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最新員工激勵及激勵機制的構建論文（精選19篇）篇一
摘要：企業之間的競爭越來越激烈，企業應通過多種形式充分調動員工的積極性，最大限度的發揮員工的價值。本文通過企業文化對于企業員工激勵機制構建的意義進行深入研究，提出一些能夠建立企業文化導向的員工激勵機制的方法與措施，希望能夠為企業更好的激發員工的積極性，構建完善的企業文化導向的員工激勵機制提供一些借鑒。
關鍵詞：企業文化；激勵機制；薪酬制度。
一、企業文化對于企業員工激勵機制構建的意義。
（一）企業文化能夠為企業構建員工激勵機制指明方向。企業想要建立科學合理的員工激勵機制必須要有積極向上的企業文化作為指導，通過企業文化來影響企業員工的價值觀，幫助企業激勵機制順利的施行與開展。對于企業激勵機制來說，在設計與制定的過程中必須要首先考慮企業文化，凡是企業文化提倡的，企業的激勵機制中就要獎勵；企業文化所反對的，企業的激勵機制就要懲罰。企業中的員工大多來自五湖四海，每個員工在進入企業之前都擁有不同的價值觀，進入企業后，通過企業文化的影響，員工在工作上的價值觀趨于一致。以企業文化為指導建立的員工激勵機制能夠最大限度的提高員工工作的積極性，充分發揮員工的價值為企業服務，保證企業更好更快的發展。
（二）企業文化能夠保證企業員工激勵機制更加完善。健康的企業文化能夠使得企業的人際關系更加的和諧。企業的員工在共同企業文化的影響下，其價值觀逐漸趨同，因此在工作過程中的矛盾會減少，彼此之間的交流與合作越來越多，因此企業中的人際關系就會越來越融洽。企業在構建員工激勵機制的過程中難免會存在一些問題與不足，影響企業員工激勵機制的效率與效果。如果企業擁有健康的企業文化，員工之間的關系非常的和諧，那么企業就能有效避免企業員工激勵機制不完善帶倆的后果。例如：有的企業的`激勵機制側重于銷售部，如果企業沒有健康的企業文化，那么企業其他部門的員工就會有一種不被重視的感覺，因此很可能出現消極怠工的現象，這就會嚴重影響企業的日常運營，對企業的發展非常不利。如果企業擁有健康的企業文化作為保障，那么即使其他部門的員工有不滿情緒也會采取正確的手段來解決這種事情，不會把不滿情緒帶入工作中來，而是通過有效的溝通與交流來完善企業員工激勵機制中的問題與不足。
（三）企業文化對員工激勵機制具有隱形作用。企業文化作為企業中的一種無形資產，其本身對于員工也具有一定的激勵作用，能夠有效的調節員工與企業之間的關系，只是這種作用是非常隱形的。在社會上，倫理道德能夠有效的調節人與社會、社會與企業、人與人之間的關系，它是一種無形的枷鎖，對人、企業、社會之間的關系進行調節與管理。企業文化就是企業中的倫理道德，他能夠有效調節各個部門以及各個員工之間的關系，讓企業中的每個員工都一切以企業的根本利益為出發點，發揮自身最大的價值來為企業提供服務，無形中激勵企業員工更好的為企業服務，幫助企業的員工激勵機制更好的實施行與完善。員工通過對企業文化的深入理解，能夠更加清楚自己在企業中的價值，知道自己該干什么不該干什么，把個人的行為與企業的發展有機的結合在一起，一切個人行為都以企業的根本利益為出發點。企業文化通過這種無形的方式就能有效的規范員工的行為，最大限度的激發員工的工作熱情，幫助企業構建完善的員工激勵機制。
二、如何建立以企業文化為導向的員工激勵機制。
（一）促進員工激勵機制與文化的融合，充分發揮領導者的領導優勢。企業想要建立以企業文化為向導的員工激勵機制，就必須要加強員工激勵機制與企業文化的不斷融合，在激勵機制中體現企業的文化，保證企業的激勵機制與企業文化的完美融合。二者相互影響，相互促進，共同發展。企業還要加強對員工思想上的引導，讓每個工作人員都融入到企業的文化中來，不僅能深入的理解企業文化，還要對企業文化高度認同，最終完成員工與企業文化之間的完美融合，然后通過以文化為導向構建的員工激勵機制來有效的激勵員工更好的為企業服務。另外，企業中的領導者必須要充分發揮其領導優勢，一身作則，按照企業文化的要求來約束自身行為，不斷提高員工對企業文化的重視程度，讓企業員工充分認識到企業文化的價值，在宣傳企業文化的過程中起到表率作用，建立以企業文化為導向的員工激勵機制，最大限度的調動每個員工的工作積極性，幫助企業更好、更快的發展。
（二）制定寬幅交叉薪酬制度。企業想要構建以企業文化為導向的員工激勵機制需要在構建的過程中重視個性化的需要，根據企業的實際情況，具體問題具體分析，制定寬幅交叉的薪酬制度。不斷提高薪酬制度的靈活性，通過靈活的薪酬制度來幫助企業構建完善的員工激勵機制。首先，企業應該考慮每個員工的自身特點，通過對員工工作能力的分析為其制定專業的職業規劃，通過職業規劃的指引，幫助員工實現自身價值的同時還能最大限度的幫助企業完成其既定目標。企業構建以企業文化為導向的員工激勵機制，在制定薪酬制度的過程中應該保持高度的靈活性，為不同的員工制定多種職業晉升通道，員工根據自身的發展要求以及對企業文化的理解與認識程度進行職業發展規劃。其次，企業制定薪酬制度的過程中應該根據員工的能力分為不同的等級，不同的等級制定不同的薪資待遇，通過這種等級式的薪酬形式來最大限度的激發員工的工作熱情，讓企業中的每個員工都能盡最大額努力來幫助企業實現企業的經濟價值與社會價值。
（三）建立健全的考核制度。建立以企業文化為導向的員工激勵機制需要有完善的考核制度作為保證，因此，作為企業必須要不斷的建立健全的考核制度，幫助企業的激勵機制更好、更快的施行并發揮效果。目前，我國企業的考核制度都不是非常的完善，主要是由于大多數企業中的考核指標太多于復雜，企業考核人員很難通過精準的考核指標對相關人員進行考核；另外，大多數企業的考核指標過于寬泛，指標不能明確量化，企業中缺乏明確的考核標準。這些因素都嚴重影響了考核的效果，使得企業的激勵機制不能被真正的應用于企業。因此，作為企業，必須要不斷建立健全的考核制度，簡化考核指標，量化考核的標準，對企業中的員工激勵機制的實行情況進行精確的考核，根據考核的結果制定相應的策略來有效的提高企業員工激烈機制在企業經營中的作用，抱證企業更好更快的發展。
（四）完善企業內部信息溝通機制。目前，很多的企業都不是非常的重視對于內部經營管理信息的共享，他們認為企業的信息只要提供給相關的工作人員就行了，其他的人員沒有必要掌握更多的企業經營管理方面的信息。這就使得企業的員工根本就不了解企業的經營情況，只是盲目的完成本職工作，即使員工非常認同企業文化，并希望能夠通過自己的能力為企業做出一份貢獻，但是由于對企業經營情況缺乏了解，員工根本就無從下手，有的時候還可能出現好心辦壞事的現象。因此，企業想要建立以企業文化為向導的員工激勵機制，就必須要不斷完善企業內部的信息溝通機制，讓每個企業員工能夠隨時了解企業的經營情況以及未來的發展方向，使得每個員工能夠清楚的指導自己需要怎么做才能更好的為企業服務，保證企業更好的發展。
參考文獻：
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[2]吳弟英.談企業員工的差異化激勵機制[j].企業文化（下旬刊），，（4）。
最新員工激勵及激勵機制的構建論文（精選19篇）篇二
淺談如何有效地開展親子活動編輯：juan作者：來源：
著名的幼兒教育學家霍姆林斯基說過：“沒有家庭教育的學校教育和沒有學校教育的家庭教育，都不可能完成培養人這樣一個極其細微的任務。”家長是我們幼兒園教育工作所不可忽視的教育資源。為了我們更全面地了解孩子，促進他們身心健康和諧的發展，我認為開展有效、有益、有趣的家園共育活動是非常重要的。
然而隨著科學和社會的發展，傳統的家長會、家訪、聯系卡、家長留言等家園互動形式已遠遠不能滿足我們的需要。作為人間關系中最重要的形式之一的親子關系已越來越多地引起人們的關注，尤其是些年輕的父母們。于是，親子活動這種生動活潑、別具一格的教學和充滿活力的課堂，為孩子、家長和教師創造了共同活動的空間，成為幼兒園和家庭之間建立的一種特殊互動、信任和交流的方式。親子活動豐富了孩子們的童年生活，增進了家長和孩子的友誼，它作為一個平臺，給孩子了一個在家長、老師面前表現自我，施展個人才藝的機會；而家長們通過親子活動的友誼平臺也更加了解、貼近自己的孩子；作為我們老師，更是在活動中得到了與家長充分的交流與溝通，使我們家園雙方都更全面地了解了孩子，從而促進了孩子們的健康成長。
父母是孩子的第一任老師，也是孩子的終生老師。為了加強我們家園之間的溝通，增強家園間的合力，共同促進幼兒健康快樂的成長，我認為開展豐富多彩的親子活動，進行親子教育勢在必行。怎樣才能更有效地開展好親子活動呢？我覺得應從以下幾方面做起：
一、明確親子活動的特點、目的和意義。
親子活動是一種以親緣關系為基礎，建構良好的親子互動關系，實施親情影響的有目的、有計劃的教育活動。它將游戲活動作為主要教育手段，教學活動遵循幼兒的身心發展特點設計而成，為父母和孩子提供了共同游戲與學習的機會和條件，使父母獲得恰當的先進的教育行為和教育觀念，提高了家長的科學育兒水平，實現了幼兒學習、家長培訓的指導思想，形成教師、家長與幼兒進行互動游戲的教學模式，這是親子活動的最大特點。
親子教育作為一種新型的科學的家庭教育模式，更強調父母、孩子在情感溝通的基礎上，實現雙方互動。因此要組織好這樣的活動，首先應讓大家明確我們親子活動的主要目的是通過親子間的互動游戲使孩子得到良好的發展，活動的主體是家長和孩子。親子活動全方位地開發了孩子們的運動、語言、認知、情感、創造、社會交往等多種能力，使孩子在快樂的游戲活動中，增進親子感情，促進親子間的交流，最終促進孩子健康和諧的發展。
二、活動設計應生動活潑，符合幼兒身心特點。
我們在設計每個親子活動時，應考慮到幼兒的年齡特點、認知特點及心理發展特點，將活動課程生活化、游戲化、音樂化，更多地去關注一下幼兒的情緒、情感體驗，建立一種科學化、游戲化、親情化和互動化的課程體系，在多元化平臺上為幼兒的潛能開發和個性發展提供全方位的服務，促進幼兒全面素質的提高。
讓親子活動以其本身固有的情趣性和娛樂性，吸引家長和孩子們愉快的參與活動，減輕家長們的重重顧慮，使家長感受到孩子們是在玩中學到了本領。通過參與實實在在的活動，家長和老師配合會更加密切、協調，從而更有效地促進我們家園互動、相互交流。
三、重視家長在活動中的主動性。
親子活動中家長既是活動的承載者又是活動的傳遞者，教師必須尊重家長，以平等合作的態度對待家長，同家長共同商量，取得家長的支持與配合，家長的重視、堅持及對孩子的理解、支持、鼓勵與配合等良好的親子教育氛圍的形成，必將促進家長和孩子的共同成長。
1、家長應認識到自己在活動中的主體地位，充分調動其積極性，全身心地投入到活動中，做孩子成功的合作者。
2、興趣是孩子活動的動力和出發點。因此家長在活動前應注重引起孩子參與的興趣，只有和孩子一起共同完成他感興趣的活動，一同克服困難，一同享受成功，才會同孩子建立起一種心理上的交流平臺，才能了解到孩子真實的心理活動與想法。
3、家長要根據孩子的實際情況選擇合適的目標，指導孩子的活動。
有很多家長都錯誤地認為，要求越高對孩子越有幫助，其實不然。只有適當的要求才最有利于孩子的發展。有的家長在指導孩子活動時，因為孩子違背自己的意愿或未達到要求，家長就不耐煩了，嚴厲地指責孩子，批評孩子，使原本快樂的游戲活動不再受孩子的歡迎。這是極為不好的。所以在親子活動中，家長應該耐心地指導孩子。
4、家長在活動中要注重幼兒能力的培養。
如果家長在和孩子一起活動時能多問孩子幾個“這該怎么玩”，“讓我們一起試試，好嗎？”我想會更好地培養孩子的探索精神和能力。在親子活動時，家長還可以從孩子的各種表現中進一步較全面地了解孩子，從而有針對性地，游刃有余地教育孩子。
5、家長要信任孩子。
在進行親子活動時，很多家長怕孩子失敗、怕孩子受委屈、怕孩子不行，往往牽著孩子的手不放，致使孩子失去了鍛煉的機會，出現了膽小、任性和一些不良的行為，令人后悔莫及。所以在此提醒所有的家長朋友：要盡可能多地給孩子提供獲得鍛煉的能力，發現孩子，相信孩子，信任孩子。
6、家長應多用鼓勵的方式評價孩子，讓孩子體驗到成功的快樂。
欣賞孩子是一門藝術，成人的鼓勵會給幼兒以信心與動力，讓孩子努力做好一件事。所以在孩子成功或失敗時，家長都應以鼓勵的方式評價孩子。
四、加強教師的指導作用。
在親子活動中，教師不僅是活動材料的提供者、活動組織的引導者，還應是家長和孩子們的合作者。無論是對家長還是對幼兒，我覺得教師都應該多給予幫助和指導。
1、直接性指導。
開展親子活動時，家長可直接觀摩老師指導孩子，也可請教師介紹一些教育觀念及方法或者讓教師直接告訴家長該怎樣引導孩子完成游戲。
2、個別性指導。
在父母指導孩子游戲的過程中，教師可個別指導父母應該怎樣去做。
3、評價性指導。
在每次活動的結束部分，教師可將活動中觀察到的父母指導孩子的一些好的例子介紹給大家，然后分析其中一些科學的觀念及方法，以此帶給大家一些啟發。
4、點撥式的指導。
在父母指導孩子活動有一點小困難時，教師應幫助父母提供解決問題的方法，并告訴他為什么要這樣做。這樣家長在以后再碰到此類問題時就有了可以借鑒的經驗。
5、歸結性的指導。
在活動結束時，教師要將本次活動的目的和家長應如何指導孩子的方法加以小結并加以歸納，幫助家長鞏固練習。親子教育是在一種真實情境下的示范式的參與指導，是實現活動與指導的融合。教師有針對性的指導縮短了教師與家長的距離，使家長在活動中獲得了正確的育兒觀念和育兒方法，并將觀念和方法融入到與孩子相處每一刻，從而最終實現孩子健康和諧發展。
總之，我覺得親子活動以其生動、活潑、有效、實用的教育形式促進了幼兒的全面發展，也給家長們提供更多和老師交流的機會，是幼兒園教育的延伸。今后我們將義不容辭地引領家長更好地走近親子教育，倡導親子互動，增強家園合力，共促幼兒成長。
最新員工激勵及激勵機制的構建論文（精選19篇）篇三
影響員工士氣的因素至少包括三個層面：公司層面、管理者層面、員工個人層面。要提高員工士氣應該從這三個方面著手：
1、公司層面。
公司層面的影響因素很多，薪酬與福利體系、獎懲體系、績效管理體系、員工晉升體系、培訓與發展體系、勞動保護與安全、工作環境等，這些因素都會影響到員工的士氣，因此公司必須結合企業的實際情況，采取相應的措施進行變革，適應公司發展要求。比如：薪酬與福利體系必須認真進行周密的薪酬外部調查，綜合考慮同行業的薪酬水平，也要考慮當地的薪酬水平，保證薪酬的外部公平；另一個方面要進行崗位評價，保證薪酬的內部公平，不同崗位之間根據崗位的貢獻價值，設定不同的薪酬水平，避免大鍋飯同時又要適當拉開距離。
2、管理者層面。
除了公司層面進行改進之外，更重要的是作為公司的中層、基層管理者要掌握提高員工士氣的一些技能。建議中基層主管在提高員工士氣時加強以下幾個方面工作：
1）深入了解員工的需求。
了解員工的需求可以通過平時的溝通、會議、員工的抱怨、調查問卷等形式。只有深入了解下屬的需求，我們才能有效地激勵他們，充分調動他們的工作積極性。
2）創造良好的工作氛圍。
誰都不愿意在這樣的工作氛圍下工作：干活就出錯，一出錯就被指責；大事小事都要請示；辦公/現場環境亂七八糟；周圍凈是聊天、打私人電話、吵架、不干活；團隊成員相互拆臺、不負責任；人際關系復雜；上司總是板著臉。
都愿意在這樣的工作氛圍下工作：寬松，和諧自由的氣氛；辦公/現場整潔溫馨；團隊成員相互幫助，精誠合作；人際關系簡單明了；敢于嘗試，不會受到指責；微小的進步和成績都獲得上司和同事的認可和賞識。
因此創造一個良好的工作氛圍是我們中基層主管日常管理工作的一項重要工作之一。
3）認可與贊美。
人的天性是喜歡得到別人的認可與贊美，員工的微小進步，我們應該及時給予真誠的認可與贊美。在批評員工時也要適當注意技巧，不能傷害到員工的自尊，一般狀況下批評盡可能在私下進行。
4）促進員工成長。
在工作中不斷得到成長，是絕大部分員工的期望，作為主管，幫助員工不斷成長是我們的一項重要工作職責。
3、員工個人層面。
員工士氣的高低最終決定因素是員工自己，只有自己才能對自己的士氣做主。士氣決定行為，行為決定習慣，習慣決定命運。所以我們自己的命運決定于我們自己的士氣。只有我們每一位員工始終保持著積極的心態，做自己積極心態的主人，我們公司的員工士氣才能更高，自己的人生才能更輝煌。
以上三個方面提升員工士氣的建議還需要針對公司的具體情況分重點進行，最好是公司進行一次調查，了解員工的真正需求，然后根據需求采取針對性的措施。提升員工士氣是一個長期努力的過程，期望立竿見影的效果是不現實的，最重要的是一點一滴不斷持續行動。
如何提高員工責任心和積極性。
調動員工積極性的方法及措施。
企業的發展需要員工的支持。管理者應懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創造性將對企業生存發展產生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵，調動員工積極性是管理激勵的主要功能。建立有效的激勵機制，是提高員工積極性，主動性的重要途徑。
一個有效的激勵機制需要進行設計，實施。激勵機制設計重點包括4個方面的內容：一是獎勵制度的設計；二是職位系列的設計；三是員工培訓開發方案的設計；四是其他激勵方法的設計，包括員工參與、溝通等。設計好一套激勵機制后需要進行實施，以檢驗激勵機制的有效性。
一套有效的激勵機制，包括各種激勵方法和措施，歸納起來有這幾個方面：
1、薪酬。
物質需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵仍是激勵的主要形式。就目前而言，能否提供優厚的薪水（即貨幣報酬）仍然是影響員工積極性的直接因素。然而，優厚的薪水不一定都能使企業員工得到滿足。通常，企業的薪酬體系不能做到內部公平、公正，并與外部市場薪酬水平相吻合，員工便容易產生不滿情緒。員工的這些不公平感不能及時解決，將會直接影響員工工作積極性，出現消極怠工、甚至人才流失的現象，從而影響到企業產品和服務的質量。有效解決內部不公平、自我不公平和外部不公平的問題，才能提高員工滿意度，激發員工積極性。怎樣才能解決這些問題呢？通常在薪酬決策時應綜合考慮崗位相對價值、薪資水平、個人績效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎。通過以上三要素的有效結合，可以使員工預先知道做得好與差對自己的薪酬收入具體的影響，有利于充分調動員工積極性，并使員工的努力方向符合公司的發展方向，推動公司戰略目標的實現，使公司經營目標與個人目標聯系起來，實現企業與個人共同發展。
另外，員工持股制度也可以作為一項薪酬激勵機制。在美國在美國500強中，90%企業實行員工持股。員工持股究竟有什么作用？第一個作用是激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業的核心競爭力，同時是金手銬，起留人的作用。有沒有長期的利益激勵，對人才的牽引作用是有很大影響的。第二個作用能夠獲得資金來源。員工持股目的實際上是全體員工承擔風險，把企業做大，因為從這方面講，員工持股有積極的影響。
2、制度。
企業的運行需要各種制度，同樣，對員工進行激勵也要制定出合理的制度，才能有效調動員工的積極性和主動性。
獎懲制度：表彰和獎勵是員工努力或積極性最重要的基礎。高績效和獎勵之間有著密切的關系，獎勵可以促成員取得高績效，取得高績效后又有值得獎勵的東西，兩者是相互相成，互為促進的'關系。獎懲制度不光要獎，而且要懲，懲罰也是一種激勵，是一種負激勵。負激勵措施主要有如淘汰激勵、罰款、降職和開除等。
競爭機制：競爭是調動員工積極性的又一大法寶。真正在企業中實現能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是競爭機制的一個具體形式，就現階段我國的企業管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產生競爭氣氛，有利于調動員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進企業成長。
崗位制度：即建立適當的崗位，使工作職位具挑戰性。“工作職位挑戰性”就是要讓每一個員工都能感到他所在的職位確實具有輕微的壓力。怎樣才能讓工作職位具有挑戰性呢？有2個問題要特別注意：一是要認真搞好職位設置，二是要適才適位。
目標激勵：就是確定適當的目標，誘發人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發對高目標的追求，也才能啟發其奮而向上的內在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。管理者要將每個人內心深處的這種或隱或現的目標挖掘出來，并協助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們，使他們自覺、努力實現其目標。
3、情感激勵。
人本主義心理學家馬斯洛(maslow)，在其《動機與人格》一書提出了人的5種層次的不同需要，這5個方面的內容是：基本生活需求——安全感——歸屬感——地位與尊重——自我實現。企業要努力滿足員工的各項需求，如提供穩定可靠的就業，滿足員工的生活需求和安全感。歸屬感是指員工在企業中能有家的感覺，在這一層次上感情、人文因素要大于經濟因素。人員之間的密切交往與合作、和諧的上下級關系、共同的利益等都有助于增強員工的歸屬感，而員工的歸屬感是企業凝聚力的基本條件。地位與尊重是指人的社會性使每個人都要求得到社會的承認與尊重。在當前的社會中，經濟收入和職位往往是社會地位的一種體現。自我實現是指當前面的需求基本得到滿足以后，人們將產生進一步發展、充分發揮自己的潛能的需求，即自我實現。人在這5方面的需求層次是逐步加深的，只有滿足了前一層次的需求后，才會追求更高層次的需要。這5個方面除了基本生活需求外，其他4個均為情感需要，因此，情感激勵對調動員工的積極性，主動性具有重要的意義。關于情感激勵的方式有很多，主要有這幾種：
尊重激勵：所謂尊重激勵，就是要求企業的管理者要重視員工的價值和地位。如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。尊重是加速員工自信力爆發的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業員工之間的和諧，有助于企業團隊精神和凝聚力的形成。因而，尊重激勵是提高員工積極性的重要方法。
參與激勵：現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和愿望，創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。通過參與，形成職工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。
工作激勵：工作本身具有激勵力量！為了更好地發揮員工工作積極性，需要考慮如何才能使工作本身更有內在意義和挑戰性，給職工一種自我實現感。這要求管理者對員工工作進行設計，使工作內容豐富化和擴大化。何為工作內容豐富化？西文學者提出了5條衡量標準，也就是說要讓員工找到5種感覺：一是要讓員工能夠感覺到自己把從事的工作很重要、很有意義；二是要讓員工能夠感覺到上司一直在關注他重視他；三是要讓員工能夠感覺到他所在的崗位最能發揮自己的聰明才智；四是要讓員工能夠感覺到自己所做的每一件事情都有反饋；五是要讓員工能夠感覺到工作成果的整體性。
培訓和發展機會激勵：隨著知識經濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數字化、網絡化，知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。通過培訓充實他們的知識，培養他們的能力，給他們提供進一步發展的機會，滿足他們自我實現的需要。
榮譽和提升激勵：榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。
4、建立優秀的企業文化。
企業在發展過程中，應有意識地通過建立共同的價值觀、職業道德觀，加強人力資源管理，從而統一企業員工的思想，使人們朝同一目標努力，推動企業前進。創造優秀的企業文化，就是要使企業樹立“以人為本”的思想，尊重員工的價值和地位；使員工樹立“主人公”的責任感。
實施激勵過程中應注意的問題。
建立合理有效的激勵制度，是企業管理的重要問題之一。國內企業，雖然近年來越來越重視管理激勵，并嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認識上還存在著一些誤區。
1、激勵就是獎勵。
激勵，從完整意義上說，應包括激發和約束2層含義。獎勵和懲罰是2種最基本的激勵措施，是對立統一的。而很多企業簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執行而流于形式，結果難以達到預期目的。
2、同樣的激勵可以適用于任何人。
許多企業在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。在管理實踐中，如何對企業中個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，有針對性地進行激勵，激勵措施最有效。其次要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。
3、只要建立起激勵制度就能達到激勵效果。
一些企業發現，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。這是什么原因呢？其實，一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業的一系列相關體制相配合才能發揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎。有了準確的評估才能有針對地進行激勵，我們須反對平均主義、“一刀切”，否則，激勵會產生負面效應。
4、激勵的公平性。
研究表明，激勵的公平與否，對員工也是一個強有力的激勵因素。
最新員工激勵及激勵機制的構建論文（精選19篇）篇四
摘要：目前我國酒店行業競爭十分激勵，呈現白熱化狀態。海南省由于其地理位置優勢以及豐富的旅游資源，酒店產業的發展也十分發達，競爭尤其激烈。在這種狀況下，為了提高競爭力，海南酒店建立健全機制體系是十分必要的，對員工激勵機制的完善是其中一項十分重要的內容。本文首先論述了酒店員工激勵機制的內涵，繼而分析了海南酒店員工激勵機制的現狀和問題，最后本文針對這些問題提出了具體的解決措施。
激勵，指的是組織使用一些外部誘因，比如適當的工作環境和外部獎酬形式等來激發員工的積極性與創造性，以特定的行為規范以及懲罰性措施，依靠信息溝通，來激發、保持、引導以及規范組織成員的語言和行為，使組織成員產生一種內在的動力，向預定目標奮進的心理過程。使組織成員自覺自愿地開展工作，并實現良好績效，以此促進組織及其成員系統活動目標的實現[1]。
酒店員工激勵有著十分豐富的內涵，包括酒店通過合理的獎酬、晉升以及優化工作環境等形式來激發員工的工作積極性，并采用一定的懲罰措施以及規章制度來規范酒店員工的語言和行為，使他們自覺朝酒店全局目標靠攏，并實現自我價值的過程。
2.1酒店缺乏人才競爭意識。
當前，海南省一些酒店缺乏人才競爭意識，這就導致了在人才競爭日益激勵的當今時代，忽視了員工激勵的重要性，從而導致酒店人才不斷流失，使酒店失去活力，變成無源之水。人才是一個企業的競爭力中最具有活力的因素，任何一個企業缺乏人才都不可能具備強大的市場競爭力[2]。
目前，海南省酒店的激勵機制普遍缺乏科學性，這主要表現在：未能制定清晰的適合酒店實際情況與發展水平的業績考評標準，員工的工作績效沒有辦法進行精確的衡量，很難做到獎罰分明。同時，激勵措施不合理。對激勵措施的效果并未進行科學分析就著手實施了。有些措施自相矛盾，有些措施脫離實際，在具體執行上都比較困難，更不用說發揮出強大的激勵作用了。激勵措施的操作性普遍不強，沒有與酒店實際狀況相結合的激勵措施和獎懲程序。
激勵機制是分配制度、人事制度、獎懲辦法、考評制度以及思想政治工作等多個層面的綜合管理工作。從實踐的角度可以知道，不論采取什么機制都不可能包羅萬象。要使酒店激勵機制全面、長期地發揮作用，必須是采用多種方式相互促進、相互作用、相互補充。但是目前很多海南酒店在制定員工激勵機制的時候缺乏系統考慮，只關注改革分配制度，并且改革運作也不徹底，所以很難徹底激發員工的積極性[3]。
在生存權利得到滿足的情況下，酒店員工一般還有個體發展的需要。他們期望得到領導的賞識與重用，受到他人的.尊重和認可，獲得學習與發展的機會，得到情感上的滿足或者釋放等。但是當前海南省酒店普遍缺乏有效的個體激勵機制：一方面，大部分酒店過份依靠管理制度與程序來對員工任務的完成情況進行約束，甚至增加勞動時間而不加報酬，這就降低了員工的工作積極性；另一方面，在激勵手段上，海南省酒店往往只注重員工的物質激勵，忽視精神激勵[4]。
3.1及時、充分、準確了解員工的需求。
激勵是以人們各種需求的存在為基礎的，離開了對酒店員工的各種需求來談激勵，是不可能實現的空中樓閣。海南省酒店員工的需求是有層次的、多樣的、潛在的、動態的，這就決定了海南省酒店在設計以及完善員工激勵措施的時候，應該準確、及時、充分地了解員工的各種需求，以員工的主要合理需求作為酒店員工激勵機制設定的主要依據。這樣就能夠做到有章可循，實現良好的員工激勵效果[5]。
3.2建立以經濟利益為核心、措施多樣化的激勵機制。
物質獎勵是企業激勵的一種主要方式，也是當前海南酒店業內使用得最為廣泛的一種激勵方式。應該將同一級別員工的工資依照不同檔次分開，為了獲得高檔次的工資待遇，員工會努力工作，不斷提高績效。對能夠提出有效建議并在技術上進行有效革新的員工應該給予相應的物質獎勵，進而激勵酒店員工工作的積極性與創造性，促進酒店經營管理上的不斷創新。
3.3為員工進行職業生涯規劃。
海南省酒店中的每一位員工都有著自己獨特的思想與需要以及對酒店以及工作內容、方式上的要求，如果酒店能夠多從員工的角度思考問題，在一定程度上滿足他們的正當合理需求，員工也就會投桃報李地為酒店服務。酒店管理人員應該為員工設計職業發展規劃，特別是對高素質人才的發展應該有一套比較明確的規劃方案，使員工可以看到自己的發展目標與方向。海南省酒店應該健全人才培養的相關機制，為員工提供專業知識以及綜合知識的學習機會，使員工能夠有一種強烈的歸屬感，進而更好地為酒店服務[6]。
3.4創建適合酒店特點的企業文化。
酒店應該進行長期的內部建設，滿足員工的相關需要，才可以調動員工的積極性與創造性。這種內部建設應該是縱向與橫向全覆蓋、全方位的內文化建設。企業管理從某種意義上說就是利用特定的企業文化來管理人、塑造人，酒店文化是酒店管理中一個十分有效的運行機制。酒店應該構建員工普遍認同的可行文化，凝聚酒店員工的精神力量，為酒店的高效運轉和長效發展奠定堅實的基礎。在優秀的酒店文化氛圍中，員工更容易發揮出自身的最大潛能，為酒店的發展創造更高的價值。
4.結語。
總而言之，海南省酒店員工激勵制度的不斷完善必然會有力地調動員工的積極性與創造性，而酒店員工的積極性以及創造性是酒店在市場競爭中生存和發展的核心要素，同時酒店的綜合實力也會得到有效提高。酒店對員工激勵機制的重視也展現了對人才的高度重視，只有將激勵機制運用到酒店管理工作的實際中，不斷建立健全完善、開放、符合員工需求的激勵機制，海南省酒店才能夠在激烈的市場競爭中生存和立足，并不斷發展壯大。
參考文獻:。
［1］孫新生.論海南省酒店人才管理制度中的問題[j].經營管理者，(2)。
［2］孔靖文.海南酒店人才激勵研究[j].理論前沿，(9)。
［3］吳曉.我國酒店人才激勵機制創新研究[j].經營管理者，2011(5)。
［4］鄧麗蘋.淺論海南省酒店激勵機制中的問題和對策[j].經濟研究導刊，2010(1)。
最新員工激勵及激勵機制的構建論文（精選19篇）篇五
為了鼓勵員工奮發向上、爭創佳績，擬實行員工工資收入與中心經營效益掛鉤的激勵機制，以體現市場經濟多勞多得、公平合理的分配原則，達到多創效益的目標。
一.獎金的設立與標準。
1.獎金的設立，意義在于充分體現以獎勵為主、扣罰為輔，共同分享成果的目的。
2.按工資管理制度的有關規定，在工資總額里劃分一定的比例作為效益獎金（銷售部占本人工資總額50%，其他部門占本人工資總額15%）。
3.中心根據年度、月度經營收入預測，制定當年的`經營利潤預算指標，效益獎金是按實際完成指標的比例，進行提取獎勵或扣罰，在規定的扣罰范圍內，原則上不設獎勵上限。
4.效益獎金除了與績效掛鉤外，還與個人實際出勤情況掛鉤；獎金是按出勤天數、按扣罰比例計發的。
二.效益獎金的提取方式。
1.完成預算指標80%以下，發放80%效益獎金；
2.完成預算指標80%或以上，發放90%效益獎金；
3.完成預算指標90%或以上，發放100%效益獎金；
4.完成預算指標100%或以上，發放110%效益獎金；
5.完成預算指標110%或以上，發放125%效益獎金；
6.完成預算指標120%或以上，發放140%效益獎金；
7.完成預算指標130%或以上，發放160%效益獎金；
三.效益獎金的計算方法。
1.當月滿出勤者按100%計算；
四.效益獎金的發放辦法及規定。
1.效益獎金根據完成指標情況，按獎金80%的標準每月發放一次，其余部分每半年結算一次；如半年內累計完成預算指標90%以上，超出部分則按獎勵比例發放。
2.效益獎金原則上是以半年作為計算單位，如中途辭退或離職，則按規定發放基本標準80%的效益獎金，特殊情況除外，但必須經中心總經理簽批同意后，才能夠按實際超出部分計發。
3.效益獎金的發放，只適用于正式的合同工，實習生、計時工不在發放的范圍內。
4.效益獎金是個人收入的一部分，必須按國家有關規定繳交個人所得稅。
短期獎勵主要是基于在一段時期內（年度、季度、月度）的業績狀況而變動支付的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關注特定的績效目標和結果。
2、將員工個人目標與公司目標進行有機的相結合。
3、支持企業文化和組織變革。
4、吸引和保留高績效員工。
5、降低薪酬成本。
一般來說，設計短期獎勵方案需要考慮以下因素：
短期獎勵方案設計需要考慮的七因素。
短期獎勵主要是基于在一段時期內（年度、季度、月度）的業績狀況而變動支付的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關注特定的績效目標和結果。
2、將員工個人目標與公司目標進行有機的相結合。
3、支持企業文化和組織變革。
4、吸引和保留高績效員工。
5、降低薪酬成本。
實踐中，我們在設計短期獎勵方案時，需要考慮以下七因素：
方案因素一、適用范圍。
1、哪些人員可以參加短期獎勵方案？
2、分享短期獎勵方案的：高管層？中級管理層？其它員工？
3、是否需要界定出那些對公司的經營業績有著直接影響的核心員工？
最新員工激勵及激勵機制的構建論文（精選19篇）篇六
在知識經濟時代，知識的力量就顯得更為突出了，知識型員工擁有的人力資本也成為企業發展的重要源泉之一，而對其進行有效激勵可使企業在原有人力資本的前提下實行跨越式發展，然而，很多企業都或多或少地面臨著一定的人才危機，對人才的管理被認為是制約一個企業發展的最大“瓶頸”。管理人才就是如何激發人才的工作積極性、主動性、創造性的過程。因此，針對當前企業正處于我國經濟體制正向市場經濟轉型的這個時代大背景，構建與時代要求相適應的知識型員工激勵機制具有重要的理論和實踐意義。
一般來說，知識型員工激勵機制是對知識型員工行為目標的選擇起激勵作用的一系列制度安排。要產生高效率，首先必須符合人類的本性。即符合人行為的一般動機和目的。個人作為行為主體，都是在一定的人性觀支配下和制度約束下選擇其追求目標為實現目標采取相應行動的。其中，制度安排是外因條件，它通過所針對的行為主體的內因――人的本性發揮作用。因此，構建知識型員工激勵機制至少要明確以下幾個基本理論問題：一是知識型員工的人性假設；二是設計與市場經濟相適應的知識型員工激勵機制所必須遵循的原則；三是知識型員工激勵機制的核心內容。
經濟人假設是18世紀英國學者亞當。斯密首先提出來的，是后來市場機制運行的一個基本前提。斯密認為自利動機是人類與生俱來的本性，現代微觀經濟學也已明確肯定經濟人假設，認為人的本性首先是“自利”的，在一定的約束條件下追求個人利益最大化。因此，每一個知識型員工都是“經濟人”，在做決策或行為時都要進行成本效益分析，追求個人利益的最大化。知識型員工運用自己的知識和技術從事企業生產，他們的目標和需要與企業的一般成員的根本區別就在于他們有更高層次的需要，但不能因此就認為物質利益對于知識型員工來說就是無足輕重的，他們努力工作同樣也有出于物質利益的。根據馬斯諾的需要層次理論，將知識型員工的需要從低到高分為物質需要、歸屬與愛的需要、情感需要、自尊與榮譽需要、創造與成就需要、學習和發展需要等幾個方面。其中物質需要、歸屬與愛的需要、情感需要、屬于較低層次的基本需要，后三者屬于較高層次的需要。知識型員工的個人價值實現的需要當然屬于較高層次的需要。由于人的首要需求是物質需要，在經濟實力和生活水平高低作為衡量人的社會價值的主要尺度的經濟社會，要求知識型員工不去關心自己的經濟利益，這完全是不可能的。所以，具有一定經濟收入是知識型員工最基本也是最重要的需要。
對知識型員工激勵性的探討實質就是對知識型員工激勵理論前提的探究，作為現實理性經濟人的知識型員工，與現實普通社會人一樣具有相應的需求，追求的同樣是利己最大化效用。斯蒂格勒認為一個理性人必然受到對其有影響的激勵機制的支配，無論他的個人欲望是什么，如果某項活動給他帶來消極后果，他會放棄這項活動：如果將帶來積極收益，他則會趨于這種活動。這表明人的自利性源于自身理性的控制，個人在特定環境下的策略選擇是自身對不同策略的收益、成本權衡后的結果。在知識型員工在進行企業生產時，個人同樣是追求某種最大化的個人利益，即包括各種可控的資源和與建立個人聲望、名譽相關的個人價值，在現代社會，時間也應涵蓋在內。當然這種利己主義動機正如一把雙刃劍，一方面，可能成為導致知識型員工的偷懶行為、引起激勵失靈的主觀原因：另一方面也會成為我們成功激勵知識型員工，引導他們選擇盡職敬業行為的積極誘因。這表明在不同的環境背景之下，利己主義動機會產生完全不同的行為效果。
二、設計與市場經濟相適應的知識型員工激勵機制所必須遵循的原則。
通過對知識型員工這一人性假設的分析，使我們更好地理解了知識型員工的需要，這也是我們設計知識型員工激勵機制的基石，針對這一分析，為了更好地激勵知識型員工提高工作效率，其設計的知識型員工激勵機制所必須遵守的原則有以下幾個方面：
（一）利益原則。市場經濟是建立在“經濟人”的假設前提基礎之上的，這就決定了在市場經濟條件下，每個人都以利益最大化參與社會活動，經濟主體在實現個人利益最大化的同時，也能不自覺地促進社會公共利益最大化，這就是市場經濟的辯證法；利己對利己，產生利他；各人圖私利，必利于公。我們在設計知識型員工激勵機制時，本著承認知識型員工個人利益的合理性并按“用私為公、公私相成”的思路，重新設計符合知識型員工“經濟人”特性的制度安排，使知識型員工激勵機制符合社會主義市場經濟的本質要求，在這一制度安排下，知識型員工在追求個人合理的物質利益時，不損害企業利益，而把企業利益融于知識型員工的個人利益中，知識型員工在實現個人“私利”的同時實現企業利益。
激勵公平原則具體包括：第一，機會均等，即所有知識型員工在獲得或爭取獎酬資源方面機會要均等；讓所有知識型員工處在同一起跑線，具備同樣的工作條件，使用同一考核標準。第二，獎懲的程度要與知識型員工的功過相一致，獎懲的原因必須是相關事件的結果，并不能以功掩過。第三，激勵措施的實施過程要公正，即要做到過程的公開化和民主化。要和考核制度結合起來，通過嚴格考核知識型員工的工作績效評估、知識型員工的能力和表現，按照知識型員工工作成績的大小、好壞，作為獎勵懲罰和職務升降的依據，體現了任人唯能和獎優罰劣的思想，實現了擔任企業職位、機會均等的原則。
（三）人才為本原則。黨的十六大報告強調，“形成全民學習、終身學習的學習型社會，促進人的全面發展”。由此可見，人才已成為第一資源，是企業生產力第一要素。出人才、為企業提供強有力的人才支撐應是研究政策、制度的出發點、落腳點。抓人才制度建設不能盲目照搬照套國外企業的經驗做法，而要結合企業實際和企業人力資源的特點，研究制定政策，在堅持人力資源管理基本原則下，穩中求進，“十年樹木，百年樹人”，人才制度建設不能急功近利，不切實際，應循序漸進，既有利于鼓勵競爭、增強活力，又保持知識型員工隊伍的穩定；既拓寬人才來源渠道，把握好用人基本條件，又要從整體上突出高層次人才和科研骨干隊伍建設，重點抓好中青年人才吸引、穩定和培養提高工作；既按照貢獻給予相應的物質待遇，又注重思想教育和精神激勵。
（四）及時和適度原則。對知識型員工及時進行激勵很重要，這一原則以強化理論為基礎。適時、及時才能達到其最佳效果。職位晉升，獎懲都有其最佳時機，錯過最佳時機，其激勵效果就會逐次降低，直至不滿情緒的產生。因此，各級管理者不應在適時而及時的激勵方式而表現出滿不在乎，更應關注有效激勵資源的投入產出效應。由于知識型員工個性差異的客觀性，各人對受獎勵和懲罰的時間、方式和環境要求都不一樣。并且，由于受獎勵和懲罰的原因各不一樣，個人對同一情境的要求也不一樣。因此，組織在實施激勵措施時要因人、因時、因地、因事制宜，選擇適當的機會和環境。
具體來說，情境由五個方面的因素組成：一是來自知識型員工方面的，如他的性格特征、情緒狀態、所要求的獎懲方式等；二是來自管理者方面的，包括實施獎懲時所持的態度、藝術和技巧等；三是實施獎懲的時機，其時機要選在最能對激勵對象起作用的那一時刻；四是實施獎懲的地點，即要選在對激勵對象起有效作用的地點；五是事件本身的性質，即針對性質不同的事件受到獎懲也不同。只有五個方面的因素達到有機結合才能起到最佳的激勵作用。
需要是人性的具體表現形式、行為動機的源泉和實現行為目標的最根本動力。在同一時期內，人的需要是多種多樣的。但總有一種或幾種需要要占據優勢地位，起著支配作用。這些需要就是主導需要。唯有主導需要才是人們行為的中心推動力。所以，根據知識型員工自身的特點，筆者認為知識型員工激勵機制設計的出發點就是滿足知識型員工個人需要。通過設計各種各樣的外在性的獎酬形式和具有激勵特性的工作，從而形成一個誘導因素集合，以滿足知識型員工個人的內在性、外在性需要。激勵機制的直接目的是為了調動知識型員工的積極性，最終目的是為了實現組織目標，謀求組織利益和個人利益的統一。激勵機制運行的最佳效果是在較低成本的條件下達到激勵相容，即同時實現知識型員工的個人目標和組織目標，使知識型員工的個人利益與企業利益達到高度一致。因此，設計知識型員工激勵機制時，其應該包括的核心內容包括：
（一）應建立合理的企業知識型員工的薪酬體系。知識型員工受教育水平較高，在自己知識和能力形成的過程中，發生和沉淀的成本較大，自然要求更多的補償。通過學習，知識型員工增強了認識世界和改造世界的能力，同時也提升和擴大了自己的需求，因此對自己需要的滿足寄予了更高的期望。這一切，都使知識型員工要求更高的工資收入。因此，為了全面滿足知識型員工的生存、生理和安全需要，本著覆蓋面廣、效率優先、兼顧公平等原則，在國家相關政策和原則的基礎上，結合企業實際，企業應首先建立與人力資本投資規模相對應的薪酬體系。
（二）針對知識型員工勞動的復雜性，激勵機制的設計應從傳統理論中的努力程度因素，轉移到激勵系統中的“績效”因素上來。圍繞“如何幫助知識型員工提高工作績效”，最終使知識型員工獲得滿意，從而使知識型員工能夠維持較高的工作水平，并將這樣的努力水平帶到下一輪的系統反饋中，形成良好的系統反饋。導致“努力”的因素有：期望與效價，理性程度的選擇，偏好，壓力以及習慣力量。而直接導致“績效”的因素是：能力，努力，環境制約等。另外，激勵系統中的公平因素，對“績效”的影響也很大。所以，在設計知識型員工的激勵機制時，不僅要圍繞“努力程度”因索，還應當圍繞產生“績效”的主要因素進行分析和設計。
（三）知識型員工作為知識分子，他們到企業工作，雖然強調物質利益的重要性，但更加有著對發揮自己專業特長和成就自己事業的追求，他們較多在意自身價值的實現，并在很大程度上期望得到社會的認可。他們工作的主要目的是為了滿足發展需求和從工作中獲得內部滿足感，他們希望在工作中擁有更大的自主權、工作彈性和決定權，同時也特別看重支持；他們期望通過一種創造性或者挑戰性的工作實績來獲得精神、物質及地位上的滿足。由此可見，以前傳統的以針對個體唯一的以物質激勵方式為主的激勵機制，己無法滿足知識型員工的內在需要，難以產生強有力的激勵效果，因此在為知識型員工提供與其貢獻相匹配的合理公正的工作報酬的前提下，應將激勵重點從物質激勵轉向工作內在激勵，以滿足知識型員工的發展、成就和成長等方面的需要。
最新員工激勵及激勵機制的構建論文（精選19篇）篇七
激勵理論是關于激勵的基本規律、原理、機制及方法的概括和總結，是激勵在管理活動中賴以發揮功能的理論基礎。自二十世紀初以來，管理學家、心理學家和社會學家從不同的角度研究了怎樣激勵人的問題，并提出了許多激勵理論。對這些理論可以從不同的角度歸納和分類。比較流行的分類方法是按其所研究的激勵側面的不同及其與行為關系的不同，將上述理論分為內容型激勵理論、過程型激勵理論和行為改造型激勵理論。下面總結歸納一下主要激勵理論的觀點。
1.1.1容型激勵理論。
內容型激勵理論解決的是用什么來激勵員工的問題。也就是說，員工的需求層次如何發展、管理者應從哪里入手才能起到對員工激勵作用的問題的。內容型激勵理論的代表人物有馬斯洛、赫茲伯格、麥克利蘭及阿德弗等。
(1)馬斯洛需要層次理論。
馬斯洛的需要層次理論認為，人類基本需要的五個層次，即生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我實現的需要。馬斯洛認為這五種需要就像階梯一樣，從低到高，如果低一層次的需要得到了滿足，那么就會向高一層次的需要發展。不同人的需要是不一樣的，在進行激勵時應有所區別，而不能用千篇一律的激勵方法對待所有的人，并且要注意到每個人的不同需要采取有針對性的激勵方法，從而盡可能地激發所有人的最大力量;同一個人在不同的時期有不同的需要，這告訴我們在進行激勵時就不能用一成不變的激勵方法去激勵人，而應根據激勵對象不同時期的需要采取靈活多樣的激勵形式來滿足人變化的需要。
(2)阿德弗的erg理論。
克萊頓·阿德弗提出的erg理論認為，一是人的核心需要是生存需要(e)，是維持人的生命生存的需要，相當于馬斯洛的生理需要和安全需要;關聯需要(r)，是個體對社交、人際關系和諧及相互尊重的需要，相當于馬斯洛的社交需要和自尊需要的外在因素(指對于名譽、地位、認可、重視和贊賞等方面的需要);成長需要(g)，是個人要求得到提高和發展，取得自尊、自信、自主及充分發揮自己能力的需要，相當于馬斯洛的自尊需要的內在因素(指對于自尊、成就、自主、獨立等方面的需要)和自我實現需要;二是多種需要作為激勵因素可以同時存在，并同時起作用;三是較低層次需要的滿足會帶來較高層次需要的愿望。但人的需求中同時包含了“挫折一倒退”維度，即如果高層次需要不能得到滿足，那么低層次需要的愿望會更強烈，或者說挫折可以使高層次需要倒退到低層次需要。
(3)麥克利蘭的需求層次論。
麥克利蘭提出的需求層次理論將人的社會性需要歸納為三個層次：成就需要、權力需要、親和需要。高成就需要的人能夠為解決問題承擔責任;希望及時獲得對自己績效的反饋便于判斷是否需要改進;具有適度的冒險性，中等難度的任務對他們具有挑戰性。
(4)激勵一保健理論。
赫茨伯格的雙因素理論認為企業員工不滿意與滿意由兩類不同性質的因素影響，提出“激勵一保健”理論。激勵因素和保健因素在激勵行為中起著截然不同的作用，消除了工作中的不滿意因素不一定會讓工作令人滿意。缺少了保健因素，員工就會感到不滿意;激勵因素能夠使員工感到滿意，能夠對員工產生強大而持久的激勵作用。在激勵工作中，要調動員工的工作積極性和工作熱情、激發其潛能，既要注意保健因素，努力使員工不產生不滿情緒，更要注意發揮激勵因素的激勵作用并要盡可能地促使保健因素轉化為激勵因素。
(5)x理論和y理論。
道格拉斯。麥戈雷格提出了兩種截然相反的觀點，認為人的本性是消極的x理論以及人的本性是積極的y理論。麥格雷格得出結論，一個管理者關于人性的觀點是建立在一系列特定的假設基礎上的，他傾向于根據這些假設塑造自己對下屬的行為。麥格雷格本人認為，y理論比x理論更有效，所以他提出一些激勵員工的方法，如參與決策、提供有責任感的且富有挑戰性的工作、建立融洽的群體關系等。
綜合以上理論，我們知道不同人的需要是不一樣的，具體的需要層次結構也是多樣的，會隨著所處的社會環境、文化背景、教育背景、知識結構、家庭背景、人生階段的不同(或變化)而變化的，在進行激勵時應有所區別，而不能用千篇一律的激勵方法對待所有的人，并且要注意到每個人的不同需要采取有針對性的激勵方法，從而盡可能地激發所有人的最大力量;同一個人在不同的時期有不同的需要，這告訴我們在進行激勵時就不能用一成不變的激勵方法去激勵人，而應根據激勵對象不同時期的需要采取靈活多樣的激勵形式來滿足人變化的需要。
最新員工激勵及激勵機制的構建論文（精選19篇）篇八
為了鼓勵員工奮發向上、爭創佳績，擬實行員工工資收入與中心經營效益掛鉤的激勵機制，以體現市場經濟多勞多得、公平合理的分配原則，達到多創效益的目標。
一.獎金的設立與標準。
1.獎金的設立，意義在于充分體現以獎勵為主、扣罰為輔，共同分享成果的目的。
2.按工資管理制度的有關規定，在工資總額里劃分一定的比例作為效益獎金（銷售部占本人工資總額50%，其他部門占本人工資總額15%）。
3.中心根據年度、月度經營收入預測，制定當年的`經營利潤預算指標，效益獎金是按實際完成指標的比例，進行提取獎勵或扣罰，在規定的扣罰范圍內，原則上不設獎勵上限。
4.效益獎金除了與績效掛鉤外，還與個人實際出勤情況掛鉤；獎金是按出勤天數、按扣罰比例計發的。
二.效益獎金的提取方式。
1.完成預算指標80%以下，發放80%效益獎金；
2.完成預算指標80%或以上，發放90%效益獎金；
3.完成預算指標90%或以上，發放100%效益獎金；
4.完成預算指標100%或以上，發放110%效益獎金；
5.完成預算指標110%或以上，發放125%效益獎金；
6.完成預算指標120%或以上，發放140%效益獎金；
7.完成預算指標130%或以上，發放160%效益獎金；
三.效益獎金的計算方法。
1.當月滿出勤者按100%計算；
四.效益獎金的發放辦法及規定。
1.效益獎金根據完成指標情況，按獎金80%的標準每月發放一次，其余部分每半年結算一次；如半年內累計完成預算指標90%以上，超出部分則按獎勵比例發放。
2.效益獎金原則上是以半年作為計算單位，如中途辭退或離職，則按規定發放基本標準80%的效益獎金，特殊情況除外，但必須經中心總經理簽批同意后，才能夠按實際超出部分計發。
3.效益獎金的發放，只適用于正式的合同工，實習生、計時工不在發放的范圍內。
4.效益獎金是個人收入的一部分，必須按國家有關規定繳交個人所得稅。
短期獎勵主要是基于在一段時期內（年度、季度、月度）的業績狀況而變動支付的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關注特定的績效目標和結果。
2、將員工個人目標與公司目標進行有機的相結合。
3、支持企業文化和組織變革。
4、吸引和保留高績效員工。
5、降低薪酬成本。
一般來說，設計短期獎勵方案需要考慮以下因素：
短期獎勵方案設計需要考慮的七因素。
短期獎勵主要是基于在一段時期內（年度、季度、月度）的業績狀況而變動支付的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關注特定的績效目標和結果。
2、將員工個人目標與公司目標進行有機的相結合。
3、支持企業文化和組織變革。
4、吸引和保留高績效員工。
5、降低薪酬成本。
實踐中，我們在設計短期獎勵方案時，需要考慮以下七因素：
方案因素一、適用范圍。
1、哪些人員可以參加短期獎勵方案？
2、分享短期獎勵方案的：高管層？中級管理層？其它員工？
3、是否需要界定出那些對公司的經營業績有著直接影響的核心員工？
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最新員工激勵及激勵機制的構建論文（精選19篇）篇九
論文摘要：全過程激勵系統包括一個過程即雙向信息交流過程、三個子系統即環境子系統、因素運行子系統、激勵效果反饋子系統，在此基礎上加入創新因素，構建了創新型高校教師的激勵機制。
論文關鍵詞：創新型教師激勵機制激勵因素。
一、雙向信息交流過程。
此過程包括激勵主體對激勵信息的獲得和對激勵信息的選擇兩個階段。激勵主體主要通過心理觀察、情緒體驗、業績反映等方式來認識激勵信息，評價、斷定信息的可信度。激勵客體(教師)通過實施的激勵因素，如指示、命令、目標、情感及其管理控制工作，認識激勵信息。激勵主體與客體之間的激勵信息有效傳遞，構成信息流，從而取得認同上的一致陛。這一步驟的任務是高校管理人員了解教師的個人需要、事業規劃、能力和素質等，同時向教師闡明組織的目標、組織所倡導的價值觀、組織的獎酬內容、績效考核標準和行為規范等；而教師個人則要把自己的能力和特長、個人的各方面要求和打算恰如其分地表達出來，同時教師要把組織對自己的各方面要求了解。在此基礎上高校管理者要為教師創造一個良好的環境子系統。
二、環境子系統。
高校教師激勵機制環境子系統，是指國家和高校應該根據教師個人的興趣、特長和能力，為其提供能充分發揮才能的舞臺和機會，并不斷創造條件，優化教師的工作、生活和學術環境，它包括社會大環境和高校小環境。社會環境是由黨和國家的方針政策、民族文化傳統和國民的素質決定的。高校創新型教師是國家創新型人才的一部分，他們的成長離不開國家宏觀政治經濟體制的改革，離不開國家創新體系的建立和完善。就我國的實際情況而言，如何使政府更加遵循高等教育的發展規律，更加有效地促進高等學校確立自主辦學地位，形成自我發展、自我約束的機制，主動適應社會發展需要，是管理體制改革、模式和機制創新應重點解決的問題。高校小環境是創新型教師成長的土壤，是創新型教師的理想家園。適宜的校園環境包括：具有鮮明特色的辦學理念和傳統，尊重教師個性、自由民主的管理風格，奮發進取、求實創新的學風，時間充裕、空氣清新、景物宜人的生態環境。
教育管理的工作，要以最大限度地讓每位教師把生命的潛能變為現實，使每個教師的個性和特點在教育工作中充分自由全面地發揮，讓教師真正找到自己生命的價值。首先每一所高校都必須確立以創新為精神骨架，既符合其社會使命又具有鮮明特色的辦學理念，并使之成為學校一以貫之的`傳統。其次，在傳統的教育管理體制中，學校對教師的管理往往是以事而不是以人為中心的，教師的一切工作圍著教學計劃轉，各種有形無形的條條框框，使教師無暇創新、無力創新、不善于創新。因此，要孕育創新人才，就必須突破條條框框，為創新營造一個自由的學術氣氛和寬松平等的學術生態環境。最后，圍繞教師對工作自主性的要求，更加重視發揮教師在工作自主和創新方面的授權，提倡自主管理，通過授權，自主選擇題目，自主組織隊伍，經過自由組合，挑選自己的成員、領導，確定其工作分工和程序，形成自我管理式團隊。通過這一切，使學校把對人的關注、人的個性釋放和人的自主性需要的滿足放在前所未有的中心地位，實現真正意義上的人本管理。這樣，教師的創新型人格才能得以塑造。
三、因素運行子系統。
此子系統包括三個過程，首先是高校管理人員根據教師個人的特長、能力和素質以及工作意向給他們安排適當的崗位，提出適當的努力目標和考核辦法，采取適當的管理方式并付諸行動；教師則采取適當的工作態度、適當的行為方式開始努力工作。然后是績效評價工作，對員工已經取得的成果和工作進展及時進行評價，以便管理者和員工雙方再作適應性調整。最后是根據年終的績效評價進行薪酬分配，這一步的工作是在年終進行的，教師要配合管理人員對自己的工作成績進行評價并據此獲得組織的薪酬資源。這個子系統中三個操作過程缺一不可。
(一)激勵因素作用過程。
1．激勵因素。根據庫克的創造力生命周期曲線我們可以認識到：人的創造力的發展是有增長衰落的周期性的，就教師而言，不論是教學還是科研的創造力都服從創造力的生命周期曲線。僅以教學為例，所有的教師都有同感，一個教師初次接受教學任務時，由于教學內容不熟悉，迫使他必須以較高的創造狀態進行學習與備課；此時教師對自己的教學效果處于未知狀態，對學生及外界評價都極為在意。正是這種對外界評價的期待，產生了創造的激情，使創造力呈上升趨勢。而當一個教師對教學內容已經很熟悉，并具備了一定的教學經驗，對他人、對自己的評價已經確認時，這是教師教學水平成熟狀態。在沒有外界刺激的情況下，往往也是一個教師教學創造激情下降的開始。一個教師的教學創造力發展與自身的成就動機、創造能力、創造激情這些主觀因素有關，但同時也與外界的激勵因素，尤其是能激發教師創造激情發展的激勵因素有關，如工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境等。激勵因素相互作用的過程，即了解和把握教師的需要特點，實施激勵管理的過程。
2．激勵遵循的原則。無論哪一種激勵，都要遵循一些基本原則：
(1)激勵要漸增，無論是獎勵還是懲罰，其分量都要逐步增加，以增強激勵效應的持久性。同時要注意適當原則，過低起不到激勵作用，過高會導致較高的激勵成本。
(2)情境要適當：包括要符合當事人的個性特征，注意時機、頻率、地點等。
(3)激勵要公平，包括機會均等，獎懲程度與當事人的功過相一致，實施過程要公開化、民主化等。
(二)高校教師績效評價過程。
人才培養與科學研究是大學的中心任務，所以教學、科研評價制度是評價高校創新型教師競爭力的兩個核心緯度。
1．關于科研創新評價。教學與科研是教師的兩個翅膀，教學是教師的重要工作與責任，科研是教師教學工作的總結與內在支撐，學術生命的生命力的本質是一個人的創造力，而一個又一個的課題則是人創造力的載體，也是創造力的激發器。通過科研可以使教學的內容向縱深方向發展，從而使人的創造力，沿著爬坡的方式向上攀延。同時科研的成就還可以提高一個人的自我期待與社會期待值。而期待是影響一個人創造力發揮程度的重要因素，也是一個人自我評價與社會評價的重要內容。當一個人有較高的社會評價時，自身的期望值也會提高，他自己追求的目標也會提高，他會處在一個不斷開發與激發自己的潛能的創造狀態之中。因此科研不僅僅使教學的內容不斷深化，更主要的是將教師調整到一種較好的創造狀態。
2．關于教育創新評價。就其評價體系而言，科學的評價可以讓教師認識到自身努力的方向，確認自己與應有目標的距離。教學測評體系中主要的技術性問題是如何根據教師成長的特點與教學自身的規律來確定相應的指標體系。教師的成長在不同階段既有共性也有差異性。對一個新教師而言，規范化是主要的要求；對一個講師而言，就必須在規范化基礎上有體現風格與特色的指標體系；而對具有副教授以上水平的教師的教學測評還必須包含學者化特征，即教師對知識體系的深刻理解力和把學生引入學科前沿的能力，甚至作為一個學者對知識的追求與信仰，都應成為測評的重要內容。分層次的測評體系可以提高教學測評的針對性、有效性，可以對不同層次的教師確立不同的努力目標，形成良好的外在激勵機制，使教師的教學創造能力不斷地突破原有的創造力周期曲線，從一個層次攀升到另一個層次。
(三)高校教師的薪酬分配過程。
知識管理專家瑪漢?坦姆仆經過大量實證研究后認為：激勵知識型員工的前四個因素依次為個體成長、工作自主、業務成就和金錢財富，獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使自己能夠分享到自己創造的財富，仍然是激勵知識型員工的一項重要因素。
作為管理工作者，應該充分認識到教師需要的多重性、復雜性，承認教師作為復雜勞動者在高等學校應享有較高的待遇，鼓勵通過創造性研究獲得必要報酬，推動專業技術、管理等生產要素參與技術分配。拉開分配差距，一流人才、一流業績、一流報酬。在進行薪酬設計時，要從三個方面來考慮，即薪酬的對外競爭性，薪酬對內的公平性以及單位本身的支付能力。激勵性薪酬的設計目標應重點考慮兩個方面：首先是吸引和穩定單位骨干隊伍，其次是要充分激發廣大職工的創造熱情。因此有必要建立一個激勵性薪酬體制，使高校教師感到巨大地付出得到了豐厚的回報，從而加倍努力，以全部身心投入本職工作。
四、激勵效果反饋子系統。
激勵主體(管理者)在對職工(教師)進行激勵檢驗與評價后，要及時進行信息反饋，以便使職工隨時知道自己的行為活動的結果如何，這樣就可以針對問題分析原因，及時改進激勵方法，強化激勵效果，這就是激勵信息的效果反饋。
1．雙向選擇的流動機制。雙向選擇的流動機制即學校和教師都有自主選擇的權利。這種權利，對于教師而言，是保持最佳生存狀態和精神狀態的基本前提。雙向選擇對于學校來說也是激發教師活力的有效手段。在制度、經濟環境既定的情況下，環境對于人的制約作用主要體現在人際環境對人創造性的制約，即當環境對一個人的創造激情產生了窒息作用，已經無法調動他們的積極性，促進人才的合理流動就有了一定的必要性。適度的流動可以使一個人面對一個新的環境，重新建立新的起點，也可以在一個新的環境中重新定位自身在他人心目中的形象，產生正向的期待，從而使創造力從一個生命周期進入另一個生命周期。為了合理的利用人力資源，應盡可能的在校內進行合理與有效的配置在條件允許的情況下，促進教師適度在校內調節與流動對教師創造力的保持與激勵有一定的積極作用。
2．保持組織的活力。美國學者卡茲對科研組織的生命周期進行了研究，發現了組織的生命周期的長短與組織內的信息溝通有關系，與組織成員的創造力有關系。也就是說一個科研組織也與人一樣有成長、成熟、衰老的過程。
生命周期理論告訴我們保持一個組織的活力往往也是一個教師保持良好的創造狀態的條件之一。高校本身就是一個科研組織，系部、教研室，也是科研的一個小團體，教師的教學激情、教學創造力往往也與這些團體的生命周期有關。當一個人處于組織的最佳狀態時，組織成員之間可以產生正向激勵，想在他人面前證實自己與表現自己的愿望比較強烈，彼此之間能從對方獲得信息量也較多，創造力就會被激發出來。因此引進具有創造力與競爭力的人才是保持一個組織生命力的方式之一，它可以防止組織衰老，也可以使組織的成員處于創造狀態之中。加強教學組織方式的研究，與學生保持交流、接觸與對話，可以從其身上獲取期望、期待與挑戰，更能增加責任感、使命感、神圣感，以不斷獲取創造力的激情與動力，使學生的存在成為教師創造力的源泉。
最新員工激勵及激勵機制的構建論文（精選19篇）篇十
在建行的發展史上，相對員工的提法有不少，也有較強的針對性，如“建設企業文化，關心員工成長”，“卓越的銀行源于卓越的服務，卓越的服務源于卓越的員工”，說明我行認識到了員工在建行業務發展的重要性，應該給員工足夠的關注，但實事求是的講，這些提法沒有達到“以人為本”高度，沒有充分認識建設社會主義的本質，帶有居高臨下的施與性質，實際執行時也打了不少折扣，因而未能引起應有的共鳴。
那么怎樣“以建行員工為本”，怎樣建設和諧團隊呢，怎樣抓住廣大員工的心，集中精力開拓業務呢，解決之途在于必須有激勵有力，約束有效的措施。那就了解員工所欲是什么，所惡是什么，如何與聚，怎樣勿施。
如何激勵員工是一種新興的管理技術，員工也必須明確自己在企業中所處的位臵和職業發展方向。企業應讓員工能夠在工作中得到提升價值與發展的空間，同時為每個員工提供適合自己的發展平臺，使員工在企業中得到各種學習機會、創業機會、發展機會與提升機會。
在國家建設和諧社會的背景下，建行發出了“以德治行，培養和諧團隊”的號召，抓住了當前我行業務發展的關鍵。在建設銀行這個小環境內，建設和諧團隊是途徑，員工和建行共同發展和成長是目標，以建行員工為本是核心和根本。根本問題得以解決，其他問題就可以迎刃而解。
中國建設銀行要建成真正的股份有限公司，持續保持優良的經營業績，成為最具價值創造力的商業銀行，必須得到廣大員工的支持、擁護和奉獻，只有最具價值創造力的員工，才能建設最具價值創造力的商業銀行。因此，建設最具價值創造力的商業銀行，根本目的就是為股東多創造價值獻，為員工謀福利，為社會做貢獻。建行各級機構和領導需要建立起多層次的新型合理的利益分配關系，把建行和員工、領導和員工、上級和下級、發達地區和欠發達地區、少數人和多數人以及員工之間的各種利益關系調整好、處理好，才能鞏固和擴大建行發展的群眾基礎，才能使建行改革和建設獲得最廣泛、最可靠的力量源泉。
建行的員工，學習工作的目的，首先是為了滿足了生存和贍養的需要，才會有發展的需要，而良性的發展是為了追求更高層次的物質和精神生活。“倉廩實而知禮節，衣食足而知榮辱。”建行的薪酬水平決定了企業吸引和留住關鍵員工的能力。
聯不大，導致員工公平感失衡并產生不滿情緒；現在過分強調業績，重獎業務精英，忽視弱勢群體，領導和員工、員工之間收入差距太大，導致員工心理急劇波動。因此，建行應盡可能使每一位員工獲得公平的待遇，以公正的分配和激勵機制分配充分發揮個體的能力，在一個公平、公正、公開的工作環境中，憑能力選人才，以業績論英雄，按貢獻定報酬，以競爭促效益。
在一定時期內，建行由于體制改革，經濟發展速度及地方經濟差距，持續提供的物質基礎還比較薄弱，員工晉升通道和工資待遇受到客觀限制，以感情彌補待遇方面暫時存在的不足，顯得尤為重要。關心員工的疾苦、落實員工的訴求、以情動人、以誠動人，我為人人，人人為我，加速建行業務的發展，最終實現員工的各項愿望，才會得到員工的理解。
行政職位不多，技術職務過少，員工更新和交流太慢，能上難下，優秀員工提拔機會少，前途不明朗。
基本工資太低，單筆業務工資含量不高，領導和員工、員工之間收入差距過大，考核機制不完善，業績評價欠合理。
干群關系主要表現為工作關系，居高臨下，缺少朋友關系和親。
情往來，缺乏溝通，群眾困難知之不多，心理癥結得不到有效化解。
改革后網點整合，精減柜組，增設自助設備，優化業務流程，員工業務素質和辦事效率有所提高，但前后臺業務操作規程、手工業務、服務功能、業務筆數增加，一線和二線、柜組之間、上下各級業務授權較復雜，人數又少，員工勞動強度加大，疲于奔命，影響了服務效率和服務質量。
清楚的了解建行需要員工做什么，員工心里想什么，就會找到一個平衡公式，建行需求=員工回報+建行利潤+社會效益，這是一個內容深刻的公式，包括物質和精神，這個公式的解法，就是胡錦濤提出的“以人為本”，建設和諧社會、就是“得其心有道，所欲與之聚之，所惡勿施爾也”、就是得人心者得天下。
所謂員工激勵，是指通過有效的內外部刺激，激發員工的需要、動機、欲望，形成某種特定目標，并在追求這一目標的過程中保持高昂的情緒和持續的積極狀態，發揮潛力，達到預期目標。目標的形成有賴于一定的刺激，人的能力的發揮也是有賴于外界的刺激，而激勵正是起這種刺激的作用。激勵是通過滿足人的`某種需求期望而實現的。人存在或可能存在某種需求期望是激勵的心理基礎。如果一個人沒有任何需求期望，那么，任何刺激因素對他都將不起作用。
激勵是人力資源開發的有效手段，主要表現在以下幾個方面：
對忠于職守、業務熟練、工作中有突出貢獻的員工進行一定的獎勵，對不精業務又不肯鉆研、工作中有重大失誤的員工給予適當的懲罰，無疑能發揮獎一勵百、懲一儆百的作用，有助于全體員工業務素質的提高。
工作效率的高低和工作績效的大小，通常取決于兩個基本因素：一是能不能；一是干不干。前者指勝任還是不勝任某項工作，是否具有承擔某項工作的能力和資格；后者是指從事某項工作的意愿、干勁，即工作積極性問題。兩個能力相仿的人，其工作績效的高低取決于積極性的高低，而積極性的高低又取決于激勵手段運用的好壞。所以強化激勵手段，以充分調動人的積極性，這對提高工作效率具有非常意義。
建設以忠誠奉獻親和敬業為核心的家園文化，營造溫馨的家園氛圍，強化服務團隊的誠信仁義意識，以美好的遠景使命和共同認知的價值觀催人奮進，以忠誠的旗臶統率行為。營造“顧客至上”的服務文化，強化員工服務意識，讓員工了解自己在建立顧客忠誠中所起的作用，感到自己工作的重要性。建立互為顧客相互服務的大服務機制，讓一線服務人員感受到被服務的溫馨，增強員工對工作的積極性、主動性、責任感，將自己從事的工作視為一種事業，真誠為顧客著想，創造出各種特色服務。
堅持人本管理，以員工全面的自在的發展為核心，創造相應的環境條件，形成以個人自我管理為基礎，以組織共同遠景為指導的管理模式。要以情感人，堅持婚、喪、喜、慶送溫暖，艱難困苦見真情等實質性活動，努力營造關愛員工的溫馨家園，做到員工與建行共同成長。
建立讓員工心動的激勵約束機制，實行絕情的制度、無情的管理、有情的關愛，進行公平公正公開競爭，使員工有資質有平臺、有績效有回報，激勵員工以健康向上的心態，勇于競爭積極創新爭做貢獻樂于奉獻。要推行完整的可操作的人才選拔、晉升獎勵機制，給才俊以脫穎而出的機會，使具有創新才能的員工將建行看成是自己的建行，共擔風險，共享收益，始終保持服務創新沖動與工作熱情。
制定有效的績效考核制度，績效管理的目標不是為算工資或為考核而考核，其主要功能是引導員工行為，幫助員工改善工作效率，讓員工向更有益于實現公司的目標去努力。體現員工工作能力、績效考核意義不僅是一個企業對其員工工作績效情況的評估，同樣也是員工心理上的一種高層次的需求——成就感需要的滿足、員工需要感到自己完成了某些工作，要求得到認可；通過目標考核，員工需要感到有為實現公司目標出力的參與感；通過對員工本人發展意識的了解，使員工感到有培養提高和升遷發展的機會，有一種需要目標導向和參與的組織歸屬感。所以，績效不僅在分配和人力選拔上有指導意義，而且有更廣泛的激勵作用。
有意識地了解下屬的思想和感情，進行朋友式溝通，架起信任與理解的橋梁。建立思想交流的“綠色通道”，開辟愛心家園、智慧之窗、熱線電話、經理對話、行長接待日、訪談郵件返饋。加強與員工心靈的交融與溝通，尋找下屬所需要的理解和支持，造成共識，形成相互忠誠的關系。
不要過分監督。過度嚴密的督導將使下屬成為“聽話的機器”，下屬的創造與想象力將喪失殆盡。將完成本職工作所需要的權利賦予員工，幫助他們更順利完成工作；權利下放后，不要事無巨細一一過問，只需靠制度規范和不定期抽查。
二個原則：外部競爭性、內部公正性；外部的競爭性強調的是薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關系，通過與競爭對手相比保持組織薪酬水平的競爭力，內部公正性是指薪酬結構與組織設計和工作之間的關系，薪酬結構要支持工作程序，要對所有員工公正，要有利于使員工行為與組織目標相符。在保證薪酬外部競爭性的前提下，我們更應該著重于內部公正性，據調查數據顯示：80%以上的員工會通過薪酬的對比來感知薪酬的公正性，包括員工在本組織中將自己的工作和報酬與其他人進行比較，如果員工通過比較認為自己的付出與收益不成正比，則會強烈地感到不公正，從而挫傷工作的積極性。所以，分配結果的公正性直接影響員工對薪酬公正的知覺，分配公正又影響個體的薪酬滿意度及個體對組織的信任度，當薪酬滿意度及對組織的信任度不高時，激勵將失去效力。
引導員工了解工作的意義，全身心地投入到鐘愛的事業之中，努力體現自己的價值。搞好崗位輪換，激勵員工應對新的挑戰，不斷實施創新，豐富自己的閱歷，把工作作為事業，享受自己的成就。信任員工，適當授權，增強其工作的參與感。對員工的努力和貢獻作出真誠的贊美與鼓勵：只有當員工個人價值得到重視時，才會忠誠地為建行服務，并積極影響整個團隊的面貌，進而增強顧客對建行的忠誠度。
把員工的發展與組織相結合，在對個人和內外環境因素進行分。
激勵是一柄雙刃劍，過度的正向激勵在特定時間和對特定個體所產生的影響，在特定環境下可能走向其反面。每個人都對歸屬感、成就感、及駕馭工作的權力感充滿渴望。每個人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認可，希望自己的工作富有意義，在企業實施外部激勵的同時，根據實際情況，綜合運用多種激勵方式，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使建行在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
最新員工激勵及激勵機制的構建論文（精選19篇）篇十一
高職院校培養的人才具有較強的職業定向性和針對性，它和院校所在地區的市場、技術、崗位等有著密切的聯系。高職院校專業的開發與課程的制定必須要順應社會的需求和滿足學校的開設條件。度、動手能力及解決問題的能力滿意；畢業生對本專業所學課程是否滿意等。
2.1.2高職教學過程的監控。
目前河北省高職院校的招生形式主要由面向應屆高中畢業生的高考、面向高中及高職學生的單獨招生考試及面向中職學生的五年制高職考試。在教學過程中要針對生源學生的情況進行監控，重點監控不同層次學生包括初中、中職和高中后學生的學習情況。
在教學實施環節針對不同課程及環節進行監控。理論課重點監控教師課堂的組織、板書或ppt的制作情況、課堂紀律及效果情況，教學資料的準備、授課與教學進度相符等方面。而對于實踐課程或實踐環節，重點監控教師的實際操作能力、講解能力、指導學生練習情況、學生掌握情況等。
在畢業就業環節重點監控學生的畢業率和就業率。監控內容包括各專業在學生職業資格證書及計算機等級證書等的獲取情況，就業崗位的專業相關度情況及行業企業對畢業生的滿意情況等。
2.1.3高職教學資源的監控。
教學資源的監控主要包括教學設備、教材、師資的監控。對教學設備的監控對設備進行定期維護保養情況、各實訓室使用率以及生均的實驗設置情況。對教材的監控主要包括教材的類型是否符合高職高專的教學，對于實踐課程的教材是否具有較強的實施性和實驗指導性。對師資的監控主要包括師生比、“雙師型”教師比例、教師企業鍛煉情況等。
2.2教學質量監控的組織構成。
（1）學校整體的監控。學校整體的監控指學校領導、教務處及各系負責人根據學院的教學管理規范對整個教學過程進行監控。教師不僅要關注知識的傳授，更要關注學生的.學習。
（2）教學督導的監控。學校聘請一些有豐富教學經驗的領導或老師組成督導組，通過聽課、參加教研活動、學生座談會等方式對人才培養方案、課程標準的實施情況進行監控。
（3）學生監控。在整個教學過程中學生是主體，也最了解教師的授課情況及效果。通過學生信息員、學生座談會及學生評教等方式充分了解學生的訴求，促進教師不斷提高教學質量。
（4）企業監控。社會的評價是整個教學質量監控體系中不可缺少的。各系部根據具體的情況可以聘請行業企業一線的專家組成專家指導委員會對學校開設專業的人才培養方案課程標準等進行評價。并且包括對畢業生的認可度、學生操作技能的掌握情況等。
3案例研究-河北機電職業技術學院教學質量監控系統的構建。
3.1教學質量監控體系的內容。
針對河北機電職業技術學院建立的教學質量監控體系符合學院的辦學定位，目的是為了提高學院的教學質量，保障教學質量的穩步提高。
3.2教學質量監控體系的內容。
（1）靜態內容。靜態內容的監控主要指教學環節是否都準確合理，教學環境能否達到標準。例如人才培養方案、課程標準、教學管理規范、教學事故認定及處理規定、生均實驗設備、師生比等。
（2）動態內容。本課題組成員對高職院校質量監控體系的動態內容提出以下建議：根據學生情況、教學條件及教師情況進行動態調整的部分以下幾部分組成，包括學院教學工作委員、教學監督及教學評價三部分組成，主要完成專業建設監控、教學運行監控及就業質量監控等，如圖1所示。
高職院校的教學質量監控是一個動態的過程，構建符合高職院校特點的教學質量監控系統是為了提高教學質量、為社會培養更多符合崗位需求的人才，是所有教育工作者一直在努力的目標。
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最新員工激勵及激勵機制的構建論文（精選19篇）篇十二
所謂的“激勵”就是激發、激勵。主要涉及三個層面，一是個人行為，二是組織目標，三是采用的手段。而激勵的過程，就是指采取一定的手段，使個人行為更好地為實現組織目標服務。但激勵機制，是指組織系統中，激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關系的總和，也就是指企業激勵內在關系結構、運行方式和發展演變規律的總和。激勵機制包含兩個要素:第一，發現員工需要什么，然后來滿足他。第二，確定他的能力是否可能完成這項工作。激勵并不是無條件地滿足員工的任何需要，而是要以能在一定程度上導致組織績效提高的方式來滿足員工的需要，要對需要滿足的方式和程度予以控制。
激勵特點是：有被激勵的對象。由于被激勵對象有內在的需要，從而產生從事某種活動的愿望和動機。人被激勵而產生的動機并非固定不變，它是一種內在變量會有強弱的變化。積極性是無法直接量化的，它看不見摸不著，所以只能觀察由這種積極性所推動而表現出來工作成果來判斷。
作為企業或者某一組織的管理層，為了實現既定發展目標，就需要激勵全體被管理者。在通常的理解中激勵表現為外部產生的推動力和吸引力，激發自身的動能，將實現組織的目標變為個人的目標。
對國有企業來說，激勵既有利又有弊。利：第一，積極有效的吸引優秀人才。激勵最重要的目的就是為了讓員工最大的發揮自身的各種價值與相關潛在價值為企業提供更好的服務。第二積極有效的開發深挖員工潛能。員工的潛能在良好的企業激勵制度與環境下將會發生重要的作用與影響，能夠極大的提高員工工作的積極性、主動性、創造性，促進工作效率的提高。第三積極有效的為企業留住大量的優秀人才。企業的生存與發展離不開人才的支持，沒有人才的企業可能也就停止運營了，尤其是在當前，隨著市場經濟日益發展，更多的側重于企業內部的環境、文化發展、激勵制度等方面的建設，這是企業要留住人才的主要競爭優勢。尤其是良好的激勵制度更是在其中發揮著極其重要的影響。第四，積極有效的營造良好的企業競爭環境。對企業的可持續發展、營造良好的企業競爭環境，形成良性的企業發展與競爭機制是有積極作用的。第五，激勵可以為企業創造更大的效益。弊：
一、道德風險增加。激勵不足或激勵機制的不完善，造成企業員工的道德風險增加。二，員工情緒善變，過度的激勵造成員工的驕傲，團隊不和諧。
我國國有企業改革是整個經濟體制改革的中心環節，在不斷的改革發展過程中，國有企業員工激勵呈現出以下特點：
一、現行激勵機制的演進是兼企業改制與激勵為一體。
二、傳統的激勵機制主要是晉升激勵和收益激勵。
三、激勵的經濟手段錯位于政治手段。
四、激勵結構較單一，激勵方式缺乏多樣化。
五、短期激勵機制比較成功，長期激勵幾乎難以實施。
六、激勵空缺同激勵實效同時并存。當前，國有企業員工激勵機制己不再是改革發展過程中的那種局限狀態，在員工激勵機制問題上，己經有了獨立完整的制。
在經濟體制改革發展的過程中，國有企業為了更好地適應市場人才競爭，在不斷地完善人力資源管理制度，吸納了很多國內外先進企業的優秀經驗，尤其是在員工激勵機制上下了大功夫，這使企業在日趨激烈地競爭中站穩了腳，然而，在企業內部激勵機制中仍然存在著很多缺陷，這也在某種程度上制約了企業快速健康地發展：
一、薪酬分配存在不公平性。
二、人員晉升機制不健全。
三、獎勵不當造成價值取向的誤導。
四、重物質激勵，輕精神激勵。五溝通缺乏有效性。
六、忽視工作環境的變化。
七、教育培訓激勵作用不明顯。
八、忽略了企業文化的激勵。
作用。
現行國有企業員工激勵機制在企業快速發展的過程中在不斷地完善，但是之所以仍然存在上述缺陷，這就不得不追溯到國有企業管理者及員工對企業方方面面問題的認識上，只要在認識上產生了誤區，就會在行為上出現偏差。綜述起來有以下幾個方面的原因:一，認知的差異性。
二、管理與制度的脫節。
三、缺乏競爭性。
四、執行力不到位。
在這個經濟發展日新月異的時代，國有企業員工激勵機制存在大大小小的缺陷這是社會發展的必然，時代在發展，社會在進步，缺陷與不足的出現并不可怕，只要能夠認識到這些缺陷，并正確對待，及時完善，就會使企業在改革創新的大潮下推擁前進。首先，轉變激勵觀念。借鑒西方激勵經驗，樹立正確的用人理念，全員激勵。其次，完善激勵結構。完善激勵機制，建立內部競爭機制，強化執行力。再次，融合三大激勵。自勵、他勵、互勵。最后，注重非物質激勵。精神激勵、道德激勵、培訓激勵、企業文化激勵。
國有企業是國家產業鏈的重要環節，經過多年來大刀闊斧地改革，國有企業己經不再是曾經只依靠國家而生存的企業了，在國有企業內部，企業經營管理者一改過去的靠政策、靠政府狀態，使企業創造出更大效益，進而不斷提升企業的綜合競爭力。國有企業在內部機構改革的過程中，嘗試過了很多種改革試驗，在不斷地摸索中，建立健全了各種有效機制，尤其在員工激勵機制上大大轉變了過去單一激勵、限制激勵、錯位激勵的觀念，積極采取多種激勵方式進行員工激勵，并收到了一定的成效。國有企業在員工激勵機制上不斷完善激勵措施是值得稱贊的，但是仍然需要在企業不斷發展壯大的過程，深入探索更加先進的人力資源管理方式，進而建立一種適合企業高效、完善的員工激勵機制。從現行管理學角度上說，人力資源管理應該具有戰略性，一是在戰略指導思想上，企業人力資源管理是“以人為本”的人本管理。二是在戰略目標上，企業人力資源管理是為了“獲取競爭優勢”的目標管理。三是在戰略范圍上，企業人力資源管理是“全員參與”的民主管理。四是在戰略措施上，企業人力資源管理是運用“系統化”科學方法和人文藝術的權變管理。企業應該將戰略性人力資源管理與企業戰略聯系起來，為企業戰略目標的實現提供智力資源和組織能力上的支持。激勵的有效性決定了一個企業員工的積極性與生產效率的高低，其運用的好壞也在一定程度上決定著一個企業的興衰，企業要想激發員工的工作自覺性，挖掘員工的工作智慧，提高全體員工的工作效率，從而強化企業自身的競爭能力，就必須建立一種能夠培養他們的獻身精神、推動他們努力工作的激勵機制或制度體系，而這種激勵機制或制度體系必須是以“戰略性”為導向的，才能與企業的戰略性目標相符合，才能使企業實現戰略性的發展。
最新員工激勵及激勵機制的構建論文（精選19篇）篇十三
員工激勵機制，也稱員工激勵制度，是通過一套理性化的制度來反映員工與企業相互作用的體現。下面是一篇員工激勵機制研究論文，歡迎閱讀。
摘要：激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。在現代企業中，人已經成為企業發展最為重要的因素。而企業能否成功地建立和實施激勵機制，激活人力資源，使員工的邊際努力最大化，成為企業可持續發展和贏得競爭的關鍵。本文通過對激勵概念的一般介紹，分析了我國事業單位的員工激勵現狀，并就此闡述了激勵機制的建設途徑。
關鍵詞：激勵；機制；事業單位。
一、激勵的定義。
激勵是管理學和管理心理學及行為科學中的一個重要概念。管理學通常把激發人的工作行為動機叫做激勵，還把鼓舞士氣、振奮人的精神、激發人的工作熱情叫做激勵，又把強化人的工作行為，使之達到或保持某種積極狀態叫做激勵。心理學界認為，激勵是一種刺激，是促進人的行為，調動人的積極性的一個重要手段。行為科學認為激勵決定了一個人在工作中會盡多大的努力，他把努力放在什么方向上，這種努力能持續多長時間。總之，激勵被當作是調動人的積極性，充分發揮人的智力和體力潛能的過程，含有激發動機、鼓勵行為、形成動力的意義。在組織行為學中關于激勵的定義，最具代表的是美國組織行為學家斯蒂芬p羅賓斯提出的，他把激勵定義為：激勵是通過高水平的努力實現組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某種需要為條件。羅賓斯定義中的三個關鍵因素是：努力、組織目標和需要。
二、激勵的意義。
（一）有利于鼓舞員工士氣。激勵對工作人員積極性的調動有著極為重要的影響。行為學家通過大量的調查發現，絕大多數組織在激發工作人員動機方面都具有很大的潛力。哈佛大學的威廉99詹姆士教授就曾發現，部門員工一般僅需發揮出20%～30%的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵，其工作能力能發揮出80%～90%，其中50%～60%的差距是激勵的作用所致。這一定量的分析不能不使人們感到吃驚，因為，大多數部門的領導人，每當出現困難情況影響工作任務完成時，總是首先考慮現有設備和環境條件的改進，殊不知，在他們身邊還有如此大的潛力未被開發，如果他們能把自己的注意力集中在運用激勵手段鼓舞員工士氣上，那么即使在同樣的設備和環境條件下，也會取得難以想象的效果。
（二）有利于員工素質的提高。從人的素質構成來看，雖然它具有兩重性，既有先天的因素，又有后天的影響，但從根本意義上講，主要還是決定于后天的學習和實踐。通過學習和實踐，人的素質才能得到提高，人的社會化過程才能完成。人的行為與其他受本能支配的動物行為不同，是完全可以改變的，是具有可塑性的。個體為了謀求目標的達到，不但能改變其手段，而且通過學習能改變其行為的內容。這種改變也意味著人的素質從一種水平發展到更高的水平。當然，學習和實踐的方式與途徑是多種多樣的，但激勵是其中最能發揮效用的一種。通過激勵來控制和調節人的行為趨向，會給學習和實踐帶來巨大的動力，從而會導致個人素質的不斷提高。比如，對堅持不懈、努力學習科學文化知識的員工進行大力的表彰，對安于現狀、得過且過、不思進取、吃飽了混天黑的員工給予必要的懲戒，無疑有助于形成良好的學習風氣，提高全體員工的知識素養，開闊他們的精神境界。對忠于職守、業務熟練、工作中有突出貢獻的員工進行一定的獎勵，對不懂業務又不肯鉆研、工作中有重大失誤的員工給予適當的懲罰，無疑能發揮獎一勵百、懲一儆百的作用，有助于全體員工業務素質的提高。
（三）能夠加強一個組織的凝聚力。行為學家們通過調查和研究發現：對一種個體行為的激勵，會導致或消除某種群體行為的產生。也就是說，激勵不僅僅直接作用于個人，而且還間接影響周圍的人。激勵有助于形成一種競爭氣氛，對整個組織都有著至關重要的影響。
三、目前我國事業單位激勵機制存在的問題。
（一）事業單位領導者物質激勵不足。目前領導者的收入與事業單位業績的相關性不大；強調精神激勵，忽視事業單位領導者的物質利益；收入構成不合理；正式的物質激勵偏低，灰色收入較多；領導者的人力資本價值沒有得到體現，其勞動沒有得到合理的回報，領導者的積極性沒有調動起來，在監督約束不力的情況下，致使有些事業單位領導者利用信息的不對稱性，采取非法手段獲取收益；或者大肆揮霍公款，搞職務消費，損害事業單位的利益。
（二）物質激勵機制作用日益弱化。從工資制度來看，改革開放以后的工資分配制度的改革，使不同單位、行業之間的平均主義有所減少，工資差距明顯拉開，但由于勞動力總量過剩、工資職能異化、平均主義的習慣勢力等因素影響，事業單位存在著工作人員定級調資熬年頭的現象，事業單位調整工資不論工作好差、貢獻大小，一律升級。換句話說，事業單位現行的獎金制度缺乏科學性、合理性，獎金分配搞平均主義，獎金發放缺少科學依據或未經嚴格考核等。
（三）精神激勵機制不能適應發展需要。長期以來，事業單位有一套適應計劃經濟條件下的精神激勵機制，而隨著社會主義市場經濟的不斷發展，原來的做法不全適用了，代之而來的是過度重視物質激勵，由于缺乏非物質激勵手段，表現出來的問題令人擔憂。據調查，事業單位普通工作人員公平狀況不理想，并且越來越不關心單位目標。普通工作人員會與同事或與其他崗位的工作人員進行比較，他們會感到不夠公平，在構成不公平的諸多因素中，最使他們感到不公平的是在提升、進修培訓等方面的機會獲得上的不公平。此外，事業單位內部因人設崗、用非所學、用非所長的問題比較突出。在一些事業單位中，干部的選拔任用、管理崗位人員的配備等仍采用傳統的論資排輩或依靠與領導關系的遠近親疏來決定，這些人中，有的屬“庸才”，有的則連本職工作也難以勝任，而一些有能力、有成績的卻得不到重用，這些都挫傷了工作人員的積極性。
（一）領導者報酬激勵約束機制――年薪制的運行及完善。首先，必須明確事業單位年薪制的實施范圍。實施年薪制的范圍主要是領導管理決策者，即法人代表。另外，事業單位其他重要管理者也參與單位重要經營管理活動，也可參照法人代表，按法人代表年薪一定比例確定其年薪，但前提是精簡領導職數，否則的話，龐大的領導“集團”將占有過大的分配份額，而且還會形成年薪制的“小鍋飯”，不利于年薪制激勵作用的發揮。其次，合理確定年薪制的收入結構。可將事業單位法人代表的年薪分為基薪、效益收入、獎勵收入三部分。
（二）領導者精神激勵機制―放權的運行及完善。在我國事業單位改革進程中，為了激發事業單位領導者工作積極性，擺脫政府對事業單位大一統的管理模式，對領導體制進行了改革，應逐步推行行政首長負責制。行政首長在本部門處于中心地位，有經營管理權、機構設置權、用人自主權和分配決定權，這種領導體制改革滿足了領導者控制他人、感覺自己處于負責地位的權力需要，極大程度地刺激了事業單位領導者的積極性、創造性，提高了其決策水平和工作效率。
（三）普通工作人員工資制度的運行及完善。建立新型的工資結構。事業單位現行工資制度改革對策的框架建立應本著“效率優先、兼顧公平”的分配原則，根據專業技術人員、管理人員、工勤人員等各類崗位的不同特點，分別建立崗位津貼、績效津貼、實行結構性工資分配制度，其主要構成是：
（1）基本工資。其主要由國家現行工資制度中的職務工資、標準津貼和各種補貼組成。在這方面，可以細化工資檔次，消除現有的工資“平臺”現象。
（2）崗位津貼。崗位可按照競爭上崗人員不同的崗位設置，其標準按不同崗位的任務，職責確定。
（3）績效津貼。由工資構成中活的部分，項目經費提取的勞務酬金、工資總額包干的節余部分、開發與技術服務等收入組成。
（四）干部選拔任用制度的運行及完善。普通工作人員除了物質需求外，還有精神需求。在事業單位工作的普通工作人員，絕大部分都是“文化人”，他們對自身的要求相對較高，追求較高層次需要，希望能充分實現自身價值。因此對普通工作人員除了給予物質方面的激勵外，還要給予精神方面的激勵。我國事業單位的干部選拔任用制度的改革，就是給予普通工作人員精神激勵的一個措施。按照“民主、公開、競爭、擇優”的原則，實行公開選拔、競爭上崗、崗位聘任，以德才取人，以能力取人，以實績取人，不以資歷的深淺論優劣，更不講遷就照顧，大家在同一起跑線上公平競爭，打破了單一委任制的傳統模式，使具有真才實學的優秀人才能脫穎而出，這種科學的干部選拔激勵機制，能充分調動廣大工作人員的積極性和創造性，增強進取心和榮譽感，充分挖掘潛能，形成強大的發展合力，讓有限的人力資源發揮最大的使用效益。
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最新員工激勵及激勵機制的構建論文（精選19篇）篇十四
2.1高職院校對行政教輔工作的重視程度較低。高職院校一貫重視教科研工作，側重教師和科研人員激勵，而行政教輔崗位作為教科研崗位的后勤輔助，容易被人忽視。尤其是基層行政教輔人員，還要面臨領導給的工作壓力、教師和學生的誤解以及同事之間的不和諧因素等。2.2工作內容煩瑣，沒有挑戰性，難以激發成就感。工作內容煩瑣，按章辦事程序化抹殺了行政教輔人員的創造力和創新性。這些工作特點使工作本身缺少了挑戰性，沒有挑戰就沒有戰勝工作困難和取得工作成績的成就感。多數行政教輔人員受過良好教育，有較高的職業追求，而行政教輔崗位的工作瑣碎、重復、成就感低，與其較高的職業追求相背離。因此，工作本身難以起到激勵作用，甚至降低行政教輔人員的自我認同感。2.3績效考核機制不健全，考核結果不能體現工作績效。行政教輔人員的考核沿用政府行政管理部門的考核標準，不同部門、不同崗位、不同職務的所有行政教輔人員均以此進行考核，脫離崗位職責，體現不出各崗位的差異性，也無法量化考核指標，最終導致的結果是“輪流坐莊”或者評印象打分，沒有對工作績效的深入考核，可信度不高，被考核人員對考核結果的認同度也不高。不被認同的考核制度會使人產生不公平的感知，從而挫敗工作積極性，限制工作能力的發揮，降低工作績效。2.4培訓不足，晉升通道狹窄。高職院校行政教輔人員外出培訓學習的機會較少，不利于行政教輔人員整體素質的提高。同時，較少的培訓機會容易使行政教輔人員滿足現狀、不思進取，導致高職院校行政教輔工作的績效水平降低。高職院校管理崗位數量有限，晉升通道狹窄，很多行政教輔人員通過兼職等方式參加專業技術崗位職稱評審來提供工資待遇。2.5激勵主體單一，激勵形式不夠豐富。高職院校的激勵活動主要由院校或領導出面，同事之間、行政教輔人員自身、學生的參與度很低。激勵形式主要是發放獎金、院校表彰、部門表揚等，較為單一。長時間以來，意料之中的激勵主體和激勵形式容易使人產生麻木、不在乎、無所謂的`心態，不利于激勵作用的發揮。激勵形式沒有根據行政教輔人員的需求做出個性化設計，有些激勵形式可能不是行政教輔人員在意的，達不到激勵效果。
最新員工激勵及激勵機制的構建論文（精選19篇）篇十五
近年來，隨著高職院校的改革發展和學生素質的改變，行政管理工作日趨瑣碎復雜，對行政教輔人員提出了更高的工作要求。因此，高職院校要建立與更高的工作要求相匹配的激勵機制，提出切實的管理建議和對策。
1激勵機制的定義及其作用。
激勵機制是在組織系統中，激勵主體系統運用多種激勵手段并使之規范化和相對固定化，而與激勵客體相互作用、相互制約的結構、方式、關系及演變規律的總和[1]。激勵的最終目的是實現組織目標和個人目標的統一。因此，在構建高職院校行政教輔人員激勵機制的過程中，既要注重院校目標的實現，又要充分考慮行政教輔人員的個人需要和個人目標，最終實現高職院校和行政教輔人員個人的共贏。
最新員工激勵及激勵機制的構建論文（精選19篇）篇十六
目前國內的學者在研究高校激勵機制的時候，大多只是從某個單一的角度提出自己的觀點，沒有一個完整的綜合的系統分析，因此就會出現顧此失彼的缺陷。實際上，影響激勵方向、強度、個體行為持久性的因素在大多數情況下，不是單一變量，而是多元、綜合因素，是復合變量。所以具體的激勵實踐要系統考慮、統籌規劃，教師績效評價體系、薪酬政策、獎勵制度、培訓教育、參與管理等一系列激勵措施要面向統一的目標，相互配合，形成合力，這樣才會取得好的激勵效果。在研究高校教師激勵機制體系的構建問題時，不妨搭建一個函數關系，以便綜合考慮影響高校教師激勵機制體系的各種因素。這個函數就是:。
其中x1,x=2.x3,x4,x5,x6,xn為高校教師激勵機制體系的各種變量，即各種激勵機制，a為各種變量所占的比重，即各種激勵機制(比如“注重物質需要的激勵機制”’‘注重精神需要的激勵機制”“注重績效評價的激勵機制”“注重工作激勵的激勵機制”“注重人才激勵的激勵機制”“注重情感激勵的激勵機制”等多個方面)對個體產生影響的程度，最終結果是高校教師激勵機制體系構建的結果，即成效。
由此將體系構建的各種影響因素有效結合起來，針對高校教師的每位個體，或是每一個組織或團體，進行權重的分配，最終所獲得的加權值就是激勵的最終成效。
針對高校教師的每位個體或組織，在對其進行激勵時，應綜合考慮多個方面激勵機制對其產生的影響比重各有多少，確立衡量激勵成效的標準，最終求得激勵的成效值。在汁算激勵成效時，可設立多種比重有所不同的方案，從而求得成效的最大值。而求得激勵機制最大成效值的過程就是激勵機制體系構建成功的過程。由此推論，對每一激勵對象的激勵過程，所依據的權重和標準有所不同，即每一激勵對象都有各自所面對的激勵機制體系，激勵機制體系的構建可以是因人而異或是因組織而異的。總的來說，激勵機制體系的構建主要依據于每一種激勵機制的成功構建，而每一激勵機制的權重則來源于對激勵對象的針對性分析。有效構建起“注重物質需要的激勵機制”“注重精神需要的激勵機制”“注重績效評價的激勵機制”“注重工作激勵的激勵機制”“注重人才激勵的激勵機制~注重情感激勵的激勵機制”等激勵機制，是構建激勵機制體系的基礎。因此.只有對各種激勵機制進行有效設計，再根據個體確立各種激勵機制對個體激勵產生影響的權重，才會成功構建起有效的激勵機制體系。
因此，將體系構建的各種影響因素有效結合起來，針對高校教師的每位個體，或是每一個組織或團體，進行權重的分配，最終所獲得的加權值就是激勵的最終成效。
最新員工激勵及激勵機制的構建論文（精選19篇）篇十七
激勵就是激發鼓勵，主要指由一定的刺激源激發人的動機，使人有一股內在的動力，朝向所期望的目標前進的心理和行為過程。未滿足的需求就是激勵過程的起點，由此而引起個體內心(生理和心理)的激奮，導致個體從事滿足需求的某種目標行動。達到了目標，需求得到了滿足，激勵過程也就宣告完成。有效的激勵手段必須符合活動參與者的心理需要。激勵機制是在一定理論指導下，有針對性地運用激勵方式啟迪參與者的心智潛能的工作系統。建立科學的激勵機制，能夠極大地調動活動參與者的積極性，從而使管理活動獲得良好的效益。
青年教師是學校教學、科研、行政管理的重要力量，其蘊含著不可忽視的教學和創新能量，他們有著青年人獨特的內心狀態和需求特征。高職院校要將組織目標與青年教師的需要特征結合起來，利用設置明確而有意義的目標去引導他們的行動，在使其需求獲得滿足的同時，調動青年教師的積極性和創造性思維，以實現高職院校的組織管理目標。
2、高職院校青年教師的需求特征。
2．1具有強烈的發展需求。
發展需求是指對主體素質或者條件不適應狀態的趨平衡要求。高職院校青年教師發展需求的滿足依賴于繼續學習，青年教師所處的特殊工作環境也決定了他們具有很強的發展需求。現代社會為高素質的青年教師提供了非常廣闊的發展空間，由于在教學、科研等業務方面的相對不足，他們普遍希望能得到進一步的深造，獲得更多的`培訓和進修的機會以及高年資教師的幫助和指導，使自己具有更高的專業水平，能適應更復雜的社會環境，為個人發展打下良好的基礎。
2．2具有強烈的創新需求。
青年教師多具有學歷高，知識面廣，基礎理論和專業知識扎實，精力充沛，反應迅速，廣泛涉獵有關的新學科、新技術，知識結構更新快，有較強的能力和自信，接受新知識、新事物快等特點。其從事教學、科研經常跨學科、跨領域，對學術觀點和現實問題能很快做出判斷和反應，具備獨立思考問題、解決問題的能力，喜歡具有挑戰性的工作，渴望自己的科研項目得到單位在時間、經費等方面的支持，相關的教學改革或科研創新能得到保障，以促進其在自己專業及相關專業領域內不斷進行更深入的研究和探索，發表有影響力的學術文章，并且把自己的科研成果盡可能地轉化成生產力，希望有更充分的科研時間和空間，有更靈活的考核制度和激勵機制。
2．3具有強烈的歸屬需。
青年教師經受了民主意識的洗禮，自我意識強烈，對于歸屬感、自我尊重和自我實現的需求變得日益重要。他們以自我發展為中心，不斷豐富、完善和開拓自我，實現自我價值，這些都成為他們的主導思想，他們有積極參與變革的愿望。他們的社會參與方式也逐步走向自主和多元化。他們希望能把學校當作自己溫暖而親切的家，能積極參與到學校管理工作中去，對學校的發展能有自己的建議和想法，并獲得認可，獲得尊重，以此從中獲得強烈的歸屬感。
2．4具有強烈的物質需求。
青年教師工作的時間較短，生活負擔較重，面臨結婚、購房、生育子女和贍養父母等家庭責任。但這時他們的工資待遇又普遍較低，在現行分配制度中年資、職稱及崗位有著潛在的卻最有相關性的對應關系，使得青年教師成為“先天”的低收入者，這種狀況必然導致青年教師具有較強的物質需求。越來越多的青年教師認同“義利兼顧”，追求“奉獻和索取”的完美統一。許多實證研究結果也表明，經濟收入是影響教師職業吸引力和隊伍穩定性的直接因素，低收入也成為高職院校優秀青年教師流失的重要原因之一。
2．5具有強烈的家庭需求。
家庭是一種歸屬，是人對外部和諧環境的依賴要求，是需要主體對外部客體的心理需要之一。高校教師生活在校園之中，和諧的生活是個體對于群體環境的本質心理需要。很多青年教師碩士、博士畢業后依然單身，他們很希望能在學校安家立業，有穩定的生活環境和溫馨的心靈歸宿，但由于受社交范圍有限、工作繁忙等限制，他們接觸外界的機會偏少，他們希望學校能組織更多的活動來為其搭建一個信息、情感交流的平臺，為其開拓更廣闊的空問。
3．1增強童年教師的激勵意識。
增強激勵意識就要求提高青年教師的自身素質，包括人格水準和業務水平兩個方面。人格水準是一種學習榜樣的感召力，是一種人性關懷的親和力，是一種共同目標的凝聚力，其本身就具有強大的激勵作用。業務水平包括學術水平和管理水平，直接關系到激勵行為的科學性和有效性。因此，必須高度重視提高青年教師的自身素質，增強激勵意識，促使激勵機制發揮出更大、更好的作用。學校管理者要有親和力，要善于把握時機，把有效的思想工作深入到青年教師中間，與青年教師多接觸，了解青年教師的甘與苦、愁與樂，讓青年教師暢所欲言，及時解決青年教師的困難，縮短彼此之間的心理距離，讓青年教師看到學校發展和自身發展的前景，強化青年教師的歸屬感。
3．2建立完善的青年教師培養制度。
高職院校的人事、教學行政部門和分院、系部及教研室的業務部門都應認真研究對策，科學、有效地提高青年教師的綜合素質，制訂一套比較科學、合理的青年教師培養方面的規章制度和激勵機制。教學方面，分院、系部、教研室要有比較完整的新教師培養計劃，強化集體備課，重視課堂教學質量的提高，組織教學觀摩、教學業務評比，認真執行新老教師結對機制；科研方面，重視青年教師的科研，加強對青年教師科研能力的培養，改善科研條件，完善科研激勵機制，滿足其在專業領域內作創新性研究的需要，例如高職院校的院級課題申請主體應在申報、立項、經費等方面適當向青年教師傾斜，讓青年教師有機會參與到科研工作中來；培訓進修方面，要充分考慮青年教師的自我發展需求，要把青年教師的發展和學校的發展緊密聯系起來，及時傳達進修學習的信息，鼓勵和支持青年教師的培訓進修，在經費上給予比較充分的保障，具體如讓青年教師參加在職培訓、脫產進修以及出國深造、廣泛開展的校內外學術交流活動等，以多種形式的培訓來滿足青年教師的發展需求。
3．3．1關懷激勵它是指教學管理者對下屬的生存狀況、工作辛勞、個人前途等給予發自內心的關懷、理解、信任和肯定，并積極為他們創造有利于個人發展和實現自身價值的條件。高職院校管理者要關心、愛護青年教師，解決青年教師思想、學習、生活、工作各方面的實際困難，應當盡可能搭建多種形式的溝通交流平臺，認真聽取青年教師的意見和建議，給予青年教師足夠的關懷和尊重，尤其在青年教師的婚姻、住房等方面，給予一定的關心和幫助，如通過高校之間青年教師聯誼會等形式拓寬他們的情感世界。
3．3．2獎懲激勵教學質量是高校的生命線，在公正、合理的基礎上，必須加強青年教師的獎勵措施，包括物質激勵和精神激勵，名副其實的獎勵既可使受獎者得到社會的認可，又可滿足其自尊的需要，因而可以充分激發其工作和學習的熱情；恰如其分的懲罰同樣可以發人深省、促人奮進。在高職院校教學管理中，要善于采用物質激勵和精神激勵相結合的方法，做到獎勵為主、懲罰為輔、獎懲結合，而且保證獎懲及時，絕不能實行單一的只“賞”不“懲”或只“罰”不“獎”。對重大發明、創造和研究成果等給予重獎，在一定程度上也可滿足青年教師的創新需求與成就需求。
3．3．3領導行為激勵青年教師激勵機制的實施效果受到高職院校管理執行者素質的制約。這種激勵機制的運行，要求管理者既有科學的管理理論、方法和相關的科學知識作指導，又需要管理者具有相應的管理素質，以自身的行為為青年教師做出榜樣，善于溝通，創造寬松、民主和尊重的人文環境，以自身的人格魅力引發青年教師的工作熱情。因此，高職院校教學管理者除具備表達能力、管理能力、研究能力、創新能力外，還需要良好的人際關系協調能力以及良好的心理素質和道德素質。
3．3．4環境激勵高校要關注青年教師收入狀況，注重公平，高職院校要建立以能力和業績為導向、公正科學的教師考評機制，形成良性、公平的競爭環境，對青年教師的評價要綜合教學、師德和科研等多方面因素，將青年教師的待遇與工作業績掛鉤，建立向青年教師適度傾斜的分配制度。通過在良好、公平環境中的競爭，調動青年教師的工作積極性，促使他們反思和改進教學、科研等工作上的問題，以幫助他們快速成長。此外，還可以采用榜樣激勵、政策激勵、競爭激勵、目標激勵等激勵手段。
3．4建立科學的激勵評價機制。
高職院校教學管理中在為青年教師設置多種激勵措施時，要注意激勵的及時性和適度性，使激勵的強度和數量與業績的大小、貢獻的多少相稱，而且要注意做到及時激勵。只有科學的監控評價機制才能對青年教師的績效做出正確的判斷，從而使激勵措施真正達到調動和保持青年教師積極性的效果。科學的激勵評價機制要依據本校的實際情況，目標明確、措施具體、調查科學、反饋及時、評價公正，通過問卷調查、內部評議等形式不斷調整這種機制，并將這種機制制度化、長期化、常態化，并把評估結果和及時、適度的激勵結合起來，以提高廣大青年教師的積極性。
高職院校的發展和青年教師的發展密不可分，建立公平、合理、科學的青年教師激勵機制，必須充分了解青年教師的需求特征，這樣才能有效發揮激勵的作用，才能最大限度地調動青年教師的工作積極性，體現青年教師的最大價值，實現高職院校的科研教學目標，提升高職院校的內涵水平。
最新員工激勵及激勵機制的構建論文（精選19篇）篇十八
目標激勵，就是確定適當的目標，誘發人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發對高目標的追求，也才能啟發其奮而向上的內在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。管理者就是要將每個人內心深處的這種或隱或現的目標挖掘出來，并協助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們努力實現目標。當每個人的目標強烈和迫切地需要實現時，他們就對企業的發展產生熱切的關注，對工作產生強大的責任感，平時不用別人監督就能自覺地把工作搞好。這種目標激勵會產生強大的效果。
我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結果”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當員工的利益以個體方式出現時，管理者會以企業全體員工整體利益加以拒絕，他們會說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時員工就會覺得“重視員工的價值和地位”只是口號。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負責任等情況將隨之發生。
尊重是加速員工自信力爆發的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業員工之間的和諧，有助于企業團隊精神和凝聚力的形成。
現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和愿望，創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關的行為而不受激勵的。因此，讓職工恰當地參與管理，既能激勵職工，又能為企業的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成職工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。
工作本身具有激勵力量。為了更好地發揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內在意義和挑戰性，給職工一種自我實現感。管理者要進行“工作設計”，使工作內容豐富化和擴大化，并創造良好的工作環境。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權。
隨著知識經濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數字化、網絡化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養他們的能力，給他們提供進一步發展的機會，滿足他們自我實現的需要。
榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。
當然我們在榮譽激勵上，存在著評獎過濫過多的不正確現象。如評優中的“輪莊法”、“抓閹法”、“以官論級法”、“以錢劃檔法”、“老同志優先、體弱病殘者優先”等的“優先法”等等，都使榮譽的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。
另外，提升激勵是對表現好、素質高的員工的一種肯定，應將其納入“能上能下”的動態管理制度。
激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。
淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。
用了單一考核指標，給員工造成工作不安定感，同時也很難讓員工有總結經驗教訓的機會。同時還會使員工與上級主管之間的關系緊張，同事間關系復雜，員工很難有一個長期工作的打算。
最新員工激勵及激勵機制的構建論文（精選19篇）篇十九
前言：企業能否成功地建立和實施激勵機制，激活人力資源，使員工的邊際努力最大化，成為企業可持續發展和贏得競爭的關鍵。然而擺在我們面前的現實是:我國的民營企業員工隊伍極不穩定，員工流動頻繁，組織的穩定性受到影響，創新能力越來越弱，可持續性發展面臨挑戰。其員工流動性大，原因是多方面的，但核心問題還是激勵機制建設的滯后。因此當企業發展擴大時，需要對其激勵機制進行合理的設計和調整。
本文利用激勵的基本原理，重點分析了我國民營企業訊達公司激勵機制建設的現狀，提出了建立激勵機制的必要性，以及建立企業激勵機制的原則和步驟，并探索了一套較為系統和貼近訊達特點的激勵機制內容和對策，以期對其建立激勵機制、改善人力資源管理工作以及提升企業績效有所幫助，對中國其他中小型企業的激勵機制的設計也有較強的借鑒作用。
1.1激勵的基本理論分析。
激勵理論是關于激勵的基本規律、原理、機制及方法的概括和總結，是激勵在管理活動中賴以發揮功能的理論基礎。自二十世紀初以來，管理學家、心理學家和社會學家從不同的角度研究了怎樣激勵人的問題，并提出了許多激勵理論。對這些理論可以從不同的角度歸納和分類。比較流行的分類方法是按其所研究的激勵側面的不同及其與行為關系的不同，將上述理論分為內容型激勵理論、過程型激勵理論和行為改造型激勵理論。下面總結歸納一下主要激勵理論的觀點。
1.1.1容型激勵理論。
內容型激勵理論解決的是用什么來激勵員工的問題。也就是說，員工的需求層次如何發展、管理者應從哪里入手才能起到對員工激勵作用的問題的。內容型激勵理論的代表人物有馬斯洛、赫茲伯格、麥克利蘭及阿德弗等。
(1)馬斯洛需要層次理論。
馬斯洛的需要層次理論認為，人類基本需要的五個層次，即生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我實現的需要。馬斯洛認為這五種需要就像階梯一樣，從低到高，如果低一層次的需要得到了滿足，那么就會向高一層次的需要發展。不同人的需要是不一樣的，在進行激勵時應有所區別，而不能用千篇一律的激勵方法對待所有的人，并且要注意到每個人的不同需要采取有針對性的激勵方法，從而盡可能地激發所有人的最大力量;同一個人在不同的時期有不同的需要，這告訴我們在進行激勵時就不能用一成不變的激勵方法去激勵人，而應根據激勵對象不同時期的需要采取靈活多樣的激勵形式來滿足人變化的需要。
(2)阿德弗的erg理論。
克萊頓?阿德弗提出的erg理論認為，一是人的核心需要是生存需要(e)，是維持人的生命生存的需要，相當于馬斯洛的生理需要和安全需要;關聯需要(r)，是個體對社交、人際關系和諧及相互尊重的需要，相當于馬斯洛的社交需要和自尊需要的外在因素(指對于名譽、地位、認可、重視和贊賞等方面的需要);成長需要(g)，是個人要求得到提高和發展，取得自尊、自信、自主及充分發揮自己能力的需要，相當于馬斯洛的自尊需要的內在因素(指對于自尊、成就、自主、獨立等方面的需要)和自我實現需要;二是多種需要作為激勵因素可以同時存在，并同時起作用;三是較低層次需要的滿足會帶來較高層次需要的愿望。但人的需求中同時包含了“挫折一倒退”維度，即如果高層次需要不能得到滿足，那么低層次需要的愿望會更強烈，或者說挫折可以使高層次需要倒退到低層次需要。
(3)麥克利蘭的需求層次論。
麥克利蘭提出的需求層次理論將人的社會性需要歸納為三個層次:成就需要、權力需要、親和需要。高成就需要的人能夠為解決問題承擔責任;希望及時獲得對自己績效的反饋便于判斷是否需要改進;具有適度的冒險性，中等難度的任務對他們具有挑戰性。
(4)激勵一保健理論。
赫茨伯格的雙因素理論認為企業員工不滿意與滿意由兩類不同性質的因素影響，提出“激勵一保健”理論。激勵因素和保健因素在激勵行為中起著截然不同的作用，消除了工作中的不滿意因素不一定會讓工作令人滿意。缺少了保健因素，員工就會感到不滿意;激勵因素能夠使員工感到滿意，能夠對員工產生強大而持久的激勵作用。在激勵工作中，要調動員工的工作積極性和工作熱情、激發其潛能，既要注意保健因素，努力使員工不產生不滿情緒，更要注意發揮激勵因素的激勵作用并要盡可能地促使保健因素轉化為激勵因素。
(5)x理論和y理論。
道格拉斯.麥戈雷格提出了兩種截然相反的觀點，認為人的本性是消極的x理論以及人的本性是積極的y理論。麥格雷格得出結論，一個管理者關于人性的觀點是建立在一系列特定的假設基礎上的，他傾向于根據這些假設塑造自己對下屬的行為。麥格雷格本人認為，y理論比x理論更有效，所以他提出一些激勵員工的方法，如參與決策、提供有責任感的且富有挑戰性的工作、建立融洽的群體關系等。
綜合以上理論，我們知道不同人的需要是不一樣的，具體的需要層次結構也是多樣的，會隨著所處的社會環境、文化背景、教育背景、知識結構、家庭背景、人生階段的不同(或變化)而變化的，在進行激勵時應有所區別，而不能用千篇一律的激勵方法對待所有的人，并且要注意到每個人的不同需要采取有針對性的激勵方法，從而盡可能地激發所有人的最大力量;同一個人在不同的時期有不同的需要，這告訴我們在進行激勵時就不能用一成不變的激勵方法去激勵人，而應根據激勵對象不同時期的需要采取靈活多樣的激勵形式來滿足人變化的需要。
1.1.2過程型激勵理論。
過程型激勵理論則著重回答的是怎樣把人的動機激活，并如何使被激活的動機能夠不斷地持續下去。過程型的激勵理論主要是期望理論、公平理論、目標理論和綜合激勵理論。
(l)期望理論。
弗羅姆的期望理論認為，人的期望是激勵人達成目標的動力。人能夠從事某項工作并達成目標，是因為這些工作會幫助達成自己的目標，滿足自己某方面的需要，而某一活動對某人的激勵力量取決于人所能得到結果的全部預期價值乘以他認為達成該結果的期望概率，也就是說如果一個人認為嘗試或努力能夠帶來成功，那么他就更有可能在特定的工作中付出較多的努力;如果良好的績效帶來組織獎勵的可能性越大，則員工愿意付出的努力就越多;如果某種獎勵對于某一個體具有很高的價值，且這個個體也非常想得到這種獎勵，那么，個體努力程度就會越大，如果獎勵并不是個體所想要的，則他將不大可能盡力而為。在對員工進行激勵時，應考慮三個主要因素:即價值(即員工對于獎勵價值的評估)、績效獲獎估計(即高工作績效受獎的可能性)和期望(員工認為自己不斷努力就能獲得良好的工作績效的信心)，從而有針對性進行激勵工作充分發揮員工的各種積極性。
(2)公平理論。
亞當斯的公平理論認為當個體做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。一種比較為橫向比較，即全體在將自己獲得的“報償”與自己的“投入”的比值與組織內其他人作比較，只有相等時，他才認為公平。另一種比較是個體把自己目前投入的努力與目前所獲得報償的比值，同自己過去投入的努力與過去所獲報償的比值進行比較，只有相等時他才認為公平。
(3)目標設置理論。
愛德溫?洛克的目標設置理論提出，指向一個目標的工作意向是工作激勵的主要源泉。目標告訴員工需要做什么，以及需要作出多大努力，明確的目標能提高績效，一旦接受了困難的目標，會比容易的目標帶來更高的績效，目標的具體性本身就是一種內部激勵因素;有反饋比無反饋能夠帶來更高的工作績效。
1.1.3行為改造型激勵理論。
（1）強化理論。
斯金納的強化理論認為人的行為是由外界環境決定的，外界的強化因素可以塑造行為。人們的行為是對其以往所帶來的后果進行學習的結果，如果一個人因為他的某種行為而受到了獎勵(正強化)，那么他很可能重復這一行為;如果沒有人認可這一行為，那么這種行為便不太可能再發生，當人們因為某種行為而的招致負面后果(負強化或懲罰)時，他們通常會立刻停止這種行為。管理中要注意對符合組織目標的行為進行正強化并對那些不符合的行為進行負強化，以正確引導員工的.行為。
（2）挫折理論。
美國心理學家道藍德等提出的挫折理論認為，人的行為在動機支配下導向一定目標，當行為受阻、目標未達、動機不能實現時，便產生心理挫折。一般而言，一個人在挫折面前會自覺不自覺地采取一種防衛性的對抗行為，以適應行為受挫后的新情況，重新獲得和諧和均衡。
（3）歸因理論。
美國心理學家海德提出的歸因理論認為，一個人的行為必有原因，或決定于外部環境，或決定于主觀條件。前者稱為外部原因，又可稱為情境歸隱，后者稱為內部原因，又可稱為個人傾向歸因。并提出了歸因的“共變原則”:如果在許多情況下，一個原因總是與一個結果相聯系，而且沒有這個原因是該結果不發生，則可將該結果歸因于這個原因。
1.1.4綜合激勵理論。
綜合激勵理論主要是波特一勞勒激勵過程理論，它是在弗魯姆的期望理論的基礎上提出來的，愛德華?勞勒和萊曼?波特在1968年提出了綜合激勵模型的激勵理論。該理論認為:“激勵”導致一個人是否努力及其努力的程度;工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度;獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的、物質的獎勵;獎懲措施是否會產生滿意，取決于被激勵者認為獲得的報償是否公正。如果他認為公平，感到滿意，導致進一步的努力。要形成激勵/努力一績效一獎勵一滿足，并從滿足回饋努力這樣的循環，取決于獎勵內容、獎懲制度、組織分工、目標導向行為的設置、管理水平、考核的公正性、領導作風及個人心理期望著多種綜合性因素。它綜合考察了努力、績效、能力、環境、認識、獎酬和滿意等變量以及它們之間的關系，明確指出激勵、績效和滿意都是獨立的變量。滿足取決于績效，甚至績效取決于滿足。
上述這些理論從不同的角度、不同的側面出發研究了激勵問題。事實上，不存在一種理論可以解釋全部的、復雜的激勵問題。隨著對激勵問題的深入研究，可以發現這些激勵理論并不矛盾，它們之間更多的是具有互補性，對它們進行綜合性的研究和運用，才能更好地發揮激勵理論在實際工作中的指導作用。
1.2激勵機制及其作用。
激勵機制，是指組織系統中，激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關系的總和。也就是系統激勵內在關系結構、運行方式和發展演變規律的總和。激勵機制所包含的內容極其廣泛，對企業而言，既有外部激勵機制，又有內部激勵機制。外部激勵機制是指消費者、政府、社區公眾等對企業的激勵。內部激勵機制是指對企業成員包括經營者和職工的激勵。對一個企業來說，科學的激勵制度至少具有以下幾個方面的作用。
1、吸引優秀人才到企業來。
在發達國家的許多企業中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業，通過各種優惠政策、各種豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才。比如美國國際商用機器公司江就制定有許多頗具吸引力的激勵措施:提供養老金、集體人壽保險和優厚的醫療待遇:給員工興辦了每年只需交幾美元會費就能享受帶家屬去療養的鄉村俱樂部:為那些愿意重返學校提高知識和技能水平的員工交學費;公司開辦各種培訓班，讓員工到那里學習各種知識。
2、開發員工的潛在能力，促進在職員工充分地發揮其才能。
管理學家們的研究表明，員工的工作績效是員工能力和受激勵程度的函數，即績效=(能力*激勵)。如果把激勵制度對員工創造性、革新精神和主動提高自身素質的意愿的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。
3、留住優秀人才。
美國的《幸福》雜志每年都要組織專家評選本國的“500家大公司”，過去的評價指標主要是那些表明公司經營成果的財務指標。最近十年來，則非常重視企業活力中的“軟”指標，包括:領導班子的素質，產品和服務的質量，吸引、培養和留住優秀人才的能力等。這樣就把能否吸引、培養和留住優秀人才的能力放在與財務指標同樣重要的位置，并且人刁’資源管理方面的指標逐漸被認為是終極指標。評價指標的變化，從側面說明了激勵在企業管理中的重要性。
4、創造良好的競爭環境。
科學的激勵制度包含有一種競爭精神，它的運行能夠創造出一種良勝的競爭環境，進而形成良勝的競爭機制。在具有競爭性的環境中，組織成員就會受到環境的壓力，這種壓力將轉變為員工努力工作的動力。在這里，員工工作的動力和積極性成了激勵工作的間接結果。
2迅達集團員工激勵管理工作現狀分析。
2.1迅達集團基本情況及激勵現狀。
迅達集團是一家集科研、生產和國內銷售于一體的高科技民營企業，主要經營范圍以家廚系列產品的開發、生產、國內外銷售和新能源系列產品研發、銷售為主導，兼營汽車貿易、服務業、房地產開發等，產品包括各種氣源為燃料的燃氣灶具、燃氣熱水器，家用電器如吸油煙機、消毒碗柜、浴霸、電磁爐，以及整體櫥柜、器皿等系列產品。近年來，迅達集團除了已成熟研發城市燃氣灶生產外，還將自身戰略目標定位于可再生新能源產品的開發和生產，實現控制國內農村沼氣能源產品市場占有率、銷售額第一的業績，在此基礎上，迅達集團又發展了生物質能源、太陽能等可再生能源應用產品，并將逐步推進沼氣發電、生物質能源發電、生活垃圾發電的本地城市可再生能源應用領域。迅達新能源在全國沼氣建設中貢獻斐然，是全國最大的沼氣灶具及配套產品專業制造商。
目前集團總部設立在湘潭，在全國各地擁有全資子公司8家，建立有迅達湖南科技園、湖北工業園、湖北可再生能源產業園三大產業園區，總占地總面積720畝，總產值超過8億元，年銷售額近10億元，年出口創匯達1億元，員工多人，年生產能力達800萬臺以上。
迅達集團目前的激勵模式是以物質激勵為主，其他激勵方式為輔。現階段，公司對員工的物質激勵主要體現在以下幾個方面:。
(1)頒發獎金。獎金是針對某一得獎勵的事情給予的獎賞。但是，獎金的激勵效果不具有長期性、穩定性。迅達公司主要是針對績效考核成績優異的部門和個人進行獎勵。
(2)提供福利。福利對員工有著深遠的影響，它為員工提供了一定的生活保障，并可解決他們的后顧之憂。公司為員工提供了“五險”和住房公積金。
(3)其他物質獎賞。除了貨幣性的工資和獎金外，常用的還有住房、轎車、帶薪休假等可為人們提供其他物質激勵的激勵手段。
這些方式經常帶有物質激勵與精神激勵相結合的特征。除此之外，在這方面迅達公司采用的激勵手段有:公費旅游、發放獎品。現階段，迅達公司對員工的其他激勵主要體現在以下幾個方面:。
(l)目標激勵。目標激勵是通過樹立工作目標來調動人們的積極性。迅達公司在管理過程中，為每一個員工設定了工作目標，并且責任到人。
(2)榜樣激勵。也叫做典型激勵。為了達到在不同專業樹立榜樣的目的，迅達公司針對不同的群體和個人設立了許多項目的獎勵，例如:“先進集體獎”、“先進工作者”、“通報表揚個人”、“貢獻獎”、“服務獎”等。
(3)考核激勵。這種做法主要是為了給干部職工造成一種壓力，克服干好干壞一個樣的狀態，從而促使振奮精神、積極進取。在這方面公司制定了一些考核措施:《以月為單位考核實施管理辦法》、《高管層和綜合管理部門考核及獎勵辦法》等，并建立了《考核登記表》對考核的情況進行了跟蹤和記錄。
(4)機會激勵。機會激勵是指員工由于獲得了上一級職務、職稱、職級和接受教育與培訓的機會而受到的激勵。在一定程度上，這激勵表明了企業對員工能力與工作績效的肯定。迅達公司在每一年度會為全體員工制定培訓計劃，并且制定實施的辦法和措施。
2.2迅達集團員工激勵所取得的成就。
通過迅達集團員工激勵的現狀分析可以看出近些年來，迅達集團在激勵方面取得了一定成果。
1、初步建立了較為公平、有效的激勵制度，且“激勵”與“約束”并重。
(l)公司以現代企業制度的標準和要求，結合局、公司的實際，制定了規范、科學的考核辦法。
(2)在分配制度上，初步打破了“吃大鍋飯”和平均主義的思想，實行了一系列的獎勵辦法，提高了員工工作的積極性。
(3)建立了約束、監督機制，使各項工作規范化，明確職責，責任到人，提高了工作的效率。
2、注重了精神激勵，初步實現了物質激勵與精神激勵相結合。
迅達公司這種技術密集型企業，大多是知識型員工，與一般工人相比，榮譽感、成就感、個人的發展空間和機會等對他們來說更為重要。近些年來，我國的許多企業的精神激勵常常流于形式，致使精神激勵未達到應有的作用。然而，迅達公司注意到了員工在這些方面的需求，采用了目標激勵、榜樣激勵、機會激勵、考核激勵等方法對員工進行激勵，提高了員工的滿意度，取得了一定的激勵效果。
3、創建了適合企業特點的企業文化。
企業文化的塑造己經成為現代化企業激勵的重要手段。實踐表明，有著良好文化的企業，人才的流失是明顯低于那些不重視企業文化塑造的企業的。當企業的文化和員工的價值觀一致時，當企業文化充分體現到對員工的尊重時，員工會與企業融為一體。員工會為自己的企業感到驕傲，愿意為企業奉獻自己的智慧。迅達公司的管理者們重視企業文化的建設，近兩年來制定了許多的企業標語、行為規范以及監督機制，對企業的發展起到了重要的推動作用。
2.3迅達集團的激勵存在的問題。
盡管迅達集團在員工激勵方面做了不少工作，且取得了不小的成績，但還存在些問題影響了激勵效果的提高。這些問題主要體現在以下幾點：
（1）未能采用權變原則，長期以來所使用的激勵措施仍比較傳統和簡單，創新法不夠。眾多的激勵手段，如崗位輪換、工作豐富化、賦予相應的權力、帶薪休假、各種贊賞與表揚等方法未能采納。
（2）組織尚未能針對不同的人群、不同的崗位，設計出不同的激勵方案，“一刀切”的激勵狀況在一定程度上影響了激勵的效果。根據激勵理論，人的需要是多種多樣的，不同的人具有不同的需要，即使同一個人在不同年齡階段、地點、時期和工作條件下的需要也是不一樣的，采用同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。
（3）未建立起完善的績效考核制度，考核的辦法較為簡單，對考核的管理還不規范，而且分配制度未能與績效考核完全掛鉤。
（4）沒有建立有效的晉升與淘汰制度，員工的攀升渠道單一，缺乏真正的危機感，挫傷了部分員工工作的積極性。
（5）激勵過程中缺乏溝通。企業往往重視命令的傳達，而不注重反饋的過程。缺乏必要的溝通，員工就處于一個封閉的環境中，不會有高積極性。員工都希望能得到公司的賞識，但領導只有在自己出錯的時候才會注意他們的存在。
（6）團隊目標激勵不夠深入。不少員工不了解企業的未來發展方向。組織未能激勵員工把個人目標融入和升華為集體的目標。
2.3迅達集團對員工激勵不足的原因分析。
迅達集團員工激勵現狀與問題在我國企業管理中有一定代表性。從本質上講，造成上述狀況的根本原因在于:組織長期以來受事業單位平均主義的影響，管理的理念和方法相對滯后，在近期激勵工作中沒能很好地把握激勵的三要素:即激勵對象、激勵因素和激勵方法。綜合起來，影響迅達集團激勵的原因以下幾點：
(1)未能采用權變原則。
目前無論在理論界還是在實踐中往往采用以物質激勵為主，其他激勵方式為輔，迅達集團也不例外。每一個組織應該根據本地區的經濟狀況及組織本身的具體情況發展，選擇合適的激勵模式。迅達集團目前處于發展的重要時期，影響組織生存發展的因素越來越多，關注員工的社會屬性，深入研究員工的各種需求，重視他們的自我實現，通過肯定他們的工作成果，尊重他們的人格，關注他們的工作合作關系與人際關系來達到激勵的效果勢在必行。
（2）對傳統文化影響注重不夠。
任何國家或地區組織的員工激勵模式無不受本地區傳統文化的巨大影響。因為傳統文化直接決定著一個地區的人們的價值觀，從而也就決定著人們的精神需要。所以，同樣激勵員工的方法，對美國員工很有效，但在中國，可能不但沒有使員工產生動力，反而使之產生了不滿或消極情緒。這就是價值取向不同所造成的。當然，隨著全球經濟一體化不斷發展，伴隨著文化交融也逐漸深入。像美、日隨著經濟交往的不斷深化，他們在文化上也進一步融合適應，在管理模式上也相互學習，取長補短。但我們應該注意到，由于傳統文化的影響，他們依然以自己的激勵模式為主，以他人的為補充。因此，在學習西方發達國家的激勵理論與方法時，有必要重視我國傳統文化造就人們價值觀的特殊性，這樣一方面可以使員工激勵更有效，另一方面也可避免因為文化沖突引起的在先進激勵方法上的“消化不良”。
（3）對個體因素差異影響注重不夠。
個體因素是指在一個企業內部員工之間的個體差異，而這種差異決定了不同員工需要結構的不同，進而使得企業采取多種的激勵模式。tcl集團董事長李xx曾說過，他對中、高層管理者經常灌輸本企業的價值觀，通過統一價值觀而增強企業凝聚力和戰斗力;而對車間生產員工，他更強調物質獎勵和規章制度，因為他們對企業價值觀并不是過分關心。但包括迅達在內許多企業管理者卻并不能像他這樣根據個體因素差異而采用相應的激勵手段。個體因素主要包括收入水平、受教育程度、年齡、性格等。
3.1構建激勵機制的原則。
建立合理激勵機制的標準，必須是有利于工作績效與工作報酬掛鉤，調動員工的工作積極性，有效地開發利用人的潛能，有利于創造一個高質量的工作環境，有利于選材、用才、育才、留才。要達到這樣的目標，迅達集團在建立激勵機制時要考慮以下幾大原則:。
l、以人為本的原則。
員工是企業最寶貴的資源.為此，不論對組織還是對人，有利于人力資源開發和管理的激勵機制必須體現以人為本的原則，把尊重人、理解人、關心人、調動人的積極性放在首位。機制的設計不是束縛手腳禁錮思想，沒有生機和活力，而必須是承認并滿足人的需要，尊重并容納人的個性，重視并實現人的價值，開發并利用人的潛能，統一并引導人的思想，把握并規范人的行為，獎勵并獎賞人的創造，營造并改善人的環境。
2、公平原則。
企業在選拔、評定職稱和任用的過程中，在實施獎勵的過程中，要做到公開、公平、公正，不憑主官意志、主觀偏見、個人好惡判斷一個人的工作表現、得失成敗，而是“憑政績論英雄，靠能力坐位置”，建立一套科學公正的制度化、規范化的測評標準，切實做到人盡其才。
3、靈活性與穩定性統一的原則。
一個激勵機制的確定是有一個過程的，因此其發揮作用也應有一段時間，如果激勵措施內容、方法變動頻繁，則被激勵人難以適應，激勵效果反而不好。因此，激勵機制應有一定的穩定性，同時也應考慮到環境的不斷變化，因此必須要求有靈活性，以適應激勵機制環境的變化。
4、可操作性原則。
建立激勵機制的目的就是要讓其發揮作用，如果脫離實際情況，激勵機制就無法操作，也無法運行，成了一個無用的擺設，起不到任何作用。因此，迅達公司建立激勵機制必須具有可操作性，只有這樣激勵機制才能起到其應有的作用。
5、物質激勵與精神激勵相結合的原則。
物質激勵和精神激勵對于員工積極性的發揮都有不可替代的促進作用，企業人力資源管理中的激勵方式應該是物質激勵與精神激勵相結合。鑒于物質需要是人類最基礎的需要，層次也較低，物質激勵的作用是表面的，激勵深度有限，因此隨著生產力水平和人員素質的提高，應該把重心轉移到以滿足較高層次需要即社交、自尊、自我實現需要的精神激勵上去。換句話說，物質激勵是基礎，精神激勵是根本，在兩者結合的基礎上，逐步過渡到精神激勵。
3.2激勵機制設計步驟。
第一步:選擇適合的激勵理論。
根據政府和行業的法律法規，迅達集團所從事的產業的產業特征，公司所處的市場情況等企業的外部環境條件和企業組織、團隊和個人三個層次的具體情況，選擇適合本企業的激勵理論。
第二步:激勵因素的選擇。
對迅達公司從組織、團隊和個人三個方面進行詳細的調查，并結合對公司員工激勵因素問卷調查的方法確定各個因素的重要程度，以及不同部門、不同年齡、不同性別的員工對激勵的不同要求。
第三步:對各因素的資源配置的設計。
結合迅達公司現有的人力、物力和財力等資源狀況，為重要的激勵因素設計實施方案。例如，如果員工看重自我的開發，則可以通過培訓、職業生涯規劃、境外教育等手段來進行激勵;如果管理人員注重權力動機的滿足，則企業可以選派能力優秀的管理人員任分廠的領導。
第四步:各設計方案的匯總、整合。
將所有的激勵方案匯總，制定一個整體的實施方案。從公司整體、部門和個人三個層次來考慮方案的可行性和效率。
第五步:實施激勵和監控。
按照制定的激勵措施具體實施激勵。根據部分強化理論，為了更有效的強化員工的行為，可以采取間隔強化的激勵方式，即不是每一次員工出現企業期望的行為就立即給予強化，而是間隔一定期限對員工的行為進行強化。這樣員工為了探索怎樣的行為能夠得到強化，會更多的表現出企業期望的行為。例如月薪、年薪和季度獎金，并不是員工某一天工作出色，就立刻給予獎勵，而是一個月都表現出色，才給予獎勵。徽勵措施的實施需要一貫性和連續性。激勵的效果往往不是立刻能夠見效，所以激勵措施豁要一段時間的持續性。實施方案時需要進行動態的監控，以確保方案得到完全落實，而且能夠及時的發現問題并加以解決。
第六步:效果評估。
激勵措施實施一段時間后，需要對激勵實施的效果進行評估.首先需要評估員工工作努力程度是否有較大的提高，可以通過績效考核部分員工工作態度的考察來檢測員工工作努力程度的變化，例如考察員工是否比以前更主動的尋找信息來解決工作中的問題，是否工作更為主動、積極等方面。當然，激勵措施的效果最終要落實在工作業績的提高上，通過對工作業績的考察可以很直觀的掌握激勵措施的效果。但需要注意的是，工作業績受到員工工作能力和客觀條件的制約，工作努力程度提高，并不一定導致工作業績上升，所以激勵還需要和員工的培訓以及提供良好的工作條件相結合。不能簡單的認為如果員工業績沒有明顯變化，激勵措施就沒有效果。
第七步:反饋和調整。
員工的激勵措施不是一成不變的。企業的內外部環境會不斷變化，激勵方案在實施過程中也會遇到各種問題，所以需要根據員工工作態度考核和業績考核的結果，結合對員工的調查，以及企業內外部環境的變化決定是否對現有激勵措施進行改進，需要對哪些方面進行改進以及如何改進.
3.3迅達集團激勵機制的內容。
傳統的人才激勵方式是根據績效付薪，根據成就晉級以及“按要素分配”等體現出來的。但是，在當今人力資本成為主要經濟要素的知識經濟時代，傳統的員工激勵方才式具有明顯的局限性。為此，許多企業為適應知識經濟條件下人力資本競爭的需要，紛紛調整自己的員工激勵模式，縱觀國內外高科技企業員工激勵的發展趨向以及迅達公司情況提出了下面三種激勵方式：
(一)人本激勵。
人本激勵是指建立在人的社會層面的一系列激勵方式的選擇，是“以人為本”的管理思想的具體體現，包括以下內容:。
1.創業激勵。
創業激勵的主要表現是讓迅達集團給有特殊才能的員工提供創業基地和創業基金，營造創業環境，增強迅達集團的科研能力，迅達與員工共擔風險，共同創業和共同發展。美國的硅谷為什么能吸引世界各地的精英人才，就在于硅谷對員工的創業激勵。在硅谷流傳著這樣一句話:“如果你是一個想開辦新企業的創業者，正在尋求支持，那么，就趕快開車到砂山路3000號去吧，那里有8000萬到1億美元的風險資本投資在等待你呢。”迅達一直致力于引進海外員工回國創業，用創業激勵可能是一個較好的人才管理辦法。
2.情感激勵。
情感激勵的突出表現是讓迅達集團注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。對員工的情感激勵在日本頗受重視。索尼公司董事長盛田昭夫自豪地說，一個日本公司最主要的使命，是培養它同雇員之間的關系，在公司創造一種家族式情感，即經理人員和所有雇員同甘苦、共命運的情感。企業對員工的情感激勵，必須是建立在對員工的尊重和信任基礎之上，只有建立在尊重基礎上的情感激勵才有效果，才能為員工所接受。企業與員工結成的不僅是利益共同體，還是情感共同體，員工生活與工作在這個充滿溫暖的大家庭中，其創業的激情就會充分發揮。
3.制度激勵。
現代員工看重物質利益，但也十分看重員工發揮作用的制度體制。日本企業在激勵員工方面就非常重視制度激勵，如實行終身雇傭制。我國的國有大中型企業、高科技創業公司等，也可以學習終身雇傭制，用制度保障員工的安全和歸屬，激勵員工去為企業的發展而不斷創新和奮斗。此外，迅達還可以實行年功序列制，從制度上保證員工年齡愈大，工齡愈長，熟悉程序愈高，工資也愈高。如果員工經常跳槽，一切就會從零開始。有了以上的制度保證，迅達的員工就不會輕意跳槽，這對穩定員工隊伍，緩解勞資矛盾，加大員工投資，增加員工對企業的向心力等都會起到重要的作用。
4.崗位激勵。
現代企業發展模式要求企業建立企業崗位激勵機制，它是現代企業制度的一部分。包含兩個方面的內涵:(1)“以人為本”，優化崗位配置機制。企業應設置專門機構(如人力資源部)，行使員工培訓、引進和崗位協調權。(2)按照崗位實績建立年度業績考核制度。只要考核制度安排得當，那么，該考核體系無論對業績考核為“優”，還是僅為“合格”的員工都是一種良好的心理激勵，能促人奮進，并對本職工作產生心理依賴，也就可以解決員工合理配置崗位和激發創新潛能等問題。
(二)資本激勵。
資本激勵是指建立在人的要素層面上的一系列激勵方式的選擇，是“人力資本”和“人才是最活躍的生產要素”思想在激勵機制中的具體體現，包括的內容主要是:。
1.物質激勵。
早期管理者認為，一般員工有一種不喜歡工作的本性，只要有可能，他就會逃避工作。基于這一觀點，企業所采取的是嚴格的管理制度。20世紀初，一種新的理論風行起來。這種理論認為，企業家的目的是獲得最大的利潤，而工人的目的是獲得最大限度的工資收入，因此，工人積極性背后有一經濟動機，如果能給予工人一定量的工資激勵，會引導工人努力工作，服從指揮，接受管理，結果是工人得到實惠即工資增加，而企業主增加了收入，方便了管理。這一觀點所強調的是一種引導，同時，也不再將工人與管理者擺在完全對立的位置上了。這也是當今中國使用最廣的激勵形式，迅達集團也應不例外。
2.價格激勵。
“人才價格”狹義上是指“與為企業創利所付出的成本相應的貨幣和物資收益”其實施的關鍵是建立科學的分配體系。對于已經完成改制的迅達集團，可先由董事會根據企業效益的高低及發展的后勁來確定員工工資、獎金支用總額或股權配給總量，再以能力、實績、效益決定個人工資、獎金水平、股權或其他福利，只要這種分配制度對人才工作和創新起到激勵效用就符合現代企業制度的安排。在我國，薪水一般就是工資單上的工資額。目前有這么幾個參考標準:(l)國家“定價”，即國家對機關公務員、事業單位職工規定的工資標準;(2)工資指導價位和最低工資標準，由國家和地方勞動部門公布的勞動力市場工資指導價位是求職者確定自身價位的重要“參考系數”，主要按人才學歷高低確定工資額;有關調查機構發布的市場價位;(3)由于這些機構所調查的對象和數據大多取自于市場，所以統計結果基本上是“行情價”;(4)其他招聘單位在人才市場公布的職位薪水標準，這個價格因不同經濟性質、不同行業、企業的不同規模而異。這幾個參考標準可供迅達確定員工工資標準。
(三)知本激勵。
知本激勵是指建立在人的資源層面上的一系列激勵方式的選擇，是以知識為本位，促進智力資源開發和增值的激勵手段，包括以下幾種主要形式:。
1.培訓激勵。
培訓激勵的突出特點是讓迅達通過對員工提供培訓的機會和條件，提高員工素質，激發員工的更高的創造力。例如擁有10萬名員工的豐田公司，其快速發展與高素質、穩定的員工隊伍和完善的員工培訓密不可分。加入豐田公司的新員工要經歷9個月的培訓，管理和技術人員每3至5年要培訓一次。在中國的多數外資企業實行“每年送10%至15%關鍵崗位專業技術員工或管理員工出國考察、進修、短期培訓”的制度吸引和激勵員工。近年來國內少數知名的大企業也實行了類似的培訓制度以激勵員工，但普遍不規范，還未形成制度化、公開化。因此迅達對對員工的管理應加強培訓激勵的內容。
2.職業激勵。
職業激勵的基本作法是讓迅達的領導者指導員工進行個人職業生涯設計，然后公司提供一定條件，如對員工的技術攻關項目等給予資助，與員工共同努力以促進其職業生涯發展計劃的實現。如朗訊科技公司為員工制定“職業階梯”，詳細規劃出“一個大學生從進公司成為一名普通員工起，一級一級向上晉升發展中所有可供選擇的職位對能力的要求和崗位職責、任務目標”，使人才感到個人職業發展前景明朗，從而不至于輕易跳槽。國內的長虹集團、海爾集團等培養了一大批在國內有名的經理級員工，其成功的方法并不主要是高薪和待遇，而是職業激勵的成功。迅達創新人力資源開發是一項長期艱巨的任務。既要著眼未來，有遠大的戰略目標，又要立足當前。合理發揮員工激勵機制，從員工狀況實際出發，一步一個腳印地扎實推進，抓好企業的員工管理，企業才會在市場經濟大潮中立于不敗之地。
4迅達集團激勵機制運行對策。
4．1科學考評，建立有效考核體系。
一個完整的激勵機制除了激勵內容和形式之外，還必須有相應的支持系統，這樣才能保證激勵措施在企業中很好的發揮激勵作用。激勵方案的成功實施，最重要的保障和支撐來源于績效考核的執行到位，因此，建立與之配套的績效考核系統就顯得非常重要。績效考評系統是人力資源管理系統中各環節的重要依據，對激勵措施的實施有很大的促進作用，通過整合期望理論和強化理論的研究結果，我們可得出如下結論：只有當組織的成員對自己未來的努力結果可以預期且其個人的努力得到及時、合理的回報時，此時的激勵效果為最佳。因此，企業應當建立一套科學、完善的員工業績考評體系。首先，對各崗位進行深入細致的工作分析，明確工作職責、工作關系、工作條件、所需要的知識和技能，并以此為依據制定科學的考評標準和關鍵業績指標(kpi)評價體系；其次，進一步規范考評程序，對考評員進行培訓，持證上崗，確保考評過程的公開、公平、公正；第三，引進新的測評工具，采用多種行之有效的考評方式，對員工進行全面考評，規定各種考評的權重，采用量化指標定量評分，得出考評成績；第四，將員工業績考評結果與激勵結果緊密掛鉤、嚴格兌現，確保激勵機制的良勝循環。這就要求必須合理地確定企業內部不同崗位的相對價值，就是要做好企業內部的崗位評價，針對崗位本身，從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對崗位的價值進行量化評估。當前常用的績效考評的典型方法有：關鍵業績指標體系法、目標管理法、平衡記分卡法、經濟增加值法。
4.2及時反饋，不斷修正。
“不變是暫時的，變化是永恒的”，因此要使迅達電子有限公司的員工激勵機制能夠不斷適應企業的發展變化，永葆激勵的活力，就必須構建有效的員工激勵的反饋調整機制，只有這樣，才能確保激勵機制的創新和與時俱進，才能保證在不斷糾偏與修正的基礎上，確保激勵的長期性和有效性。在機制具體運行中，要始終清醒認識到企業的每一個發展階段的每一個環節，特別是員工在企業改革發展壯大中地位作用的細微變化，根據員工激勵中反饋出來的各種信息，有針對性地實施修正、調整，不適應企業發展的激勵政策、激勵手段要及時取消，新出現的對員工工作積極性有很大激勵作用的激勵方法和手段要及時完善進去，這樣通過多年的積累、繼承、汲取和揚棄，最終會形成一種自我更新、自我完善、自我發展的優秀的員工激勵的反饋調整機制，在這個良好機制的動態監控下，新的有潛力的可持續發展的員工激勵新機制將會永葆青春，將會為迅達電子有限實現經濟效益和社會效益的雙贏保駕護航，發揮不可替代的極大作用。
4.3領導重視，保證執行。
公司管理者是企業激勵機制的重要影響者。從一定意義上說，企業激勵機制的設計、改革和完善，在很大程度上取決于公司管理者的態度。在市場競爭日趨激烈的情況下，企業管理者要從戰略高度對待企業激勵機制。激勵機制到組織目標和個體目標的實現及其統一性，加之企業將大量的資金用于薪酬及其相關的事項，公司管理者必須也應該首先從戰略的角度來看待它。激勵機制越是成為支持公司戰略的關鍵成功因素，員工就越能夠理解公司的戰略。激勵機制與戰略之間的統一程度通常決定了戰略是否能夠有效實施。與組織戰略相一致的薪酬體系將和公司戰略、核心技術一樣，成為企業的核心競爭力所在，為企業創造一種持續的競爭優勢。
4.4適應變化，動態調整。
企業的戰略以及一定時期的生產經營目標是在預測經營環境的基礎上所制定的。企業面臨的經營環境又是動態變化的，企業的發展戰略、經營目標要依據經營環境的變化進行動態調整。企業的薪酬體系包括薪酬結構和考核體系是企業戰略和經營目標的重要支持。在企業經營目標調整的情況下，薪酬考核體系以及激勵機制也必須適應形勢變化，進行動態調整。
迅達集團員工激勵機制的構建對我國其它民營企業通過建立一套完善的有效的員工激勵機制來保持公司的穩定發展和核心競爭力，以確保公司在快速發展的同時，保持強大的發展后勁，實現公司的可持續發展，有著重要的啟示意義。
（1）滿足員工的多樣化需要。
作為企業的領導者,善于培養出色的員工,激勵、調動員工的積極性,從而創造出企業的競爭力,只有如此,才能不被激烈的市場競爭淘汰。針對激勵手段單一的現象,民營企業可采用崗位激勵、制度激勵、培訓激勵等多種激勵手段和措施,滿足員工的個體需求、差異需求及多層次需求,協調、處理好滿足員工需求與企業發展之間的關系,使激勵機制在員工勞動生產率提高上起到催化作用。
（2）建立有效地績效考評體系。
客觀、公正、科學的績效考核能優化企業的組織結構,提高企業整體業績。對員工而言,績效管理營造出了一種積極向上的工作環境,通過績效考核,使員工正確地認識自己的優缺點,及時修正自身的行為及發展方向,從而獲得更多發展機會和更大的發展業績。對于企業來說，通過績效考評來發現員工的問題，從而根據考評的結果進行激勵措施的改善。
（3）既要重視短期激勵，更要加強長期、綜合激勵。
短期激勵固然可以使企業得到眼前的利益，但我國民營企業都比較小，從企業做大、做強的長遠眼光考慮，只注重短期激勵是不夠的。從企業長期激勵考慮，這對于培養員工對企業的認同與歸宿感、忠誠與責任心是很重要的。員工組織歸屬感是一種復合性的主觀心理變量，它包含著認知感情與行為傾向兩種成分。員工們感受并認識到企業尊重他們、關懷他們并保護他們，便會對企業生成一種強烈的愛慕與投入，進而產生要與企業共命運和為之做出最大貢獻的意愿。員工組織歸屬感的養成，并不是一種權宜之計，更非朝夕之功。它是員工在企業長期工作經歷中與企業互相交往、逐步熏陶、潛移默化才培育成的。它一旦養成，卻具有長期的、根本性的驅動力，使員工能與企業共甘苦、同命運，打不散、拆不開。
無論如何，我國民營企業在建立員工激勵機制時應該認真分析當前形勢，并結合其公司的實際，在工作、生活中不斷了解員工各方面的需求，及時將員工新的需求體現在企業對員工的激勵當中，把物質激勵和精神激勵有機結合起來，充分發揮職工的聰明才干，使企業在競爭日益激烈的市場中立于不敗之地，進而推動企業的進一步發展。
結論。
美國企業家巨子艾柯卡說“企業管理無非就是調動員工的積極性”。如何建立有效的激勵機制，促進企業的持續快速發展，以更好地應對市場競爭的嚴峻挑戰，這一直是企業管理界、特別是人力資源管理領域十分關注的熱點和難點問題。本文選取了我國一個民營企業――迅達公司作為研究對象，通過對其的調查分析，從員工的需要入手，結合激勵理論，借鑒國內外其他企業員工激勵機制，提出了一套適用于迅達公司的激勵制度。本論文的觀點、方法可歸納總結如下:。
1、由于管理和機制等諸方面原因，民營企業人才隊伍不穩定，高素質人才匾乏已較為嚴重，建立有效的激勵機制已是迫在眉睫。
2、本文研究了需求層次理論、雙因素理論、期望理論、公平理論等經典激勵理論，并學習了國內外優秀企業的激勵機制，明確激勵機制的有效作用，為案例企業激勵機制的再設計做了充分的準備。
3、本文根據國內外高科技企業人才激勵的發展趨向以及迅達集團實際情況提出了人本激勵、資本激勵、知本激勵三種激勵方式，對完善訊達集團的激勵機制具有借鑒意義。
總之，建立企業激勵機制應該認真分析當前形勢，并結合迅達集團的實際，在工作、生活中不斷了解職工各方面的需求，及時將職工新的需求體現在企業對員工的激勵當中，把物質激勵和精神激勵有機結合起來，充分發揮職工的聰明才干，使企業在競爭日益激烈的市場中立于不敗之地，進而推動企業的進一步發展。