留住員工的方案（實用15篇）

編寫一份計劃書可以讓我們更加系統(tǒng)地思考問題，提升我們的思維能力和分析能力。這些范文中，作者對計劃書的編寫思路和重點做了詳細的介紹和分析，希望能夠給大家提供一些指導。

留住員工的方案（實用15篇）篇一

“持續(xù)高績效員工是企業(yè)共同尋找的關(guān)鍵人才，這些人才不僅能幫助企業(yè)渡過難關(guān)，同時也能協(xié)助企業(yè)提高其整體水平，”

對于人力資源管理者來說，能力素質(zhì)（competence）與績效指標（kpi）一直是考核員工的兩大因素，兩者之間既有正比聯(lián)系，同時也存在著矛盾。經(jīng)濟形勢好時，企業(yè)管理層習慣于將績效作為考核員工的重要依據(jù)，卻忽略了那些既有不錯的績效，同時又具備較高能力素質(zhì)的員工。經(jīng)濟環(huán)境好，員工獲得了好的業(yè)績，這些并不一定代表他比其他員工優(yōu)秀，有可能是因為他擁有較好的外部資源，抑或是當時的經(jīng)濟環(huán)境良好，員工業(yè)績普遍都較高。而當這些外在因素消失時，這些人的績效也可能受到較大影響。一則案例似乎可以說明：百安居在選拔培養(yǎng)未來經(jīng)理人的過程中強調(diào)，候選人的業(yè)績并不能成為唯一重要的因素，因為銷售店經(jīng)理的業(yè)績與當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展緊密相連，而地區(qū)發(fā)展不平衡是必然的。

這些關(guān)鍵人才應(yīng)具備哪些基本素質(zhì)與能力特征呢？

扎實的專業(yè)能力。具備扎實的專業(yè)能力是成為“人才”的首要條件。隨著全球化與信息化的快速發(fā)展，創(chuàng)新已成為提升企業(yè)核心競爭力的重要因素。在企業(yè)中，創(chuàng)造價值和發(fā)揮作用的人往往是對一定領(lǐng)域有全面而深刻的認識，只有具備扎實的專業(yè)能力，才可以提出其獨到的見解從而發(fā)揮創(chuàng)新思維，為企業(yè)增值。

戰(zhàn)略性的計劃與執(zhí)行能力。在企業(yè)日常工作中，能夠從戰(zhàn)略性的思維進行思考，同時長期具有自律性且執(zhí)行力強，往往是關(guān)鍵人才的必備因素。戰(zhàn)略性的思考方式能夠給企業(yè)帶來更長遠的目標導向，而強有力的執(zhí)行力則是保證工作順利完成的必要條件。

較高的工作熱情。較高的工作熱情是持續(xù)高績效員工所特有的表現(xiàn)。不論是在經(jīng)濟衰退時期還是在形勢好時，他們都以一種積極的心態(tài)面對工作和問題。同時，我們也注意到：在工作中給予個人所帶來的滿足感與個人持續(xù)保持較高的工作熱情是密不可分的。

具有必勝的信心。自信樂觀、有責任感是在事業(yè)中取得成功的必備條件。持續(xù)高績效員工同時還具有執(zhí)著追求的特性，特別是在遇到逆境時，對目標的追求鍥而不舍。只有千方百計創(chuàng)造條件爭取表現(xiàn)的人才能取得成功。

和諧的人際關(guān)系。和諧的人際關(guān)系是企業(yè)管理者在團隊建設(shè)中強調(diào)的一個重要話題。關(guān)鍵人才能夠在不同的環(huán)境下，始終懂得換位思考，寬以待人，樂于付出與分享。一個重視別人需求、懂得為他人著想的員工，在困難時得到的幫助會比常人更多，這將在一定程度上促使其獲得更高的業(yè)績。

金融危機的余波依然影響著企業(yè)。我們看到，不少公司由于金融危機的影響，裁員與裁員計劃仍在上演，員工們依然擔心著自己的命運。而在此過程中，企業(yè)也在對人力資源管理做出適當調(diào)整。對企業(yè)來說，在進行大規(guī)模裁員前，首要任務(wù)是清晰地識別關(guān)鍵人才，加以培養(yǎng)、發(fā)展與保留，使其在任何時候都能為公司帶來發(fā)展。其次，企業(yè)不應(yīng)凍結(jié)所有的招聘和雇員發(fā)展計劃，而應(yīng)利用這一時期作為人才升級和更好地使用現(xiàn)有員工的機會。

對于員工來說，應(yīng)抓住一切機會提升自己，加強自我能力的培養(yǎng)和業(yè)務(wù)水平的提高。通過學習練好內(nèi)功，為未來工作蓄勢，從而使自己成為企業(yè)中在任何時期都必不可少的關(guān)鍵人才。

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留住員工的方案（實用15篇）篇二

尊敬的各位領(lǐng)導、各位同事:。

大家好!

很榮幸能被評為本年度的優(yōu)秀員工，在此要感謝公司領(lǐng)導和全體同事對我們的信任以及對我們在過去的一年中所做工作的肯定，在已經(jīng)來臨的新的一年里，我們會一如繼往的努力工作，為公司的進一步發(fā)展再做出一份貢獻。其實今天的表彰大會表彰的并不僅僅是我們幾個人，同時亦是表彰為公司奮斗的所有同事們。“xx-xx(公司名)”如今已是一個響亮的名字，它是公司所有同仁共同努力的結(jié)果?！皒x-xx(公司名)”她有光輝的過去，有讓人自豪的現(xiàn)在，更有讓人憧憬的未來。作為一名xx-xx(公司名)人，在得到仰視和羨慕的同時，也注定我沒們必須具備更高的業(yè)務(wù)層次和社會責任。在社會日新月異的發(fā)展面前，在知識經(jīng)濟的今天，在終身教育時代已經(jīng)來臨的時刻，因循守舊，得過且過，不思進取，胸無大志，注定要在轉(zhuǎn)眼間被時代淘汰。與時俱進，終身學習，敬業(yè)奉獻，不斷創(chuàng)新，才是必由之路。同事們，我們準備好了嗎?讓我們繼續(xù)在“適者生存，誠者千里”的旗幟下，開拓創(chuàng)新，放飛我們的夢想，點燃我們的激-情，揮灑青春的力量，活出青春的精彩。

成績屬于過去，榮譽歸于大家，未來在于創(chuàng)造，讓我們攜手共進，把“xx-xx(公司名)”變成所有人為之自豪的公司!謝謝。

在人生職業(yè)的生涯中，會遇到很多要被寫工作總結(jié)、工作計劃、工作發(fā)言的事情，你得自己學會書寫。

說實話我看到很多人在這里尋求工作總結(jié)，有的高分相送，有的還說什么“跪求”，我曾經(jīng)也回答了一些。

不過我想，工作總結(jié)是一個人一年工作后的心得體會，網(wǎng)上的范本再好，那也不是你的所想、所得，我認為你最好還是穩(wěn)下心來，認認真真的反思這一年你的工作都做了那些，你的工作崗位要求你必須要做到什么程度，你工作的意義在于什么。最重要的是你在工作過程中學到了什么，有哪些地方可以進行創(chuàng)新、改善，新的一年你應(yīng)該怎么做。

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留住員工的方案（實用15篇）篇三

盡管當前的就業(yè)市場依然低迷，有些公司已經(jīng)開始加大對員工的挽留力度。谷歌(googleinc.)在1月份為所有員工加薪10%。但是查蘭認為，大多數(shù)公司做得都還不夠，隨著經(jīng)濟轉(zhuǎn)好它們都面臨著某種程度的人才流失風險。

查蘭表示，眾多美國大公司的首席執(zhí)行長們并沒有真正地把他們哪怕只有15%的時間用于人力資源開發(fā)，這遠遠低于必要的水平。

滿頭白發(fā)的查蘭曾經(jīng)是一名大學教師，過去四十年來，他為數(shù)百位首席執(zhí)行長提供了咨詢――包括通用電氣公司(generalelectricco.)、福特汽車公司(fordmotorco.)和麥格勞?希爾公司(mcgraw-hillcos)的首席執(zhí)行長。查蘭說，他今年要飛行大約60萬英里，全年無休。

查蘭已經(jīng)獨著或與人合著了17本管理學方面的書籍――大多數(shù)是關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略和領(lǐng)導才能的，其中四本還成了暢銷書。他最新的著作《人才管理大師》(thetalentmasters)敦促公司高管要專注于人才的開發(fā)。最近，他接受了《華爾街日報》(thewallstreetjournal)記者的采訪。

以下是訪談?wù)洠?/p>

《華爾街日報》：今年會有更多的人才跳槽嗎？

查蘭：一些關(guān)鍵職位的員工會跳槽。如果你從事的是消費類電子產(chǎn)品行業(yè)，那么產(chǎn)品開發(fā)就是關(guān)鍵職位。專業(yè)人士和團隊領(lǐng)導者會流向能夠讓他們發(fā)揮潛力的地方。

《華爾街日報》：為什么現(xiàn)在沒有更多的首席執(zhí)行長擔心員工的去留問題？

查蘭：在《財富》全球500強企業(yè)(fortune500)的首席執(zhí)行長中，把人作為關(guān)鍵因素的觀念很明確。但是在實際操作當中，真正把工作做到位的企業(yè)不超過總數(shù)的25%。

《華爾街日報》：大公司在多大比例上會對關(guān)鍵員工進行你所提倡的嚴格的季度評估？

查蘭：不足10%。首席執(zhí)行長們密切關(guān)注利潤的增長。但是，我希望他們對員工能夠像對數(shù)字一樣進行季度評估。

《華爾街日報》：公司還應(yīng)該采取什么其他辦法來防止員工跳槽呢？

查蘭：對給公司帶來利潤以及有其他優(yōu)異表現(xiàn)的員工給予獎勵，

《華爾街日報》：如果公司領(lǐng)導者對于人才管理不當?shù)脑?，還會有其他的風險嗎？

查蘭：最大的風險在于高層管理人員并不真正清楚他們是依靠公司各層級的哪些人來獲得成功。像蘋果公司(apple)的首席執(zhí)行長史蒂夫?約伯斯(stevejobs)就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)怎樣使更多的員工一起協(xié)作，盡管公司存在“部門間的隔閡”。這對企業(yè)在市場競爭中能否勝出至關(guān)重要。

查蘭：這取決于公司的具體情況。不應(yīng)該從外部空降不了解公司的發(fā)展方向、關(guān)鍵職位和重大決策的首席執(zhí)行長。

看看哪些人愿意尋求變化，哪些人已經(jīng)變得固步自封。然后，積極地推出變革措施。

以福特汽車公司為例。公司的業(yè)績曾經(jīng)一度下滑。他們起用了艾倫?穆拉利(alanmulally)。除了從外界招聘來一位負責銷售的副總裁之外，穆拉利基本還是沿用了公司原有的高管團隊。他調(diào)整了一些人的職務(wù)或者重新界定了他們的管理許可權(quán)。他的這些做法取得了不錯的效果。

《華爾街日報》：，美國的哪些行業(yè)應(yīng)該大幅度地調(diào)整它們的高管團隊？

查蘭：一個是pc行業(yè)，特別是移動裝置生產(chǎn)商。另一個是仿制藥行業(yè)。這些行業(yè)需要評估它們在這場新的游戲中是否擁有合適的領(lǐng)導者。如果沒有的話，它們就需要做出改變。

《華爾街日報》：這一點在與新興市場的公司競爭中很重要是吧？

查蘭：是的，因為新興市場的一些公司動作很快，價格便宜而且咄咄逼人。

所以，（美國公司）需要嚴格地對50至60個最關(guān)鍵的職位及其預期績效加以分類。這些職位不一定是（公司員工中級別）最高的，可以是中下層的產(chǎn)品開發(fā)部門。如果（高管都）選用不當?shù)脑?，其他人也不會合適。

《華爾街日報》：有沒有一家大公司最近在員工管理方面出現(xiàn)了失誤？

查蘭：諾基亞公司(nokia)。過去三年來，諾基亞幾次改變公司的組織結(jié)構(gòu)，并由此產(chǎn)生了人才管理問題。它們挑戰(zhàn)蘋果公司iphone的行動就沒有及時到位。

為此，你必須讓公司各個部門的員工一起合作。諾基亞現(xiàn)在已經(jīng)換了一位新的首席執(zhí)行長。

諾基亞公司外部發(fā)展環(huán)境的變化速度要求其使用合適的人才。如果你錯過一年，那么就會對公司造成嚴重的影響。

人才導師。

拉姆?查蘭認為大公司在人才管理方面存在的錯誤：

領(lǐng)導者不對培養(yǎng)人才負責。

績效評估不公平或沒有以發(fā)展需求為核心。

不能深入發(fā)掘以充分了解最好的員工并讓他們從事有挑戰(zhàn)性的工作。

高管嚴重缺乏對人才進行管理的時間和精力。

讓性格孤僻的人擔任領(lǐng)導職務(wù)。

留住員工的方案（實用15篇）篇四

1、教師朗誦兒歌《留住小鳥》。

3.教師：你喜歡樹嗎？你為什么喜歡樹？你喜歡什么樹？

二、分享和討論植樹節(jié)的資料。

1、教師請幼兒展示和分享自己搜集的樹的資料或圖片。

2、教師請幼兒討論樹的作用、好處。

3、教師介紹植樹節(jié)的來歷，意義，分享林木資源缺乏或者森林火災(zāi)的新聞片斷。

4、教師請幼兒討論保護樹木的辦法。

三、以植樹為主題分組繪畫。

1、教師請一組幼兒把討論的保護樹木的辦法用繪畫的形式表現(xiàn)出來。

2、教師請一組幼兒設(shè)計宣傳植樹節(jié)、植樹造林的宣傳畫。

教案設(shè)計頻道小編推薦：托班教案|托班教學計劃

留住員工的方案（實用15篇）篇五

為什么我們一直要到離職談話的時候才注意到重要的問題，而在早些時候卻忽略了呢？如果我們早點兒問的話，情況就會大不相同。我們應(yīng)該進行頭腦風暴。人事專員和高層領(lǐng)導者反思了這個問題，特別工作小組和咨詢師對此進行了研究，他們參照相關(guān)行業(yè)的其他公司以尋求答案。最后，他們創(chuàng)造了自己的策略，制定“關(guān)鍵人才”計劃。他們想要做什么？花心思在關(guān)鍵人才身上，想辦法留住他們，核心員工、知識豐富的工人、合伙人、技術(shù)人員或重要專家，是他們在為公司工作，令公司取得成功。

詢問――這樣你就不用瞎猜。

當我們建議詢問員工是什么使他們繼續(xù)待在公司時，我們聽到了這樣的話，“你一定是在開玩笑。”或“如果他們給了我不想聽到的答案，那怎么辦呢？”我們之所以對這個關(guān)鍵問題不予以深究，其原因通常不外乎以下三點：

有些經(jīng)理害怕觸及問題而導致尷尬，甚至害怕有這樣的想法，就像他們頭腦中從未想過要離開自己所在的崗位一樣。

有些經(jīng)理擔心自己對此無能為力，所以為什么要問呢？他們擔心這些問題會招致更多的他們無法解答的疑問，會讓員工對問題的答案或解決方法有所期待，但這些卻又恰恰是他力所不能及的。

有些經(jīng)理“很忙”，沒有時間和他們的得力員工進行這樣重要的一對一的對話。要做的事情太多，連聽都很少有時間，更不要說問了。如果你沒有時間和幫助你成功的人進行交流，你也不會有時間去面試、選擇和訓練他們的接班人。

一聲嘆息。

一名高級主管和我們談起了一個正要離開他們公司的員工。在員工要離開的那一刻，這位因可能遭受損失而非常不安的主管流露出了深深的失望。他很希望員工能留下來，但他只是說：“我希望還有挽留你的方法?！彼詾樗闹苯宇I(lǐng)導已經(jīng)問過這位員工，但是這位員工的主管領(lǐng)導并沒有問，更沒有采取相應(yīng)的措施。這個雇員曾表示，如果她能夠在新的項目中發(fā)揮更大的作用，那她就愿意留下來。因為她覺得職業(yè)生涯中的參與感對她而言至關(guān)重要，這樣的要求其實很容易被滿足――只要領(lǐng)導知道的話。

猜測的危害。

金錢可以在短期內(nèi)激發(fā)員工對企業(yè)的忠誠度和投入感，但是，如果留住特拉的關(guān)鍵是讓她有機會學習一些新的東西，而邁克想要的是計算機終端遠距離工作，你又怎么能猜到這些呢？只要問問他們―那么你就不用瞎猜了。

詢問有它的正面效應(yīng)，你的詢問對象會覺得你在關(guān)注他們，覺得他們自己是有價值的，這非常重要。很多時候，這可以使員工有更高的忠誠度和投入度。換句話說，詢問本身就是一種留住員工的策略。

怎么問。

在什么時候，怎樣涉及這個話題？你怎樣提高員工對企業(yè)的忠誠度？對此沒有一個統(tǒng)一的方法和固定的時間。這可能在你和員工進行發(fā)展討論或職業(yè)討論的時候就發(fā)生了（你可以組織這樣的討論）?；蛘撸憧梢园才藕湍愕膬?yōu)秀員工舉行會議，目的就是為了找到讓他們留在公司的原因。有一位經(jīng)理向他的核心員工發(fā)出了如下的邀請，讓他們有時間思考并為談話進行一定的準備。

你被邀請參加。

你持續(xù)發(fā)展的下一階段。

你很重要，我對你的付出表示贊賞。

讓我們討論一些事情，這對你和我來說都很重要：

工作中最激勵你的是什么？

我們是否讓你充分發(fā)揮了你的聰明才智？

我還能做什么來盡可能地幫助你？

請在未來的兩周時間里安排與我進行談話，討論這個話題和其他任何你想談的事情。

無論你什么時候開始這樣的對話，記住一定要告訴你的員工，他對你和你的團隊來說是多么至關(guān)重要，他們留在公司對你來說有多么重要。然后發(fā)掘是什么讓他們留在公司，仔細聆聽他們的回答。

他勇于提問。

查利安排星期一早上和他的下屬工廠經(jīng)理肯進行談話。在簡短地說了一下雙休日的活動以后，查利說：“肯，你對我和公司來說必不可少。我不知道我以前有沒有直截了當?shù)剡@樣和你說過，或說的夠不夠多。但你的確至關(guān)重要。我不能想像失去你會是什么樣子。所以，我想知道是什么讓你留在公司，有什么可以誘使你離開？”

肯有點兒吃驚，感到自己得到了肯定。他想了想說：“你知道，我很想在公司獲得晉升，期望能夠和高層有一定的接觸。我想看看他們是怎樣工作的―坦率地講，也希望他們能知道我。”查利回答道：“我可以帶你參加一些高層員工會議。我們就那樣開始，好嗎？”肯說：“那真是太好了！”

查利一星期后就實現(xiàn)了肯的要求。

摘自：《留住好員工：愛他們還是失去他們？》（全球銷量突破100萬冊的經(jīng)理人必讀手冊，《紐約時報》暢銷書）。

留住員工的方案（實用15篇）篇六

在人力資源管理領(lǐng)域中，薪酬管理是最困難的管理任務(wù)。它的困難性在于：

第一，員工對薪酬的極大關(guān)注和挑剔;。

第二，薪酬管理根據(jù)實際情況的不同，沒有一個統(tǒng)一的模式。對多數(shù)員工而言，他們會非常關(guān)心自己的薪酬水平，因為這直接關(guān)系到他們的生存質(zhì)量薪酬設(shè)計，無外乎于固定工資+浮動工資，而固定工資一般表現(xiàn)為基本工資，互動工資一般表現(xiàn)為績效工資，工資設(shè)計的基礎(chǔ)主要是美世倡導的3p.對于基本工資和績效工資占多少比例的話，要根據(jù)每個公司業(yè)務(wù)和發(fā)展階段及企業(yè)文化、人才類型的特點而定。

一般可以參照：

普通員工：基本工資和績效獎金從比例為80%和20%;。

中基層管理：基本工資和績效獎金從比例為70%和30%~60%和40%;。

高層管理：基本工資和績效獎金從比例為60%和40%~40%和60%;。

銷售人員：基層比績效工資占60%以上，中層和高層績效工資的比例要低一些。

技術(shù)人員：基本工資+績效工資+項目獎金的方式，一般前兩者基本工資比例要大些，后者額度要大些。

優(yōu)秀薪酬設(shè)計的作用：

讓人才脫穎而出，給優(yōu)秀者以獎勵。

優(yōu)質(zhì)資源永遠向優(yōu)秀人才傾斜，好的薪酬機制要讓強者更強，鼓勵弱者跟上強者的步伐。很多企業(yè)都有工齡工資的設(shè)計，每年加個一二百元，以示對員工長期服務(wù)的肯定，其實必要性真的不大。有能力的員工通過長期在企業(yè)服務(wù)，必然已經(jīng)得到相應(yīng)的升遷、薪酬調(diào)整的機會，已經(jīng)獲得了相應(yīng)的回報;剩下來平庸的、普通的員工都屬于市場替代性較強的員工，每年增加工齡工資最直接的是導致了普通崗位人工成本的上升，這批員工在企業(yè)里長生不老，光聽話不做貢獻。不如考慮，對于長期服務(wù)的員工，設(shè)立相應(yīng)的長期服務(wù)獎，以榮譽+適當獎勵的方式去體現(xiàn)。

吸引關(guān)鍵人才。

在薪酬體系設(shè)計時有三項基本原則：對外具備競爭力，對內(nèi)具備公平性，對個體具備激勵性。比如工業(yè)品企業(yè)，一個核心技術(shù)人員外部市場水平普遍是20萬年薪，那么我們5萬年薪能不能挖過來?肯定不行，回報太低。在設(shè)計員工薪酬時，我們必須尊重市場的規(guī)律，以確定薪酬的標準。

基本的安全保障。

員工與企業(yè)的關(guān)系中，員工相對處于弱勢，是風險較大的一方，所以員工本身具備不安全感，所以員工希望企業(yè)能與其簽定合同，能給他買保險，能及時發(fā)放工資，這都是源于安全的保障需求，做為企業(yè)管理者我們必須重視這種需求，特別是在營銷人員的薪酬設(shè)計中，首先得讓員工有安全感，員工才會愿意去為企業(yè)打拼。

價值肯定。

很多企業(yè)的薪酬方案相當簡單，一共分為四級，員工一級、主管一級、經(jīng)理一級、總監(jiān)一級，這樣是有問題的。同為部門經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)的經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理對企業(yè)的貢獻度是否一樣呢?肯定不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，肯定貢獻大的那個人會不平衡，這就是忽略了崗位的價值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價值，回歸到(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)該崗位對企業(yè)的貢獻上來。

結(jié)成利益共同體。

很多企業(yè)的員工對公司是否掙錢并不在意和關(guān)心，因為不管公司賺多少錢員工拿的工資都是一樣的。某公司的財務(wù)總監(jiān)，今年公司賺了萬，他非常不高興，為什么呢?因為去年公司賺200萬時，他拿12萬年薪;今年公司賺了2000萬，他還是拿12萬年薪，他覺得分紅不均，覺得嚴重心理不平衡，這就是利益共享出了問題。員工在什么時候最拼命呢?只有在感覺為自己掙錢的時候。他如果老感覺錢都給企業(yè)掙走了，自己什么好處都沒有，是不會賣命工作的。所以，在設(shè)計高管人員薪酬時，我們要考慮分紅、甚至股份的設(shè)計，都是為了將中長期的利益結(jié)合起來，形成利益共同體。

薪酬設(shè)計六步走：

薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計。

基于職務(wù)說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+業(yè)績薪酬+福利等形式。

固定薪酬設(shè)計必須使員工薪酬水平保證相對的內(nèi)部公平與外部公平。

內(nèi)部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業(yè)績的價值貢獻，一般來說，人力資源部需要從三個方面對崗位進行評估：1)崗位對知識技能的要求2)崗位對解決問題能力的要求3)崗位承擔責任的大校人力資源部門利用分析的結(jié)果確定薪酬差異范圍，并設(shè)立崗位薪酬級別階梯。內(nèi)部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現(xiàn)出來。

其次，公司制定固定薪酬時也需要考慮外部公平的問題，即薪酬是否具有市場競爭力。一方面，公司各崗位薪酬級別需要參考同行業(yè)薪酬水平進行調(diào)整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才;另一方面，人力資源部門還需定時了解競爭對手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動態(tài)競爭力。

但是，由于崗位價值評估不可能完全準確，企業(yè)往往引入業(yè)績薪酬制度，目的是使薪酬結(jié)構(gòu)更公平、更具有競爭力和靈活性，從而激發(fā)員工的積極性。業(yè)績薪酬主要指由員工業(yè)績考評成績確定的業(yè)績獎金從事相同工作的員工由于業(yè)績表現(xiàn)不同最終導致收入可能有較大差異。

除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發(fā)放年終獎金。

福利是薪酬體系的必要補充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業(yè)績薪酬的相對不滿。舉例來說，大多數(shù)外資企業(yè)就是通過提供優(yōu)惠的福利政策來降低員工流動率，人力資源部門也應(yīng)參考其他企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。

員工發(fā)展和薪酬提升。

合理的薪酬體系要能推動員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，完善培訓制度，為員工提供競爭上崗或進一步提升的機會。

我們一般將崗位分為技術(shù)類、管理類、業(yè)務(wù)類，不同崗位薪酬級別上升路線和所需能力也都不同。職業(yè)發(fā)展道路的明確可以使員工明確如何使自己的發(fā)展適應(yīng)公司的發(fā)展，將對薪酬的期望與自身職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，從而實現(xiàn)最大的激勵效果。

同時，人力資源部門需要主動實施培訓計劃，給員工提高技能的機會。員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業(yè)績考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重要。培訓能大大提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。

另一方面，公司應(yīng)提供公平上崗的機會，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗，定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機會。如競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這種競聘不應(yīng)是一次性的，而應(yīng)是定期的，這樣就給了每個員工均等的機會，也鼓勵每個員工奮發(fā)向上。顯然，這種做法不會影響好的員工工作的積極性。

薪酬設(shè)計的要點，在于“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力。”

建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當務(wù)之急。

不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的和無形的勞動報酬，它既包括工資、獎金等現(xiàn)金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點談一談工資體系的設(shè)計問題，獎勵、福利方面的問題將在后續(xù)文章中做更多介紹。

要設(shè)計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個步驟：

第一步：職位分析。

正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結(jié)合公司經(jīng)營目標，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

第二步：職位評價。

職位評價重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為進行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結(jié)果，同時又以職位說明書為依據(jù)。

職位評價的方法有許多種。比較復雜和科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分數(shù)。在國際上，比較流行的如hay模式和crg模式，都是采用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應(yīng)分值。

科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當官”與“當專家”的等級差異問題。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。

大型企業(yè)的職位等級有的多達17級以上，中小企業(yè)多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。

第三步：薪酬調(diào)查。

薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時，往往集中在美國商會、williammercer、watsonwyatt、hewitt、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營的薪酬調(diào)查機構(gòu)正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。

薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準確性。在報紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。

第四步：

[用薪酬方案，留住優(yōu)秀人才]。

留住員工的方案（實用15篇）篇七

流水不腐，戶樞不蠹。保持適當?shù)膯T工流動率，不但可以優(yōu)化公司組織的人員結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)在人力資源方面的競爭能力，而且對企業(yè)未來的發(fā)展起到有效的推動作用，幫助企業(yè)早日實現(xiàn)組織愿景。

新員工是企業(yè)的新鮮血液，也是保持企業(yè)生機的源泉。新員工的加入，不但可解決企業(yè)的人員缺乏問題，而且也會為企業(yè)帶來新的活力。然而，新員工過高的流失率，卻使很多企業(yè)都處在招聘——流失——再招聘——再流失的循環(huán)之中，嚴重影響了企業(yè)的經(jīng)營活動。

企業(yè)人力資源部錯誤的招聘觀念，是造成新員工流失源頭。因此，企業(yè)要想有效控制新員工的流失，首先應(yīng)從新員工的招聘階段入手，嚴格把關(guān)，確保招進來的都是適合企業(yè)發(fā)展需要的合格人員，而并非是“優(yōu)秀人員。

在實際的招聘工作中，一些企業(yè)盲目追求優(yōu)秀人才，而忽視本企業(yè)的現(xiàn)實情況，忽視企業(yè)能否為員工創(chuàng)造好的工作平臺，從而導人才和企業(yè)不能匹配，造成新員工流失，因此要招聘環(huán)節(jié)控制新員工的流失。

1、做好人力資源規(guī)劃和崗位分析，準確界定崗位任職資格;。

在招聘工作前，人力資源部門要與人員的具體需求部門進行充分溝通，并結(jié)合企業(yè)發(fā)展要求，制定人力資源的規(guī)劃方案，對每個具體崗位進行深入分析研究，確定招聘的崗位名稱、崗位職責、人員數(shù)量以及任職資格，防止盲目招聘，造成人員閑置，不符合崗位要求，或者人員能力過高，與其崗位不匹配，這些都會直接導致新進員工的流失。

2、科學安排招聘程序，嚴格實施過程;。

杰克·韋爾奇說過，“我們能做到的所有事情就是把賭注押在我們挑選出的人身上。”

可見新員工招聘的重要性。人力資源部門應(yīng)嚴格執(zhí)行招聘程序，要根據(jù)崗位說明書的要求，對應(yīng)聘進行細致全面的考察和了解，如人員品質(zhì)、工作能力、履歷經(jīng)驗、發(fā)展?jié)摿σ约皞€人的價值理念，同時應(yīng)充分了解應(yīng)聘員工的工作要求，盡可能保持員工的要求和工作崗位之間的匹配。

對頻繁跳槽者和有不良記錄者，要了解其原因，為企業(yè)的招聘工作要切實準確地把好關(guān)，充分掌握應(yīng)聘員工獲得目前工作的真實想法。

3、對企業(yè)及提供的崗位進行客觀、真實全面的信息傳達;。

在實際的招聘工作中，為能夠吸引到高質(zhì)量的員工，人力資源部往往對企業(yè)的優(yōu)勢進行了同程度的放大，回避企業(yè)存在的一些問題，同時給予了工作崗位過高的承諾，使應(yīng)聘員工對企業(yè)及崗位報以很高的期望值。

而一旦這些新員工進入企業(yè)就會發(fā)現(xiàn)，并不如前所說，于是就產(chǎn)生心理落差，出現(xiàn)失望，甚至對企業(yè)及其管理水平抱以懷疑的態(tài)度。即使暫時留下，也是在尋找機會離去。因此，企業(yè)在招聘中必須實事求事的宣傳，要讓新員工對企業(yè)及其崗位有一個客觀公正的認識。

4、對關(guān)鍵性崗位，設(shè)置一定的離職壁壘;。

在不同的企業(yè)里，都存在一些關(guān)鍵性崗位，這些崗位直接關(guān)系到企業(yè)的正常運營，因此，在這些崗位的人員選擇上，企業(yè)招聘非常慎重，除了嚴格的招聘和選拔程序外，在勞動合同的簽定上，企業(yè)也往往為這些崗位的新員工設(shè)置一定的離職壁壘。

如離職后一定期限內(nèi)，禁止從事與本企業(yè)有直接或者間接競爭的行業(yè)或企業(yè)，或者承擔一定的離職賠償，來防止新進員工的流失，雖然設(shè)置離職壁壘并不是根本性的解決辦法，但在一定程度上防止了人員的快速流動，給企業(yè)的正常運營造成的影響。

通過前期招聘，新員工雖然對企業(yè)有了初步的了解，但畢竟未正式地進入公司，對他們來說，新企業(yè)的環(huán)境依然是陌生的，工作很難迅開展起來。為保證新員工能快速進入崗位角色，崗前培訓，必不可少。

同時，面對新的工作環(huán)境和對企業(yè)了解的逐步深入，新員工都會對企業(yè)做出新的評價，并與其進入企業(yè)前的心理期望比較，就會產(chǎn)生積極或消極的心態(tài)變化，而新員工培訓的一個主要目的就是穩(wěn)定新員工隊伍的心態(tài)，提升其信心。

1、企業(yè)文化及相關(guān)管理制度培訓;。

在新員工的崗前培訓中，企業(yè)文化及相關(guān)管理制度培訓必不可少，這是保證新員工適應(yīng)企業(yè)發(fā)展最為基本的條件。其中企業(yè)文化主要包括企業(yè)目標、經(jīng)營理念、企業(yè)精神、企業(yè)價值觀、企業(yè)行為規(guī)范等，管理制度培訓內(nèi)容包括行政管理制度、財務(wù)管理制度、不同部門的管理制度以及工作流程等。

通過這些方面的培訓，使新員工能夠按照企業(yè)的要求規(guī)范工作和自身行為，防止由于不了解相關(guān)規(guī)定，在后續(xù)的工作中出現(xiàn)錯誤，從而影響新員工的工作信心，增加新員工離職的心理因素。

2、新員工知識及技能培訓;。

在企業(yè)崗位的招聘中，由于各種原因，企業(yè)并不一定招聘到熟練的崗位人才，同時，不同企業(yè)的崗位要求可能有所不同，需要掌握某種技能或新的知識。

因此，為保證新員工能夠快速勝任工作，必須對其進行知識和技能上的培訓，否則，會出現(xiàn)新員工難以勝任目前的工作的現(xiàn)象，新員工不能勝任工作，就會產(chǎn)生過大的心理壓力，產(chǎn)生離職想法。

企業(yè)應(yīng)根據(jù)崗位的不同，采取有效的培訓方式，如企業(yè)內(nèi)部培訓師培訓，外聘講師培訓，老員工帶新員工等，讓這些新員工盡快掌握上崗所需具備的基本知識和技能，在工作中體現(xiàn)自身的價值。

3、心態(tài)培訓，端正新員工對企業(yè)的認識;。

剛剛進入企業(yè)的新員工，在沒有完全融入新的企業(yè)之前，往往心態(tài)比較浮躁，喜歡拿以往的企業(yè)跟現(xiàn)在的企業(yè)比較，拿入職前的心理期望與企業(yè)的實際現(xiàn)狀進行比較，若不能達到其期望值或企業(yè)在某些方面不如以前所在企業(yè)，便會產(chǎn)生失望或不滿的心理感覺，成為影響新員工離職的火種。

新員工帶著這些問題，小心翼翼地、生怕得罪老員工的心態(tài)來開展工作。而這些問題和障礙在沒有融入新公司后是難以得到解決和克服的。而新員工又不能理解這些，從而加重了不滿的情緒，形成離職的心理傾向。

因此對新員工開展入職心態(tài)方面的培訓，有助于幫助新員工正確地認識自我，樹立正確的工作理念，消除企業(yè)與員工在認識上的隔閡，促使新員工以較快速度融入企業(yè)，防止新員工在認識及心態(tài)上的不正確傾向，導致最終的流失。

新員工對企業(yè)滿意度如何，直接關(guān)系到新員工的流失率，對企業(yè)的滿意度高，則流失率就低，反之則高。然而影響新員工滿意度的因素多種多樣，不同員工之間還有不同。

這就要求人力資源部門加強與新員工之間的交流和溝通，真實了解其工作中存在的問題和想法，做好滿意度調(diào)查，切實幫助新員工解決遇到的問題，從而為新員工創(chuàng)造良好的工作條件和氛圍，增強新員工的企業(yè)滿意度。

1、關(guān)心、尊重并信任新員工;。

以人為本的企業(yè)文化是留住人才的根本，新員工是企業(yè)未來價值的創(chuàng)造者，關(guān)心、尊重新員工，信任新員工是留住新員工一個最為基本的條件，企業(yè)要努力創(chuàng)造以人為本的企業(yè)文化，給員工充分授權(quán)，給員工自主完成工作的機會。這一點，不僅僅體現(xiàn)在人力資源部門的工作管理上，更主要體現(xiàn)在新員工所在部門及主管領(lǐng)導的管理工作上。

當新員工抱著美好的愿望和憧憬踏進新的企業(yè)時，往往希望能受到企業(yè)管理層和部門同時的歡迎、關(guān)心和重視，希望能得到上級領(lǐng)導的信任，企業(yè)若忽視新員工的預期想法，對新員工的到來若無其事，就會直接導致新員工對企業(yè)的滿意度降低，企業(yè)因此也就可能失去失去一個優(yōu)秀的新員工。

2、在企業(yè)組織內(nèi)建立和諧的人際關(guān)系;。

辦公室政治，企業(yè)內(nèi)部的派系斗爭，部門內(nèi)的拉幫結(jié)派，常常導致新員工的離職。因此，要倡導誠信的企業(yè)文化，在公司內(nèi)部的上下級之間，部門之間、同事之間營造相互理解、相互尊重、相互幫助的人際氣氛。

員工之間，員工和主管之間可以就工作問題出現(xiàn)爭執(zhí)，但不可為私人問題或是一己之利而搬弄權(quán)術(shù)、爾虞我詐、誣陷、排擠等，否則，只能讓新員工無法安心于工作，將心思集中于公司的人際關(guān)系，長期下去，不但使工作效率下降，并最終導致新員工的流失。

3、建立公平、公正、合理的績效考核制度;。

在眾多的企業(yè)中，執(zhí)行的雙重的績效考核制度，即把新員工的績效考核和老員工的考核分開，這種考核制度有其科學的一面，但若制定缺乏合理性，新員工考核標準過高，執(zhí)行過程就會有失公平，導致對新員工的不正確評價。

新員工就有可能因此出現(xiàn)憤恨和不滿的情緒，從而影響新員工的離職行為，降低員工對企業(yè)的滿意度。如果從長遠來看，沒有改善和調(diào)整的跡象，新員工也只有另謀出路了。

4、為新員工喝彩，及時肯定他們的工作價值;。

進入新的企業(yè)，新員工一方面希望自身能夠快速融入企業(yè)，另一方面，希望能及時向企業(yè)展現(xiàn)自身價值，以獲得企業(yè)的認可。

為此，企業(yè)要為新員工提供能發(fā)揮的工作平臺，對其取得的成績要及時的肯定，遭遇挫折時，對新員工要進行適當?shù)墓膭睿屝聠T工感受到其存在的重要性，從而提高工作的積極性。

如給工作出色的員工給予一封熱情的贊揚信;對員工的努力表示真誠的謝意;安排一些員工展露才華的工作機會;經(jīng)常給新員工一些吸引人，具有一定挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)等，為新員工營造“被重視氛圍，激發(fā)新員工實現(xiàn)自身價值。

5、密切與新員工的溝通，及時解決員工抱怨;。

和老員工相比較，新員工在入職的初期最容易產(chǎn)生抱怨，這時的新員工不可能完全融入企業(yè)。企業(yè)應(yīng)通過內(nèi)部的正式溝通和非正式溝通，讓新員工有機會得以宣泄，釋放工作、生活、心理上的壓力。

抱怨的產(chǎn)生既有客觀的原因，如不良企業(yè)文化、職責范圍不明、個人才能得不到發(fā)揮等因素，也有主觀方面的原因，如自我估計過高、情緒的變換、不合理的要求得不到滿足等。

作為企業(yè)的管理者，必須留意下屬員工的言行，注意觀察下屬的工作態(tài)度和思想狀態(tài)。從而及早認識到抱怨的產(chǎn)生并及時處理，將離職誘因消滅在萌芽狀態(tài)中。

一般來說，新員工進入企業(yè)，最初的動機大多是獲得短期內(nèi)穩(wěn)定的工作，但工作穩(wěn)定后，就會考慮個人的發(fā)展機會和前途問題。每個人都自覺或不自覺地有自己的職業(yè)發(fā)展計劃，如薪金職位的提升，工作知識及專業(yè)技能的提高，自身價值的實現(xiàn)等。

作為企業(yè)員工，其職業(yè)發(fā)展的途徑，通常是從低級的崗位或職務(wù)向高級和崗位或職務(wù)升遷，從簡單工作向復雜工作過渡，或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位等。

如果員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無法實現(xiàn)其職業(yè)計劃目標，他就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他單位去。因此，建立職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助新員工成長，是穩(wěn)定優(yōu)秀員工的重要手段。

1、通過針對性的培訓，不斷提高新員工知識技能;。

進入企業(yè)的新員工，幾乎都希望能在企業(yè)得到很好的成長，相關(guān)知識和技能的掌握程度是員工成長的一個重要因素。知識技能培訓是企業(yè)給予員工最好的獎勵，也是員工的一種福利。

同時，培訓也是員工獲得晉升與自我發(fā)展的重要前提，在現(xiàn)代社會，科技日新月異，知識和技能的更新速度非?？?，員工在一個企業(yè)工作，不僅希望獲得物質(zhì)的回報，更希望自己可以得到可持續(xù)的更好的發(fā)展。

一個不能提高員工的技能和能力，不能給員工提供可持續(xù)發(fā)展機會的企業(yè)是很難長久的留住優(yōu)秀員工的。

2、建立新員工晉升制度，不斷提高企業(yè)和員工效益;。

企業(yè)不僅要致力于提升整體效益，也要提高員工的個人待遇，改善員工的工作和生活條件，從而提高員工整體的工作效率。對于新員工來說，也許并不太關(guān)注當前的薪金水平，但往往很在乎其后期的薪金提升空間。

如果未來薪金提升的空間很小，會導致員工失去希望，喪失工作熱情，最后導致離職的產(chǎn)生。同時，企業(yè)要為員工創(chuàng)造完善的職位晉升制度，讓新員工明確在本企業(yè)的發(fā)展方向和目標，從而激發(fā)新員工的工作熱情，促使新員工與企業(yè)長期共同發(fā)展。

3、幫助員工實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)的自我價值;。

員工要實現(xiàn)自我價值，必須把自身發(fā)展置于企業(yè)發(fā)展之中，同時，企業(yè)也要為員工提供實現(xiàn)個人價值的平臺。新員工雖然剛剛進入企業(yè)，但都不同程度對自我的價值目標進行規(guī)劃。

因此，新員工將自己的目標、利益與企業(yè)的目標、利益統(tǒng)一起來，與實現(xiàn)自我價值的需要統(tǒng)一起來，通過不斷地學習、不斷地改善服務(wù)水平，運用自身的知識和能力，在為企業(yè)發(fā)展作出貢獻的同時，實現(xiàn)自我價值。能夠幫助員工實現(xiàn)自我價值的企業(yè)，一定也是新員工心目中理想的選擇企業(yè)。

綜上所述，影響新員工離職因素多種多樣，其中，有些因素是可控的，有些因素是不可控的，企業(yè)沒有一個辦法完全杜絕新員工的流失，但企業(yè)可通過有效的招聘選擇、針對性的培訓，基于當前現(xiàn)狀的滿意度管理，遠期的職業(yè)生涯規(guī)劃管理，從而有效地降低新員工的流失率。

企業(yè)留住新員工，讓他們在企業(yè)充分安心地工作，由新員工變成老員工，不但可以降低員工離職的成本和損失，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟價值，同時也有利于企業(yè)人才梯度的合理分布，以及企業(yè)長遠規(guī)劃和發(fā)展，早日實現(xiàn)企業(yè)的組織愿景。

留住員工的方案（實用15篇）篇八

在當今激烈的商業(yè)競爭中，人力資源是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。留住公司的關(guān)鍵員工是維持企業(yè)正常運轉(zhuǎn)和增長的關(guān)鍵。因此，各企業(yè)都在盡最大努力來留住最優(yōu)秀和最有潛力的員工。在這篇文章中，我們將分享一些有效的留住員工的經(jīng)驗和體會。

第二段：創(chuàng)造積極的工作氛圍。

員工感到安全、尊重和支持的工作環(huán)境可以幫助他們感到更加愉悅，從而提高工作效率。在尋找新員工時，人們往往會關(guān)注公司文化和工作氛圍，這也是吸引他們加入公司的原因之一。

為了創(chuàng)造積極的工作氛圍，可以通過培訓和導師計劃幫助員工提高技術(shù)水平，表彰員工的成就和貢獻，鼓勵員工在工作和生活之間尋求平衡，組織社交活動，以及維護良好的溝通。

第三段：提供明確的晉升機會。

員工通常會尋找有發(fā)展前景和提供晉升機會的雇主。如果員工感覺他們的才能和能力沒有得到充分利用，他們可能會考慮一份更具有前途的工作。

因此，公司應(yīng)該為員工提供晉升機會和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以便他們能夠獲得擴展職責的機會和更高的薪資和福利待遇。此外，員工也應(yīng)被告知擁有一些成功晉升機會所要求的標準，以便他們可以了解自己需要做什么來實現(xiàn)自己的目標。

第四段：提供完整的福利待遇。

除了提升職業(yè)發(fā)展機會之外，公司還應(yīng)該提供完整的福利待遇來吸引和留住員工。構(gòu)建一個完整的福利計劃可以讓員工感受到公司關(guān)心他們的健康和安全。這樣可以增強員工的忠誠度和職業(yè)滿意度，從而穩(wěn)定員工隊伍。

福利計劃包括醫(yī)療保險、退休計劃、病假、年假、家庭病假、靈活工作制度和家庭支持等。

第五段：建立積極的員工關(guān)系。

實現(xiàn)員工的忠誠度和職業(yè)滿意度的另一個關(guān)鍵是與員工建立良好的關(guān)系。了解員工的需求，傾聽他們的想法和建議能夠建立起公司和員工之間的信任和合作關(guān)系。

企業(yè)可以與員工建立反饋渠道，以便他們可以表達他們的想法和關(guān)切。此外，公司還應(yīng)該與員工同等待遇，遵守誠信原則，尊重員工的觀點和知識和經(jīng)驗。這樣可以讓員工感受到他們對公司的重要性，進而加倍為公司工作。

結(jié)論：

總之，保留優(yōu)秀員工不是一件易事，它需要企業(yè)采用多種方法。公司需要始終考慮員工的需求和想法，為他們提供良好的工作環(huán)境、職業(yè)發(fā)展機會和完整的福利計劃，同時與員工建立起良好的關(guān)系。只有這樣，才能夠為公司留住人才并實現(xiàn)長期經(jīng)濟增長。

留住員工的方案（實用15篇）篇九

留住員工的方案（實用15篇）篇十

在麥肯錫(mckinsey&company)內(nèi)部，解決問題不是只靠一個人的力量，而是由一個團隊來負責，可能是由公司內(nèi)的管理顧問所組成，也可能有客戶的員工加入，“不管哪種情況，團隊中如果缺少領(lǐng)導力，事情就不會有進展?！?/p>

曾任麥肯錫日本分公司首位專職人力資源部長的伊賀泰代在《錄用標準》一書中指出，在麥肯錫，“解決問題的技巧”和“解決問題的領(lǐng)導力”都是同樣重要的專業(yè)。

團隊中無論是誰，都應(yīng)該要有領(lǐng)導者意識。

所謂“解決問題的領(lǐng)導力”，是指一個人懂得用更高、更不同的角度來看問題，從問題定義開始，然后與相關(guān)人員溝通討論、腦力激蕩，讓思考更加深化，一起追求更高品質(zhì)的答案。不管頭銜是不是專案經(jīng)理，都要能像專案領(lǐng)導人一樣勇于當責，“知道該做必要的事，達成小組使命”。

伊賀強調(diào)，有了這種領(lǐng)導意識，一個人才會把“做出成績”的重要性，放在“自己的意見獲得采納”之上。就算身為菜鳥，也會勇敢提出自認為對的主張;身為專案經(jīng)理，如果覺得年輕成員的意見更好，也會愿意舍棄自身想法;只要有人質(zhì)疑任何事，每一個了解團隊目標的人，都會站出來說服大家。

“這樣的團隊力量，絕對比『一人領(lǐng)導，眾人協(xié)助』的小組來得優(yōu)異。”伊賀認為，雖然專案經(jīng)理是最終的決策者，但是全體成員如果都能夠以“我就是領(lǐng)導者、我就是最終決策者”的角度來思考和行動，就不會出現(xiàn)偏頗或缺乏整理思維的提議，或是理論上可行、實際上行不通的無謂堅持。

3個方向激發(fā)工作動機，每個成員都會付出全力。

領(lǐng)導者為了讓部屬或小組成員真的依據(jù)計劃動起來，有贊美、激勵、恫嚇、強求、指導、鼓舞、獎賞等各種方法可以采用。在1993年加入麥肯錫、促成公司轉(zhuǎn)型的馬文?鮑爾(marvinbower)從他律性到自律性的高低，列出8種“命令、懲罰、鼓勵、獎酬、激發(fā)動力、承諾、當責與領(lǐng)導思維”，其中生產(chǎn)力最高的就是“激發(fā)動力”。

想激發(fā)員工的工作動力，領(lǐng)導者就要讓員工愛上工作。做法上，領(lǐng)導者必須給予員工以下3點誘因：

1.給予工作上的自主決策權(quán)。

專案經(jīng)理如果能夠透過授權(quán)，給予小組成員在達成目標上的自主權(quán)，部屬就會更樂意發(fā)揮所長，將所負責的專案內(nèi)容視作是自己的目標，全力以赴去達成。

2.以成果為基礎(chǔ)的晉升機會。

公正的報酬制度與以成果為評量基準的晉升機會，可以讓部屬對于投入工作所做的犧牲與投入，感覺有所回報。鮑爾表示，這是一個很重要、也非常明確的工作誘因，尤其是優(yōu)秀的人才常常會希望得到標準以外的獎賞。因此，把晉升機會與專案達成進行適當連結(jié)，可以激勵部屬工作的動力。

3.從中能得到充實的成就感。

鮑爾引用前福特汽車副總裁班?米爾斯(benmills)的話指出，“對一個人來說，最強的動力就是完成了某件可以夸耀的事?！背删透械膩碓?，不只是完成某個大案子，可以得到晉升機會或高額獎賞，而是完成了一個有挑戰(zhàn)性的工作，從中獲得“自我突破”與“別人欽佩”的榮譽感。這種從工作中而生的社會價值，才能真正吸引人才留下。

留住員工的方案（實用15篇）篇十一

在如今的人力資源競爭中，企業(yè)的成功不僅僅取決于其產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，更取決于組織中有多少優(yōu)秀的員工。留住優(yōu)秀的員工已成為企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。如果不采取留住員工的有效策略，企業(yè)將很難保持其領(lǐng)先地位。因此，在如今的經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境中，留住員工已成為每一個企業(yè)管理者必須面對的重大問題。

為了留住優(yōu)秀的員工，企業(yè)需要采取一系列策略。首先，企業(yè)應(yīng)該提供具有吸引力且具有競爭力的薪資和福利待遇，從而讓員工看到未來的增長和獎勵機會。其次，企業(yè)應(yīng)該建立良好的工作環(huán)境和企業(yè)文化，為員工提供良好的學習和發(fā)展機會，并讓員工感到自己的價值得到尊重和認可。再者，企業(yè)應(yīng)該設(shè)置良好的內(nèi)部晉升機制，讓員工有晉升的感覺，從而留住員工并提高工作效率。

第三段：談?wù)勛约鹤鳛閱T工的感受。

筆者自己是一名員工，深知員工留任的重要性。面對市場的競爭，很多企業(yè)常常會忽視員工的需求和感受。當我找尋一個工作的時候，除了薪酬，企業(yè)的文化、晉升機制和員工關(guān)懷都對我產(chǎn)生了很大的吸引力。我的現(xiàn)任公司除了提供相對優(yōu)厚的薪酬外，還分配良好的工作場所，并為員工提供了進修學習的機會，而且有良好的晉升機制和內(nèi)部培訓項目，這些讓我感覺到企業(yè)是真正關(guān)注并重視員工的。這種優(yōu)良的企業(yè)文化和機制，不僅讓員工更加忠誠于企業(yè)，也對企業(yè)的創(chuàng)新能力產(chǎn)生了積極的影響。

第四段：談及個人作為雇主留住員工的策略。

同時，作為一個雇主，筆者也深諳留住優(yōu)秀員工的重要性。筆者創(chuàng)建的公司致力于在薪酬、福利、企業(yè)文化、員工發(fā)展、內(nèi)部晉升機制以及培訓項目等方面創(chuàng)新。企業(yè)的文化和理念也隨著時間的推移不斷更新，以滿足員工的需求和感受。我們旨在建立良好的工作環(huán)境，使員工有歸屬感和自豪感，從而提高員工的工作效率和業(yè)績。我們還聘請了專業(yè)的人力資源專員，負責員工的招聘、培訓、福利、職業(yè)發(fā)展和激勵等方面，幫助員工實現(xiàn)自己的職業(yè)目標，并進一步幫助公司達到企業(yè)目標。

第五段：總結(jié)。

在競爭激烈的市場環(huán)境下，留住優(yōu)秀的員工對企業(yè)的重要性無可厚非。企業(yè)應(yīng)該采取一些策略，如提供具有吸引力的薪酬、建立良好的企業(yè)文化、制定良好的晉升機制和關(guān)懷員工等，從而吸引和留住優(yōu)秀的員工。對筆者而言，作為一個雇主，筆者更需要深入理解員工的需求和感受，并為員工提供相應(yīng)的機會和福利。這對企業(yè)建立優(yōu)良企業(yè)文化和穩(wěn)定的員工隊伍都是至關(guān)重要的。

留住員工的方案（實用15篇）篇十二

1．雇傭合適的人，人選得對，什么都順，如果選的人與職位不合，那么“斧頭掉下來”只是時間問題。所以，最重要的是找對人。

2．和員工敞開溝通方式取決于你的喜好和公司的文化。其實，大多數(shù)公司都希望經(jīng)理們能在任何一個周期的開始和結(jié)尾時與員工做面對面的溝通。

3．認可良好的工作表現(xiàn)。為你工作的人希望聽到你說“你做得對”。當他們投入一個星期甚至一個月在一項工作上時，他們希望自己的努力得到認可。如果你疏忽了，總有其他人會做。

4．形成你快樂的管理風格。經(jīng)理的情緒是決定他的員工工作時是否愉快的最重要因素。實際上，經(jīng)理給整個工作氛圍定了基調(diào)。所以，你要讓大家看到你工作得很快樂。

5．平等一貫地對待每個人。當你感到滿意時，不要表現(xiàn)出偏向。擦車的和擁有16家連鎖超市的人都值得你尊敬和坦誠相待。

6．聽，然后決定是否采納。一個人在對你說話的時候，就是在以這樣或那樣的方式給你反饋。所以要聽，要愿意聽取建議，如果是好建議，那么決定是否采納和行動。

8．持續(xù)提供有效的培訓。所有員工都值得獲得培訓機會。所以不斷地多方面地培訓你的員工。沒有培訓，他們原本可以達到的高度就到不了，原本不會產(chǎn)生的問題會產(chǎn)生，原來不會背的包袱會背上，最后他們的速度越來越慢。

9．告訴員工你希望從他們那里得到最好的。告訴你的員工你的標準很高，并且給他們所需的工具。你的最佳員工會突破你的標準。記住優(yōu)秀的員工需要高期望來保持干勁。

10．不要做過高承諾。如果你對能給予員工的獎賞和提升不確定，那么僅提這種可能性，不要預先允諾。

11．讓員工覺得他們是公司的重要一分子。以往，員工個人對公司來說無所謂，可以隨時換。這種管理策略也許在一定程度上管用，但絕對是短視、消極的。今天的員工不再那么容易被“炒魷魚”嚇倒。他們知道照樣可以找得別的工作。

12．內(nèi)部選拔，并且讓大家都看到。人們希望知道如果自己努力工作的話，上升的空間有多大。

13．必要時解雇員工。沒人想同性情古怪、“萬寶全書”或整天孵電話的人共事。如果你不請這些人離開的話，你遲早會失去好員工。

14．教育和挑戰(zhàn)你的員工。每個人――有意識或無意識地――都想成長，都想接受挑戰(zhàn)。能不斷獲得新體驗、攀登新高峰、探索新領(lǐng)域，這樣的工作最能留住員工。

15．展示你強大的領(lǐng)導力。許多人希望得到指引――一位船長帶領(lǐng)他們駛向黃金海岸。

留住員工的方案（實用15篇）篇十三

最近有一個十分迷茫的網(wǎng)商朋友向馬云道出他們的管理難題：

“每次參觀阿里巴巴總部，分部，總能感到一個很亢奮的氛圍，年輕人臉上洋溢著執(zhí)著的笑容。那些激動人心的標語總能讓人感到莫名的激動。但是針對我們公司，員工層次不齊，因為是制造業(yè)工廠，所以員工年齡有大有小，30-45歲居多，文化層次有高有低，初中文化居多，本地外省都有，差不多一半一半。所以管理上總感到有些問題。除了每年的工資漲，待遇增高，員工總是覺得不滿足，其實比起同類廠家，已經(jīng)算不錯了。

每當遇到發(fā)貨比較緊的時間時，工人就糾結(jié)在一起故意做得慢一點，然后提出條件來交涉。所以總感到員工心不齊，沒有為企業(yè)考慮得失。或許我們有做得不對的地方，但是員工都很現(xiàn)實的，錢是他們唯一來上班的目的。

大企業(yè)靠企業(yè)文化來管，小企業(yè)靠老板自己來管，中企業(yè)靠規(guī)章制度來管，象我們這種不上不下的企業(yè)，怎樣來管理呢？這個在當下用工荒的年代，怎樣去有效的突破呢？或許我寫了這個問題，馬云先生并不會回答，但是其實這正代表了當下有些企業(yè)的問題。無論如何，期盼著……”

馬云果真現(xiàn)身回復：

第一、阿里巴巴的文化不是靠標語貼出來的，你看見的標語和口號不是管理者貼給大家，而是大家自我的激勵。

第二、大企業(yè)的文化是從小企業(yè)開始建起來的，不能到了大了以后才開始講文化，到了中型企業(yè)才開始講制度。其實第一天老板要培養(yǎng)的就是一種文化，才有可能“大”?！按蟆绷艘院螅幕庞凶饔?。所以如果哪個小企業(yè)主說我現(xiàn)在小，不需要講文化，大了再去講文化；現(xiàn)在小不需要制度，到了中型企業(yè)再去建制度，這都是誤區(qū)。小老板管理是靠文化，靠價值觀，靠自己的價值觀來管理這個公司，所以說創(chuàng)始人實際上是這個文化最早出來的基因。

第三、我們永遠要明白這個道理，老板的客戶是誰？客戶有兩個，第一個客戶是外部客戶，花錢的客戶；第二個客戶就是員工，兩個客戶任何一個沒服務(wù)好都是錯誤的。一方面，你要為外部客戶創(chuàng)造價值，你的產(chǎn)品、你的服務(wù)必須很獨特。另一方面，你的價值和產(chǎn)品不是你創(chuàng)造出來的，是你的員工創(chuàng)造出來的，你怎么創(chuàng)造獨特的價值讓員工感受到——我不是你的機器，我是一個活生生的人。

所以，我覺得我們每個老板在請員工的時候要想清楚幾個問題：

成為中型企業(yè)、大企業(yè)。

2）另外你也提到了漲工資的問題，工資要不要漲？一定要漲。但是對員工物質(zhì)激勵，只能滿足員工，不能讓他有幸福感，幸福感是因為他們有信仰，他們相信公司是對社會有貢獻的，公司對客戶是有貢獻的，我對公司是有貢獻的——這樣的員工容易管理。天下沒有一個員工滿意自己的工資，99%的人都說“太低太低太低”，這個很正常。真誠的尊重你的員工，傾聽你的員工，并且把你的難處跟他們分享，你就能“得到”。如果員工還是貪婪，跟他談清楚，解雇掉。但是假如你貪婪，那么就有層出不窮的問題出來了。員工永遠不是機器，員工不是資源，員工是活生生的、想有自己事業(yè)、想有以自己工作家庭生活的人。

3）員工和老板共同靠客戶吃飯，老板靠員工能把飯吃得更好，不是老板養(yǎng)活員工，是老板和員工互相支持和配合，服務(wù)好客戶，客戶才付我們錢。我們阿里巴巴提出了“快樂工作，認真生活”，員工的工作是不是給他創(chuàng)造了快樂的環(huán)境，否則他怎么認真生活呢？所以，如果你堅信這個道理，你一定能找到辦法。你相信它，會有n種方法嘗試，一定能解決眼前的問題。

其它網(wǎng)商朋友的回復：

1、雖然錢的確是員工與老板之間敏感而關(guān)鍵的問題。但是我相信，對于中小企業(yè)來說，同行業(yè)同工種的各企業(yè)之間工資待遇差別不大。

中小企業(yè)員工的凝聚力關(guān)鍵還是在于老板，因為在中小企業(yè)中，員工與老板的直接接觸和相處的機會會比較多，而老板幾乎也是通過直接管理的方式與員工交流的。而一個老板對處理公事的態(tài)度、思維方式、甚至平常細微的一舉一動都能被員工直接看在眼里。所以，在員工眼中，老板的性格品德就能直接地反映著企業(yè)的文化精神。員工工作除了希望得到好的待遇之外，其實也很希望得到老板的賞識、自我價值的體現(xiàn)、被尊重、被重視。

所以對于中小企業(yè)人與人之間交流方式是一個很重要的因素。老板希望員工以什么樣的態(tài)度對待公司，就必須先以同樣的態(tài)度方式看待員工。如果你希望你的員工對公司有歸屬感、對工作的態(tài)度像對待自己切身事情的態(tài)度一樣，你就必先讓員工感受到你對待他們的態(tài)度就是像家人、朋友、合伙工作人一樣，而不是簡單的上司與下屬的主仆關(guān)系。

我是一個普通的工作者，這是我個人的體會。我曾經(jīng)歷過兩個同樣性質(zhì)的企業(yè)，但是遇到的是態(tài)度截然不同的老板，企業(yè)發(fā)展的事實也讓我看清，怎么樣的老板決定了公司會有怎樣的員工，也決定了公司會有怎樣的發(fā)展前途。

我深知做老板不容易的道理，但是做老板切忌高處不勝寒，老板既要站在公司的立場也要站在員工的立場去考慮如何處理好事情。

2、本人是位普通職員，無意間聆聽了你們這些當老總的心聲，真是幸會??！

們工作積極性，在生活上多關(guān)心關(guān)心他們，就像關(guān)心自己的小孩，每個人都有自己的價值觀，根據(jù)不同的人有選擇的放在某個工作崗位也很重要。

留住員工的方案（實用15篇）篇十四

ups公司（unitedparcelservice）成立于19，是當時美國西雅圖、華盛頓州著名的投遞公司。今天，ups已成為世界最大的承運人和郵遞、包裹與貨運公司，的營業(yè)收入達到207.52億美元，利潤額為8.83億美元。在《財富》全球500強的排名中位列第130位。現(xiàn)在ups在美國亞特蘭大、佐治亞分別設(shè)有全球業(yè)務(wù)總部，擁有34.4萬名員工。連續(xù)3年被《財富》評為“全球最佳郵件、包裹、貨運公司?！?/p>

從本質(zhì)上說，ups是勞動密集型企業(yè)，每天34.4萬名員工在世界各地投遞包裹和郵件達到1300萬件；但作為大型跨國公司，ups將人視為最有價值的資產(chǎn)，由于獨到的企業(yè)文化和人力資源政策，員工對公司保持了很高的忠誠度。在當今這樣一個電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò)迅猛發(fā)展的時代，人員流動明顯加快。然而，ups員工保留率卻仍然保持在90％。在ups，首席執(zhí)行官jimkelly在公司工作了35年，負責國際區(qū)域業(yè)務(wù)的高層管理人員，一般都在公司工作了，而在公司工作了20年以上的員工則隨處可見。究其原因，公司的企業(yè)文化和獨到的人力資源政策留住了員工的心。

你肯干，我就肯留而且想方設(shè)法留住你。

ups的企業(yè)文化是“攜手工作就能成功”公司企業(yè)文化一是強調(diào)了團隊精神的重要，二是相互幫助，相互信任。不分種族、民族、性別、年齡，只要你是公司的員工，公司就會提供相同的發(fā)展機會給你，員工之間是融洽的伙伴關(guān)系，有被幫助的需要，就會有幫助者出現(xiàn)。為實現(xiàn)公司的企業(yè)文化，有各種具體的措施保障。

公司內(nèi)部勞動力市場是留住員工的重要措施事實上，這一措施效果顯著，公司的大多數(shù)高級管理人員就是這樣從一個普通員工一步步“升上去”，最終取得了個人職業(yè)生涯的成功。作為管理者，應(yīng)該比員工更了解公司的各種業(yè)務(wù)情況，因此，公司根據(jù)業(yè)務(wù)擴展的需要，提倡員工在不同的崗位工作，增加員工對各部門的了解，增長各方面的經(jīng)驗，以便將來有合適的位置時提升他們。

公司鼓勵員工持有公司股票公司每一年都要根據(jù)上一年的利潤分給員工股份?，F(xiàn)在擁有公司股份的有公司的管理層及美國、加拿大、波多黎各等部分國家的員工，在公司看來，ups是屬于每個雇員的，每個員工對它都有所有權(quán)。公司早在1927年就推行員工認股，目前員工股占公司股份的三分之二，在ups，老員工都持有公司股份。

公司為員工培訓不惜重金公司每年投入培訓的費用達3．5億美元，這些培訓包括運貨司機安全駕駛，信息技術(shù)人員不斷更新知識和技能，也包括從普通管理者到高層管理者在美國高校的各種管理課程，員工不斷充電，不斷得到新的能量，也就保證了他的工作興趣。值得一提的是，公司在電子商務(wù)時代，更加強了員工的培訓，十年來，ups已投資110億美元，并繼續(xù)以每年10億多美元的數(shù)額投資新建技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施，從而使企業(yè)順利轉(zhuǎn)為電子商務(wù)型企業(yè)。

想獲得個人發(fā)展，你就別這山望著那山高。

ups公司為了讓員工能愉快地工作，在錄用員工時就會問他們，最喜歡干什么，最討厭干什么，從而得到對員工的最初印象，在工作上也盡量滿足他們的喜好。ups認為，如果有人受過很好的教育，又很聰明，可是團隊精神很差，公司還是不會用。那些被公司“趕走”的人很可能是有能力但和其業(yè)績不符的人。

公司喜歡的人首先是工作態(tài)度積極的人，然后才考察他的經(jīng)歷、團隊精神、靈活性（愿意從事不同的工作），如果符合這些條件，不但會錄取，肯定還會得到提升的機會。

成為公司雇員后，每年公司都進行“民意測驗”，對員工提出諸如此類的問題：你想為公司貢獻什么，你想?yún)⑴c到公司的哪些活動中去，你對改進工作環(huán)境有什么建議。根據(jù)調(diào)查的結(jié)果，確定管理人員的工作是否合格。公司判斷一個管理人員的業(yè)績?nèi)绾?，其中一部分要看他與員工的關(guān)系。公司高層始終認為：管理者是否成功來自于怎樣提升你的下屬。

在ups，工作時間越久得到的就越多，ups并不喜歡頻繁地跳槽的員工。ups給任何員工進步和發(fā)展的機會。全體員工都有這樣的機會。不斷的培訓和工作調(diào)整，可以使員工們在多方面展現(xiàn)才能。但是如果你總是這山望著那山高，就不會把手邊的工作干好；享受工作給你帶來的樂趣，盡可能把工作干好，下一個工作機遇自然就會降臨到你頭上。

一方面是公司盡量滿足員工需求來留住人才，另一方面是員工能客觀地看待自己，在工作上“只講耕耘，不問收獲”，才會形成ups欣欣向榮的景象。

來源：中人網(wǎng)。

留住員工的方案（實用15篇）篇十五

作為企業(yè)的HR部門，留住人才一直是我們最重要的職責之一。員工是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，而留住員工更是我們持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。在這個競爭激烈的時代，每一個員工都是受過高等教育、經(jīng)驗豐富的精英，他們的離職將會給企業(yè)帶來不可估量的損失。因此，我認為留住員工的關(guān)鍵在于識別員工需求、提高員工工作滿意度和對員工實施可持續(xù)的激勵機制。

第一段：認真傾聽員工的建議與反饋。

一個公司想要留住人才，必須要認真了解員工的需求，并且積極響應(yīng)員工的意見和建議。我們的公司定期組織員工滿意度調(diào)查，收集每位員工對工作環(huán)境、工作內(nèi)容、薪資政策等方面的反饋。同時，我們也會在走訪員工時，認真傾聽他們的想法和建議。這樣不僅可以讓我們及時解決員工的問題，也能夠及時采納員工的建議，進一步提高公司的管理水平。

第二段：提高員工工作滿意度。

創(chuàng)造一個讓員工感到有歸屬感的工作環(huán)境和氛圍，可以為員工提供更好的發(fā)展空間和成長機會，這樣會大大提高員工的工作滿意度和留存率。比如在公司定期舉行團建活動，增強員工團隊協(xié)作意識和工作效率；或者提供培訓計劃，提升員工技能和專業(yè)素養(yǎng)，使員工在工作中得到更多的挑戰(zhàn)和成就。

第三段：建立公正透明的晉升機制。

讓員工感受到公司對自己的認可和重視，是留住員工的重要手段之一。我們建立了公正透明的晉升機制，讓每一個員工獲得晉升的機會。同時，我們注重發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)優(yōu)秀的員工，通過對其提供更多的機會和資源，讓他們在公司中得到更多的發(fā)展機會和激勵。這樣可以激發(fā)員工的工作熱情，增加員工對公司的歸屬感和忠誠度。

第四段：制定有影響力的薪酬政策。

提高員工的薪資待遇是增加員工留存率的經(jīng)典方法。我們的公司不僅制定了具有競爭力的薪酬政策，而且還在保障員工薪資穩(wěn)定的同時，注重對員工進行績效激勵，給予擺脫一般薪酬區(qū)間的高績效獎勵。這樣可以更好地激勵員工的積極性和創(chuàng)造力，促使員工更好地完成工作任務(wù)。

第五段：持續(xù)發(fā)展的激勵機制。

除了多方位提升員工工作滿意度和薪資待遇，持續(xù)不斷的激勵機制對于員工留存率的趨勢也是非常重要的。我們建立了多種形式的激勵機制，例如優(yōu)秀員工表彰、員工技能比賽等，這些都可以激發(fā)員工的自我發(fā)展動力和使員工更加有自我價值感。

總的來說，企業(yè)留住員工關(guān)鍵在于提高員工的工作滿意度和建立具有通透性的內(nèi)部晉升機制，以及紅利可持續(xù)的激勵體系。只有在這個基礎(chǔ)上，員工才能更好的發(fā)揮自我的職業(yè)價值，企業(yè)也能夠持續(xù)發(fā)展和壯大。