方案是從目的、要求、方式、方法、進度等都部署具體、周密，并有很強可操作性的計劃。方案能夠幫助到我們很多，所以方案到底該怎么寫才好呢？以下就是小編給大家講解介紹的相關方案了，希望能夠幫助到大家。
企業管理方案制定 企業管理方案設計和仿真篇一
(一)突出業績。按照礦業公司整體績效、組織績效、個人績效進行層層分解，以工作業績為重點，以責任目標為導向，實行過程監督，注重對工作表現和工作業績的考核與分析。
(二)逐級考核。依據管理幅度和職責權限，實行自下而上逐級負責，以及自上而下的逐級考核。在考核過程中，注重落實責任，用數據說話，不講客觀;對于未完成責任目標的，進行責任追究。
(三)指標量化。對于所有納入績效考核的指標均實行量化，確定量化目標，進行量化考核。對于民主評議指標實行數據轉換模型，將定性評價轉化為考核數據后，再進行綜合分析評價。
(四)客觀公正。對于指標體系的確定、指標值的核定、績效的評價以及考核的來源依據、考核結果的使用等均采取客觀、公正、公開、科學、合理的方式，達到社會公允。
本方案所指的績效考核范圍主要包括礦業公司中層干部、主任工程師、專責主管、專責工程師等中層管理人員。
對各單位、部室經營管理者的考核流程是：考核部門提供考核數據→被考核人自我評價→人事部初評→礦業公司經理評價。
對其他中層管理人員的考核流程是：考核部門提供考核數據→被考核人自我評價→單位主管意見→人事部初評→礦業公司經理評價。
對領導班子及中層管理人員的考核主要是以績效指標為考核依據，從方法上是以目標管理為基礎，從時間上是以年度為考核周期，采取日常跟蹤、月度累計、季度分析、半年警示和年度考評五種方式，以便及時進行監督、提示、調整、評價。年度考評要繼續推行中層管理人員述職述廉制度，其考核結果分別與中層管理人員的聘用和績效年薪掛鉤。
(一)對單位經營者及領導班子的考核
經營指標(權重60%)：體現單位的經營狀況，主要考核經營者的經營業績。重點包括：成本費用、利潤、產品產量、工程項目等。
管理指標(權重20%)：體現單位的管理水平，主要考核經營者的工作業績。重點包括：質量管理、安全環保、績效管理、自主管理、對標挖潛、管理達標等企業管理指標。
黨委指標(權重10%)：體現黨組織在單位發展穩定中的作用，主要考核管理者的思想政治工作。重點包括：穩定工作、四好班子建設、企業文化建設、紀檢工作等。
日常考核(權重5%)：體現單位在日常經營管理中各項管理制度的執行力及整訓活動的開展落實情況。主要是將管理達標日常檢查考核扣分、工作差錯、失誤考核扣分和工作責任追究考核扣分，經月份累計折算后納入年度考核。
評議指標(權重5%)：體現單位領導班子思想、作風、廉政建設情況以及民主意識、領導品質、經營管理水平。主要考核單位領導班子整體功能的發揮、群眾滿意度及生產經營管理的總體效果。
(二)對部室管理者及領導班子的考核
1、專業指標(權重70%)：體現部室的專業管理水平和組織績效。考核內容主要包括承接礦業公司與之相對應的專業管理指標和部室費用指標。
2、管理指標(權重15%)：體現部室管理水平及自身建設效果。考核內容主要包括管理達標、績效管理、對標挖潛等。
3、日常考核(權重10%)：體現部室在日常經營管理中各項管理制度的執行力及整訓活動的開展落實情況。主要是將管理達標日常檢查考核扣分、工作差錯、失誤考核扣分和工作責任追究考核扣分，經月份累計折算后納入年度考核。
4、評議指標(權重5%)：體現部室的凝聚力、戰斗力和部室作風建設，主要考核職能部室作用的發揮、專業管控能力和服務意識。
(三)對其他中層管理人員的考核
對各單位、部室其他副職、主任工程師、專責主管、專責工程師等中層管理人員的考核主要包括崗位績效管理指標(權重85%)、日常考核(權重10%)和評議指標(權重5%)三部分。其中，崗位績效管理指標重點包括：承接本部門與之崗位職責相對應的專業技術和管理指標。日常考核主要是將管理達標日常檢查考核扣分、工作差錯、失誤考核扣分和工作責任追究考核扣分，經月份累計折算后納入年度考核。
首先，匯總各單位、部室領導班子、經營管理者及其他中層管理人員的績效考核打分情況;然后，分別進行對比排序，綜合分析考核結果;最后，根據領導班子、經營管理者和其他中層管理人員的統一評價標準，分別進行綜合分析與評價。
(一)關于對單位經營者及領導班子的綜合分析與評價
1、單位經營指標全面完成，且綜合考核得分在95分以上的(五大主體考核得分×1.05系數)，領導班子為一流班子，經營領導者為優秀。
2、單位經營指標全面完成，且綜合考核得分在90分以上的(五大主體考核得分×1.05系數)，領導班子為二流班子，經營領導者為良好。
3、單位經營指標未完成，或綜合考核得分在90分以下的(五大主體考核得分×1.05系數)，領導班子為三流班子，經營領導者為基本稱職。(注：以上含本數，以下不含本數)
(二)關于對部室管理者及領導班子的綜合分析與評價
1、部室專業管理指標全面完成，且綜合考核得分在95分以上的(生產部室考核得分×1.05系數)，領導班子為一流班子，管理領導者為優秀。
2、部室管理指標全面完成，且綜合考核得分在90分以上的(生產部室考核得分×1.05系數)，領導班子為二流班子，管理領導者為良好。
3、部室管理指標未完成，或綜合考核得分在90分以下的(生產部室考核得分×1.05系數)，領導班子為三流班子，管理領導者為基本稱職。
(三)關于對其他中層管理人員的綜合分析與評價
1、崗位績效管理指標全面完成，且評議指標為良好以上的;或崗位績效管理指標完成95分以上，且評議指標為優秀的，綜合考核評價為優秀。
2、崗位績效管理指標完成90分以上，且評議指標為良好以上的，綜合考核評價為良好。
3、崗位績效管理指標完成90分以下，或是業績平平且評議指標為一般的，綜合考核評價為基本稱職。
4、年度內受到黨紀政紀處分的中層管理人員，取消評優資格。若情節嚴重或產生較大影響的，直接列為基本稱職。
(一)對部室領導班子年度綜合考核分析評價為三流班子的，給予黃牌警告或調整。
(二)對單位領導班子年度綜合考核分析評價為三流班子的，給予黃牌警告或調整，并按《黨委工作目標責任書》之規定考核其績效年薪。
(三)領導班子被評為一流班子的前三個單位，其領導班子全體成員均以個人基本年薪為基數，獎勵績效年薪3%。
(四)個人年度綜合考核分析評價為優秀的中層管理人員，以個人基本年薪為基數，獎勵績效年薪2%，如果本人所在單位領導班子受到整體獎勵的，個人評為優秀的不再重復獎勵。
(五)綜合考核分析評價為基本稱職的中層管理人員，以個人基本年薪為基數，扣罰績效年薪2%。若連續兩年被評價為基本稱職的，其職位重新組織公開競聘。
(六)對中層管理人員關鍵經營指標(專業管理指標)，若上半年未完成，對其提醒談話;若年度未完成，對其亮黃牌進行誡勉談話;如果實際目標值遠低于年度目標值或因工作失誤造成較大影響的，年度內就調整。
企業管理方案制定 企業管理方案設計和仿真篇二
為加強基礎、基層安全管理，深化、細化現場安全監督，實行隱患治理“關口前移、重心下移”，實現安全管理由被動轉變為主動，充分調動各級安全管理者的工作極積性，達到“人人肩上有擔子、個個身上有責任”，層層落實安全監督管理責任，做好安全現場監督檢查工作，及時發現和消除安全隱患，避免或減少傷害事故，特制訂本考核辦法。
分公司安全副經理、安全科、安全組長及安全組人員。
安全組人員由安全組長進行考核，安全科長審核，分公司安全副經理審批;安全科人員、安全組長由安全科長進行考核，分公司安全副經理審核，經理審批;分公司安全副經理由安全部組織進行考核，公司安全副總經理審批。
安全監督管理人員，實行對口管理，分級考核。公司安全部考核分公司安全副經理，分公司安全副經理考核安全科長，安全科長考核安全科人員和安全組長，安全組長考核安全員、測風工、井下發放站管理人員、檢身工、主風機工。
考核應根據所制訂的考核內容、考核辦法，以當月工作績效對照考核表內容逐項、逐條認真考核打分。考核基分為100分，考核結果以最終得分作為被考核人員月工資的百分比。工資計算方法：月工資×考核得分%=實際月工資。每月底24日前將每人考核結果上報安全部，安全對被考核人員進行抽查核實后報企管部核算。
1、考核部門要根據被考核人員工作職責內的主要工作內容，制訂具體詳細的工作考核表。
2、考核部門負責人進行考核時，要根據被考核人員當月工作業績及各種記錄等資料進行認真仔細對照查閱。
3、考核負責人對下級的考核工作要認真、仔細，不能弄虛作假，對考核結果負責。上級主管負責人要對下級考核工作進行監督檢查，發現存在不符合或弄虛作假現象，要對負責人罰款500元。
4、安全組長可以對安全員、測風工工資進行適當調整分配，必須在公司所下達總指標內進行調整。調整要求按作業人員管轄的區域大小和工作量多少來調整工資標準，工資調整標準幅度可以在指標工資上下100元范圍內浮動。安全員、測風工實行未尾淘汰制，連續三個月考核最后一名將被淘汰。
5、安全副經理、安全科長、安全組長、安全員、測風工的工作考核表以公司制訂的考核表為準，考核內容可做適當的調整。安全科人員、安全組管轄人員分別由安全科長、安全組長參照公司制訂的表樣，根據工作人員各自的工作職責制訂考核表。
6、所有月工作考核表月底交安全科存檔。
7、本制度從4月21日起執行。如在運行中發現存在缺陷，再進行修訂。
企業管理方案制定 企業管理方案設計和仿真篇三
據調查，現在公司內部管理雖有相應的制度管理支持，但是，由于其管理制度結構簡單，并沒有系統的制度體系。并且，其職權并不明確，責任劃分不清晰，沒有明晰的流程體系，還存在管理死角。并不能給公司的發展提供足夠的支持，給員工帶來了困擾，致使企業不能根據市場及自身的發展情況進行相應調整，制約了企業的發展。
企業利潤的分配方案沒有將員工的積極性充分調動起來，并且不適合公司團隊的建設工作。
現針對企業發展現狀制定整改方案如下：
一、 建立明晰的組織結構。
二、 根據各部門的職能建立健全職能管理體系，明確各部門的職責，
以期做到責權清楚。各部門再根據自身的職能，建立工作流程。
三、 對公司現有的制度進行整理、修訂，在科學的管理體系指導下， 根據公司的現狀，使其更為合理有效。公司的管理總則與各職能部門的管理細則相互呼應配合。
四、 建立健全企業文化建設、人力資源管理、團隊建設、激勵機制、懲罰機制。
五、 對公司的經營成本進行分類整理，做好計劃管理及分攤機制。在節約成本的同時，使各種資金分攤及使用明晰。
具體工作計劃如下：
一、 建立明確的組織結構。
二、 根據組織結構圖，建立職能管理制度。
三、 對公司制度進行整理、修訂，廣泛征求意見，以期使制度更為合理，并得到大部分員工的認同與合作。
四、 編制職位說明書，及工作流程制度，使每位員工明晰自己的工作職責和如何進行工作，使工作更為流暢。
五、 建立明確的人力資源管理體系，完善合同管理，加強培訓，增加員工對企業的認同感。
六、 建立績效管理體系。
七、 加強行政管理、改善辦公環境，加強對員工的支持。
八、 加強對業務的支持與管理力度，建立明確的業務開展計劃，進行目標計劃管理。
九、 分解薪酬制度，使其更為符合現在的業務開展進度。
十、 對企業的各項成本進行整理備案，對分配制度、激勵制度、獎懲制度、福利制度進行調整。
企業管理方案制定 企業管理方案設計和仿真篇四
隨著市場經濟競爭日益加劇，一批實力與規模足以和國際跨國集團相抗衡的集團企業在我國相繼誕生，但企業集團管理仍然存在很多問題。在多級法人單位的模式下，組織機構較為復雜，巨額的存貸款并存與集團內部各級單位資金沉淀現象屢見不鮮。目前，企業集團資金集中管理已經得到各級管理層的認可。
（一）多樣化的資金管理模式。近幾年來，國內部分大型企業集團充分借鑒現代化的資金管理理念和成功的企業集團資金管理案例，充分利用集團各項優勢，形成了一批集團公司資金管理模式。其中，包括了收支兩條線的管理模式、內部資金管理中心模式、成立集團公司財務公司模式以及零余額賬戶管理模式等。這些管理模式都為企業集團風險管理、資金調度、成本降低等方面做出了貢獻。
（二）充分使用現代化技術和手段。很多具有遠見的大型企業集團，投入了大量的資金，開發并使用了現代化的技術，對集團內部資金進行了高效的管控，并取得了明顯的成效。他們都使用了現代化的信息手段，其中包括erp系統和銀行系統對接的技術支持，可以將集團內部各級單位的資金進行匯集和管控，大大提升了資金管理的效率。同時像用友軟件、國強軟件、金蝶軟件等一批國內知名的財務軟件公司、預算軟件等均已開發了資金管理模塊，可以對資金進行有目的的管控。這些軟件的開發與使用，為集團公司資金集中管理帶來了必要的技術支持。
（三）向海外發展已經成為部分大型企業集團資金集中管理的必由之路。以中石油為代表的大型企業集團，在國內資金管理的過程中，吸取了經驗教訓，積累了資金管理經驗，開始積極向海外資金集中管理跨越。建立一整套海外資金管理體系，通過必要的技術支持，專業的人才，了解世界各國對外匯管控的法律法規，更好地為集團公司資金管理提供幫助。
隨著企業集團在資金集中管理過程中不斷取得的成效，引起大型企業集團高層管理者的重視，進而也促進了企業集團資金集中管理，但與國外完善的管理制度與成熟的管理經驗相比，我國企業集團資金集中管理仍然存在不少問題，主要表現在：
（一）資金管理模式落后。目前，傳統的內部銀行、統收統支、撥付備用金、報資金計劃等方式已經遠遠不能滿足企業集團對資金管理的需要。集團內部銀行不是法人機構，集團內部各級子公司與外部公司的結算很不方便，更是存在對外付款的法律風險以及稅收風險。目前，大部分有實力的企業集團采用財務公司的模式對資金進行管理，盡管這一模式受到了學者以及現實使用者的高度認可，但仍有很多需要解決的問題：一是財務公司作為法人單位，受到集團公司控制較大，不能獨立的完成對集團內部單位借款的風險評估，存在很大的壞賬風險；二是資金有限，財務公司的資金來源主要是依靠集團內部單位的沉淀資金，因此其生存空間較小；三是對人員素質要求較高，財務公司作為非銀行類的金融機構，對從業人員的要求較高，很多集團公司僅僅是通過內部財務人員來完成這項工作，缺乏專業從事金融機構的人員來管理財務公司；四是成立財務公司的基本要求較高，成立財務公司對于集團公司規模、收入、利潤等方面均提出了具體的要求，很多省一級的集團公司尚未達到這一要求。
（二）風險管控能力弱。企業集團在進行資金集中管理的同時，也將集團各級法人單位的經營風險與資金風險集中在集團總部。資金需求壓力、資金周轉壓力與資金風險、經營風險等均高度集中于企業集團，使得集團公司風險管控需求增強。一方面資金進行集中管理后，內部資金得以高效利用，沉淀資金的使用，減少了集團公司的貸款總量，成本必然隨之下降，提高了企業的經濟效益。同時，集團公司擁有較強的融資能力，在與銀行進行談判時，必然有更多的話語權，顯然既可以減少集團成員單位的人力成本，也可以降低成員單位貸款利率；但另一方面由于集團公司成員單位較多，對于成員單位的資金需求、用途等很難做出正確評估，可能存在資金需求不匹配、使用效率不高甚至是挪用資金等行為，一旦發生成員單位資金無法償還的局面，只能由總部負責買單。
（三）資金集中管理后利用率仍需提高。提高資金使用效率無疑是降低貸款、節約成本的有效途徑，也是企業集團進行資金集中管理的最高目標。但現實中，仍然存在資金使用效率不高的現象。一部分企業集團在對資金進行管理時，將主要精力放在了融資與調配資金方面，忽視了集團公司資金使用計劃、未來還款能力以及所面臨的經營環境等，結果是融資總額遠遠高出公司承受能力，還款壓力巨大，資金運作困難；另一方面由于集團公司管控能力的缺乏，使得部分成員單位隱瞞了財務情況，款項無法按期歸還，更存在資金使用計劃與實際情況嚴重不匹配的情況，貸款不能按其使用，造成資金浪費。
（四）資金集中管理人員素質有待提升。在企業集團進行資金集中管理的同時，不僅需要好的資金管理模式和配套的信息系統，更重要的是需要專業性強的復合型人才。目前，企業集團中從事資金管理的人員主要是企業本身的財務人員，這些人員對集團公司的環境比較了解，財務水平以及管理經驗較為豐富，但是對金融、投資、理財、法律知識等方面較為欠缺，而企業集團進行資金管理的重點恰恰是投資管理、法律管理和風險管控。因此，對企業集團資金集中管理的人員素質應進行必要的培訓，提高綜合管理能力，必要時可通過招聘外部人員充實到資金管理崗位上。
（一）構建我國企業集團資金集中管理新模式。完善財務公司職能部室的設立，加強財務公司業務創新。首先，在部室設立方面應包括資金管理部門、資金支付部門、信貸融資部門、風險防控部門以及市場運作部門，將銀行的管理體系引入到財務公司內部；其次，在業務方面應摒棄傳統的內部融資模式，注重發展銀行委托貸款、代理咨詢、集團統一授信分散貸款以及融資咨詢等業務，在間接融資的基礎上，發展直接融資，在債權融資的基礎上發展股權融資等，多元化的業務發展，更能體現出財務公司的金融結構功能。
（二）建立風險控制體系。財務公司作為非銀行類金融機構，其經營風險必然較高，但又不可能像銀行一樣聘請大量的法律專業人才，因此財務公司建立風險評估機制，對業務進行事前、事中以及事后的風險評估顯得尤為重要。一方面對客戶提供資料要進行定量分析，通過客戶貸款新增率、獲利能力、發展潛力、資產負債率、資產規模等指標找出客戶可能存在的風險；另一方面也要為客戶建立信用評價體系，通過劃分不同的風險等級，對客戶進行分類，進而提高財務公司的風險防范能力。
（三）完善資金預算管理制度。預算管理是提高資金使用效率的有效途徑，有效的預算管理，應將資金管理融入到企業生產經營的各個環節。通過對預算體系的建立、調整、考核，達到對資金需求計劃、償還計劃的正確預測，進而提高資金使用效率，節約融資成本。
（四）加快人力資源體系建設。財務公司涉及的業務比較復雜，需要綜合性的人才較多，因此加強財務公司人才體系建設，對于發揮企業集團資金管理優勢具有重要意義。一方面要加強對職業人員任職資格的管理，包括財務人員、法律人員、銀行證券等金融機構人員、預算編制人員、風險管控人員等均應規劃好任職資格，提升財務公司綜合業務能力；另一方面也要加強對現有人員的培訓，細分員工的職位和業務水平，對高管要提升風險防控能力培訓，中層人員則應偏重于業務的創新，普通員工需要不斷提升業務水平和職業道德等。通過培訓幫助企業人員樹立正確的工作心態和工作原則，增強企業凝聚力。
綜上，我國企業集團在資金管理方面已經取得了顯著的成績，但仍需要進一步加強管理理念、提升管理經驗，進而推動企業集團資金集中管理的發展。