)組織價(jià)值觀或者倡導(dǎo)的行為規(guī)范來設(shè)計(jì)。實(shí)施考核一般由該職位上級(jí)主管或關(guān)聯(lián)人員依據(jù)事先擬定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)個(gè)人行為表現(xiàn)和工作完成情況，在分析和判斷基礎(chǔ)上，以量表打分的形式進(jìn)行。在考核權(quán)重上，工作業(yè)績(jī)一般至少不低于60%，并盡量做到指標(biāo)量化;對(duì)工作行為的考核，側(cè)重于長(zhǎng)期的表現(xiàn)，一般通過標(biāo)準(zhǔn)的描述進(jìn)行定性的判斷(根據(jù)職位級(jí)別，可設(shè)計(jì)不同的權(quán)重比例和行為評(píng)估內(nèi)容)。績(jī)效考核的頻次界定可跟據(jù)職位級(jí)別的不同而設(shè)置，如中層管理人員的評(píng)估一般為一年一次，員工一般為半年或一季度一次。

5.績(jī)效激勵(lì)

為支持和促進(jìn)績(jī)效管理的持久運(yùn)行，績(jī)效必須與有效的激勵(lì)機(jī)制掛鉤，通過激勵(lì)機(jī)制這一載體來體現(xiàn)和肯定員工的工作績(jī)效。對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用包括以下六個(gè)方面：工資調(diào)整、績(jī)效獎(jiǎng)金分配、層級(jí)晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)和指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展。不同的階段的考核結(jié)果可以有不同的激勵(lì)措施，如每半年或季度月的考核結(jié)果可直接應(yīng)用于員工績(jī)效獎(jiǎng)金的'發(fā)放，年度考核結(jié)果可以應(yīng)用于員工的優(yōu)秀員工評(píng)選、晉升、調(diào)崗和工資檔次調(diào)整等人事決策。

推行績(jī)效管理是適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，它涉及管理觀念更新、制度創(chuàng)新和一定程度上的利益調(diào)整，是一項(xiàng)全新且比較復(fù)雜的工作。要保證績(jī)效管理的有效運(yùn)作，必須注意以下關(guān)鍵因素：

1.各級(jí)管理者要準(zhǔn)確進(jìn)行角色定位。在績(jī)效管理中，各級(jí)管理者應(yīng)同時(shí)扮演裁判和教練兩種角色。管理者與員工是績(jī)效合作伙伴關(guān)系，這是績(jī)效管理的一個(gè)創(chuàng)新，也是一個(gè)亮點(diǎn)，它將管理者與員工的關(guān)系統(tǒng)一到績(jī)效上來。在績(jī)效的問題上，管理者與員工的目標(biāo)是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績(jī)效則通過員工的績(jī)效體現(xiàn)。

2.績(jī)效溝通在績(jī)效管理工作具有非常重要的作用，溝通貫穿于績(jī)效管理工作的全過程。從績(jī)效目標(biāo)的制定到考核結(jié)果的運(yùn)用都離不開有效的溝通，在一定程度上可以說績(jī)效管理工作的成敗取決于溝通。各級(jí)管理者都必須貫穿一個(gè)“培養(yǎng)下屬是主管的責(zé)任”的理念，及時(shí)進(jìn)行員工工作績(jī)效跟蹤和輔導(dǎo)，把下屬的成長(zhǎng)作為職責(zé)內(nèi)的工作看待，幫助他們提高績(jī)效。

3.建立科學(xué)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。選擇和確定什么樣的績(jī)效指標(biāo)是考核中一個(gè)重要的問題，也是使績(jī)效考核具有可操作性的關(guān)鍵。在績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定時(shí)，要改變以往的面面俱到、大而全的模式，主要抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，針對(duì)不同的員工建立個(gè)性化的考評(píng)指標(biāo)，將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向?？?jī)效考評(píng)指標(biāo)應(yīng)盡量量化，不能量化的要盡量細(xì)化，以提高考評(píng)工作的可操作性和確?？荚u(píng)結(jié)果的客觀性、公正性。確定考評(píng)指標(biāo)值時(shí)注意定得不應(yīng)過高或過低，“讓員工必須通過努力能達(dá)到”作為一個(gè)合適的“度”，為每個(gè)員工確定明確的工作目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)員工的自我控制。

4.堅(jiān)持關(guān)注過程與結(jié)果并重的原則。過程是對(duì)結(jié)果的支持，結(jié)果是過程控制的最終體現(xiàn)，兩者互為因果關(guān)系，均為考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使績(jī)效考核的范圍更為全面。

績(jī)效管理工作沒有終結(jié)，只有不斷地超越和發(fā)展，只有持續(xù)地改進(jìn)和提高。惟有如此，績(jī)效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動(dòng)組織的管理向高水平、高效率方向發(fā)展。

人們常說：伙伴關(guān)系從建立彼此信任的關(guān)系開始。當(dāng)員工得知企業(yè)真心在幫助他們的時(shí)候，他們也會(huì)反過來支持企業(yè)。企業(yè)要關(guān)心員工。要坦誠(chéng)地對(duì)待他們。要幫他們樹立責(zé)任心。要讓他們獨(dú)立負(fù)責(zé)。但是企業(yè)不能拆開這些行動(dòng)。必須具備全部四項(xiàng)。在這種關(guān)系里存在著很多信任和尊重，之后才會(huì)出現(xiàn)關(guān)心和坦誠(chéng)。有時(shí)，不得不退避一下，假如企業(yè)和員工之間的關(guān)系還不夠，那么這時(shí)候若要進(jìn)行有挑戰(zhàn)性的對(duì)話，如批評(píng)，就會(huì)演變成一種攻擊，從而造成傷害。

但是假如企業(yè)在對(duì)員工的感情投資充分的前提下，那么員工就很容易感到企業(yè)對(duì)他們并無惡意，企業(yè)通過看似強(qiáng)硬的對(duì)話，如批評(píng)，所要傳達(dá)給他們的是關(guān)愛和幫助。員工并不能確定上司對(duì)自己是否存有惡意。員工必須信任上司。但前提是，經(jīng)理們舍棄對(duì)員工的評(píng)分，而轉(zhuǎn)為輔導(dǎo)和幫助他們獲得a的成績(jī)。

有效績(jī)效管理的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

有效的績(jī)效管理系統(tǒng)具備三個(gè)部分。首先是績(jī)效規(guī)劃，建立目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。假如員工不清楚目標(biāo)，他們?nèi)绾稳?shí)現(xiàn)？假如員工沒有清晰的目標(biāo)，他們就只會(huì)干坐著或直接放棄，雖然人在前，可是并不盡全力工作，因?yàn)樗麄儾涣私庠撟鲂┦裁础６x成功的一項(xiàng)益處，即企業(yè)可以在實(shí)現(xiàn)成功的時(shí)候肯定和稱贊。這就營(yíng)造出“成功者的氛圍”。第二項(xiàng)有效績(jī)效管理的關(guān)鍵點(diǎn)是每日輔導(dǎo)，或者稱執(zhí)行。這是指經(jīng)理觀察員工的績(jī)效表現(xiàn)，表?yè)P(yáng)和必要時(shí)的重新指導(dǎo)。有效績(jī)效管理的最后一個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)是績(jī)效評(píng)估，在企業(yè)中等同于回顧和學(xué)習(xí)。這時(shí)該坐下來，和員工回顧過去一段時(shí)間的績(jī)效表現(xiàn)。記?。嚎?jī)效管理并不應(yīng)作為年終評(píng)估的工具。相反地，它應(yīng)當(dāng)貫徹在全年中使用，指導(dǎo)經(jīng)理和下屬員工共同工作，幫他們?nèi)〉胊的成績(jī)。

共同收獲

幫員工取得工作勝利，企業(yè)和員工雙方面都有得益。當(dāng)員工擁有清晰的目標(biāo)，有意義的工作，以及每日的支持，他們的工作意愿將受到鼓勵(lì)。這意味著員工在工作中所做的事對(duì)他們本身就存在價(jià)值，他們認(rèn)為自己每天都為這個(gè)世界帶來改變，他們本身都獲得。最終讓員工獲得一種強(qiáng)烈的歸屬感。員工來這里工作，感到自己屬于這里。當(dāng)員工認(rèn)為自己能帶來改變時(shí)，他們就會(huì)愛上這種歸屬感。當(dāng)員工想留在一個(gè)地方，他們留的越久，就會(huì)想方設(shè)法地回報(bào)所在的組織，而且他們自身也獲得發(fā)展。員工的保留率和創(chuàng)造性都會(huì)得到提高。

企業(yè)如何提高員工的績(jī)效，是非常讓人頭痛的一件事，其實(shí)要做到提高績(jī)效只要做到下面幾點(diǎn)就可以了。

（一）善任——追求高度的人崗匹配（用其所長(zhǎng)）。

1、分類管理?，雙軌發(fā)展。人的個(gè)性多種多樣，有指揮型、關(guān)系型、智力型和工兵型等類別，不同的個(gè)性需要有不同的管理方式。同樣，對(duì)于高層管理者、中層管理者和普通的員工也需要分類指導(dǎo)、分類管理。對(duì)煙草行業(yè)來講，正式職工、聘用員工和臨時(shí)工也都需要采取不同的管理手段?來管理。雙軌發(fā)展，就是要實(shí)行行政職務(wù)和專業(yè)技術(shù)職務(wù)的雙軌運(yùn)行，為每一種類別的人員提供發(fā)展的空間，打通成才渠道。

2、定編定員，科學(xué)設(shè)崗。定編定員，就是要把不合格的富余人員分流出去，讓員工保持壓力和活力，進(jìn)一步提高工作效率；科學(xué)設(shè)崗，就是要通過對(duì)工作任務(wù)的深入研究，制訂科學(xué)的工作流程，設(shè)置合理的工作崗位，搞好每個(gè)崗位之間的.業(yè)務(wù)銜接，提高崗位設(shè)置的科學(xué)化。

3、明確職責(zé)，發(fā)揮專長(zhǎng)。通過制定科學(xué)的崗位說明書，詳細(xì)說明每個(gè)崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、目標(biāo)要求以及所需人才的素質(zhì)能力要求，將崗位責(zé)任進(jìn)一步明晰化，充分發(fā)揮每位員工的特長(zhǎng)，促進(jìn)崗位目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

（二）知人——對(duì)員工進(jìn)行客觀的素質(zhì)能力評(píng)價(jià)（知其所長(zhǎng)）。

1、建立一套科學(xué)先進(jìn)的測(cè)評(píng)體系，該體系應(yīng)當(dāng)包括學(xué)歷學(xué)位、專業(yè)技術(shù)任職資格、民-主評(píng)議、領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)定、任務(wù)完成度以及其他一些具體的測(cè)評(píng)指標(biāo)。

2、賽馬不相馬。這是很多國(guó)內(nèi)著名企業(yè)比如海爾、聯(lián)想所堅(jiān)持的人才觀。伯樂僅靠相馬發(fā)家致富的時(shí)代也一去不返了，“是騾子是馬，拉出來溜溜”。既然要賽馬，就要為他們提供賽馬場(chǎng)，也就是要為人才提供一定的崗位，看他們?cè)趯?shí)際工作中的能力高低、業(yè)績(jī)好壞。同時(shí)還要為他們劃出跑道，也就是要為他們制訂游戲規(guī)則，讓他們?cè)谥贫?、?guī)定和文化的約束下通過公平正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)進(jìn)行競(jìng)賽，并從中挑選出適合企業(yè)發(fā)展的高素質(zhì)人才。

通過能力素質(zhì)測(cè)評(píng)，對(duì)每一名員工作出客觀公正的評(píng)價(jià)，掌握他們每個(gè)人的長(zhǎng)處和短處，為下一步善任的工作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（三）培訓(xùn)——構(gòu)建長(zhǎng)效的培訓(xùn)機(jī)制（促長(zhǎng)更長(zhǎng)）。

員工素質(zhì)能力的提升和主觀能動(dòng)性的發(fā)揮都需要企業(yè)加強(qiáng)教育培訓(xùn)，關(guān)鍵是要構(gòu)建教育培訓(xùn)的長(zhǎng)效機(jī)制。建設(shè)學(xué)習(xí)型組織是確保企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的必由之路。這就要求企業(yè)管理者要高度重視企業(yè)的學(xué)習(xí)教育培訓(xùn)，要舍得花費(fèi)人力、物力、財(cái)務(wù)來促進(jìn)員工素質(zhì)能力的提升。最為關(guān)鍵是要積極倡導(dǎo)學(xué)習(xí)文化，營(yíng)造濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，促進(jìn)員工學(xué)習(xí)的主動(dòng)性。

加強(qiáng)教育培訓(xùn)不僅是要提高員工的業(yè)務(wù)技能，更新知識(shí)結(jié)構(gòu)，更為重要的是要培訓(xùn)員工三個(gè)方面的意識(shí)和能力。一是培育責(zé)任意識(shí)。責(zé)任是一種品格、一種追求，沒有對(duì)崗位工作和企業(yè)發(fā)展的高度的責(zé)任感，就不會(huì)有良好的工作績(jī)效表現(xiàn)。二是要培育創(chuàng)新思維的能力。通過教育培訓(xùn)，引導(dǎo)員工勤于思考、關(guān)于鉆研、積極思維，不斷突破習(xí)慣性思維方式，進(jìn)一步增強(qiáng)創(chuàng)新能力。三是要培育卓越精神。沒有要做就做最好，要干就要爭(zhēng)創(chuàng)一流的卓越精神，就不會(huì)有一流的工作作風(fēng)和工作業(yè)績(jī)。

（四）激勵(lì)——采取科學(xué)的激勵(lì)手段（促長(zhǎng)發(fā)揮）。

構(gòu)建科學(xué)先進(jìn)的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于提高員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造力是極其重要的。沒有一套健全的激勵(lì)措施，沒有獎(jiǎng)罰分明，工作績(jī)效的提高將會(huì)成為企業(yè)管理者的一廂情愿。

1、激勵(lì)的主要方式。激勵(lì)方式主要分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)包括薪酬分配、職務(wù)晉升、勞保福利等，精神激勵(lì)包括企業(yè)文化、情感溝通、榜樣示范、期望激勵(lì)、贊美激勵(lì)等。薪酬分配、職務(wù)晉升激勵(lì)是當(dāng)前應(yīng)用最為普遍的。這就需要切實(shí)加強(qiáng)績(jī)效管理，從績(jī)效目標(biāo)的制訂、過程的指揮、協(xié)調(diào)、溝通，績(jī)效考核的實(shí)施的落實(shí)幾個(gè)環(huán)節(jié)加強(qiáng)管理，最終落實(shí)績(jī)效報(bào)酬。只有加強(qiáng)績(jī)效管理，嚴(yán)格公正地進(jìn)行績(jī)效考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題，不斷促進(jìn)績(jī)效的提升，才是其根本的目的。從這個(gè)意義上來說，企業(yè)管理者和績(jī)效考核?人員應(yīng)當(dāng)是員工的“績(jī)效伙伴”，而不是“監(jiān)令官”。要把素質(zhì)能力培訓(xùn)?與業(yè)績(jī)水平結(jié)合起來，綜合評(píng)判員工的能力，作為職務(wù)晉升激勵(lì)手段的主要參考依據(jù)，這樣的人才選擇才是最科學(xué)、最先進(jìn)的方式。

企業(yè)管理者要通過對(duì)人才隊(duì)伍的科學(xué)管理，知人善任，用人所長(zhǎng)，附之以科學(xué)的激勵(lì)方式和長(zhǎng)效的教育培訓(xùn)，不斷提高員工的績(jī)效水平，滿足員工價(jià)值自我實(shí)現(xiàn)的需要，促進(jìn)企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展，打造一個(gè)注重學(xué)習(xí)、充滿活力、員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展河蟹一致的常青企業(yè)。

為規(guī)范公司員工薪酬評(píng)定及其預(yù)算、支付等管理工作，建立公司與員工合理分享公司發(fā)展帶來的利益的機(jī)制，促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。

第二條：原則

公司堅(jiān)持以下原則制定薪酬制度。

一、按勞分配為主的原則

二、效率優(yōu)先兼顧公平的原則

三、員工工資增長(zhǎng)與公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展和效益提高相適應(yīng)的原則

四、優(yōu)化勞動(dòng)配置的原則

五、公司員工的薪酬水平高于當(dāng)?shù)赝袠I(yè)平均水平。

第三條：職責(zé)

一、集團(tuán)公司人力資源部是集團(tuán)員工薪酬管理主管部門，主要職責(zé)有：

（一）、擬訂集團(tuán)公司薪酬管理制度和薪酬預(yù)算；

（二）、督促并指導(dǎo)子公司實(shí)施集團(tuán)公司下發(fā)的薪酬管理制度；

（三）、檢查評(píng)估子公司執(zhí)行集團(tuán)公司薪酬管理制度情況；

（四）、事后審核子公司的《工資發(fā)放表》（附件一）和《工資發(fā)放匯總表》（附件二）；

（六）、核算并發(fā)放集團(tuán)公司員工工資；

（七）、受理員工薪酬投訴。

二、子公司辦以室是子公司員工薪酬管理的主管部門，主要職責(zé)有：

（一）、擬訂本公司薪酬管理制度實(shí)施細(xì)則和薪酬預(yù)算；

（二）、督促并指導(dǎo)本公司各部門實(shí)施薪酬管理制度；

（三）、核算并發(fā)放員工工資；

（五）、辦理集團(tuán)公司人力資源部布置的薪酬管理工作。

第二章薪酬結(jié)構(gòu)

第四條：薪酬構(gòu)成

公司員工的薪酬主要包括工資、獎(jiǎng)金、福利三個(gè)方面，分類與構(gòu)成如下圖：

第五條：工資

本公司員工工資按考核周期和計(jì)發(fā)方法不同分為年薪制工資和月薪制工資兩大種類，按構(gòu)成內(nèi)容和計(jì)發(fā)依據(jù)不同又分為基準(zhǔn)工資、提成工資、加班工資和津貼等若干部分。

第六條：基準(zhǔn)工資釋義與分類

一、本制度所稱基準(zhǔn)工資是指公司為每個(gè)職位設(shè)置的若干個(gè)職等中分設(shè)的每個(gè)薪級(jí)，在某一考核周期內(nèi)不包括提成工資、加班工資和津貼的工資計(jì)發(fā)基數(shù)標(biāo)準(zhǔn)。

二、基準(zhǔn)工資按考核周期和計(jì)發(fā)方法的不同分為年薪制工資中的基準(zhǔn)年薪和月薪制工資中的基準(zhǔn)月薪兩類，按構(gòu)成內(nèi)容和計(jì)發(fā)依據(jù)不同又分為相對(duì)固定應(yīng)發(fā)的基礎(chǔ)工資（基礎(chǔ)年薪或基礎(chǔ)月薪）和依個(gè)人績(jī)效考核情況上下浮動(dòng)的績(jī)效工資（績(jī)效年薪、基礎(chǔ)績(jī)效工資）兩部分。

第七條：基準(zhǔn)提成工資釋義與構(gòu)成：

二、基準(zhǔn)提成工資分成應(yīng)發(fā)基礎(chǔ)提成工資和依個(gè)人績(jī)效考核情況上下浮動(dòng)的提成績(jī)效工資兩部分。

第八條：津貼

本制度中的津貼是指特殊崗位的津貼和路救服務(wù)補(bǔ)貼等。

第九條：獎(jiǎng)金

公司設(shè)置的獎(jiǎng)金主要包括年終績(jī)效工資、超額利潤(rùn)提成獎(jiǎng)和突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)三類。

第十條：福利

公司設(shè)置的福利包括法定福利和其他福利兩部分。

第三章年薪制

第十一條：年薪制的釋義

年薪制是以年度為考核周期，把經(jīng)營(yíng)管理者工資收入與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤的一種工資分配方式。

第十二條：年薪制員工范圍

第十三條：年薪制員工工資的構(gòu)成

本公司年薪制員工工資構(gòu)成的內(nèi)容只包括基準(zhǔn)年薪、法定節(jié)假日加班工資和津帖，[蓮~]不參與提成工資分配。其中，基準(zhǔn)年薪分為基礎(chǔ)年薪和績(jī)效年薪兩部分。

第十四條：基礎(chǔ)年薪的釋義

本制度所稱基礎(chǔ)年薪是按基準(zhǔn)年薪的一定比例折算出的、按月平均支付的工資，是年薪的預(yù)支部分。

第十五條：績(jī)效年薪的釋義

本制度所稱績(jī)效年薪是基準(zhǔn)年薪減去基礎(chǔ)年薪后的剩余部分。績(jī)效年薪的實(shí)際支付金額，要根據(jù)年薪制員工個(gè)人年度績(jī)效得分來計(jì)算，具體計(jì)發(fā)辦法，按集團(tuán)公司《個(gè)人績(jī)效考核辦法》規(guī)定。

績(jī)效管理制度是企業(yè)人力資源管理的核心職能之一，科學(xué)、公正、務(wù)實(shí)的績(jī)效管理是提高員工積極性和公司生產(chǎn)效率的有效手段。為了提高公司競(jìng)爭(zhēng)力，保證公司目標(biāo)的順利達(dá)成，并在公司形成獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的氛圍，特制定本績(jī)效管理制度。

1. 績(jī)效管理的核心是保證企業(yè)目標(biāo)和使命的實(shí)現(xiàn)，發(fā)展組織，發(fā)展員工。

2.績(jī)效考核是績(jī)效管理的重要內(nèi)容?？?jī)效考核（以下簡(jiǎn)稱“考核”）是指用系統(tǒng)的方法、原理，評(píng)定測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。

3.考核的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。

4.考核的`結(jié)果主要用于壓力傳遞、報(bào)酬管理、職務(wù)調(diào)整、工作反饋、工作改進(jìn)、組織發(fā)展和員工發(fā)展。

5、本制度適用于公司全體員工。

考核原則

3.公平性：對(duì)于同一崗位的員工使用相同的考核標(biāo)準(zhǔn)；

4.公開性：?jiǎn)T工要知道自己的詳細(xì)考核結(jié)果。

考核的內(nèi)容和分值

a月度考核

1.一般員工（部長(zhǎng)以下，不含部長(zhǎng)，以下同）的月度考核

1.1.一般員工部門月度考核的內(nèi)容分以下二部分：

1.1.1.重要任務(wù)

本月度內(nèi)完成的重要任務(wù)是指：影響年度總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的工作、部門月度工作重點(diǎn)中該員工承擔(dān)了部分或全部任務(wù)的工作或其崗位職責(zé)中最重要的內(nèi)容部分。考核的項(xiàng)目不超過3個(gè)。（見員工考核a表）

重要任務(wù)的考核評(píng)分原則為:

a、先核定供部門主管分配的考評(píng)總分，下屬考評(píng)分之和不得超過該分值。供部門主管分配總分的計(jì)算方法如下：

供部門主管分配的總分=86×n（n為該部門一般員工總數(shù)）

b、考評(píng)分的分配原則：

員工所得月度考評(píng)分相互之間的差距不得少于1分。

1.1.2.工作計(jì)劃完成情況

每周工作結(jié)束后，部門主管應(yīng)對(duì)下屬員工本周的計(jì)劃完成情況進(jìn)行考核，綜合評(píng)分并記錄。每月工作結(jié)束后，部門主管應(yīng)上報(bào)員工本月四周的考核評(píng)分情況。

每月結(jié)束后，各部門應(yīng)及時(shí)將下屬的重要任務(wù)考核情況、以及本月四周的周計(jì)劃完成情況的考核記錄送至人力資源部存檔。（見員工考核b表）

1.1.3.對(duì)財(cái)務(wù)部和配送部員工采用重大事件法：考核其差錯(cuò)率、服務(wù)效率（見員工考核表c）。

1.1.4.以上考核事項(xiàng)評(píng)分的原則為:

2.管理人員（部長(zhǎng)以上，含部長(zhǎng)，以下同）的月度考核

2.1.管理人員月度考核的內(nèi)容

2.1.1當(dāng)月應(yīng)完成的季度相關(guān)工作重點(diǎn)

當(dāng)月應(yīng)完成的季度相關(guān)工作重點(diǎn)是指本部門季度計(jì)劃中本月應(yīng)該完成的重點(diǎn)任務(wù)、或其崗位職責(zé)中最重要的內(nèi)容部分。考核或者考核項(xiàng)目不超過5個(gè)。（評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)見附件2）

《工作任務(wù)立項(xiàng)管理制度》中規(guī)定的工作任務(wù)歸入季度工作重點(diǎn)考核，突發(fā)性立項(xiàng)工作任務(wù)根據(jù)實(shí)際執(zhí)行情況歸入當(dāng)月季度工作重點(diǎn)考核。

2.1.2月度工作計(jì)劃完成情況

月度工作計(jì)劃完成情況是指管理人員的部門月度工作計(jì)劃所列項(xiàng)目的完成情況；該項(xiàng)得分，由其直接上司根據(jù)該管理人員本月工作計(jì)劃的實(shí)際完成情況進(jìn)行綜合評(píng)分。

2.1.3以上考核事項(xiàng)評(píng)分的原則為:

a、先核定供考核者分配的考評(píng)總分，被考評(píng)者考評(píng)分之和不得超過該分值。供考核者分配總分的計(jì)算方法如下：

供考核者分配的總分=86×n（n為被考核管理人員總數(shù)）

b、考評(píng)分的分配原則：

被考核者所得考評(píng)分相互之間的差距不得少于1分。

2.2.分值計(jì)算

原則上，總分滿分為100分，月度計(jì)劃完成情況占滿分的60%，季度相關(guān)工作重點(diǎn)占滿分的40%（見管理人員考核a表、b表）；管理人員月度績(jī)效考核綜合分等于：

月度計(jì)劃完成情況考核分×60%+當(dāng)月應(yīng)完成的季度相關(guān)工作重點(diǎn)×40%

編者:員工績(jī)效提升問題始終是企業(yè)關(guān)心的核心話題。員工的績(jī)效表現(xiàn)與企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)策略、人力資本管理成熟度有著千絲萬縷的聯(lián)系。

在血栓與止血領(lǐng)域，就有這樣一家高績(jī)效表現(xiàn)的全球領(lǐng)袖企業(yè)：思塔高（stago）。這家1945年起源于法國(guó)的跨國(guó)公司，在2003年成立中國(guó)分公司，僅僅依靠170人的員工隊(duì)伍就迅速贏得了中國(guó)約30%的市場(chǎng)占有率，位居前三甲。不過，它的雇員數(shù)量只占其他兩家公司的1/10，并且，員工流動(dòng)率很低。以銷售人才的流動(dòng)為例，在思塔高，平均每7~8年才出現(xiàn)一次。而據(jù)了解，通常，這個(gè)行業(yè)內(nèi)的銷售人員幾乎每1~2年就會(huì)流動(dòng)一次。

那么，為何思塔高的員工績(jī)效如此之高，流動(dòng)率如此之低？

秘籍1：只專注“一滴血”

思塔高（中國(guó)）總經(jīng)理philippe barroux介紹說，思塔高是法國(guó)一家從藥物分析起家的公司，由jacques viret先生創(chuàng)始于第二次世界大戰(zhàn)末期。在古希臘語中，stago恰有“一滴（血）”的意思。

起初，stago只在法國(guó)銷售一種用于消解肝功能障礙的藥物。1962年，公司創(chuàng)始人的妻子因患dic（彌散性血管內(nèi)凝血）綜合癥而病逝。為此，創(chuàng)始人專門研發(fā)了一種血凝試劑，來幫助臨床大夫診斷血凝與血栓問題，比如手術(shù)時(shí)的大出血、血流不暢等。1978年之后，有戰(zhàn)略眼光的jacques viret開始只專注血栓與止血領(lǐng)域的發(fā)展，賣掉了白手起家時(shí)的藥品公司，成立了stago診斷公司，以打造全球血凝領(lǐng)域建有卓越標(biāo)準(zhǔn)的的領(lǐng)頭羊。

“這種專注意識(shí)促成了后來一系列有效診斷工具的誕生。臨床大夫依靠這些工具當(dāng)場(chǎng)就能診斷出問題，而不再寄望于二次機(jī)會(huì)。”philippe指出，在培訓(xùn)每一位新員工時(shí)，思塔高都會(huì)如此強(qiáng)調(diào)：“我們銷售的產(chǎn)品不是衣服，用戶沒有第二次選擇的機(jī)會(huì)，因?yàn)槊總€(gè)結(jié)果對(duì)應(yīng)的是一個(gè)病人的生命。我們所關(guān)注的就是高質(zhì)量的診斷產(chǎn)品、有效的服務(wù)?！?/p>

秘籍2：重視規(guī)則

在思塔高的核心價(jià)值體系中，重視規(guī)則是其很重要的組成部分。它們強(qiáng)調(diào)：堅(jiān)決不走中間路線或是灰色路線。

如同員工開車，平時(shí)他可以愛怎么開就怎么開，但在公司，他就必須遵守各項(xiàng)規(guī)則，方可確保企業(yè)發(fā)展的安全性、穩(wěn)定性?！凹词拱催@種規(guī)則來行事會(huì)更復(fù)雜，我們也仍然堅(jiān)持這么做。”philippe說。

不過，這位自1988年起就在思塔高工作的“忠誠(chéng)之士”，對(duì)“中國(guó)文化”也頗有心得。philippe指出，在中國(guó)的外企務(wù)必要理解具有中國(guó)特色的文化特征，否則很難走向成功，比如，部分中國(guó)人有“鉆空子”的特征傾向。所以，在思塔高，只要員工、客戶在遵循規(guī)則的前提下，公司也會(huì)因勢(shì)利導(dǎo)，量力而為。

秘籍3：追求自然式發(fā)展

目前，專注于血凝領(lǐng)域的思塔高，在全球的業(yè)務(wù)量已超過10億歐元。“可以確定的是，我們已進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的前三位。至于是第二還是第三，現(xiàn)在還是未知數(shù)。因?yàn)橹袊?guó)政府尚未公布新的官方統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)?！眕hilippe表示。

正如philippe所強(qiáng)調(diào)的，思塔高只專注于血栓與止血領(lǐng)域，它們不太關(guān)注短期利潤(rùn)，追求的始終是企業(yè)的自然式發(fā)展。所以，不只是在中國(guó)，思塔高在全球都不主張給業(yè)務(wù)部門很大的績(jī)效指標(biāo)壓力，也不會(huì)因此而隨便解雇員工。“因?yàn)樗妓哒J(rèn)為，人力資源是公司最重要的一種資源。我們需要依靠他們來實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定且長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。”

秘籍4：終身工作

據(jù)philippe介紹，思塔高在中國(guó)的員工總數(shù)約有170名，除了在公司辦公室的工作人員以外，其他人員每天都在區(qū)域上拜訪客戶。

“在公司人力資源團(tuán)隊(duì)中，我們也只有三名成員，一位總監(jiān)和兩位助理?！眕hilippe表示，目前公司的人力資源管理正有條不紊地進(jìn)行著，包括人事管理、薪酬績(jī)效、培訓(xùn)發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃等常規(guī)領(lǐng)域。

以職業(yè)規(guī)劃為例，思塔高認(rèn)為，只要員工沒有犯大的錯(cuò)誤，他們可以在這里終身工作，并可以把公司當(dāng)成自己的“家”?！拔矣幸粋€(gè)法國(guó)朋友，他在思塔高已工作了32年，上周也來到了中國(guó)。所以，這種抉擇變化完全取決于員工自己。”philippe說。

秘籍5：年度績(jī)效評(píng)估

在思塔高，對(duì)員工和他們的上級(jí)來說，每年的年度績(jī)效評(píng)估都是一次絕佳的討論機(jī)會(huì)。他們會(huì)共同回顧過去的一年工作，包括工作態(tài)度、工作成績(jī)、工作預(yù)期以及技能提升度等，并且為來年制定新的工作目標(biāo)。

philippe介紹，思塔高的年度績(jī)效評(píng)估內(nèi)容分為三部分：首先，公司將評(píng)估的等級(jí)分為有待提高、中級(jí)、高級(jí)等不同層次，對(duì)每位員工進(jìn)行評(píng)估和審定；然后，根據(jù)員工和上級(jí)最初制定的工作目標(biāo)完成度，施行不同額度的年度獎(jiǎng)金激勵(lì)，20%~100%不等；最后，再次確認(rèn)相關(guān)工作職責(zé)，調(diào)整每個(gè)員工新的工作任務(wù)。期間，員工與其上級(jí)進(jìn)行的年度績(jī)效評(píng)估，被思塔高視為一項(xiàng)每年正式的例行活動(dòng)，討論內(nèi)容既含有書面補(bǔ)充的，也有上司與員工之間相互承諾的內(nèi)容。

秘籍6：個(gè)人發(fā)展方案

年度績(jī)效評(píng)估的另一種意義在于，它是一個(gè)討論職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)目標(biāo)的機(jī)會(huì)，同時(shí)也是在思塔高和員工之間建立一個(gè)“雙贏”關(guān)系的好時(shí)機(jī)?！八裕瑸閱T工制定個(gè)人發(fā)展方案，可以在一個(gè)長(zhǎng)期發(fā)展過程中，促進(jìn)員工的成就感并使員工能夠更高效、更卓越地投入工作。”philippe表示。

當(dāng)然，在制定個(gè)人發(fā)展方案時(shí)，思塔高也會(huì)詢問員工：是想更多的提升能力，還是想獲得更高的薪金。“如果員工想在3~4年晉升為經(jīng)理，那么，公司會(huì)結(jié)合年度績(jī)效評(píng)估結(jié)果，為他定制匹配的職業(yè)發(fā)展方案?！眕hilippe說。

秘籍7：培訓(xùn)指引

思塔高發(fā)現(xiàn)，在員工職業(yè)發(fā)展與團(tuán)隊(duì)管理的過程中，管理技能、銷售技能等不同的培訓(xùn)與發(fā)展需求被反復(fù)提出，為此，思塔高建立了較完善的員工培訓(xùn)系統(tǒng)，包括內(nèi)部培訓(xùn)、外方提供的培訓(xùn)。

philippe介紹，員工主動(dòng)提出多種發(fā)展需求，是思塔高培訓(xùn)內(nèi)容多樣化的直接原因。這些訓(xùn)練課程包括：技能性的、科學(xué)研究性的、溝通技能、團(tuán)隊(duì)管理、項(xiàng)目管理、辦公室信息技術(shù)、個(gè)人發(fā)展以及語言培訓(xùn)，等等。培訓(xùn)實(shí)施時(shí)，員工可以根據(jù)他們所處的整個(gè)職業(yè)生涯階段選擇不同的培訓(xùn)課程。

秘籍8：?jiǎn)T工面談與關(guān)懷

在思塔高，人力資源部還有一個(gè)年度重要目標(biāo)，就是去認(rèn)真傾聽員工的心聲。這也就是為什么員工每年都可能會(huì)要求直接同人力資源部門人員，或者間接地通過中間人他們的老板，來進(jìn)行一場(chǎng)個(gè)人發(fā)展面談的原因。

philippe發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)企業(yè)中，不少經(jīng)理人面對(duì)下屬提出的諸多問題時(shí)，常常選擇退避三舍，或是“兜圈子”的做法，繞過去不作深度討論。而實(shí)際上，這些經(jīng)理人、領(lǐng)導(dǎo)們本應(yīng)該成為員工在工作和生活上的導(dǎo)師。

因此，每當(dāng)有員工就“加官進(jìn)爵”的事哭著來找philippe時(shí)，他都會(huì)如此和他們深入溝通，引導(dǎo)其職業(yè)發(fā)展?！岸慨?dāng)有價(jià)值的員工離職時(shí)，我也會(huì)非常遺憾，因?yàn)檫@說明我們的人本關(guān)懷還有缺陷，還需要繼續(xù)完善?！眕hilippe說。

幫助員工獲得更高績(jī)效表現(xiàn)的目的是為了提升企業(yè)整體的生產(chǎn)力和業(yè)績(jī)水平，而這一切皆由高效領(lǐng)導(dǎo)力開始！只有經(jīng)過一段時(shí)間恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與支持，并配以合適的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，員工才能達(dá)到一定的自信度和能力水平，從而提高完成特定任務(wù)目標(biāo)的生產(chǎn)力和工作效率。如果沒有接受過恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)，大多數(shù)員工只能最終表現(xiàn)平平，而無法達(dá)到最佳績(jī)效表現(xiàn)。因此，對(duì)企業(yè)而言，最大挑戰(zhàn)就是怎樣迅速且高效地幫助員工獲得更高的績(jī)效表現(xiàn)，從而提升組織整體的生產(chǎn)力和業(yè)績(jī)水平。

必須具備三項(xiàng)技能

最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者善于為員工營(yíng)造一個(gè)和-諧的工作環(huán)境，使員工能充分發(fā)展、學(xué)習(xí)和分享他們的才干。精明的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注于怎樣高效地幫助剛起步和尚在學(xué)習(xí)階段的員工盡快地成為高績(jī)效表現(xiàn)者。這里，有三項(xiàng)技能是成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的：診斷員工在特定任務(wù)項(xiàng)下的實(shí)際發(fā)展階段；靈活地施予恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和支持，從而與員工的發(fā)展階段相匹配；與員工建立伙伴關(guān)系，明確員工的職責(zé)所在，以及領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)怎樣幫他們?nèi)?shí)現(xiàn)目標(biāo)。

由此可見，要成為高效領(lǐng)導(dǎo)者，首先必須診斷出員工所在的發(fā)展階段。那么，怎樣診斷呢？這里有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：工作能力和工作意愿。工作能力是指員工完成特定目標(biāo)任務(wù)所需要的知識(shí)和技能。最佳診斷方法就是去觀察相關(guān)員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。他們?cè)谟?jì)劃、組織、問題解決和溝通方面表現(xiàn)如何？他們能準(zhǔn)確、按時(shí)地完成既定的目標(biāo)嗎？工作能力可以通過正規(guī)的教育、在職培訓(xùn)和工作經(jīng)驗(yàn)中獲取，并且能通過恰當(dāng)指導(dǎo)和支持而提升。同時(shí)還需要診斷發(fā)展階段的因素是工作意愿。工作意愿是員工在特定目標(biāo)任務(wù)項(xiàng)下的積極性和自信心。員工對(duì)這件工作感興趣、有熱情嗎？他們對(duì)自己有信心嗎？他們相信自己能獨(dú)立完成目標(biāo)嗎？如果員工的積極性和自信心都很高，那么他們就具備了足夠的工作意愿。

高效領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)員工在特定目標(biāo)任務(wù)中的工作能力和工作意愿的不同表現(xiàn)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們無一例外地落于四個(gè)發(fā)展階段：熱情的初學(xué)者；憧憬破滅的學(xué)習(xí)者；能干但謹(jǐn)慎的執(zhí)行者；獨(dú)立自主的完成者。

要靈活運(yùn)用四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)

為了充分發(fā)揮出員工的潛能，迅速且高效地幫助員工獲得更高的績(jī)效，領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)必須與員工的發(fā)展階段相匹配。而在很長(zhǎng)一段時(shí)間，人們總認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為兩種——獨(dú)裁和民-主。事實(shí)上，很多人因?yàn)檫@兩種極端的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而爭(zhēng)執(zhí)不下，堅(jiān)持認(rèn)為其中一種優(yōu)于另一種。民-主派的領(lǐng)導(dǎo)者被認(rèn)為太軟弱、太隨和，而獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)者被認(rèn)為過于強(qiáng)硬、極權(quán)。我們認(rèn)為，任一極端的管理人員都無法成為高效的領(lǐng)導(dǎo)者，只能是“半個(gè)經(jīng)理人”。完整的經(jīng)理人能根據(jù)不同的情境，靈活調(diào)整他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。員工是否新近入職，從未從事過手頭的任務(wù)，他們是熱情的初學(xué)者嗎？于是，領(lǐng)導(dǎo)者需要施與更多的指導(dǎo)。員工是否已經(jīng)有足夠的經(jīng)驗(yàn)，具備足夠的技能，他們是獨(dú)立自主的完成者嗎？那么，他們就不需要過多的手把手的指導(dǎo)。當(dāng)員工從一個(gè)發(fā)展階段轉(zhuǎn)換到另一個(gè)發(fā)展階段時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)也應(yīng)該相應(yīng)地靈活調(diào)整。當(dāng)然，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都有自己比較擅長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。事實(shí)上，多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者僅擅長(zhǎng)運(yùn)用一種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)；部分領(lǐng)導(dǎo)者能運(yùn)用兩種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)；少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者能運(yùn)用三種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)；極少數(shù)高明的領(lǐng)導(dǎo)者才能夠靈活運(yùn)用四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。要成為高效領(lǐng)導(dǎo)者，必須能夠使用四種不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。

也就是說，幫助員工提升業(yè)績(jī)表現(xiàn)要根據(jù)員工的不同發(fā)展階段靈活調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，給予員工恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和恰當(dāng)?shù)闹С帧．?dāng)員工剛進(jìn)入一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，他們是熱情的初學(xué)者，接著他們會(huì)慢慢過渡到憧憬破滅的學(xué)習(xí)者，然后是能干卻謹(jǐn)慎的執(zhí)行者，最后成為獨(dú)立自主的完成者。作為管理者，也要隨著員工的這一系列變化而靈活調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，從指令式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，到教練式領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，再到支持型領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，最后變?yōu)槭跈?quán)式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。

與員工建立伙伴關(guān)系

高效而卓越的領(lǐng)導(dǎo)者所需具備的第三項(xiàng)技能是與員工建立伙伴關(guān)系，從而提升績(jī)效表現(xiàn)。因?yàn)榻⒒锇殛P(guān)系，可以打開領(lǐng)導(dǎo)者同員工之間的溝通渠道，提升領(lǐng)導(dǎo)者同員工之間對(duì)話的質(zhì)量和頻率。比如，領(lǐng)導(dǎo)者診斷出某位員工在特定任務(wù)項(xiàng)下已經(jīng)是獨(dú)立自主的完成者了，于是，領(lǐng)導(dǎo)者決定放手讓其獨(dú)立去做，但并未告訴是為什么。一段時(shí)間后，這名員工因?yàn)橐姴坏嚼习澹_始感到困惑。員工可能會(huì)想：我哪里做錯(cuò)了？為什么老板不關(guān)心我，詢問我的工作了？另一名員工是新入職的，領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為他需要多的指導(dǎo)。于是，領(lǐng)導(dǎo)者總是出現(xiàn)在他的辦公室。不用多久，這名員工就會(huì)開始想：為什么老板不信任我？他總是監(jiān)視著我。

上述兩個(gè)案例，領(lǐng)導(dǎo)者的診斷都是正確的，但是因?yàn)閱T工不明白領(lǐng)導(dǎo)的意圖和理念，從而產(chǎn)生了誤解。通過類似的經(jīng)歷，我們領(lǐng)悟到：領(lǐng)導(dǎo)力不是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工做什么，而是領(lǐng)導(dǎo)者和他們一起做什么。這就是建立伙伴關(guān)系的要旨。這個(gè)技能幫助領(lǐng)導(dǎo)者與員工在應(yīng)該采取怎樣的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)來匹配他們的發(fā)展階段這個(gè)問題上，達(dá)成共識(shí)。只有這樣，才能成為最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，才能迅速而且高效地幫助員工獲得更高的績(jī)效表現(xiàn)，才能全面提升企業(yè)整體的生產(chǎn)力和業(yè)績(jī)水平。

解決員工業(yè)績(jī)下滑的方法

通過上述方法，領(lǐng)導(dǎo)者幫助員工獲得了提升。但是，如果員工的業(yè)績(jī)出現(xiàn)反復(fù)，甚至發(fā)生業(yè)績(jī)下滑時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者又該怎么辦呢？處理員工業(yè)績(jī)下滑的問題是所有管理工作中最具挑戰(zhàn)性、最困難，同時(shí)也需要領(lǐng)導(dǎo)者投入最多精力的任務(wù)之一。一旦這種業(yè)績(jī)下滑的情況持續(xù)了一段時(shí)間，那么很有可能會(huì)引發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的關(guān)系危機(jī)。領(lǐng)導(dǎo)者遇見這種情況時(shí)，往往會(huì)因?yàn)榭吹綐I(yè)績(jī)下滑或員工行為不當(dāng)，而開始憤怒和產(chǎn)生更大的挫敗感。與此同時(shí)，員工也開始抱怨造成業(yè)績(jī)下滑或行為不當(dāng)?shù)姆N種因素，他和領(lǐng)導(dǎo)者一樣，開始憤怒，同時(shí)產(chǎn)生強(qiáng)烈的挫敗感。領(lǐng)導(dǎo)者指責(zé)員工，員工指責(zé)領(lǐng)導(dǎo)者員或公司。

其實(shí)員工的業(yè)績(jī)出現(xiàn)下滑時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)和業(yè)績(jī)提升時(shí)是一樣的，都應(yīng)該隨時(shí)準(zhǔn)備好調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。當(dāng)工作意愿和工作能力都相當(dāng)高的員工業(yè)績(jī)發(fā)生下滑時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)該思考員工發(fā)生業(yè)績(jī)下滑的原因究竟是什么。同時(shí)，也意味著原先采取的授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)要轉(zhuǎn)變?yōu)橹С质降念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者需要更多傾聽，需要搜集更多的數(shù)據(jù)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者和員工都認(rèn)為可以重新回到原先高績(jī)效的情況時(shí)，就可以重新采取授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。然而，當(dāng)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在需要領(lǐng)導(dǎo)者給予更多的關(guān)注，那么就應(yīng)該改用支持式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，這樣可以給予員工更多的關(guān)注。極少數(shù)情況下，領(lǐng)導(dǎo)者甚至可能會(huì)一路改變領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，直至采取指令式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。

也就是說，在員工的業(yè)績(jī)出現(xiàn)下滑時(shí)，要求領(lǐng)導(dǎo)者擁有很強(qiáng)的人際溝通能力，能夠控制住個(gè)人的情緒，不影響到問題的解決，從而有效控制并解決員工的業(yè)績(jī)下滑問題。

有效溝通

解決員工業(yè)績(jī)下滑問題首先是從思想認(rèn)識(shí)上做好充分的準(zhǔn)備。領(lǐng)導(dǎo)者要挑出員工的一個(gè)具體行為或業(yè)績(jī)表現(xiàn)，然后把關(guān)注點(diǎn)集中在這一個(gè)行為或一件工作任務(wù)的表現(xiàn)上，不要試圖一次解決所有的問題。接著，領(lǐng)導(dǎo)者需要搜集足夠多的事實(shí)來證明對(duì)該員工表現(xiàn)的判斷。如果是業(yè)績(jī)問題，那么就要將業(yè)績(jī)量化。如果是行為問題，那么就要專注于真正觀察到的。然后，寫下所有因?yàn)樵搯T工的錯(cuò)失而發(fā)生的額外付出或支出。要誠(chéng)實(shí)，不要騙員工。承擔(dān)是解決問題最重要的部分。并且要通過自問一些問題如：?jiǎn)T工清楚自己的業(yè)績(jī)目標(biāo)嗎、有什么因素影響到員工的`業(yè)績(jī)表現(xiàn)等等，來確認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)者在該情境中的角色或要承擔(dān)的責(zé)任。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者完成所有準(zhǔn)備工作后就可以約員工一起開會(huì)討論一下問題所在了。在開始討論前，有一項(xiàng)非常重要的工作要做，那就是先設(shè)定會(huì)議目標(biāo)和基本規(guī)則。這將保證雙方不會(huì)產(chǎn)生曲解或誤會(huì)。要知道，當(dāng)員工的工作意愿下滑，或業(yè)績(jī)表現(xiàn)水平或行為發(fā)生嚴(yán)重錯(cuò)失時(shí)，他們經(jīng)常會(huì)變得非常敏感，一旦受到攻擊，就會(huì)馬上進(jìn)入一種防御狀態(tài)，不斷與領(lǐng)導(dǎo)者爭(zhēng)辯問題。為避免這種情感上的敵對(duì)狀態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該這樣來開啟雙方的討論：現(xiàn)在，我們來談?wù)勔恍┪铱吹降模⑶艺J(rèn)為是比較嚴(yán)重的問題，你可以對(duì)我所說的進(jìn)行反饋。

在討論開始之前，要先設(shè)定一個(gè)談話的基本規(guī)則，即雙方都可以充分談出自己對(duì)該問題的看法。以便對(duì)問題以及造成問題的原因達(dá)成共識(shí)，這樣才能制定一個(gè)解決問題的改進(jìn)目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃。首先，由領(lǐng)導(dǎo)者先說對(duì)這個(gè)問題的看法，以及認(rèn)為造成該問題的原因。員工先聽，不要馬上提自己的想法，除非沒聽清楚管理者說什么可以問。然后，請(qǐng)員工重述領(lǐng)導(dǎo)者所說的，這樣領(lǐng)導(dǎo)者就能夠確信員工已經(jīng)理解了領(lǐng)導(dǎo)的觀點(diǎn)。等領(lǐng)導(dǎo)者講完后，請(qǐng)員工從自己的角度來說一下，同樣遵循等員工說完后，領(lǐng)導(dǎo)者重述的規(guī)則，這樣員工也才知道領(lǐng)導(dǎo)者有沒有完全理解其的觀點(diǎn)。這種談話方式才是合適的。使用這種談話的基本規(guī)則，應(yīng)該首先了解對(duì)方對(duì)特定表現(xiàn)問題的看法。確保雙方說的話都能被對(duì)方所理解，這點(diǎn)很重要，它減少了敵對(duì)情緒，并使問題朝著積極的解決方向發(fā)展。

達(dá)成共識(shí)

在基本談話規(guī)則下，下一步就是確認(rèn)雙方在問題以及造成問題的原因方面是否達(dá)成共識(shí)。領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是盡量達(dá)成更多的共識(shí)，以使問題向積極解決的方向發(fā)展。在大多數(shù)沖突情境下，雙方不太可能對(duì)所有問題都達(dá)成共識(shí)。這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者就需要去觀察是否有足夠的共識(shí)，使雙方可以順利地解決問題。如果沒有，那么就要重新診斷哪些是障礙，重新確立領(lǐng)導(dǎo)者在該問題中的位置，從而讓雙方對(duì)該問題的理解達(dá)成共識(shí)。記住，如果領(lǐng)導(dǎo)者或組織是造成問題的原因所在，那么，就需要糾正一些過去的錯(cuò)誤。所有因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的原因而造成的問題或使問題更惡化的，必須承認(rèn)并盡快解決。有時(shí)，造成問題的原因是組織層面的，而領(lǐng)導(dǎo)者又無法控制，那么則要承認(rèn)事實(shí)，這樣才能將負(fù)面的情緒驅(qū)散掉，并使員工重拾工作意愿。

重建伙伴關(guān)系

領(lǐng)導(dǎo)者在前面得到的答案將幫助在接下來即建立伙伴關(guān)系中確立應(yīng)使用哪種恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。如果員工愿意和領(lǐng)導(dǎo)者一起解決問題，那么領(lǐng)導(dǎo)者可以和他進(jìn)行一輪“建立伙伴關(guān)系”的談話，雙方都可以參與決定應(yīng)該使用怎樣的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該給予該員工多少指導(dǎo)和多少支持。然后，應(yīng)該共同設(shè)定目標(biāo)，定出一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃，并確定改進(jìn)過程中的談話會(huì)議頻率。

如果員工不愿意進(jìn)一步改善，那么領(lǐng)導(dǎo)者就需要采取一種指令式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。制定明確的業(yè)績(jī)目標(biāo)，訂出一份詳細(xì)的時(shí)間表；向員工描述具體的業(yè)績(jī)目標(biāo)要求，并告訴他將怎樣追蹤他的表現(xiàn)；最后還要告訴他如果業(yè)績(jī)表現(xiàn)再不提升，將會(huì)有怎樣的后果。要知道，這是解決業(yè)績(jī)問題的最后一招，但不能解決工作意愿問題。

總之，處理員工業(yè)績(jī)下滑問題是管理人員面臨的最大的挑戰(zhàn)之一。通常情況下，領(lǐng)導(dǎo)者都希望能夠避免遇到這樣的問題，因?yàn)檫@需要花費(fèi)大量的精力，其實(shí)只要領(lǐng)導(dǎo)者清楚地認(rèn)清問題所在，找出造成業(yè)績(jī)下滑的真正原因，然后使用恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者是能夠有效解決員工業(yè)績(jī)下滑問題，從而幫助員工盡快恢復(fù)到原先的績(jī)效水平上來。解決績(jī)效問題需要領(lǐng)導(dǎo)者具備高效的溝通技巧以及績(jī)效管理能力。第一次與員工進(jìn)行業(yè)績(jī)問題的談話，肯定不會(huì)如想象的那么順利或有效。然而，只要能夠以真誠(chéng)的態(tài)度與員工談話，那么就能減輕因溝通能力略有不足而帶來的負(fù)面影響，并且為構(gòu)建與員工之間的相互信賴的高效伙伴關(guān)系而奠定基礎(chǔ)，從而，讓員工永遠(yuǎn)贏得高績(jī)效。

從系統(tǒng)的角度看待績(jī)效與績(jī)效管理，可以看到績(jī)效管理分為兩個(gè)層次：即組織層面的績(jī)效管理和員工層面的績(jī)效管理。員工績(jī)效管理是管理者用來確保員工的工作行為和工作成果與組織目標(biāo)保持一致的過程。然而員工績(jī)效管理現(xiàn)狀的并不理想，雖然企業(yè)有績(jī)效考核制度，部門也有相應(yīng)的績(jī)效考核細(xì)則，但在執(zhí)行中，可能大部分人都覺得考核工作有問題，但對(duì)如何解決問題卻不知從何做起。本文的擬就員工績(jī)效管理與大家交流。

1. 績(jī)效的含義是非常廣泛的，不同的時(shí)期、不同發(fā)展階段、不同的對(duì)象，績(jī)效有它不同的含義。從下表可以對(duì)比：

績(jī)效含義

適應(yīng)的對(duì)象

適應(yīng)的企業(yè)或階段

1．完成了工作任務(wù)

體力勞動(dòng)者

事務(wù)性或例行性工作的人員

2．結(jié)果或產(chǎn)出

高層管理者

銷售、售后服務(wù)等可量化工作性質(zhì)的人員

高速發(fā)展的成長(zhǎng)型企業(yè)

強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)、注重靈活、創(chuàng)新的企業(yè)

3．行為

基層員工

發(fā)展相對(duì)緩慢的成熟型企業(yè)

強(qiáng)調(diào)流程、規(guī)范、注重規(guī)則的企業(yè)

4．結(jié)果+過程（行為/素質(zhì)）

普遍適用各類人員

5．做了什么（實(shí)際收益）+能做什么（預(yù)期收益）

知識(shí)工作者，如研發(fā)人員

2.要明確績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別?？?jī)效考核只是績(jī)效管理中的一個(gè)程序。績(jī)效考核之前以及考核之后要做的各種工作，是為了充分發(fā)揮績(jī)效考核的作用，從而達(dá)到“管理”的目的.。

（一）傳統(tǒng)考核流程的弊端：“變、亂、難、和”

考核內(nèi)容易變?？己四繕?biāo)設(shè)定脫離實(shí)際，有上級(jí)下達(dá)指令式的，有為追求業(yè)績(jī)拍腦瓜得來的，再加上企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營(yíng) 環(huán)境 的變化，給設(shè)定上層目標(biāo)帶來偏差。差之毫厘，謬以千里。各級(jí)目標(biāo)免不了在執(zhí)行中多次修正，變化多于計(jì)劃，員工習(xí)以為常后也樂得這樣，為日后考核增添還價(jià)的砝碼。

考核制度混亂。一是無法可依，有空可鉆，尤其是牽扯到個(gè)人利益的關(guān)節(jié)，設(shè)立制度就好像給孫悟空戴金剛?cè)Γ瑫?huì)遭多人反對(duì)，萬萬不能觸及；二是政出多門，各自為政，每個(gè)部門都插手考核，以示重要，增加權(quán)限；三是標(biāo)準(zhǔn)不一，難以公平，造成多得不一定多勞，升遷不一定有能力。四是內(nèi)容模糊，難以掌握。為免受約束，制度條款往往留有余地，使數(shù)量化和具體化程度都較低，缺乏科學(xué)的考量工具。

難以考核?？己酥袚饺氲亩喾N因素使考核人員頭疼發(fā)愁，無所適從。如對(duì)制度的多樣化解釋，考核指標(biāo)的變更，人為造成的政策傾斜，對(duì)寬嚴(yán)程度的攀比，定額標(biāo)準(zhǔn)的討價(jià)還價(jià)，強(qiáng)調(diào)客觀理由，考慮勞苦、疲勞及穩(wěn)定大局，擔(dān)心考核結(jié)果影響人際關(guān)系等，這些也使考核 成本 急劇增大。

平衡考核結(jié)果。亂哄哄的考核過后，在“兼顧公平”的原則下人為地捏合考核結(jié)果，有的干脆用倒退法，先設(shè)計(jì)結(jié)果再找考核由依據(jù)?！褒R不齊，一把泥”，運(yùn)用高超的“和稀泥”手段，多種激勵(lì)調(diào)和方法來解決平衡。大家碗里或多或少都能分到肉，但對(duì)考核都有意見：“端起碗吃肉，放下碗罵娘”。

此種考核的弊端雖一目了然，卻仍然或多或少地存在于一些企業(yè)中。

為何難以改變？

不愿做。

沒有認(rèn)識(shí)到科學(xué)管理的作用和績(jī)效考核的重要性，認(rèn)為不需要要那么多條條框框的約束，一個(gè)字——“干”，干出成效，只要以身作則，盡心盡力，就能取得成功，考核反而會(huì)使員工缺乏信任感，影響員工積極性?；虬灿谀壳盃顩r，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，不能做到居安思危。

害怕做。

1、怕?lián)p害了現(xiàn)有利益，怕考核改進(jìn)帶動(dòng)晉升、薪酬等機(jī)制的改變，挑戰(zhàn)原有的權(quán)威、地位、人際關(guān)系等個(gè)人優(yōu)勢(shì)。濫竽充數(shù)者怕暴露真相；渾水摸魚者怕喪失了既得利益，堵塞了方便之門；平庸者怕失去現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)，安于現(xiàn)狀，不愿進(jìn)取。

2、怕自身素質(zhì)不適應(yīng)考核機(jī)制。對(duì)自身能力、智力、體力和承受力沒有自信，怕在考核中被淘汰。

3、怕流于形式，沒有效果。沒有措施配套，人為左右考核結(jié)果，強(qiáng)調(diào)理由、討價(jià)還價(jià)、攀比，造成法不責(zé)眾，分配成了數(shù)字調(diào)整游戲，雷聲大雨點(diǎn)小，白忙活一場(chǎng)。

不會(huì)做

雖能認(rèn)識(shí)到原有制度的弊端，對(duì)科學(xué)的績(jī)效考核有強(qiáng)烈的需求，但感覺問題象一團(tuán)亂麻，牽一發(fā)而動(dòng)全身，想改而無從下手，最后只得望洋興嘆。

（二）、績(jī)效管理有什么作用：

1． ?績(jī)效管理是 企業(yè)戰(zhàn)略 落地的載體，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須通過績(jī)效分解傳遞下去，有效的績(jī)效目標(biāo)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施起著十分重要的作用。

2． ?績(jī)效管理是構(gòu)建和強(qiáng)化企業(yè) 文化 的工具， 企業(yè)文化 和績(jī)效管理是相互滲透，相互影響的，對(duì)增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力有著不可替代的作用。

3． ?績(jī)效 管理 是企業(yè)價(jià)值分配的基礎(chǔ)，績(jī)效貫穿于價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的全過程。

4． ?績(jī)效管理是提升管理的有效手段，這是當(dāng)前對(duì)國(guó)企的特殊功效。

(a)、提高計(jì)劃管理有效性，對(duì)于計(jì)劃管理比較差的企業(yè)，績(jī)效可以起到彌補(bǔ)和促進(jìn)的作用。

(b)、提高各級(jí)管理者的管理水平。

(c)、暴露企業(yè)管理問題，在實(shí)施績(jī)效的初期，可以暴露許多以前潛藏的問題，從而使企業(yè)有針對(duì)性地去解決問題。

2) 公平的、坦誠(chéng)的、全方位的業(yè)績(jī)審核與溝通;?

3) 系統(tǒng)地、客觀地評(píng)估經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，為人力資源管理打下評(píng)估基礎(chǔ). 3 管理系統(tǒng)化?

1) 以系統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理代替隨機(jī)的“人管人”;?

3) 建立系統(tǒng)的績(jī)效管理機(jī)制，以選擇和培養(yǎng)關(guān)鍵骨干和管理人才.?

第二章 基本原則?

第七條 堅(jiān)持吉利特色綜合績(jī)效評(píng)價(jià)原則：吉利全員綜合績(jī)效評(píng)價(jià)體現(xiàn)在三大方面。?

第三章 職責(zé)與權(quán)限 ?

1）負(fù)責(zé)建立集團(tuán)員工績(jī)效管理體系，審批集團(tuán)績(jī)效管理政策；?

2）負(fù)責(zé)審批一級(jí)子公司績(jī)效管理相關(guān)制度；

3）負(fù)責(zé)一定層級(jí)以上人員的最終績(jī)效評(píng)審。 ?

第十條 集團(tuán)人力資源部職責(zé)?

2）監(jiān)督總部各部門、子（分）公司績(jī)效管理工作的實(shí)施，確保集團(tuán)總部各部門、子（分）公司的員工績(jī)效管理符合集團(tuán)總體原則和政策。

第十一條 一級(jí)子公司人力資源管理職責(zé)?

1）根據(jù)集團(tuán)績(jī)效管理集團(tuán)總體原則和政策，結(jié)合本子（分）公司實(shí)際情況，制定員工績(jī)效管理制度，報(bào)集團(tuán)人力資源部審核和薪酬績(jī)效委員會(huì)批準(zhǔn)。

第十二條 實(shí)行績(jī)效管理兩級(jí)評(píng)價(jià)體系?

員工的直接上級(jí)為一級(jí)評(píng)價(jià)者，占相應(yīng)的權(quán)重，對(duì)指標(biāo)結(jié)果的公正、客觀性負(fù)責(zé)；直接主管的上級(jí)主管（或者薪酬績(jī)效委員會(huì)）為二級(jí)評(píng)價(jià)者，占相應(yīng)的權(quán)重，對(duì)一級(jí)評(píng)價(jià)結(jié)果負(fù)有復(fù)核、監(jiān)督、指導(dǎo)責(zé)任。

每季度末，企業(yè)高層人員需依據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)策略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，結(jié)合目標(biāo)分解

《企業(yè)高層人員季度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)表》中計(jì)劃?rùn)趦?nèi)。?

每季度末到次月初，指標(biāo)相關(guān)負(fù)責(zé)人將工作目標(biāo)完成情況記入《企業(yè)高層人

由被評(píng)價(jià)者和評(píng)價(jià)者共同確認(rèn)評(píng)價(jià)結(jié)果。如果被評(píng)價(jià)者不同意評(píng)價(jià)結(jié)果，可

以按制度中相關(guān)規(guī)定向相關(guān)部門、人員申述。

第十四條 企業(yè)中層績(jī)效評(píng)價(jià)?

2）評(píng)價(jià)周期:對(duì)企業(yè)中層的績(jī)效評(píng)價(jià)（p）以月度為周期。?

3）評(píng)價(jià)主體和權(quán)重：本人自評(píng)20%，直接上級(jí)評(píng)價(jià)40%，上級(jí)的上級(jí)評(píng)價(jià)40%。?

4）評(píng)價(jià)內(nèi)容?

由于對(duì)企業(yè)中層的評(píng)價(jià)是對(duì)各部門經(jīng)營(yíng)與管理狀況進(jìn)行的全面系統(tǒng)的檢查，評(píng)價(jià)內(nèi)容為分解目標(biāo)完成狀況為主。各部門應(yīng)結(jié)合部門實(shí)際情況，分解企業(yè)高層目標(biāo)，制定本部門月度《企業(yè)中層人員月度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)表》的指標(biāo)內(nèi)容。對(duì)企業(yè)中層的評(píng)價(jià)主要是基于關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)落實(shí)和計(jì)劃完成情況以及基于行為指標(biāo)的素質(zhì)提升情況。

5）評(píng)價(jià)程序?

績(jī)效計(jì)劃。每月月底，被評(píng)價(jià)人和上級(jí)主管在總結(jié)上期績(jī)效的前提下，

第十五條 企業(yè)基層績(jī)效評(píng)價(jià)?

1) 企業(yè)基層績(jī)效評(píng)價(jià)適用對(duì)象: 集團(tuán)直屬部門適用主管、專員、助理，各子公

司參照子公司相關(guān)規(guī)定?

2) 評(píng)價(jià)周期:對(duì)企業(yè)基層的績(jī)效評(píng)價(jià)（p）以月度為周期。?

績(jī)效計(jì)劃。每月月底，被評(píng)價(jià)人和上級(jí)主管在總結(jié)上期績(jī)效的前提下，

第十六條 全員年度綜合評(píng)價(jià)?

1）企業(yè)全員年度綜合評(píng)價(jià)適用對(duì)象: 集團(tuán)全體員工?

第五章 結(jié)果與應(yīng)用?

第十七條 評(píng)價(jià)結(jié)果及運(yùn)用?

2) 評(píng)價(jià)排名前5%的員工，其中若綜合考核評(píng)分大于100，評(píng)價(jià)等級(jí)為s。?

3) 評(píng)價(jià)排名前20%的員工評(píng)價(jià)等級(jí)為a，且綜合考核評(píng)分不得低于90分。?

4) 評(píng)價(jià)排名居中70%的員工，評(píng)價(jià)等級(jí)為b。?

5) 評(píng)價(jià)排名居后10%的員工，評(píng)價(jià)等級(jí)為c。其中若綜合評(píng)價(jià)評(píng)分小于60分，評(píng)價(jià)等級(jí)為d，并予以待崗處理。

第五章 結(jié)果與應(yīng)用?

第十七條 評(píng)價(jià)結(jié)果及運(yùn)用?

1) 評(píng)價(jià)等級(jí):評(píng)價(jià)等級(jí)是主要對(duì)職員績(jī)效進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的結(jié)論。評(píng)價(jià)s（優(yōu)秀）、

a（良好）、b（合格）、c（不合格）、d（嚴(yán)重不合格）。?

2) 評(píng)價(jià)排名前5%的員工，其中若綜合考核評(píng)分大于100，評(píng)價(jià)等級(jí)為s。

3) 評(píng)價(jià)排名前20%的員工評(píng)價(jià)等級(jí)為a，且綜合考核評(píng)分不得低于90分。?

4) 評(píng)價(jià)排名居中70%的員工，評(píng)價(jià)等級(jí)為b。?

第六章 附則?

第十八條 幾種特殊情況的處理方式：?

2) 轉(zhuǎn)正員工：?jiǎn)T工轉(zhuǎn)正當(dāng)月不參加評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)系數(shù)自動(dòng)為1.0。?

3) 調(diào)崗員工：?jiǎn)T工調(diào)動(dòng)當(dāng)月不參加評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)系數(shù)自動(dòng)為1.0。?

第二十條 本制度的解釋說明權(quán)屬集團(tuán)人力資源部。?

第二十一條 本制度的最終決定、修改和廢除權(quán)屬薪酬績(jī)效委員會(huì)。

第二十二條 實(shí)施時(shí)間：本制度的實(shí)施時(shí)間為2015 年 7月18日。

一.工資構(gòu)成

1.?基本工資：a.業(yè)務(wù)員與前臺(tái)接待 1800元/月

b.項(xiàng)目主管2000元/月+項(xiàng)目管理股20%

c.宣傳部長(zhǎng)2100元/月+公司管理股2%

d.部門總監(jiān)2400元/月+公司管理股3%

e.助理秘書2800元/月+公司管理股2%

f.公司總經(jīng)理3200元/月+總部管理股6%

g.集團(tuán)總裁3600元/月+管理股8%

h.總部董事長(zhǎng)4200元/月+管理股10%

備注：一人兼多職者，管理股按最高計(jì)算；基本工資按最高崗位工資+崗位津貼，資金股詳見組織章程和資金入股管理辦法。

2.福利待遇：凡晉升為部長(zhǎng)以上級(jí)別的員工，工作滿一年者享受五險(xiǎn)一金待遇。項(xiàng)目主管以上員工，享受帶薪休假。

3.?崗位津貼：1200元/月?（基本工資按最高職位計(jì)算，每增加一個(gè)職位基本工資增加1200；每人兼任不得超過3個(gè)職位）

4.?業(yè)績(jī)提成：資金入股招商專職提成5% 兼職提成10%，廣告贊助商與代理招商專職提成10%兼職提成20%。在不享有基本工資的情況下，專職人員提成按兼職計(jì)算。

5.?股權(quán)分紅：每年年終結(jié)算一次，發(fā)放1/3；剩下2/3按重復(fù)投資計(jì)算利潤(rùn)。

6.?公司獎(jiǎng)勵(lì)：凡是為公司發(fā)展做出突出貢獻(xiàn)者，總部給予勵(lì)志獎(jiǎng)5000元另加項(xiàng)目股份10%。比如：策劃的項(xiàng)目，通過專家組評(píng)審。全勤獎(jiǎng)100元/月。

二．職位任期

1.?高級(jí)管理人員：不低于5年不超過10年。

2.?中級(jí)管理人員：不低于3年不超過8年。

三．用人原則

1.?學(xué)歷：普通員工大專以上，管理人員本科以上。

2.?特長(zhǎng)：策劃 管理 外交 營(yíng)銷 技術(shù) 設(shè)計(jì) 研發(fā) 表演 培訓(xùn) 服務(wù)。

3.?素養(yǎng)：團(tuán)結(jié)他人 積極向上 有責(zé)任心 有愛心善于學(xué)習(xí)有親和力維護(hù)國(guó)家和民族利益。

4.?潛能：有培養(yǎng)價(jià)值和發(fā)展?jié)摿?，打算在公司長(zhǎng)期發(fā)展。

5.?人品：正直無私 不畏權(quán)勢(shì) 維護(hù)正義 同情社會(huì)基層 幫助困難群體。

6.?道德：遵守社會(huì)公共道德和為人處事基本原則，履行員工行為守則。

7.?形象：具備知識(shí)分子特有的潛質(zhì)，通過管理人員面試和問答履行員工行為守則。

8.?性情：愿意無私奉獻(xiàn)，安靜活潑浪漫柔中帶剛均可；謝絕脾氣火爆和安于現(xiàn)狀者入職。

四。晉升條件

1.?業(yè)績(jī)突出?能超額完成公司規(guī)定業(yè)績(jī)者，晉升一級(jí)。

2.?能力超群?做出突出貢獻(xiàn)者，基層員工晉升兩級(jí)；中級(jí)管理晉升高級(jí)，高級(jí)管理給予物質(zhì)和榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)。

3.?具有權(quán)威?在業(yè)內(nèi)具有很高知名度，能代表大部分同行意愿和心聲。

4.?員工擁護(hù)?上下團(tuán)結(jié)，為人和善；深受基層員工擁護(hù)和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)。

5.?客戶滿意?顧客評(píng)價(jià)較高，反應(yīng)強(qiáng)烈；并積極推薦，自愿?jìng)鞑ス緲I(yè)務(wù)。

五。級(jí)別評(píng)定

1.?普通員工：指前臺(tái)接待 業(yè)務(wù)員 編輯 客服人員 技術(shù)人員等。

2.?項(xiàng)目主管：指網(wǎng)絡(luò)總監(jiān) 活動(dòng)總監(jiān) 制作總監(jiān)設(shè)計(jì)總監(jiān)等。

3.?宣傳部長(zhǎng)：指集團(tuán)總公司宣傳負(fù)責(zé)人。

4.?部門總監(jiān)：指行政 市場(chǎng) 財(cái)務(wù) 后勤 人事 企劃等部門。

5.?秘書助理：指總監(jiān)以上級(jí)別負(fù)責(zé)人助手。

6.?公司總裁：指總公司項(xiàng)目策劃人與評(píng)估人員。

7.?總經(jīng)理：指集團(tuán)總公司決策者和首席執(zhí)行官。

8.?董事長(zhǎng)：指集團(tuán)總公司發(fā)起及目標(biāo)設(shè)計(jì)者和管理股與資金股最高擁有者。

六。獎(jiǎng)懲辦法

1.?榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)：頒發(fā)證書， 大會(huì)通報(bào) 官網(wǎng)公布。

2.?資金獎(jiǎng)勵(lì)：頒發(fā)專項(xiàng)基金，通過股東大會(huì)通報(bào)。

3.?職位晉升：業(yè)績(jī)突出或能力超凡者按規(guī)定晉升員工級(jí)別。

4.?降級(jí)處分：惡意曠工或故意違反公司規(guī)定者，員工級(jí)別降一級(jí)大會(huì)通報(bào)批評(píng)；基層員工扣除一周工資。

5.?工資降薪：受到公司處分或完不成任務(wù)的業(yè)務(wù)主管人員（降為普通員工），按降級(jí)后工資發(fā)放。

6.?解除合同：連續(xù)兩次違反公司重大決策者，予以解除勞動(dòng)合同，當(dāng)月工資作廢并清算股份。

七。進(jìn)修原則

1.?發(fā)展需要：新增項(xiàng)目或增加主管部門及公司等行政單位與社會(huì)團(tuán)體。

2.?個(gè)人意愿：想往某一方面發(fā)展，并簽訂長(zhǎng)期勞動(dòng)合同者。

3.?臨時(shí)調(diào)整：職位空缺，臨時(shí)委任。

八。管理機(jī)制

1.?董事會(huì)決議：重大項(xiàng)目或增加行政機(jī)構(gòu)與人員調(diào)整，在董事會(huì)上通報(bào)。

2.?全體股東大會(huì)：人事選舉，擴(kuò)股融資上市等重大決策，召開全體股東大會(huì)。

4.?監(jiān)督機(jī)制：設(shè)紀(jì)委書記一名，委員3人。

5.?發(fā)展綱要：由組織章程發(fā)展規(guī)劃商業(yè)計(jì)劃書項(xiàng)目設(shè)計(jì)書4部分組成。

6.?目標(biāo)跟蹤：每個(gè)季度發(fā)布一次，項(xiàng)目進(jìn)展情況和盈虧情況。

7.?審計(jì)考核：每個(gè)項(xiàng)目和基金使用情況由審計(jì)人員對(duì)專項(xiàng)資金進(jìn)行核算，每年度公示一次。

8.?人員調(diào)整：凡違反管理規(guī)定受到處分的員工或做出重大貢獻(xiàn)受到獎(jiǎng)勵(lì)的人員，一律報(bào)主管部門批準(zhǔn)大會(huì)通過予以職位調(diào)整。

九．考勤與加班

1．遲到早退?超過半個(gè)小時(shí)者，當(dāng)天工資作廢；遲到或早退超過10分鐘者扣除工資50元。無故曠工一次，扣除1周基本工資。請(qǐng)假一次，全勤獎(jiǎng)作廢補(bǔ)假除外。

2．節(jié)日加班?傳統(tǒng)重大節(jié)日按3倍工資計(jì)算，雙休日按2倍工資計(jì)算。超過8小時(shí)按1.5倍工資計(jì)算。

3.請(qǐng)假?婚假產(chǎn)假病假法定節(jié)假日，一律按員工聘用合用執(zhí)行。

4.出差?因公出差，按出行所在地最低消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)報(bào)銷。

十．考核辦法

2.成交率：成交在30%的基本工資在1800，成交在50%基本工資2100，成交在80%基本工資3200，提成不變（按兼職一半計(jì)算）。

3.試用期：為一周，試用期內(nèi)通過考核者按正式員工計(jì)算工資。未通過試

用期的員工，沒有底薪予以辭退。

4.?接待員：辦公人員，除了處理網(wǎng)站與公司群信息之外。要堅(jiān)持每天加

適用于供電公司營(yíng)業(yè)班窗口外聘人員。

2.引用標(biāo)準(zhǔn)/相關(guān)文件

無。

3.規(guī)范服務(wù)和定義

3.1 優(yōu)質(zhì)、高效、便捷

3.2電費(fèi)座收每筆不超過5分鐘；業(yè)擴(kuò)受理每筆不起過20分鐘。

3.3窗口服務(wù)滿意率：指窗口服務(wù)人員在辦理每一筆業(yè)務(wù)后客戶能達(dá)到滿意率100%。

4.工作職責(zé)和權(quán)限

4.1考核組

4.1.營(yíng)業(yè)班的考核組由以下人員組成：營(yíng)業(yè)班長(zhǎng)、副班長(zhǎng)、業(yè)務(wù)引導(dǎo)員組成?？己私M負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)營(yíng)業(yè)窗口的績(jī)效考核工作，接受員工的申訴，確認(rèn)考核結(jié)果。

4.1.2 營(yíng)業(yè)班長(zhǎng)：負(fù)責(zé)營(yíng)業(yè)窗口績(jī)效考核的審定及公布，負(fù)責(zé)檢查其他有權(quán)考核人員考核意見的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，有權(quán)提出其他獎(jiǎng)懲意見。

4.1.3 副班長(zhǎng)：負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)考核窗口員工工作質(zhì)量考核情況，員工培訓(xùn)考試、日常工作監(jiān)督，匯總統(tǒng)計(jì)營(yíng)業(yè)窗口員工績(jī)效得分及工資分配結(jié)果，有權(quán)提出其他獎(jiǎng)懲意見。

4.1.4業(yè)務(wù)引導(dǎo)員：負(fù)責(zé)考核、統(tǒng)計(jì)員工日常工作情況，考勤及假期情況；負(fù)責(zé)考核、統(tǒng)計(jì)營(yíng)業(yè)窗口員工現(xiàn)場(chǎng)管理情況；有權(quán)提出其他獎(jiǎng)懲意見。

4.1.5 營(yíng)業(yè)窗口每月定期召開績(jī)效考評(píng)會(huì)，匯總、統(tǒng)計(jì)上一周期的績(jī)效情況，并向員工公示三天，接受反饋意見及修改后正式確定。

4.2監(jiān)督組

4.2.1 營(yíng)業(yè)窗口績(jī)效考核監(jiān)督組由客服中心領(lǐng)導(dǎo)及員工代表組成。監(jiān)督組負(fù)責(zé)接受員工的申訴，對(duì)營(yíng)業(yè)窗口有異議的考核進(jìn)行復(fù)議，最終確定并反饋結(jié)果，該結(jié)果為最后結(jié)果。

4.3考核人員責(zé)任

4.3.1考核人員應(yīng)對(duì)考核結(jié)論負(fù)責(zé)，做到公平、公正、公開?？?jī)效考核工作是考核人員自身績(jī)效表現(xiàn)的一個(gè)組成部分?？己巳藛T不能繼續(xù)或勝任考核工作時(shí)，要按規(guī)定程序調(diào)整人員或進(jìn)行培訓(xùn)提高。

4.4考核注意事項(xiàng)

4.4.1實(shí)事求是，盡量以數(shù)據(jù)及依據(jù)說話。

4.4.2在列入考核期間之前所發(fā)生的考績(jī)，無論好壞，均不得列入本期考核考慮的內(nèi)容。

4.4.3確實(shí)了解該員工職務(wù)及其責(zé)任的具體內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)，不得以自身所認(rèn)為重要的工作，夸大員工的成績(jī)。

4.4.4考核結(jié)果要結(jié)合績(jī)效改進(jìn)，通過考核促進(jìn)工作質(zhì)量的提高。

5.要求

5.1考核原則

a.三公：公平、公正、公開原則；

b.雙贏：提升企業(yè)管理水平與提高員工工作效能并重；

c.四基：以工作標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)、員工評(píng)價(jià)細(xì)則和績(jī)效合約為考核基礎(chǔ)；

d.激勵(lì)為主、共同發(fā)展。

5.2考核內(nèi)容

5.2.1事件考核（按金額進(jìn)行考核，即在扣減績(jī)效分外還應(yīng)直接扣減相應(yīng)績(jī)效工資）

5.2.1.1考勤與假期考核

5.2.1.1.1事假：請(qǐng)假在2天以上的及5天以上的需寫請(qǐng)假條經(jīng)班、部門、分管領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理同意后才可通過。5天及以上請(qǐng)假一年內(nèi)不能超過2次。

5.2.1.1.2 病假：請(qǐng)假2天左右的，或請(qǐng)假在5天以上10天以下的的需醫(yī)院了具證明，以請(qǐng)假條的形式經(jīng)班、部門、分管領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理同意后通過。病假期間不扣工資，但以上情況不能超過二次。超過二次者病假期間不發(fā)工資。

5.2.1.1.3曠工：?jiǎn)T工未辦請(qǐng)假手續(xù)，無故不上班，擅自離開工作崗位或上班后不聽從工作負(fù)責(zé)人的日工作分配，按評(píng)分細(xì)則標(biāo)準(zhǔn)考核，經(jīng)教育不聽者，按曠工論處，曠工期間所有工資不發(fā)，并按員工違紀(jì)規(guī)定給予處分，超過2天，外聘員工解除勞動(dòng)合同。

5.2.1.1.4遲到、早退（含各項(xiàng)會(huì)議和培訓(xùn)）一次者，每次扣評(píng)分按工作評(píng)價(jià)細(xì)則進(jìn)行評(píng)分，處罰按工作評(píng)價(jià)細(xì)則內(nèi)處罰金額進(jìn)行處罰。當(dāng)月遲到、早退累計(jì)3次者，經(jīng)過教育還未有改進(jìn)的，當(dāng)月扣除200元，再次警告無效者作為辭退處理。

5.2.1.1.5上班時(shí)間未按要求正確著裝，佩戴工號(hào)牌，每次扣評(píng)分按工作評(píng)價(jià)細(xì)則進(jìn)行評(píng)分，處罰按工作評(píng)價(jià)細(xì)則內(nèi)處罰金額進(jìn)行處罰。5.2.1.1.6上班時(shí)間玩手機(jī)游戲、客戶在辦理業(yè)務(wù)是態(tài)度惡劣引致客不滿或引起投訴的每次扣評(píng)分按工作評(píng)價(jià)細(xì)則進(jìn)行評(píng)分，處罰按工作評(píng)價(jià)細(xì)則內(nèi)處罰金額進(jìn)行處罰。

5.2.1.1.7考勤員、要嚴(yán)格按照《**供電公司營(yíng)業(yè)窗口績(jī)效考核細(xì)則制度》如實(shí)考勤，不得弄虛作假，如發(fā)現(xiàn)當(dāng)班值長(zhǎng)不實(shí)考勤，扣發(fā)100元。

5.2.1.1.8對(duì)于收費(fèi)崗位在收費(fèi)過程中引起的沖正、調(diào)帳、以及相關(guān)問題者需要將原因以書面形式的方式向班長(zhǎng)匯報(bào)，并將責(zé)任原因進(jìn)行具體說明，如未說明的，班長(zhǎng)通過在系統(tǒng)中或電費(fèi)專責(zé)提供的差錯(cuò)名單進(jìn)行責(zé)任處罰。

5.2.1.1.9涉及到的其它崗位工作責(zé)任都必須已書面的形式進(jìn)行匯報(bào)，根據(jù)匯報(bào)原因后進(jìn)行責(zé)任劃分。

5.2.2工作績(jī)效考核（100分）

5.2.2.1工作質(zhì)量績(jī)效考核評(píng)分按100分制，各專業(yè)及崗位績(jī)效考核評(píng)分及績(jī)效考核處罰按各專業(yè)的績(jī)效考核評(píng)分細(xì)則進(jìn)行落實(shí)，在相應(yīng)評(píng)分及考核細(xì)則中未有列明的，參照營(yíng)業(yè)廳專業(yè)內(nèi)有的進(jìn)行處理落實(shí)，如相應(yīng)專業(yè)內(nèi)無體現(xiàn)的，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議后再定及評(píng)分修訂。

5.2.2.2 一個(gè)考核月內(nèi)重點(diǎn)管控業(yè)績(jī)指全部都有考核的，本月工作質(zhì)量績(jī)效將全部剔除。

5.2.2.3 供電所業(yè)擴(kuò)受理參照縣公司業(yè)務(wù)受理工作質(zhì)量考核細(xì)則落實(shí)，（供電所業(yè)擴(kuò)受理員在不能輪崗的情況下績(jī)效工資按人均1000元*績(jī)效工資系數(shù).說明：供電所業(yè)擴(kuò)受理員還需兼檔案管理）

5.2.2.4為監(jiān)于供電所工作量與主業(yè)同步，在可以輪崗的專業(yè)將納入季度或月度輪崗值。

5.4溝通與改進(jìn)

5.4.1績(jī)效面談

5.4.1.1 營(yíng)業(yè)班負(fù)責(zé)人應(yīng)及時(shí)將考核結(jié)果通知員工，并就考核指標(biāo)涵義、考核評(píng)定依據(jù)等與員工本人面談，相互溝通，力求達(dá)成一致意見。同時(shí)，討論提出改進(jìn)措施。面談后，將評(píng)定結(jié)論寫入績(jī)效面談?dòng)涗洝?/p>

5.4.2績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃

5.4.2.1根據(jù)員工月度績(jī)效考核結(jié)果，班組負(fù)責(zé)人、副班組與員工共同針對(duì)考核中未達(dá)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目進(jìn)行原因分析，制定相應(yīng)的改進(jìn)措施。由副班長(zhǎng)統(tǒng)一安排員工培訓(xùn)計(jì)劃，考核優(yōu)異的員工可享受深造性培訓(xùn)，未達(dá)到工作期望水平的員工應(yīng)進(jìn)行崗位提高培訓(xùn)、上崗資格培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。

5.5其他獎(jiǎng)勵(lì)

5.5.1優(yōu)秀獎(jiǎng)

5.5.1.1條件：在一個(gè)季度考勤周期內(nèi)，績(jī)效總分為滿分的，綜合表現(xiàn)最優(yōu)異，設(shè)立1-2名做了優(yōu)秀員工。

5.5.1.2獎(jiǎng)勵(lì)：200元/季。

5.5.2 委屈獎(jiǎng)

5.5.2.1目的：使能正確處理業(yè)務(wù)，服務(wù)態(tài)度好，而遭受客戶、內(nèi)部工作人員侮辱的員工得到安慰和正面激勵(lì)。（沒有符合條件的可不評(píng)選）

5.5.2.2獎(jiǎng)勵(lì)：100元。

5.5.3管理獎(jiǎng)

5.5.3.1對(duì)象：副班長(zhǎng)、業(yè)務(wù)引導(dǎo)員。

5.5.3.2條件：在一個(gè)考勤周期內(nèi)，績(jī)效總分最高、管理本班工作（含指標(biāo)、培訓(xùn)、質(zhì)量、班風(fēng)等）最優(yōu)的一名管理者。

5.5.3.3獎(jiǎng)勵(lì)：100元。

5.5.4進(jìn)步獎(jiǎng)

5.5.4.1條件：對(duì)照工作質(zhì)量考評(píng)表，本月工作質(zhì)量較上月有較大進(jìn)步的1-2名。（沒有符合條件的可不評(píng)選）

5.5.4.2獎(jiǎng)勵(lì)：100元。

5.5.5崗位能手獎(jiǎng)

5.5.5.1 條件：以季度為周期，符合“優(yōu)秀員工”標(biāo)準(zhǔn)，一直在班組業(yè)務(wù)培訓(xùn)競(jìng)賽領(lǐng)先，且?guī)椭筮M(jìn)員工有較大進(jìn)步成績(jī)突出的1-2名。（沒有符合條件的可不評(píng)選）

5.5.5.2 獎(jiǎng)勵(lì)：200元。

5.5.6 金點(diǎn)子獎(jiǎng)

5.5.6.1條件：積極為各項(xiàng)工作獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策、建議被采納的1-2名。

5.5.7 全勤獎(jiǎng)

5.5.7.1條件：以季度為考勤周期，當(dāng)年內(nèi)無遲到、早退、不請(qǐng)假，不主動(dòng)換班的兩名員工，如果符合條件的員工超過兩名，則以在線時(shí)長(zhǎng)的長(zhǎng)短排序。

5.5.7.2獎(jiǎng)勵(lì)：每人100元。

5.5.8年度先進(jìn)員工評(píng)選

5.5.5.1 優(yōu)秀員工條件：以年為周期，符合“優(yōu)秀員工”標(biāo)準(zhǔn)，無違章行為，一直在班組業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)，工作質(zhì)量較好，年度總分得分最高，且?guī)椭筮M(jìn)員工有較大進(jìn)步成績(jī)突出的1-2名。（沒有符合條件的可不評(píng)選）

5.5.5.2 規(guī)范之星條件：以年為周期，符合“年度規(guī)范服務(wù)之星”標(biāo)準(zhǔn)，無違章行為，自身業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)，工作質(zhì)量較好，業(yè)務(wù)辦理規(guī)范且?guī)椭筮M(jìn)員工有較大進(jìn)步成績(jī)突出的1-2名。（沒有符合條件的可不評(píng)選）

5.5.9其它

5.5.9.1受到客戶或新聞媒體表?yè)P(yáng)的，績(jī)效加3分。

5.5.9.2以季為周期，工作質(zhì)量綜合評(píng)價(jià)最優(yōu)秀值，給予該員工獎(jiǎng)勵(lì)300元。

5.5.9.3宣傳獎(jiǎng)：在一個(gè)考核周期內(nèi)，員工經(jīng)審核寫出的宣傳報(bào)道或其他新聞作品在局內(nèi)部網(wǎng)頁(yè)及不同級(jí)別的宣傳層面上發(fā)表的，應(yīng)分級(jí)別予以獎(jiǎng)勵(lì)，金額按客戶中心規(guī)定發(fā)放。

5.5.9.4受到上級(jí)表彰或者得到其他榮譽(yù)稱號(hào)的，單位再給予不同形式的適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)。

第一條 為進(jìn)一步規(guī)范和完善實(shí)驗(yàn)室的人事管理制度，保護(hù)實(shí)驗(yàn)室及外聘人員的合法權(quán)益，促進(jìn)人才流動(dòng)的合理化、規(guī)范化、科學(xué)化，根據(jù)《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)法》、《勞動(dòng)保障監(jiān)察條例》及上級(jí)有關(guān)政策，結(jié)合喀斯特重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室實(shí)際情況，制定本管理辦法。

第二條 本辦法所稱外聘人員，指實(shí)驗(yàn)室從正式職工范圍以外聘用、用工期限不超過一年的城鄉(xiāng)各類人員。

第三條 外聘人員崗位設(shè)置應(yīng)限制在實(shí)驗(yàn)室后勤服務(wù),實(shí)驗(yàn)室科研與教學(xué)原則上不設(shè)置外聘人員崗位。

第四條 符合設(shè)置外聘人員崗位的部門，所需人員應(yīng)優(yōu)先從實(shí)驗(yàn)室正式職工中聘用，在正式職工中無合適人選的.情況下可聘用非正式職工。

第五條 外聘人員招聘要遵循平等、公開、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)的原則，招聘信息、招聘結(jié)果要公布；要按照先實(shí)驗(yàn)室待聘職工，后實(shí)驗(yàn)室職工待業(yè)配偶、子女及校外社會(huì)人員的順序擇優(yōu)聘用；每次聘用期限每年不得超過1年。

第六條 招聘小組人員應(yīng)實(shí)行親屬回避制度。

第七條 實(shí)驗(yàn)室聘用非正式職工，不管經(jīng)費(fèi)開支渠道如何，只要聘期一個(gè)月以上都要報(bào)人事處審批，人事處備案。

第八條 審批程序：實(shí)驗(yàn)室申請(qǐng)，審核，人事處批準(zhǔn)。

第九條 外聘人員應(yīng)具備以下基本條件：(1)身體健康；(2)具備勝任本崗位工作能力；(3)年齡不小于20周歲；(4)無涉嫌政治、經(jīng)濟(jì)、刑事及其他問題。

第十條 外聘人員工資每月不應(yīng)低于貴州省的城鎮(zhèn)職工最低工資標(biāo)準(zhǔn)。學(xué)校負(fù)擔(dān)工資的，由人事處確定標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)財(cái)處劃撥到實(shí)驗(yàn)室，實(shí)驗(yàn)室代發(fā)。由實(shí)驗(yàn)室自籌經(jīng)費(fèi)負(fù)擔(dān)工資的，由實(shí)驗(yàn)室確定標(biāo)準(zhǔn)并報(bào)人事處審核后發(fā)放。外聘人員工資要按月發(fā)放。

第十一條 外聘人員醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)、生育、工傷社會(huì)保險(xiǎn)均按上級(jí)有關(guān)規(guī)定辦理，其各類保險(xiǎn)費(fèi)用均按經(jīng)費(fèi)開支渠道由學(xué)?；?qū)嶒?yàn)室承擔(dān)，人事處代扣并建立個(gè)人帳戶。

第十二條 實(shí)驗(yàn)室按國(guó)家規(guī)定提供勞動(dòng)安全衛(wèi)生防護(hù)條件，發(fā)放必要的勞動(dòng)防護(hù)用品，對(duì)從事有職業(yè)危害作業(yè)的勞動(dòng)者應(yīng)當(dāng)由實(shí)驗(yàn)室定期進(jìn)行健康檢查。

第十三條 外聘人員因崗位需要可接受安全、技術(shù)教育與培訓(xùn)，可參加實(shí)驗(yàn)室組織的各類政治思想學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)及其他文體活動(dòng)。外聘人員在實(shí)驗(yàn)室服務(wù)期間，參加與本職工作相關(guān)學(xué)習(xí)深造（如中專達(dá)大專、專升本、攻讀研究生，送外培訓(xùn)等）者，學(xué)成歸來簽約二年的，學(xué)習(xí)費(fèi)用與差旅費(fèi)按正式員工報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)報(bào)銷50%，學(xué)成歸來簽約三年至五年的報(bào)銷70%，學(xué)成歸來簽約五年以上的全部報(bào)銷。

第十四條 外聘人員工作時(shí)間、加班加點(diǎn)和休息休假均應(yīng)與正式職工等同。

第十五條 人事處為實(shí)驗(yàn)室外聘人員主管部門。外聘人員實(shí)行分類管理，屬于學(xué)校負(fù)擔(dān)工資的，由人事處負(fù)責(zé)設(shè)崗和定薪，實(shí)驗(yàn)室具體考核和管理；屬于實(shí)驗(yàn)室負(fù)擔(dān)工資的，人事處負(fù)責(zé)政策指導(dǎo)和用工審批手續(xù)，實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)設(shè)崗、定薪、考核和管理等工作。

第十六條 對(duì)外聘人員均實(shí)行勞動(dòng)合同管理與辦證管理。外聘人員受聘一個(gè)月以上的，經(jīng)人事處批準(zhǔn)后由用工單位和受聘人簽訂勞動(dòng)合同書，合同書必須明確勞動(dòng)期限、勞動(dòng)任務(wù)、勞動(dòng)條件、勞動(dòng)紀(jì)律、勞動(dòng)報(bào)酬、社會(huì)保險(xiǎn)待遇、雙方違約應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和合同當(dāng)事人一方要求必須規(guī)定的事項(xiàng)，合同期限每次不能超過1年。合同書一式三份，人事處、實(shí)驗(yàn)室、受聘人本人各執(zhí)一份。合同期滿，如續(xù)聘需重新簽訂合同及辦理有關(guān)手續(xù)。簽訂勞動(dòng)合同書后，實(shí)驗(yàn)室持勞動(dòng)合同書到保衛(wèi)處、計(jì)生辦辦理有關(guān)證件，聘期已滿或辭聘、解聘，實(shí)驗(yàn)室應(yīng)及時(shí)報(bào)告學(xué)校主管部門，并負(fù)責(zé)收回有關(guān)證件送交保衛(wèi)處、計(jì)生辦。人事處和實(shí)驗(yàn)室應(yīng)對(duì)勞動(dòng)合同書進(jìn)行妥善管理和保存。

第十七條 實(shí)驗(yàn)室必須對(duì)外聘人員進(jìn)行上崗和常規(guī)教育，特別是對(duì)有毒有害有危險(xiǎn)等工作的外聘人員，要經(jīng)常進(jìn)行安全生產(chǎn)和技術(shù)方面的培訓(xùn)，防止傷亡事故的發(fā)生。

第十八條 實(shí)驗(yàn)室對(duì)外聘人員應(yīng)平等對(duì)待，不得歧視，不得隨意延長(zhǎng)工作時(shí)間和無故克扣拖欠工資。實(shí)驗(yàn)室因違反本規(guī)定出現(xiàn)勞資等方面的糾紛，或被政府有關(guān)部門處罰，由實(shí)驗(yàn)室承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

第十九條 外聘人員應(yīng)遵守國(guó)家法律法規(guī)和實(shí)驗(yàn)室各項(xiàng)規(guī)章制度，不得損害實(shí)驗(yàn)室利益，一旦發(fā)現(xiàn)違法亂紀(jì)和有損實(shí)驗(yàn)室利益等行為，一律辭退，并追究本人責(zé)任。

第二十條 實(shí)驗(yàn)室與受聘人員發(fā)生勞動(dòng)爭(zhēng)議，盡量協(xié)商和調(diào)解解決；協(xié)商和調(diào)解無效，可依法仲裁和訴訟解決。

第二十一條 按照上級(jí)勞資統(tǒng)計(jì)與用工年檢要求，實(shí)驗(yàn)室應(yīng)隨時(shí)向人事處提供外聘人員工資發(fā)放表、人員異動(dòng)及其他情況。

第二十二條 人事處、保衛(wèi)處、計(jì)生辦將不定期對(duì)實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行勞動(dòng)用工檢查，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)違反上述規(guī)定，將追究實(shí)驗(yàn)室主要負(fù)責(zé)人責(zé)任。

第二十三條 外聘人員若中專達(dá)大專、專升本或在職攻讀研究生、送外培訓(xùn)人員，學(xué)成后未滿服務(wù)期離開實(shí)驗(yàn)室的，應(yīng)全額退還實(shí)驗(yàn)室所提供的學(xué)費(fèi)及學(xué)習(xí)期間出差補(bǔ)助，并根據(jù)實(shí)際情況補(bǔ)償一定的違約金。

第二十四條 本辦法自公布之日起試行，具體由喀斯特環(huán)境與地質(zhì)災(zāi)害防治教育部重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)解釋。

概要：?本文從績(jī)效、績(jī)效考核、績(jī)效管理、動(dòng)機(jī)和激勵(lì)的內(nèi)在機(jī)理出發(fā)，探討研發(fā)人員績(jī)效和激勵(lì)之間的關(guān)系，說明單一的績(jī)效考核本身很難起到激勵(lì)作用，只有在整個(gè)績(jī)效管理過程中綜合應(yīng)用各種激勵(lì)方法，才能真正激勵(lì)研發(fā)人員。

一、?為什么“精確”的績(jī)效考核不能激勵(lì)研發(fā)人員？

在企業(yè)研發(fā)管理咨詢實(shí)踐中，客戶常希望通過對(duì)員工個(gè)人更精確的績(jī)效考核激勵(lì)員工、提高員工積極性。這是因?yàn)槠髽I(yè)高層管理者往往將員工積極性缺乏歸咎于考核不準(zhǔn)確，考核結(jié)果未能提供足夠的獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)。這給人力資源部門和研發(fā)主管帶來很大壓力。在這樣的壓力下，非常希望顧問能夠幫助設(shè)計(jì)一套能準(zhǔn)確考核工作成效，并得到員工認(rèn)同的考核機(jī)制，在此基礎(chǔ)上，將報(bào)酬和績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，做到員工心服口服，從而起到激勵(lì)員工的作用。

這里隱含的一個(gè)假定，研發(fā)人員的績(jī)效可以通過量化考核準(zhǔn)確評(píng)估，通過準(zhǔn)確的績(jī)效考核，并將績(jī)效考核結(jié)果和薪酬直接掛鉤可以提高研發(fā)人員積極性。

研發(fā)績(jī)效是否可以準(zhǔn)確考核呢？績(jī)效考核要準(zhǔn)確，必須滿足以下條件：

u?對(duì)研發(fā)過程和結(jié)果進(jìn)行準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，在此基礎(chǔ)上做計(jì)劃；

u?足夠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支撐，比如特定開發(fā)活動(dòng)需要多少工作量；

u?研發(fā)出現(xiàn)失誤時(shí)，能夠準(zhǔn)確區(qū)分是決策失誤還是員工技能不足導(dǎo)致的。

u?員工能控制影響績(jī)效的大部分因素；

u?員工從事工作的難度可以準(zhǔn)確衡量；

u?不同員工之間的績(jī)效結(jié)果之間有可比性；

u?計(jì)劃要有相當(dāng)?shù)臏?zhǔn)確性，并得到員工認(rèn)可；

u?結(jié)果能夠充分反映員工的工作。

但是研發(fā)工作具有很強(qiáng)的不確定性（不同種類的研發(fā)項(xiàng)目，不確定性程度不同），影響研發(fā)項(xiàng)目成功的因素很多：市場(chǎng)、技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。產(chǎn)品和項(xiàng)目組成員構(gòu)成越復(fù)雜，不確定性就越大，尤其對(duì)基層研發(fā)人員。在這樣的情況下，希望考核結(jié)果準(zhǔn)確和完全量化不現(xiàn)實(shí)，相反，如果將考核結(jié)果的準(zhǔn)確和量化做為目標(biāo)，可能會(huì)走入誤區(qū)，最后花費(fèi)大量人力物力，卻收不到預(yù)期的效果。

通過觀察很多業(yè)界領(lǐng)先企業(yè)的研發(fā)績(jī)效考核模式，發(fā)現(xiàn)研發(fā)實(shí)力越強(qiáng)的企業(yè)，對(duì)研發(fā)人員的考核越“寬松”，量化程度越低，尤其在產(chǎn)品開發(fā)的概念和計(jì)劃階段（注意并不是對(duì)“事情”沒有進(jìn)行量化衡量，而是沒有把對(duì)工作的量化結(jié)果直接用于對(duì)員工的評(píng)價(jià)?/?考核）。概念階段需要進(jìn)行大量的需求收集和確認(rèn)、探索產(chǎn)品概念、最終確定產(chǎn)品概念，計(jì)劃階段要進(jìn)行需求分解和系統(tǒng)設(shè)計(jì)等工作，在同時(shí)要完成商業(yè)?/?業(yè)務(wù)計(jì)劃書的制定。這些工作是產(chǎn)品開發(fā)過程中的創(chuàng)新工作，質(zhì)量比數(shù)量更加重要，在產(chǎn)品概念和計(jì)劃階段，能夠做的是管理好過程。

越是處于發(fā)展初級(jí)階段的公司，越是試圖將研發(fā)人員的績(jī)效管理量化。尤其對(duì)于眾多剛從銷售和生產(chǎn)向研發(fā)設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)型的企業(yè)，將以前成功的主要針對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷和生產(chǎn)人員的管理模式照搬過來，導(dǎo)致研發(fā)人員積極性不高，人才流失嚴(yán)重。

在企業(yè)管理實(shí)踐中，存在大量本想通過績(jī)效考核（往往和薪酬掛鉤）激勵(lì)研發(fā)人員而失敗的案例。很多調(diào)查結(jié)果也支持了這個(gè)觀點(diǎn)，傳統(tǒng)的績(jī)效考核并不能起到激勵(lì)員工的作用?(?備注?1)?。比如，對(duì)“誠(chéng)實(shí)”“勤奮”“團(tuán)隊(duì)合作”等指標(biāo)的考核，尤其是定量考核，往往會(huì)起到負(fù)面激勵(lì)作用。哪個(gè)員工愿意在“誠(chéng)實(shí)”、“正直”、“勤奮”、“團(tuán)隊(duì)合作”上被別人評(píng)價(jià)呢？如果再加上管理者和員工之間的溝通技巧不足，往往使得問題更加嚴(yán)重。

二、?績(jī)效、績(jī)效考核、績(jī)效管理、動(dòng)機(jī)和激勵(lì)之間的關(guān)系

回答這個(gè)問題，首先要澄清績(jī)效、績(jī)效考核、績(jī)效管理、動(dòng)機(jī)這幾個(gè)概念。對(duì)于這幾個(gè)概念，不同的人有不同的理解。在本文中我們采用下面相對(duì)比較公認(rèn)的概念，尤其針對(duì)研發(fā)人員管理。

績(jī)效既是工作結(jié)果，也是過程和行為。在研發(fā)實(shí)踐中，績(jī)效不僅僅是項(xiàng)目研發(fā)成功，或者產(chǎn)生短期利潤(rùn)，還包括對(duì)公司長(zhǎng)期技術(shù)積累的貢獻(xiàn)。根據(jù)這個(gè)定義，失敗的研發(fā)項(xiàng)目同樣對(duì)公司有貢獻(xiàn)，是有“績(jī)效”的。研發(fā)對(duì)企業(yè)最終績(jī)效（利潤(rùn)）的影響往往是長(zhǎng)期的，有的研發(fā)項(xiàng)目本身周期也很長(zhǎng)，使得研發(fā)人員的工作過程和行為同樣是績(jī)效的重要組成部分。

績(jī)效考核是對(duì)績(jī)效的評(píng)價(jià)，并以各種量化和非量化的方式表現(xiàn)出來。根據(jù)績(jī)效的定義，既包括對(duì)結(jié)果的評(píng)價(jià)，也包括對(duì)過程和行為的評(píng)價(jià)?？?jī)效考核的結(jié)果有多種表現(xiàn)形式，包括對(duì)員工的打分、評(píng)級(jí)、排序、找出導(dǎo)致績(jī)效進(jìn)步或退步的原因以及明確后續(xù)改進(jìn)方法和方向。

績(jī)效管理是為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的旨在提高部門、員工績(jī)效的一系列管理活動(dòng)。因此，凡是影響績(jī)效的因素，都應(yīng)當(dāng)納入績(jī)效管理的范圍?？?jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)，包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核和績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用。

績(jī)效管理是四個(gè)步驟的循環(huán)往復(fù)，各個(gè)環(huán)節(jié)相互作用缺一不可，其目的是要達(dá)到績(jī)效的循環(huán)往復(fù)提高。

僅將績(jī)效管理理解為績(jī)效考核，會(huì)轉(zhuǎn)移日常管理工作的重心，將考核結(jié)果和研發(fā)人員報(bào)酬直接掛鉤，一旦結(jié)果不能準(zhǔn)確反應(yīng)員工的工作成果，考核結(jié)果就會(huì)有偏差，如果再用有偏差的結(jié)果來決定薪酬，就會(huì)錯(cuò)上加錯(cuò)，最終帶來惡性循環(huán)。糾正的結(jié)果往往是大鍋飯或輪流坐莊，績(jī)效考核工作流于形式。

所以，如果將績(jī)效考核等同于績(jī)效管理，必然會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)失效。

那么，如何才能有效利用績(jī)效管理來激勵(lì)員工呢？

首先我們來考察一下員工的工作動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)是個(gè)體希望通過高水平的努力而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，其前提條件是這種努力能夠滿足個(gè)體的某種需要。未被滿足的需要是決定動(dòng)機(jī)主要因素之一。對(duì)于動(dòng)機(jī)的解釋，有馬斯洛需求理論，?x/y?理論，激勵(lì)?-?保健理論，需要理論，目標(biāo)設(shè)置理論，強(qiáng)化理論，公平理論，期望理論等等。這些理論說明影響人的動(dòng)機(jī)非常復(fù)雜，影響因素很多，不同的人動(dòng)機(jī)是不一樣的。薪酬雖然很重要，但只是影響動(dòng)機(jī)的因素之一。對(duì)中國(guó)研發(fā)人員，根據(jù)調(diào)查（備注二），薪酬只占知識(shí)型員工激勵(lì)因素的?30%?左右比例。這說明，如果僅僅靠績(jī)效考核結(jié)果和薪酬掛鉤來激勵(lì)研發(fā)人員，即便非常精確，從總體上，最多只能起到?30%?左右的作用。

研發(fā)人員個(gè)人工作能力提高、工作設(shè)計(jì)的改進(jìn)以及目標(biāo)牽引個(gè)人取得個(gè)人績(jī)效。如果組織能夠?qū)?jī)效進(jìn)行合理評(píng)估，會(huì)激勵(lì)研發(fā)人員提高績(jī)效，在這個(gè)環(huán)節(jié)組織獎(jiǎng)勵(lì)的公平性會(huì)影響個(gè)人員工績(jī)效。如果組織獎(jiǎng)勵(lì)能夠滿足員工的主導(dǎo)需要，并幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生積極的激勵(lì)作用。

對(duì)于不同研發(fā)人員，需要設(shè)立不同的激勵(lì)機(jī)制，比如：對(duì)于高成就導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向的員工來說，激勵(lì)會(huì)比較簡(jiǎn)單，工作和目標(biāo)本身可能就是最好的激勵(lì)。下面探討如何在績(jī)效管理過程中綜合采用各種激勵(lì)措施。

績(jī)效管理要取得預(yù)期效果，必須在績(jī)效管理過程的四個(gè)階段根據(jù)不同員工的特點(diǎn)和需求綜合應(yīng)用各種激勵(lì)措施（備注四）。

1.?績(jī)效計(jì)劃階段

在績(jī)效計(jì)劃階段，公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃層層等分解到個(gè)人績(jī)效?/?工作計(jì)劃?？?jī)效管理往往和目標(biāo)管理結(jié)合使用，使得績(jī)效計(jì)劃制定成為有效績(jī)效管理的基礎(chǔ)。一般情況下，沒有績(jī)效計(jì)劃的績(jī)效管理無法對(duì)員工產(chǎn)生牽引，無法做到公司績(jī)效的持續(xù)提高，無法建立追求卓越和面向市場(chǎng)的研發(fā)文化。

在這個(gè)階段，讓員工參與績(jī)效計(jì)劃的制定，確切知道所從事工作對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)，會(huì)增加工作的方向感和成就感。尤其對(duì)有很強(qiáng)成就和目標(biāo)導(dǎo)向的員工來說，參與制定計(jì)劃的過程本身就是一種激勵(lì)。員工參與計(jì)劃工作的另一個(gè)好處是可以提高員工管理能力，培養(yǎng)公司的后備管理力量，尤其對(duì)哪些有意愿往管理方向發(fā)展的研發(fā)人員。

針對(duì)沒有計(jì)劃制定經(jīng)驗(yàn)的員工和技術(shù)導(dǎo)向明顯的員工，可以由主管草擬出計(jì)劃框架，交給員工細(xì)化，細(xì)化后雙方進(jìn)一步討論達(dá)成共識(shí)。對(duì)于有經(jīng)驗(yàn)的員工，可以給出公司、部門和組織目標(biāo)，由員工自己制定績(jī)效計(jì)劃，主管認(rèn)可后實(shí)施。在計(jì)劃階段，主管和員工之間的溝通和交流非常重要，通過交流，解決下屬工作中可能遇到的困難，傳遞對(duì)員工的期望和要求，就目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，績(jī)效計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)的可能性會(huì)增加?？上У氖牵芾韺?shí)踐中的這個(gè)環(huán)節(jié)，很多主管只是單方面宣布績(jī)效計(jì)劃（或者績(jī)效計(jì)劃不明確，甚至根本沒有績(jī)效計(jì)劃），而不是讓員工參與計(jì)劃的制定。

實(shí)踐中有一個(gè)問題，研發(fā)人員是否會(huì)傾向于制定比較低的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或者和主管討價(jià)還價(jià)呢？一般說來，員工不會(huì)主動(dòng)傾向于制定比較低的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。不過，如果績(jī)效目標(biāo)和薪酬緊密掛鉤，員工會(huì)傾向于制定比較低的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并和主管討價(jià)還價(jià)。這是因?yàn)檠邪l(fā)工作有一定風(fēng)險(xiǎn)，這樣員工處于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的考慮，會(huì)高估工作的難度，制定比較低的績(jī)效計(jì)劃。加上很多開創(chuàng)性的研發(fā)工作只有研發(fā)人員本人才能對(duì)工作本身做出比較準(zhǔn)確的估計(jì)，信息的不對(duì)稱讓研發(fā)主管處于不利地位。也就是說，績(jī)效和薪酬掛鉤，在績(jī)效計(jì)劃制定階段，是否能夠起到有效激勵(lì)員工的作用，是不確定的。

最后，研發(fā)主管和普通研發(fā)人員指標(biāo)是不一樣的，越是高層主管，考核指標(biāo)越要量化，用硬指標(biāo)來牽引主管對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。對(duì)于普通研發(fā)人員，要通過正確地做事，過程的規(guī)范，來保證部門結(jié)果（管理者目標(biāo)）的實(shí)現(xiàn)，目標(biāo)相對(duì)“軟”一些。這樣的績(jī)效計(jì)劃才能最大程度起到激勵(lì)作用。

2.?績(jī)效輔導(dǎo)階段

績(jī)效輔導(dǎo)階段是績(jī)效計(jì)劃實(shí)施的主要階段。也是對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行激勵(lì)的主要階段，同時(shí)也是最容易被忽視的階段。

對(duì)于研發(fā)工作而言，計(jì)劃的準(zhǔn)確性相對(duì)生產(chǎn)和銷售來講，不確定性要強(qiáng)得多，對(duì)全新產(chǎn)品和技術(shù)的開發(fā)尤其如此。這就要求主管要隨時(shí)關(guān)注計(jì)劃的進(jìn)度，幫助員工解決工作中的問題，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上達(dá)到部門和公司的績(jī)效目標(biāo)。

如果說其他三個(gè)階段的激勵(lì)是從標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的角度出發(fā)，那績(jī)效輔導(dǎo)階段的激勵(lì)，則要側(cè)重于個(gè)性化，要根據(jù)不同員工的特點(diǎn)結(jié)合各種激勵(lì)方法進(jìn)行激勵(lì)。比如，對(duì)于技術(shù)導(dǎo)向員工來講，要多進(jìn)行技術(shù)輔導(dǎo)；對(duì)管理導(dǎo)向的員工，多讓其參與部門管理工作，提高管理水平；除關(guān)注業(yè)務(wù)，還要關(guān)注研發(fā)人員的其他生活和工作需要。在績(jī)效輔導(dǎo)過程中，從多方面提高員工的工作滿意度，從而達(dá)到激勵(lì)的目的。

績(jī)效輔導(dǎo)階段的激勵(lì)往往會(huì)采用一些突然的、意想不到、另人驚喜的`方式進(jìn)行，強(qiáng)化有利于績(jī)效目標(biāo)的行為。這樣的激勵(lì)起到的作用要強(qiáng)于事先計(jì)劃的周期性獎(jiǎng)勵(lì)措施。

在這個(gè)階段投入越多，員工績(jī)效提高越大，達(dá)到組織績(jī)效目標(biāo)的可能性就越大。

3.?績(jī)效考核階段

績(jī)效考核重在通過總結(jié)過去，對(duì)員工取得的進(jìn)步進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)找出員工的不足和改進(jìn)方向。提高員工未來的績(jī)效。如果在績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效輔導(dǎo)階段投入大量精力，對(duì)員工的行為隨時(shí)進(jìn)行糾正，就不會(huì)有太多令人意想不到的結(jié)果?？?jī)效考核過程就會(huì)順利。

績(jī)效考核階段，被考核者傾向于將失敗歸咎于系統(tǒng)原因，而將成功歸因于自己的努力。這是人性使然，無法改變。但是，做為主管要深入分析背后的真正原因。如果是系統(tǒng)原因，重點(diǎn)要改善整個(gè)系統(tǒng)，這是主管的責(zé)任。如果將系統(tǒng)原因歸咎于員工，會(huì)對(duì)員工積極性造成極大的負(fù)面影響，不利于未來績(jī)效的提高，也是主管自身的失職。

如果將考核的目的僅視作為薪酬調(diào)整提供依據(jù)，績(jī)效考核過程往往會(huì)變味，結(jié)果往往是幾家歡喜幾家愁，綜合下來對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)往往無益。將績(jī)效考核結(jié)構(gòu)和薪酬直接掛鉤，一定要在制定績(jī)效計(jì)劃的時(shí)候就確定掛鉤的方法，并按照這樣的方法來實(shí)施?？?jī)效實(shí)施過程中和績(jī)效考核后再制定績(jī)效和薪酬掛鉤，在激勵(lì)效果上是不確定的。

很多公司在績(jī)效考核階段，因?yàn)榭?jī)效計(jì)劃不準(zhǔn)確，和薪酬掛鉤的制度不明確，公司又往對(duì)員工不利的方向解釋，造成沖突，甚至員工流失。所以，實(shí)施過程中，考核和薪酬掛鉤標(biāo)準(zhǔn)不明情況下，發(fā)生分歧時(shí)，盡量避免按照對(duì)員工不利的方向來解釋。

4.?績(jī)效結(jié)果應(yīng)用

需要注意的是，績(jī)效結(jié)果，不僅僅是績(jī)效考核結(jié)果，而是績(jī)效管理過程中的各種輸出，包括：績(jī)效計(jì)劃階段的計(jì)劃；績(jī)效輔導(dǎo)階段的數(shù)據(jù)搜集；考核階段的績(jī)效考核結(jié)果；以及在以上三個(gè)階段的溝通結(jié)果。

要使績(jī)效結(jié)果應(yīng)用能起到有效的激勵(lì)作用，不能將應(yīng)用看成一個(gè)“階段”，而是和整個(gè)績(jī)效管理相互平行的另一個(gè)“過程”。績(jī)效管理正是通過績(jī)效結(jié)果的恰當(dāng)?shù)膽?yīng)用起到激勵(lì)作用。如果僅僅在正式的績(jī)效考核結(jié)果后才進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)只是一個(gè)“點(diǎn)”而非一個(gè)“面”，作用會(huì)大大減弱。

績(jī)效結(jié)果有多方面的應(yīng)用，包括：薪酬調(diào)整；員工晉升；員工發(fā)展（包括培訓(xùn)和指導(dǎo)等）；績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。

對(duì)研發(fā)人員而言，考核結(jié)果的應(yīng)用越具有建設(shè)性和針對(duì)性，激勵(lì)作用越大，這點(diǎn)前面已有討論，不再贅述。

三、?總結(jié)和結(jié)論

研發(fā)工作的特點(diǎn)給績(jī)效管理帶來很大的不確定性，如果僅僅將績(jī)效管理理解為績(jī)效考核，并將考核結(jié)果和薪酬掛鉤，一般說來不能解決研發(fā)人員激勵(lì)問題。只有將績(jī)效考核納入績(jī)效管理過程，在過程中采用多種激勵(lì)方法對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行有效激勵(lì)，才能起到激勵(lì)作用。

績(jī)效管理過程中，如果過度強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)、忽視員工個(gè)人目標(biāo)，使得個(gè)人和組織兩張皮，最后往往是兩敗俱傷。通過績(jī)效管理可以將個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)結(jié)合，達(dá)到雙贏是對(duì)管理者的要求。當(dāng)然對(duì)某些員工可能始終無法達(dá)成統(tǒng)一，如能完成本職工作，不對(duì)組織造成傷害，可以留任，但不能給予晉升機(jī)會(huì)；如果不能完成本職工作，可以勸退，好聚好散。

所以，績(jī)效管理過程同時(shí)是一個(gè)營(yíng)造激勵(lì)環(huán)境的過程，在這個(gè)過程中，要通過績(jī)效管理和激勵(lì)的相互結(jié)合，統(tǒng)一員工個(gè)人目標(biāo)和公司目標(biāo)，最終達(dá)成組織績(jī)效目標(biāo)。

摘 要：本文通過對(duì)績(jī)效管理的研究，以建湖煙草分公司在績(jī)效管理上的一些改進(jìn)工作為例，探討以績(jī)效考核為核心的激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工積極性，發(fā)揮個(gè)人潛能，使企業(yè)始終保持高昂的士氣和強(qiáng)大的活力。提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，保證企業(yè)目標(biāo)的順利達(dá)成，并在企業(yè)內(nèi)形成獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的良好氛圍。

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理 激勵(lì) 業(yè)績(jī) 考核

一、引言

俗話說“駿馬是跑出來的，強(qiáng)兵是打出來的”，這個(gè)“打”字，就是對(duì)士兵遵守軍紀(jì)的監(jiān)督，依靠不斷鞭策和激勵(lì)，才能訓(xùn)練出一支百戰(zhàn)百勝的鐵軍。同理，一個(gè)組織的強(qiáng)大，同樣也需要對(duì)團(tuán)隊(duì)成員不斷地激勵(lì)、不斷地鞭策，才能促進(jìn)成員素質(zhì)的全面提高，進(jìn)而達(dá)到提升組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。

二、績(jī)效管理理論的產(chǎn)生

如何調(diào)動(dòng)每個(gè)成員的積極性，充分發(fā)揮個(gè)人潛能，使組織始終保持高昂的士氣、強(qiáng)大的活力，既達(dá)到最佳的活動(dòng)水平，又要使團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生滿意感受，成為管理者不斷追求的目標(biāo)，績(jī)效管理就是在這樣的追求下應(yīng)運(yùn)而生的。

（一）績(jī)效管理的相關(guān)定義

績(jī)效管理制度是企業(yè)人力資源管理的核心職能之一，科學(xué)、公正、務(wù)實(shí)的績(jī)效管理是提高員工積極性和公司生產(chǎn)效率的有效手段?！翱?jī)效”中“績(jī)”指的是業(yè)績(jī)，即是員工的工作結(jié)果，“效”是指效率，即員工的工作過程?？?jī)效管理是指管理者與員工之間在責(zé)任目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理實(shí)踐和促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的梳理過程?？傮w來說，績(jī)效管理的目的在于激發(fā)員工的工作熱情、提高員工的能力和素質(zhì)、改善公司績(jī)效。

因此，績(jī)效管理是對(duì)績(jī)效實(shí)現(xiàn)過程中各要素的管理，通過建立企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，將績(jī)效成績(jī)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種管理活動(dòng)。

（二）績(jī)效管理制度的作用

（1）績(jī)效管理對(duì)煙草企業(yè)員工的作用

一是使員工清楚企業(yè)的愿景和目標(biāo)，明確自己努力的方向和努力的程度。二是使員工看到管理者為其設(shè)定的高目標(biāo)，激發(fā)其工作熱情。三是使員工清楚自己在企業(yè)中的責(zé)任，充分發(fā)揮其主觀能動(dòng)性。四是可以客觀、全面的評(píng)價(jià)員工，使獎(jiǎng)勵(lì)與實(shí)際工作業(yè)績(jī)掛鉤，從而提高員工的工作積極性。

（2）績(jī)效管理對(duì)煙草商業(yè)企業(yè)的作用

一是對(duì)于提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力具有巨大的推動(dòng)作用。績(jī)效管理不僅能促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效的提升，還能促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，最終保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二是促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。企業(yè)管理涉及對(duì)人和對(duì)事的管理，對(duì)人的管理主要是激勵(lì)約束問題，對(duì)事的管理就是流程問題。三是保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。煙草商業(yè)企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)向各個(gè)部門分解就成為部門的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)，部門向各個(gè)崗位分解核心指標(biāo)就成為每個(gè)崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。

三、績(jī)效管理中的激勵(lì)機(jī)制中存在的問題

考核機(jī)制在煙草行業(yè)網(wǎng)建初期就在各級(jí)煙草公司實(shí)行，但一直沒有形成系統(tǒng)，加上整體管理水平一般，普遍存在以下一些問題：

（一）績(jī)效管理體系不完善

績(jī)效管理是一個(gè)完整的管理體系，有完整的管理流程和步驟，最初縣級(jí)分公司由于資金和管理水平限制，沒有建立起比較完善的績(jī)效管理體系。

（二）績(jī)效管理意識(shí)不強(qiáng)

一是缺乏效率意識(shí)。作業(yè)程序和規(guī)則缺乏科學(xué)依據(jù)和規(guī)范化管理，辦事拖沓、重復(fù)勞動(dòng)現(xiàn)象嚴(yán)重，工作越干越多、效率越來越低。二是缺乏團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)。不同崗位、不同職級(jí)的成員間溝通交流機(jī)會(huì)少，結(jié)果是管理缺位現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。三是缺乏責(zé)任意識(shí)。抓工作-愛做表面文章，存在走過場(chǎng)現(xiàn)象，不注重抓工作落實(shí)，只滿足于開會(huì)布置，而沒有督促跟進(jìn)。四是缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。部分員工對(duì)行業(yè)加入wto后存在的各種潛在風(fēng)險(xiǎn)沒有足夠的認(rèn)識(shí)，滿足于現(xiàn)狀，漠視企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

（三）績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理

在制定績(jī)效考核指標(biāo)的過程中，對(duì)于關(guān)鍵指標(biāo)的選定不符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求和長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，雖然一些指標(biāo)能指導(dǎo)局部的利益和工作改進(jìn)，但是沒有考慮到企業(yè)動(dòng)態(tài)發(fā)展程度較高的階段，其績(jī)效考核指標(biāo)的選擇需要符合企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。同時(shí)因?yàn)閱T工參與績(jī)效目標(biāo)制定的機(jī)會(huì)很少，使得績(jī)效目標(biāo)的選擇缺乏合理的基礎(chǔ)。

（四）績(jī)效溝通和跟進(jìn)不夠

績(jī)效溝通是比較容易被管理者忽略的問題，由于是管理者與被管理者的關(guān)系，很多時(shí)候容易發(fā)生為了“考核”而“考核”的情況，員工的評(píng)估得分由領(lǐng)導(dǎo)說了算。這樣不利于激勵(lì)機(jī)制作用的有效發(fā)揮，也使績(jī)效管理工作陷入沒有人性化的制度死角。

（五）員工綜合素質(zhì)普遍不高

由于種種歷史原因，煙草商業(yè)企業(yè)營(yíng)銷隊(duì)伍的最初起點(diǎn)不高，多數(shù)員工沒有自覺地提高自身的業(yè)務(wù)水平和綜合素質(zhì)，導(dǎo)致無法適應(yīng)崗位要求。加上管理層缺乏培養(yǎng)員工的長(zhǎng)期戰(zhàn)略眼光。對(duì)員工的培養(yǎng)通常僅滿足當(dāng)前需要什么就培訓(xùn)什么等短期培訓(xùn)行為，很多員工長(zhǎng)期處于同一崗位，根本沒有學(xué)習(xí)其它崗位業(yè)務(wù)技能的機(jī)會(huì)，這使大部分員工綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)無法得到全面提高，后備隊(duì)伍青黃不接，難以滿足企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求。

四、績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制的配合

2015年用工分配制度改革以后，鹽城市公司制訂了相對(duì)系統(tǒng)、完整的績(jī)效考核管理制度，有效解決了績(jī)效管理不到位的現(xiàn)象。但是如何使績(jī)效管理體系與激勵(lì)機(jī)制有效互動(dòng)，充分發(fā)揮績(jī)效激勵(lì)的作用，成為我們需要深深思考問題。

為促進(jìn)員工隊(duì)伍成長(zhǎng)和企業(yè)效率提高，充分調(diào)動(dòng)全體員工的工作積極性，建湖分公司進(jìn)一步完善了員工崗位績(jī)效考核體系，健全相關(guān)內(nèi)容，在隊(duì)伍建設(shè)和員工管理工作中發(fā)揮了實(shí)實(shí)在在的作用。

（一）完善績(jī)效考核，促進(jìn)科學(xué)管理。

（1）注重完善體系、健全內(nèi)容。創(chuàng)新科學(xué)考核模式，采取“雙線”考核方式?！半p線”是指：一條線考核員工工作實(shí)績(jī)，內(nèi)容主要涵蓋關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況；另一條線是考核員工思想作風(fēng)，內(nèi)容主要涵蓋遵守工作制度、工作作風(fēng)態(tài)度等方面?！半p線”考核對(duì)考核內(nèi)容進(jìn)行明確界定，既考察員工個(gè)人工作能力、又將工作作風(fēng)等指標(biāo)納入考核視野，相輔相成，組成完整的考核評(píng)價(jià)體系。

（2）注重把握節(jié)奏、循序漸進(jìn)。由縣局（分公司）督察考評(píng)中心負(fù)責(zé)外部考核工作的組織實(shí)施，分公司考核小組負(fù)責(zé)內(nèi)部監(jiān)督。經(jīng)過績(jī)效考核試點(diǎn)，聽取各方意見和建議，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)修正。新出臺(tái)的考核細(xì)則分段實(shí)施，穩(wěn)步推進(jìn)，引導(dǎo)全體員工逐漸適應(yīng)接受，確?？?jī)效考核工作平穩(wěn)有序進(jìn)行。

（3）注重科技支撐、靈活考核。充分利用gps全球定位系統(tǒng)和現(xiàn)代化通訊手段，加大簡(jiǎn)便有效的高科技投入。加強(qiáng)績(jī)效考核的痕跡化、現(xiàn)代化，保證績(jī)效考核工作可以全天候、無間隙進(jìn)行。

（4）注重動(dòng)態(tài)管理、過程控制。一方面，縣局（分公司）實(shí)施了績(jī)效考核通報(bào)制度，由督察考評(píng)中心在績(jī)效考核中肩負(fù)績(jī)效監(jiān)控、動(dòng)態(tài)檢查的責(zé)任，通過定期檢查、發(fā)布通報(bào)，對(duì)全體員工績(jī)效計(jì)劃的完成情況進(jìn)行日常監(jiān)督檢查。另一方面，建立績(jī)效反饋機(jī)制。通過詢問和面談等形式，搭建起管理者和被管理者之間溝通的橋梁，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決績(jī)效計(jì)劃完成過程中存在的問題，促進(jìn)個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效同步提高。

（5）注重結(jié)果運(yùn)用、有效激勵(lì)。抓住兩個(gè)方面實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果的有效運(yùn)用：一是將績(jī)效考核成績(jī)作為員工晉檔升級(jí)的重要依據(jù)；二是將績(jī)效考核成績(jī)作為評(píng)先評(píng)優(yōu)的重要依據(jù)。通過公開、公平、公正的方法，實(shí)施考核獎(jiǎng)懲措施。

（二）績(jī)效溝通搭“橋梁”，和-諧關(guān)系促提升。

績(jī)效考核的建立實(shí)施是一個(gè)pdca的循環(huán)過程，每一個(gè)階段都是考核者和被考核者的雙向溝通過程。從考核的建立開始，考核就應(yīng)該嚴(yán)格避免“黑箱操作”的現(xiàn)象，堅(jiān)決貫徹公平、公正、公開三原則。

為了化解考核者與被考核者矛盾，近年來，建湖分公司積極開展管理層與基層員工的績(jī)效溝通工作，有效提高了績(jī)效管理工作效率，增強(qiáng)營(yíng)銷人員工作積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)各項(xiàng)工作持續(xù)提升。

（1）定期召開座談，聽取基層意見。通過定期召開績(jī)效溝通座談會(huì)，通報(bào)階段績(jī)效評(píng)估結(jié)果。以事實(shí)為依據(jù)，公開打分結(jié)果，增強(qiáng)說服力。管理層充分發(fā)揚(yáng)民-主，聽取員工自我評(píng)價(jià)和對(duì)評(píng)估結(jié)果的意見。

（2）深入分析不足，制定改進(jìn)措施。管理層針對(duì)員工未完成的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行深入、集中分析，查找績(jī)效評(píng)估產(chǎn)生差距的原因，并幫助員工制定有針對(duì)性的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，促進(jìn)員工在下一階段工作中達(dá)成目標(biāo)。

（3）巧用溝通方式，力爭(zhēng)最佳效果。采用正式與非正式相結(jié)合的方式開展員工績(jī)效溝通，必要時(shí)采取單獨(dú)溝通的方式，了解員工的心理傾向和績(jī)效差距產(chǎn)生的真實(shí)原因，幫助員工解決困難，實(shí)現(xiàn)績(jī)效提升。

任何一種制度的建立和完善都是為了組織生存和發(fā)展的需要，煙草行業(yè)經(jīng)歷了近三十年年的風(fēng)雨，才創(chuàng)造了今天的輝煌業(yè)績(jī)。管理制度也由以前簡(jiǎn)單化、粗糙化轉(zhuǎn)變?yōu)榻裉斓南到y(tǒng)化、規(guī)范化，績(jī)效管理制度的完善也是中國(guó)煙草行業(yè)與國(guó)際接軌的一個(gè)重要特征。在全球經(jīng)濟(jì)一體化到來的今天，由于社會(huì)及勞動(dòng)者自身需求的變化，激勵(lì)機(jī)制所涉及的范圍和內(nèi)容更加寬泛，必須不斷的創(chuàng)新才能發(fā)揮積極的作用。因此，研究如何運(yùn)用績(jī)效考核有效激勵(lì)企業(yè)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，對(duì)提高工作效率和增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力具有非常重要的意義。

參考文獻(xiàn)：[1]中國(guó)卷煙銷售公司，《卷煙營(yíng)銷管理》，中國(guó)金融出版社，2011年5月第一版，137頁(yè)、154頁(yè)。

1.4 基本原則：

1.4.1 事實(shí)原則?

1.4.2 雙向原則?

1.4.3 考核結(jié)果排序原則?

2. 績(jī)效管理的類別： 2.1 轉(zhuǎn)正考核。?

人力資源管理制度?

2.1.1 轉(zhuǎn)正專項(xiàng)考試?

c 考試合格作為員工轉(zhuǎn)正的必備條件，如考試的科目中有不合格項(xiàng)，允許補(bǔ)考一次。?

2.1.2 轉(zhuǎn)正審批?

2.2 部門績(jī)效目標(biāo)責(zé)任狀考核。?

2.2.2 指標(biāo)設(shè)定：部門績(jī)效考核指標(biāo)分為：財(cái)務(wù)指標(biāo)、時(shí)點(diǎn)指標(biāo)與管理指標(biāo)。?

a 財(cái)務(wù)指標(biāo)以實(shí)際財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行計(jì)算。?

2.3 員工考核辦法。?

2.3.1 公司領(lǐng)導(dǎo)層撰寫《述職報(bào)告》，由股份公司進(jìn)行考核。?

2.3.3 其他員工實(shí)行個(gè)性化考核：?

效不佳的原因。?

c 考核者必須認(rèn)真撰寫績(jī)效改進(jìn)的措施，促使員工工作績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)。

4.2 薪資調(diào)整?？?jī)效考核結(jié)果作為員工薪資調(diào)整的重要依據(jù)。?

4.4 人事任免?？?jī)效考核結(jié)果作為員工職位管理的重要依據(jù)。?

4.5 降職或辭退。為優(yōu)化員工隊(duì)伍，加強(qiáng)約束機(jī)制，根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，作出相關(guān)降職或辭退處理的決議。

一、 績(jī)效管理目的：

2、 通過績(jī)效考核的形式對(duì)員工階段性工作進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)；

3、 對(duì)上一考核期工作進(jìn)行總結(jié)，為績(jī)效改進(jìn)及員工發(fā)展提供指導(dǎo)和幫助；

4、 通過客觀公正的評(píng)價(jià)進(jìn)行合理的績(jī)效獎(jiǎng)金分配，樹立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的績(jī)效文化；

5、 為培訓(xùn)、薪資調(diào)整、年度評(píng)優(yōu)、崗位調(diào)整、考核辭退提供參考依據(jù)。

二、 績(jī)效考核原則：

1、 基本原則：公開、公正、公平。

2、 業(yè)績(jī)導(dǎo)向原則：關(guān)注本崗位業(yè)績(jī)指標(biāo)是否達(dá)成，即“人與標(biāo)準(zhǔn)比”。

3、 要求個(gè)人考核以事實(shí)和數(shù)據(jù)反映工作的成效性；

4、 主管對(duì)下屬的績(jī)效表現(xiàn)負(fù)直接責(zé)任，下屬的成績(jī)就是主管的成績(jī)，主管應(yīng)通過績(jī)效輔導(dǎo)和過程管理，提高個(gè)人的能力及素質(zhì)水平以促進(jìn)持續(xù)的績(jī)效改進(jìn)。

三、 績(jī)效考核對(duì)象：

1、 除公司總經(jīng)理以外所有轉(zhuǎn)正員工，公司總經(jīng)理由公司統(tǒng)一考核；

2、 試用期內(nèi)滿一個(gè)月的新入職員工。

四、 績(jī)效考核周期：

所有參加考核員工一律實(shí)行月度考核。

五、 考核責(zé)任：

1、 員工：進(jìn)行個(gè)人績(jī)效管理，利用有效的工具和訓(xùn)練不斷提高自己的技能和表現(xiàn)，了解績(jī)效管理的操作方法和步驟，收集反映個(gè)人績(jī)效的信息和反饋，努力達(dá)到較高的績(jī)效目標(biāo)，取得突破性成就。

2、 直接上級(jí)和部門負(fù)責(zé)人：下屬員工績(jī)效管理的直接責(zé)任人，掌握績(jī)效管理的工具和技巧，制定下屬員工個(gè)人的考核指標(biāo)，觀察、記錄員工的日常績(jī)效表現(xiàn)，輔導(dǎo)員工進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)，提供必要的反饋和指導(dǎo)，幫助下屬完成績(jī)效計(jì)劃和達(dá)到績(jī)效目標(biāo)，對(duì)下屬進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，與下屬進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效溝通。

3、 公司總經(jīng)理：依據(jù)公司年度目標(biāo)和計(jì)劃，制定各部門（負(fù)責(zé)人）的考核指標(biāo)并進(jìn)行考核，對(duì)各部門的考核結(jié)果進(jìn)行審核，對(duì)各部門工作進(jìn)行指導(dǎo)，促進(jìn)整體績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成和提高。

4、 人事行政部：考核制度的制定與解釋，宣傳與溝通，考核工作的組織、監(jiān)控與督導(dǎo)，考核數(shù)據(jù)整理統(tǒng)計(jì)、考核分布狀況的審核，結(jié)果的應(yīng)用與反饋，向員工和主管提供指導(dǎo)、支持與培訓(xùn)，受理員工的考核申訴。

六、績(jī)效管理流程：

設(shè)定績(jī)效目標(biāo) 績(jī)效輔導(dǎo)與觀察 績(jī)效考核與評(píng)估 績(jī)效面談 績(jī)效改進(jìn)

1、 設(shè)定績(jī)效目標(biāo)：

（1） 根據(jù)公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)，由總經(jīng)理設(shè)立各部門月度績(jī)效目標(biāo)，部門經(jīng)理將目標(biāo)分解至基層主管，由基層主管擬定每位員工當(dāng)月績(jī)效考核目標(biāo)。

（2） 由上下級(jí)雙方經(jīng)過充分溝通達(dá)成共識(shí)，在《月度績(jī)效考核任務(wù)書》上簽字確認(rèn)。

（3） 工作過程中可根據(jù)實(shí)際需要對(duì)任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整。

2、 績(jī)效輔導(dǎo)與觀察：

（1） 工作目標(biāo)和計(jì)劃的實(shí)施過程是管理者與員工共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程，日常的績(jī)效輔導(dǎo)是保證績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的重要管理步驟，是各級(jí)管理者不可推卸的責(zé)任。

（2） 績(jī)效觀察，是直接上級(jí)有步驟、有方法地觀察、收集下屬績(jī)效行為和工作結(jié)果的過程，是對(duì)員工作出績(jī)效評(píng)估的基本前提。

3、 績(jī)效考核與評(píng)估：

（1） 考核結(jié)果劃分：就各項(xiàng)工作任務(wù)目標(biāo)的完成情況，對(duì)下屬工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)分，評(píng)分方法參考《月度績(jī)效考核任務(wù)書》中說明。然后按分?jǐn)?shù)排序并根據(jù) “1、2、3、4”績(jī)效定義，得出四個(gè)等級(jí)的考核結(jié)果。

（2） 1級(jí)員工績(jī)效定義：在完成全部考核目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)公司團(tuán)隊(duì)作出突出的貢獻(xiàn)的；為公司掙得了榮譽(yù)或降低了成本的；主動(dòng)承擔(dān)額外的工作任務(wù)和責(zé)任的；能積極主動(dòng)提升素質(zhì)技能，使工作績(jī)效有顯著提高的。

（3） 2級(jí)員工績(jī)效定義：完成了全部考核指標(biāo)，工作積極主動(dòng)，完成了基于本崗位應(yīng)知、應(yīng)會(huì)、應(yīng)做、應(yīng)想的全部事情，并完全無投訴的。

（4） 3級(jí)員工績(jī)效定義：沒有全部完成考核指標(biāo)的；無正當(dāng)理由不服從上級(jí)工作安排的；與客戶、上/下級(jí)、同事發(fā)生爭(zhēng)吵，破壞組織氣氛的；不按業(yè)務(wù)流程操作，造成工作失誤或經(jīng)濟(jì)損失的。

（5） 4級(jí)員工績(jī)效定義：有重要工作指標(biāo)未完成的；泄露公司商業(yè)秘密或財(cái)務(wù)秘密的；未能及時(shí)解除事故隱患，造成公司財(cái)產(chǎn)損失的；不遵守制度流程的；循私舞弊或貪污公-款的；被有效投訴的；考核評(píng)分排在公司倒數(shù)二名內(nèi)的。

（6） 對(duì)被評(píng)為“1、3、4”級(jí)的員工，須說明評(píng)估理由，并有書面的事實(shí)依據(jù)。

（7） 連續(xù)三次被評(píng)為“3”級(jí)、“4”級(jí)的員工，將被視為不能勝任崗位工作，公司將考慮崗位調(diào)整或辭退。

（8） 考核結(jié)果正態(tài)分布原則：為保證考核等級(jí)有效拉開差距，考核結(jié)果一般應(yīng)遵循以下原則（如表所示），特殊情況下，如果部門員工考核結(jié)果不符合以下比例控制的，部門負(fù)責(zé)人須特別說明。

4、 績(jī)效面談：

（1） 績(jī)效面談是一個(gè)雙向的、正式的溝通。

（2） 被評(píng)為“1、3、4”員工，必須由其上司（總經(jīng)理）進(jìn)行面談。

（3） 每月10日前hr擬定績(jī)效面談?dòng)?jì)劃并抄送人力資源部備案。

（4） 績(jī)效面談?dòng)扇耸滦姓?jīng)理（hr助理）督導(dǎo)實(shí)施、跟蹤落實(shí)，并負(fù)責(zé)保管/歸檔面談?dòng)涗洝?/p>

5、 績(jī)效改進(jìn)：

（1） 績(jī)效考核的重點(diǎn)是“發(fā)現(xiàn)問題、解決問題”，“不斷改進(jìn)、不斷提高”。

（2） 上司必須與下屬共同討論，進(jìn)行差距分析，制訂“績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃”，并有責(zé)任和義務(wù)幫助下屬得到切實(shí)的改進(jìn)與提高。

（3） 上司、員工本人及所在公司hr應(yīng)共同監(jiān)督、檢查改進(jìn)計(jì)劃是否得到落實(shí)和執(zhí)行。

七、 績(jī)效獎(jiǎng)金分配

1、 績(jī)效獎(jiǎng)金分為兩個(gè)部分：完成月度目標(biāo)獎(jiǎng)金和完成年度目標(biāo)獎(jiǎng)金。月度獎(jiǎng)金當(dāng)月考核當(dāng)月發(fā)放。年度獎(jiǎng)金經(jīng)考核后按年底在冊(cè)員工一次性發(fā)放。

八、 績(jī)效考核申（投）訴

1、 員工可在考核結(jié)果公布后的2天內(nèi)，對(duì)存在的分歧向直接上司提出口頭申述。上司在給予解釋與說明后，仍不能達(dá)成一致的， 員工可在公布考核結(jié)果的3天內(nèi)填寫《員工投訴單》交hr復(fù)議處理。hr應(yīng)在接到投訴單的3個(gè)工作日內(nèi)查明原因并正式書面回復(fù)員工，如屬直接上司故意為難、 公報(bào)私仇等行為的，將對(duì)責(zé)任人處4級(jí)懲罰。

2、 如員工仍不認(rèn)可公司處理決定，由公司人力資源部按流程重新予以調(diào)查處理。

3、 《員工投訴單》由hr統(tǒng)一受理，并負(fù)責(zé)處理結(jié)果的歸檔保管。