范文范本可以作為寫作的參考，通過學習優秀的范文，我們可以豐富自己的寫作思路。以下是小編為大家搜集的范文范本，希望對大家的寫作有所幫助和指導。
軟件項目成本管理論文大全（21篇）篇一
2014年我有幸能參加了某海事局監管指揮系統的開發，擔任項目經理一職。該系統是在電子海圖平臺上整合原有的基礎業務數據船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示與dlp大屏幕摸拼接投影，并通過視頻會議系統與各市局相連，為海上搜救決策提供輔助。項目與14年2月招標，4月簽訂合同，15年5月試運行，16年5月通過驗收，總投資780萬元。
本文簡要敘述了項目的基本情況，描述了對成本管理以及成本管理的成本估算、成本預算、成本控制三個過程的認識。并結合本項目詳細闡述了項目成本管理過程中面臨的問題、原因和解決方法：即借鑒同類項目，邀請專家評估，做好成本估算；借助wbs和進度表，做好成本預算計劃；結合有效的工具加強成本跟蹤和控制。最后指出項目的不足是忽視了質量成本的控制，并總結出一條經驗:成功的成本管理就意味著項目成功的一半。
2014年，我有幸參加某海事局監管指揮系統的建設，擔任項目經理一職。該項目是14年2月招標，4月簽訂合同，正式進入建設階段，合同價是780萬。根據合同的約定，15年5月試運行，16年5月驗收。該項目總共含7個子系統：電子海圖平臺、數據交換平臺、內外網網絡安全、海上輔助決策、溢油漂移應急、大屏幕拼接投影、視頻會議系統。主要實現在海圖上事例原有的基礎業務數據船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示dlp大屏幕拼接投影上，并通過視頻會議與各市局相連。當發生海難時，可在海圖上點擊遇難船只，獲取船舶基本信息；船舶簽證、查驗等動態信息；船上船員及其所接受過的所有專業培訓的信息，并根據要求，以遇難船為中心，劃定半徑，選擇半徑范圍內有施救能力的船舶，通過vhf指揮過往船舶進行施救，對海上搜救起到了輔助決策的作用。
眾所周知，成本管理是項目管理的重要組成部分，也是一個十分容易被忽視但又是十分重要的內容。成本管理是指在項目實施的過程中保證完成項目所花費的實際不超過其預算成本而開展的成本估算、成本預算和成本控制等方面的管理活動。成本管理的目的是通過執行項目成本管理過程和使用一些基本項目管理工具和技術來改進項目成本績效。項目組整體上把進度和預算交付項目作為我們最大的挑戰，因此，我們十分重視對項目進度和成本的控制和管理。
項目成本管理的基本過程是：成本估算、成本預算和成本控制。成本估算是對項目投入的各種成本資源采用類比、自下而上、資源單價、差別估算等估算方法，對各種必需的資源的成本進行近似的估算；成本預算是將成本控制的基準。不給控制是利用成本控制系統、績效評估、偏差管理等方法，與進度控制結合進行的有效控制。
因為本項目是全國董事系統第一家在海圖平臺上疊加各業務信息，對于我們公司也是第一次嘗試。如何在限定的時間里，不超支地完成項目，對我們來說是一個挑戰。在項目成本管理和控制上，我采取以下幾方面措施來解決了成本管理中經常出現的問題：
在以為的項目中，常出現成本估算和成本預算的出入比較大的現象，分析其原因，不外乎三點，一是草率的成本估算，二是在項目范圍尚未確定時就進行成本估算，三是對成本估算太樂觀或太保守。草率多是由于管理層的壓力而為，所有必須進行解釋并取得理解，而對第二點，則在項目范圍確定之后再進行估算。
在本項目的成本估算時，我們盡量參考公司的知識庫，努力尋找本項目與以前項目的共同點，尋找最大程度的類似。對于有不確定性的地方。找出最大確定度。通過類比進行估算。比如我們借鑒了以前開發過的船舶報告系統x船員管理系統等系統開發過程中的實際資源和數量的使用情況記錄，并提交一份詳細的資源需求清單，包括人員、材料、設備等關鍵信息。由于要在電子海圖平臺上疊加各業務基礎信息，并實現溢油漂移的模擬，考慮的到海圖平臺有國際標準，溢油是采用歐洲現有的數字模型，所以我們請大連海事大學及以上海事大學的高級專家對相關子系統的項目功能點及所需工作信息量會審。利用會審結果對交付物所需的資源和數量做出初步估算。
通過借鑒同類項目，并邀請專家評估后，我們對項目的成本有了初步的估算，同時我們考慮了一部分的風險應急金和質量預防成本，并提前考慮項目管理上產生的費用，給出一個總成本誤差70萬元一般是20%偏差。
通過采用借鑒同類項目，邀請專家評估并留有管理費用的主法進行成本估算，估算的準確度提高了不少，缺點是對同類項目的類似程度難以準確界定。
通常情況下項目的預算常常會超過估算，這是因為估算劃初步的估計，而預算是需要將成本估算分配到項目的各項wbs要素，確定各項工作和活動的成本定額，此時已經可以較精確的判定每個工作包的工作量及技術難度，并考慮人的成本因素，所有預算通常超過估算。
本項目根據系統成本估算結果，得出成本總計。并以20%的比例預留了儲備金，在此基礎上制定出成本基準計劃。并畫出了用s曲線表示的成本基準。利用這個基準，為監控項目和實施進度提供了一把標尺。
采用這種方法的優點是成本基線和wbs是衡量和控制成本的很好的.標尺，缺點是wbs分解時，領導層一般是以進度為準，而用戶一般是以質量為準，不好把握二者之間的平衡點。
很多項目估算和預算做的都不錯，但是在時間施工過程中卻出現成本大大超過預算，研究其原因，是設有統一的標準和規范，且軟件項目的成本很大程度上是人力的成本，是無法用工具或流水線來衡量的，有太多的不確定性因素，比如技術能力、工具使用熟悉度，甚至是心情。同樣規模的項目由不同的項目組成員執行，成本可能相差非常懸殊，這就是人的因素導致的。只能通過實時的成本跟蹤并采取控制措施減少實際成本的超支現象。
此項目聘請大連海事大學的專攻海圖平臺的博士生導師為本項目技術顧問，主要負責培訓如何在海圖地圖上疊加各層基礎業務停息，海圖有其專門國際標準s57和s52，不適用于陸地圖macinfo等開發平臺。前期對開發人員的專業培訓，加速了開發速度，縮短開發周期，減少了開發成本。
我們是采用公司內部的數字神經系統對成本進行實時的跟蹤和控制。數字神經系統是我公司根據多年的項目經驗自行開發的，已經完成的感知，傳導到大腦，進行判斷、分析、控制之意。在該系統中，每位職員每日必須填寫工作日志、并結合考勤、報銷等內容，實現財務狀況、管理上狀況的在線查詢，并進行評估，有效促進項目管理和基本因素的控制。
比如開發網站的信息發布時，復用了公司開發的構件。構建工具由項目組成員進行配置使用。在實施的過程中出現無法完成功能的情況，我們協調構建組的成員配合實現。功能實現后，根據工作日志判斷原因是因為工具不完善，而不是項目組成員對工具不熟悉。工具公司的資源規則：構建工具不完善導致的情況，成本歸構建組；項目組成員對工具不熟悉引起的成本歸項目組。通過數字神經系統將此成本歸入構建組。
采用事先培訓，結合數字神經系統進行有效控制，我們有效地控制了成本，數字神經系統的缺點是每日填寫日志，需要花費較多的時間，無形中提高了人力資本。
經過上述行之有效的項目成本管理工作，在進度和成本控制上也取得了不錯的結果，獲得了用戶的好評。
在項目中，我們也發現了一下不足之處，比如沒有控制好質量成本，為實現用戶提出的某些屬于完美性質質量要求花費時間太多。雖說是需求趕著工程走，需求是驅動力，我們必須滿足用戶的需求，但是我們也應該引導用戶，讓用戶了解軟件系統本身具有的功能一界面一功能更強一整合的規律，放棄一些完美性質的需求。針對這些問題，我們會在今后的項目中改正。
綜上所述，我們看到信息系統項目的成本規律絕對不僅僅是處理一堆數據，它貫穿于項目的始終，目的在于幫助項目經理更好地發現項目存在的問題并且為之采取必要的措施提供了依據。經驗告訴我們，成功的成本管理就意味著項目成功的一半。
軟件項目成本管理論文大全（21篇）篇二
摘要：
我有幸能參加了某海事局監管指揮系統的開發，擔任項目經理一職。該系統是在電子海圖平臺上整合原有的基礎業務數據船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示與dlp大屏幕摸拼接投影，并通過視頻會議系統與各市局相連，為海上搜救決策提供輔助。項目與2月招標，4月簽訂合同，5月試運行，5月通過驗收，總投資780萬元。
本文簡要敘述了項目的基本情況，描述了對成本管理以及成本管理的成本估算、成本預算、成本控制三個過程的認識。并結合本項目詳細闡述了項目成本管理過程中面臨的問題、原因和解決方法：即借鑒同類項目，邀請專家評估，做好成本估算；借助wbs和進度表，做好成本預算計劃；結合有效的工具加強成本跟蹤和控制。最后指出項目的不足是忽視了質量成本的控制，并總結出一條經驗:成功的成本管理就意味著項目成功的一半。
年，我有幸參加某海事局監管指揮系統的建設，擔任項目經理一職。該項目是14年2月招標，4月簽訂合同，正式進入建設階段，合同價是780萬。根據合同的約定，15年5月試運行，16年5月驗收。該項目總共含7個子系統：電子海圖平臺、數據交換平臺、內外網網絡安全、海上輔助決策、溢油漂移應急、大屏幕拼接投影、視頻會議系統。主要實現在海圖上事例原有的基礎業務數據船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示dlp大屏幕拼接投影上，并通過視頻會議與各市局相連。當發生海難時，可在海圖上點擊遇難船只，獲取船舶基本信息；船舶簽證、查驗等動態信息；船上船員及其所接受過的所有專業培訓的信息，并根據要求，以遇難船為中心，劃定半徑，選擇半徑范圍內有施救能力的船舶，通過vhf指揮過往船舶進行施救，對海上搜救起到了輔助決策的作用。
眾所周知，成本管理是項目管理的重要組成部分，也是一個十分容易被忽視但又是十分重要的內容。成本管理是指在項目實施的過程中保證完成項目所花費的實際不超過其預算成本而開展的成本估算、成本預算和成本控制等方面的管理活動。成本管理的目的是通過執行項目成本管理過程和使用一些基本項目管理工具和技術來改進項目成本績效。項目組整體上把進度和預算交付項目作為我們最大的挑戰，因此，我們十分重視對項目進度和成本的控制和管理。
項目成本管理的基本過程是：成本估算、成本預算和成本控制。成本估算是對項目投入的各種成本資源采用類比、自下而上、資源單價、差別估算等估算方法，對各種必需的資源的成本進行近似的估算；成本預算是將成本控制的基準。不給控制是利用成本控制系統、績效評估、偏差管理等方法，與進度控制結合進行的有效控制。
因為本項目是全國董事系統第一家在海圖平臺上疊加各業務信息，對于我們公司也是第一次嘗試。如何在限定的時間里，不超支地完成項目，對我們來說是一個挑戰。在項目成本管理和控制上，我采取以下幾方面措施來解決了成本管理中經常出現的問題：
一、借鑒同類項目，邀請專家評估，做好成本估算。
在以為的項目中，常出現成本估算和成本預算的出入比較大的現象，分析其原因，不外乎三點，一是草率的成本估算，二是在項目范圍尚未確定時就進行成本估算，三是對成本估算太樂觀或太保守。草率多是由于管理層的壓力而為，所有必須進行解釋并取得理解，而對第二點，則在項目范圍確定之后再進行估算。
在本項目的成本估算時，我們盡量參考公司的知識庫，努力尋找本項目與以前項目的共同點，尋找最大程度的類似。對于有不確定性的地方。找出最大確定度。通過類比進行估算。比如我們借鑒了以前開發過的船舶報告系統x船員管理系統等系統開發過程中的實際資源和數量的使用情況記錄，并提交一份詳細的資源需求清單，包括人員、材料、設備等關鍵信息。由于要在電子海圖平臺上疊加各業務基礎信息，并實現溢油漂移的模擬，考慮的到海圖平臺有國際標準，溢油是采用歐洲現有的數字模型，所以我們請大連海事大學及以上海事大學的高級專家對相關子系統的項目功能點及所需工作信息量會審。利用會審結果對交付物所需的資源和數量做出初步估算。
通過借鑒同類項目，并邀請專家評估后，我們對項目的成本有了初步的估算，同時我們考慮了一部分的風險應急金和質量預防成本，并提前考慮項目管理上產生的費用，給出一個總成本誤差70萬元一般是20%偏差。
通過采用借鑒同類項目，邀請專家評估并留有管理費用的主法進行成本估算，估算的準確度提高了不少，缺點是對同類項目的類似程度難以準確界定。
二、借助wbs和進度表，做好成本預算計劃。
通常情況下項目的預算常常會超過估算，這是因為估算劃初步的估計，而預算是需要將成本估算分配到項目的各項wbs要素，確定各項工作和活動的成本定額，此時已經可以較精確的判定每個工作包的工作量及技術難度，并考慮人的成本因素，所有預算通常超過估算。
本項目根據系統成本估算結果，得出成本總計。并以20%的比例預留了儲備金，在此基礎上制定出成本基準計劃。并畫出了用s曲線表示的成本基準。利用這個基準，為監控項目和實施進度提供了一把標尺。
采用這種方法的優點是成本基線和wbs是衡量和控制成本的很好的標尺，缺點是wbs分解時，領導層一般是以進度為準，而用戶一般是以質量為準，不好把握二者之間的平衡點。
三、結合有效的工具，進行成本跟蹤和控制。
很多項目估算和預算做的都不錯，但是在時間施工過程中卻出現成本大大超過預算，研究其原因，是設有統一的標準和規范，且軟件項目的成本很大程度上是人力的成本，是無法用工具或流水線來衡量的，有太多的不確定性因素，比如技術能力、工具使用熟悉度，甚至是心情。同樣規模的項目由不同的項目組成員執行，成本可能相差非常懸殊，這就是人的因素導致的。只能通過實時的成本跟蹤并采取控制措施減少實際成本的超支現象。
此項目聘請大連海事大學的專攻海圖平臺的博士生導師為本項目技術顧問，主要負責培訓如何在海圖地圖上疊加各層基礎業務停息，海圖有其專門國際標準s57和s52，不適用于陸地圖macinfo等開發平臺。前期對開發人員的專業培訓，加速了開發速度，縮短開發周期，減少了開發成本。
我們是采用公司內部的數字神經系統對成本進行實時的跟蹤和控制。數字神經系統是我公司根據多年的項目經驗自行開發的，已經完成的感知，傳導到大腦，進行判斷、分析、控制之意。在該系統中，每位職員每日必須填寫工作日志、并結合考勤、報銷等內容，實現財務狀況、管理上狀況的在線查詢，并進行評估，有效促進項目管理和基本因素的控制。
比如開發網站的信息發布時，復用了公司開發的構件。構建工具由項目組成員進行配置使用。在實施的過程中出現無法完成功能的情況，我們協調構建組的成員配合實現。功能實現后，根據工作日志判斷原因是因為工具不完善，而不是項目組成員對工具不熟悉。工具公司的資源規則：構建工具不完善導致的情況，成本歸構建組；項目組成員對工具不熟悉引起的成本歸項目組。通過數字神經系統將此成本歸入構建組。
采用事先培訓，結合數字神經系統進行有效控制，我們有效地控制了成本，數字神經系統的缺點是每日填寫日志，需要花費較多的時間，無形中提高了人力資本。
經過上述行之有效的項目成本管理工作，在進度和成本控制上也取得了不錯的結果，獲得了用戶的好評。
在項目中，我們也發現了一下不足之處，比如沒有控制好質量成本，為實現用戶提出的某些屬于完美性質質量要求花費時間太多。雖說是需求趕著工程走，需求是驅動力，我們必須滿足用戶的需求，但是我們也應該引導用戶，讓用戶了解軟件系統本身具有的功能一界面一功能更強一整合的規律，放棄一些完美性質的需求。針對這些問題，我們會在今后的項目中改正。
綜上所述，我們看到信息系統項目的成本規律絕對不僅僅是處理一堆數據，它貫穿于項目的始終，目的在于幫助項目經理更好地發現項目存在的問題并且為之采取必要的措施提供了依據。經驗告訴我們，成功的成本管理就意味著項目成功的一半。
軟件項目成本管理論文大全（21篇）篇三
一項工程的具體工作涉及到人員的管理，工作任務的分配，責任內容的明確，因此人員的組織及管理是工程項目的關鍵因素，要把注意力集中在項目組人員的構成、優化。
軟件質量管理在工程項目實施過程中決定著質量方針與責任的范疇，包括質量計劃設計制定，項目質量檢測保證和項目質量控制等程序。通過保證手段在質量過程中有效進行。
英文簡稱scm，是在開發者中，標識，控制和管理軟件變更的一種管理。配置管理的使用取決于項目規模和復雜性以及風險水平。軟件配置管理針對開發過程中人員、工具的配置、使用提出管理策略。記錄軟件項目產品的更新過程，從而保證研發者在軟件項目周期的各個階段能夠獲得準確的產品配置。對項目開展過程軟件開發進行有效調控和有效預測具有重要作用。
它是軟件項目管理組的首要任務，主要包括工作量、成本、開發時間的估計。并根據估計值制定和調整項目組的工作，詳細記錄了開發日程安排，資源供需，項目管理等各項情況。使從事該項目的人員了解該項目的大致情況。
軟件工程風險管理是預測工作中可能出現的各種危害到軟件產品質量的潛在因素的問題，對風險產生的后果進行分析評估。計算機軟件風險預測的準確性評估與有效防范措施的`應用都利于提高軟件工程的效益，降低風險帶來的經濟損失，有效保證相關利益業主的權益。這幾個方面都是相互貫穿、交織于整個軟件開發過程中的。
2.1人員工作安排不明確，應建立團隊合作意識。
在工程項目開發過程中是需要每個崗位人員的相互協調及無障礙交流，沒有團隊協作意識是無法有效的利用時間和資源開展各項工作。因此我們要提高一個工程項目的工作效率，就要合理安排人員的工作分配，強化每個工作人員的團隊協作意識，有效避免管理團隊中存在的分工不明確，不合作的問題。只有相互協作和相互信任的情況下才能高效的完成一件優質的軟件工程項目。建立一套完善的人事考核制度，加強對員工的職位升降，工資獎金分配管理，有利于提高員工開發軟件工作的積極性。
2.2缺乏實踐性調研報告，應納入到軟件項目計劃書。
軟件開發工程不僅要創新變革，也要考慮到它的實用性，以往出現的多個工程項目沒有對實際項目建設中的需求實體和實際進行要求，以及實際項目建設的數據進行合理有效的調研，導致出現設計完整的軟件產品運用與實際偏差較大，造成不必要的人員和資源浪費。因此要在軟件設計前給予項目調研工作高度重視，對實際軟件項目的需求及要求嚴格調查，應將軟件項目調研報告附于項目計劃書中，引起重視。
2.3風險管理意識不夠，應該強化提高人員對風險管理的認知。
風險的發生很可能會造成不可估量的損失，但是風險的發生是具有可控性的，如果能有效控制就會避免發生風險事故。可往往在計算機軟件工程項目管理中的工作人員卻很少知道風險管理的重要性，于是在軟件開發中應提高項目主要負責人的風險管理理念，提高自身對風險管理預測能力的水平。只有了解了風險管理理論與風險管理體系，定期對項目實施中可能發生的風險進行有效排除，把控好風險管理前后的形勢。
2.4杜絕搞工作進度大躍進，應要完善管理體系，對工作進度嚴格把控。
工作管理混亂，工程建設盲目進行，亂搞大躍進，反而極大影響了軟件項目工程的進度，甚至危險到項目質量的保證。要制定一個嚴謹的工作進度計劃，強化工作進度的管理，對項目中每項工作跟蹤管理并做好記錄，形成對工作進度的有效控制。對工作不到位的部門要根據實際記錄責任落實到位。計算機軟件工程項目存在諸多現實問題而具有復雜性，導致管理過程中出現一系列的問題。但只要提高對工程項目管理的認識及管理經驗，不僅可以解決好目前管理中出現的現實問題，也能在今后的軟件項目管理過程中有效預測和控制問題的發生。
軟件項目成本管理論文大全（21篇）篇四
摘要：現如今，跟著社會主義商場經濟的持續開展，為我國各行各業的開展帶來了嚴重的機會。商品經濟的競賽力也逐步增大，競賽日益劇烈的職業不只為我國社會主義商場經濟帶來了新的生機，相同也為我國黃金職業的開展帶來必定的壓力。鑒于此，本文著重分析研究了當時我國黃金礦山企業開展現狀，并對此提出了幾點處理辦法，旨在為我國黃金職業的開展帶來協助。
要害詞：黃金礦山；本錢辦理；辦理難點。
一、黃金礦山運營本錢現狀。
現如今，我國商品經濟水平的明顯提高，不只為我國的國有企業以及私有企業的開展注入了新的生機，也添加了企業之間的競賽力。我國企業如何在劇烈的競賽中獲得一席之地，并提高企業的經濟效益是一切企業所要面臨的問題。關于我國黃金礦山企業來講，當時黃金職業的開展趨勢遍及低迷，部分中小型的新式黃金企業因為運營不善乃至面臨了關閉的形勢。黃金商場的全體經濟效益不強在必定程度上阻礙我國黃金職業的開展，并首要體現在以下幾個方面。首先，我國黃金礦山企業領導并未對企業本錢辦理給予必定的注重，因為我國黃金礦山企業的運營較為特別，是由黃金企業的領導者直接進行運營辦理的，也就是領導兼具運營權與辦理權，在這種狀況下，許多礦山企業領導并未深刻的了解到當今黃金商場的形勢，也并不能更好的對黃金礦山的運營本錢進行預算和辦理，然后影響企業的經濟效益。與此同時，許多黃金企業的領導學歷偏低，也不具備專業的辦理能力，更不利于企業的蓬勃開展。其次，我國黃金礦山企業的辦理形式并不能更好的適用于當今經濟商場的開展趨勢。跟著經濟全球化的不斷深入開展，在必定程度上影響了我國各職業的辦理形式。因為，只要將企業的辦理形式緊緊追跟著時代的開展，才干堅持企業的經濟開展生機。但我國黃金礦山企業因為在近些年來并未成為我國的主流經濟企業，導致部分黃金企業并不能更好的適應當今商場經濟的開展趨勢，并仍舊沿襲以往的本錢辦理形式，企業領導者為了添加企業的經濟效益，而斥巨資投入在黃金挖掘上，可是卻忽略對本錢辦理的注重，以往的本錢辦理形式存在太多的弊端，首要體現在本錢費用核算不合理、本錢操控辦理系統單薄等。傳統的本錢形式現已不能更好的適應當今經濟商場的開展形勢，完善以往的辦理系統勢在必行。最后，我國黃金礦山企業遍及缺少專業的.本錢辦理人才來對本錢進行詳細的核算，原有的本錢核算人員的專業性較弱，也并未接受專業的訓練，在對黃金資源進行本錢核算時，難免會出現核算失誤等問題，然后對黃金礦山企業的開展帶來必定的限制。
二、提高本錢辦理水平的幾點行動。
（一）加強企業領導的注重程度。
加強黃金礦山企業領導對其的注重程度是提高本錢辦理水平的重要行動之一，若是想在根本上提高黃金企業在職業中的競賽力便要從根底做起，加強領導的思想意識，然后加強對本錢辦理的注重程度。首先，黃金礦山企業領導需求盡可能的了解當代黃金商場的全體形勢，并結合企業的實際開展狀況進行思考總結，然后加深對黃金職業開展全體趨勢以及大環境的了解，并更好的擬定企業運營本錢開展策略。其次，黃金礦山企業領導需求改變以往的辦理思想，加大對本錢辦理的出資力度，并對本錢核算等相關本錢辦理的內容進行細化和監督，并將進行黃金資源挖掘的一部分資金轉移到對本錢辦理方面上，引入先進的國外優異本錢辦理理念，來打造黃金礦山企業本身的本錢辦理系統。最后，黃金礦山企業領導需求多多比照同地區其他的黃金礦山企業的實際運營狀況，并虛心羅致優異的辦理經驗然后應用在本身的本錢辦理理念中，若是發現其他黃金礦山本錢辦理形式的不足之處，也要及時與本身的本錢辦理相比照，做到有則改之、無則加勉。以此來促進本身黃金礦山企業的蓬勃開展。
（二）完善以往的辦理系統。
完善以往的辦理系統是強化黃金企業內部本錢辦理的又一重要行動。因為本錢辦理對黃金礦山企業的全體開展起著重要的作用，提高本錢辦理系統的水平勢在必行。黃金礦山的企業領導需求依據會計法以及會計準則來規范黃金礦山的本錢辦理制度，將作業職責詳細的落實到每一個人的身上，改變以往的本錢辦理形式，并保證每一位企業員工尤其是本錢辦理部門的員工都可以清晰自己分內的作業內容，然后加強對作業的責任意識。相關的本錢辦理人員還要擬定一段時間內的本錢辦理方針，對此打開詳細的作業，然后清晰作業的要害關鍵，并催促本錢辦理人員加強本身的作業力度，以此來促進本錢辦理方針的成功達到，提高黃金企業的經濟效益。
（三）引入專業的本錢辦理人才。
我國黃金礦山企業若是想進一步的提高本身的本錢辦理水平，并提高企業的經濟效益，便要大力引入專業的本錢辦理人才，對企業內部傳統的本錢辦理形式進行革新，并選用當下最為先進的本錢辦理形式結合企業的實際開展狀況進行本錢辦理。與此同時，黃金礦山企業領導者還需求加強原有本錢辦理人員的專業技能，要對其進行專業的訓練，并要求相關人員把握根本的本錢核算方法，以此來加強本身的專業水準，然后更好的為企業效力。因為本錢辦理人才是當下黃金礦山企業運營的第一生產力，那么引入更多專業的本錢辦理人才，并加強原有本錢辦理人員的專業水平勢在必行。
三、定論。
綜上所述，我國黃金礦山企業若是想在同職業劇烈的競賽中鋒芒畢露并在商場經濟體制大環境下最大程度上提高自己的經濟效益，便要加強企業的本錢辦理水平。不只要提高黃金礦山企業內部人員的辦理力度，更要對其進行合理的制約監督系統，然后提高礦山企業的競賽力，并發揮出本身企業的最大價值。
參考文獻：
[1]殷維強.黃金礦山全過程本錢辦理操控的探索與實踐[j].黃金，，38（4）：1-2.
軟件項目成本管理論文大全（21篇）篇五
項目成本控制管理是一個復雜的系統工程，它不僅僅是在項目結束后進行簡單的會計成本分析、核算，而是一個動態管理的過程。整個項目的成本控制分為施工前、施工中和竣工時三個階段。
（1）工程投標階段。
根據工程概況和招標文件，聯系建筑市場和競爭對手的情況，進行成本預測，提出投標決策意見。總承包合同簽定是工程成本控制的重要環節，在簽定過程中，既要按投標文件中的承諾辦事，又要對招標文件中不明確的、不具體的內容，本著平等互惠的原則，通過談判，爭取到合理的合同條款。在合同中避免出現業主“開脫責任條款”，對業主的指定分包項目，要明確雙方責任，總之合同要為今后索賠建立理論依據。中標以后，應根據項目的建設和規模，組建與之相適應的項目經理部，同時以標書為依據確定項目的成本目標，并下達給項目經理部。
（2）施工的準備階段。
根據設計圖紙和有關技術資料，對施工方法、施工順序、作業組織形式、機械設備選型、技術組織措施等進行認真的研究分析，并運用價值工程原理，制定出科學先進、經濟合理的施工方案。
（3）間接費用預算的編制及落實。
根據項目建設時間的長短和參加建設人數的多少，編制間接費用預算，并對上述預算進行明細分解，以項目經理有關部門(或業務人員)責任成本的形式落實下去，為今后的成本控制和績效考評提供依據。
（1）施工任務單和限額領料單的管理。加強施工任務單和限額領料單的管理，特別要做好每個分部分項工程完成后的驗收，以及實耗人工、實耗材料的數量核對，以保證施工任務和限額領料的結算資料絕對正確，為成本管理提供真實可靠的數據。
為了降低損耗，可實行限額配料，包干使用，節約有獎，超額則罰，使材料用量與個人經濟利益掛鉤。與此同時，實行三級收料，即班組或分包單位清點數量，記錄簽字，材料部門建立材料明細帳。
（2）做好月度成本原始資料的收集和整理。對于一般的成本差異要在充分注意不利差異的基礎上，認真分析有利差異產生的原因，以防對后續作業成本產生不利影響或因質量低劣而造成返工損失。
（3）實行責任成本核算。利用原有會計核算資料，重新按責任部門或責任者歸集成本費用，每月結算一次，并與責任成本進行對比，由責任部門或責任者自行分析成本差異的原因，自行采取措施糾正差異，為全面實現責任成本創造條件。
（1）干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。一定要精心安排，采取“快刀斬亂麻”的方法，把竣工掃尾時間縮短到最低限度。
在竣工決算階段，項目部有關施工、材料部門必須積極配合預算部門，將有關資料匯總，預算部門將工程量清單、材料實耗清單、人工費發生額進行分析、比較，查尋決算漏項，以確保決算的正確性、完整性；與此同時，將合同允許的開口項目，作為增加決算收入的重要方面，一般來說普通項目必定受定額的約束，很少有靈活伸縮的余地，而開口項目的取費則有較大的潛力，對一些定額缺失項目，可參照相近定額進行換算，在換算過程中根據已簽證的施工工藝，充分發揮自己的業務技能，提出合理的換算依據，以彌補別處的虧損。
（2）順利交付費用、加強索賠管理。在驗收以前，要準備好驗收所需要的各種書面資料送甲方備查。對驗收中甲方提出的意見，應根據設計要求和合同內容認真處理，如果涉及費用，應請甲方簽證，列入工程結算，以明確債權債務關系。項目部會同公司落實專人與業主加強聯系，緊盯不放，力爭盡快回收資金。對一些不能在短期內清償債務的甲方，通過協商簽定還款計劃，明確還款時間、制定違約責任，以增強對債務單位的約束力；對一些收回資金可能性較小的應收帳款，則可采取讓利清收等辦法，以減輕成本損失。
當前建筑市場已從賣方市場走向買方市場?？陀^上造成了承包商在業主面前的弱勢地位，但弱勢不一定要吃虧，在一些低價中標的項目，在努力干好工程獲得社會效益的同時，更重要的是取得經濟效益，加強索賠管理是取得效益的主要的途徑之一。在施工過程中收集保存施工中與合同有關的資料，如施工日記、來往信函、氣象資料、會議紀要、備忘錄、工程聲像資料等，為索賠提供詳盡的證明材料；利用建設方變更設計圖紙，增減工作量等機會，在補充合同中爭取主動，必要時可進行索賠，以拓寬利益空間。
一個建筑工程項目的施工環節眾多，使得每一個環節都相對獨立而又缺乏聯系，從而造成管理成本加大、工作脫節問題嚴重。因此，從體系方面對建筑工程施工企業項目成本的管理與控制進行優化具有重要意義。目前很多施工單位往往對工程的施工成本缺乏有效的控制，這些單位就應該對自己的管理體系進行優化，從工程投標開始介入，進行整體成本的控制與調節，直到整個項目竣工并結算完畢。這樣，就從真正意義上加強了工程成本的全過程管理。市場經濟的不斷發展，現代建筑行業已經走出了多元投資的發展趨勢。不同的投資者根據其資本投放比例承擔建筑工程的不同責任，同時必然分享收益和承擔風險。那么，根據主體的不同，工程成本的控制與管理也應該出現多元化的發展趨勢，從不同角度發揮各投資主體的不同優勢，調動積極性，共同作用于整體的造價優化。在成本管理和控制時，應進一步側重于價格的管理，通過宏觀把握和科學的管理方法來保證價格的總體合理性，加強包括標底價、合同價、采購價等各種價格的管理與控制。總之，價格要符合市場秩序、遵從價值規律。
要樹立以精品工程占領市場的觀念。要把建筑產品的工程規模、科技含量、內在質量、外在觀感度作為創造精品工程的基礎，變為全體員工的一種自覺行動，建造更多有代表性，有影響力的精品工程，獲得市場競爭的主動權。
要樹立效益第一的觀念。切實把企業的各項工作重點轉到以經濟效益為中心上來，用效益第一的觀念來統領企業的各項工作。以效益評先進，形成人人講效益，環環抓效益，事事增效益的。
要樹立化解市場風險的責任意識。科學決策是決定一個企業能否適應市場、獲取市場份額的頭等大事。同樣的市場，同樣的環境，不同的決策，會給企業帶來不同的命運。因此，決策前必須深入實際調查研究，認真進行可行性分析；決策中要集思廣義，分析滲透，對市場可能出現的風險及企業承擔風險的能力要有充分思想估計，把風險降在可控范圍內。同時，建立起誰決策誰負責的責任追究制度，確保決策不失誤。
要樹立以人為本的成本管理思想。成本管理的主題――人，是決定成本高低的關鍵因素。因此，必須重視挖掘人力資源，極大地調動人在成本管理中的積極作用。要鼓勵和保護員工開展合理化建議和技術改進活動的積極性、創造性、更有效地利用和節約能源，降低消耗，采用新技術、新工藝、新材料，精打細算，精耕細作，為降低成本，提高效益做出貢獻。
要樹立“適度規模，集約經營，最佳效益”的觀念。施工企業的產值規模是取得經濟效益的前提。沒有產值規模，就沒有效益，但有了產值規模，不等于就有了效益。因此，施工企業一方面要防止因產值規模低而造成資源浪費，出現投入少，產出也少，使企業長期處在貧困線以下；另一方面也要防止因盲目擴展規模，“光種薄收或光種不收”，使企業陷入粗放管理的困境。
總而言之，經濟效益是任何一個企業都應該放在首位的目標，成本控制也應該作為企業管理活動的核心貫串工作的全過程，不斷地從理論和實踐中提升成本管理水平和企業的盈利能力。可以說，項目成本管理已經成為施工項目管理向深層次發展的主要標志和不可缺少的內容。在項目工程管理整個過程中，要一直把降低項目成本放在首位，充分發揮各種施工措施、管理手段、各種反饋數據、先進技術等作用以便發現費用偏差原因，并及時進行分析，亡羊補牢、糾正錯誤，使企業在競爭中保持優勢地位。
7、結語。
施工企業的最終目標是經濟效益最優化。成本管理的一切工作都是為了效益，建筑產品的價格一旦確定，成本管理便是最終效益的決定因素。只有穩健地控制住工程項目成本，利潤空間才能打開。要加強成本競爭意識和市場應變能力。使成本管理在企業中的地位嚴重不可削弱淘汰落后的管理方法。
施工項目成本管理的根本目的就是通過成本管理的各種手段，在保證工程質量和工期的前提下，合理降低施工項目能節約的成本，提高企業經濟效益和社會效益。成本費用是一個價值范疇，是施工過程中各種耗費的總和，在項目管理中，成本管理是一個極其重要的環節，它貫穿與項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現場施工，直至竣工驗收，每個環節都離不開成本管理工作，因此項目成本管理是整個企業管理中最重要的活動。科學、有效的成本管理不僅能降低企業風險，提高企業效益，更能促進企業穩步、健康發展，使企業在市場競爭的經濟浪潮中處于主導地位。
參考文獻：
[1]李楹春．建筑施工管理研究[m]．北京：新華出版社，：215―245．。
[2]楊思春．建筑業管理成果匯編[m]．北京：外文出版社，：52．63．。
[3]張龍洋．建筑工程項目管理[m]．北京：人民教育出版社，：62．69。
[4]畢星;基于項目管理理論的工程項目成本管理系統研究[d];天津大學;。
[7]周朝.論加強施工項目的成本控制.水利水電施工..105（4）.59～62.
[9]趙濤.項目時間管理[m].中國紡織出版社，.
[10]高程.企業合同管理的方式與方法[j].內蒙古煤炭經濟.2002(1).
軟件項目成本管理論文大全（21篇）篇六
成本管理工作的每一項工作、每個內容都是需要人員來參與才能完成，因此責任成本管理的核心是人。一是企業管理者的成本意識的提高、責任成本管理實施方向的把握和具體實施方法的推進。二是企業全員的認知的提高和參與的積極性。只有企業管理者把握好責任成本管理工作的導向，自覺承擔責任，根據實際情況不斷探索完善實施過程，才能有效地提高責任成本管理效果。只有參與者身體力行，才能實現責任成本管理的有效實施。
盡管責任成本管理理論已日臻完善，然而結果和期望的效果仍有較大的差距，經分析主要原因有以下幾點:。
盡管施工項目管理已實施多年，但粗放式的管理現象仍然存在。在實施成本管理過程中，管理者更側重于質量成本或者勞務成本控制，往往忽略對整體成本的掌控。管理者對責任成本管理的片面認識造成實施效果甚微。
2.2忽視了工期與質量的成本管理和控制。
在中國建筑施工企業發展過程來看，施工項目管理者未充分認識到工程質量、工期以及工程成本之間的關系，往往顧此失彼。過去一貫地強調工程質量，忽視了工程成本，盡管工程質量得到了保障，卻增加了施工成本?，F在，大多數施工項目管理者更側重于追求經濟效益，而忽視了工程質量。工程質量的不達標，反而造成了額外成本的支出，還影響了企業的社會信譽。
2.3基礎工作不規范完善、成本核算粗放。
責任成本管理的不規范完善直接影響效果及分析。尤其是各業務部門基礎資料的不規范、缺失以及滯后致使分析結果偏離實際較大，甚至無法進行分析。目前，成本核算粗放，收入、支出以及各中心費用成本核算和責任中心成本賬流于形式也是影響責任成本分析的重要客觀原因。
2.4各職能部門、責任中心交叉管理環節薄弱。
目前，在施工項目部各責任部門各盡其職，負責現場生產的只負責現場生產質量。安全，負責物資采購的只負責物資的管理，負責計劃合同的只負責勞務成本的管理等，盡管每個參與人員人工明確、職責清晰，但是忽略了各部門、各責任中心之間的交叉管理對控制總成本的重要意義，同樣也會導致成本的流失。
2.5忽略事后分析的作用。
實施責任成本管理的目的在于發現影響成本控制的問題，找到解決問題的辦法從而消除問題。就目前責任成本管理實施的情況來看，大多數的施工項目負責人缺乏事后分析步驟，僅僅將結果作為施工項目經濟指標的動態反映，忽略了發現數據背后所反映的運營真實狀況，弱化了責任成本管理對成本管理過程控制的效力。
工程施工項目責任成本管理是一項系統的管理工作，需要縱觀全局、統籌兼顧、突出重點、動態監控。
完善有效的責任成本管理機構和職能監督是實現施工項目成本全程管理的前提。以責任成本管理體系為指導，確定施工項目經理是實施責任成本的第一責任人，強化其責任主體意識。同時按照施工項目責任中心和部門職責來安排好責任成成本管理工作格局，明確各部門和各中心人員的管理責任，形成“全施工項目覆蓋、全過程控制和全員參與”的責任成本管理組織形式。
3.2提高責任成本管理執行者的綜合素質。
責任成本管理是管理精細化、標準化的有效工具。要做好責任成本管理工作，必須要大力提高責任成本管理參與人員素質。參與人員作為責任成本管理具體實施的執行者，既要具有嫻熟的業務能力處理日常管理工作，還需要發揮主觀能動性及時發現施工項目成本偏差并進行分析，為第一責任人提供有效的信息和可行的建議。對于施工項目成本預測、計劃編制以及控制，需配備專職人員，強化成本核算管理職能，通過有效地成本分析，進行全面有效地成本管理和控制。
3.3科學優化施工方案，合理降低工料機消耗。
采用最優化的施工方案來控制施工過程中產生的各項費用支出，可以最大程度上節約管理費用，是做好成本控制管理的最有效辦法?？茖W合理地施工生產可提高施工項目施工技術水平，達到節約工、料、機消耗，從而可降低工程施工成本。一方面可以因地制宜改進現場施工生產要素配置，加強各工序之間的嚴格管理提高效率，以便節約人工消耗及成本。另一方面可以通過嚴控材料采購、運輸、二次搬運等環節降低材料消耗，節省材料費用。此外還要提高機械臺班的使用率來減少機械使用費用的支出。
3.4加強責任成本績效考核。
以公平公正合理為原則，對責任預算執行情況，定期對每個責任成本中心進行考核及經濟兌現。堅持績效考核不僅可以不斷完善施工項目過程管理，一定程度上還能夠調動施工人員的積極性并激發其主觀能動性，也是有效設計責、權、利的重要保障之一。在具體實施中，可以根據不同責任中心的特點，制定相應的考核標準、辦法，定期對結果進行考核。
3.5加強責任成本分析，反饋分析結果。
責任成本管理實施的最終目的是對施工項目管理進行動態的調整，達到控制總成本的目的。要達到該目的，就需要堅定不移地定期實施責任成本結果分析，并將分析結果反饋給各責任中心負責人，找到前期實施中存在的問題，提出有效的解決辦法，進而保證總成本得到有效控制。責任成本管理對施工企業來說是推進企業精細化管理的重要手段。在建筑市場競爭如此激烈的環境下，責任成本管理對提高施工企業利潤率，降低施工總成本有著極其重要的現實意義。目前，責任成本管理大課題還在不斷地探究和完善中，成本預控的可操作性不想、施工過程中的控制弱化以及事后分析不得法，依然存在責任成本管理流于形式的現象。如何更好地解決責任成本管理實施過程中存在的問題仍是今后該課題研究的重要對象。
軟件項目成本管理論文大全（21篇）篇七
鐵路項目責任成本管理的首要目標是在保證項目的質量、工期的基礎上，實現項目盈利的最大化。鐵路項目的建設周期被壓縮得較多，且采用的技術比較復雜，因此對于鐵路項目的成本控制提出了很多新的挑戰。通過加強和推進責任成本管理工作，構建科學合理高效的責任成本管理體系，規范成本管理工作秩序，強化責任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精細化管理水平等手段的實施，能夠在綜合考慮項目的工期以及質量要求的基礎上，保證預期項目盈利目標的實現，也是提升企業競爭力的有效方式。
另一方面，進行鐵路項目的責任成本管理也是項目順利實施的保障。當前鐵路項目的建設周期較短，且采用的材料較多，鐵路施工消耗資金最多的因素是材料，通常占據項目資金的60%以上，最高甚至可以達到80%。通過成本的管理，能夠根據工期進行合理的資金調度計劃以及材料購置安排，因此對于成本的控制也是項目按期完工以及材料合理購置利用的前提。
1.責任成本管理重視不夠。鐵路施工項目中標后，沒有及時組織相關專業人員開展成本核算，對整個項目的成本狀況沒有全面的掌握。項目管理人員對應該采取哪些措施進行成本控制，減少成本支出沒有深入思考，減少收益，有些項目甚至最后虧損嚴重。
2.責任成本管理體系不完善。鐵路工程項目責任成本管理必須要有一個健全的成本管理體系作支撐。相當一部分鐵路施工企業責任成本管理體系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落實和執行，成本管理工作難以得到有效的開展。
3.責任成本管理過程控制力度不夠。管理粗放是不少鐵路施工企業的一個通病，在成本管理方面更為明顯。鐵路工程項目責任成本管理貫穿于施工生產全過程，成本管理關鍵在于過程控制，過程控制不力會導致項目成本管理失控，給企業帶來巨大經濟損失。鐵路工程項目在施工過程中，對勞務分包、設備租賃、物資采購、安全質量等影響成本管理的要素把關不嚴，會導致本來可以盈利的項目變成虧損項目。
4.成本管理方法落后。鐵路工程項目不確定性因素多，給成本管理和控制帶來很大的不確定性，要提高項目成本管理水平，更需要先進的管理方法和管理手段。目前有些鐵路施工企業工程項目的成本管理方法和手段是相對落后的，無法實時掌握項目成本的實際狀況，很難實現成本的動態控制。5.鐵路工程項目從初設招標過渡到施工圖招標后，對項目管理人員的成本管理水平提出了更高要求，創效工作更為艱巨，項目管理將更多從成本管控中要效益。
1.增強責任成本控制意識?，F階段，在成本控制方面，其控制意識不是很強，呈現這樣的狀態：部門分工雖然分工比較明確，每個人員只負責自己的本職工作，卻對成本控制沒有概念，比如，施工技術人員只負責施工技術和施工質量等等。職責分工固然是有其積極意義，但是對于整個企業成本控制來說，每個環節、人員、部門都要有成本控制意識，才能將控制工作做到位，比如負責材料的人員在采購材料時，只選擇最佳的、成本高的材料，不考慮材料浪費的現象，工程成本也不低。如果施工技術人員只是為了達到保證施工質量的目的，在制作施工方案時，不考慮經濟性和可行性，那么自然成本就會增加。因此，相關人員都要增強成本控制意識，實現全員控制，將成本降到最低，實現企業利益最大化。
2.建立完善的責任成本控制制度。一個完善的成本控制制度是保證成本控制工作得以實現的前提。建立完善的成本控制體系具有很重要的作用。責任成本管理就是對企業所有產生價值的各個環節建立對應的責任部門（責任人），科學制定責任預算，合理確定成本及價值目標，對實際成本和價值進行控制，計算實際成本和目標成本的差異，并進行責任、成本、績效工資相掛鉤考核兌現的過程，尤其在項目上場初期，要遵從“分級管理、方案先行、量價分控、書面交底、動態監控”思路對項目開展成本預控工作，預控工作內容要從“8個模塊、14個方面”著手進行。責任成本管理是通過建立規章制度、制定標準流程、設置固定表格把完成項目的軟硬要素反復優化固定，統一標準計算項目目標總成本,在此總目標基礎上再進行目標分解、責任劃分和獎懲約定，最終實現兩個確保（確保成本可控、確保責任兌現）。責任成本管理是以責任主體核算為基礎，以對責任部門（責任人）的激勵為抓手，以企業成本文化為動力，以實現企業價值最大化為目的企業現代化管理方法。首先，完善權職清晰的成本控制體系，成立控制小組，依據“1153管理模式”將成本與管理“綁定”，即牽住“一條主線”，破解“一個難題”，抓好“五個環節”，落實“三項措施”,同時緊抓“4階段22個環節”,構成了整個項目的運行成本，涵蓋了縱向階段、橫向環節要素，突出了責任成本階段管控的重點；其次，對于施工的各種可能會出現的費用進行量化和細化，比如，施工需要的費用，管理需要消耗的費用等等。在整個項目的前前后后，各個細節、每個施工人員的責任都要確立清楚，增強其責任感，實現企業成本從小處著眼，每個部分都可以做到成本的控制，構建了全員參與的成本控制體系，將成本控制工作做到實處。
3.有針對性的采取措施加強成本控制。在鐵路施工的整個過程中會產生各種費用，要有針對性地控制住各個成本的花費。比如，在材料費控制方面，在進行材料采購時，施工技術人員要對材料的需求、數量制定一個完善的計劃，采購人員可以選擇招標的形式，以材料質量為基礎，進行對比，選擇質優價廉的材料；在進行材料運輸時，要選擇最合理和經濟的運輸方式，使得運輸成本降低；在使用材料過程中，要對材料浪費問題加以控制，建立獎懲制度，有效地控制材料的成本。從材料出廠到構成工程實體的過程入手，主要控制單價、質量、數量。也就是要把好計劃、質量、定價、采購、驗收入庫、出庫使用、限額領料、余料回收、材料消耗、盤點核算等關口。在機械設備方面，項目依據施工組織設計提出設備使用計劃申請，公司先內部調劑，再確定采購或租賃，外租單價控制在指導價內。定期發布各項目外租設備單價，進一步提高設備租賃價格的透明度。同時做好設備的保養工作很重要，將維修的費用降低，保證設備的.安全運行，避免發生事故，保證施工的順利進行，不會因為延期產生各種費用。在各種費用中加強成本控制，實現成本的整體控制。
4.提升全員責任成本管理意識。全員責任成本管理意識對于整個項目而言是至關重要的，只有將責任成本管理理念落實到管理者及操作者每一個人，才能真正將成本管理落實。筆者所在的某鐵路項目，通過召開專題會議，組織項目全體人員認真學習公司經濟管理各項文件的方式，深刻領會成本管理精髓，逐漸引導大家培養成本管控意識，從日常生活及工作習慣上抓成本管理工作。建立全面的、全過程的、全體參建人員共同參與的大成本管理理念。某項目自施工以來，先后開展教育活動12次，培訓員工近160余人次。讓每一個員工都成為成本管理的主人，有效、扎實地推進目標成本管理運行機制的實施。比如因已上場成本管理人員少、業務水平較低，通過業務培訓，解決了勞務合同簽訂過程中存在的風險，杜絕了潛在的經濟風險。同時，一個鐵路施工項目往往需要上百種的材料，各種材料進場早晚的把握十分重要：材料進場太早，會增加鐵路項目建設企業成本或貸款利息的增加，另外，也很容易出現二次搬運的情況，無形中增加了不必要的搬運費，有些易受潮的材料更可能因堆放過久而出現損毀現象；材料進場太晚，則會影響施工進度，甚至會因工期的延誤而支付罰款或增加趕工費。因此，材料進場順序如果安排地合理得當，對于降低整個工程的材料成本是很有幫助的。
5.抓好施工方案優化、有效降低成本。施工方案優劣是決定施工成本的受控良好的先決條件，好的施工方案對施工管理和施工成本產生重大影響，因此，項目首先以施工方案的優化作為成本管理的起點，對每一項施工方案進行反復論證和商榷后進行修改，真正確立施工方案是決定項目成本的第一道關。例如為了實現技術成本雙控，筆者所在某鐵路項目的土石方開挖施工，項目上場初期，項目部根據設計施工圖，結合現場實際勘察，對工程量清單中的土石方工程量進行清理并嚴格會審，會審過程中發現并確定設計溝槽開挖底寬為3.93米。但現場勘察的實際情況以及本工程實際施工需要，根據以往施工經驗判斷，線路絕大部分溝槽開挖底寬并非要3.93米即可滿足施工需要。所以項目部在施工前期進行嘗試，分別設兩段試驗段進行試驗，并讓外部勞務隊伍親自施工，結果證明，在滿足安全、質量要求，炮機、挖機施工作業面正常以及保證后期pccp管道（管徑2000毫米）安裝的情況下，實際的開挖底寬3.3米即可，并且外部勞務隊伍親身參與也予以認可。如上所述，平均每個斷面每米節省土石約1.45立方，全線共計結余土石方約12950立方，節省金額約為21萬元。這樣不僅降低了成本，而且有效地縮短了工期。
做好工程項目責任成本控制工作是促進企業實現長遠發展的關鍵，在我國社會主義市場經濟的推動下，鐵路施工企業也展開激烈的市場競爭，面對源源不斷的對手，企業要想實現可持續的發展，實現經濟效益和社會效益最大化，必須針對影響企業工程施工成本的影響因素，提高工程施工企業的責任成本控制意識，采取相應的措施加強企業的責任成本控制，來促進企業的發展，促進鐵路建筑業的發展，適應市場經濟的要求。
參考文獻：
[1]肖娟.基于作業成本法的鐵路工程項目成本控制研究[d].中南大學,2012。
[2]舒冬梅.鐵路建設工程管理關鍵問題及對策研究[d].西南交通大學,2013。
軟件項目成本管理論文大全（21篇）篇八
項目成本管理貫穿于管理活動的全過程和各個方面，它是一個全員的、全過程的動態管理過程。其內容一般包括成本預測、成本控制、成本核算、成本決算等。根據本人從事施工企業成本管理工作的實踐，就項目責任成本管理進行簡要探討。
1．加強技術管理，降低技術成本。過去我單位在責任成本管理中，對人工費的核算往往嚴于對材料費的核算，對責任成本管理的重視往往高于對施工組織設計的重視。其實施工組織設計的優劣是有效開展責任成本管理的前提條件，工程成本的75％部分在施工組織設計階段已經確定，留給其他部門進行挖潛增效的余地已經很有限。對此，必須強化施工技術人員的成本意識，以求將成本管理工作前置。試想如果施工組織設計差之分毫，到成本消耗上定會失之千里，經過優化和經濟技術論證的施工組織方案，無疑對項目成本管理具有決定性的作用。
2．對項目成本及時進行測算，建立責任成本承包為基礎的項目管理模式。作為施工企業成本主要發生地的項目部，如果對項目成本不及時進行科學合理的測算，不設定管理目標，那么項目成本管理就很難取得好效果。近幾年我公司在項目施工前都進行了成本測算，確定項目責任成本，對降標幅度較大的項目一般實行正算法(防止責任下移)，對降標幅度不大的項目一般實行倒算法。
3．嚴格人工費的預測及管理。人工費在公路工程中一般占工程造價10％左右，所以對于施工企業而言應嚴格控制人工費。任何一個施工企業在進行成本預測，擬就內部承包合同時，都應首先根據當地的工資水平及社會勞動力市場行情，測算出施工企業實際收入的日消耗量。例如：我們在擬就青北公路內部承包合同前期，通過預測工日中標單價(16．2元)比實際投入工日單價要少得多。為了擺脫這種不利局面，我們通過獎勤罰懶設立循環獎、節約獎、目標獎等一系列措施，來提高勞動生產率，盡可能縮短循環時間，最大可能地滿足應當實際消耗的工日數量。
4．加強對材料及設備的管理。工程物資消耗占工程直接成本的60％左右，工程成本能否得到有效的控制，材料費控制是關鍵。在采購環節，任何一個施工企業都應結合工程自身的實際特點，依據科學的方法并結合材料中標單價來重新核定工程所需主材、地材、輔材的供貨地點、購入價格、運輸方式等，并廣泛搜集市場信息，真正做到貨比三家，物美價廉。同時還應考慮出廠材料購入資金的時候價值，合理計劃材料的用量，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能減少資金積壓及材料儲備，減少一些無形資產的流失。
5．強化合同管理，抓好對分包工程的管理。外部勞務使用與管理是施工企業適度規模擴張和追求效益最大化的有效途徑。但當前施工企業在勞務使用與管理中，存在嚴重的有章不循或不規范現象，因此，加強勞務使用與管理是項目管理的又一重大課題。要規范使用制度，落實“兩堅持，一提倡”，即堅持勞務使用“以我為主，為我所用；合理有序，考核業績，注重實力，總量控制”的方針，堅持勞動使用基地化，彈性化的制度。同時，在保證自有隊伍有活干的前提下，提倡“混編帶用勞務等形式為主”“使用勞務建制隊伍清包工方式為輔”“重要崗位禁用外部勞務制度”。
6．嚴格資審與分包。做到“資審三嚴，分包三必須”。要嚴格遵循分包商評價程序，嚴審各種證件和資信證明，嚴查設備、技術、資金、業績等綜合實力，必須簽訂和履行規范合法的經濟合同，必須保證重難點和高技術含量工程以我為骨干，杜絕整體分包和層層轉包。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”，即堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則，抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部勞務制度化管理，適時進行“政策傳統，形勢任務，安全質量，遵紀守法和工藝技術”教育，以良好的政治、技術、管理素質和精神風貌，維護企業信譽和形象。
7．加強會計核算和資金管理，保證責任成本承包及時兌現。為及時掌握和控制項目各施工單位成本情況，項目部在會計核算上應結合實際，努力創新，以求成本核算直觀、清晰并為成本控制服務。不論業主對項目部的計價進行到什么程序，項目部對各施工單價的計價都必須及時無保留地全部計完。各施工單價財務核算不允許也無理由保留任何成本掛帳，這就從源頭上防止成本尾大不掉的弊端，便于項目部根據真實的成本狀況進行相應的過程控制和對各施工單位進行責任成本考核兌現。
軟件項目成本管理論文大全（21篇）篇九
軟件項目開發是一項系統而復雜的工作它需要一個團隊互相配合、分工協作。軟件項目管理系統可以規范一個軟件開發團隊的日常工作，下面是關于軟件項目管理論文，歡迎借鑒！
隨著信息技術的飛速發展，軟件產品的規模也越來越龐大,各軟件企業都在積極將軟件項目管理引入開發活動中，對開發實行有效的管理。但國內軟件企業對于軟件項目的認知，在一定程度上盲目多于理性、理論多于實踐。鑒于上述問題，本文分析了基于項目管理的軟件開發過程需要注意的幾個問題。
1需求開發要注意的問題。
需求開發作為軟件項目啟動的初始工作有兩個目標:發現真正的需求并以適合于用戶和開發人員的方式加以表述。
發現需求即需求獲取,“真正的需求”是指在實現時可以給用戶帶來預期價值的需求“;以適合于用戶和開發人員的方式”即需求定義,主要是指對需求的最后描述必須讓用戶和開發人員無歧義的理解。在需求開發過程,軟件開發人員要注意如下的兩個問題:。
1.1不要忽視非功能需求。
通常，需求分析人員更多的關注功能需求，而忽視非功能需求，從而導致nv[2](即“下一版本”)陷阱。陷入nv陷阱后，產品的質量會大打折扣，甚至“拿不出手”。另外，不完整的需求也容易導致架構的錯誤設計，如:1.1.1xx查詢的響應時間必須小于1秒;1.1.2并發用戶的數量每小時超過10000個用戶對于此類性能方面的非功能需求，直接影響到架構中持久層設計所采用的技術，而且這種架構上的缺陷實際上很難在“下一版本”輕易的改變。為了防止陷入nv陷阱，非功能性需求從一開始就要被提出來，和功能性需求一樣受到應有的重視。如果這些非功能性需求是確實需要的，就應該被寫入需求規格書，并在產品開發過程中接受實現狀況的檢查。
1.2正確面對需求變更。
在大多數軟件項目中最不穩定的部分就是需求。在項目需求分析階段，必需全面的、應盡可能細致地討論項目的應用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、與其它軟件的接口要求，以及對項目進行評估的各種評價標準。但由于各方面的原因用戶需求始終處在一個持續變化的狀態中，這是項目開發人員必須的接收的事實。那么對于這樣的現狀，軟件開發者該怎么辦呢?其一是把需求變化控制在最小的范疇，在需求變化發生之前盡量減少需求變化;其二是在設計軟件體系結構時，不僅應該想到如何滿足現在已經提出的用戶需求,同時也應適當地考慮到需求的變更，想辦法應對需求變化，例如:采用面向對象的思想。世界都是由對象組成的，而對象都是持久的。面向對象的開發方法的精髓就是從企業的不穩定需求中分析出企業的穩定對象，以企業對象為基礎來組織需求、構架系統。這樣得出的系統就會比傳統的系統要穩定得多，因為企業的模式一旦變化，只需要將穩定的企業對象重新組織就行了。這種開發的方法就被稱為ooad(ob-jectorientanalysis&design面向對象的分析和設計)。
項目管理是一項控制性的工作,項目管理者的工作重點就是控制和協調。項目管理者首先要確保每個成員完全理解任務,要把任務的目標解釋清楚，并強調他對最終期限及評估成果的期望。
在軟件的整個開發過程中項目管理者需要有效的監控工作進展，并提供給每個成員必要的協助，以確保整個開發團隊朝著目標前進，并且在項目迭代開發過程中的設定可觀測的里程碑。作為團隊開發的項目管理者,要讓整個開發團隊有效地運轉，發揮團隊每位成員的最大能量,必須要克服下列障礙：
2.1障礙一:不信任員工。
最簡單的例子是，在重量級(heavyweight)方法[3](制定了大量的規則的rup方法)中,基本假設是對人的不信任，但不信任就會產生很多的問題，比如士氣不高，計劃趕不上變化，創新能力低下，跳槽率升高等等。輕量級(lightweight)(像xp這樣只制定少量的規則來規范行為的方法)方法的出發點是相互信任，做到這一點是很難的，但是一旦做到了，那么這個團隊就能高效運作。
2.2障礙二:對任務的控制走向極端。
很多項目管理者害怕失去對任務的控制。如果能夠保持溝通與協調的順暢，采用類似“關鍵會議制度”等手段，強化信息流通的效率與效果，任務在完成的過程中，失控的可能性其實是很小的。同時，在安排任務的時候，項目管理者應該盡可能地把問題、目標、資源等，向各成員交代清楚，也有助于避免任務失控。
2.3障礙三:管理意識薄弱。
在軟件企業中，項目經理大多是技術骨干。因此有些項目管理者憑著自己的技術實力寧可自己做得很辛苦，也不愿意把工作內容交給團隊成員。為什么呢?他們認為，教會部下怎么做，得花上好幾個小時;自己做的話，不到半小時就做好了，花那么多時間教他們，還不如自己做更快些。問題是:難道項目管理者就這樣一直把所有的事情都自己做嗎?由于團隊成員的經驗、技能等方面的差異，盡管項目管理者自己親自動手可能做得比其他成員好，但是如果項目管理者能夠教會團隊成員，就會發現:其他成員也可以做得一樣好，甚至更好。也許今天項目管理者要耽誤幾個小時來教其他成員干活，但以后他們會為項目管理者節省幾十、幾百個小時，讓項目管理者有時間對關鍵業務作更多的更深入的思考，以保證軟件開發的成功。
每一個軟件模塊都具有三項職責:第一個職責是它運行起來所完成的功能，這也是該模塊存在的原因;第二個職責是它要應對變化，幾乎所有的模塊在它的生命周期內都要變化，開發者應保證這種改變盡可能的簡單。一個難以改變的模塊是拙劣的，即使能夠工作，也需要對它進行修正;第三個職責是能和閱讀它的人很好的溝通，對該模塊不熟悉的開發人員也能比較容易的閱讀并理解它。一個無法進行溝通的模塊也是拙劣的，同樣也需要對它進行修正。
當開發人員最初編寫一個模塊時，代碼對于他們來說看起來也許是清晰的.。這是由于他們專注于代碼的編寫，對代碼非常熟悉。
經過一段時間后，開發者回過頭來在去看那個模塊，就知道自己怎么會編寫如此糟糕的代碼。為了防止這種情況的發生，開發人員必須站在閱讀者的位置，對代碼進行必要的重構，這樣其他的閱讀者就能夠理解代碼，同時所有的代碼也需要團隊中其他成員的評審。
4重視經驗的總結。
在軟件開發的過程中，對每一問題的解決不可能一開始就有一個好的方法，在解決一系列類似的問題后，開發人員再回過頭來重新審視和評價自己解決問題的方法，在大多數情況下，開發人員都可以對這些解決方法加以提煉，對具有共性的解決方法進一步抽象，尋求更通用的解決方式，并將該設計經驗提交到團隊資源庫組織成項目事件庫。項目盡管有其獨特性，但借鑒從同類型的項目之間的經驗教訓提煉出來的知識是很十分有價值的。
在項目的收尾階段，不僅是給項目的利益相關者一個正式交代，還有一個任務就是項目整個過程的經驗教訓予以提煉形成企業的知識財富[4]。企業的知識往往是隱含、散落在員工群體中，因此需要將員工的隱性知識轉化成公司的顯性知識。
結束語。
項目管理雖然沒有非常高深的理論，但要真正實施起來，也絕非易事。對于軟件開發企業而言，這不是一個小的改變，而是一種變革，企業需要為此付出艱苦的努力，從而在實踐中鍛煉提高，解決各種各樣的問題，使項目管理工作越做越好。
參考文獻：
[1]鄭人杰等.實用軟件工程[m].北京:清華大學出版社,.4.
[2]新產品開發項目中的需求問題[eb/ol].
[3]rogeran;黃柏素,梅宏譯.軟件工程-實踐者的研究方法[m].北京:機械工業出版社,,10.
[4]丁榮貴等.軟件企業項目管的有效性研究[j].經濟與管理研究,,4.
軟件項目成本管理論文大全（21篇）篇十
摘要：在鐵路市場競爭日益加劇的情況下，加強鐵路工程項目成本管理成為施工企業提高經濟效益的主要手段。本文從影響鐵路工程項目成本管理的主要因素入手，客觀分析了成本管理存在的原因，提出了解決對策，對于實現工程項目利潤、提升施工企業效益具有一定的指導意義。
利潤是企業生存的基礎，在鐵路工程建設過程中追求合理利潤，增強企業持續發展能力是所有施工企業的奮斗目標。項目部作為施工企業的利潤源頭，必須采取相應措施，加強成本管控，不斷提高項目盈利能力，為企業發展做出貢獻。
（1）廣義來講，鐵路工程項目成本是指施工企業在鐵路建設中為獲取和完成工程任務所支付的一切費用。從狹義來講，是指鐵路工程項目施工所耗費的人工費、材料費、機使費、其他直接費等直接成本，以及為組織和管理工程施工所發生的間接費用。
（2）鐵路工程項目成本管理的任務，是在滿足質量、工期等合同規定的前提下，通過技術、經濟和管理等活動，實現預定工程建設成本目標，有效降低成本費用，實現項目盈利的目的。
（3）鐵路工程項目成本管理的內容很廣泛，涉及項目投標、合同簽訂到施工準備、竣工驗收等內容，貫穿于項目管理的全過程，包括了成本預算、成本控制、成本核算、成本分析和成本考評等環節。
（1）工程項目成本管理的水平，決定了施工企業在鐵路市場的話語權，在同等施工水平和質量標準的前提下，投標報價的水平成為能否中標鐵路項目的關鍵因素。
（2）工程項目成本管理的水平，反映了施工企業的項目管理能力，通過成本分析可以掌握工程項目的施工進度、材料消耗、工程質量好壞、施工組織水平、技術管理能力等。
（3）工程項目成本管理的水平，體現了施工企業自身管理和發展的實力，決定著施工企業在鐵路市場的持續發展和興衰成敗。
在鐵路工程項目施工過程中，由于部分項目管理人員和施工人員的成本意識不足、技術方案不完善、施工組織不到位、資源配置不科學以及安全、質量風險防范不到位等原因，容易造成項目成本的失控。主要表現在：
（1）人工費用居高不下。一般工程項目人工費約占施工總成本的10%左右，但有些鐵路工程項目人工費會達到20%以上。這是由于一些項目采取的工程分包模式不科學，工隊更換頻繁，工人技能不高，施工效率低下；一些項目點多線長，難以集中管理，人員數量增加；一些項目工期緊張，需要倒班作業，相關崗位需配雙班人員。
（2）材料費用持續增加。一般工程項目材料費約占施工總成本的65％左右，但有些鐵路工程項目達到了75%以上。這是由于一些項目管理人員素質不高、業務水平有限，材料采購計劃不科學，集中招標采購的規模效益沒有發揮出來；一些項目受市場價格波動影響，或對市場風險誤判，在高價位大量存料；一些項目施工現場通行條件有限，天氣影響嚴重，材料二次倒運費用增加；一些項目成本意識不強，現場材料管理不善，收料不清點，堆放不整齊，管理不到位，變質銹蝕、丟失被盜、材料損耗等問題時有發生；一些項目不實行限額發料制度，用多少領多少，材料浪費嚴重。
（3）設備費用漲幅較快。一般工程項目機使費約占施工總成本的8%左右，但有些鐵路工程項目達到了10%以上。這是由于一些項目在設備采購或租賃選型時，沒有按工程特點進行綜合考慮，設備通用性不足，利用率不高；一些項目機械設備管理不到位，維護、保養費用高，操作人員水平高下不一，油耗增加，工時延長；一些項目工程類別較多，各類特種專用設備增加，購置或租賃的數量多、費用高。
（4）間接費用不斷加大。一般工程項目間接費約占施工總成本的10％左右，但有些鐵路項目達到了15%以上。這是由于部分項目影響力較大、接待任務較多，各類檢查、會議比較頻繁，業務招待費自然降不下來；一結項目工期緊、壓力大，需要加班加點進行施工，人員的工資、獎金支出明顯增加；一些項目是企業的形象宣傳窗口，各類標牌制作、項目駐地建設的費用有所增加；一些項目所處的省市地方性規費名目繁多，項目成本支出比例加大。
（1）進一步培養員工的成本意識。員工良好的成本意識是項目成本管理的必要條件，成本管理就是要通過各種方式，讓員工樹立成本可控的思想和主動控制成本的習慣。1)要通過宣傳教育，激發員工成本管理的主動性，積極參與成本管控，才能使降低成本的各項具體措施、方法和要求得到貫徹落實。2)要通過機制建設，將成本管控與每個員工的利益掛鉤，重獎重罰，才能形成強有力的`約束，將成本管理變成員工的具體行為。3)要通過領導示范，樹立成本管理的表率，引領和監督員工加強成本管理，才能形成良好的成本管理氛圍和節約光榮、浪費可恥的文化。
（2）建立務實高效的成本管理體系。1)要健全項目成本管理制度。要從成本管理的預算、控制、核算、分析和考評等環節，完善成本管理制度體系，明確成本管理流程，定立成本管理目標，取得成本管理的成效。2)要夯實項目成本管理基礎。建立責任成本的記錄、歸集、核算臺帳，用好信息化管理平臺，通過基礎臺賬和電子平臺就能掌握工程項目成本狀況，及時發現問題，進行糾偏。3)要明確項目成本管理責任。結合項目成本管控重點，將成本責任細化分解到各管理層和作業層，具體到部門、工隊和個人。以責任書的形式，明確責任區域和責任目標，明確獎懲措施。4)要發揮項目成本管理骨干的作用。把是否懂管理、會經營作為項目經理、總經濟師、工經人員的最基本考核條件，進一步加強業務培訓，提升工作水平。5)要健全項目成本考核制度。從經濟效果和工作標準兩個方面確定考核內容，定期進行成本分析，采取重獎重罰的手段，激發成本管理人員的工作積極性。
（3）加強鐵路工程項目分包管理。1)要結合工程類別、特點、內容以及業主要求，合理確定分包模式，促進工程有序施工；要制定工程分包限價，控制項目分包成本，保證合理利潤。2)要完善分包數量臺帳，始終將分包數量控制在總控數量以內，杜絕超驗超計；加強過程監管，防止材料浪費，防止虛增施工成本。3)要加強合同管理，規避分包風險；定期考核分包隊伍的履約能力，強化工隊的履約意識，提高和宣人員現場管理、服務水平，實現“合作共贏”目標。
（4）切實抓好工程物資的管理。1)要在購料環節嚴格制定計劃，實行集采和招標采購。根據工程量制定用料計劃表，由物資供應站統一采購，通過以量換價的方式，降低物資采購成本。做好材料計量驗收，堅持余料回收，必要時進行定尺采購。加強現場物資管理，減少材料二次搬運和損耗。2)要在用料環節采取控制措施，實行限額發料制度。建立物資消耗數量總控臺賬，按定額來確定材料消耗量。3)要在資金環節減少占用量和占用時間，加強物料的周轉、利用。要提高材料管理的精準性，合理確定進貨批量和批次，減少庫存量，降低儲備費用。
（5）嚴格機械設備管理和使用。1)要根據施工組織設計合理配置機械設備，建立機械設備總控臺帳，按照工程數量和工程特點合理確定施工機械設備，采取自購與租用相結合的方式，降低機械使用費率。2)要嚴格執行機械設備使用定額和油料消耗定額。開展單機、單車等經濟承包核算，盡可能固定司乘人員，減少配件和油料消耗。3)要加強日常管理維護工作，做好機械設備的運轉、維修、保養，保證機械設備正常運轉，提高機械設備的完好率和利用率。
（6）著力加強間接費用的管控。1)建立精干高效的項目管理團隊。根據合同額大小、技術復雜程度、施工難易度，配好領導班子和管理部門，采取競爭上崗的方式，選拔優秀人才，提高管理效率。2)要避輕就重，盯住費用消耗的大頭。在工程項目間接費用中，人員工資占了一半之多，要減少間接費用，就要實行精兵簡政，定員定編，盡可能做到一崗多職，激勵員工多勞多得。3)要緊盯辦公費、差旅費、招待費，嚴格落實中央八項規定，制定開支標準，切實降低間接費用。綜上所述，通過加強管理降低鐵路工程項目施工成本，是施工企業面臨的一個重要課題。鐵路施工企業要提高經濟效益、增強市場競爭力、實現持續穩定健康發展的目標，就必須在工程項目成本管理方面進行更多的探索和實踐。
參考資料：
[1]張國珍.工程項目管理[m].北京:中國水利水電出版社,2008.
[2]王穗明.施工企業如何實施成本管理[j].石油化工建設，2005(5).
將本文的word文檔下載到電腦，方便收藏和打印。
軟件項目成本管理論文大全（21篇）篇十一
工程管理是建筑施工企業參與市場競爭的一個重要途徑和手段，是企業轉換經營機制的基礎和核心。工程管理是對工程建設全過程的管理，它包括從質量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、組織協調等方面的管理，而成本管理體現在工程項目管理的全過程，成本項目收入占工程造價的80%以上。可見，項目成本管理在施工企業經濟管理中的位置重要性無可置疑。特別是近年來我國建筑市場日趨規范，政府采購、工程招投標等措施的頒布實施，使得建筑工程變得越來越“瘦”，這樣就迫使建筑施工企業不斷地改進成本管理。建筑施工企業在推行項目經濟承包過程中，只有以工程項目成本為中心，加強項目成本管理，才能從“瘦”工程中摳效益，從加強成本管理中要效益，從而不斷地促進和提升企業的總體管理水平。本文擬就新形勢下施工企業如何實施成本管理談一些粗淺的看法。
工程項目成本管理是以工程項目為對象，以價值的形式，通過預測、計劃、控制、核算、分析和考核，運用一系列專門方法，對工程項目生產活動進行指導、協調、監管和控制的一種經濟管理活動。其目的是在預定的時間、預定的質量前提下，通過不斷改善項目管理工作，充分采用經濟、技術、組織措施和挖掘降低成本的潛力，以盡可能少的耗費，實現預定的目標成本。施工企業項目成本管理具有以下特點：
（一）成本管理的對象具有單一性。施工企業的產品與其他企業的產品截然不同，成本管理的對象是工程項目，它既可以是一個建設項目、一個單項工程，也可以是一個單位工程。雖然成本管理的方法可以通用，但具體實施起來卻各有不同，不能套用只能因項目而宜。
（二）成本管理的工作具有一次性。工程項目具有一次性的特點，一個工程項目從基礎施工、主體封頂到裝修竣工，循序漸進沒有重復，這要求項目成本管理工作要同步前進，不能反復，特別是周期長、投入耗費大的工程項目，如果疏于成本管理，代價是巨大的。這是項目成本管理區別于其他企業成本管理的重要特征。
（三）成本管理在控制上具有超前性。由于工程項目一次性的特點，要求項目成本管理只能在不再重復的過程中進行，決定了項目成本管理的超前性。為保證工程項目必盈不虧，成本管理就必須做到事前管理和事中控制，項目從承包開始，就必須采取“干前預算、干中核算、邊看邊算”的成本管理辦法，不能“只管干，不管算”。如果在工程項目結束再進行成本費用核算，必然是“不算不知道，一算嚇一跳”。
（四）成本管理系統具有綜合性。在項目成本管理預測、計劃、控制、核算、分析和考核這六大環節性中，只有依靠各部門配合協作，才能取得良好的效果。
（五）成本管理的范圍具有約束性。工程項目成本管理，只是對工程項目的直接成本和間接成本的管理，從實行“制造成本法”后，并非所有收入都屬于成本管理范疇，如管理費用、財務費用等就不在此范圍內。另外，工程項目成本管理是在施工現場進行的，它與施工過程的質量、工期等各項管理是同步的，成本范圍還受到施工場所以及管理階段的約束。因此，必須從工程管理的實際出發，確定成本核算范圍。
由于成本管理體現在工程項目管理的全過程中，在推行項目承包管理的實踐中，在項目成本管理方面仍存在一些比較突出的問題，具體體現在以下方面：
（一）工程項目管理不規范。這主要表現在三個方面：首先，體現在組織機構上，近年來，施工企業一直都在探索體制改革，時而三級管理（公司、分公司、施工隊），時而二級管理（公司、項目部）。一會兒取消項目部，一會兒保留項目部，有些企業各種體制并存。實行工程項目管理，帶來了企業的兩層（管理層和作業層）分離，由于認識上的原因，兩層分離被誤認為以工程項目為中心，項目部與企業分離，過分強調和夸大項目組的作用，使得項目經理擁有生產指揮權、勞動人事權、資金調度權及材料采購權等。結果，由于項目組缺乏約束，各種管理上漏洞百出，出現“一放就亂”的現象;與此相反，一些企業一度緊縮，加強對項目的控制，結果項目缺乏相應的權力而又擔負著企業在項目上對業主的履約責任，項目班子積極性得不到充分的發揮，工程上不去，出現“一收就死”的現象。這給成本管理工作規范化、系統化、一體化管理帶來了很大的障礙，難以理順，難以嚴管;其次，重產值輕成本，成本為本、效益第一的思想尚未真正樹立。項目組一接到工程，僅忙于做開工前物質的'準備，購材料、選隊伍、搭臨設、添資產，沒有認真做一下項目的經濟交底工作，制定項目目標成本，把成本管理責任落實到人。成本管理的工作唱不了主角，其結果是風風火火投標，高高興興中標，辛辛苦苦施工，實實在在賠錢;第三，大多數施工企業對項目組采用承包制，按中標價百分比上交后，項目組實行全額承包。造成項目組視完成上交數為硬指標，成本節超為軟指標，降低成本缺乏動力，項目成本管理工作難以擺在主要位置，與成本管理工作相關的部門，如材料、勞資、預算、統計等部門對成本管理知之甚少，配合不夠主動，出現統計報量與成本核算嚴重脫節現象，許多項目由于提前報工作量，吃過頭糧，使得工程收尾項目時，有費用開支而無收入，虛增當年實際成本，造成工程項目在一定的期限內報量與成本不配比或失真，嚴重影響成本的真實性，成本管理工作流于形式。
（二）項目成本控制乏力。例如，項目核算的成本與預算費用不能相互對比，項目成本控制范圍狹窄、成本控制手段落后;項目成本控制的時間跨度存在一定的局限性等等，這些都不利于反映成本真實情況，也給項目成本管理帶來一定難度。（三）建筑市場競爭激烈。許多工程是壓價中標，有的甚至是低于成本價，從接活之日起就是虧損項目，再抓成本管理工作已難取得好效果;工程預算滯后，開工無概算、竣工無決算，工程竣工二、三年決算未定案是家常便飯，嚴重影響成本核算的真實性和完整性;主要建筑材料價格頻繁上下波動，對項目的成本影響很大，給項目成本管理工作帶來不穩定性。
（一）建立項目成本管理組織機構，提高項目成本管理意識，加強對施工企業責任成本核算工作的組織領導。項目成本管理貫穿工程項目管理的始末，是一項復雜、系統的經濟管理工作，必須有組織保證，建立必要機構，配備具有工作經驗的專業人員抓好這項工作。建立健全完善的成本核算、監督、稽查等機構，制定切實可行的項目成本管理責任制，明確各部門、各系統的職責范圍，提高全員成本意識，使人人具有控制成本增長，促進成本降低的經濟觀念和效益觀念。
（二）深化工程項目管理，完善企業內部配套改革。工程項目成本管理是工程項目管理的核心內容，反映了工程項目的本質特征，涉及到企業內部的配套改革及制度創新。因此，深化工程項目管理必須正確處理好企業、項目和勞務這三個層次之間的關系，形成企業是利潤中心，項目是成本中心的企業管理體制。同時，建立和完善企業內部的配套改革，完善內部勞務市場，周轉材料及機械設備租賃市場，內部資金市場等生產要素，通過改變企業的資源配置方式，理順企業內部關系，有利于加強成本管理，使工程項目成本管理達到規范化、科學化。
（三）制定落實責任成本，搞好施工前的成本預測。建立健全責任成本核算機制，是實施成本控制的中心環節，是項目成本管理的基礎工作。為保證項目責任人的利益，必須正確合理地界定項目的責任成本范圍，根據施工預算，劃分公司、分公司、項目組的責任成本，實行“以收定支，分灶吃飯，累計核算”的原則，在科學管理的基礎上實現成本管理的有效化。同時，在推行項目承包過程中，要科學合理地測算項目承包基數。合理測算承包基數，不僅能夠保證國家、企業的利益，而且有利于挖掘項目潛力，調動項目積極性，促進項目加強管理，積極運用新技術，使項目向技術和管理要效益。另外，要搞好項目成本預測，為做好這項工作，各職能部門要密切配合預算、技術、生產、材料、勞資、行政、財務等部門，應按照有關職責分工為成本測算提供資料，保證項目成本管理工作的有效實施。
（四）加強對工程項目施工過程中的成本控制。一是采取組織措施，選好項目經理，配備好項目班子。選準一個有道德素質、會經營管理、懂生產技術的項目經理，是搞好項目成本管理的可靠保證。同時，作為項目經理副手的其他項目人員，既要有專業知識、各負其責，還要具備其他相關專業知識，具有團結協作、敬業精神;二是采取技術措施控制項目成本。在施工準備階段，做出多種施工方案，進行技術經濟比較，然后確定有利于縮短工期、提高質量、降低成本的最佳方案;在施工過程階段，研究、執行各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施;在竣工驗收階段，注意經濟、技術的處理，縮短驗收時間，提高交付使用效率;三是采取經濟措施控制項目成本。要抓住以施工預算為基礎的計劃成本，使之貫徹執行，不斷地將項目預算成本與實際成本進行比較分析，并控制在預算成本之內。
（五）強化以項目為對象的成本核算，規范項目成本核算辦法。加強定額管理，嚴格物資計量、驗收、收發領退制度，建立健全原始記錄，制定和修訂內部計劃價格，正確確定成本核算制度;劃清成本費用支出與非成本費用支出界限;劃清工程項目成本和期間費用的界限;劃清本期工程成本與下期工程成本的界限;劃清未完工程成本與已完工程成本的界限等。
總之，項目成本管理在施工企業經濟管理中占有舉足輕重的地位，它是企業經濟管理的中心，是企業效益的源泉，是企業生存的基礎，是企業發展的動力，強化項目成本管理，是施工企業成功之本。
軟件項目成本管理論文大全（21篇）篇十二
當前，我國建筑工程項目管理的總體水平偏低，存在許多問題：一是項目經理部在企業管理中的地位偏低，沒有用人權或沒有財權，不利于獨立、迅速地做出決策，不利于項目管理中的各種目標控制；作為項目的直接實施者和組織者，雖然有豐富的現場施工經驗，但大多停留在較低的管理水平上，缺乏先進的管理思想和管理方法，直接影響到項目成本，二是新工藝、新材料的應用不夠。一些施工企業為了單純降低材料成本，盲目地將質量好、性能高但造價偏高的材料排斥在外，不但影響了建筑產品整體質量，也影響了新施工技術和工藝在工程的應用和發展。
要把成本管理看成是企業為實現經營的整體目標而形成的整個系統中的一個綜合的、全面的和復雜的子系統。從工程的投標報價、施工組織設計、施工圖預算到交工驗收整個過程，在國家基建計劃、經濟政策和建筑市場等影響下，全員、全面、全過程參與的主動系統跟蹤控制過程。它是一個從企業成本目標整體優化的基點出發，運用系統的方法，將企業各層次、各部門、生產各環節有機組織起來，通過成本目標的分忻，規定它們在成本管理中的職責和任務并建立起組織協調機構，使各方面的工作活動標準化，建立起成本管理信息系統，在保證工程項目工期、質量下，用最優的控制去優化成本目標的建筑工程項目成本管理保證體系。必須在企業各層次、各部門、生產各環節上建立商效靈敏的成本管理信息系統，通過及時、準確的信息流反饋，不斷調整著成本管理保證體系的目標和控制，促使生產中物流、資金流等作有序運動，使它們得以優化工程項目成本目標，體現系統管理的反饋原則、彈性原則。
三、大力提倡和鼓勵采用新的施工技術和施工工藝。
建筑企業要鼓勵或強制應用一些得到市場認可的先進技術，提高fj身的整體施工水平，增強市場競爭力。成本管理汪體系中對成本日標的控制，最終都要落實到施工現場上來。加強施工現場成本的有效控制，其關鍵在于能否在公司、相關業務管理部門保障下，組織項目班子及其項目分包單位在內的全體人員，參與到施工項目成本綜合管理與控制的網絡系統中去，以經濟合同為手段，實行全員、全面、全過程的跟蹤管理與控制，有效利用新技術、新工藝，強化工序管理，及時糾正偏差，以保證實現成本控制目標。
軟件項目成本管理論文大全（21篇）篇十三
建筑工程施工項目成本主要就是在項目落實每一個環節內所需要的資金數量。現階段在對于建筑工程施工項目成本類別劃分上面，主要分為兩種形式，分別指直接費用與間接費用，其中直接費用還可以分為兩種，分別是直接工程費用與直接措施費用，間接費用也可以分為兩種，分別是規費與企業管理費用。
1.1直接工程費用。
直接工程費用實際上就是建筑工程施工項目落實過程中，在原材料或者是建設設備等等設施采購上面所需要的資金數量，施工原材料及建設設備等等都是建筑工程施工項目在落實過程中的基礎性因素，同時對于建筑工程施工項目落實有著重要影響。
1.2直接措施費用。
直接措施費用也發生在建筑工程施工項目落實過程中，但是直接措施費用與直接工程費用之間所存在的差異就是直接措施費用并不是落實在建筑工程施工項目落實中，不僅僅施工實體，還應用在施工人員加班上面。與此同時，建筑工程施工項目在落實過程中一定會應用到機械設備，這些機械設備在應用一段時間之后需要進行維護，進而才能夠有效延長機械設備應用時間，在機械設備維護上面所需要分費用也劃分在直接措施費用內。
1.3間接費用。
間接費用的資金并不是應用到建筑工程施工項目落實過程中，但是與建筑工程施工項目施工質量等等因素之間有著十分緊密的關聯，為了保證建筑工程工作人員安全及社會效益所花費的資金，這些資金稱之為間接費用。
2.1提高項目前提的成本預測的精確性。
建筑工程施工項目在進行成本預算的之后，應該對于建筑工程施工項目落實過程中所能夠出現的各種因素進行分析研究，最大程度降低影響因素對于建筑工程施工項目成本的影響。例如建筑工程施工項目所采購的原材料價格或者是機械設備維護成本。
2.1.1直接費用。
建筑工程施工項目落實過程中在原材料或者是機械設備采購方面所花費的資金全部都是直接費用之中。直接費用在建筑工程施工項目成本管理體系內的具有較大的比例，所以對于直接費用進行有效控制，對于建筑工程施工項目成本管理體系而言具有重要作用。在對于建筑工程施工原材料成本進行預測中，應該對于施工項目原材料市場進行調研，了解市場內不同生產廠家及類別原材料的價格，了解原材料價格變化幅度，通過對于市場內原材料整體對比研究之后，找到與建筑工程施工項目質量相吻合并且最便宜的原材料。在對于原材料市場價格了解的同時，還應該對于市場發展趨勢進行了解，進而才能夠及時了解到原材料價格波動情況，提高對于原材料價格預測精確性。機械設備是建筑工程施工項目除了原材料之外十分重要的設施，在對于機械設備成本預測過程中，不僅僅需要將機械設備在應用過程中所需要資金進行預測，同時還應該將機械設備在維護上面所需要的.成本進行預測。在對于建筑工程施工人員成本進行預測過程中，在了解勞動市場行情的同時，還應該了解施工人員施工專業技術水平，進而保證施工人員與建筑工程施工項目所需要的成本相吻合。
2.1.2施工組織所產生的費用變化。
工程成本預算即便制定在為完善，但是在落實過程中也一定會出現變動。例如建筑工程施工項目落實計劃一定制定完畢，但是由于受到天氣環境等等因素的限制，落實方案無法按照既定計劃落實，這個時候技術人員及管理人員就會對落實方案進行調整，這樣工程成本就會發生改變，。要是無法對于建筑工程施工項目落實成本進行有效預測，最后施工成本可能超過預算成本。
建筑工程施工項目成本管理主要是對于直接費用的控制，同時也是建筑工程施工項目成本管理的核心內容。建筑工程施工項目在落實過程中，要對于原材料采購進行有效掌控。首先建筑工程施工項目原材料采購人員一定要選擇合適的，也就是說采購人員必須具有良好的專業素質與職業素質，這樣才能夠有效保證采購人員通過最少的資金選擇出質量最好的原材料。其中采購人員專業素質主要表示采購人員應該對于原材料采購有關規定十分了解，同時還能夠對于市場原材料價格進行有效了解，對于原材料價格波動分析較為透徹，這樣能夠有效保證采購人員所采購的原材料不僅僅符合建筑工程質量需求，同時性價比較高，有效降低建筑工程施工項目在落實過程中所需要的成本，保證建筑工程施工項目落實質量。職業素質主要表示采購人員在原材料采購過程中應該誠實守信。
結論：
成本管理是建筑工程施工項目管理內的重要內容，不僅僅對于建筑工程施工項目質量，與建筑工程企業所具有的經濟效益及社會效益之間都有著十分緊密的關聯。伴隨著建筑工程不斷發展建設，建筑工程施工項目成本管理體系也能夠不斷完善，但是還是存在一定問題，需要建筑工程企業不斷進行完善及調整。
軟件項目成本管理論文大全（21篇）篇十四
摘要：項目成本管理是指保證項目實際發生的成本不超過項目預算成本所進行的一系列管理過程和活動。施工企業的最終目標是經濟效益最優化，那么成本便是最終效益的決定因素。
本文主要從成本預算和成本控制的角度，進行淺要的分析和探討。
成本管理是在滿足質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發生的費用，通過計劃、組織、控制和協調等方式，來確保項目在批準的預算內按時、按質、經濟高效地完成項目的既定成本目標，并盡可能降低成本費用的一種項目的管理過程。獲取效益是企業經營的本質表現，成本管理影響著其項目盈利空間的大小。由此，施工項目成本管理是企業施工項目管理的重中之重，成本管理水平的高低，直接影響到企業取得利潤的多少。降低工程成本，提高施工企業的贏利水平，實現企業目標利潤，創造良好的經濟效益，使企業在同行業中脫穎而出，進而從長遠的整體性角度提升項目的盈利空間，則必須從工程施工中找出有效的成本管理方法。
成本管理在工程項目管理中具有非常重要的地位，它不僅是項目管理的本質，更是項目管理的核心。成本管理對象除生產成本外，應逐漸擴展到預測成本和控制成本，從而提高企業管理水平和經濟效益。
1、建立成本目標責任制。
建立施工項目成本目標責任制，主要有兩個方面：a．責任者責任范圍的劃分；b．責任者對費用的可控程度。項目部應根據責任者責任范圍以及責任者對費用的可控程度分別進行責任劃分并制定責任劃分框圖。
實行施工項目成本目標責任制的關鍵是要根據不同責任體和責任人在責任成本體系中所占的權重賦予責任者相應的權力和制定適當的獎罰措施，以充分調動項目部中各個責任體和責任人對成本控制的積極性，督促其挖掘降低成本的潛力，最終實現施工項目的成本目標。。
2、抓好成本預測、預控。
項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的預測、預控，成本的預測是項目追求經濟效益最大化的一項重要手段。當工程簽約后，公司和項目部同時編制施工預算、成本計劃，然后進行對比、校正，再結合人工、材料、機械的市場價，能測算出工程總成本。在項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同，在合同中對項目成本、成本降低率、質量、工期、安全、文明施工等作出詳實約定，確保項目部和公司總部責、權、利分明，自覺地履行各自的職責，以保證項目施工順利完成。
3.1、工程項目成本控制的一般原則。
（1）成本最低化原則。以節約項目施工用人力、物力和財力，來合理的使成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變為現實；另一方面要從實際出發，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。
（2）全面成本控制原則。項目成本的全員控制有一個系統的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網絡和班組。它要求隨著項目施工進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
（3）動態控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標，編制成本計劃，制定成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發生了偏差，也已來不及糾正。
（4）責、權、利相結合原則。在項目施工過程中，項目經理部、各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力；同時項目經理要對各部門、各班組在成本管理中的業績進行定期檢查和考評，實行有獎有罰，獎罰分明。
企業要想在市場全方位競爭，首先要控制的就是項目成本問題?？刂祈椖砍杀揪褪谴_保成本目標的實現，就是為了提高綜合經濟效益，就是實現利潤最大化。施工成本控制要環繞整個施工過程開展，全方位的控制管理生產經營過程中消耗的人力、物力及各項費用開支等生產因素，周全考慮各項生產費用，以確保在項目規定時間內，運用計劃范圍之內成本，使項目達到所要求的質量。
由于每次施工項目管理只有一個工程對象，所以控制項目成本是一次性行為。項目成本能否降低，有無經濟效益，有多少綜合效益，施工期間的每個階段都要詳細考慮清楚，因為這關系到整個項目工程的成敗，有很大的風險性，可以說整個項目得失在此一舉。所以為了確保項目成本必盈不虧，成本控制不僅相當有必要，而且必須要做優、做好。具體措施可以有如下幾方面：首先要建立優秀的管理班子，班子成員之間不僅要有明確職責分工，而且應各盡所能、各盡其職。再者，有了優秀的領導群體，下一步就要建立成本控制管理體系，明確規定各位管理人員的成本責任制。成本控制體系的核心是項目經理，所以多實行項目經理負責制。項目經理對項目進度、質量、成本、人員安全負有責任，重中之重則是項目成本。但是，這并不意味著只有項目經理才對項目成本負有責任，所有工作人員都應把項目成本放到首位，都要為降低成本而精打細算，為節約成本嚴格把關。以采購員這一工作崗位為例，假如不考慮成本因素，采購員就高不就低，就遠不就近則會使成本超標，這樣就和采購及時，供應到位，配合得力的良好工作表現不能相得益彰了。
3.3實現成本控制目標的途徑。
降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術、經濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。
（1）采取組織措施控制工程成本。
首先要明確項目經理部的機構設置與人員配備，明確處、項目經理部、公司或施工隊之間職權關系的劃分。項目經理部是作業管理班子，是企業法人指定項目經理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一經濟實體，應對處整體利益負責任，同理應協調好公司與公司之間的責、權、利的關系。其次要明確成本控制者及任務，從而使成本控制有人負責，避免成本大了，費用超了，項目虧了責任卻不明的問題。
（2）采取技術措施控制工程成本。
采取技術措施是在施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節約能耗，提高機械化操作等。
（3）采取經濟措施控制工程成本。
一般工程項目，材料成本占造價的60%左右，因此材料管理必須是全方位、全過程管理。(1)工程中標后，公司和項目部組織施工技術人員編制施工預算，經審批后的施工預算作為項目部編制材料需求量計劃的依據，同時也是項目部對操作層限額領料的`依據。(2)在保證質量的前提下，堅持陽光采購從廉采購，杜絕灰色收入。(3)強化材料計劃的嚴格性。采購時采用總量訂貨，分批采購避免積壓和浪費。從而降低庫存成本。(4)加強現場管理，合理堆放，減少搬運和倒運損耗。(5)對于各種建筑材料要堅持余料回收，廢物利用。
（4）加強合同和簽證管理項目施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始，至保修日結束止。應做好合同文件的管理工作，合同及補充合同協議及經常性的工地會議紀要、工作聯系單、電話記錄等作為合同內容的一種延伸和解釋，必須完整保存，同時建立技術檔案，對合同執行情況進行動態分析，根據分析結果采取積極主動措施?，F場簽證是施工管理過程中一項經常性的工作，許多項目由于現場簽證的不嚴肅，引起項目成本失控，這方面的教訓是非常多的。嚴格現場簽證管理，要求工程技術人員與計劃人員相配合，既要做到資料“隨做隨簽”，又要嚴格四方簽證制度，即：項目總工、現場監理、業主代表、設計代表四方共同簽字。加大變更索賠力度。通過積極有效的經營策略，及時與設計單位、監理單位、建設單位溝通，取得甲方的理解和認可，為達到工程變更創造條件。變更費用的發生屬于清單以外的費用，計劃人員應及時編制變更和工程簽證后的變動價款，待業主批復后作為結算的依據。在每一項工程施工中，不應放過每一項可能索賠的單項工程，平時應做好原始資料的積累，為索賠工作創造條件。
軟件項目成本管理論文大全（21篇）篇十五
摘要：隨著我國經濟的提升和交通事業的發展，我國交通規模在不斷擴大，其中鐵路交通一直是我國的重點建設領域。隨著鐵路建設規模的擴大，以及鐵路市場競爭壓力的提升，鐵路施工企業傳統低價中標、高額索賠贏利的方式幾乎不能實現。施工企業想要獲得經濟效益，需要加強項目責任成本管理。該文主要分析了項目責任成本管理的含義，闡述了加強項目責任成本管理的作用，并通過具體案例的分析，針對鐵路施工企業加強項目責任成本管理的措施進行了研究和探討。
隨著我國經濟實力的提升，開始注重對各類設施的規劃和建設。根據我國交通規劃，在未來會有較大規模的鐵路建設，因此鐵路建設市場具有較多的盈利機會，也形成了較大的市場競爭壓力，鐵路施工企業必須通過提升自身實力和競爭力，才能夠提高市場占有率，因此需要注重加強項目責任成本管理。通過加強項目成本管理能夠有效降低項目成本，從而為施工企業帶來經濟效益的提升，獲取更加豐厚的利潤。文章就如何加強項目責任成本管理進行了分析。
項目成本主要指施工企業在施工過程中產生的消耗，即施工過程中所產生的生產資料消耗和勞動者勞動價值消耗等，一個企業只有具備良好的項目責任成本管理才能夠在未來的發展中更進一步。責任成本管理則是指企業通過降低成本而提高經濟效益的管理措施，符合當今市場競爭壓力較大的環境。其中企業在降低成本的同時，需要保障產品的質量。實現項目責任成本管理，即需要根據目的的不同要求，而選擇失去或放棄一些資源，從而起到降低成本的作用。企業可以通過將產生成本消耗的單位和部門進行責任劃分，隨后對不同的責任中心和責任范圍進行編制，分析不同責任中心的預算，最后采用適合的合同承包形式進行管理。企業項目責任成本管理要注重企業的實際情況，如鐵路施工企業則需要注重施工組織方案的編制、審核工程數量、調查內部價格、驗收工作量、考核評價責任成果等。
任何企業想要在市場中生存下去，都需要注重利潤問題，在鐵路施工企業中，其主要通過鐵路工程項目產生利潤。一般建設單位會采用低價中標的方式選擇施工單位，從而致使施工企業無法獲得較高的利潤。因此鐵路施工企業需要通過加強項目責任成本管理來實現效益的增長。責任成本管理主要是通過聯合員工實現債權利結合的方式，讓員工能夠積極主動地為提高企業經濟效益而做出努力，從而幫助企業提高經濟效益。該種管理方式符合人本管理的要求，能夠協調企業發展。
目前我國鐵路施工企業在項目成本管理方面存在一定的問題，雖然鐵路施工企業非常注重對國外先進管理理念的學習，然而目前我國鐵路施工企業的經濟效益沒有明顯提升；且在我國鐵路建設市場相對較好的前提下，鐵路施工企業的經營規模在不斷擴大，但經濟效益卻并沒有同步增長。通過研究發現，主要是由于項目成本費用在不斷提升，致使鐵路施工企業難以實現高額利潤。如中鐵某局施工企業，其在2014年上半年營業收入高達1514.25億元，超過2013年的一倍，然而其利潤率只有6.82%，比2013年還降低了0.89個百分點，該鐵路施工企業2014年累計虧損36.52億元。
軟件項目成本管理論文大全（21篇）篇十六
成本管理的主要目的是為了合理優化資源配置，最大限度的用最少的資源創造最大的經濟價值，從而提高建筑單位的經濟效益。成本形成過程為對象主要包括：一是把工程投標關。要提前測算成本，堅持低價標不攬、高額墊資不攬、資金無保障不攬。二是抓好施工準備階段。要堅持專家治理的方針，制定優秀的施工組織方案。要閱讀、審核好標書和圖紙，搞好一類變更。三是重點抓好施工階段。根據施工預算、各種消耗定額費用開支標準和已確定的成本計劃和成本控制措施，對實際發生的成本費用進行控制。要堅持以技術為先導，合理安排工序，保持均衡生產。四是做好竣工交付使用及保修期階段的'成本控制。應對竣工驗收費用和保修費用進行分解，列出支出、回收計劃，使成本從始至終得到控制。
施工項目成本控制就是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制，及時糾正可能發生的偏差，把各項費用的實際發生額控制在計劃成本的范圍之內，以保證降低成本目標的實現。其目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平，創造較好的經濟效益。為此，我認為在項目成本控制中要遵循以下原則。
1.全面管理原則。
由于建筑工程成本管理所涉及到的管理內容和范圍比較廣泛，所以必須要實施全面管理原則，才能充分發揮成本管理的使用價值。一般情況下，全面管理原則的主要內容包括，施工現場管理、人力資源管理、材料管理等一系列涉及到資金支出的項目管理。并且全面管理對管理人員的綜合素質要求非常高，因為成本管理不僅僅是管理部門的事，同時還需要協調各個部門的施工情況，才能制定詳細的成本管理計劃，因此必須要求成本管理人員有專業的管理能力和責任意識，才能提高成本管理的準確性、科學性。
2.權、利、責一致的原則。
在建筑工程施工過程中，影響成本管理的主要因素是權利、責任、義務三者之間的關系。由于建筑單位的整體施工施工任務是分給不同部門共同合作完成的，所以每個部門的工作任務和工作內容不相同，所以如果不能合理的協調好權、利、責一致原則，會出現任務分配不均的現象，從而造成各部門之間產生利益沖突，嚴重影響建筑工程的整體施工進度和施工計劃。因此，建筑單位要想協調好權、利、責一直的原則，首先要建立一個以財務部門為核心的成本管理體系，并根據每個部門的職責和特點分配相應的施工任務。其次，要賦予各個施工部門充分的權利，才能合理的調度資源配置。最后，通過獎懲政策激勵施工人員的工作積極性，并端正施工人員的工作態度，從而提高責任意識。
3.質量成本、安全成本、工期成本控制并重原則。
質量、安全、工期是影響建筑工程成本的主要因素，也是最難控制的因素。所以通過并重的控制原則可以有效的提高控制效率。因為質量、安全、工期三者之間存在相互影響相互干擾的關系，例如：縮短工程進度會節省資金投入，但是會降低工程質量，從而影響整體施工質量。所以為了有效的避免建筑單位一味的縮短工程進度成本而忽視質量和安全成本的現象，必須要實現三者并重控制原則才能合理的協調三者在實際應用過程中不會互相干擾。
許多建筑單位在建筑成本管理中，由于成本管理意識薄弱從而造成施工過程中各部門的責任和義務不明確，導致工作任務無法落實到實際施工過程中，從而拖延施工進度增加建筑單位的經濟損失。并且，大多數建筑單位片面的認為成本管理就是控制成本支出，其實不然成本管理是在保證質量前提下，通過科學的措施對建筑工程的施工準備、施工過程、竣工期間的的各個環節進行詳細的計劃。包括前期的競標管理、中期的材料采購管理、運輸管理、及后期的驗收核算管理。如果成本管理意識薄弱，會誤導建筑單位正確的理解成本管理的含義，甚至出現為了提高經濟效益而出現違法違紀的現象。
2.施工人員綜合素質不強。
綜合素質主要包括專業技術和職業道德精神素質修養，由于施工成本管理所涉及到的內容非常廣泛，所以必須提高施工人員的綜合素質修養，才能提高建筑單位的整體施工水平。并且，成本管理涉及許多專業性知識，包括數據記錄、核算、驗收等工作，所以必須要專業管理人員才能操作，因此提高施工人員的整體綜合素質是促進成本管理穩定發展的前提條件。
3.材料管理不嚴格。
材料管理包括采購、運輸、應用三個主要環節。但是在實際施工過程中大部分建筑單位根本不注重材料的采購、運輸和應用管理，導致采購過程中出現大量的劣質材料，嚴重影響建筑施工的質量安全。因此要想規范材料管理，就必須要加強材料管理力度，才能有效的遏制偷工減料、資源浪費等嚴重影響成本管理的現象出現?？偟膩碚f，造成材料管理不嚴格的主要原因就是因為沒有完善的監督管理體系，從而無法對施工人員和管理人員進行強有力的約束，導致施工態度散漫，缺乏原則性和責任性。
4.項目部的約束機制不完善。
一些國有施工企業實行項目經理全權負責制，材料采購、工程分包等都由其說了算，權力過大，缺少必要的約束，容易造成少數人利用手中權力為個人牟取私利，創造灰色收入，結果是肥了個人，虧了企業。有些項目部雖有設置工程部、材料部等職能部門，但在材料采購和工程分包方面沒有建立完善的約束機制。采購材料未做到貨比三家，甚至有些采購人員為了撈取回扣獲得不正當收入，高價購進偽劣商品，給企業造成不必要的損失和增大了不應有的支出。特別在工程分包方面沒有做到公開招標，存在暗箱操作。這些都不利于加強項目成本的管理。
1.建立規范、標準、統一的權利責相結合的成本管理體制。
規范統一建筑工程項目管理中權利責之間的關系，可以有效的協調資源分配和人員調度，從而減少建筑施工過程中各部門之間的矛盾。因此，必須要結合建筑單位的特點和施工要求針對權、利、責三者之間的關系，制定詳細的管理措施和管理方案，并通過三權分立的方式，把權利、責任、義務分別落實到各個管理部門。以財務管理部門為核心形成完整的成本管理體系，把所有設計到成本管理的內容都包含在其中，從而使得施工過程中每個部門都有明確的責任和義務，避免出現質量和安全問題的時候無人承擔責任的現象。
質量成本管理主要是指在建筑的施工質量，通常情況下，建筑工程的質量有一個既定的標準，無論是質量不足還是質量過剩對建筑單位來說都會造成一定的經濟損失。因此加強質量成本管理主要任務是把質量控制在標準范圍內，所以必須要隨著施工過程制定相應的管理措施，并加強施工現場監督和管理力度，成立專門的施工進度跟進小組，隨時記錄施工狀況并及時進行特殊狀況反饋，為制定施工計劃提供現場資料。從而隨著施工進度的發展，一步步的穩定施工質量和施工標準。
3.提高施工技術水平。
對于任何建筑工程項目來說，施工技術永遠都是直接影響施工質量和施工成本的重要因素，所以提高施工成本技術管理是加強建筑工程成本管理的核心任務。因此建筑單位必須要加強施工專業技術人才培訓，才能為建筑單位做好人才儲備戰略。所以建筑單位必須要定期開展專業技術培訓，并結合理論和實踐進行現場操作演示，從而有效的提高施工人員的整體技術水平，為進一步提高建筑單位的施工質量和經濟效益奠定基礎。
四、結語。
綜上所述，目前我國大多數建筑單位的工程成本管理依然存在許多問題，所以必須要根據市場發展狀況制定詳細的成本管理體系，才能有效的減少偷工減料和資源浪費的現象重復上演。因此只有不斷地提高施工技術和施工管理水平，才能在保證質量的同時最大限度的提高建單位的經濟效益和市場競爭力。
軟件項目成本管理論文大全（21篇）篇十七
在地質工作中，地質勘查是一項重要的工作，它在一定的規范化要求的基礎上，通過物探、化探、鉆探、槽探、坑探等方式對目標物進行勘察，并探明地下蘊藏的礦產資源的儲量、品位等。隨著全球經濟一體化發展進程的加快，市場經濟的發展，我國地質勘查單位進行了改制重組，根據相關政策的規定，地質勘查單位逐漸向市場化的發展方向邁進。由于地質勘查工作是一項非常復雜的工作，涉及到的內容較多，所面臨的施工與作業環境較為復雜，因此，對地質勘查項目成本的影響因素較多。加強地質勘查項目的成本管理是各地質勘查單位必須正視的問題。
一、地質勘查項目的特點。
1.地質勘查項目的最終目的是探析礦產資源的儲量。
在地質勘查過程中，通過各種探查手段了解蘊藏在地下的各種礦產資源，并根據勘查項目的成果，通過對各種相關參數的計算得到地下礦產的儲量，可見，地質勘查項目與其他工程項目的實施完全不同。地質勘查項目的作業任務需要在野外完成，并且搜集各種資料和信息。只有在全面的、豐富的、正確的信息與資料的支撐下才能得到具有較高可靠性的礦產資源儲量成果。
2.地質勘查項目具有復雜性。
在漫長的地質演化過程中，逐漸形成了各種豐富的礦產資源，很多可供人類利用的、有價值的礦產資源都深埋地下?？辈槿藛T在進行項目運行的初期由于對地質目標物的認識并不全面，加之專業知識的差距很可能存在一定的差距和錯誤。隨著地質勘查工作的不斷深入，地質勘查專業技術人員的認識與實際地質狀況之間存在差距，但是這種差距在隨著地質勘查工作的深入而逐漸減小。可見，地質勘查項目的復雜性十分明顯。
3.地質勘查項目具有風險性。
不同于其他工程項目，地質勘查項目的操作風險較高。例如，當一項地質勘查項目在進行論證時不能得到正確論證，很容易使地質勘查單位在那些資源品位較低的區域，或者是根本就沒有資源的區域進行項目探查和施工，結果可想而知，勘察投資將造成巨大損失。再如，在確定了地質勘查項目后，如果出現錯誤定位和工作部署不正確的問題，將會對地質勘查工作產生誤導，必然會使地質勘查工作迷失方向，即使是礦產資源比較豐富，也不會發現這些資源。
4.地質勘查項目具有可變性。
近年來，隨著我國地質勘查工作的不斷前進與發展，人類獲得新信息的途徑越來愈多，這些新信息的挖掘和發現必將導致地質勘查項目在設計中出現變更的情況，必然導致該項目的終止。因此，地質勘查項目的可變性增加了成本管理的難度。
5.地質勘查項目具有長期性。
地質勘查項目工作并不是在短時間內就能夠完成的，需要經過一個長期的過程。例如：對于一個固體的礦產普查項目一般需要經過3～5年的時間才能完成。由于地質勘查項目屬于綜合性、系統性、多學科、多工種聯合作業的工程，加之由于地質勘查項目的作業風險高、手段多、成本高，要求各環節必須密切銜接，只要是一個環節出現問題，必然會給地質勘查單位造成巨大的經濟損失。因此，在對地質勘查項目進行投資、成本管理時必須密切關注這些特點。
由于地質勘查單位項目成本管理中，缺乏對成本管理重要性的認識，特別是在這方面的文化氛圍更是淡薄，這就造成地質勘查項目成本管理水平低下。因此，很少有地質勘查單位將成本管理作為一個體系放置在企業管理工作之中，大多數單位只是將成本管理問題交給單位的財務部門去做，由于缺乏明確的職責分工，使地質勘查項目成本管理在實際工作中停留在表面。
由于缺乏完善的成本管理制度，很多地質勘查單位項目成本管理缺乏完善性。有的地勘單位已經建立了較為完善的成本管理制度，但是由于在執行中缺乏監督力度，使制定的制度形同虛設。還有的地勘單位雖然已經意識到項目成本管理的重要性，也只是將成本管理的重點放在了施工過程中，這種錯誤的成本管理方法嚴重影響了地質勘查項目成本管理的成效。
人才是保證技術發展的`基本前提，存在于地勘單位中的項目成本管理人員已經無法滿足市場經濟的發展需求，無法滿足地勘單位發展的需求。如果不能及時培養人才，必然會造成財務人員的退步和枯竭。隨著各項技術的不斷完善與發展，財務人員如果不能及時提高自己的自身業務素養和思想職業道德，必然會被不斷前進的市場所淘汰。
1.轉變思想，增強地勘單位工作人員的工作意識。
地質勘查項目成本管理是涉及到本單位所有部門和每一個工作人員。單位的地質勘查項目成本涉及到每個人的利益，因此，必須徹底摒棄那種傳統認識上的差異，轉變思想。地勘單位可以通過員工培訓與講座的形式對單位的每名員工進行成本管理知識的培訓，不僅要盡快提升員工的專業技能，還必須在單位內部營造出項目成本管理的企業文化，在單位內部形成全方位、全過程的成本管理模式，以此來實現對地質勘查項目成本的全程控制，切實提高地質勘查單位的經濟效益。
成本管理工作的完善與否需要地勘單位必須建立一個完善的成本管理體系，切實加強對地質勘查項目每一個環節的管理，制定出完善的成本管理制度，使地質勘查項目在實施過程中無論發生什么問題都能夠做到有法可依、有據可查，實現對地質勘查項目成本管理的規范化、科學化、目標化。另外，必須將地質勘查項目成本管理的思想始終貫穿于整個項目的管理中，從開始準備項目一直到項目的完工驗收后，每一個環節都不能出現問題，因為不論在地質勘查項目施工的哪一個環節中出現問題都會對最終目標的實現造成影響。地勘單位的工作人員還必須對項目的成本進行系統性分析，并實現對項目進行績效考評，再通過對實際成本和預計成本的比較，及時調整成本差異，在實現項目成本控制目標的同時提高項目的經濟效益。
3.加強培訓，培養專業化管理人才。
就目前我國地質勘查項目成本管理專業人才的發展現狀來看，我國地勘單位中，既懂得地勘專業知識，又懂得財務管理和成本管理專業知識的人才十分匱乏。因此，必須加快對這方面人才的培養，提高地勘單位成本管理人員的綜合素質。另外，地質勘查單位為了防止人才的流失，還必須建立完善的獎懲分配機制?？傊?，隨著社會主義市場經濟的不斷完善，地勘單位也在逐漸走向市場化的發展方向，也在逐漸運行企業化的經營管理理念和思想。因此，為了使地勘單位能夠更好、更快地適應市場經濟的發展步伐，積極參與激烈的市場競爭，實現企業經濟利潤和社會利潤的最大化，必須加強對地質勘查項目成本管理工作，樹立全新的成本管理理念，建立完善的全過程管理體系，實現全員參與的全成本管理體系。
參考文獻：
[1]劉花.淺談地質勘察項目成本管理[j].山東工業技術,2015(3).
將本文的word文檔下載到電腦，方便收藏和打印。
軟件項目成本管理論文大全（21篇）篇十八
隨著我國市場經濟體制的不斷完善，以及對西方項目工程管理方面的借鑒學習，我國取得了很大進展。目前，建筑施工企業的項目成本管理包括成本預測、成本計劃、成本核算、成本分析和成本考核。成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高效益具有重要的作用。同時成本預測也在為投標服務，通過成本預測，估計出企業在該項目中的成本進行投標。但現在各企業為競標而打價格戰的現象在中國是普遍存在的，各競標企業為中標競相壓低投標價格。這一方面大大影響了各投標企業的現實利益，另一方面由于低于正常價格的中標價也為工程質量埋下了隱患。
二、成本控制具體操作。
（一）投標階段。
投標階段由于投標方與招標方目標的不同，其實質上是兩方通過對各自利益的權衡盡力使自己利益最大化的一個博弈過程。而且當前我國建筑工程市場存在著嚴重的結構性供求關系失衡的情況，在可預計的將來也將呈賣方市場。作為施工方，如何在這種嚴峻的形勢中求得長久的生存，筆者認為一方面應當加強項目前期預算管理，保證質量的前提下壓縮成本，并嘗試新工藝新技術，不為中標而過低報價。另一方面，穩步調整企業戰略，適應微利保本的行業環境，在此期間把握機遇努力打造自己的品牌。
（二）施工階段。
施工階段是整個工程成本控制最核心的階段。對于施工階段的管理應當從影響工程項目質量的五大因素（施工有關人員因素；材料因素、機械設備因素、施工方法因素和環境因素）進行全面管理。施工人員方面，管理人員應當具備良好的職業素養及必要的管理技能，從技術上深入管理工程成本，并能夠處理工程復雜的人際關系以保證各部工作順利進行。材料方面應當做好內控制度，盡量做到材料的價格、用量的標準化，防止采購、施工、管理人員、浪費、管理不善對企業造成的損失。機械設備主要應當做好永久性設備及施工設備的租賃或者購買安排的采購、維修保養等工作。施工方法方面主要包括施工方案、方法及工藝，對傳統工藝做到精益求精、力求具體、精細、周全，在保證正常工程進度上能考慮到各種突發情況的處理等，同時，應當穩步、適當引入新工藝新技術，以提高工程效率降低成本。環境方面，為應對國際金融危機，有效拉動國內需求，國務院以國發[]19號文件印發了《“十二五”節能環保產業發展規劃》，節能環境產業成為了當前的發展方向，建筑工程應當將更多的環境因素考慮進來。
（三）結算階段。
最后的結算階段是否有正確完整的工程結算對工程項目經濟效益影響很大。故在此階段應當做到仔細檢查各種資料是否完整，對存在問題的單據進行詳細記錄。一般情況下，中標價經各種變更及其它費用的調整形成最終結算額。故在向業主提出最終結算額前，項目部應組織相關人員進行一次成本分析，對結算中發現的如材料價格、數量、采購價等如存在的重大的問題要仔細查明原因。
三、主要存在問題及建議。
（一）成本分析不夠。
就國內企業整體情況來看，建筑施工企業大多沒有對成本認真進行分析研究?；诖?，我們應當從以下兩個方面著手解決。第一，成本追蹤。成本追蹤是對項目發生的成本能夠追根溯源，查清發生成本的原因，以判斷其成本發生的合理性，防止被列入項目成本預算的成本費用被無效率使用或浪費。第二，成本診斷。成本診斷指對成本發生與預算不一致情況進行詳細分析研究。
現在在施工企業普遍存在著一些對成本管理認識上的一些誤區，成本管理是企業各個部門應當協同完成的任務，并不只是財務部門的責任。技術人員負責的技術和工程質量，工程組織人員負責的施工生產和工程進度，材料管理人員負責的材料采購和點驗、發放工作都與工程成本有莫大的關系，在企業，任何行為的發生都意味著成本的發生，企業追求的是在保證工程質量的前提下，達到最大利潤最大化。這就需要工程項目分工協作?；诖?，我們當從以下三個方面著手：第一，宣傳成本管理思想，使中層管理者及員工了解成本控制計劃。第二，進行成本監督。企業各項費用支出是否真正發揮了效力需要通過監督進行保證。第三，建立完善的管理機制和制約機制。
（三）成本控制不成體系。
當前大多工程項目是由項目經理負責制，而有的項目經理是不重視成本管理的，企業在施工前只是由項目小組匯報工程實施情況，沒有明確的權利責任關系。如何科學合理地設立成本控制體系對于項目工程管理在有效激勵方面有重要的意義?；诖?，我們當從以下兩個方面著手：第一，選擇合適的管理理念和管理方法。目前項目管理和施工企業管理應該還是一個比較新的課題，管理理論和管理方法也在不斷發生變化，因此，選擇好切實可行且行之有效的管理理念和管理方法將是至關重要的。第二，理解和整合全過程施工項目管理業務鏈。對于一個施工項目，管理人員應該充分理解每項工作需要哪些前提條件才能開始，這些前提條件是哪項工作或哪幾項工作的結果，同時此項工作又產生哪些結果，產生的結果又作為哪項工作或哪幾項工作的開始條件。項目工作只有置于它的制約之下才能保證工作的順利開展。
參考文獻。
[1]嚴金海.中國的房價與地價：理論、實證和政策分析.數量經濟技術經濟研究，(1).
軟件項目成本管理論文大全（21篇）篇十九
公路工程項目成本管理就是通過各種各樣的措施，來實現施工成本最低化的目標。但是，企業在實行成本降低時應該注意合理性和可行性相結合的原則，企業在通過各種渠道不斷降低公路工程項目成本的同時，還要注意從實際出發，要保證成本管理的方案是可以實施的。另外一方面，企業還必須要增加收入，只有將增加收入和節約支出相結合，才能提高項目成本的最低化水平。節約是提高經濟效益的關鍵所在，也是成本管理的基本原則。節約不是一味地控制，而是創造積極的環境，以提高項目的科學管理為宗旨。然而在實際的工作中，很多企業知識嚴格執行成本開支的范圍相關的規章制度，重視事后的檢查和分析，這種成本控制的方式對一次性特點的公路工程項目來說，存在比較大的危害性。為了更好的堅持增收節支的原則，企業不僅僅需要加強成本的反饋控制、事后的分析檢查，更需要重視事前的控制，做到防患于未然。
全面的成本管理是指對公路工程項目的整個過程的管理，公路工程項目具有很強的綜合性，它不僅和項目的每個部門、單位、班組的工作業績有關，還和每個員工的切身利益息息相關。所以，項目成本管理需要每一位工作人員的關心，要想最大限度地降低成本，就必須調動每個部門、單位以及每位員工的積極性、主動性。在項目實施之前，可以制定費用使用計劃，將每個環節的經費都詳細列出來，在項目施工的過程中，要嚴格執行費用的使用標準，只有做到專群結合控制成本費用，才能有效的降低成本。全面的成本管理是從施工準備工作開始，到施工項目確定，經過工程施工，最后再到使用后的保修期間以及報廢整個環節。其中任一環節都是被納入到成本管理中工作。因此，成本管理應該做到：首先，成本管理工作要伴隨著整個施工過程，每一個環節都不能松懈。其次，成本的管理工作還需要考慮整個項目的總成本，如果能夠在施工階段制定合適的施工方案，并且按照方案的要求來實施，這樣不僅可以控制施工階段的成本，而且由于工程的質量得到了保證，這樣還可以節約日后使用階段的維修費用。
1.3動態控制原則。
由于公路工程項目的工作量大，耗費的時間比較長，受到很多不確定因素的影響，每一個未知的因素都有可能會使施工偏離既定的目標。因此，企業可以實施動態的控制原則，動態的控制方式可以對整個實施過程進行有效的檢查和監測。這種貫穿整個工程建設的動態控制，可以使得公路工程項目的目標按照既定的軌跡運行，還可以實現動態跟蹤、對比。因此，堅持動態控制原則可以實現公路工程成本管理的良性循環。
現在還是有很多施工企業受到傳統指令性任務的影響，不能在如此激烈的市場中轉變觀念，整個企業的員工都缺乏競爭的意識。在激烈競爭的市場中，有些施工企業為了利益，不對市場進行分析，就進行墊資而盲目的攬活。草率地采購大量的材料，不僅增加了很多無效的成本，還造成了一定的浪費，嚴重增加企業的經濟負擔。還有一些施工企業存在一些錯誤的觀念，比如：只有投入的越多，施工的質量就越有保證，還有一些企業缺乏市場營銷的理念，這些最終都會使得企業的利益受到影響。
2.2數據不準確。
數據的不準確，主要是由于施工企業沒有清晰的基礎調查，導致企業在統計和管理過程不能很好的完成企業內部、市場的調查，大致了統計結果的不明確。由于數據的不準確而形成的錯誤信息，進而導致企業的管理者實施了偏離軌道的管理，造成了不必要的成本浪費。因此，數據的不準確，對施工企業經濟利益是存在不利影響的因素。
當前，我國很多建筑企業的規模還是相當大的，在制度建設方面也取得了一定的成效。但是，由于對市場不夠了解，公路工程項目成本管理制度還不夠健全，企業沒有明確的分工，當出現問題的時候，就會出現互相推諉的現象，這樣很難找到需要直接負責的人員。有些企業沒有建立明確的獎懲制度，對于表現突出的員工，沒有進行及時實質性的獎勵，這樣很難調動員工的積極性。不可否認，有很多企業是具有完善的成本管理制度的，但是能夠真正將之付諸于實踐的企業是很少的。
公路工程項目成本管理不僅僅是領導層需要關注的問題，這還需要每個部門、每個班組甚至企業每一位員工的關注，因為成本管理和企業每位員工的利益息息相關。所以，需要充分調動員工的積極性，使每位員工都樹立成本管理的意識，加強員工的責任心。同時，公路工程項目應該建立權責明確的成本管理制度，將權力、責任具體分配到每位員工。另外公路工程部門還應該建立獎懲分明的激勵機制，在實際的工作中進行適當的考核，對于表現優秀的員工進行實質性的獎勵，同時對于犯錯誤的員工也應該給與一定的懲罰，最重要的是將獎勵和懲罰要不折不扣的實施，這樣才會對員工起到約束的作用。
加強公路工程成本的管理，就應該將成本管理貫穿公路工程項目的每一個環節，這樣有利于成本管理工作更好的在整個成本管理的環節實施。投標簽約階段的成本管理是基礎，俗話說：萬事開頭難，做好投標簽約階段的成本控制，有利于后面環節成本管理工作的開展。在施工階段的成本管理，保證了目標責任成本的可行性。公路工程項目的成本管理的對象主要是料、工、費三個方面，施工企業尤其要重視對原材料和人工費用的控制。
3.3加強過程的監督工作。
公路工程項目部應該定期召開會議，對成本目標的完成情況進行匯報，并且進行總結。只有將企業經營的成本和員工的切身利益結合起來，這樣才可以調動每一位員工對成本管理的積極性。同時，還需要對公路工程項目的成本管理進行事前、事中、事后監督，對每一筆資金的去向進行記錄，尤其對大筆資金的支出進行監控，在采購階段，對重大材料采購支出需要嚴格把控。另外，企業還需要對公路工程項目的目標成本進行定期的考核，及時發現成本管理中出現的一些問題，主動向領導進行匯報，并且采取有效的措施，解決成本管理方面的問題。
公路工程項目部門組要定期對工程項目管理工作的考核，將責任落實到具體的人員。在整個施工過程，每一位員工都有自己需要承擔的責任，這樣有利于加強員工的責任意識，在企業與員工之間營造良好的氛圍，同時還需要配合獎懲制度，在適當的時候對員工進行獎勵，這樣有利于調動員工的積極性。對于任何一個企業來講，獎懲制度的落實是十分重要的，當企業承兌了對員工的獎懲，這樣有利于樹立企業在員工心中的誠信，讓員工和企業之間充滿著信任。最后，施工企業還應該將每一位員工考核的成績納入到考核的檔案中，在企業日后的員工晉升工作崗位時，企業應該公平公正開展，根據員工的平時表現結合之前的考核成績，選拔各方面都優秀的員工作為企業的領導干部。
4結束語。
伴隨著經濟的快速發展，我國的交通業迅猛發展。在公路工程的施工過程中，成本管理對其來講是及其重要的，決定著整個工程的經濟流向以及所有員工的利益。因此，施工企業需要重視對成本管理，及時發現成本管理存在的問題，需要對成本管理的制度進行完善，建立健全完善的成本管理制度，實現公路工程的整體的經濟效益。
軟件項目成本管理論文大全（21篇）篇二十
項目成本管理就是要確保在批準的預算內完成項目，具體項目要依靠制定成本管理計劃、成本估算、成本預算、成本控制四個過程來完成。為大家分享了項目成本管理的論文，歡迎借鑒！
摘要：現如今，隨著社會主義市場經濟的持續發展，為我國各行各業的發展帶來了重大的機遇。商品經濟的競爭力也逐漸增大，競爭日益激烈的行業不僅為我國社會主義市場經濟帶來了新的活力，同樣也為我國黃金行業的發展帶來一定的壓力。鑒于此，本文著重分析研究了當前我國黃金礦山企業發展現狀，并對此提出了幾點解決措施，旨在為我國黃金行業的發展帶來幫助。
關鍵詞：黃金礦山；成本管理；管理難點。
一、黃金礦山經營成本現狀。
現如今，我國商品經濟水平的顯著提升，不僅為我國的國有企業以及私有企業的發展注入了新的活力，也增加了企業之間的競爭力。我國企業如何在激烈的競爭中獲得一席之地，并提升企業的經濟效益是所有企業所要面對的問題。對于我國黃金礦山企業來講，當前黃金行業的發展趨勢普遍低迷，部分中小型的新興黃金企業由于經營不善甚至面臨了倒閉的局面。黃金市場的整體經濟效益不強在一定程度上阻礙我國黃金行業的發展，并主要體現在以下幾個方面。首先，我國黃金礦山企業領導并未對企業成本管理給予一定的重視，由于我國黃金礦山企業的經營較為特殊，是由黃金企業的領導者直接進行經營管理的，也就是領導兼具經營權與管理權，在這種情況下，很多礦山企業領導并未深刻的了解到當今黃金市場的局勢，也并不能更好的對黃金礦山的經營成本進行預算和管理，從而影響企業的經濟效益。與此同時，很多黃金企業的領導學歷偏低，也不具備專業的管理能力，更不利于企業的蓬勃發展。其次，我國黃金礦山企業的管理模式并不能更好的適用于當今經濟市場的發展趨勢。隨著經濟全球化的不斷深入發展，在一定程度上影響了我國各行業的管理模式。因為，只有將企業的管理模式緊緊追隨著時代的發展，才能保持企業的經濟發展活力。但我國黃金礦山企業由于在近些年來并未成為我國的主流經濟企業，導致部分黃金企業并不能更好的適應當今市場經濟的發展趨勢，并依舊沿用以往的成本管理模式，企業領導者為了增加企業的經濟效益，而斥巨資投入在黃金開采上，但是卻忽略對成本管理的重視，以往的成本管理模式存在太多的弊端，主要體現在成本費用核算不合理、成本控制管理體系薄弱等。傳統的成本模式已經不能更好的適應當今經濟市場的發展局勢，完善以往的管理體系勢在必行。最后，我國黃金礦山企業普遍缺乏專業的成本管理人才來對成本進行具體的核算，原有的成本核算人員的專業性較弱，也并未接受專業的培訓，在對黃金資源進行成本核算時，難免會出現核算失誤等問題，從而對黃金礦山企業的發展帶來一定的限制。
（一）加強企業領導的重視程度。
加強黃金礦山企業領導對其的重視程度是提升成本管理水平的重要舉措之一，若是想在根本上提升黃金企業在行業中的競爭力便要從基礎做起，加強領導的思想意識，從而加強對成本管理的重視程度。首先，黃金礦山企業領導需要盡可能的了解當代黃金市場的總體局勢，并結合企業的實際發展情況進行思考總結，從而加深對黃金行業發展總體趨勢以及大環境的了解，并更好的制定企業經營成本發展策略。其次，黃金礦山企業領導需要轉變以往的管理思想，加大對成本管理的投資力度，并對成本核算等相關成本管理的內容進行細化和監督，并將進行黃金資源開采的一部分資金轉移到對成本管理方面上，引進先進的國外優秀成本管理理念，來打造黃金礦山企業自身的成本管理體系。最后，黃金礦山企業領導需要多多對比同地區其他的黃金礦山企業的實際經營情況，并虛心汲取優秀的管理經驗從而應用在自身的成本管理理念中，若是發現其他黃金礦山成本管理模式的不足之處，也要及時與自身的成本管理相對比，做到有則改之、無則加勉。以此來促進自身黃金礦山企業的蓬勃發展。
（二）完善以往的管理體系。
完善以往的管理體系是強化黃金企業內部成本管理的又一重要舉措。由于成本管理對黃金礦山企業的整體發展起著重要的作用，提升成本管理體系的水平勢在必行。黃金礦山的企業領導需要根據會計法以及會計準則來規范黃金礦山的成本管理制度，將工作職責具體的落實到每一個人的身上，轉變以往的成本管理模式，并保證每一位企業員工尤其是成本管理部門的員工都可以明確自己分內的工作內容，從而加強對工作的責任意識。相關的成本管理人員還要制定一段時間內的成本管理目標，對此展開具體的工作，從而明確工作的關鍵要點，并督促成本管理人員加強自身的工作力度，以此來促進成本管理目標的成功達成，提升黃金企業的經濟效益。
我國黃金礦山企業若是想進一步的提升自身的成本管理水平，并提升企業的經濟效益，便要大力引進專業的成本管理人才，對企業內部傳統的成本管理模式進行革新，并采用當下最為先進的成本管理模式結合企業的實際發展情況進行成本管理。與此同時，黃金礦山企業領導者還需要加強原有成本管理人員的專業技能，要對其進行專業的培訓，并要求相關人員掌握基本的成本核算方式，以此來加強自身的專業水準，從而更好的為企業效力。由于成本管理人才是當下黃金礦山企業經營的第一生產力，那么引入更多專業的成本管理人才，并加強原有成本管理人員的專業水平勢在必行。
三、結論。
綜上所述，我國黃金礦山企業若是想在同行業激烈的競爭中脫穎而出并在市場經濟體制大環境下最大程度上提升自己的經濟效益，便要加強企業的成本管理水平。不僅要提升黃金礦山企業內部人員的管理力度，更要對其進行合理的制約監督體系，從而提升礦山企業的競爭力，并發揮出自身企業的最大價值。
參考文獻：
[1]殷維強.黃金礦山全過程成本管理控制的探索與實踐[j].黃金，，38（4）：1-2.
軟件項目成本管理論文大全（21篇）篇二十一
伴隨著市場經濟的發展，鐵路工程項目可以通過有效的成本管理來提高自身的核心競爭力。但是從我國現有的鐵路工程項目成本管理的情況來看，還存在著工程項目成本管理水平亟待提高的問題。因而，本文對鐵路工程項目成本管理進行探討。
我國社會經濟的快速發展，極大的促進了基礎設施建設的發展，鐵路工程建設也不例外。鐵路工程項目從應對競爭的層面出發，不斷提高自身在工程項目方面的管理水平。鐵路工程項目在確保項目質量的基礎上，通過降低項目的施工成本來提升自身的經濟效益。在這種情況下，鐵路工程項目成本管理是提高鐵路工程項目質量管理與經濟效益兩者有效結合的必然需要。鐵路工程項目成本管理能夠給鐵路工程項目管理奠定必要的基礎，對鐵路工程項目的盈虧產生直接的作用，這些作用的發揮主要是通過對施工材料、勞動生產率以及設備等等進行管理來實現的。從鐵路工程項目競爭的層面來看，企業若取得價格方面的優勢就能較好的提高自身競爭力，因而就需要在鐵路工程項目中加強成本管理。簡而言之，鐵路工程項目成本管理存在是必要的，有著不可取代的必然性。
從我國鐵路工程項目成本管理的實際情況來看，不同的鐵路工程項目在成本管理方面存在著一定的區別，因而存在的問題也不盡相同。通常比較常見的成本管理問題主要集中在鐵路工程項目成本管理意識較弱以及事前控制、事中控制和事后控制無法有效協調等方面。我國現有的鐵路工程項目中，項目部普遍存著經濟理念較弱的情況，也就是說在鐵路工程項目的`內部，技術人員關注的是技術與質量，現場工作人員關注的是鐵路工程項目的進度與現場施工，從事材料工作的人員關注的是材料采購以及材料的檢驗等等，對項目成本管理的重視程度較低。在現有的鐵路工程項目成本管理中關注較多的是工程進度以及工程的信譽評價等等，對成本管理則表現為關注事后成本費用核算，而對事前策劃與項目過程管理關注的較少。表現為較多的強調鐵路工程項目中的客觀因素，忽視了對自身原因的分析。導致無法明確鐵路工程項目成本方面的真實情況，無法及時糾正項目管理過程中所存在的偏差，進而導致鐵路工程項目成本出現失控。
結合對鐵路工程項目成本管理必然性以及現有鐵路工程項目成本管理存在問題的分析，本文提出以下優化鐵路工程項目成本管理的策略。
鐵路工程項目成本管理需要樹立全員成本的管理理念，只有這樣的才能全方面的對工程進行成本管理。通過全員成本管理理念的貫徹來有效的提高鐵路工程項目成本管理意識較弱的問題，只有這樣，才能實現全方位與全過程的成本管理，進而通過全員成本理念的貫徹來發揮成本管理所具有的優勢作用。
在鐵路工程項目成本管理中還應不斷建立健全成本管理制度，對沒有實施成本管理制度的鐵路工程項目應建立成本管理制度，對已經實施成本管理制度的鐵路工程項目，則應從項目的實際情況出發不斷的健全成本管理制度。進而通過成本管理制度的執行和貫徹，來確保鐵路工程項目中每一個管理人員和操作人員都承擔相應的成本管理責任，進而建立起鐵路工程項目的成本管理責任體系，從根本上提高成本管理工作效率。
在鐵路工程項目施工過程的成本管理主要表現在對人工成本、材料成本以及機械成本的管理。不同的鐵路工程項目需要結合實際情況，對這些成本進行有效的管理。以機械使用費的管理為例，在鐵路工程項目實施的過程中可以通過維持機械設備的完好率以及確保機械設備利用率等方式來有效的降低成本。除此以外，通過優化機械配件采購也能極好的降低機械成本的管理。值得注意的是，在鐵路工程項目成本管理中，還應加強安全管理與質量管理。也就是說，在對鐵路工程項目成本進行管理的工程中，還應結合控制鐵路工程的項目質量，同時應確保項目人員的人身安全以及機械設備安全。
綜上所述，鐵路工程項目的成本管理本身是一項動態的系統化工程，涉及到各部門、各環節以及各類要素，需要鐵路工程項目結合自身的實際情況全過程的對項目成本進行有效的管理。只有這樣，鐵路工程項目才會不斷的提高管理效果，實現用最低的成本投入來取得最大化的經濟效益。