企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文（19篇）

規(guī)劃計(jì)劃可以幫助我們明確目標(biāo)，提高效率，達(dá)成自己的愿望。請大家注意，以下規(guī)劃計(jì)劃范文僅供參考，具體制定時(shí)還需根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行個(gè)性化調(diào)整。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文（19篇）篇一

企業(yè)文化作為一種文化的表現(xiàn)形式與載體，是企業(yè)價(jià)值觀念、處事方式及行為儀式等多個(gè)方面內(nèi)容的核心組成，對企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)起著潛移默化的影響作用。簡單地理解，企業(yè)文化就是被企業(yè)所有成員所認(rèn)可的價(jià)值觀念與企業(yè)精神內(nèi)涵，并由此成為企業(yè)所有成員自覺遵循的基本理念與認(rèn)知。企業(yè)文化的基本要素是文化，必須具備文化的所有共性，既要日積月累，也要與時(shí)俱進(jìn)。企業(yè)文化的核心對象是企業(yè)員工，必須體現(xiàn)員工受尊敬需求的文化氛圍。企業(yè)文化最突出的作用就是企業(yè)激勵(lì)，在企業(yè)相關(guān)規(guī)章制度及獎罰政策的輔助實(shí)施下完成激勵(lì)功效的發(fā)揮。企業(yè)借助文化的激勵(lì)引導(dǎo)作用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理理念的宣傳推廣，從而讓員工在文化的激勵(lì)引導(dǎo)中以更加飽滿的熱情去從事工作，去服務(wù)企業(yè)，帶給企業(yè)實(shí)實(shí)在在的經(jīng)濟(jì)效益，也有利于企業(yè)形象與文化口碑的建構(gòu)。

1.企業(yè)文化對員工的導(dǎo)向與凝聚功能。

企業(yè)文化對員工的凝聚與導(dǎo)向作用是其最基本的作用，也是其激勵(lì)作用的一種具體體現(xiàn)。企業(yè)文化是企業(yè)所有成員集體利益的折射與反饋，是企業(yè)所有成員核心價(jià)值感的體現(xiàn)，一旦形成，便對企業(yè)員工產(chǎn)生強(qiáng)大的吸引力和凝聚力，將全體員工的關(guān)注吸引到企業(yè)的組織目標(biāo)上來，使其為實(shí)現(xiàn)共同的企業(yè)經(jīng)營成果而努力。隨著企業(yè)團(tuán)隊(duì)凝聚力的增強(qiáng)，會有更多的人參與到企業(yè)文化建設(shè)中來，自覺感受企業(yè)的文化氛圍，增強(qiáng)對企業(yè)的認(rèn)同感，從而更好地做好本職工作。

2.企業(yè)文化對員工的規(guī)范與輻射作用。

企業(yè)文化在開展實(shí)施過程中，一旦其中的某些原則或者規(guī)定被企業(yè)員工及領(lǐng)導(dǎo)所認(rèn)可、接受，則企業(yè)文化就成為既定的文化史實(shí)，成為企業(yè)內(nèi)部所有員工及管理人員的共同價(jià)值理念，就會潛移默化地滲透到員工的思想意識中，有效地規(guī)范與制約員工的行為。對于企業(yè)來說，借助文化建設(shè)活動形成共性文化價(jià)值觀和企業(yè)自身特有的文化內(nèi)涵，從而更好地規(guī)范企業(yè)員工日常行為，這種“軟約束”將對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生積極的促進(jìn)作用。

3.企業(yè)文化對員工的人性關(guān)注與需求滿足。

企業(yè)文化的真正服務(wù)對象是企業(yè)所有員工，所以，企業(yè)文化理應(yīng)打上人性化服務(wù)的烙印，服務(wù)于一線員工，為員工提供相對寬松多元的文化氛圍，使員工得到精神上的滿足與情感上的享受。文化作為精神層面的內(nèi)容在員工情感陶冶與情操培養(yǎng)方面具有顯著優(yōu)勢，通過良好的文化氛圍使得員工文化閱讀與精神關(guān)注需求得到滿足，從而以更加飽滿的熱情參與到日常工作中，為企業(yè)帶去實(shí)實(shí)在在的利益。而企業(yè)文化也成為企業(yè)的文化象征與面貌體現(xiàn)內(nèi)化為企業(yè)的價(jià)值品位，實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)內(nèi)文化形象的樹立與口碑的提升。

1.建立企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)站，借助科技手段做好激勵(lì)引導(dǎo)。

網(wǎng)絡(luò)的飛速發(fā)展使得信息傳遞更加及時(shí)，而企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)載體的即時(shí)傳播優(yōu)勢，做好企業(yè)文化網(wǎng)絡(luò)平臺的搭建。一方面，企業(yè)要建構(gòu)企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站，以此作為企業(yè)文化建設(shè)的突破口與切入點(diǎn)，對重點(diǎn)熱點(diǎn)事件及企業(yè)文化建設(shè)成效進(jìn)行即時(shí)通報(bào)，讓員工借助企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站及時(shí)獲取企業(yè)文化建設(shè)動態(tài)，更加積極主動地參與到企業(yè)文化活動的建構(gòu)中去。另一方面，企業(yè)要充分發(fā)揮微信公共號的傳播優(yōu)勢，以朋友圈的形式引導(dǎo)企業(yè)員工參與到企業(yè)文化建構(gòu)中來，借助微信平臺打造健康積極的企業(yè)文化氛圍，使得員工的積極性得到有效調(diào)動，自覺提升職業(yè)責(zé)任感與榮譽(yù)感，從而以最大限度的工作熱情服務(wù)于工作。網(wǎng)絡(luò)媒體憑借傳播優(yōu)勢與新穎形式，成為企業(yè)文化建設(shè)的窗口，也成為企業(yè)文化激勵(lì)作用發(fā)揮的主導(dǎo)手段，在今后的企業(yè)文化激勵(lì)引導(dǎo)中，理應(yīng)做好網(wǎng)絡(luò)平臺與微信消息的及時(shí)推送。

2.創(chuàng)建良好的文化氛圍，確保激勵(lì)機(jī)制功效的發(fā)揮。

企業(yè)文化對員工的激勵(lì)導(dǎo)向作用往往借助企業(yè)文化的合理建構(gòu)發(fā)揮出來。因此，企業(yè)文化環(huán)境的優(yōu)劣將直接決定企業(yè)文化建設(shè)成果的優(yōu)劣。企業(yè)文化環(huán)境相對于復(fù)雜的社會環(huán)境來說，其建構(gòu)主要涉及物質(zhì)與制度兩大方面，這在某種意義上等同于企業(yè)員工良好的工作環(huán)境與完善的企業(yè)規(guī)章制度。為員工創(chuàng)造良好舒適的企業(yè)文化環(huán)境是員工從事工作、服務(wù)和奉獻(xiàn)企業(yè)的前提，良好的企業(yè)文化環(huán)境有利于員工不滿情緒的釋放，有利于減少員工抱怨，有利于員工生產(chǎn)積極性的調(diào)動，從而使其以更加飽滿的工作熱情與積極進(jìn)取的態(tài)度去為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而不斷努力。針對企業(yè)完善的結(jié)構(gòu)體系與管理制度而言，應(yīng)該盡可能地與企業(yè)文化精神相掛鉤，樹立被廣大企業(yè)員工所認(rèn)同的企業(yè)文化形象，從而使其充滿自豪感與自信心，為企業(yè)的生存發(fā)展與壯大完善貢獻(xiàn)自己的力量。

3.鼓勵(lì)員工間合作互助，凸顯企業(yè)文化的人文關(guān)懷。

企業(yè)只是社會分工下的一個(gè)個(gè)細(xì)小個(gè)體，但是個(gè)體又帶有團(tuán)體的特征，因此企業(yè)中最基本的關(guān)系主體就是人與人。而對于企業(yè)的特殊環(huán)境來說，人與人之間既存在競爭關(guān)系又存在協(xié)作進(jìn)取關(guān)系，只有正確處理好競爭與合作的關(guān)系，才能實(shí)現(xiàn)員工之間的互幫互助，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工之間的合作協(xié)調(diào)，確保團(tuán)隊(duì)凝聚力的強(qiáng)大與和諧友愛的團(tuán)隊(duì)關(guān)系的形成。企業(yè)文化的建構(gòu)必須與員工協(xié)作意識的調(diào)動結(jié)合起來，讓員工站在團(tuán)隊(duì)成員的角度去審視企業(yè)文化，去參與企業(yè)文化創(chuàng)建。對于企業(yè)來說，在開展文化建設(shè)的過程中應(yīng)注重集體性文化建設(shè)亮點(diǎn)的挖掘，引導(dǎo)企業(yè)員工樹立集體與團(tuán)隊(duì)意識，跳出自我的狹小視覺范圍，以更加包容的心態(tài)去處理與同事的關(guān)系。企業(yè)文化的建構(gòu)應(yīng)盡可能調(diào)動全員參與，以團(tuán)隊(duì)為單位開展文化建構(gòu)讓員工自足與團(tuán)隊(duì)集體的氛圍中獲取精神層面的滿足。在企業(yè)員工合作積極性調(diào)動方面，企業(yè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人或者企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要承擔(dān)重要責(zé)任，對于企業(yè)員工內(nèi)在的分歧與矛盾進(jìn)行協(xié)商，盡量將企業(yè)員工之間的矛盾化解到最小范圍內(nèi)，確保內(nèi)部的和諧。而這種內(nèi)部和諧的建構(gòu)往往以合理的利益分配為前提，確保員工利益分配的合理并為員工提供公正的`晉升途徑，讓員工之間共同進(jìn)取，共同進(jìn)步。這種合作自覺意識使得企業(yè)員工始終以企業(yè)發(fā)展與團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的大局為背景，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工的相互幫助與互利協(xié)作，從而發(fā)揮企業(yè)文化的激勵(lì)導(dǎo)向作用。

4.做好企業(yè)人力資源引導(dǎo)，做好新員工的企業(yè)文化引導(dǎo)。

企業(yè)文化作為人力資源日常管理的一部分必須引起重視。在企業(yè)員工入職初期就做好企業(yè)文化價(jià)值觀念的引導(dǎo)教育，企業(yè)借助有目的性的公關(guān)與宣傳，使得企業(yè)員工熟悉我們的企業(yè)文化內(nèi)涵并為文化內(nèi)涵的建構(gòu)服務(wù)，從而在企業(yè)內(nèi)部形成統(tǒng)一穩(wěn)定的企業(yè)價(jià)值觀念、企業(yè)基本原則及企業(yè)文化宗旨。在招聘階段可以將應(yīng)聘者的價(jià)值觀念與企業(yè)所認(rèn)同的價(jià)值理念進(jìn)行對比，對新員工開展入職培訓(xùn)。上述這些活動都可以作為企業(yè)文化激勵(lì)作用發(fā)揮的有效嘗試。在完成基本的企業(yè)文化培訓(xùn)后，企業(yè)員工對公司內(nèi)部的企業(yè)文化與精神內(nèi)涵有了初步了解，有助于組織協(xié)調(diào)合作精神的培養(yǎng)，有助于企業(yè)文化激勵(lì)作用的發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)企業(yè)共同價(jià)值觀的介紹與塑造，從而帶動道德規(guī)范的養(yǎng)成，實(shí)現(xiàn)團(tuán)體意識的積極培育。

四、結(jié)語。

隨著企業(yè)文化內(nèi)涵外延的延伸擴(kuò)大，企業(yè)文化代表的不僅僅是企業(yè)靈魂性的價(jià)值導(dǎo)向，更應(yīng)涵蓋企業(yè)經(jīng)營管理哲學(xué)思想、企業(yè)文化價(jià)值正確取向及企業(yè)文化行為規(guī)范等多種要素。本文在分析企業(yè)文化內(nèi)涵的基礎(chǔ)上就企業(yè)文化的激勵(lì)作用從三方面進(jìn)行了解讀，并重點(diǎn)就企業(yè)文化內(nèi)涵的建構(gòu)策略進(jìn)行了分析探討，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)文化的高效合理建構(gòu)。從企業(yè)文化對企業(yè)的激勵(lì)導(dǎo)向作用來看，其深遠(yuǎn)而持久，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化激勵(lì)作用的最大限度的調(diào)取與發(fā)揮，而企業(yè)文化的激勵(lì)導(dǎo)向作用也是企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的最大動力。

參考文獻(xiàn)：

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企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文（19篇）篇二

在對100多份有效案例進(jìn)行分析后，我們認(rèn)為，傳統(tǒng)制造業(yè)、電子、化工、醫(yī)藥、食品、服務(wù)業(yè)等行業(yè)中的成長型企業(yè)將是未來erp需求的主力；而隨著房地產(chǎn)、汽車等新興行業(yè)的迅速發(fā)展，對于erp的需求也將進(jìn)一步增大。

在這些企業(yè)快速發(fā)展過程中，他們迫切希望利用it技術(shù)幫助其提高管理水平和核心競爭力，信息化需求非常強(qiáng)烈。但在他們當(dāng)中，大部分企業(yè)在2003年以前已經(jīng)上過一些進(jìn)銷存軟件，甚至是erp軟件，但由于初期信息化的盲動性和需求不夠明確，在系統(tǒng)選型和實(shí)施過程中，沒有找準(zhǔn)自身位置，錯(cuò)選合作伙伴現(xiàn)象嚴(yán)重。由于前期信息化頻繁更換軟件，導(dǎo)致重復(fù)投入和資源浪費(fèi)；各個(gè)信息系統(tǒng)不能集成，并形成大量信息孤島和管理內(nèi)耗；大多數(shù)高層管理者不直接操作應(yīng)用軟件，導(dǎo)致it應(yīng)用受到限制等。

這些因素使得成長型企業(yè)前期信息化建設(shè)對其自身經(jīng)營管理水平和管理變革作用不大。前期信息化最后留下的多只是硬件設(shè)備，原有管理軟件在新erp上線后即遭淘汰。而這必然會影響企業(yè)的正常經(jīng)營管理，進(jìn)而影響企業(yè)的發(fā)展，因?yàn)閱T工和管理層對每一種管理軟件都會有一個(gè)適應(yīng)過程。idc中國副總裁萬寧指出，傳統(tǒng)應(yīng)用系統(tǒng)給用戶帶來的高投入成本、高變革成本和低效率運(yùn)行是中國企業(yè)快速成長的瓶頸。

在新的erp需求面前，這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠更加明確地提出erp需求和目標(biāo)，在選型和實(shí)施過程中，也能夠較為理性的看待erp并能從上至下“一把手”實(shí)施。相對來說，比未實(shí)施過進(jìn)銷存或erp的企業(yè)更為理性和全面。而對于所有收回有效案例中的成長型企業(yè)而言，他們普遍認(rèn)為自身信息化管理并不需要一套大而全的erp系統(tǒng)，對erp的需求多停留在解決產(chǎn)供銷和財(cái)務(wù)等方面的實(shí)際問題，并期望erp廠商能夠提供更周到、全面的咨詢、實(shí)施和售后服務(wù)。后期需求對erp廠商提出了更為嚴(yán)格的要求。

erp廠商已然在行動。

說“erp廠商已然在行動”主要還是指sap和oracle，因?yàn)閲鴥?nèi)的用友、金蝶、東軟、新中大等erp廠商一直浸淫在中小企業(yè)市場，而且嘗遍了甜頭。

據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委2003年6月統(tǒng)計(jì)，中國各類中小企業(yè)數(shù)量超過1000萬家，在國民經(jīng)濟(jì)中，中小企業(yè)數(shù)占全部企業(yè)數(shù)的99%，工業(yè)總產(chǎn)值和實(shí)現(xiàn)利稅分別占全國的60%和40%左右。idc調(diào)查顯示，2003年上半年，中小企業(yè)it市場銷售收入超過485億元人民幣，占整個(gè)it市場銷售收入總量的33.7％，未來三年內(nèi)，國內(nèi)中小企業(yè)it投資增幅將達(dá)到20％。

隨著中小企業(yè)it投資的增長和大型企業(yè)erp實(shí)施告一段落，sap和oracle等世界軟件巨頭都把目光投向了中小企業(yè)erp市場，當(dāng)然也包括其中的成長型中小企業(yè)。

2002年7月，sap正式宣布進(jìn)軍國內(nèi)中小型erp市場，推出“簡單易用版”中小型應(yīng)用方案，并請有拓展中小企業(yè)市場經(jīng)驗(yàn)的原金蝶軟件副總裁黃驍儉擔(dān)任sap大中國區(qū)執(zhí)行副總裁，足見其進(jìn)軍中小企業(yè)市場的決心；2003年9月，sap又推出應(yīng)用簡單、功能強(qiáng)大的sapbusinessone中文版；10月，啟動覆蓋全國25個(gè)重點(diǎn)城市的sapbusinessone中文版的“燎原行動”。

2003年11月，oracle也宣布推出“電子商務(wù)套件中國特別版”，直指中國千萬中小企業(yè)。2004年3月26日，金蝶國際匯同德勤、idc數(shù)據(jù)公司、通用咨詢等資深專家，在北京揭開了“中國管理信息化三大難題高峰會診”的序幕，更是專門針對企業(yè)快速成長過程中ceo、cfo、cio和生產(chǎn)運(yùn)營主管在管理信息化過程的疑難雜癥，為中國快速成長企業(yè)提供現(xiàn)場“會診”。

是在自稱“國際化”的同時(shí)還喊著“本土廠商”，應(yīng)該把重點(diǎn)放在更快、更好的解決企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營過程中所遇到的實(shí)際問題。

評選并不是我們的目的。

在我們此次所推薦的4個(gè)erp案例中，各個(gè)企業(yè)的信息化狀況不盡相同，所上的erp模塊和所要解決的實(shí)際問題也迥異。我們所推薦的4個(gè)案例本身并不存在先后排名，而所選案例由于有的項(xiàng)目剛剛結(jié)束，有的還未完成，其最終效果也難以真實(shí)體現(xiàn)和確切描述。對其他要新建erp系統(tǒng)或者對erp系統(tǒng)進(jìn)行更疊的成長型企業(yè)而言，這幾個(gè)案例很難覆蓋成長型企業(yè)在選型和實(shí)施過程中所遇到的每一個(gè)問題，其只能作為一個(gè)參考。

此次推選本身也并不是我們最終的目的。我們只是希望通過相關(guān)企業(yè)信息化部門和it廠商、服務(wù)提供商的推薦和我們的走訪，推薦一些符合rts標(biāo)準(zhǔn)、具有借鑒意義的成長型企業(yè)erp案例介紹給我們的讀者和更多的信息化工作者。

如果這些案例能夠在企業(yè)選型和實(shí)施過程中，真正為廣大讀者和更多信息化工作者提供參考和借鑒，那么我們也就滿足了。――而這也是我們在2004年推出系統(tǒng)風(fēng)標(biāo)欄目的目的，我們希望通過《信息系統(tǒng)工程》15年來服務(wù)政府、行業(yè)、企業(yè)信息化的經(jīng)驗(yàn)，以客觀、全面的態(tài)度推選典型的信息系統(tǒng)，作為政府、企業(yè)信息化建設(shè)的參照。

在相關(guān)企業(yè)和erp廠商所推薦的100多個(gè)案例中，有很多案例具有很好的借鑒意義，如浪潮通軟推薦的安徽山鷹紙業(yè)、北京好利來工貿(mào)有限公司、濟(jì)南佳寶乳業(yè)等企業(yè)erp實(shí)施案例，東軟推薦的株洲鉆石切削刀具股份有限公司erp實(shí)施案例，金碟推薦的萬科、大江集團(tuán)、紅梅等erp實(shí)施案例，用友推薦的黑龍江龍丹乳業(yè)、藍(lán)藝集團(tuán)、湖南煙草等erp實(shí)施案例，oracle推薦的正道科技erp實(shí)施案例……天津石油erp、天津石化erp、阜新橡膠erp案例……但由于這些企業(yè)或不在成長型企業(yè)之列，或?qū)嵤r(shí)間不符合要求，或?qū)嵤┬Ч写甲C等種種原因，未列入我們此次最終推選的“2004年成長型企業(yè)erp新樣板”，我們對此深表遺憾，同時(shí)我們也對他們的支持表示感謝！

當(dāng)然我們還有些不足，如此次調(diào)查、推薦時(shí)間比較短，使得我們此次調(diào)查范圍不夠廣泛，也造成某些erp廠商未能有效參與。在以后的相關(guān)調(diào)查中我們會逐步完善，同時(shí)，為避免上述情況出現(xiàn)，我們也希望您能將自己所在地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)信息化建設(shè)狀況或所參與實(shí)施的信息化項(xiàng)目情況介紹給我們。我們將深表感謝。

榮聯(lián)30天快速部署erp。

it分銷渠道扁平化趨勢要求榮聯(lián)電子技術(shù)有限公司不僅要迅速、準(zhǔn)確把握上下游信息，更要對庫存和資金進(jìn)行有效管理，而原有的erp系統(tǒng)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足需求，榮聯(lián)迫切需要更專業(yè)的erp軟件輔助自身管理。

伴隨中國企業(yè)信息化建設(shè)大潮，成立于1998年的榮聯(lián)電子技術(shù)有限公司獲得了快速發(fā)展，在短短幾年時(shí)間迅速成長為中國大陸地區(qū)主要的sun工作站、服務(wù)器及存儲設(shè)備供貨商和系統(tǒng)集成商之一，年銷售額超過3000萬美元。但在公司高速發(fā)展過程中，自身卻埋下了諸多隱憂，比如管理能力、管理技術(shù)、員工素質(zhì)、公司文化、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、價(jià)值觀念等方面與成長速度并不完全匹配。而在新的市場環(huán)境下，競爭中的可變因素更加復(fù)雜。競爭對榮聯(lián)所處分銷行業(yè)的挑戰(zhàn)無論是在供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)上，還是在分銷意義的廣度上都發(fā)生了很大變化。同時(shí)，未來渠道扁平化趨勢對分銷企業(yè)也提出了更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：越來越多的上游it供應(yīng)商趨向于進(jìn)一步減少不必要的中間環(huán)節(jié)，以提升整個(gè)供應(yīng)鏈對客戶的響應(yīng)速度。

因此，對于處于中間環(huán)節(jié)的it分銷商――榮聯(lián)電子技術(shù)有限公司來說，不僅需要與上下游廠商保持協(xié)同，運(yùn)用內(nèi)部信息系統(tǒng)支持決策的速度性和準(zhǔn)確性，快速收集處理客戶信息并提供增值服務(wù)，以維持自身在整條供應(yīng)鏈中信息流、物流和資金流的`暢通，而且需要對庫存和財(cái)務(wù)的管理能力進(jìn)一步提升，有效控制產(chǎn)品的安全庫存和及時(shí)供貨能力、降低庫存商品貶值和資金占用能力等。

但這對于以前的榮聯(lián)來說卻難以實(shí)現(xiàn)，榮聯(lián)公司總經(jīng)理王東輝介紹，最初公司的庫存管理是財(cái)務(wù)人員采用自己編制的軟件加手工方式記錄物品進(jìn)出庫情況。由于流程不規(guī)范，月底盤庫時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)機(jī)器數(shù)量與庫存記錄不一致的情況。后來采用了市場上銷售的財(cái)務(wù)軟件和進(jìn)銷存軟件，情況有了明顯好轉(zhuǎn)，庫存信息也比較準(zhǔn)確。但是，由于這些系統(tǒng)沒有特定的客戶化步驟，不能很好的反映it分銷公司業(yè)務(wù)的具體情況，而且使用不方便。另一方面，由于財(cái)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)相分離，造成信息滯后和誤差，業(yè)務(wù)流程不規(guī)范。

榮聯(lián)公司在意識到公司自身不足后，也曾試用了一些erp軟件，但效果均不理想。后來榮聯(lián)公司明確了erp需求：通過部署erp軟件，建立一套面向市場的企業(yè)價(jià)值鏈管理模式，并將管理流程在系統(tǒng)中進(jìn)行固化，以滿足企業(yè)日常核算及管理需求。榮聯(lián)公司希望未來的erp系統(tǒng)首先要能夠快速部署和容易擴(kuò)展；能夠適應(yīng)it分銷業(yè)快速變化發(fā)展的需求，并真正解決it分銷商的業(yè)務(wù)管理問題；應(yīng)用方便，維護(hù)簡單。

2003年4月，榮聯(lián)公司通過部署基于oracle電子商務(wù)套件特別版的“聯(lián)想成長型企業(yè)erp解決方案―it分銷及服務(wù)行業(yè)版”，在1個(gè)月內(nèi)成功上線erp系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了公司各業(yè)務(wù)部門信息的全面集成。而erp的實(shí)施也理順了榮聯(lián)公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，并利用it手段進(jìn)行固化，將榮聯(lián)公司領(lǐng)導(dǎo)的職業(yè)敏感變成了系統(tǒng)的可執(zhí)行能力，提高了公司的整體業(yè)務(wù)水平；實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的高度集成；通過嚴(yán)格的事前、事中和事后預(yù)算、控制、審計(jì)和核算等手段，有效管理控制企業(yè)最重要的財(cái)務(wù)資源；能夠快速、精細(xì)地進(jìn)行成本核算，使公司決策層及時(shí)掌握各種產(chǎn)品的毛利情況，有針對性地加強(qiáng)單產(chǎn)品的運(yùn)作能力，提升盈利水平；實(shí)現(xiàn)庫存的透明化管理，加速資金周轉(zhuǎn)；建立科學(xué)的績效評估體系，從而充分發(fā)揮人才的潛能，提升員工積極性。

erp的實(shí)施為榮聯(lián)公司能夠及時(shí)把握快速發(fā)展的分銷市場提供了無限商機(jī)。

百年豐谷借erp煥新春。

遠(yuǎn)離同行業(yè)廣告轟炸、買斷經(jīng)營等傳統(tǒng)營銷方式，豐谷酒業(yè)2003年從提升自身管理水平和客戶服務(wù)能力入手，苦練內(nèi)功，全面實(shí)施erp以及crm、hr和bi。

始于公元1682年康熙年間的四川綿陽豐谷酒業(yè)（后簡稱豐谷酒業(yè)），是四川省規(guī)模最大的綜合性釀酒企業(yè)之一，公司擁有固定資產(chǎn)4.8億元，2002年實(shí)現(xiàn)銷售收入3.4億元，同比增長30.26%。作為四川酒業(yè)中的佼佼者，豐谷酒業(yè)步入了一個(gè)高速發(fā)展階段。

但在快速發(fā)展過程中，豐谷酒業(yè)領(lǐng)導(dǎo)日益感到現(xiàn)有的管理手段和管理方法明顯滯后于企業(yè)的發(fā)展。豐谷酒業(yè)希望通過率先建立一套先進(jìn)的管理系統(tǒng)，能夠在白酒行業(yè)競爭中脫穎而出。而對一般酒業(yè)老總而言，關(guān)心的更多的是銷售數(shù)量和市場占有率，酒企大面積實(shí)施信息系統(tǒng)在不少白酒業(yè)內(nèi)人士看來是本末倒置的務(wù)虛之作。而這恰恰給了豐谷酒業(yè)依靠信息系統(tǒng)大力提高管理水平和市場競爭力的機(jī)會。

豐谷酒業(yè)在對自身進(jìn)行分析后認(rèn)為，自身有兩大優(yōu)點(diǎn)，一是酒質(zhì)、口碑好，這使得它在自身銷售能力并不強(qiáng)的情況下，也取得了較好的市場反映，在本地市場占有率非常高；二是它的財(cái)務(wù)狀況良好。但不足也很明顯，企業(yè)以前的發(fā)展速度緩慢，企業(yè)營業(yè)額曾在3億元左右徘徊了五年。

為此，管理層開始尋找突破點(diǎn)，白酒行業(yè)原來相對粗放的管理方式正好給豐谷酒業(yè)管理層提供了機(jī)會。比如采購管理，原來的采購甚至沒有專門的部門來做，很多原料的采購是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)拍板決定，有些原料甚至是先使用后報(bào)告，對熟悉精細(xì)化運(yùn)作的管理層來說，這樣的采購模式無疑是最直接的突破點(diǎn)。

經(jīng)過一年的調(diào)整，豐谷酒業(yè)在銷量增加近30％的前提下，采購成本反而下降了近1500萬元。但這種成本節(jié)省到一定程度，要想再下降就很難了。另外，豐谷酒業(yè)管理層遇到的一個(gè)問題是企業(yè)原來的決策數(shù)據(jù)太少，雖然使用了財(cái)務(wù)軟件，但很多數(shù)據(jù)需要財(cái)務(wù)部門手工完成，差錯(cuò)時(shí)有發(fā)生。更嚴(yán)重的是管理層要加快控制周期，但管理程序和模式卻不予支持，企業(yè)以月為單位的財(cái)務(wù)報(bào)表無法適應(yīng)市場需求。

在尋找新的突破點(diǎn)過程中，豐谷酒業(yè)決策層意識到，全面信息化勢在必行。2002年豐谷酒業(yè)開始對信息化合作伙伴進(jìn)行選擇，其間雖然選擇了國內(nèi)某知名軟件廠商作為erp項(xiàng)目的合作伙伴，不過因?yàn)楫a(chǎn)品不能真正適應(yīng)企業(yè)的需要，該合作最終擱淺。2003年2月豐谷酒業(yè)開始重新選型，經(jīng)過審慎選擇，豐谷酒業(yè)最終選定了金蝶作為其信息化合作伙伴。其實(shí)施的模塊包括從車間管理、采購管理、庫存管理直到人力資源、銷售、商業(yè)智能等十大系統(tǒng)。截止到2003年8月初，豐谷酒業(yè)erp已經(jīng)基本完成，財(cái)務(wù)系統(tǒng)由原來的數(shù)據(jù)錄入型變?yōu)閿?shù)據(jù)審核型，核算型會計(jì)逐步過渡到管理會計(jì)；采購系統(tǒng)也發(fā)生了明顯變化，實(shí)施前的銷售計(jì)劃簡單等于采購計(jì)劃，采購數(shù)量、時(shí)間隨意性大，實(shí)施后有批量采購、采購提前期的約束，價(jià)格也得到了有效控制。

在原來一直困擾企業(yè)的庫存管理方面，實(shí)施前，豐谷酒業(yè)許多數(shù)據(jù)報(bào)表月末方能統(tǒng)計(jì)，實(shí)施后，數(shù)據(jù)滯后的狀況得到了改進(jìn)，數(shù)據(jù)能夠及時(shí)生成，管理層對庫存現(xiàn)狀有了清晰的掌握，逐步按批次管理，減少庫存損失，能及時(shí)調(diào)整庫存結(jié)構(gòu)。

豐谷酒業(yè)原來希望在實(shí)施信息化后達(dá)到兩個(gè)直接的目標(biāo)，一是把數(shù)據(jù)集中起來，從而實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)更多的掌控，也提供更多可供分析的數(shù)據(jù)；二是通過管理工具的引進(jìn)，將其中蘊(yùn)含的管理思想運(yùn)用到業(yè)務(wù)中，從而提升管理。目前這兩個(gè)目標(biāo)已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)。2003年12月，豐谷酒業(yè)整體信息化項(xiàng)目也已實(shí)施完畢。

erp助魯花打好翻身仗。

盡管受“非典”和農(nóng)副產(chǎn)品原材料價(jià)格上揚(yáng)影響，但魯花集團(tuán)合并銷售收入還是由2002年的10.05億元增長為2003年的13.06億元，并由整體虧損1200多萬元變?yōu)橛?307萬元。魯花人認(rèn)為，這一結(jié)果不僅僅得益于魯花調(diào)整了市場策略和管理方式，同時(shí)也得益于erp網(wǎng)絡(luò)分銷系統(tǒng)的支持。

萊陽魯花濃香花生油有限公司是目前國內(nèi)規(guī)模最大的花生油生產(chǎn)廠家，總資產(chǎn)6.6億元，年生產(chǎn)花生油10萬噸。

在營銷上，魯花已經(jīng)建立總部、大區(qū)、分公司、辦事處4級管理模式，5個(gè)大區(qū)下轄幾十家分公司和上百個(gè)辦事處。其中，總部、分公司和辦事處為獨(dú)立核算或者非獨(dú)立核算實(shí)體，而大區(qū)為虛擬機(jī)構(gòu)，主要從事管理和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，不開展具體銷售業(yè)務(wù)。

在日趨激烈的市場競爭當(dāng)中，魯花公司的決策者深深體會到市場是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。因此，公司在2000開始大面積擴(kuò)張和建立分支機(jī)構(gòu)，在這一階段，魯花公司只求市場規(guī)模，并無刻意強(qiáng)調(diào)市場管理，這變相造成了2002年魯花的虧損。面對業(yè)務(wù)的虧損和分銷機(jī)構(gòu)的急速膨脹，如何進(jìn)行有效的市場拓展并動態(tài)管理企業(yè)的分銷網(wǎng)絡(luò)，成為魯花公司管理者最需要解決的問題。變追求規(guī)模效益為精細(xì)管理，建設(shè)一個(gè)基于國際互聯(lián)網(wǎng)的分銷管理系統(tǒng)成為魯花公司的當(dāng)務(wù)之急。

2002年，魯花公司經(jīng)過對國內(nèi)外眾多廠商的認(rèn)真考察、仔細(xì)篩選，最終向5家廠商發(fā)出了招標(biāo)邀請。在2002年9月17日的競標(biāo)中，用友公司最后成功中標(biāo)。2002年底，該項(xiàng)目開始進(jìn)入實(shí)施階段。為避免大規(guī)模實(shí)施可能在系統(tǒng)開始運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)引發(fā)諸多問題，項(xiàng)目組在2002年12月由用友實(shí)施工程師牽頭，分別在北京和濟(jì)南分公司進(jìn)行試點(diǎn)。通過試點(diǎn)，魯花公司完善了基礎(chǔ)檔案、業(yè)務(wù)流程、規(guī)章制度等基本內(nèi)容，并根據(jù)員工培訓(xùn)特點(diǎn)準(zhǔn)備了培訓(xùn)資料。同時(shí)項(xiàng)目組還對系統(tǒng)錯(cuò)誤或者功能進(jìn)行了修補(bǔ)，為大規(guī)模實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。根據(jù)魯花公司銷售特點(diǎn)，項(xiàng)目組將大規(guī)模實(shí)施安排在2003年春節(jié)后銷售淡季進(jìn)行。在實(shí)施過程中，魯花項(xiàng)目組考慮到系統(tǒng)的硬件投資、維護(hù)難度及數(shù)據(jù)安全等問題，將系統(tǒng)數(shù)據(jù)中心交給了用友公司托管。通過it外包魯花不僅節(jié)省了一筆不小的開支，也增強(qiáng)了系統(tǒng)數(shù)據(jù)安全性，降低了實(shí)施和維護(hù)的難度。

2003年7月，魯花和用友公司開始對符合甩賬標(biāo)準(zhǔn)的分公司進(jìn)行驗(yàn)收，截至2003年10月1日前，已有35家分公司通過了驗(yàn)收。

新系統(tǒng)的運(yùn)行不僅全面提升了魯花公司分銷體系的管理運(yùn)行效率，同時(shí)也給魯花公司的內(nèi)部管控帶來了諸多變化。過去由于各地分公司財(cái)務(wù)部門的管理方式不同，加上發(fā)貨、收款等主要工作都集中在財(cái)務(wù)部門，造成該部門數(shù)據(jù)處理工作量大，而且由于部分分公司處理當(dāng)期收入、成本時(shí)方法不一致，導(dǎo)致財(cái)務(wù)對帳十分復(fù)雜。另外，隨著經(jīng)營狀況的不斷擴(kuò)大，尤其是遍布全國的分公司數(shù)量的不斷增多，公司總部對異地物流和資金流管理的難度也越來越大。分公司向總公司匯款，主導(dǎo)權(quán)往往掌握在分公司主管手里，總公司很難掌控。

新系統(tǒng)運(yùn)行后，全國各地分公司的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)都集中到了統(tǒng)一的平臺上。資金往來、業(yè)務(wù)運(yùn)行情況在系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫中也一目了然，每天的業(yè)務(wù)情況、資金情況也都能及時(shí)反映到總公司。

而在非財(cái)務(wù)方面，比如庫存管理，系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)動態(tài)監(jiān)控庫存和保質(zhì)期管理，每年可以減少庫存損失100多萬元。而且由于形成了統(tǒng)一的管理平臺，魯花的物流成本得以下降。在上分銷系統(tǒng)之前，魯花總公司一視同仁地調(diào)貨給各個(gè)分公司，從總部到最遠(yuǎn)的分公司需要1個(gè)月時(shí)間，但現(xiàn)在由于系統(tǒng)提供了實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，總部能夠把所需要的產(chǎn)品部分存放在一些有條件的中心城市里，從中心城市再發(fā)送到附近區(qū)域的分公司，這樣既節(jié)省了時(shí)間和成本，也降低了庫存積壓和斷貨的風(fēng)險(xiǎn)。

香雪二次erp終嘗甜果。

如果erp廠商不能通曉本行業(yè)特點(diǎn)，不能做二次開發(fā)，不能提供本地化服務(wù)，那么就請他離開。這一很簡單的常識香雪制藥卻經(jīng)歷了慘痛的教訓(xùn)才明白。2003年1月，香雪制藥在第一次erp實(shí)施失敗3年后，又一次踏入了erp的殿堂。而這一次，由于親身經(jīng)歷失敗，香雪制藥對信息化的需求和原則更加明確，與神州數(shù)碼的結(jié)合也更為實(shí)際和理性。

廣州市香雪制藥股份有限公司是一家充滿活力、快速成長的股份制民營企業(yè)，現(xiàn)有員工730人，年?duì)I業(yè)額在2億元左右。是華南地區(qū)最大的藥用口服液生產(chǎn)基地。但要從華南走向全國，從全國走向世界，香雪制藥意識到還需要對管理手段進(jìn)行進(jìn)一步提升。

雪卻是制造行業(yè)中的制藥行業(yè)。

在制藥行業(yè)，我國有一個(gè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)叫g(shù)mp，這一標(biāo)準(zhǔn)對制藥企業(yè)的機(jī)構(gòu)、廠房、設(shè)備、物料、生產(chǎn)質(zhì)量、產(chǎn)品銷售與回收等都有嚴(yán)格的規(guī)定，作為國家藥品監(jiān)督管理局的硬性規(guī)定和行業(yè)基本準(zhǔn)則，其管理思想應(yīng)該貫穿在藥品生產(chǎn)企業(yè)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)。制藥企業(yè)實(shí)施信息化必須在符合該標(biāo)準(zhǔn)的前提下進(jìn)行。

然而，suny2000是不可能做到這一點(diǎn)的，因?yàn)樘煨牡暮诵难邪l(fā)人員在臺灣，所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品也是為臺灣一般制造企業(yè)而設(shè)，他們在設(shè)計(jì)之初既不可能將gmp標(biāo)準(zhǔn)考慮在軟件之內(nèi)。怎么辦？香雪只能選擇二次開發(fā)或主動放棄。而在與天心合作的后續(xù)開發(fā)中，天心明顯顯現(xiàn)出二次開發(fā)能力薄弱，剩下的道路只有放棄――2000年底，suny2000最后的進(jìn)銷存模塊被終止。

盡管首次實(shí)施erp即遭創(chuàng)傷，但香雪走信息化之路的信念卻并不曾因此而改變。香雪并沒有因此減少與erp廠商的接觸。

2001年初，廣州一家名叫信德勤的公司開始主動向香雪伸出橄欖枝。但最后合作不了了之。后來瑞典的ifs公司也聞到了“香”味，開始頻頻接觸香雪，但ifs絕大部分研發(fā)和維護(hù)工程師都在新加坡，而且也缺乏制藥企業(yè)的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，最終香雪也放棄了。有意思的是，ifs曾出一計(jì)，向香雪制藥提出合作開發(fā)制藥行業(yè)信息化軟件的方案，先生個(gè)“孩子”再說，但是還是沒有打動香雪制藥。

2003年1月，經(jīng)過6個(gè)多月的考察，香雪制藥認(rèn)為，神州數(shù)碼易飛erp制藥行業(yè)解決方案能夠覆蓋其財(cái)務(wù)、銷售、采購、庫存、生產(chǎn)、質(zhì)量、工藝、人力資源等部門，產(chǎn)品功能也相對完善，能夠滿足企業(yè)目前及將來發(fā)展的需要。另外，神州數(shù)碼擁有成功客戶和制藥行業(yè)實(shí)施服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，能提供非常完備的售前顧問服務(wù)和后續(xù)技術(shù)支持。因此香雪制藥選擇了神州數(shù)碼作為其erp實(shí)施的合作伙伴，同時(shí)合作的內(nèi)容還包括it規(guī)劃、應(yīng)用管理咨詢、oa、crm、供應(yīng)鏈管理、電子商務(wù)交易平臺的搭建等。

香雪制藥erp欲實(shí)施的模塊包括adm,bom,inv,cop,pur,mrp,lrp,moc,sas,cst,arp,act,ast,qms,rgr,sfc,eps,pal,ams，到目前為止，進(jìn)銷存、生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)等模塊均已上線，其他模塊也在順利進(jìn)行，進(jìn)銷存、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)模塊的建立，基本上解決了香雪制藥面臨的主要業(yè)務(wù)問題，同時(shí)提高了員工的生產(chǎn)效率和領(lǐng)導(dǎo)管理水平。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文（19篇）篇三

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文（19篇）篇四

在大企業(yè)erp實(shí)施告一段落，中小企業(yè)erp方興未艾的今天，erp需求逐漸向中小企業(yè)遷移，而成長型企業(yè)近期將成為erp需求生力軍。對中國的成長型企業(yè)而言，一方面他們的經(jīng)營業(yè)績迅速攀升，公司規(guī)模越來越大，發(fā)展勢頭呈良好態(tài)勢；另一方面，在快速發(fā)展的同時(shí)，他們所面臨的挑戰(zhàn)也越來越大：全球各行業(yè)巨頭相繼進(jìn)入中國；政府強(qiáng)制推行相關(guān)行業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)；企業(yè)現(xiàn)有管理水平與市場響應(yīng)存在巨大落差；多元化與“大企業(yè)病”苗頭初顯等。

所有這些都要求成長型企業(yè)需要有一套快速的應(yīng)急機(jī)制和快速的市場反應(yīng)能力，并且需要一套更實(shí)時(shí)的信息系統(tǒng)作為自身快速應(yīng)對各種變化的有力手段。

而這一對信息系統(tǒng)的實(shí)時(shí)性需求正是1月我們提出的rts理念，即通過管理的提升、流程的優(yōu)化、適合的技術(shù)，使得政府和企業(yè)的信息系統(tǒng)能夠更快更好地做出實(shí)時(shí)性反應(yīng)。

為探討、解決成長型企業(yè)erp建設(shè)過程中所遇到的問題，202月中旬，我們和支點(diǎn)網(wǎng)合作共同推選符合rts標(biāo)準(zhǔn)、并具有一定代表性的4家實(shí)施erp企業(yè)的案例，作為2004年成長型企業(yè)erp的新樣板。

在推薦過程中，我們通過與相關(guān)企業(yè)it部門聯(lián)系推薦，it廠商、系統(tǒng)集成商、咨詢服務(wù)商征集與推薦，《信息系統(tǒng)工程》雜志編輯、記者走訪等多種方式進(jìn)行了征集。而在評選過程中，我們也制定了相關(guān)評選條件，由支點(diǎn)網(wǎng)與《信息系統(tǒng)工程》雜志記者、編輯共同參與。具體條件為：

*建成或20在建的erp系統(tǒng)；

*參選企業(yè)營業(yè)額在1000萬元以上，年?duì)I業(yè)額增長幅度在15%以上；

*參選企業(yè)員工人數(shù)在50人以上；

*所在行業(yè)屬于朝陽產(chǎn)業(yè)或主流行業(yè)。

我們在圈定成長型企業(yè)時(shí)，將目標(biāo)定在增長幅度在15%以上，年?duì)I業(yè)額在1000萬以上，人數(shù)在50人以上的企業(yè)，基本可以把大部分大型企業(yè)篩出。而對于erp系統(tǒng)建設(shè)方面，我們則選擇在2003年正在建設(shè)或完成erp實(shí)施的企業(yè)。

另外，由于成長型企業(yè)本身都會不同程度地表現(xiàn)出整體擴(kuò)張態(tài)勢，而且未來發(fā)展?fàn)顩r預(yù)期良好，但自身管理水平有限，對市場和未來變化的預(yù)測和掌握控制能力較差。所以，我們認(rèn)為所推選企業(yè)的erp系統(tǒng)應(yīng)該具備實(shí)時(shí)性、擴(kuò)展性和靈活性，并能夠?qū)ξ磥眍A(yù)知或不可預(yù)知的變化做出迅速反應(yīng)，即符合rts標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文（19篇）篇五

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文（19篇）篇六

隨著中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定的增長，誕生了很多具有活力的成長型企業(yè)，依靠其特有的高業(yè)務(wù)增長率與活躍而具有潛力的經(jīng)濟(jì)能阿力，成為當(dāng)今市場中一股不可忽視的力量，無論是在新興的信息技術(shù)行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，還是傳統(tǒng)的制造業(yè)、快速消費(fèi)品行業(yè)，都不乏優(yōu)秀的成長型企業(yè)活躍的身影?！笆晃濉币詠?，隨著國家發(fā)改委“中小企業(yè)競爭力工程”等一系列政策的發(fā)布，成長型企業(yè)擁有了前所未有的大好機(jī)會。

為了能夠長久的保持競爭力，把企業(yè)做大做強(qiáng)，成長型企業(yè)普遍堅(jiān)持自主創(chuàng)新，以期在業(yè)務(wù)模式、企業(yè)運(yùn)營、獲利能力上挖掘并建設(shè)自身核心優(yōu)勢，而供應(yīng)鏈信息技術(shù)的應(yīng)用，對成長型企業(yè)發(fā)展壯大意義非凡。

真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。這句話高度概括了供應(yīng)鏈的重要性。在很多行業(yè)中，制造成本的降低幾乎走到了極限，銷售額的增加也難有大的突破，對供應(yīng)鏈的優(yōu)化和細(xì)化最有可能成為成長型企業(yè)的另外一個(gè)利潤源。更重要的是，對供應(yīng)鏈的優(yōu)化和細(xì)化，并不僅僅是一個(gè)與效率和成本相關(guān)的話題，對那些希望加快自己的市場反應(yīng)速度，更好地滿足客戶需求的成長型公司來說，選擇合適的供應(yīng)鏈，可能就等于選擇一款生死攸關(guān)的防身或攻擊性利器。

由于供應(yīng)鏈管理本身覆蓋面很廣，不但涉及到企業(yè)本身多個(gè)部門，同時(shí)也關(guān)聯(lián)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的上下游機(jī)構(gòu)，因此處于不同供應(yīng)鏈角色的企業(yè)必然有不同的供應(yīng)鏈能力提升切入點(diǎn)，依據(jù)自身特點(diǎn)逐步建設(shè)與完善供應(yīng)鏈核心競爭力。

歸根結(jié)底來說便是要考驗(yàn)企業(yè)的制造能力與供應(yīng)鏈管理能力，而供應(yīng)鏈管理能力又特指了企業(yè)在鏈上的反應(yīng)速度、供應(yīng)成本控制與供應(yīng)質(zhì)量保障。

當(dāng)今，許多成長型制造企業(yè)不約而同的把供應(yīng)鏈能力的建設(shè)，作為了提升訂單量與獲得新客戶的有力途徑。首先，在反應(yīng)速度上，成長型制造企業(yè)最注重的莫過于對客戶訂單的響應(yīng)速度，如何盡量縮短客戶下單到最終交付產(chǎn)品的周期是很多企業(yè)在管理提升上的重要業(yè)績指標(biāo)。其次，再供應(yīng)成本控制中，占極大比重的原材料采購成本是需要重點(diǎn)控制的部分。再次，供應(yīng)質(zhì)量作為一個(gè)顯性可量化的指標(biāo)直接影響到客戶的訂單意向，許多歐美采購企業(yè)在闡述為何放棄中國制造而選擇其他地區(qū)更加昂貴的產(chǎn)品時(shí)提及，之所以做出這樣的選擇，是因?yàn)閷Ψ侥軌蛱峁┊a(chǎn)品以上更好的供應(yīng)服務(wù)。而長遠(yuǎn)來講，當(dāng)今天的成長型企業(yè)欲做成行業(yè)龍頭，成長為名牌企業(yè)，在戰(zhàn)略規(guī)劃中，構(gòu)建供應(yīng)鏈核心競爭力更加是一個(gè)必須時(shí)時(shí)考慮、日日耕耘的主題?？v觀當(dāng)前國內(nèi)外如戴爾、沃爾瑪?shù)刃袠I(yè)龍頭，無不借助供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造了企業(yè)盈利能力的再提升。

供應(yīng)鏈信息化有效提升供應(yīng)鏈管理。

自19世紀(jì)初以來，it系統(tǒng)應(yīng)用為企業(yè)運(yùn)營帶來的巨大效益早已受到肯定，但在中國，仍有很多企業(yè)里信息化還有一段距離。成長型企業(yè)尤其明顯。每天，仍然有無數(shù)面臨信息化抉擇的成長型企業(yè)在成本與產(chǎn)出間謹(jǐn)慎抉擇。

中國最的大物流供應(yīng)鏈管理軟件供應(yīng)商博科資訊總裁沈國康指出：“供應(yīng)鏈管理信息化對成長型企業(yè)大有幫助。供應(yīng)鏈管理信息化會幫助企業(yè)建立了高效、一體化的供應(yīng)鏈體系，就如同在企業(yè)與供應(yīng)商、分銷商和客戶之間建立了一條暢通的高速公路一樣。成長型企業(yè)可以依據(jù)自身的經(jīng)營現(xiàn)狀量體裁衣，把有限的預(yù)算投入到核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中，通過關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)和客戶滿意度的提升，確保了自身在企業(yè)間供應(yīng)鏈中的重要地位?！?/p>

供應(yīng)鏈管理是國內(nèi)成長型企業(yè)必須解決的問題，而供應(yīng)鏈信息化不僅可以降低企業(yè)的運(yùn)營成本，還能顯著提高企業(yè)的經(jīng)營效益，現(xiàn)已成為成長型企業(yè)的必然選擇。雖然成長型企業(yè)由于所處行業(yè)、供應(yīng)鏈角色、發(fā)展現(xiàn)狀有所區(qū)別，但在供應(yīng)鏈信息化建設(shè)中，成長型企業(yè)都應(yīng)將供應(yīng)鏈信息化看成一個(gè)戰(zhàn)略進(jìn)程，并逐步建立整體的信息體系，保證各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的信息暢通，最終成就敏捷、高效與靈活的it架構(gòu)。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文（19篇）篇七

年度經(jīng)營計(jì)劃，是指在戰(zhàn)略的指引下，按照企業(yè)的經(jīng)營方針，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，分析企業(yè)如何支配企業(yè)源來達(dá)到預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)而制訂的一系列行動方案。

年度經(jīng)營計(jì)劃并不是組織每年的贏利計(jì)劃，而是基于執(zhí)行的組織經(jīng)營計(jì)劃，主要側(cè)重點(diǎn)在于營銷，實(shí)現(xiàn)贏利的需求，就必須兼顧組織環(huán)境，執(zhí)行效率等外圍客觀因素。

“經(jīng)營=組織工作x生產(chǎn)工作x營銷工作”

能夠有效提升企業(yè)運(yùn)營效率的年度經(jīng)營計(jì)劃，必然是考慮到組織工作，生產(chǎn)工作和營銷工作的綜合性計(jì)劃，而不是單純地討論如何完成銷售額的指標(biāo)分解計(jì)劃。

不但要探討如何制定各掊門的工作目標(biāo)，還要研究如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

年度經(jīng)營計(jì)劃，將引導(dǎo)企業(yè)成功走出依據(jù)經(jīng)驗(yàn)制訂計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)陷阱，讓企業(yè)依據(jù)邏輯，依據(jù)數(shù)據(jù)，依據(jù)科學(xué)完善經(jīng)營體系，實(shí)現(xiàn)最關(guān)鍵三個(gè)轉(zhuǎn)變：

從經(jīng)營機(jī)會到經(jīng)營能力的轉(zhuǎn)變!

從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營品牌的轉(zhuǎn)變!

從經(jīng)營個(gè)體到經(jīng)營組織的轉(zhuǎn)變!

一位優(yōu)秀的總經(jīng)理是思考者而非執(zhí)行者，他需要考企業(yè)未來的生存模式和經(jīng)營形態(tài)，同時(shí)需要合理地調(diào)配各種資源——資金，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)等，在某一段時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

企業(yè)內(nèi)部，系統(tǒng)層級的工作必須由總經(jīng)理主導(dǎo)，只有總經(jīng)理才有足夠的權(quán)力及能力協(xié)調(diào)好復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃問題，系統(tǒng)層級的工作是宏觀且長遠(yuǎn)的經(jīng)營行為，決定企業(yè)的生存狀態(tài)。

計(jì)劃層級。

總經(jīng)理是制定年度計(jì)劃者，而非執(zhí)行者，總監(jiān)是企業(yè)的計(jì)劃層級管理者，主要工作任務(wù)是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)生成實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃，并保障這些計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。

總監(jiān)主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)職能：一是生成“策略”的職能，要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要示，分析出具體的執(zhí)行策略，也就是做計(jì)劃;二是“管理”職能，要能夠有效的監(jiān)督，管理，控制計(jì)劃的落實(shí)。

項(xiàng)目層級。

總經(jīng)理根據(jù)市場環(huán)境和公司資源的綜合評估結(jié)果制訂戰(zhàn)略目標(biāo)：五年內(nèi)公司要成為行業(yè)內(nèi)第一。

營銷總監(jiān)根據(jù)這個(gè)目標(biāo)設(shè)定五年中每一年的。

工作計(jì)劃。

第一年將市場占有率擴(kuò)大為40%。

根據(jù)這個(gè)計(jì)劃，部門經(jīng)理就必須擬定出一系列工作項(xiàng)目，比如說提高產(chǎn)品終端覆蓋率，提升經(jīng)銷商滿意度，改進(jìn)產(chǎn)品性能或包裝，降低零售價(jià)格等。

這些項(xiàng)目依次完成之后，市場占有率擴(kuò)大40%的計(jì)劃將補(bǔ)實(shí)現(xiàn)。

項(xiàng)目層級的管理者是部門經(jīng)理，主要工作職責(zé)是制訂，管理并監(jiān)控工作項(xiàng)目的完成情況。

項(xiàng)目層級是企業(yè)最重要的管控層級，從項(xiàng)目的執(zhí)行數(shù)量和質(zhì)量上就可以清晰地評估企業(yè)計(jì)劃的實(shí)施情況。

任務(wù)層級。

任務(wù)層級對執(zhí)行者的管理素養(yǎng)要求不高，更偏重于執(zhí)行能力。

活動層級。

活動層給是企業(yè)管理中最細(xì)致而又最頻繁的工作，通常由助理和秘收來完成。

由于活動層給的工作龐雜且隨機(jī)性很強(qiáng)，所以大多數(shù)管理者往往忽視對該層級工作的管理。

“管理是一種實(shí)踐”，對行為過分苛責(zé)必然使管理的藝術(shù)性蕩然無存，把人管理成機(jī)器設(shè)備并不是管理的目的。

用項(xiàng)目管理描述年度經(jīng)營計(jì)劃。

不同層級的管理者：總經(jīng)理是一個(gè)公司的系統(tǒng)管理者，總監(jiān)是計(jì)劃管理者，部門經(jīng)理是項(xiàng)目管理者，主管是任務(wù)管理者，普通員工是活動管理者。

現(xiàn)在很多企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)問題，其實(shí)是忽略了項(xiàng)目層級的管理內(nèi)容，很多企業(yè)都有自己的計(jì)劃，但是沒有做好計(jì)劃層級與項(xiàng)目層級之間的銜接，將計(jì)劃直接下達(dá)到任務(wù)層級中：比如說某企業(yè)計(jì)劃把年銷售額提升2人億，卻不計(jì)算這兩個(gè)億到底從哪兒提升，只知道想要提高銷售額就必須擴(kuò)大生產(chǎn)，加大促銷力度等，于是，該企業(yè)在算清楚達(dá)成計(jì)劃的生產(chǎn)成本和銷售成本后，就開始瘋狂的生產(chǎn)產(chǎn)品，鋪天蓋地地進(jìn)行促銷活動。

可是到年底一算帳，無論計(jì)劃是否完成，企業(yè)的利潤都非常低。

銷售額的提升并不等于利潤也相對應(yīng)的提升。

這就是缺少對項(xiàng)目層級管控的結(jié)果，正常情況應(yīng)該是這樣：首先，提出兩個(gè)億的銷售增長幅度，其次，要進(jìn)行一次系統(tǒng)的，詳細(xì)的市場調(diào)研，根據(jù)調(diào)研結(jié)果，生成若干的經(jīng)營策略，再次，各個(gè)部門根據(jù)已生成的經(jīng)營策略擬定達(dá)成指標(biāo)的一系列工作項(xiàng)目，最后，根據(jù)工作項(xiàng)目分解出合理的工作任務(wù)。

在此過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是通過對工作項(xiàng)目的考評來監(jiān)控年度經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)施情況，而不是盲目的監(jiān)管任務(wù)層級的工作，無的放矢般在市場中亂撞。

年度經(jīng)營計(jì)劃并不是。

口號。

企業(yè)管理者要根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)制定出一系列支持目標(biāo)的項(xiàng)目再有效的管理這些項(xiàng)目確保其順利實(shí)施只有這樣才能完成計(jì)劃。

計(jì)劃也才是有意義的，很多企業(yè)管理者因?yàn)闆]有能力將計(jì)劃分解成支撐計(jì)劃的工作項(xiàng)目，或是沒有意識到經(jīng)營管理的重點(diǎn)，所以被迫管理任務(wù)層級的工作，由此造成企業(yè)資源的極大浪費(fèi)，以及企業(yè)市場前景的自我毀滅。

項(xiàng)目管理的具體內(nèi)容。

項(xiàng)目以一套獨(dú)特而又相互聯(lián)系的工作事務(wù)為前提的，有效地利用資源，為實(shí)現(xiàn)一個(gè)特定的目標(biāo)所做的努力。

項(xiàng)目的六個(gè)主要特征。

b、獨(dú)立性質(zhì)項(xiàng)目與項(xiàng)目之間相對獨(dú)立。

c、資源成本的約束性每一個(gè)項(xiàng)目都需要運(yùn)用各種資源來實(shí)施，而資源是有限的。

d、項(xiàng)目實(shí)施的一次性每個(gè)項(xiàng)目只進(jìn)行一次。

f、結(jié)果的不可逆轉(zhuǎn)性結(jié)果確定在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)。

項(xiàng)目管理。

所謂項(xiàng)目管理，就是項(xiàng)目的管理者在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)，方法和理論，對項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行有效的管理，即從項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目結(jié)束的全過程進(jìn)行計(jì)劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)，控制和評價(jià)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。

按照傳統(tǒng)的做法，當(dāng)企業(yè)設(shè)定了一個(gè)項(xiàng)目后，至少會有好幾個(gè)部門參與這個(gè)項(xiàng)目，包括財(cái)務(wù)部、市場部、行政部等，而不同部門在運(yùn)作項(xiàng)目過程中不可避免地會產(chǎn)生摩擦，須時(shí)行協(xié)調(diào)，而這些無疑會增加項(xiàng)目的成本，影響項(xiàng)目實(shí)施的效率。

立項(xiàng)目的五個(gè)核心內(nèi)容。

立項(xiàng)目的目的是將客戶需求，具體的關(guān)鍵問題和策略落實(shí)為可操作的項(xiàng)目。

客戶并不單單指企業(yè)外部的服務(wù)客戶，還要建立企業(yè)內(nèi)部客戶的概念。

比如說，市場部需要開展一次促銷活動，那么市場部就成為銷售部的客戶，銷售部需要無條件滿足客戶的需求，也就是說，如果銷售部的這次促銷活動沒有達(dá)到市場部的預(yù)期，這個(gè)項(xiàng)目就是失敗的。

五個(gè)問題五個(gè)核心內(nèi)容。

a.做什么?a.項(xiàng)目名稱。

b.做到什么程度?b.項(xiàng)目目標(biāo)。

c.誰來做?c.項(xiàng)目經(jīng)理。

d.什么時(shí)間做?d.時(shí)間計(jì)劃。

e.需要多少資源?e.資源需求。

核心一：

每個(gè)項(xiàng)目都要用一個(gè)具體的項(xiàng)目名稱，給項(xiàng)目命名不是一件簡單的事情。

項(xiàng)目名稱要簡單，清晰地表達(dá)核心工作，明確而無歧義。

核心二：

項(xiàng)目目標(biāo)，簡單地說就是實(shí)施項(xiàng)目所要達(dá)到的期望結(jié)果，即項(xiàng)目所能交付的成果或服務(wù)。

項(xiàng)目的實(shí)施過程實(shí)際就是一種追求預(yù)定目標(biāo)的過程，因此，從一定意義上講，項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該是被清楚定義。

并且以最終實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

目標(biāo)是什么?企業(yè)要知道調(diào)研的結(jié)果，比如說：了解一級市場的容量，檢測現(xiàn)有品牌與競爭對手的差距，了解與評估消費(fèi)者對售后服務(wù)中未滿足的需求，消費(fèi)習(xí)慣以及價(jià)值取向等。

只有把這些具體的目標(biāo)量化出來，才叫做制定好了項(xiàng)目目標(biāo)。

核心三：

每個(gè)項(xiàng)目必須有專門的項(xiàng)目經(jīng)理，并且只能有一名項(xiàng)目經(jīng)理。

項(xiàng)目經(jīng)理就相當(dāng)于企業(yè)法人，要對整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)到底。

很多企業(yè)想提高效率而同時(shí)設(shè)立兩個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理是不科學(xué)的，因?yàn)槎嗳斯芾硗a(chǎn)生出了成績相互爭功出了問題相互推諉的情況。

合同。

采購人力資源等各個(gè)方面對項(xiàng)目進(jìn)行全方位的管理，因此項(xiàng)目管理可以幫助企業(yè)處理跨域解決的復(fù)雜問題，并實(shí)現(xiàn)更高的運(yùn)營效率。

核心四：時(shí)間計(jì)劃。

立項(xiàng)過程中常被管理者忽視的就是時(shí)間問題。

“時(shí)間待定”是絕對不可以出現(xiàn)在項(xiàng)目單上的，所有項(xiàng)目一定都要有清晰的時(shí)間規(guī)劃，什么時(shí)候開始，什么時(shí)候截止。

核心五：資源需求。

要清晰地列出項(xiàng)目的資源需求。

資源需求分為人力資源需求與資源需求兩類，需要特別指出的是，一旦資金需求被確定下來，原則上就不能輕易做出調(diào)整，至少項(xiàng)目經(jīng)理無權(quán)更改項(xiàng)目對資金的需求，假如實(shí)在需要追加項(xiàng)目預(yù)算，則需要上升到總經(jīng)理層面進(jìn)行二次審批，否則，公司年度的整體預(yù)算就不能得到有效控制。

立項(xiàng)的步驟。

第一步：分層。

根據(jù)市場調(diào)研的結(jié)果生產(chǎn)成本年度經(jīng)營策略之后，企業(yè)各個(gè)部門上根據(jù)每一條經(jīng)營策略或經(jīng)營目標(biāo)，提出本部門應(yīng)該完成哪些工作才能執(zhí)行經(jīng)營策略或完成經(jīng)營目標(biāo)。

分層是項(xiàng)目全集的過程，工作項(xiàng)目并不是憑空產(chǎn)生的，而是根據(jù)本年度需求分析出來。

策略/需求。

xx部xx部xx部。

項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3。

任務(wù)一任務(wù)一任務(wù)一。

任務(wù)二任務(wù)二任務(wù)二。

任務(wù)三任務(wù)三任務(wù)三。

第二步：打包：

打包是工作項(xiàng)目剪輯的過程。

根據(jù)各個(gè)部門工作項(xiàng)目的重要性以及緊迫程度，部門總監(jiān)適當(dāng)合并或增刪某些項(xiàng)目，以求用最少的資源保障經(jīng)營策略順利實(shí)施。

以體現(xiàn)工作中的公平原則，項(xiàng)目的工作量大小應(yīng)該接近。

所以在確定項(xiàng)目時(shí)若遇到過大的項(xiàng)目模塊，則可選擇該模塊的下一層級模塊展開立項(xiàng)。

若遇到過小的項(xiàng)目模塊，則可選擇模塊的上一層級模塊展開立項(xiàng)，或是與同一級相關(guān)的模塊合并，另外遇到該層級沒有下延模塊時(shí)，則可選擇其上一級層的模塊展開立項(xiàng)。

第三步：確定項(xiàng)目名稱和項(xiàng)目目標(biāo)。

項(xiàng)目目標(biāo)是項(xiàng)目最終狀態(tài)的體現(xiàn)，能反映項(xiàng)目最終完成的一種明確狀態(tài)，有可衡量性。

量化分為兩種形式：

一、一種狀態(tài)的描述(如：時(shí)間內(nèi)完成營銷政策制訂報(bào)告)。

二、有明確的數(shù)據(jù)指標(biāo)(如：產(chǎn)品市場占有率提高3個(gè)百分點(diǎn))。

通常用如下格式表達(dá)。

[項(xiàng)目目標(biāo)]。

在年月日前，完成/提交;。

標(biāo)準(zhǔn)為：1。

2

要以點(diǎn)形式清晰表達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵指標(biāo)，指標(biāo)最好唯一，三條以內(nèi)為宜，否則項(xiàng)目評估就會非常復(fù)雜。

第四步：確定項(xiàng)目經(jīng)理、資源需求和項(xiàng)目排期。

一位出色的項(xiàng)目經(jīng)理大約可以同時(shí)監(jiān)管3-6個(gè)項(xiàng)目，時(shí)間排期要注意平衡每個(gè)月度的項(xiàng)目管理，以平衡預(yù)算支出和項(xiàng)目經(jīng)理精力。

項(xiàng)目時(shí)間跨度以3-6月為宜，項(xiàng)目排期時(shí)必須注意市場規(guī)劃和項(xiàng)目間的邏輯關(guān)系。

立項(xiàng)模版。

任務(wù)編號任務(wù)名稱任務(wù)目標(biāo)關(guān)鍵活動項(xiàng)目資源需求。

負(fù)責(zé)人任務(wù)起止日期特殊資源需求

備注：

總體項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算：

申請人：審批人：

部門：審批日期：

鋼材產(chǎn)業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱產(chǎn)業(yè)，鋼材物流業(yè)在圍繞經(jīng)濟(jì)社會建設(shè)過程中發(fā)揮著積極主動的作用。選擇在山東沿海的**地區(qū)建設(shè)鋼材的物流中心，主要考慮到國家對區(qū)域經(jīng)濟(jì)的扶持，從地理位置看北部灣、深圳沿海、渤海灣經(jīng)濟(jì)區(qū)和山東沿海地區(qū)是我國主要的物流功能區(qū)，其中北部灣物流區(qū)以對東盟國家的陸地物流見長、深圳沿海地區(qū)以電子產(chǎn)品的出口見長、渤海地區(qū)和山東則以鋼鐵等資源的運(yùn)輸為主。

經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)位于市區(qū)西南端，東毗威海、西近青島、北鄰煙臺，地處三大城市的“金三角”地帶，距青島、煙臺、威海三市的機(jī)場、碼頭均在一小時(shí)車程內(nèi)，南臨黃海，海岸線長35公里，灘涂面積1600公頃，擁有國家二類港，是中國距離日本、韓國最近的地區(qū)之一。

因此，公司立足經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，為鋼市的商戶和經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)的企業(yè)提供高效、優(yōu)質(zhì)、靈活的擔(dān)保服務(wù)有著很廣闊的發(fā)展前景和巨大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

(二)內(nèi)部環(huán)境。

我公司與鋼市是同一股東，經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)征用286.2畝土地，一期規(guī)模(148畝)：商鋪300家及32,000平方米的倉儲區(qū)?，F(xiàn)商鋪工程已封頂，露天倉儲堆場已完工，2臺16噸行車已安裝完畢。全部工程預(yù)計(jì)明年5月交付使用，目前已進(jìn)駐商戶約50余家。這些商戶的控制人都是在鋼材行業(yè)經(jīng)營多年，屬于優(yōu)質(zhì)的客戶，為我公司的擔(dān)保業(yè)務(wù)的開展提供的充分的資源。

公司具有經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)班子，陣容整齊的管理團(tuán)隊(duì)，優(yōu)秀的員工隊(duì)伍，良好的企業(yè)文化。公司領(lǐng)導(dǎo)成員來自于金融和鋼材流通企業(yè)，有多年的金融、擔(dān)保業(yè)務(wù)和鋼材市場的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，他們對市場環(huán)境及社會環(huán)境較為熟悉，有著良好的社會關(guān)系及外部溝通能力。

公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略是：立足鋼市、面向經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)、瞄準(zhǔn)環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)區(qū)。立足鋼市：就是利用上海、江蘇在鋼材行業(yè)經(jīng)營多年屬于優(yōu)質(zhì)的客戶資源，為公司的發(fā)展打下基礎(chǔ);面向經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)：就是要在為經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)發(fā)展作貢獻(xiàn)的同時(shí)，擴(kuò)大公司的服務(wù)面壯大公司實(shí)力，把公司打造成為一流的擔(dān)保融資企業(yè);瞄準(zhǔn)環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)區(qū)：就是要在公司發(fā)展的基礎(chǔ)上為環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)區(qū)的建設(shè)與發(fā)展作出貢獻(xiàn)。

公司總體發(fā)展目標(biāo)，是要把擔(dān)保公司建設(shè)成為業(yè)務(wù)發(fā)展良好、內(nèi)控體系完善、富有成長性的擔(dān)保公司，把它打造成為一流的擔(dān)保融資企業(yè)。大致分為三個(gè)階段：

第一階段：以鋼市的鋼貿(mào)商戶為依托，對于他們在開展鋼材貿(mào)易過程中的融資需求，公司為其向銀行的貸款提供擔(dān)保服務(wù)。由于前期引進(jìn)的各鋼貿(mào)商戶大多為同鄉(xiāng)，并且在全國各鋼材市場相互合作多年，彼此對資質(zhì)、信譽(yù)都很了解。

這一階段的目標(biāo)主要是夯實(shí)基礎(chǔ)，盡一切可能地杜絕信用風(fēng)險(xiǎn)，并逐步增加積累，充實(shí)保證金。

這一階段的目標(biāo)主要是在嚴(yán)格控制風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，提高服務(wù)水平，拓展業(yè)務(wù)渠道，壯大公司的實(shí)力。

第三階段：隨著公司的發(fā)展和實(shí)力的壯大，逐步把公司打造成為威海一流的擔(dān)保融資企業(yè)，逐步樹立“擔(dān)?！钡钠放疲?。

這一階段的主要目標(biāo)是進(jìn)一步提高服務(wù)水平，逐步樹立“擔(dān)?！钡钠放疲境蔀榄h(huán)渤海經(jīng)濟(jì)區(qū)建設(shè)中的一員。

(一)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃。

1、業(yè)務(wù)發(fā)展思路。

(2)逐步加強(qiáng)當(dāng)?shù)亟?jīng)營企業(yè)合作既為鋼市商戶服務(wù)又為當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)提供貸款擔(dān)保，還可以從事其他擔(dān)保業(yè)務(wù)。

(3)在條件成熟時(shí)申請?jiān)O(shè)立跨省經(jīng)營業(yè)務(wù)，積極參與環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)區(qū)建設(shè)中。

(4)與建行、工行、山東農(nóng)信社等多家銀行建立合作關(guān)系，既為鋼貿(mào)商戶擴(kuò)大了融資的選擇，也促進(jìn)了業(yè)務(wù)的拓展。

2、擔(dān)保費(fèi)收入計(jì)劃。

公司第一年預(yù)計(jì)能為鋼市的鋼貿(mào)商戶的3億元左右的貸款提供擔(dān)保服務(wù)，擔(dān)保費(fèi)收入為600萬元左右，第二年預(yù)計(jì)能為商戶5億貸款提供擔(dān)保服務(wù)，擔(dān)保費(fèi)收入為1000萬元左右，第三年預(yù)計(jì)能為7億貸款提供擔(dān)保服務(wù)，擔(dān)保費(fèi)收入為1400萬元左右。

(二)風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃。

1、近期對全體員工和股東進(jìn)行一次業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，提高擔(dān)保項(xiàng)目的專業(yè)業(yè)務(wù)工作和評審水平。

2、按照《暫行管理辦法》對各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理制度進(jìn)行修訂，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要逐步配套完整，建立起科學(xué)的項(xiàng)目決策程序和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。

3、計(jì)劃在今年春節(jié)期間在家鄉(xiāng)進(jìn)行一次招商活動，讓更多商戶認(rèn)識鋼市和擔(dān)保公司，然后從中優(yōu)選資質(zhì)和信用好的商戶入場，從而從源頭上控制風(fēng)險(xiǎn)，為發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

4、制定長期的風(fēng)險(xiǎn)基金和擔(dān)保資金的補(bǔ)償機(jī)制，即制定《風(fēng)險(xiǎn)金提取與使用辦法》和《擔(dān)保資金補(bǔ)償管理機(jī)制》，切實(shí)在這兩項(xiàng)基金的提取，存管，使用上有一個(gè)規(guī)范的操作和長期穩(wěn)定的補(bǔ)充來源。

5、雖然公司尚在起步階段，但即著手加強(qiáng)在保項(xiàng)目的動態(tài)跟蹤。

管理，建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理。

應(yīng)急預(yù)案。

和相應(yīng)的機(jī)制。

(三)人力資源規(guī)劃。

擔(dān)保業(yè)與銀行、信托、保險(xiǎn)等行業(yè)相比較，還處在發(fā)展的幼稚期，還有賴于擔(dān)保機(jī)構(gòu)在自身業(yè)務(wù)實(shí)踐中探索、積累和創(chuàng)新?，F(xiàn)階段公司通過培養(yǎng)和引進(jìn)人才，最大限度的發(fā)揮人力資本的作用，努力形成公司的專業(yè)技術(shù)能力，對于人力資源規(guī)劃如下：

1、建立健全先進(jìn)的用人體制。

(1)人才的引用堅(jiān)持“專業(yè)化、規(guī)范化”的方針為基礎(chǔ)，引進(jìn)人才除注重文化水平、專業(yè)知識外，更要求具有相應(yīng)的行業(yè)資歷以及群體資源優(yōu)勢的人才。

(2)建立學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)優(yōu)秀的專業(yè)人才，對新員工進(jìn)行上崗前的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，派出人員到兄弟擔(dān)保公司進(jìn)行交流學(xué)習(xí)等方式以提高員工的專業(yè)水平。

(3)為員工設(shè)計(jì)生涯規(guī)劃提供良好的工作環(huán)境，強(qiáng)化員工長期服務(wù)觀念。公司已與土地部門協(xié)商計(jì)劃將鋼市土地劃轉(zhuǎn)部分作為**公司的資產(chǎn)，并建相應(yīng)的商住樓。

2、人力資源規(guī)劃表。

投資擔(dān)保有限公司。

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企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文（19篇）篇八

第一條為了貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，保證本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和布局的連續(xù)性，彰顯城市特色，把天津建設(shè)成為獨(dú)具特色的國際性、現(xiàn)代化宜居城市，實(shí)現(xiàn)國際港口城市、北方經(jīng)濟(jì)中心和生態(tài)城市的定位，制定本條例。

第二條本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是對城市發(fā)展方向、空間布局、城市功能等重大問題做出的戰(zhàn)略性展望和安排。

第三條本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃由市人民政府組織編制和實(shí)施，具體工作由市規(guī)劃主管部門負(fù)責(zé)，市各有關(guān)部門和各區(qū)、縣人民政府應(yīng)當(dāng)予以配合。

第四條編制本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)當(dāng)落實(shí)國家發(fā)展戰(zhàn)略要求，堅(jiān)持以人為本、區(qū)域協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展，突出發(fā)展特色和優(yōu)勢，優(yōu)化空間布局結(jié)構(gòu)，改善生態(tài)環(huán)境，保護(hù)歷史文化遺產(chǎn)，促進(jìn)資源集約合理利用。

(三)組織有關(guān)方面專家進(jìn)行科學(xué)論證;。

(四)向社會公示，公開征求意見;。

(五)對專家和公眾意見進(jìn)行研究吸納，并采取適當(dāng)方式予以反饋說明。

第六條本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)市人民政府常務(wù)會議審查同意后，提請市人民代表大會常務(wù)委員會審議批準(zhǔn)。

修改本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)當(dāng)按照本條例規(guī)定的編制和審批程序進(jìn)行;未經(jīng)法定程序不得修改。

第七條經(jīng)市人民代表大會常務(wù)委員會批準(zhǔn)的本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)當(dāng)向社會公布，接受社會監(jiān)督。

第八條本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)當(dāng)作為編制本市城鄉(xiāng)規(guī)劃、土地利用總體規(guī)劃、國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展規(guī)劃、各項(xiàng)事業(yè)發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)。

各級人民政府和有關(guān)部門應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵守本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，不得擅自改變空間發(fā)展戰(zhàn)略布局。

第九條本市實(shí)施“雙城雙港、相向拓展、一軸兩帶、南北生態(tài)”的總體戰(zhàn)略，優(yōu)化空間布局結(jié)構(gòu)，提升城市功能。

第十條本市構(gòu)建以中心城區(qū)和濱海新區(qū)核心區(qū)為雙城、天津港南港區(qū)和北港區(qū)為雙港的相向發(fā)展格局，堅(jiān)持雙城雙港合理分工，功能互補(bǔ)，促進(jìn)港城協(xié)調(diào)發(fā)展。

第十一條本市沿京濱綜合發(fā)展軸和東部濱海發(fā)展帶、西部城鎮(zhèn)發(fā)展帶，拓展城市發(fā)展空間，促進(jìn)與周邊省市及其他地區(qū)的協(xié)作與交流。

第十二條本市建設(shè)以“團(tuán)泊洼水庫—北大港水庫”濕地為重點(diǎn)的南部生態(tài)體系，以薊縣山地和“七里?！簏S堡洼”濕地為重點(diǎn)的北部生態(tài)體系，形成南北生態(tài)屏障，完善城市生態(tài)體系。

第十三條實(shí)施本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)籌濱海新區(qū)、中心城區(qū)和其他區(qū)縣聯(lián)動協(xié)調(diào)發(fā)展，明確各自功能定位和發(fā)展方向，調(diào)整完善空間結(jié)構(gòu)和發(fā)展策略，優(yōu)化要素資源配置。

第十四條實(shí)施本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)當(dāng)發(fā)揮規(guī)劃設(shè)計(jì)導(dǎo)則的作用，加強(qiáng)對建筑和景觀的管理，體現(xiàn)大氣洋氣、清新亮麗、中西合璧、古今交融的城市特色和風(fēng)格。

第十五條市和區(qū)、縣人民代表大會常務(wù)委員會，應(yīng)當(dāng)定期聽取本級人民政府實(shí)施空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃情況的報(bào)告，加強(qiáng)對空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施情況的監(jiān)督。

第十六條市和區(qū)、縣人民政府應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的管理，對本級人民政府組成部門和下級人民政府違反本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的行為，應(yīng)當(dāng)責(zé)令改正;拒不改正的，依法追究有關(guān)人員的責(zé)任。

第十七條本條例自公布之日起施行。

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企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文（19篇）篇九

眾所周知，adidas發(fā)家于德國，這是一個(gè)歐洲的貴族品牌，因此在初期，阿迪達(dá)斯的市場主要集中于歐洲大陸，旗下的品牌也僅限于運(yùn)動傳統(tǒng)系列。隨著nike的崛起，adidas開始進(jìn)駐北美市場，進(jìn)而推出了運(yùn)動表現(xiàn)系列，專門為運(yùn)動員及運(yùn)動會提供專業(yè)的運(yùn)動器械和裝備。

隨著運(yùn)動市場的做大做強(qiáng)，adidas顯然已不能滿足于現(xiàn)有的市場份額，一直在尋求突破，開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)時(shí)尚舞臺，與一些著名的時(shí)尚服裝設(shè)計(jì)師合作，推出一些深受年輕人喜愛的或街頭或簡約的時(shí)裝。阿迪達(dá)斯現(xiàn)在將主要的人力和財(cái)力集中在運(yùn)動表現(xiàn)系列上，仍然勻出一部分開發(fā)不同于運(yùn)動風(fēng)格的服飾和配飾。

(一)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析。

波特在其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中，提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“5力模型”，他認(rèn)為:行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這5大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力。

對比這5種力量的作用，來分析一下全球運(yùn)動用品企業(yè)的競爭狀態(tài)。

首先，這個(gè)領(lǐng)域存在較高的進(jìn)入壁壘。全球運(yùn)動用品產(chǎn)業(yè)由“不用工廠生產(chǎn)”的品牌型公司組成，大公司在廣告、產(chǎn)品開發(fā)以及銷售網(wǎng)絡(luò)、出口方面都更有成本優(yōu)勢。

其次品牌個(gè)性與消費(fèi)者忠誠度都給潛在的進(jìn)入者設(shè)置了無形的屏障。

第三，運(yùn)動鞋的終端消費(fèi)者在意價(jià)格，同時(shí)對時(shí)尚潮流更加敏感，但是對于公司的利潤率并沒有極為負(fù)面的影響。因?yàn)槿绻嬖诶麧櫟臏p少，那么這將通過降低在發(fā)展中國家的生產(chǎn)來彌補(bǔ)。此外，大多數(shù)品牌在產(chǎn)品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉(zhuǎn)換的品牌形象聯(lián)系起來。

第四，因?yàn)槠渌惗疾贿m宜運(yùn)動，所以現(xiàn)在還沒有運(yùn)動鞋類的完全替代產(chǎn)品。

第五，美國運(yùn)動鞋市場被看作具有挑戰(zhàn)性并已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對于新進(jìn)入者只有很小的空間。耐克、阿迪達(dá)斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過一半的市場份額并保持相對穩(wěn)定。

通過分析我們可以看到，一方面，這是一個(gè)令人垂涎的市場，不過壁壘高筑，有較低的供應(yīng)商議價(jià)能力，適度的購買者議價(jià)能力并且沒有知名品牌的替代產(chǎn)品，很難擠出利潤。另一方面，當(dāng)除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時(shí)，區(qū)域里的對抗十分激烈。因此，在這個(gè)競爭環(huán)境中，獨(dú)立公司的超常利潤的持續(xù)性在很大程度上依靠他們的策略。

(二)efe模型。

在本次的企業(yè)外部量化分析中，選擇了以下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)作為量化企業(yè)運(yùn)營環(huán)境的因素，以及這些因素所占的權(quán)重：

1.消費(fèi)者可支配收入10%。

2.技術(shù)發(fā)展20%。

3.消費(fèi)者價(jià)值觀15%。

4.成本結(jié)構(gòu)15%。

5.產(chǎn)品差異性10%。

6.競爭實(shí)力水平10%。

7.資本市場(股票)5%。

8.環(huán)保意識5%。

9.人口與教育水平5%。

10.政治環(huán)境5%。

根據(jù)以上的分析我們可以看出，在外部環(huán)境中，同行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)相比，阿迪達(dá)斯占有絕對的市場機(jī)會，關(guān)鍵是要降低產(chǎn)品的成本從而降低價(jià)格來提高市場份額。而在威脅方面，阿迪達(dá)斯的主要或者是說關(guān)鍵的競爭對手不是puma，李寧等，而是nike，只有通過產(chǎn)品的差異化和營銷策略使消費(fèi)者建立起品牌忠誠度，并且從心底認(rèn)同阿迪達(dá)斯的價(jià)值觀。

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企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文（19篇）篇十

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文（19篇）篇十一

一.階段的分解與把握(時(shí)間：.10―.10)。

第一階段：2007.10―2007.12。

當(dāng)然，“涼茶飲料”還是要推，只是資源傾斜較少了。

而且，公司的廣告支持幾乎沒有，僅有的幾十萬根本打不起任何廣告，就算打廣告這點(diǎn)投入純粹也是浪費(fèi)，還不如全部用來做地面的活動推廣，終端促銷。

這個(gè)階段還有個(gè)重要的任務(wù)是培養(yǎng)銷售隊(duì)伍，養(yǎng)兵一時(shí)，用兵在下一階段。要加強(qiáng)對銷售隊(duì)伍的銷售技巧，銷售心態(tài)，終端陳列生動化等知識技能的培訓(xùn)，否則下一階段的任務(wù)很難完成，因?yàn)橄乱浑A段和以后的競爭更激烈。

銷售隊(duì)伍有了具體的知識技能，才能真正從心里重視生動化陳列，重視終端的工作，也才有辦法執(zhí)行上級領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖。否則，單純的獎懲和施壓是沒有什么大效果的。

――應(yīng)該調(diào)查下廣東的飲料市場，和競爭對手的情況，做到知己知彼。

新品開發(fā):1.透明罐裝飲料的新口味2.雜糧飲料3.透明罐裝菠蘿啤4.透明罐裝涼茶5.透明罐裝功能飲料.

第二階段：2007.12―.4。

這個(gè)階段工作重心要從“透明罐裝飲料”過渡到“涼茶飲料”同時(shí)加強(qiáng)推廣，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候涼茶飲料的價(jià)格和大包裝是最好推的時(shí)機(jī)，從元旦到春節(jié)是賣場和士多一年中生意最好的時(shí)候，而且學(xué)校陸續(xù)開始放假。

我們推廣的重心應(yīng)該從校園渠道轉(zhuǎn)移到社區(qū)生活住宅渠道，圍繞住宅社區(qū)和內(nèi)外的士多，打賣場，社區(qū)中小超市，便利店。

具體的推廣方案：跟社區(qū)聯(lián)合搞一些“少兒繪畫比賽”

“家庭趣味運(yùn)動會”等活動。

同時(shí)開始加強(qiáng)對銷售的正規(guī)化的引導(dǎo)和管理。

到這個(gè)時(shí)候，我們的通路建設(shè)應(yīng)該有一定基礎(chǔ)了，可以適當(dāng)開發(fā)幾款“涼茶飲料”的新口味或者是全新的飲料產(chǎn)品，增強(qiáng)我們產(chǎn)品線的結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步提升銷量。

在旺季到來前，必須把新產(chǎn)品陸續(xù)鋪進(jìn)已經(jīng)穩(wěn)定的渠道，舊產(chǎn)品擴(kuò)大鋪貨率。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文（19篇）篇十二

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文（19篇）篇十三

彼得.杜拉克是當(dāng)代西方社會管理學(xué)界大師中的大師，盡管好多人認(rèn)為其闡述的不過是一些最樸素、最基本的哲理，但企業(yè)主管仍心甘情愿地為他付高達(dá)一小時(shí)6萬美金的咨詢費(fèi)用。從杜拉克企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃論中,足以看出其見解的確與眾不同。

戰(zhàn)略規(guī)劃之所以需要，正因?yàn)槿藗儾荒茴A(yù)測，因?yàn)槲磥硎遣豢深A(yù)測的，那些試圖預(yù)測未來就只能使人們懷疑或做不好目前正從事的業(yè)務(wù)。預(yù)測不能為戰(zhàn)略規(guī)劃制定者的目的服務(wù)，只是試圖把組織引向未來，而這同戰(zhàn)略規(guī)劃的目的格格不入。

戰(zhàn)略規(guī)劃并不涉及未來的決策，而涉及的是目前決策的未來性。任何決策只存在于目前，戰(zhàn)略決策者所面臨的問題不是組織明天應(yīng)該做什么，而是“我們今天必須為不確定的未來做些什么準(zhǔn)備工作?”問題不是未來將會發(fā)生什么，而是“在我們目前的思想和行動中，必須包含一些什么樣的未來性;我們必須考慮什么樣的時(shí)間幅度;以及我們?nèi)绾芜\(yùn)用這些情報(bào)在目前作出一個(gè)合理的決策?，我們只有在目前才能作決策，但決策是決不能只是未了目前。

戰(zhàn)略規(guī)劃不是一種消除風(fēng)險(xiǎn)的企圖，也并非試圖將風(fēng)險(xiǎn)降至最小化。就經(jīng)濟(jì)活動而言，就是將目前的資源投入于未來，即投入不確定的期望，其本質(zhì)就是承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。貝姆-巴威克定律證明：現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)手段只有通過更大的不確定性，即更大的風(fēng)險(xiǎn)，才能提供更大的經(jīng)濟(jì)成果。消除和降低風(fēng)險(xiǎn)的企圖都是無濟(jì)于事的，但領(lǐng)導(dǎo)者必須明白：所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)是應(yīng)該承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。成功的戰(zhàn)略規(guī)劃的最終成果應(yīng)能承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)檫@是提高企業(yè)績效的唯一途徑。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文（19篇）篇十四

網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的人們在生活和消費(fèi)方式上面打上網(wǎng)絡(luò)化的烙印，人們的各種活動開始在網(wǎng)上進(jìn)行，逐漸形成現(xiàn)在具有大眾化特點(diǎn)的網(wǎng)民，網(wǎng)民的網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)心理、動機(jī)和行為，為企業(yè)開展電子商務(wù)活動帶來機(jī)遇。作為一直從事傳統(tǒng)方式經(jīng)營的企業(yè)要根據(jù)市場環(huán)境和企業(yè)發(fā)展的需要進(jìn)行逐步演進(jìn)。目前，電子商務(wù)按應(yīng)用水平及商務(wù)與電子的融合程度可分三個(gè)層次或三個(gè)階段：第一階段是，初級電子商務(wù)或商務(wù)初級電子化、網(wǎng)絡(luò)化：初步開展電子商務(wù)，主要實(shí)現(xiàn)信息流的網(wǎng)絡(luò)化，即進(jìn)行網(wǎng)上發(fā)布產(chǎn)品信息，網(wǎng)上簽約洽談，網(wǎng)上營銷，網(wǎng)上收集客戶信息，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)營銷等非支付型電子商務(wù)。實(shí)現(xiàn)初級經(jīng)營服務(wù)信息化。第二階段是，中級電子商務(wù)或商務(wù)中級電子化、網(wǎng)絡(luò)化：實(shí)現(xiàn)信息流與資金流的網(wǎng)絡(luò)化即實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交易、網(wǎng)上支付，實(shí)現(xiàn)支付型電子商務(wù)，以供應(yīng)鏈管理與客戶管理為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)中級經(jīng)營服務(wù)信息化。第三階段是，高級電子商務(wù)或商務(wù)高級電子化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化：開展協(xié)同電子商務(wù)，全面實(shí)現(xiàn)信息流、資金流、物流等三流的網(wǎng)絡(luò)化：實(shí)現(xiàn)支付型電子商務(wù)與現(xiàn)代物流，網(wǎng)上訂貨與企業(yè)內(nèi)部erp、scm、crm、bi結(jié)合，及時(shí)精良生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)零庫存。協(xié)同商務(wù)強(qiáng)調(diào)從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售交貨、物流配送、售后服務(wù)、甚至是最后的成效評估等，都通過網(wǎng)絡(luò)與電子商務(wù)平臺進(jìn)行，使供應(yīng)鏈上下游企業(yè)各方能夠同步作業(yè)。

國內(nèi)電子商務(wù)目前大多處于初級電子商務(wù)的層次或初級階段，部分處于中級電子商務(wù)的層次即中級階段，少數(shù)進(jìn)入高級階段，在中小企業(yè)中相當(dāng)部分沒有上網(wǎng)，沒有開展電子商務(wù)，一部分中小企業(yè)已開展初級電子商務(wù)。因此，企業(yè)在進(jìn)行電子商務(wù)的戰(zhàn)略活動時(shí)，要先從影響電子商務(wù)戰(zhàn)略活動的各個(gè)層面的問題入手，在對問題分析的基礎(chǔ)上，提出相應(yīng)的電子商務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。并對各種不同的戰(zhàn)略分別實(shí)施規(guī)劃。

一、評估影響電商戰(zhàn)略的各個(gè)層面的問題。

是市場、行業(yè)不夠成熟，供應(yīng)鏈上下游企業(yè)以及物流不能同步協(xié)調(diào)作業(yè)，還是信息技術(shù)不夠安全，還是自己的資金和網(wǎng)絡(luò)監(jiān)管、內(nèi)部信息化建設(shè)趕不上，這些都要具體分清主次先后。再就各個(gè)問題的過去、現(xiàn)在和將來等多個(gè)方面入手，分析問題的發(fā)展趨勢，全面、綜合地描述較大的問題。比如信息技術(shù)安全和監(jiān)管體制逐漸完善、市場規(guī)模、行業(yè)成熟和規(guī)范逐漸形成、企業(yè)目前傳統(tǒng)市場領(lǐng)域已經(jīng)飽和等。現(xiàn)在的電子商務(wù)僅僅是為了市場宣傳和網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)文化價(jià)值觀念的培育，將來會注重依靠電子商務(wù)進(jìn)行整個(gè)供應(yīng)鏈的優(yōu)化組合。針對性更強(qiáng)地收集有助于做出判斷的數(shù)據(jù)，研究各個(gè)層面的問題以及它們對企業(yè)戰(zhàn)略的影響，系統(tǒng)、深入地掌握戰(zhàn)略問題;從相關(guān)利益群體的角度，對戰(zhàn)略問題從正反提出假設(shè)，評定假設(shè)的重要性和可靠程度，將注意力來集中在最為重要、可靠的假設(shè)上，供制訂戰(zhàn)略時(shí)參考。提出與問題相關(guān)的電子商務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略：是企業(yè)的總體戰(zhàn)略還是各個(gè)經(jīng)營戰(zhàn)略，并形成發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃和行動方案，以便增進(jìn)企業(yè)的效益。下面從總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的規(guī)劃方面去具體指導(dǎo)開展電子商務(wù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃過程。

二、規(guī)劃總體戰(zhàn)略。

1、認(rèn)識和界定企業(yè)使命，確定電子商務(wù)經(jīng)營的目的和范圍，是否服從企業(yè)使命的要求。企業(yè)使命反映企業(yè)的目的、特征和性質(zhì)。明確企業(yè)使命，就是對本企業(yè)是干什么的、應(yīng)該是怎么樣的，進(jìn)行思考和解答;界定企業(yè)使命的參考因素：歷史和文化、所有者和管理者的意圖、市場和環(huán)境的變化、資源條件、核心能力和優(yōu)勢。要進(jìn)行電子商務(wù)的企業(yè)，根據(jù)企業(yè)的具體情況可以有不同的使命。企業(yè)的所有者和管理者歷來是為了活動最大的市場占有率或最大的股東利益或經(jīng)理價(jià)值的最大化為目的，則企業(yè)開展電子商務(wù)活動必然是為了這些目的。如果企業(yè)一直是從提高顧客的滿意入手，則電子商務(wù)活動當(dāng)然也是為了提升顧客服務(wù)增加顧客滿意。同時(shí)，確定企業(yè)的市場和資源變化情況，使之與電商活動的目的一致。

2、區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營單位。進(jìn)行電子商務(wù)的企業(yè)，要認(rèn)識到開展電子商務(wù)活動的那部分產(chǎn)品組合，確定各個(gè)產(chǎn)品之間的相互關(guān)系，以更好的開展電子商務(wù)。因?yàn)?，?zhàn)略經(jīng)營單位有自己的特點(diǎn)和優(yōu)勢，是企業(yè)值得為其專門制定經(jīng)營戰(zhàn)略的最小經(jīng)營管理單位。可采用一個(gè)專門開展電子商務(wù)的部門，或一個(gè)部門的某類產(chǎn)品，甚至某種產(chǎn)品;有的時(shí)候，可包括幾個(gè)部門、幾類產(chǎn)品。開展電子商務(wù)活動的經(jīng)營單位有自己的業(yè)務(wù)特征：他們有自己的網(wǎng)上業(yè)務(wù);有共同的適宜網(wǎng)上銷售產(chǎn)品的性質(zhì)和要求;掌握一定的網(wǎng)上技術(shù)資源和顧客資源，能夠相對獨(dú)立或有區(qū)別地開展業(yè)務(wù)活動;有競爭對手;有相應(yīng)的管理班子從事經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工作。企業(yè)電子商務(wù)的這個(gè)經(jīng)營單位，可以采用獨(dú)立的事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)，也可以增加一個(gè)電子商務(wù)運(yùn)營部門，這個(gè)根據(jù)市場的發(fā)展和該事業(yè)單位的發(fā)展情況確定。單位經(jīng)營的可以是開發(fā)設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品;可以是傳統(tǒng)市場的成熟產(chǎn)品或成長產(chǎn)品;還可以是全部的產(chǎn)品線和產(chǎn)品類型。該戰(zhàn)略經(jīng)營單位的主線可以是提升產(chǎn)品的生命周期，可以是在類別和分銷上具有相似的顧客群體。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文（19篇）篇十五

總部位于荷蘭阿姆斯特丹的ing金融集團(tuán)收購了reliastar和aetna金融服務(wù)公司以拓展其在美洲市場的業(yè)務(wù)隨后ing便著手整合3家公司目的是從一個(gè)被產(chǎn)品所分隔的組織轉(zhuǎn)化為整合的、靈活的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)。

這個(gè)整合為ing的it部門帶來了巨大的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)有的32個(gè)不同的平臺支持不同的業(yè)務(wù)，將這些平臺整合到一起絕非輕而易舉的事。同時(shí)，原有的基于產(chǎn)品和地域的it模型卻制約著業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。

ing認(rèn)為，將32個(gè)平臺進(jìn)行完全合并將導(dǎo)致過高的成本。因此，ing規(guī)劃開發(fā)了一個(gè)創(chuàng)新的it架構(gòu)，將所有的平臺一致地連接在一起，即用一個(gè)良好的、開放的外層架構(gòu)圍繞所有32個(gè)原有系統(tǒng)。

實(shí)質(zhì)上，ing的適應(yīng)性it架構(gòu)保持原有的平臺和系統(tǒng)的運(yùn)作，同時(shí)用一個(gè)圍繞在外層的架構(gòu)將這些平臺進(jìn)行連接。這同時(shí)也使ing能夠從不同的平臺中獲取一致的信息。比如，因?yàn)橛脩敉ㄟ^外層架構(gòu)而不是單個(gè)數(shù)據(jù)庫獲取信息，信息通過標(biāo)準(zhǔn)的格式進(jìn)行傳遞，即使這些信息來源于不同的平臺。這使銀行能夠更好地服務(wù)于客戶，也讓客戶能更方便地與銀行開展業(yè)務(wù)。

最終將逐步淘汰原有一些較老的平臺，實(shí)現(xiàn)逐步集中，最后保留5-10個(gè)平臺。

更重要的是，這種創(chuàng)新的架構(gòu)使ing得以快速響應(yīng)新的業(yè)務(wù)機(jī)會。以新產(chǎn)品開發(fā)為例，ing能夠通過對外層架構(gòu)進(jìn)行改變將新產(chǎn)品融入其中，而不需要對眾多不同的系統(tǒng)進(jìn)行改變，這大大縮減了新產(chǎn)品上市的時(shí)間。

在實(shí)施這些技術(shù)變革的同時(shí)，也對it組織進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整。每條業(yè)務(wù)線都有相應(yīng)的it經(jīng)理參與跨功能市場團(tuán)隊(duì)，他們的薪酬也與業(yè)務(wù)業(yè)績部分相關(guān)。這種組織結(jié)構(gòu)加速了決策，也促進(jìn)了it部門和業(yè)務(wù)部門的良好協(xié)作。

德意志銀行：流程重組，整合it和運(yùn)營平臺。

在當(dāng)今金融服務(wù)行業(yè)，銀行必須面對不斷增加的盈利壓力，要更加重視中間業(yè)務(wù)收入，也要控制因?yàn)樘峁└娴姆?wù)而帶來的成本增長。為了應(yīng)對這些因素，總部位于德國法蘭克福的德意志銀行開始聚焦于核心能力，剝離非核心業(yè)務(wù)，并通過外部合作提升效率和降低成本。

為了支持這種方式，德意志銀行開始探索除獨(dú)特競爭優(yōu)勢核心流程外的業(yè)務(wù)外包?？赡艹蔀橥獍繕?biāo)的流程分為三個(gè)層次：

實(shí)用流程：包括市場數(shù)據(jù)傳遞，語音/數(shù)據(jù)中心等it基礎(chǔ)設(shè)施，網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)服務(wù)等。這些流程外包后的服務(wù)成本通?；谑褂昧坑?jì)算，這使德意志銀行各業(yè)務(wù)單元都能根據(jù)預(yù)算和市場容量靈活使用外包服務(wù)。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文（19篇）篇十六

前幾天，我決定去冰箱里拿一根冰糕。忽然，我發(fā)現(xiàn)冰糕都不見了，只剩下了一個(gè)小鏡子。我本以為是別人的惡作劇，很快就發(fā)現(xiàn)了這個(gè)鏡子的特殊功能——開出診斷書。

只要把鏡子照向一個(gè)物體，它就能從鏡子的背后飄出來一張?jiān)\斷書。于是乎，“酒家診斷店”開業(yè)了。不管是什么病人，無論是病入膏肓，還是一點(diǎn)小疾，鏡子都能夠輕輕松松地開出診斷書。而且都十分專業(yè)，直指要害，一下就能讓病人知道自己的治療方法。就這樣，一傳十，十傳百，也不知是哪位高人告訴了動植物和山川河流，結(jié)果我的診斷店名聲大漲，還來了很多患了疑難雜癥的病人，好在鏡子魔力高強(qiáng)，一個(gè)一個(gè)都開出了妙方。

這不，剛送走了被污染的黃河，又來了一位更加奇怪的病人。它渾身都是綠色，有很多皺紋，聲音十分蒼老。我一查看，頓時(shí)眉頭緊鎖，大吃一驚：“竟然是森林?！皼]辦法，我只好拿魔鏡對準(zhǔn)森林（據(jù)說魔鏡當(dāng)時(shí)是非常的.無奈）。過了良久，一張?jiān)\斷書飄出：患者姓名：森林職業(yè)：美化大自然，提供氧氣……年齡：未知（從遠(yuǎn)古時(shí)期到未來世紀(jì)）科別：凈化污染科癥狀：有氣無力，占地范圍越來越小。從原來覆蓋大部分地面，可以說多到隨處都是，到現(xiàn)在可憐的只剩一點(diǎn)地盤。因此，許多住在森林中的動物因?yàn)樗臏p少也沒有了家園，無法生活。而且，森林的提供氧氣功能也大大“縮水”了。森林也遭受到了污染，人們拿著鋸子走進(jìn)了一片又一片的大森林，一段時(shí)間后，人去林無，只留下一地的樹樁。還有許多人去郊游的時(shí)候，留下大量的垃圾，導(dǎo)致森林中毒。土地沙漠化，也讓森林的面積減少。魔鏡建議：人類不要過多砍伐樹木，這樣也會對自己不利，導(dǎo)致土地沙化、水土流失、動物失去自己的家。應(yīng)該多多植樹，讓森林高興起來。

實(shí)地了解：雖然政府有相關(guān)規(guī)定，但是人們還是過度砍伐。一卡車一卡車的木材往外運(yùn)著。許多相關(guān)人員認(rèn)為：如果這樣下去，氧氣將會變少，溫室效應(yīng)也就會出現(xiàn)。這樣的話，地球上的環(huán)境就將變得更加惡劣。

檢測結(jié)果：因?yàn)槿祟惖倪^度砍伐，導(dǎo)致森林占地范圍變得很小，而且有氣無力、體弱多病，已經(jīng)無法擔(dān)待起它肩上的重大責(zé)任，急需人類的幫助。

治療方法：人人植樹造林，不污染環(huán)境。如果每人能夠種一棵樹，全球六十五億人就是六十五億棵樹。這將是多么大的一片森林啊。森林也會因此變得強(qiáng)壯，恢復(fù)以前的年輕，地球也會變得更美?？諝鈺兊们逍?，天天都能夠聽到鳥兒的鳴叫。

如果只說不做，或者繼續(xù)污染環(huán)境，森林便不能好起來。每個(gè)人的責(zé)任都很重，我們在平時(shí)的生活中，可以給小區(qū)里的小樹苗澆水，看到有人破壞花草樹木，我們要及時(shí)的阻止。自己更不能夠做破壞環(huán)境的事，如果有時(shí)間，可以和父母一起去郊外植樹。大家要同心協(xié)力，共同幫助森林做好這個(gè)大手術(shù)，換回我們一個(gè)美麗的家園！

請按照我的治療方案，進(jìn)行治療。手術(shù)我會酌情進(jìn)行，如果患者恢復(fù)得好，就不需要做手術(shù)了。務(wù)必配合！

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文（19篇）篇十七

進(jìn)行宏觀環(huán)境分析，明確公司的機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略規(guī)劃的核心理念是取勢、明道、優(yōu)術(shù)，宏觀環(huán)境的分析就是取勢。對宏觀環(huán)境的分析通常涵蓋政策、經(jīng)濟(jì)、社會、技術(shù)，以上四個(gè)方面的分析也被成為pest分析。

對現(xiàn)有業(yè)務(wù)初步分析，主要是對客戶公司現(xiàn)在所在的行業(yè)進(jìn)行。在分析過程中要著重分析以下四點(diǎn)，1、行業(yè)規(guī)模，行業(yè)規(guī)模代表行業(yè)的吸引力;2、行業(yè)規(guī)模增長率，行業(yè)規(guī)模增長率代表行業(yè)的活性;3、行業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，正可謂沒有夕陽的行業(yè)，只有夕陽的企業(yè)，企業(yè)選擇好對的產(chǎn)品很重要，正如數(shù)碼相機(jī)的出現(xiàn)讓柯達(dá)倒下了，蘋果觸屏式智能手機(jī)的出現(xiàn)讓諾基亞倒下了。4、行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)，企業(yè)在行業(yè)能要明白競爭態(tài)勢，強(qiáng)弱格局，懂得在復(fù)雜的商戰(zhàn)中如何合縱連橫。

企業(yè)內(nèi)部資源能力分析，內(nèi)部資源能力包括企業(yè)的資源、能力、管理。通過資源分析以明確企業(yè)在人、財(cái)、物、技術(shù)、市場、政府等方面資源的優(yōu)勢和劣勢。對能力的分析通常基于企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行分析，如一般的制造型企業(yè)的價(jià)值鏈為“研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷、銷售、售后服務(wù)”這六個(gè)環(huán)節(jié)，我們需要對價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)逐一地進(jìn)行能力分析。管理分析就是對企業(yè)的“計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制”這管理的五要素進(jìn)行分析。

對新業(yè)務(wù)單元進(jìn)行分析，通過對市場機(jī)會搜索、市場調(diào)查和市場定位等分析，構(gòu)建新業(yè)務(wù)單元。在新業(yè)務(wù)單元分析的過程中要和第二步一樣，把新業(yè)務(wù)單元的行業(yè)規(guī)模、行業(yè)規(guī)模增長率、行業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析清楚。

通過上面四步的分析之后，我們要通過swot分析總結(jié)提煉企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅，以把公司內(nèi)部競爭力與外部環(huán)境分析結(jié)合起來。在swot分析過程中我們需要注意的是，優(yōu)勢、劣勢的分析是基于企業(yè)自身看外部，機(jī)會、威脅的分析是基于外部環(huán)境看企業(yè)。

對公司當(dāng)前所處行業(yè)的國家產(chǎn)業(yè)政策下的區(qū)域政策，尤其針對于國有企業(yè)要分析企業(yè)所在地區(qū)市委、市政府的要求，上級控股公司的對企業(yè)的戰(zhàn)略定位。

充分考慮政府、股東、管理層、員工、合作伙伴、消費(fèi)者等各層面利益相關(guān)者的期望。

通過以上六個(gè)步驟，對公司現(xiàn)有的愿景、使命和戰(zhàn)略進(jìn)行審計(jì)。

對標(biāo)桿企業(yè)發(fā)展開展戰(zhàn)略研究，提煉行業(yè)關(guān)鍵成功因素，提出標(biāo)桿企業(yè)對公司的借鑒意義。標(biāo)桿企業(yè)的選取有管理標(biāo)桿、運(yùn)營標(biāo)桿、財(cái)務(wù)標(biāo)桿，標(biāo)桿企業(yè)不一定是同行業(yè)企業(yè)。

確定公司新的使命和愿景，并擬定公司中長期的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的框架。簡言之企業(yè)的使命就是企業(yè)為什么而存在，企業(yè)的愿景就是企業(yè)未來的成長景象是什么樣的。

預(yù)測各項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場潛力，以及預(yù)判中長期發(fā)展變化可能對行業(yè)造成的影響。在預(yù)測的過程中要注意定量預(yù)測與定性預(yù)測相結(jié)合，定量預(yù)測方法通常采用線性模型和指數(shù)模型，定性預(yù)測方法通常采用專家研討法、德爾菲法。

評估各行業(yè)的競爭激烈程度，以及預(yù)判中長期競爭趨勢的變化。

通過ge矩陣，在確定各項(xiàng)業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)吸引力，以及企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)上，判斷各類業(yè)務(wù)所采用的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。其中產(chǎn)業(yè)的吸引力主要根據(jù)第二步、第四步的分析，從行業(yè)收入規(guī)模及增長率，行業(yè)利潤規(guī)模及增長率兩個(gè)維度進(jìn)行判斷，企業(yè)競爭力依據(jù)第三步的分析進(jìn)行判斷。

提煉并研判各類業(yè)務(wù)所在行業(yè)的行業(yè)關(guān)鍵成功因素，對行業(yè)關(guān)鍵成功因素的提煉有比較法和市場分析法兩種方式。比較法就是將本行業(yè)內(nèi)成功企業(yè)與失敗企業(yè)進(jìn)行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關(guān)鍵成功因素。市場分析法就是運(yùn)用細(xì)分市場的原則分析整個(gè)行業(yè)市場，找出關(guān)鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品進(jìn)行分析，據(jù)此確定關(guān)鍵成功因素。

通過對行業(yè)競爭重要性與企業(yè)擁有程度兩個(gè)維度，對發(fā)展新業(yè)務(wù)所需的資源和能力差距分析。這就是筆者前面說的從“競爭論”的角度來講，戰(zhàn)略規(guī)劃就是讓企業(yè)的核心競爭力與行業(yè)關(guān)鍵成功因素相匹配的過程。我們常說知人者智、自知者明，企業(yè)也必須有自知之明，清晰的認(rèn)識到企業(yè)的核心競爭力與行業(yè)關(guān)鍵成功因素的差距到底在哪，并進(jìn)行持之以恒的持續(xù)改進(jìn)。

明確公司建立核心競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略規(guī)劃和主要業(yè)務(wù)組合，對于當(dāng)前產(chǎn)生穩(wěn)定現(xiàn)金流的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)、明星業(yè)務(wù)和今后的種子業(yè)務(wù)做出明確的劃分和定位。做企業(yè)經(jīng)營就要將業(yè)務(wù)分出三層面，必須要吃著碗里的、看著鍋里的、想著地里的。

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企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文（19篇）篇十八

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文（19篇）篇十九

很多企業(yè)所制定的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，不能夠推動企業(yè)在經(jīng)濟(jì)市場中的長遠(yuǎn)發(fā)展，進(jìn)而企業(yè)需要清晰的了解制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的注意要點(diǎn)。這里小編給大家分享一些關(guān)于制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵，方便大家學(xué)習(xí)了解。

一、找準(zhǔn)自身在行業(yè)中的定位。

比爾-蓋茨在回答哈佛大學(xué)學(xué)生提問時(shí)強(qiáng)調(diào)：“要站在行業(yè)的最高處來思考企業(yè)的發(fā)展”。只有站在行業(yè)的頂端看我們自己，才能正確的進(jìn)行自我定位。只有大的行業(yè)才有大的企業(yè)，好高騖遠(yuǎn)，不切實(shí)際的亂定目標(biāo)，只會是做的越多，錯(cuò)的越多。

招標(biāo)行業(yè)是一個(gè)特殊的行業(yè)，是知識密集型的中介代理服務(wù)行業(yè)。行業(yè)的特點(diǎn)決定了我們只能走專業(yè)化的道路，應(yīng)該是努力拓展主營業(yè)務(wù)，著力控制風(fēng)險(xiǎn)，適當(dāng)延伸業(yè)務(wù)鏈條。

同時(shí)我們也要用動態(tài)的戰(zhàn)略思維來引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，行業(yè)的發(fā)展是波動的，市場經(jīng)濟(jì)中資本只會流向能讓資本增值的地方，如果等你把一切都看明白了，商機(jī)也就失去了，也就沒有錢賺了。

戰(zhàn)略的核心是定位，只有準(zhǔn)確的認(rèn)識我們自己才能進(jìn)行準(zhǔn)確的自身定位。量體后裁衣，衣服才能做得更合身。招標(biāo)是知識密集型的中介代理行業(yè)，為客戶提供的本來就是咨詢服務(wù)。

國際招標(biāo)公司是深圳地區(qū)成立時(shí)間最長、資質(zhì)最全、實(shí)力最強(qiáng)的招標(biāo)機(jī)構(gòu)，我們認(rèn)為我們自己最了解自己。只有準(zhǔn)確的認(rèn)識到了我們企業(yè)的核心競爭力所在，才能制訂正確的.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方案。

三、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃要以人為本。

一流的企業(yè)需要一流的員工，一流的員工成就一流的企業(yè)。組織是個(gè)體能量的聚合體，只有發(fā)揮出每個(gè)個(gè)體的能量，組織才有增強(qiáng)實(shí)力的基礎(chǔ)。

公司充分認(rèn)識到人的作用，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，我們始終堅(jiān)持與員工之間進(jìn)行溝通和交流。“知屋漏者在宇下，知政失者在草野”。好的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是集體智慧的體現(xiàn)。

員工最了解我們的企業(yè)，只有讓員工參與進(jìn)來，廣泛征求意見，集思廣益，我們的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃才能更具有實(shí)際操作性，才能獲得大家的認(rèn)同。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂過程不僅僅是一個(gè)明確發(fā)展方向的過程，而且也是一個(gè)建立群體認(rèn)同，增強(qiáng)凝聚力的過程，所以做好企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃非常重要。

1、定位：

定位，是給你目標(biāo)顧客提供的有別于競爭對手的核心價(jià)值。通俗地講：就是讓你的對手睡不著覺且難以跟進(jìn)的賣點(diǎn)。

品牌定位有四個(gè)方向：搶占不同屬性(海飛絲的“去屑”)、改變消費(fèi)觀念(德芙的“絲滑”)、站到對手的對立面(七喜的“非可樂”)、打破對手的'定位(泰諾的“不會讓你得胃癌的藥”)。

就戰(zhàn)略而言，無論什么時(shí)候，定位是核心，一切資源和運(yùn)營都將圍繞定位來展開，這才是一個(gè)合格的戰(zhàn)略。

2、模式：

商業(yè)模式，俗稱企業(yè)dna，就是企業(yè)圍繞一個(gè)定位所精心設(shè)計(jì)的價(jià)值提供方式、資源整合方式和實(shí)現(xiàn)盈利方式。一句話來概括：商業(yè)模式就是企業(yè)的生活方式。

價(jià)值提供方式，包括四大策略：產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、渠道策略、傳播策略。

資源整合方式，包括四大能力：研發(fā)(創(chuàng)新)能力、采購(整合)能力、生產(chǎn)(服務(wù))能力、物流(執(zhí)行)能力。

實(shí)現(xiàn)盈利方式，包括四大結(jié)構(gòu)：成本結(jié)構(gòu)、收入結(jié)構(gòu)、費(fèi)用結(jié)構(gòu)、利潤結(jié)構(gòu)。

一個(gè)完整的商業(yè)模式，必須把這三個(gè)方式、12項(xiàng)工作要做好，而且一個(gè)都不能少，一個(gè)都不能弱。

3、活動：

活動，是確保商業(yè)模式成功落地的、相輔相成、相互促進(jìn)的、系列化的企業(yè)所有經(jīng)營與管理行為的統(tǒng)稱。

企業(yè)活動要分為兩大類：基礎(chǔ)活動和輔助活動。

基礎(chǔ)活動，包括原料采購、生產(chǎn)管理、物流配送、市場推廣與服務(wù)等。

輔助活動，包括技術(shù)支持、人力支持、財(cái)務(wù)支持、行政支持等。

一、根據(jù)要解決的問題制訂戰(zhàn)略規(guī)劃。

戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程應(yīng)該包括什么?答案是預(yù)測重大挑戰(zhàn)和識別重要趨勢。然而在很多企業(yè)，這種宏觀目的已經(jīng)被置于次要位置，取而代之的是以制定預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)測為主導(dǎo)的、刻板和受數(shù)據(jù)驅(qū)動的過程。如果這個(gè)基于日歷的流程要想在企業(yè)的整體戰(zhàn)略工作中起到更有價(jià)值的作用，它就必須重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略問題，由此對預(yù)算的制定作出補(bǔ)充。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，要改進(jìn)規(guī)劃編制流程的質(zhì)量，管理者可以首先做出的有意義的變革就是，在開始編制規(guī)劃時(shí)慎重負(fù)責(zé)、深思熟慮地確定和討論對未來經(jīng)營業(yè)績將有最大影響的戰(zhàn)略問題。

但是，一種基于問題的方法未必一定能產(chǎn)生更好的戰(zhàn)略結(jié)果。但是，作為第一步，確定關(guān)鍵問題將確保管理層不會在次要的問題上浪費(fèi)時(shí)間和精力。我們發(fā)現(xiàn)了數(shù)種實(shí)用的方法，企業(yè)可以利用這些方法提出一種清新的戰(zhàn)略思路。如分析一系列特定的經(jīng)濟(jì)、社會和商業(yè)趨勢將如何影響企業(yè)的業(yè)務(wù)，以及抓住這些趨勢所帶來的機(jī)遇(或抵御威脅)的方法。只有在經(jīng)過這種分析和討論后，領(lǐng)導(dǎo)者才能習(xí)慣于更典型的財(cái)務(wù)預(yù)測和確定戰(zhàn)略舉措的規(guī)劃編制工作。企業(yè)戰(zhàn)略職能部門為下一年度編制了一份有三至六項(xiàng)優(yōu)先任務(wù)的列表，將其分發(fā)給負(fù)責(zé)各職能部門、各地區(qū)和各品牌的經(jīng)理們，然后，這份列表就成為場外戰(zhàn)略協(xié)調(diào)會議的基礎(chǔ)。在會議上，經(jīng)理們針對這些優(yōu)先任務(wù)對他們各自組織的含義進(jìn)行了討論。企業(yè)戰(zhàn)略職能部門對討論結(jié)果進(jìn)行了概括，加入了適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)目標(biāo)，并以戰(zhàn)略備忘錄的形式與這些組織共享，將該戰(zhàn)略備忘錄作為部門和業(yè)務(wù)單元層編制更詳細(xì)戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)。

也有些企業(yè)喜歡采用自下而上(而不是自上而下)的設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃流程，該流程以深入訪談開始(包括與所有高級經(jīng)理和經(jīng)挑選的企業(yè)和業(yè)務(wù)單元高管)，然后生成一份該企業(yè)面臨的最重要戰(zhàn)略問題的列表。企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)對列表上的問題進(jìn)行優(yōu)先排序，然后指派經(jīng)理們對每個(gè)問題進(jìn)行研究，并在四至六周后報(bào)告結(jié)果。這種方法對于那些迫切需要在內(nèi)部達(dá)成一致意見的企業(yè)特別具有價(jià)值。

二、發(fā)揮人的互動要素制訂戰(zhàn)略規(guī)劃。

讓最有見識和最具影響力的人員參與討論，激勵(lì)和挑戰(zhàn)參與者的思維，以及針對困難問題展開真誠和公開的討論而制訂戰(zhàn)略規(guī)劃是又一個(gè)好方法。而結(jié)果顯示，太多企業(yè)只關(guān)注數(shù)據(jù)收集和戰(zhàn)略規(guī)劃要素的包裝，而忽略了關(guān)鍵的人的互動要素。

如果只讓業(yè)務(wù)單元和企業(yè)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃人員參與戰(zhàn)略對話，那么這種戰(zhàn)略對話將沒有太大影響力。我們的核心理念之一是，那些負(fù)責(zé)執(zhí)行戰(zhàn)略的人員也應(yīng)參與戰(zhàn)略的制定。關(guān)鍵戰(zhàn)略對話應(yīng)該在企業(yè)決策者、業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人和對所討論問題具有必不可少經(jīng)驗(yàn)的人員之間展開。除了領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略審核以外，作為一項(xiàng)規(guī)則，還應(yīng)該在高管團(tuán)隊(duì)成員的幫助下領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略審核。業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人應(yīng)該從本業(yè)務(wù)單元的角度指導(dǎo)討論。這種方法可以幫助更好地理解整個(gè)企業(yè)，特別是跨業(yè)務(wù)單元的問題。但這樣做的風(fēng)險(xiǎn)是，這種互動可能會限制對話的真誠和活力，并使高管處于進(jìn)行辯護(hù)的討論焦點(diǎn)上。

企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)對一個(gè)業(yè)務(wù)單元的審核只能花很短的時(shí)間。因此，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)將這些時(shí)間用于與業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人進(jìn)行既有挑戰(zhàn)性又有協(xié)作性的討論上，而不是在審核期間努力去獲取眾多事實(shí)。為了給討論提供某些背景材料，企業(yè)的最佳做法是在會議之前及早向企業(yè)審核團(tuán)隊(duì)分發(fā)重要的運(yùn)營和財(cái)務(wù)信息。這種閱讀材料中還應(yīng)安排經(jīng)營面臨的最重要問題并概述建議采取的戰(zhàn)略，確保審核團(tuán)隊(duì)事先對問題深思熟慮。同時(shí)閱讀材料還能為啟動充滿活力的討論提供足夠的“燃料”，而提高會議室內(nèi)的活力和參與度。

三、根據(jù)業(yè)務(wù)需要而調(diào)整規(guī)劃編制周期。

管理者對執(zhí)行一種基于問題的戰(zhàn)略規(guī)劃方法所需的資源和時(shí)間表示擔(dān)心是有道理的。一種簡單但很少被采用的解決方案是把業(yè)務(wù)單元從每年都要執(zhí)行這一嚴(yán)格流程的需要中解放出來。除了極不穩(wěn)定、高速變化的行業(yè)以外，在其它所有行業(yè)中，很難想象有必要在每個(gè)計(jì)劃周期都對重大戰(zhàn)略進(jìn)行重新定向。事實(shí)上，強(qiáng)迫企業(yè)每年都從事這項(xiàng)工作是十分分散精力的，甚至可能是有害的。管理者需要關(guān)注上一個(gè)規(guī)劃所提出的重大舉措，很多此類舉措要耗費(fèi)很長時(shí)日才能得以全部實(shí)施。

有些企業(yè)要求業(yè)務(wù)單元輪流進(jìn)行完整的戰(zhàn)略規(guī)劃流程(而只對現(xiàn)行規(guī)劃的進(jìn)行簡潔的年度更新)。這樣的節(jié)奏使企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)及其戰(zhàn)略小組能夠?qū)喌骄幹埔?guī)劃的業(yè)務(wù)單元投入更多精力。更重要的是，它解放了企業(yè)戰(zhàn)略小組，使其能夠直接與高管團(tuán)隊(duì)配合，解決那些影響整個(gè)企業(yè)的不可預(yù)見的變化和關(guān)鍵性問題。

也有一些企業(yè)使用觸發(fā)機(jī)制來決定在某一特定年度對哪些業(yè)務(wù)單元進(jìn)行完整的戰(zhàn)略規(guī)劃工作。根據(jù)業(yè)務(wù)單元在執(zhí)行現(xiàn)行戰(zhàn)略規(guī)劃中的成功程度，為每個(gè)業(yè)務(wù)單元分配一個(gè)顏色代碼等級(綠色、黃色或紅色)，紅色代碼表示對一個(gè)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行戰(zhàn)略審核。盡管有很多確定等級的指標(biāo)是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但為了提供對業(yè)務(wù)單元績效更完整的評價(jià)，也可以采用一些運(yùn)營方面的指標(biāo)。

然而，將業(yè)務(wù)單元從每年參與戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程中解放出來也提出了一個(gè)警告。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生重要變化時(shí)，高層管理者必須能與那些沒有被審核的業(yè)務(wù)單元進(jìn)行溝通，并作出臨時(shí)性的戰(zhàn)略決策。事實(shí)上，定制規(guī)劃周期的一個(gè)好處就是它使“清閑期”也成為戰(zhàn)略審核系統(tǒng)的一部分，使管理層在出現(xiàn)了無法預(yù)見但又很緊迫的戰(zhàn)略問題時(shí)能夠解決它們。

四、靠管理體系提高規(guī)劃執(zhí)行進(jìn)度。

有很多企業(yè)未能執(zhí)行所選擇的'戰(zhàn)略，這些企業(yè)有戰(zhàn)略規(guī)劃，但沒有執(zhí)行途徑。規(guī)劃流程未能跟蹤戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行情況。所有這些都表明，設(shè)立一個(gè)用于衡量和監(jiān)測規(guī)劃執(zhí)行進(jìn)度的系統(tǒng)可以大大增強(qiáng)規(guī)劃流程的影響力。

大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)有的控制系統(tǒng)和績效管理流程(包括預(yù)算和運(yùn)營審核)是監(jiān)測戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施進(jìn)度的唯一方式。

其結(jié)果是，管理者們試圖把在規(guī)劃流程中作出的決策轉(zhuǎn)換為預(yù)算目標(biāo)或其他財(cái)務(wù)目標(biāo)。盡管這種做法既明智又有必要，但還不夠。因?yàn)楹艽笠徊糠謶?zhàn)略決策是無法僅僅通過財(cái)務(wù)目標(biāo)來跟蹤的。如一家正在執(zhí)行一項(xiàng)重大戰(zhàn)略舉措以加強(qiáng)其創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)能力的企業(yè)，除了要衡量諸如新產(chǎn)品銷售收入之類的純輸出指標(biāo)以外，還應(yīng)該衡量各種輸入指標(biāo)，如可用人才的質(zhì)量和開發(fā)的每一階段中創(chuàng)意和項(xiàng)目的數(shù)量。

戰(zhàn)略績效管理體系應(yīng)為戰(zhàn)略舉措分配責(zé)任并使其進(jìn)展情況更加透明，它可以采用多種形式。通過定期審核和使用財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)其透明度。每一個(gè)業(yè)務(wù)單元也要對自身采用相同的績效管理方法，并對下一層級的舉措負(fù)責(zé)。如果設(shè)計(jì)合理，戰(zhàn)略績效管理體系可以對與戰(zhàn)略舉措相關(guān)的問題作出早期預(yù)警，然而，財(cái)務(wù)目標(biāo)最多只能提供滯后的指標(biāo)。一個(gè)有效的體系使管理層能夠介入和修正、重新定向，甚至放棄一個(gè)未能按預(yù)期完成任務(wù)的舉措。因此，應(yīng)根據(jù)其實(shí)際業(yè)績對關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)進(jìn)行定期審核，以提醒管理者對出現(xiàn)的問題加以注意。

五、人力資源系統(tǒng)應(yīng)整合到戰(zhàn)略之中。

簡單地監(jiān)測戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行情況是不夠的：戰(zhàn)略舉措的成功執(zhí)行還取決于如何對管理者進(jìn)行評價(jià)和付酬。然而，很少有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃流程是與人力資源流程相結(jié)合的。為了建立一個(gè)更有價(jià)值的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，一種方法是將對管理者的評價(jià)和付酬與新舉措的進(jìn)展情況捆綁在一起。

盡管戰(zhàn)略的開發(fā)表面上是一項(xiàng)長期奮斗目標(biāo)，但傳統(tǒng)上企業(yè)強(qiáng)調(diào)把短期和純財(cái)務(wù)的目標(biāo)作為衡量管理者和員工業(yè)績的唯一指標(biāo)。這種方法正在逐步改變。另外，有些企業(yè)已經(jīng)增加了較長期的績效目標(biāo)，作為對短期目標(biāo)的補(bǔ)充，將一攬子短期財(cái)務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)以及較長期的基于創(chuàng)新的增長目標(biāo)都包括了進(jìn)來。雖然這些變革有助于說服管理者同時(shí)采用短期和長期方法來制定戰(zhàn)略，但他們并沒有解決將評價(jià)和付酬與具體的戰(zhàn)略舉措聯(lián)系起來的需要。把二者結(jié)合起來的一種方法是精心制定一些能更恰當(dāng)反映企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績目標(biāo)。調(diào)整對管理者的評價(jià)和薪酬目標(biāo)。不像以前那樣僅僅根據(jù)收入和利潤率目標(biāo)來衡量高級經(jīng)理，而是將他們20%的薪酬與達(dá)到客戶保持力和交叉銷售目標(biāo)捆綁在一起。通過引入評價(jià)具體戰(zhàn)略舉措的指標(biāo)激勵(lì)管理者，使戰(zhàn)略獲得成功。這種方法的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是，它可以激勵(lì)管理者在執(zhí)行戰(zhàn)略舉措的早期對出現(xiàn)的任何問題發(fā)出提示，以使企業(yè)能解決這些問題。否則，管理者們將在運(yùn)營的幌子下不斷地為失敗的戰(zhàn)略收拾殘局，直到下一年的年度規(guī)劃流程開始時(shí)，再來“梅開二度”