企業(yè)激勵方案文案（模板24篇）

1、為了吸引和保留骨干員工，激發(fā)各崗位員工的工作激情，提高員工的滿意度與忠誠度，進(jìn)而提高企業(yè)的核心競爭力。

2、通過運(yùn)用各種有效的激勵措施，是員工認(rèn)同企業(yè)文化，熱愛企業(yè)，使企業(yè)的激勵政策在同行業(yè)間保持絕對優(yōu)勢。

二、激勵原則：

1、明確性

2、合理性

三、激勵對象：陽光婦幼全體員工

四、激勵措施：

1、開展優(yōu)秀員工評選工作

（1）企業(yè)評選年度優(yōu)秀員工，具體評選方法可根據(jù)員工工作業(yè)績、工作態(tài)度、出勤情況，具體參照優(yōu)秀員工評選方案。表現(xiàn)良好的員工，給予一定的物質(zhì)獎勵與表揚(yáng)。

（2）榮譽(yù)激勵及物質(zhì)激勵結(jié)合的方式可提升員工積極性。

（3）為評上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競爭，提升工作積極性。

（4）被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強(qiáng)。

2、開展銷售周冠軍評定工作

（1）以門店為單位，銷售周冠軍分為棉品、用品、快銷及孕裝。

（2）開會時，擺上周冠軍座位牌。

（3）在店上相應(yīng)張貼欄，張貼周冠軍照片。

（4）獲得周冠軍者，相關(guān)部門可為其申請一定的獎金。

3、任務(wù)分化激勵

（1）推行目標(biāo)明確制，使企業(yè)任務(wù)指標(biāo)層層落實(shí)，明確每個店的任務(wù)目標(biāo)，再落實(shí)到每個店員的月度目標(biāo)。既有壓力又有獎賞，產(chǎn)生強(qiáng)烈的動力，努力完成任務(wù)。

（2）對超額完成任務(wù)的員工給予表揚(yáng)。

（3）對未完成任務(wù)的門店或個人給予適度的負(fù)激勵。

4、競爭激勵

（1）組織開展門店與門店之間的競爭，營造你追我趕的工作氛圍。

（2）開展培訓(xùn)考試

5、福利激勵：

（1）對于員工工資可制定工齡工資，在本企業(yè)每工作滿半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿一年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。

（2）對于每月全勤的員工，給予100元的全勤獎金。

（3）員工生日問候：每位員工生日時，由企業(yè)總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡及生日禮物，表達(dá)對員工的祝福。總經(jīng)理鼓勵會增強(qiáng)員工工作熱情，并且使員工感受到企業(yè)的重視。

（4）節(jié)日福利：值春節(jié)、端午、中秋等傳統(tǒng)節(jié)日為全體員工發(fā)放節(jié)日物資或補(bǔ)貼；婦女節(jié)為全體女職工發(fā)放紀(jì)念品；兒童節(jié)為員工14歲以下子女發(fā)放節(jié)日禮物。

（6）交通福利：報銷每月下店車費(fèi)，外地員工由企業(yè)安排統(tǒng)一購票，并為外地員工報銷春節(jié)探親路費(fèi)；高級管理人員春節(jié)回家可報銷飛機(jī)票。

（7）各種補(bǔ)貼：伙食補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼、高溫補(bǔ)貼、取暖補(bǔ)貼、特困補(bǔ)貼。

（8）季度福利：每一季度對企業(yè)所有員工發(fā)放日常生活用品（洗衣粉、肥皂、紙巾、棉帕）。

（9）企業(yè)特殊日子：在企業(yè)特殊日子（年會、周年慶典、上市）聚餐慶祝，在這樣的日子發(fā)放禮品，具有很特別的意義。

6、工作中的小十點(diǎn)：

（1）問好:經(jīng)常向員工寒暄問好，可極大地增加與員工之間的親和力。

（2）談心:經(jīng)常與員工交談，既便于了解情況，又便于征求意見。

（3）表揚(yáng):對業(yè)績突出的員工給予表揚(yáng)，對工作認(rèn)真的員工也應(yīng)適當(dāng)鼓勵。

（4）培訓(xùn):經(jīng)常進(jìn)行有針對性的新知識培訓(xùn)，提升每個業(yè)務(wù)員的專業(yè)技能。

（5）考核:建立考核體系，評估所有員工的表現(xiàn)，作為獎賞和升遷的參考。

（6）晉級:對于那些業(yè)務(wù)成熟的員工，應(yīng)該及時地晉級。

（7）換工:允許企業(yè)員工在公司內(nèi)部調(diào)換工作，以激發(fā)他們的新的活力。

（8）充電:提供各種輪崗機(jī)會，豐富員工的工作經(jīng)驗(yàn)，消除他們的倦怠感。

（9）定向:幫助員工根據(jù)企業(yè)目標(biāo)來確立個人發(fā)展目標(biāo)，將員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來。不斷地給予他們以嶄新的工作、創(chuàng)造的機(jī)會和競爭的環(huán)境，增強(qiáng)他們對自己的信心。總之，應(yīng)和員工一起追求更高的業(yè)績、攀登更高的目標(biāo)。

（10）統(tǒng)一:員工的年齡和學(xué)歷往往不同，應(yīng)避免因此造成態(tài)度和價值上的差異。應(yīng)將員工的處事態(tài)度、專業(yè)知識、崗位技能、健康狀況作為升遷的標(biāo)準(zhǔn)。同時，不要因?yàn)閱T工的適應(yīng)性較差，就匆忙地對他的工作能力進(jìn)行徹底否定。

7、正負(fù)激勵：

正負(fù)激勵法，顧名思義即正激勵和負(fù)激勵。正激勵為獎賞，是對其行為的肯定，目的是鼓勵其行為繼續(xù)進(jìn)行下去；負(fù)激勵是對其行為的否定，目的在于制止其行為的繼續(xù)，這兩者同等重要。獎要光明正大和服眾，才能起到榜樣作用。同時，如果員工的錯誤行為未遭到一定的處罰，就有可能再犯同樣類似的錯誤。處罰是對于企業(yè)內(nèi)部“法律”的維護(hù)，是必須的，千萬不可在人情面前打折，否則處罰的價值就永遠(yuǎn)不能升值了。

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵開發(fā)是人力資源的重要手段。企業(yè)實(shí)行激勵機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚(yáng)到最佳狀態(tài)。建立一套科學(xué)有效的激勵機(jī)制直接關(guān)系企業(yè)的生存和發(fā)展。在企業(yè)激勵機(jī)制的創(chuàng)建中，不能忽視人的需要的作用，只有建立以人為本的激勵機(jī)制，才能使其在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮巨大的作用。

一、員工的基本需要

激勵來源于需要。作為企業(yè)的經(jīng)營者首先應(yīng)該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會的需要、自我價值實(shí)現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質(zhì)需要僅僅是員工基本需要的一個方面。實(shí)際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會有動力，當(dāng)然員工的需求必須是他經(jīng)過努力后才能達(dá)到的，這樣才能起到激勵的作用。因此，建立合理有效的激勵機(jī)制，就必須根據(jù)員工的需要對激勵的目標(biāo)和方法進(jìn)行具體的研究，采取多方面的激勵途徑和方法與之相適應(yīng)，在“以人為本”的員工管理模式基礎(chǔ)上建立企業(yè)的激勵機(jī)制。

二、激勵的基本方式

一般來說，根據(jù)需求的不同，可將激勵分為四大類；成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵和物質(zhì)激勵。

(一)成就激勵

近代著名管理學(xué)家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會交往——權(quán)力欲望——成就欲望等三個不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個相對較多的需求層次。成就激勵的基本出發(fā)點(diǎn)是隨著社會的發(fā)展、人們的生活水平逐漸提高，越來越多的人在選擇工作時不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實(shí)際意義上來說，成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內(nèi)容。成就激勵依據(jù)它作用的不同，又可分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽(yù)激勵、績效激勵、目標(biāo)激勵和理想激勵六個方面。

（二）能力激勵

在滿足人的需求時，不可能每一個層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個體就會轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要。因此，企業(yè)經(jīng)營者要通過培訓(xùn)激勵和工作內(nèi)容激勵等手段不斷提升員工的個人能力，從而在進(jìn)一步以激勵的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時滿足企業(yè)發(fā)展的需要。比如，培訓(xùn)激勵是對青年員工較有成效的一種激勵方式，通過培訓(xùn)，可以提高員工實(shí)際目標(biāo)的能力，為其承擔(dān)更大的責(zé)任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。目前，在許多大公司中，培訓(xùn)已成為一種正式獎勵，以及激勵員工通過不斷的提高自身能力提高和改進(jìn)工作品質(zhì)的一種方式。又如，工作內(nèi)容激勵。企業(yè)經(jīng)營應(yīng)采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會產(chǎn)生很好的激勵作用，但這種方式需要經(jīng)營者必須了解員工的工作興趣和各自的特長，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內(nèi)容激勵能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用。

(三)環(huán)境激勵

倡導(dǎo)以人本的激勵機(jī)制必須多方了解員工的需要，包括員工對工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關(guān)，企業(yè)應(yīng)力求建立一種重視人力資源，把職工當(dāng)作“社會人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調(diào)動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性的文化氛圍，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)造一個優(yōu)美、安靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。

(四)物質(zhì)激勵

效并不顯著，很多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵方式。如：現(xiàn)金期權(quán)制的激勵，這種激勵方式是以科學(xué)合理的考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，承諾經(jīng)營者在指標(biāo)達(dá)成后給以一定方式的現(xiàn)金獎勵，但獎勵是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵方式往往和年薪制或者風(fēng)險抵押等相結(jié)合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵變成長期激勵，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經(jīng)營、管理和利潤分配，具有典型的合作經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)。這種激勵方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產(chǎn)生巨大的激勵作用。

其他的針對企業(yè)經(jīng)營者的激勵方式還有利潤分享制、經(jīng)營者持股、年薪制等。

三、建立有效的激勵機(jī)制要注意解決的幾個問題

（一）物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合

物質(zhì)激勵是通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵和負(fù)激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等為正激勵，罰款等為負(fù)激勵。物質(zhì)需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵作為激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵方式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費(fèi)多，預(yù)期目的卻并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。尤其是一些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則，這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵，極大地抹殺了員工的積極性。而且目前中國還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵上大做文章。我們都知道人類除了有物質(zhì)上的需要外還有精神方面的需要，因此企業(yè)必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。

（二）建立多跑道、多層次激勵機(jī)制

培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足。進(jìn)入90年代以后，根據(jù)新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈、并有很強(qiáng)的自我意識的特點(diǎn)聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)激勵多條跑道。例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資、獎金遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他們的上司，使他們能安心現(xiàn)有的工作，不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價值從而煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展。因?yàn)樽鲆幻晒Φ脑O(shè)計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就會把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，進(jìn)而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正安心在自己的崗位上工作。

（三）充分考慮員工的個體差異，實(shí)行差別激勵的原則

效力。

總之，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實(shí)際情況，多方分析研究，采取多項(xiàng)措施和方法，綜合運(yùn)用多種激勵機(jī)制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適合企業(yè)特點(diǎn)、時代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制的一些思考激勵對于調(diào)動企業(yè)全體員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，如何建立一個適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況的激勵機(jī)制顯得格外重要。我們從一些實(shí)際常見的企業(yè)激勵問題分析出發(fā)，來思考一下什么是可行的激勵機(jī)制。

（一）確定以經(jīng)濟(jì)利益為核心的激勵機(jī)制，但高薪是否為強(qiáng)勁的激勵措施？ 現(xiàn)代企業(yè)中有很多人有一種錯誤的認(rèn)識，象員工的激勵問題，認(rèn)為只要給他們汽車，房子，高薪等物質(zhì)利益，就能留住員工，激勵員工，其他的一切問題也都好解決。但情況并不是這樣。

高薪并不是有效的激勵措施

顯而易見的問題，一個員工在企業(yè)中取得工資的多少和怎么取得是完全不同的兩碼事。企業(yè)老總給員工無論多少工資，并不能保證此員工一定賣力地為他效勞，即使他出于感恩也許會賣命地給你干。讓我設(shè)想一下兩種工資機(jī)制。一種是給員工固定工資，但沒有獎金；另一種是沒有固定工資，但依據(jù)員工業(yè)績，從利潤中提成。設(shè)想一下，不說兩個工資機(jī)制下員工的個人收入，但從員工的工作態(tài)度上，兩者肯定有所差別。

從員工角度來說，他更愿意從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好于到設(shè)置第一種工資機(jī)制的單位工作；但從企業(yè)角度看，第二種工資機(jī)制更利于激勵員工。因此，在設(shè)計企業(yè)激勵機(jī)制時，要明確拿多少和怎么拿的區(qū)別。

低薪也是篩選員工有效的機(jī)制

新設(shè)公司和比較成熟的大公司之間的激勵機(jī)制應(yīng)有所不同。對于一個新設(shè)公司來說，資金實(shí)力不強(qiáng)，現(xiàn)金流量一般而言比較緊張，而且新設(shè)公司較難從金融機(jī)構(gòu)貸到資金。因此，新設(shè)公司應(yīng)當(dāng)減少在現(xiàn)金方面的支出。高薪對新設(shè)公司而言不太可行。

對于一個新設(shè)公司，招聘員工時要挑取有創(chuàng)新進(jìn)去能力和一定冒險精神事業(yè)

心強(qiáng)的人，并且低薪將那些只圖物質(zhì)利益的人拒之門外，擺在新設(shè)公司面前較重要的問題是如何將短期激勵和長期激勵較好地結(jié)合起來，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。這本 身有利于保持整個隊(duì)伍的士氣。

應(yīng)設(shè)計實(shí)際可行的薪酬方案

企業(yè)內(nèi)部不同的員工，其個人偏好也有所不同。對于公司自己認(rèn)為應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)核心員工的人可以考慮采用職位、股權(quán)而非獎金來激勵。對于一般員工，收入方面的獎勵可達(dá)到其努力工作的目標(biāo)。而對于不同年齡的員工，也應(yīng)采用不同的激勵方式。一個較大年齡的員工來應(yīng)聘，他不可能奔著事業(yè)來的，對于這樣的員工，薪酬而非股權(quán)才是更合適的激勵。而且，對于他們而言，追求穩(wěn)定性是該年齡層次的特點(diǎn)，另外，工資構(gòu)成上，固定工資要占較大的比例，獎金比例適當(dāng)?shù)亟档鸵恍└鼮閷?shí)用。

而對于大學(xué)畢業(yè)生來說，提供一個讓其充分發(fā)揮才能和潛力的環(huán)境以及職位上的激勵更為有效。對于這樣的人，工資的構(gòu)成中固定工資比例小一些，而獎金比例應(yīng)高一些，不失為一種更好的措施。

（二）激勵也需技巧，克服激勵過程中常遇見的問題

企業(yè)老總們都想通過自己的激勵措施來調(diào)動員工的積極性來為他們工作，但實(shí)際的激勵效果卻不那么明顯。他們往往單憑經(jīng)驗(yàn)或感覺行事，常常步入無效激勵的胡同。

問題之一：士氣低落才激勵 很多管理者都認(rèn)為激勵上常規(guī)性的工作，無須花太多的精力。其結(jié)果呢，至到公司內(nèi)部人員頻繁跳槽，才認(rèn)識到激勵的重要性，但已為時過晚。激勵應(yīng)保持連貫性，才能有效調(diào)動員工積極性，留住人才。 問題之二：物質(zhì)激勵與精神激勵有失偏重，形式單一 現(xiàn)實(shí)中，一些企業(yè)老總并不總是考慮員工的內(nèi)心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次，不分形象，不分時期，都給予物質(zhì)激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應(yīng)逐年遞減。造成企業(yè)費(fèi)事費(fèi)財，激勵效果也不盡如人意。因此，在激勵時必須將物質(zhì)激勵與精神激勵進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實(shí)現(xiàn)激勵效應(yīng)的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設(shè)法滿足他，并且形式靈活，才能有利于激勵效果。

問題之三：輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進(jìn)員工的工作積極性 企業(yè)激勵過程

中往往難以做到拿真正標(biāo)準(zhǔn)來衡量，評先評優(yōu)輪流坐莊，今年你當(dāng)，明年我當(dāng)，年年如此，年年走過場，先進(jìn)不再帶頭，后進(jìn)保持著落后，激勵成為可有可無的工具。

問題之四：缺乏考核依據(jù)，激勵成為無源之水 一些企業(yè)管理制度不健全，沒有工作標(biāo)準(zhǔn)，難以對員工進(jìn)行合理的業(yè)績考核。企業(yè)效益好時，領(lǐng)導(dǎo)一拍腦袋，就發(fā)獎金，多少研究一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是，“當(dāng)官”的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。激勵下屬應(yīng)當(dāng)有依據(jù)，這個依據(jù)就是對工作業(yè)績的考核。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況建立起激勵機(jī)制，要讓員工明確工作目標(biāo)，并且清楚實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后能得到什么回報，這才能調(diào)動大家積極性，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

（三） 以人為本，有效激勵員工，確定富有人性化的激勵機(jī)制

人力資源作為企業(yè)最重要的資源，在激勵人才過程中，企業(yè)應(yīng)把“以人為本”的理念落實(shí)到各項(xiàng)具體工作中，切實(shí)體現(xiàn)出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。

（1） 強(qiáng)調(diào)以人為本，重視企業(yè)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)工作

知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性，創(chuàng)造性，積極性。因此，人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。這種價值觀認(rèn)為員工是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信賴，應(yīng)當(dāng)受到尊重，能參與與工作有關(guān)的決策，會因?yàn)槭艿焦膭疃粩喑砷L，以及希望實(shí)現(xiàn)他們自己的最大潛力。

溝通是一種很好的激勵。企業(yè)在決策過程中，要建立起上下暢通的言路，使領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的能夠就一些分歧進(jìn)行溝通，對那些關(guān)系員工利益的事情進(jìn)行協(xié)調(diào)，能夠調(diào)動員工的積極性。

（2） 為員工安排的職務(wù)必須與其性格相匹配

他們擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理、公關(guān)部長等職務(wù)。如果讓一個人干一種與其個性不匹配的工作，工作績效可想而知的。

（3） 慎重獎勵，針對不同的員工進(jìn)行不同的激勵

人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求，尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會轉(zhuǎn)向其他需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的激勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應(yīng)當(dāng)針對員工的差異對他們進(jìn)行個別化的激勵。比如說，有些員工偏好于工資，而有些員工偏好于休假。有針對性的激勵容易使員工覺得自己享有地位和受到尊重。

（4） 激勵機(jī)制要保持公平

員工工作中難免將自己的報酬與其他人比較，如果員工感到不公平，會造成其失望，不再努力工作甚至跳槽的可能。管理者在設(shè)計薪酬時，員工的經(jīng)驗(yàn)、能力、努力程度等應(yīng)當(dāng)在薪水中獲得公平的評價。只有公平的激勵機(jī)制才能激發(fā)員工的工作熱情。

（5）為每個員工設(shè)定具體而適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，對完成目標(biāo)的員工進(jìn)行獎勵

有證據(jù)證明，為員工設(shè)定一個明確的工作目標(biāo)，通常會使員工創(chuàng)造出更高績效。目標(biāo)會使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵他們更加努力工作。另外，對完成既定目標(biāo)的員工進(jìn)行獎勵，以強(qiáng)化他的進(jìn)步行為。

總而言之，激勵對一個組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵機(jī)制的建立和完善對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對著激烈的國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)競爭和我國現(xiàn)代企業(yè)本身固有的勞動者積極性不高、生產(chǎn)率低下等情況。現(xiàn)代企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力，一個有效可行的激勵機(jī)制的建立顯得格外關(guān)鍵。

部門員工激勵

具體來說，當(dāng)員工的需要被滿足時，員工就能夠被激勵，就會有工作的'積極性；而員工的需要不能得到滿足時，他就不會被激勵，也就沒有工作積極性。

那么，什么是需要呢？從管理論知識角度，我們可以給'需要'下這樣一個定義：需要是個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的內(nèi)心緊張狀態(tài)。

要靠給予、獎勵，也要靠懲罰。

需要是員工努力工作的源泉，作為管理者只有深刻理解、把握員工的需要，才有可能踏上激勵員工的正軌，才有可以激發(fā)出員工努力工作的熱情。

首先了解員工的需要，了解員工的需要是一切激勵措施的前提。不同類型的員工，其主導(dǎo)性的需要是不同的。管理者在實(shí)踐中應(yīng)該根據(jù)不同層次的需要，采取相應(yīng)的組織措施，以引導(dǎo)和控制人的行為，使之與公司、部門的或社會的需要相一致。

其次，重視員工的需要也體現(xiàn)了'人本主義'的管理思想。部門應(yīng)該把了解員工需要作為一項(xiàng)重要的工作來進(jìn)行，幷且采取一些科學(xué)的調(diào)查手段，不能僅僅限于談心、觀察等經(jīng)驗(yàn)性手段。

員工的這些需要是：

在工作中知道部門對我有什么期望；擁有把工作做好所必需的工作環(huán)境（包括工具和設(shè)備等）；在工作中有機(jī)會做最擅長的事；在過去的一星期里，我出色的工作表現(xiàn)得到了承認(rèn)和表揚(yáng)；在工作中上司把我當(dāng)作一個有用的人來關(guān)心；在工作中有人常常鼓勵我向前發(fā)展；在工作中我的意見和想法一定有人聽取；部門的工作目標(biāo)讓我感到本職工作的重要性；我的同事們也在致力于做好本職工作；我在工作中經(jīng)常會有一個最好的朋友；在過去的六個月里，有人跟我談?wù)撨^我的進(jìn)步；在過去一年的中，我學(xué)到了很多東西，在技術(shù)和個性等方面也取得了長足的進(jìn)步等等。

給員工創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，讓員工滿意，無疑會激發(fā)員工的工作熱情，充分發(fā)揮其自身才能，使某部門的績效改善與提升，從而給公司帶來切實(shí)的效益。

針對員工需求優(yōu)化部門激勵措施

要利用處罰措施進(jìn)行約束。

員工工作階段與部門激勵方式

從理論上講，激勵過程是從個人需要出發(fā)的。例如：管理人員有較高的權(quán)利需求和希望得到晉升的需求；而普通員工則具有較強(qiáng)的工作認(rèn)同需求，得到物質(zhì)待遇的需求，得到提升的需求等。所以激勵往往與個體的愿望以及在特定的工作條件下實(shí)現(xiàn)這些愿望的方式密切相關(guān)。某部門的員工們之間，由于存在著年齡、學(xué)歷、工作經(jīng)歷、成長背景、性格特點(diǎn)等一系列差異，在該部門特定的工作環(huán)境條件下，部門內(nèi)各成員間必將出現(xiàn)較大的個體愿望的。

部門員工激勵結(jié)論：

回顧管理學(xué)界的激勵理論，它們都在傳遞著一個重要信息：要有效激勵員工沒有簡單的方法，也沒有一個措施能夠確保一定激勵有效。這是因?yàn)榧钍且粋€復(fù)雜的系統(tǒng)過程。

它取決于：人與人之間的大相徑庭的不同追求的需要；內(nèi)在激勵因素與外在激勵因素混合組成中，各自占多少份額才是最有效的；由于每個人的經(jīng)歷和對獎勵的預(yù)期水平的不同，對獎勵的期望水平也不同；在組織文化產(chǎn)生影響的社會背景下，部門管理者與員工們之間造成了名目繁多的、難以預(yù)料的、難以控制的激勵力量。

金錢刺激的短期效果

對絕大多數(shù)企業(yè)的員工來說，理想的工作安排可能是人們對工作感興趣的原因，但如果良好的監(jiān)督和恰當(dāng)?shù)幕竟べY或薪水等等方面無所不包的話，將肯定帶來有效的工作績效，獲得員工的滿意。然而，實(shí)現(xiàn)這樣一種令人滿意的結(jié)果是不太可能的，特別是一旦金錢刺激不恰當(dāng)，將更不可能獲得這種效果。

當(dāng)然，我們首先應(yīng)該清楚地認(rèn)識到，金錢刺激的短期效果是激勵員工工作的最基本要素，即工資和獎金，這也應(yīng)該是報酬體系中的基礎(chǔ)。

據(jù)了解，一些企業(yè)其勞動結(jié)果的衡量可以直接體現(xiàn)在每個員工的計件上，這也是我們通常所采用的計件工資制，效果當(dāng)然是明顯的，多勞多得。專家分析，適合采用“按結(jié)果支付報酬”方案的企業(yè)有四個條件：

· 能夠?qū)ぷ骷右院饬浚⑶夷軌驅(qū)⑺鼈冎苯臃峙浣o個人或小組；在實(shí)踐中，這指的是高度重復(fù)性的手工工作，就像在大規(guī)模產(chǎn)品制造中所采用的。

· 工作步驟基本是由工人本身控制，而不是由機(jī)器或者他們所使用的程序控制。

· 管理層有能力維持一種穩(wěn)定的工作流程。

· 任務(wù)并不受手段、材料和設(shè)備等頻繁變動的影響。

長期激勵方案

采用激勵方案的建議以及這些方案短期所能帶來的收益，似乎可以解決問題，但事實(shí)是現(xiàn)階段許多企業(yè)的員工已不限于獲得這種短期的利益，還需要長期的利益保障。這就是我們常提到的期權(quán)制，以分紅權(quán)、股權(quán)的形式增加企業(yè)的凝聚力。

最典型的案例莫過于聯(lián)想集團(tuán)在1985年所實(shí)施的分紅權(quán)。聯(lián)想拿出35%的股份按比例分配給初創(chuàng)人員及其它員工，有效地激勵了員工士氣，也增加了企業(yè)凝聚力，使之不斷發(fā)展并成為我國電子百強(qiáng)之首。與聯(lián)想同期的四通公司，則由于分紅權(quán)問題遲遲得不到解決而幾盡四分五裂。

另外需要注意的問題是激勵方案對報酬支付結(jié)構(gòu)造成的扭曲效果。不管什么原因，如果某一群體的刺激性收入增加了，都會帶來員工之間報酬的相對調(diào)整。有時候，這種報酬相對性的重視程度會非常大，導(dǎo)致某些人在報酬上產(chǎn)生不平衡心理，并導(dǎo)致對這種變革的抵制。在隨后要對激勵方案所作的任何調(diào)整上，也會產(chǎn)生爭議。

對恰當(dāng)?shù)膱蟪曛Ц栋才沤o予認(rèn)真考慮是非常重要的，因?yàn)檫m用長期激勵效果的企業(yè)大部分是技術(shù)含量較高的企業(yè)或是優(yōu)秀的現(xiàn)代企業(yè)，不當(dāng)?shù)陌才艑o企業(yè)帶來危險。如1995年由尼克·李森引起的高達(dá)8.6億英鎊的損失，導(dǎo)致了巴林銀行的倒閉，其原因正是對利潤和獎金無節(jié)制的、不顧一切的發(fā)放。事實(shí)上，同只是對員工付以基本工資或薪水而需要投入的管理精力相比，如果采用長期激勵方案，這些方案會要求大量的、甚至是更多的管理精力，才能實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)。

因此，適當(dāng)?shù)拈L期激勵效果是企業(yè)應(yīng)該考慮的以增加企業(yè)凝聚力的重要手段。

為了豐富企業(yè)文化，打造云康特色的企業(yè)文化。表揚(yáng)先進(jìn)，激勵后進(jìn)，提高公司人員工作積極性，使員工在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實(shí)現(xiàn)自身的需求，增加滿意度，結(jié)合當(dāng)下流行的電子紅包，特制定云康紅包制度。定制云康標(biāo)識的紅包，用于員工獎勵、員工福利等方面，促進(jìn)員工的積極性和創(chuàng)造性。

一是紅包的寓意祝福，吉祥如意，本身所具有的傳統(tǒng)情結(jié)是每個國人都能體會的；二是通過這種最直接的方式去刺激，樹立榜樣，激勵員工更加努力工作；三是紅包的方式更加大方得體；四是追逐當(dāng)下電子紅包的勢頭，云康紅包也能成為云康人的時尚。 云康紅包可以通過多種方式進(jìn)行發(fā)放。員工獎勵、員工福利、紅包社交等。

1、云康大紅包

員工涉及到如下事項(xiàng)，可享受云康大紅包（100元以上），在晨會上進(jìn)行通報表揚(yáng)（獎勵金額視具體情況由公司領(lǐng)導(dǎo)或發(fā)展建設(shè)部門作出）

（1）開拓新業(yè)務(wù)，完成公司工作、任務(wù)方面取得顯著成績和經(jīng)濟(jì)效益的；

（3）保護(hù)公司財物，使公司利益免受重大損失的；

（5）對突發(fā)事件、事故妥善處理者；

（7）員工結(jié)婚、生子等喜慶事；

（8）其他具有為本公司楷模有益于公司及員工之善行者；

（9）傳統(tǒng)節(jié)日，如春節(jié)；

（10）伯樂紅包，為公司舉薦優(yōu)秀人才，能被公司聘用的；

（11）其他應(yīng)給予獎勵事項(xiàng)的。

2、云康小紅包

員工涉及到如下事項(xiàng)，可享受云康小紅包（100元以下），在晨會上進(jìn)行通報表揚(yáng)（獎勵金額視具體情況由公司領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)展建設(shè)部門作出）

（2）辦公衛(wèi)生考核紅包

（3）工齡紅包

（4）個人進(jìn)步紅包

對于新進(jìn)員工，經(jīng)觀察或考核進(jìn)行衡量，對于進(jìn)步較快，表現(xiàn)良好的；

（5）在公司重大活動過程中表現(xiàn)突出的；

（6）拾金不昧，對于撿到價值較大的物品并交給公司處理的；

（7）其他能傳播正能量的。

3、云康社交紅包

具體問題具體分析，根據(jù)需求進(jìn)行紅包社交。

4、其他事宜

（2）根據(jù)事項(xiàng)屬性由所屬部門經(jīng)理及發(fā)展建設(shè)部發(fā)起，報分管領(lǐng)導(dǎo)審核，總裁批準(zhǔn)；

（3）云康社交紅包根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行申請使用；

（4）所有云康紅包通過申請單在財務(wù)領(lǐng)取現(xiàn)金，在發(fā)展建設(shè)部備案。

任課教師：

作業(yè)題目： 如何對企業(yè)員工進(jìn)行激勵

姓 名： 陳華雄

學(xué) 號： 專 業(yè)： 計算機(jī)科學(xué)與技術(shù) 教學(xué)中心： 聯(lián)系電話：

華南理工大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院

如何對企業(yè)員工進(jìn)行激勵

姓名：陳華雄 學(xué)號：201515553013030

摘 要：市場競爭的核心是人才競爭。科學(xué)有效的員工激勵機(jī)制將為企業(yè)建立優(yōu)質(zhì)的人才體系，為人才的成長構(gòu)建良好的發(fā)展平臺，這些將為企業(yè)發(fā)展起到?jīng)Q定性的作用。如今面對國際化的人才競爭，各企業(yè)要留住自己的人才，必須有國際化的人才激勵思維，打破常規(guī)，啟用好的激勵機(jī)制，這樣不僅可以留住人才，而且可以吸引外來人才。

關(guān) 鍵 詞：激勵; 企業(yè)員工; 人才;有效; 競爭

經(jīng)濟(jì)全球化的競爭，使得國家之間、企業(yè)之間的競爭聚焦于人才，面對日益激烈的人才競爭，開發(fā)人力資源必然成為企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略必經(jīng)之路。員工激勵不僅是人力資源管理的一個重要內(nèi)容也是企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。管理者應(yīng)該在公司中實(shí)施有效的激勵政策，來提高員工工作的積極性，從而提高整個企業(yè)的效率。

市場競爭的核心是人才競爭。科學(xué)有效的員工激勵機(jī)制將為企業(yè)建立優(yōu)質(zhì)的人才體系，為人才的成長構(gòu)建良好的發(fā)展平臺，這些將為企業(yè)發(fā)展起到?jīng)Q定性的作用。如今面對國際化的人才競爭，各企業(yè)要留住自己的人才，必須有國際化的人才激勵思維，打破常規(guī)，啟用好的激勵機(jī)制，這樣不僅可以留住人才，而且可以吸引外來人才。

激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。管理工作中十分重要的一部分是對人的管理，人力資源管理主要是通過激勵來實(shí)現(xiàn)的。怎樣運(yùn)用有效的方法和手段最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，已成為今天人力資源管理中主要的課題。

一、激勵的方式：

1、 薪酬激勵：這是許多企業(yè)不愿意直接面對的問題，但也是企業(yè)不得直接面對的問題。曾經(jīng)有人力資源經(jīng)理用“志愿軍”和“雇傭軍”來形容企業(yè)的員工。

什么是“志愿軍”呢？“志愿軍”的來源于抗美援朝，當(dāng)初中國表示不是跟美國宣戰(zhàn)，是人民志愿支持朝鮮，當(dāng)初的口號是“抗美援朝，保家衛(wèi)國”。但實(shí)質(zhì)是中國現(xiàn)役部隊(duì)整建制地參戰(zhàn)。因而從“志愿軍”的來源看來，真正的“志愿軍”是不存在的。

那么“雇傭軍”呢？“雇傭軍”是不顧國家和民族利益和一切后果而受雇于任何國家或民族并為之作戰(zhàn)的職業(yè)士兵。按中國人有一句古語可以形容“有奶便是娘”。誰給的錢多，我就給誰賣命。

因而從以上定義可以看出，企業(yè)全指望高薪聘請能找到忠心耿耿的員工可能是不大的。如果企業(yè)的員工全部都是“雇傭軍”只能適應(yīng)階段性的工作，要長遠(yuǎn)發(fā)展，是不可能的。但如果企業(yè)全部是“志愿軍”呢？前面剛剛說過，純粹的“志愿軍”是沒有的。而且有一句話叫做“養(yǎng)兵千日，用兵一日”，你是需要把他養(yǎng)在那里，需要的時候才用，養(yǎng)和用都是需要成本的。

因而，企業(yè)在薪酬管理上，需要做到的就是“雇傭軍”和“志愿軍”相結(jié)合，薪酬和穩(wěn)定性相結(jié)合，企業(yè)人力資源才最具有戰(zhàn)斗力！

a) 固定薪酬。這是員工賴以生存、學(xué)習(xí)發(fā)展、養(yǎng)家糊口的需要。當(dāng)然不同的生活標(biāo)準(zhǔn)，需要不同，不同層次的員工需要也不同。企業(yè)在設(shè)定這個標(biāo)準(zhǔn)的時候，一般參照幾個因素：同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)生活水準(zhǔn)；崗位情況；相應(yīng)崗位的人力資源情況；當(dāng)然還有一個最關(guān)鍵的參照因素：就是企業(yè)效益。

b) 浮動部分。浮動部分是以員工進(jìn)行激勵和獎懲的。可是許多企業(yè)在設(shè)定這一部分的時候，隨意性很大，而且很不科學(xué)。因?yàn)槠髽I(yè)將固定薪酬設(shè)置很低，而將浮動部分設(shè)置虛高，無形之中降低員工薪酬，這是很不可取的。企業(yè)這樣子的操作顯的特別“小器”。浮動部分可以分許多小項(xiàng)，但許多企業(yè)把這些小項(xiàng)都算在員工的工資標(biāo)準(zhǔn)里面，個人覺得，這其實(shí)算不得浮動薪資。

d) 其他：采暖費(fèi)、生日津貼、結(jié)婚祝福等等。只要你能想的到，不花多少錢，可以讓員工覺得自豪一下，都可以。

2、 非薪酬的激勵，非薪酬的激勵手段特別多，可是許多企業(yè)沒有用，或許有的企業(yè)認(rèn)為其原始，或許有的企業(yè)認(rèn)為不屑使用，因?yàn)槠浔緛砭陀泻芨叩男匠陜?yōu)勢。但企業(yè)忽略了一點(diǎn)，人（企業(yè)的員工）是具有各種不同的需求，而非薪酬的激勵可以使員工在其他方面的需求獲得滿足。

a) 晉升。晉升是一種非常強(qiáng)的有效激勵手段。因?yàn)槿硕加斜徽J(rèn)可被重用的需求的，一個人在一個企業(yè)同樣的崗位工作5年或是10年，對于一個具有一定學(xué)歷、一定能力的員工來說，那是不可想象的。晉升的目的是為了調(diào)動全體員工的工作積極性和主動性，讓員工有主動學(xué)習(xí)和積極向上的欲望，因而晉升的機(jī)制必須是公正、公平、公開的，并必須有規(guī)范的員工晉升、晉級工作程序的sop。

各方面的需求。

b) 尊稱。對于在某個崗位表現(xiàn)優(yōu)秀的工作給予工程師或是大師或是其他方面的尊稱，相信這與他拿到1萬元的獎勵同等高興。

c) 放榮譽(yù)假。比如某個營銷人員在簽一個大客戶之后，給其一段時間的帶薪假期；再比如某個技術(shù)項(xiàng)目獲得突破后給項(xiàng)目組相關(guān)人員給予相應(yīng)的榮譽(yù)假期。并公開宣傳這是因?yàn)楣ぷ鞒錾摹皹s譽(yù)假”。

d) 給予培訓(xùn)機(jī)會。這個對于年輕、具有一定知識、期望在行業(yè)/企業(yè)有所發(fā)展的員工來說，尤為重要。許多企業(yè)對于人才只用不育，知識是有時效的，尤其是現(xiàn)代社會，知識日新月異，公司企業(yè)對于員工只用不育的話，就會導(dǎo)致全部都是“雇傭軍”，有可能導(dǎo)致人力資源脫節(jié)。

e) 適當(dāng)授權(quán)。授權(quán)在管理方面很重要！可是許多企業(yè)不懂得授權(quán)，也不懂得適當(dāng)授權(quán)，權(quán)力什么時機(jī)授，授權(quán)的方法。人都有權(quán)力的欲望，可是許多主管都不懂授權(quán)，什么事情都親力親為。要知道，人的精力是有限的，而且個人的力量也是微不足道的，只有團(tuán)隊(duì)的力量，才能創(chuàng)造出最大的價值。

f) 榮譽(yù)稱號。這些東西許多領(lǐng)導(dǎo)都認(rèn)為是虛的。可榮譽(yù)稱號能滿足人的虛榮心和榮譽(yù)感，能在公司看到自己的工作被認(rèn)可，價值得到體現(xiàn)。

g) 讓他的家人知道他在公司受到重視。人很在意這種感覺，如果一個員工在公司沒有滿足感，回到家就會唉聲嘆氣，家人可能就會告訴他：既然工作這么不開心，你就換一個單位吧。或是說：既然這樣，你就拿多少錢，干多少活。可以想象，這個后果將有多少嚴(yán)重！

的歸屬意識不會強(qiáng)到哪里去。

i) 溝通。對于一段時間內(nèi)或是重點(diǎn)項(xiàng)目表現(xiàn)突出的員工，公司領(lǐng)導(dǎo)共同就餐、專日交流、大會公開表揚(yáng)、寄感謝信到家等等。

j) 參與管理。對于能力和條件都適合的員工給予參與某個項(xiàng)目、某項(xiàng)工作的機(jī)會，如果可能，給予他決策的權(quán)力，在某些時候比物質(zhì)激勵更為有效。

k) 更有挑戰(zhàn)性的工作。每一個成功的人都希望不斷超越，這樣會讓他在工作中找到成就感。

l) 良好的工作氛圍。有的人認(rèn)為這不是激勵手段，這是企業(yè)文化。不同的企業(yè)，有不同的文化理念。可是在一個輕松、愉快、積極、激情的團(tuán)隊(duì)工作，能更大激發(fā)員工工作熱情，這也是一種激勵。

m) 尊重。企業(yè)和企業(yè)的管理者必須學(xué)會尊重自己的員工，尊重比物質(zhì)激勵更為重要，一個不懂得尊重人、尊重員工的企業(yè)，員工流失率是可想而知的。

一個小故事：在美國，一個頗有名望的富商在散步時，遇到一個瘦弱的擺地反攤賣舊書的年輕人，他縮著身子在寒風(fēng)中啃著發(fā)霉的面包。富商憐憫地將8美元塞到年輕人的手中，頭也不回地走了。沒走多遠(yuǎn)，富商忽又返回，從地攤上撿了兩本舊書，并說：“對不起，我忘了取書。其實(shí)，您和我一樣也是商人！”兩年后，富商邀參加一個慈善募捐會，一位年輕書商緊握著他的手，感激地說：“我一直以為我這一生只有擺攤批乞討的命運(yùn)，直到你親口對我說，我和你一樣都是商人，這才使我樹立了自尊和自信，從而創(chuàng)造了今天的業(yè)績”不難想象，沒有那一句尊重鼓勵的話，這位富商當(dāng)初即使給年輕人再多錢，年輕人也斷不會出現(xiàn)人生的巨變，這就是尊重的力量！

和遠(yuǎn)期的事情，如果時間拖的越長，近因效應(yīng)就越明顯。所以到了年終，總經(jīng)理可能對所要獎勵或是表揚(yáng)的人和事跡有印象，因?yàn)橛杏涗洠墒菚r間長了，在激勵時已經(jīng)沒有了激情，而受激勵的員工因?yàn)闀r間太多，自己都有些淡忘了，再提起來，也只是淡然一笑，已沒有當(dāng)時的喜悅和幸福感！因此，企業(yè)要做到及時激勵，這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須學(xué)會的一件事情。古人有云“賞不逾時”、“罰不遷列”，是什么意思呢？就是獎賞不能錯過時機(jī)，懲罰不能等到士兵離開隊(duì)伍的行列后再去執(zhí)行，激勵只有及時才能使人們迅速看到做好事的利益或是做壞事的惡果，“賞一勸百，罰一警眾”，產(chǎn)生震撼和轟動效應(yīng)，才能賞立信、罰立威。如ibm有名的“金香蕉”獎，就是及時激勵的成功案例。

三、適度激勵。激勵與員工的功或是說所創(chuàng)造的價值應(yīng)該是對等的。獎大于功或小于功，罰大于過或小于過都是不可取的，只有適度，才能最大限度地發(fā)揮激勵的作用和效應(yīng)。凡事都有一個度，掌握不好度，就有可能出現(xiàn)過猶不及或火候不到的結(jié)果。激勵適度原則主要應(yīng)注意以下六點(diǎn)：一是不能無功而賞，無罪而罰；二是不能功大而小賞，罪大而小罰；三是不能功小而大賞，罪小而大罰；四是激勵的數(shù)量不宜太多，也不宜在少；五是不能賞罪罰功；六是激勵適度還得具體情況具體分析，不可機(jī)械的進(jìn)行賞罰。

四、公開激勵。有的公司對員工進(jìn)行賞罰之后其他員工不知道，或是不清楚。而被賞/罰員工自己也就無足輕重，這樣的激勵是不具效果的，而且會導(dǎo)致員工的不滿意。

五、激勵的頻度。激勵的頻度受許多因素的制約，這些客觀因素包括工作的內(nèi)容與性質(zhì)、任務(wù)目標(biāo)的明確程度、勞動條件和人事環(huán)境等。譬如：對于工作復(fù)雜性強(qiáng)、較長時期才能見成果的工作，激勵的頻度應(yīng)該低；短期可見成果的工作，激勵的頻度應(yīng)該高。對于各方面素質(zhì)都比較差的工作人員，激勵的頻度應(yīng)該比較高；對于各方面素質(zhì)都比較高的工作人員，激勵的頻度應(yīng)該降低。在工作條件和環(huán)境較差的部門，激勵的頻度應(yīng)該增高；反之，可以適當(dāng)降低激勵的頻度。

六、激勵

些是個性的。如果是團(tuán)隊(duì)激勵盡量選擇有共性的激勵方式，而個人激勵則需要有針對性地選擇激勵方式，使激勵更有效！

1 目的

及時對正確的事情、優(yōu)秀的員工進(jìn)行正面反饋，樹立積極向上的文化導(dǎo)向和氛圍。

2 范圍

本方案適用于sms bj全體員工

3 具體流程

定義：小紅花獎勵是指及時的正面反饋獎勵。獎勵要基于事實(shí)，針對事件進(jìn)行認(rèn)可。

3.1 授權(quán)范圍及時限：

工廠領(lǐng)導(dǎo)小組成員每月每人發(fā)2個小紅花。

其他經(jīng)理主管按照管理人數(shù)發(fā)放小紅花數(shù)目，總計每個月30個小紅花。

小紅花有效時間是自頒發(fā)3個月內(nèi)有效，3個月內(nèi)可以累計。

每個自然年度統(tǒng)計后對在年內(nèi)獲得小紅花最多的前三名將設(shè)立額外獎勵，并公開表彰。

另外，對于制造部，每個月可發(fā)給30個小紅旗，用于部門級別的及時獎勵，leo負(fù)責(zé)小紅旗的分配 工作，小紅旗的獎品將隨小紅花獎品一起發(fā)放。

3.2 發(fā)放方法：

發(fā)放人在確認(rèn)事實(shí)后，在小紅花背面寫下認(rèn)可的理由并簽字和日期，然后發(fā)給當(dāng)事人即可。

每月由rebecca打印并按照3.1將小紅花發(fā)放給相關(guān)人員。

發(fā)放人發(fā)完小紅花后，要及時將何時、何事、發(fā)給誰等相關(guān)簡短信息告之rebecca。

3.3 認(rèn)可范圍：

在公司倡導(dǎo)文化內(nèi)，員工的創(chuàng)造性工作、忠于職守、勇于創(chuàng)新、主動積極協(xié)調(diào)部門間工作、誠實(shí)正直、積極反映建議、見義勇為、 勇于維護(hù)公司制度和財產(chǎn)、維護(hù)公司利益、幫助同事、積極參與公司的活動、協(xié)助配合其他部門工作等范圍。

3.4 其他說明：

鼓勵經(jīng)理主管對自己和其他部門員工進(jìn)行正面認(rèn)可，尤其是對配合支持部門員工進(jìn)行正面反饋。小紅花可以轉(zhuǎn)讓，但必須是持有者本人簽名。

3.5 獎項(xiàng)設(shè)置：

每月一次兌獎機(jī)會，100%有獎品。一共設(shè)有3級獎品。依據(jù)累計小紅花的個數(shù)可得到不同級別獎品。一個小紅花可兌現(xiàn)1級獎品，兩個小紅花可兌一個2級獎品或兩個1級獎品, 三個小紅花可兌現(xiàn)1個3級獎品或3個1級獎品或1個2級+1個1級獎品。具體兌獎獎品設(shè)置和兌獎時間由行政部每月發(fā)布。兌獎后留簽字以便年度統(tǒng)計。小紅旗不累計，一個小紅旗兌換一個小紅旗獎品。

（北京）有限公司 工廠領(lǐng)導(dǎo)小組

伴隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)要想保持穩(wěn)定、高速、長足發(fā)展，有效的員工激勵機(jī)制至關(guān)重要，已成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。合理有效的激勵機(jī)制可以減少員工“出工不出力”的懈怠現(xiàn)象，可以解決企業(yè)人才的外流現(xiàn)象，能夠充分調(diào)動企業(yè)員工的主觀能動性、工作積極性，有力促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

1 企業(yè)激勵機(jī)制普遍存在的問題

1.1 激勵作用不明顯 目前，部分國有企業(yè)由于受工作性質(zhì)、環(huán)境與歷史習(xí)慣的影響，建立的激勵機(jī)制作用不明顯。雖已建立成相關(guān)激勵制度，但制度不可行、不執(zhí)行，還停留在人治的層面上，還停留在最高管理者的`好惡決定一切的層面上，無法從根本上讓員工認(rèn)識到自身肩負(fù)與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)的歷史使命，導(dǎo)致員工僅以薪酬為工作標(biāo)準(zhǔn)，出工不出力。部分私營企業(yè)主不愿用股權(quán)補(bǔ)償勞動者對企業(yè)的貢獻(xiàn)，同樣不可避免地影響激勵機(jī)制的有效作用。

1.2 精神激勵不明顯 在市場經(jīng)濟(jì)大潮中，部分企業(yè)過于重視經(jīng)

濟(jì)手段，片面追求高物質(zhì)利益的強(qiáng)刺激作用，導(dǎo)致一些員工缺乏企業(yè)主人翁責(zé)任感，無同舟共濟(jì)的團(tuán)隊(duì)意識、無榮辱共享的企業(yè)歸屬意識，為追求短期個人獲利，不惜做出損害企業(yè)長遠(yuǎn)利益的行為，部分優(yōu)秀管理人員、技術(shù)骨干在機(jī)會成熟期，無法經(jīng)受受高薪誘惑頻繁跳槽，給企業(yè)的發(fā)展帶來了諸多負(fù)面影響。

1.3 激勵不當(dāng)，產(chǎn)生簡單的雇傭關(guān)系 部分企業(yè)管理者為追求高效益，尤其是部分私營企業(yè)還處于資本原始積累階段，采用泰勒制管理，把員工看成簡單的被雇傭機(jī)器，忽視與員工的感情聯(lián)絡(luò)，甚至進(jìn)行營銷任務(wù)的簡單分派，長期延長員工工作時間、無正當(dāng)理由拖欠工資，無法保證員工的合法權(quán)益，導(dǎo)致勞資關(guān)系極其緊張，員工工作熱情降低，工作懈怠。

2 有效激勵的關(guān)鍵點(diǎn)

2.1 重視激勵機(jī)制的有效性 美國的心理學(xué)家詹姆士在對員工工作積極性調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，受到合理激勵的員工，由于思想和情緒處于高度激發(fā)狀態(tài)，其能力可發(fā)揮至80—90%，部分潛能也能被有效發(fā)揮出來，企業(yè)能否建立起完善的激勵機(jī)制，將直接影響到其生存與發(fā)展。管理者應(yīng)從了解、挖潛員工需求入手，調(diào)動起大多數(shù)人的積極性。在適當(dāng)時機(jī)可實(shí)行差異化、個性化激勵，調(diào)動部分優(yōu)秀員工工作積極性，達(dá)到企業(yè)與員工共同發(fā)展進(jìn)步的高度統(tǒng)一。

活中的禮儀》、彼德斯·惠特曼合著的《追求經(jīng)營臻境》四部書宣告了企業(yè)文化研究的興起。這些研究的一個共同觀點(diǎn)是：“強(qiáng)有力的文化是企業(yè)取得成功的新金科玉律。”這就要求企業(yè)需要注重長遠(yuǎn)規(guī)劃，建立符合企業(yè)長足發(fā)展的、科學(xué)的、正確的、獨(dú)特的企業(yè)文化，找準(zhǔn)社會責(zé)任與企業(yè)利潤的切入點(diǎn)，將企業(yè)文化持續(xù)不斷地作為一種價值觀和工作精神牢固深入員工思想，形成強(qiáng)大的凝聚力，指導(dǎo)員工工作行為。同時，管理者與員工之間要緊密溝通、聯(lián)系，倡導(dǎo)員工積極參與企業(yè)管理，使其對企業(yè)有強(qiáng)烈的責(zé)任心、事業(yè)感與忠誠感，讓員工認(rèn)識到自身是企業(yè)不可缺少的一部分，自己是企業(yè)的主人，與企業(yè)榮辱與共。同時，不斷實(shí)行榜樣激勵，樹立先進(jìn)人物，積極倡導(dǎo)員工向優(yōu)秀人物學(xué)習(xí)，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供不竭的動力。

2.3 重視物質(zhì)激勵的高效性 在經(jīng)濟(jì)社會，單純的精神激勵已經(jīng)不能勝任完全激勵員工的作用，還需要在很大程度上實(shí)行必要的物質(zhì)激勵，物質(zhì)激勵與精神激勵是一種互補(bǔ)關(guān)系，科學(xué)合理地配合使用，會共同構(gòu)成企業(yè)組織內(nèi)部真正有效的激勵方式。

首先需要制定科學(xué)合理的薪酬管理制度，并根據(jù)企業(yè)不同時期、不同業(yè)務(wù)的發(fā)展范圍和人才市場的變化進(jìn)行適時調(diào)整。針對處于不同層次員工的不同需求，實(shí)行差異化激勵。

不定期開展競賽活動激勵先進(jìn)； 對于一般管理人員，積極提供晉升機(jī)會、提供上層級薪酬待遇，是最有力的激勵手段；對于經(jīng)營者，采用全年經(jīng)營成果與提高年薪或年底分紅相掛鉤等激勵手段。

激勵方法是一個多層次、多角度的立體開放系統(tǒng)，社會環(huán)境、企業(yè)環(huán)境與員工自身也始終在不停地發(fā)生變化，對于激勵機(jī)制有效的研究更是一個長期復(fù)雜的課題，還需要在實(shí)踐中不斷探索和總結(jié)。在解決實(shí)際問題中，應(yīng)綜合考慮多方面因素，合理、交叉使用多種激勵方法，以達(dá)到激發(fā)員工工作動力的目的，為企業(yè)創(chuàng)造更大的社會財富與物質(zhì)財富，做到企業(yè)與員工的高效統(tǒng)一、和諧共贏。

引導(dǎo)語：人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵開發(fā)是人力資源的重要手段。下面是小編為你帶來的企業(yè)員工激勵機(jī)制全套方案，希望對你有所幫助。

企業(yè)實(shí)行激勵機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚(yáng)到最佳狀態(tài)。建立一套科學(xué)有效的激勵機(jī)制直接關(guān)系企業(yè)的生存和發(fā)展。在企業(yè)激勵機(jī)制的創(chuàng)建中，不能忽視人的需要的作用，只有建立以人為本的激勵機(jī)制，才能使其在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮巨大的作用。

激勵來源于需要。作為企業(yè)的經(jīng)營者首先應(yīng)該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會的需要、自我價值實(shí)現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質(zhì)需要僅僅是員工基本需要的一個方面。實(shí)際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會有動力，當(dāng)然員工的需求必須是他經(jīng)過努力后才能達(dá)到的，這樣才能起到激勵的作用。因此，建立合理有效的激勵機(jī)制，就必須根據(jù)員工的需要對激勵的目標(biāo)和方法進(jìn)行具體的研究，采取多方面的激勵途徑和方法與之相適應(yīng)，在“以人為本”的員工管理模式基礎(chǔ)上建立企業(yè)的激勵機(jī)制。

一般來說，根據(jù)需求的不同，可將激勵分為四大類;成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵和物質(zhì)激勵。

近代著名管理學(xué)家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會交往——權(quán)力欲望——成就欲望等三個不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個相對較多的需求層次。成就激勵的基本出發(fā)點(diǎn)是隨著社會的發(fā)展、人們的生活水平逐漸提高，越來越多的人在選擇工作時不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實(shí)際意義上來說，成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內(nèi)容。成就激勵依據(jù)它作用的不同，又可分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽(yù)激勵、績效激勵、目標(biāo)激勵和理想激勵六個方面。

在滿足人的需求時，不可能每一個層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個體就會轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要。因此，企業(yè)經(jīng)營者要通過培訓(xùn)激勵和工作內(nèi)容激勵等手段不斷提升員工的個人能力，從而在進(jìn)一步以激勵的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時滿足企業(yè)發(fā)展的需要。比如，培訓(xùn)激勵是對青年員工較有成效的一種激勵方式，通過培訓(xùn)，可以提高員工實(shí)際目標(biāo)的能力，為其承擔(dān)更大的責(zé)任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。目前，在許多大公司中，培訓(xùn)已成為一種正式獎勵，以及激勵員工通過不斷的提高自身能力提高和改進(jìn)工作品質(zhì)的一種方式。又如，工作內(nèi)容激勵。企業(yè)經(jīng)營應(yīng)采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會產(chǎn)生很好的激勵作用，但這種方式需要經(jīng)營者必須了解員工的工作興趣和各自的特長，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內(nèi)容激勵能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用。

倡導(dǎo)以人本的激勵機(jī)制必須多方了解員工的需要，包括員工對工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關(guān)，企業(yè)應(yīng)力求建立一種重視人力資源，把職工當(dāng)作“社會人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調(diào)動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性的文化氛圍，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)造一個優(yōu)美、安靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。

效并不顯著，很多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵方式。如：現(xiàn)金期權(quán)制的激勵，這種激勵方式是以科學(xué)合理的考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，承諾經(jīng)營者在指標(biāo)達(dá)成后給以一定方式的現(xiàn)金獎勵，但獎勵是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵方式往往和年薪制或者風(fēng)險抵押等相結(jié)合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵變成長期激勵，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經(jīng)營、管理和利潤分配，具有典型的合作經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)。這種激勵方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產(chǎn)生巨大的激勵作用。

其他的針對企業(yè)經(jīng)營者的激勵方式還有利潤分享制、經(jīng)營者持股、年薪制等。

物質(zhì)激勵是通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵和負(fù)激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等為正激勵，罰款等為負(fù)激勵。物質(zhì)需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵作為激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵方式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費(fèi)多，預(yù)期目的卻并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。尤其是一些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則，這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵，極大地抹殺了員工的積極性。而且目前中國還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵上大做文章。我們都知道人類除了有物質(zhì)上的需要外還有精神方面的需要，因此企業(yè)必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。

培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足。進(jìn)入90年代以后，根據(jù)新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈、并有很強(qiáng)的自我意識的特點(diǎn)聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)激勵多條跑道。例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資、獎金遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他們的上司，使他們能安心現(xiàn)有的工作，不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價值從而煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展。因?yàn)樽鲆幻晒Φ脑O(shè)計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就會把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，進(jìn)而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正安心在自己的崗位上工作。

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。美國心理學(xué)家赫茲伯格經(jīng)過對11家企業(yè)的調(diào)查認(rèn)為影響工作積極性的主要因素也就是激勵因素有：工作成就、工作成績得到認(rèn)可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、個人得到發(fā)展、成長和提升幾個方面。這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序是不同的。對于國外企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序?yàn)槌删汀⒄J(rèn)可、工作吸引力、責(zé)任、發(fā)展、福利報酬。國有企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序?yàn)楣脚c發(fā)展、認(rèn)可、工作條件、報酬、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、基本需求;中外合資企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序?yàn)槌删团c認(rèn)可、企業(yè)發(fā)展、工作激勵、人際關(guān)系、基本需求、自主。由此可見，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵制度，在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到個體差異。如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強(qiáng)，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31—45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定;在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實(shí)現(xiàn)，除物質(zhì)利益外更看重精神方面的滿足，例如工作環(huán)境，工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上進(jìn)而追求精神層次的需要，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

總之，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實(shí)際情況，多方分析研究，采取多項(xiàng)措施和方法，綜合運(yùn)用多種激勵機(jī)制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適合企業(yè)特點(diǎn)、時代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制的一些思考激勵對于調(diào)動企業(yè)全體員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，如何建立一個適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況的激勵機(jī)制顯得格外重要。我們從一些實(shí)際常見的企業(yè)激勵問題分析出發(fā)，來思考一下什么是可行的激勵機(jī)制。

(一)確定以經(jīng)濟(jì)利益為核心的激勵機(jī)制，但高薪是否為強(qiáng)勁的激勵措施? 現(xiàn)代企業(yè)中有很多人有一種錯誤的認(rèn)識，象員工的激勵問題，認(rèn)為只要給他們汽車，房子，高薪等物質(zhì)利益，就能留住員工，激勵員工，其他的一切問題也都好解決。但情況并不是這樣。

顯而易見的問題，一個員工在企業(yè)中取得工資的多少和怎么取得是完全不同的兩碼事。企業(yè)老總給員工無論多少工資，并不能保證此員工一定賣力地為他效勞，即使他出于感恩也許會賣命地給你干。讓我設(shè)想一下兩種工資機(jī)制。一種是給員工固定工資，但沒有獎金;另一種是沒有固定工資，但依據(jù)員工業(yè)績，從利潤中提成。設(shè)想一下，不說兩個工資機(jī)制下員工的個人收入，但從員工的工作態(tài)度上，兩者肯定有所差別。

從員工角度來說，他更愿意從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好于到設(shè)置第一種工資機(jī)制的單位工作;但從企業(yè)角度看，第二種工資機(jī)制更利于激勵員工。因此，在設(shè)計企業(yè)激勵機(jī)制時，要明確拿多少和怎么拿的區(qū)別。

新設(shè)公司和比較成熟的大公司之間的激勵機(jī)制應(yīng)有所不同。對于一個新設(shè)公司來說，資金實(shí)力不強(qiáng)，現(xiàn)金流量一般而言比較緊張，而且新設(shè)公司較難從金融機(jī)構(gòu)貸到資金。因此，新設(shè)公司應(yīng)當(dāng)減少在現(xiàn)金方面的支出。高薪對新設(shè)公司而言不太可行。

對于一個新設(shè)公司，招聘員工時要挑取有創(chuàng)新進(jìn)去能力和一定冒險精神事業(yè)

心強(qiáng)的人，并且低薪將那些只圖物質(zhì)利益的人拒之門外，擺在新設(shè)公司面前較重要的問題是如何將短期激勵和長期激勵較好地結(jié)合起來，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。這本身有利于保持整個隊(duì)伍的士氣。

企業(yè)內(nèi)部不同的員工，其個人偏好也有所不同。對于公司自己認(rèn)為應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)核心員工的人可以考慮采用職位、股權(quán)而非獎金來激勵。對于一般員工，收入方面的獎勵可達(dá)到其努力工作的目標(biāo)。而對于不同年齡的員工，也應(yīng)采用不同的激勵方式。一個較大年齡的員工來應(yīng)聘，他不可能奔著事業(yè)來的，對于這樣的員工，薪酬而非股權(quán)才是更合適的激勵。而且，對于他們而言，追求穩(wěn)定性是該年齡層次的特點(diǎn)，另外，工資構(gòu)成上，固定工資要占較大的比例，獎金比例適當(dāng)?shù)亟档鸵恍└鼮閷?shí)用。

而對于大學(xué)畢業(yè)生來說，提供一個讓其充分發(fā)揮才能和潛力的環(huán)境以及職位上的激勵更為有效。對于這樣的人，工資的構(gòu)成中固定工資比例小一些，而獎金比例應(yīng)高一些，不失為一種更好的措施。

企業(yè)老總們都想通過自己的激勵措施來調(diào)動員工的積極性來為他們工作，但實(shí)際的激勵效果卻不那么明顯。他們往往單憑經(jīng)驗(yàn)或感覺行事，常常步入無效激勵的胡同。

問題之一：士氣低落才激勵 很多管理者都認(rèn)為激勵上常規(guī)性的工作，無須花太多的精力。其結(jié)果呢，至到公司內(nèi)部人員頻繁跳槽，才認(rèn)識到激勵的重要性，但已為時過晚。激勵應(yīng)保持連貫性，才能有效調(diào)動員工積極性，留住人才。 問題之二：物質(zhì)激勵與精神激勵有失偏重，形式單一 現(xiàn)實(shí)中，一些企業(yè)老總并不總是考慮員工的內(nèi)心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次，不分形象，不分時期，都給予物質(zhì)激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應(yīng)逐年遞減。造成企業(yè)費(fèi)事費(fèi)財，激勵效果也不盡如人意。因此，在激勵時必須將物質(zhì)激勵與精神激勵進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實(shí)現(xiàn)激勵效應(yīng)的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設(shè)法滿足他，并且 形式靈活，才能有利于激勵效果。

問題之三：輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進(jìn)員工的工作積極性 企業(yè)激勵過程

中往往難以做到拿真正標(biāo)準(zhǔn)來衡量，評先評優(yōu)輪流坐莊，今年你當(dāng)，明年我當(dāng)，年年如此，年年走過場，先進(jìn)不再帶頭，后進(jìn)保持著落后，激勵成為可有可無的工具。

問題之四：缺乏考核依據(jù)，激勵成為無源之水 一些企業(yè)管理制度不健全，沒有工作標(biāo)準(zhǔn)，難以對員工進(jìn)行合理的業(yè)績考核。企業(yè)效益好時，領(lǐng)導(dǎo)一拍腦袋，就發(fā)獎金，多少研究一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是，“當(dāng)官”的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。激勵下屬應(yīng)當(dāng)有依據(jù)，這個依據(jù)就是對工作業(yè)績的考核。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況建立起激勵機(jī)制，要讓員工明確工作目標(biāo)，并且清楚實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后能得到什么回報，這才能調(diào)動大家積極性，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

人力資源作為企業(yè)最重要的資源，在激勵人才過程中，企業(yè)應(yīng)把“以人為本”的理念落實(shí)到各項(xiàng)具體工作中，切實(shí)體現(xiàn)出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。

知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性，創(chuàng)造性，積極性。因此，人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。這種價值觀認(rèn)為員工是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信賴，應(yīng)當(dāng)受到尊重，能參與與工作有關(guān)的決策，會因?yàn)槭艿焦膭疃粩喑砷L，以及希望實(shí)現(xiàn)他們自己的最大潛力。

溝通是一種很好的激勵。企業(yè)在決策過程中，要建立起上下暢通的言路，使領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的能夠就一些分歧進(jìn)行溝通，對那些關(guān)系員工利益的事情進(jìn)行協(xié)調(diào)，能夠調(diào)動員工的積極性。

他們擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理、公關(guān)部長等職務(wù)。如果讓一個人干一種與其個性不匹配的工作，工作績效可想而知的。

人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求，尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會轉(zhuǎn)向其他需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的激勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應(yīng)當(dāng)針對員工的差異對他們進(jìn)行個別化的激勵。比如說，有些員工偏好于工資，而有些員工偏好于休假。有針對性的激勵容易使員工覺得自己享有地位和受到尊重。

員工工作中難免將自己的報酬與其他人比較，如果員工感到不公平，會造成其失望，不再努力工作甚至跳槽的可能。管理者在設(shè)計薪酬時，員工的經(jīng)驗(yàn)、能力、努力程度等應(yīng)當(dāng)在薪水中獲得公平的評價。只有公平的激勵機(jī)制才能激發(fā)員工的工作熱情。

(5)為每個員工設(shè)定具體而適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，對完成目標(biāo)的員工進(jìn)行獎勵

有證據(jù)證明，為員工設(shè)定一個明確的工作目標(biāo)，通常會使員工創(chuàng)造出更高績效。目標(biāo)會使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵他們更加努力工作。另外，對完成既定目標(biāo)的員工進(jìn)行獎勵，以強(qiáng)化他的進(jìn)步行為。

總而言之，激勵對一個組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵機(jī)制的建立和完善對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對著激烈的國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)競爭和我國現(xiàn)代企業(yè)本身固有的勞動者積極性不高、生產(chǎn)率低下等情況。現(xiàn)代企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力，一個有效可行的激勵機(jī)制的建立顯得格外關(guān)鍵。

具體來說，當(dāng)員工的需要被滿足時，員工就能夠被激勵，就會有工作的積極性;而員工的需要不能得到滿足時，他就不會被激勵，也就沒有工作積極性。

那么，什么是需要呢?從管理論知識角度，我們可以給'需要'下這樣一個定義：需要是個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的內(nèi)心緊張狀態(tài)。

要靠給予、獎勵，也要靠懲罰。

需要是員工努力工作的源泉，作為管理者只有深刻理解、把握員工的需要，才有可能踏上激勵員工的正軌，才有可以激發(fā)出員工努力工作的熱情。

首先了解員工的需要，了解員工的需要是一切激勵措施的前提。不同類型的員工，其主導(dǎo)性的需要是不同的。管理者在實(shí)踐中應(yīng)該根據(jù)不同層次的需要，采取相應(yīng)的組織措施，以引導(dǎo)和控制人的行為，使之與公司、部門的或社會的需要相一致。

其次，重視員工的需要也體現(xiàn)了'人本主義'的管理思想。部門應(yīng)該把了解員工需要作為一項(xiàng)重要的工作來進(jìn)行，幷且采取一些科學(xué)的調(diào)查手段，不能僅僅限于談心、觀察等經(jīng)驗(yàn)性手段。

在工作中知道部門對我有什么期望;擁有把工作做好所必需的工作環(huán)境(包括工具和設(shè)備等);在工作中有機(jī)會做最擅長的事;在過去的一星期里，我出色的工作表現(xiàn)得到了承認(rèn)和表揚(yáng);在工作中上司把我當(dāng)作一個有用的人來關(guān)心;在工作中有人常常鼓勵我向前發(fā)展;在工作中我的意見和想法一定有人聽取;部門的工作目標(biāo)讓我感到本職工作的重要性;我的同事們也在致力于做好本職工作;我在工作中經(jīng)常會有一個最好的'朋友;在過去的六個月里，有人跟我談?wù)撨^我的進(jìn)步;在過去一年的中，我學(xué)到了很多東西，在技術(shù)和個性等方面也取得了長足的進(jìn)步等等。

給員工創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，讓員工滿意，無疑會激發(fā)員工的工作熱情，充分發(fā)揮其自身才能，使某部門的績效改善與提升，從而給公司帶來切實(shí)的效益。

要利用處罰措施進(jìn)行約束。

員工工作階段與部門激勵方式

從理論上講，激勵過程是從個人需要出發(fā)的。例如：管理人員有較高的權(quán)利需求和希望得到晉升的需求;而普通員工則具有較強(qiáng)的工作認(rèn)同需求，得到物質(zhì)待遇的需求，得到提升的需求等。所以激勵往往與個體的愿望以及在特定的工作條件下實(shí)現(xiàn)這些愿望的方式密切相關(guān)。某部門的員工們之間，由于存在著年齡、學(xué)歷、工作經(jīng)歷、成長背景、性格特點(diǎn)等一系列差異，在該部門特定的工作環(huán)境條件下，部門內(nèi)各成員間必將出現(xiàn)較大的個體愿望的。

回顧管理學(xué)界的激勵理論，它們都在傳遞著一個重要信息：要有效激勵員工沒有簡單的方法，也沒有一個措施能夠確保一定激勵有效。這是因?yàn)榧钍且粋€復(fù)雜的系統(tǒng)過程。

它取決于：人與人之間的大相徑庭的不同追求的需要;內(nèi)在激勵因素與外在激勵因素混合組成中，各自占多少份額才是最有效的;由于每個人的經(jīng)歷和對獎勵的預(yù)期水平的不同，對獎勵的期望水平也不同;在組織文化產(chǎn)生影響的社會背景下，部門管理者與員工們之間造成了名目繁多的、難以預(yù)料的、難以控制的激勵力量。

對絕大多數(shù)企業(yè)的員工來說，理想的工作安排可能是人們對工作感興趣的原因，但如果良好的監(jiān)督和恰當(dāng)?shù)幕竟べY或薪水等等方面無所不包的話，將肯定帶來有效的工作績效，獲得員工的滿意。然而，實(shí)現(xiàn)這樣一種令人滿意的結(jié)果是不太可能的，特別是一旦金錢刺激不恰當(dāng)，將更不可能獲得這種效果。

當(dāng)然，我們首先應(yīng)該清楚地認(rèn)識到，金錢刺激的短期效果是激勵員工工作的最基本要素，即工資和獎金，這也應(yīng)該是報酬體系中的基礎(chǔ)。

據(jù)了解，一些企業(yè)其勞動結(jié)果的衡量可以直接體現(xiàn)在每個員工的計件上，這也是我們通常所采用的計件工資制，效果當(dāng)然是明顯的，多勞多得。專家分析，適合采用“按結(jié)果支付報酬”方案的企業(yè)有四個條件：

· 能夠?qū)ぷ骷右院饬浚⑶夷軌驅(qū)⑺鼈冎苯臃峙浣o個人或小組;在實(shí)踐中，這指的是高度重復(fù)性的手工工作，就像在大規(guī)模產(chǎn)品制造中所采用的。

· 工作步驟基本是由工人本身控制，而不是由機(jī)器或者他們所使用的程序控制。

· 管理層有能力維持一種穩(wěn)定的工作流程。

· 任務(wù)并不受手段、材料和設(shè)備等頻繁變動的影響。

采用激勵方案的建議以及這些方案短期所能帶來的收益，似乎可以解決問題，但事實(shí)是現(xiàn)階段許多企業(yè)的員工已不限于獲得這種短期的利益，還需要長期的利益保障。這就是我們常提到的期權(quán)制，以分紅權(quán)、股權(quán)的形式增加企業(yè)的凝聚力。

最典型的案例莫過于聯(lián)想集團(tuán)在1985年所實(shí)施的分紅權(quán)。聯(lián)想拿出35%的股份按比例分配給初創(chuàng)人員及其它員工，有效地激勵了員工士氣，也增加了企業(yè)凝聚力，使之不斷發(fā)展并成為我國電子百強(qiáng)之首。與聯(lián)想同期的四通公司，則由于分紅權(quán)問題遲遲得不到解決而幾盡四分五裂。

另外需要注意的問題是激勵方案對報酬支付結(jié)構(gòu)造成的扭曲效果。不管什么原因，如果某一群體的刺激性收入增加了，都會帶來員工之間報酬的相對調(diào)整。有時候，這種報酬相對性的重視程度會非常大，導(dǎo)致某些人在報酬上產(chǎn)生不平衡心理，并導(dǎo)致對這種變革的抵制。在隨后要對激勵方案所作的任何調(diào)整上，也會產(chǎn)生爭議。

對恰當(dāng)?shù)膱蟪曛Ц栋才沤o予認(rèn)真考慮是非常重要的，因?yàn)檫m用長期激勵效果的企業(yè)大部分是技術(shù)含量較高的企業(yè)或是優(yōu)秀的現(xiàn)代企業(yè)，不當(dāng)?shù)陌才艑o企業(yè)帶來危險。如1995年由尼克·李森引起的高達(dá)8.6億英鎊的損失，導(dǎo)致了巴林銀行的倒閉，其原因正是對利潤和獎金無節(jié)制的、不顧一切的發(fā)放。事實(shí)上，同只是對員工付以基本工資或薪水而需要投入的管理精力相比，如果采用長期激勵方案，這些方案會要求大量的、甚至是更多的管理精力，才能實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)。

因此，適當(dāng)?shù)拈L期激勵效果是企業(yè)應(yīng)該考慮的以增加企業(yè)凝聚力的重要手段。

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵開發(fā)是人力資源的重要手段。下面是小編為您收集整理的業(yè)務(wù)員激勵機(jī)制方案，想了解的可以看看!

企業(yè)實(shí)行激勵機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚(yáng)到最佳狀態(tài)。建立一套科學(xué)有效的激勵機(jī)制直接關(guān)系企業(yè)的生存和發(fā)展。在企業(yè)激勵機(jī)制的創(chuàng)建中，不能忽視人的需要的作用，只有建立以人為本的激勵機(jī)制，才能使其在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮巨大的作用。

激勵來源于需要。作為企業(yè)的經(jīng)營者首先應(yīng)該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會的需要、自我價值實(shí)現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質(zhì)需要僅僅是員工基本需要的一個方面。實(shí)際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會有動力，當(dāng)然員工的需求必須是他經(jīng)過努力后才能達(dá)到的，這樣才能起到激勵的作用。因此，建立合理有效的激勵機(jī)制，就必須根據(jù)員工的需要對激勵的目標(biāo)和方法進(jìn)行具體的研究，采取多方面的激勵途徑和方法與之相適應(yīng)，在“以人為本”的員工管理模式基礎(chǔ)上建立企業(yè)的激勵機(jī)制。

一般來說，根據(jù)需求的不同，可將激勵分為四大類;成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵和物質(zhì)激勵。

(一)成就激勵

近代著名管理學(xué)家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會交往——權(quán)力欲望——成就欲望等三個不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個相對較多的需求層次。成就激勵的基本出發(fā)點(diǎn)是隨著社會的發(fā)展、人們的生活水平逐漸提高，越來越多的人在選擇工作時不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實(shí)際意義上來說，成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內(nèi)容。成就激勵依據(jù)它作用的不同，又可分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽(yù)激勵、績效激勵、目標(biāo)激勵和理想激勵六個方面。

(二)能力激勵

在滿足人的需求時，不可能每一個層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個體就會轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要。因此，企業(yè)經(jīng)營者要通過培訓(xùn)激勵和工作內(nèi)容激勵等手段不斷提升員工的個人能力，從而在進(jìn)一步以激勵的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時滿足企業(yè)發(fā)展的需要。比如，培訓(xùn)激勵是對青年員工較有成效的一種激勵方式，通過培訓(xùn)，可以提高員工實(shí)際目標(biāo)的能力，為其承擔(dān)更大的責(zé)任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。目前，在許多大公司中，培訓(xùn)已成為一種正式獎勵，以及激勵員工通過不斷的提高自身能力提高和改進(jìn)工作品質(zhì)的一種方式。又如，工作內(nèi)容激勵。企業(yè)經(jīng)營應(yīng)采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會產(chǎn)生很好的激勵作用，但這種方式需要經(jīng)營者必須了解員工的工作興趣和各自的特長，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內(nèi)容激勵能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用。

(三)環(huán)境激勵

倡導(dǎo)以人本的激勵機(jī)制必須多方了解員工的需要，包括員工對工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關(guān)，企業(yè)應(yīng)力求建立一種重視人力資源，把職工當(dāng)作“社會人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調(diào)動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性的文化氛圍，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)造一個優(yōu)美、安靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。

(四)物質(zhì)激勵

物質(zhì)激勵是最普通的和最為人熟知的一種激勵方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種基本的激勵手段。物質(zhì)激勵決定著員工基本需要的滿足程度，并進(jìn)而影響到其社會地位、社會交往、自我實(shí)現(xiàn)等高層次需要的滿足。因此，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)在以人為本的激勵機(jī)制中針對物質(zhì)激勵進(jìn)行重點(diǎn)的研究。以往傳統(tǒng)的簡單漲工資、發(fā)獎金的方式由于不能明晰激勵理論中的激勵和保證作用，因而成效并不顯著，很多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵方式。如：現(xiàn)金期權(quán)制的激勵，這種激勵方式是以科學(xué)合理的考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，承諾經(jīng)營者在指標(biāo)達(dá)成后給以一定方式的現(xiàn)金獎勵，但獎勵是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵方式往往和年薪制或者風(fēng)險抵押等相結(jié)合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵變成長期激勵，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經(jīng)營、管理和利潤分配，具有典型的合作經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)。這種激勵方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產(chǎn)生巨大的激勵作用。

其他的針對企業(yè)經(jīng)營者的激勵方式還有利潤分享制、經(jīng)營者持股、年薪制等。

(一)物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合

物質(zhì)激勵是通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵和負(fù)激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等為正激勵，罰款等為負(fù)激勵。物質(zhì)需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵作為激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵方式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費(fèi)多，預(yù)期目的卻并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。尤其是一些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則，這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵，極大地抹殺了員工的積極性。而且目前中國還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵上大做文章。我們都知道人類除了有物質(zhì)上的需要外還有精神方面的需要，因此企業(yè)必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。

(二)建立多跑道、多層次激勵機(jī)制

激勵機(jī)制是一個開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。以聯(lián)想集團(tuán)為例，聯(lián)想多層次激勵機(jī)制的實(shí)施是創(chuàng)造奇跡的一個秘方。這表現(xiàn)在他們在不同時期有不同的激勵機(jī)制。公司對80年代第一代聯(lián)想人主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足。進(jìn)入90年代以后，根據(jù)新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈、并有很強(qiáng)的自我意識的特點(diǎn)聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)激勵多條跑道。例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資、獎金遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他們的上司，使他們能安心現(xiàn)有的工作，不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價值從而煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展。因?yàn)樽鲆幻晒Φ脑O(shè)計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就會把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，進(jìn)而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正安心在自己的崗位上工作。

(三)充分考慮員工的個體差異，實(shí)行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。美國心理學(xué)家赫茲伯格經(jīng)過對11家企業(yè)的調(diào)查認(rèn)為影響工作積極性的主要因素也就是激勵因素有：工作成就、工作成績得到認(rèn)可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、個人得到發(fā)展、成長和提升幾個方面。這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序是不同的。對于國外企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序?yàn)槌删汀⒄J(rèn)可、工作吸引力、責(zé)任、發(fā)展、福利報酬。國有企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序?yàn)楣脚c發(fā)展、認(rèn)可、工作條件、報酬、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、基本需求;中外合資企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序?yàn)槌删团c認(rèn)可、企業(yè)發(fā)展、工作激勵、人際關(guān)系、基本需求、自主。由此可見，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵制度，在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到個體差異。如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強(qiáng)，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31—45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定;在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實(shí)現(xiàn)，除物質(zhì)利益外更看重精神方面的滿足，例如工作環(huán)境，工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上進(jìn)而追求精神層次的需要，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

總之，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實(shí)際情況，多方分析研究，采取多項(xiàng)措施和方法，綜合運(yùn)用多種激勵機(jī)制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適合企業(yè)特點(diǎn)、時代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制的一些思考激勵對于調(diào)動企業(yè)全體員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，如何建立一個適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況的激勵機(jī)制顯得格外重要。我們從一些實(shí)際常見的企業(yè)激勵問題分析出發(fā)，來思考一下什么是可行的激勵機(jī)制。

(一)確定以經(jīng)濟(jì)利益為核心的激勵機(jī)制，但高薪是否為強(qiáng)勁的激勵措施?

現(xiàn)代企業(yè)中有很多人有一種錯誤的認(rèn)識，象員工的.激勵問題，認(rèn)為只要給他們汽車，房子，高薪等物質(zhì)利益，就能留住員工，激勵員工，其他的一切問題也都好解決。但情況并不是這樣。

高薪并不是有效的激勵措施

顯而易見的問題，一個員工在企業(yè)中取得工資的多少和怎么取得是完全不同的兩碼事。企業(yè)老總給員工無論多少工資，并不能保證此員工一定賣力地為他效勞，即使他出于感恩也許會賣命地給你干。讓我設(shè)想一下兩種工資機(jī)制。一種是給員工固定工資，但沒有獎金;另一種是沒有固定工資，但依據(jù)員工業(yè)績，從利潤中提成。設(shè)想一下，不說兩個工資機(jī)制下員工的個人收入，但從員工的工作態(tài)度上，兩者肯定有所差別。

從員工角度來說，他更愿意從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好于到設(shè)置第一種工資機(jī)制的單位工作;但從企業(yè)角度看，第二種工資機(jī)制更利于激勵員工。因此，在設(shè)計企業(yè)激勵機(jī)制時，要明確拿多少和怎么拿的區(qū)別。

低薪也是篩選員工有效的機(jī)制

新設(shè)公司和比較成熟的大公司之間的激勵機(jī)制應(yīng)有所不同。對于一個新設(shè)公司來說，資金實(shí)力不強(qiáng)，現(xiàn)金流量一般而言比較緊張，而且新設(shè)公司較難從金融機(jī)構(gòu)貸到資金。因此，新設(shè)公司應(yīng)當(dāng)減少在現(xiàn)金方面的支出。高薪對新設(shè)公司而言不太可行。

對于一個新設(shè)公司，招聘員工時要挑取有創(chuàng)新進(jìn)去能力和一定冒險精神事業(yè)心強(qiáng)的人，并且低薪將那些只圖物質(zhì)利益的人拒之門外，擺在新設(shè)公司面前較重要的問題是如何將短期激勵和長期激勵較好地結(jié)合起來，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。這本身有利于保持整個隊(duì)伍的士氣。

應(yīng)設(shè)計實(shí)際可行的薪酬方案

企業(yè)內(nèi)部不同的員工，其個人偏好也有所不同。對于公司自己認(rèn)為應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)核心員工的人可以考慮采用職位、股權(quán)而非獎金來激勵。對于一般員工，收入方面的獎勵可達(dá)到其努力工作的目標(biāo)。而對于不同年齡的員工，也應(yīng)采用不同的激勵方式。一個較大年齡的員工來應(yīng)聘，他不可能奔著事業(yè)來的，對于這樣的員工，薪酬而非股權(quán)才是更合適的激勵。而且，對于他們而言，追求穩(wěn)定性是該年齡層次的特點(diǎn)，另外，工資構(gòu)成上，固定工資要占較大的比例，獎金比例適當(dāng)?shù)亟档鸵恍└鼮閷?shí)用。

而對于大學(xué)畢業(yè)生來說，提供一個讓其充分發(fā)揮才能和潛力的環(huán)境以及職位上的激勵更為有效。對于這樣的人，工資的構(gòu)成中固定工資比例小一些，而獎金比例應(yīng)高一些，不失為一種更好的措施。

(二)激勵也需技巧，克服激勵過程中常遇見的問題

企業(yè)老總們都想通過自己的激勵措施來調(diào)動員工的積極性來為他們工作，但實(shí)際的激勵效果卻不那么明顯。他們往往單憑經(jīng)驗(yàn)或感覺行事，常常步入無效激勵的胡同。

問題之一：士氣低落才激勵很多管理者都認(rèn)為激勵上常規(guī)性的工作，無須花太多的精力。其結(jié)果呢，至到公司內(nèi)部人員頻繁跳槽，才認(rèn)識到激勵的重要性，但已為時過晚。激勵應(yīng)保持連貫性，才能有效調(diào)動員工積極性，留住人才。

問題之二：物質(zhì)激勵與精神激勵有失偏重，形式單一現(xiàn)實(shí)中，一些企業(yè)老總并不總是考慮員工的內(nèi)心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次，不分形象，不分時期，都給予物質(zhì)激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應(yīng)逐年遞減。造成企業(yè)費(fèi)事費(fèi)財，激勵效果也不盡如人意。因此，在激勵時必須將物質(zhì)激勵與精神激勵進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實(shí)現(xiàn)激勵效應(yīng)的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設(shè)法滿足他，并且形式靈活，才能有利于激勵效果。

問題之三：輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進(jìn)員工的工作積極性企業(yè)激勵過程中往往難以做到拿真正標(biāo)準(zhǔn)來衡量，評先評優(yōu)輪流坐莊，今年你當(dāng)，明年我當(dāng)，年年如此，年年走過場，先進(jìn)不再帶頭，后進(jìn)保持著落后，激勵成為可有可無的工具。

問題之四：缺乏考核依據(jù)，激勵成為無源之水一些企業(yè)管理制度不健全，沒有工作標(biāo)準(zhǔn)，難以對員工進(jìn)行合理的業(yè)績考核。企業(yè)效益好時，領(lǐng)導(dǎo)一拍腦袋，就發(fā)獎金，多少研究一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是，“當(dāng)官”的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。激勵下屬應(yīng)當(dāng)有依據(jù)，這個依據(jù)就是對工作業(yè)績的考核。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況建立起激勵機(jī)制，要讓員工明確工作目標(biāo)，并且清楚實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后能得到什么回報，這才能調(diào)動大家積極性，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

(三)以人為本，有效激勵員工，確定富有人性化的激勵機(jī)制

人力資源作為企業(yè)最重要的資源，在激勵人才過程中，企業(yè)應(yīng)把“以人為本”的理念落實(shí)到各項(xiàng)具體工作中，切實(shí)體現(xiàn)出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。

(1)強(qiáng)調(diào)以人為本，重視企業(yè)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)工作

知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性，創(chuàng)造性，積極性。因此，人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。這種價值觀認(rèn)為員工是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信賴，應(yīng)當(dāng)受到尊重，能參與與工作有關(guān)的決策，會因?yàn)槭艿焦膭疃粩喑砷L，以及希望實(shí)現(xiàn)他們自己的最大潛力。