2023年餐飲業管理人員的安全管理技巧（熱門18篇）

本文的參考目錄中列出了許多能得到有效的管理實踐信息的地方。去尋找管理方面的書籍，包括技術管理和商業管理兩個方面。閱讀管理大師，例如：peter drucker，c. a. gallagher和http://寫的書和文章。他們提供了在任何領域都適用的管理知識。信息管理大師例如：tom demarco, m. page-jones, ed yourdon, l. l. constantine等等提供了許多條理清楚的、經過實踐檢驗的方法。

如果你要同用戶一起工作，要閱讀一本有關領域的專業書籍。了解業務比了解技術環境更重要。事實上，讓用戶參加面試過程越來越流行。要準備得更充分，可以 買一本《哈佛商業評論》（harvard business review）這是一本很好的雜志，適用于商業讀者同樣也適用于it管理。許多it雜志例如《cio雜志》及在參考書目中列出的書目中都有有關項目管理和 人員管理方面的文章。這些雜志中還包括概括或詳細的技術性文章。

可以和美國管理協會（ama）和其他商業組織取得聯系，獲取管理信息。值得一提的是，卡奈基梅隆大學的軟件工程研究所（sei）在90年代提出的管理軟件過程，最新標準版本為sei9000。

許多技術研討會，例如數字咨詢和技術轉換研究所（digital consulting and technology transfer institute）有許多不同領域的項目管理和技術研討會。另一種途徑是通過你所在的組織。他們也許會提供有關授權、談判和傾聽技巧等的課程，所有這些 都有助于你準備項目管理。

項目經理應該了解的軟件掌握一種項目管理工具。例如微軟的project和applied business technology/project workbench。所有這些工具都有許多有效的項目管理方法和術語字典。除了上述提到的工具外，還有一個越來越流行的工具可以針對不同技術環境中的項目在計劃編制、費用估算和管理方法上提供幫助。這個工具就是lbms/process engineer，具有case界面的工具。

如果你使用過此類工具，把這些內容列在你的簡歷中。當然，不僅要掌握工具，你還必須具有堅實的基礎知識和項目管理方法。

一個項目經理必須足智多謀。通過email進行通信已經取代了電話和郵寄備忘錄。許多公司有自己的系統，還有許多公司使用lotus notes。無論使用何種產品，必須具有如下性能：

(1）能夠與處于不同地理位置的人取得聯系

(2）能夠有效地通知團隊（包括供應商）范圍，進度的變更能很快地解決小問題

(3）要記住人們工作方式的差別，性格內向的人更愿意通過email溝通。這樣他們可以有時間思考問題的答案，而不是在會議上立刻做出答案。作為一個項目經理，你可能會作報告（report）和介紹(presentation)。因此，需要掌握字處理軟件和圖形軟件。這些軟件在市場上都可以買到。在你的簡歷上列出你會使用的此類軟件。

2、尋找思想

任何行業都有好的項目經理和差的項目經理。你可以從兩種項目經理身上得到啟示（什么是應該做的，而什么是應該避免的）。如有可能，問一些優秀的項目經理 他們是如何做的。如果你對你的職業發展道路還不太清楚，你可以拿一篇剛剛讀過的有關文章，問問這些項目經理對此文的觀點。

一個成功的項目經理的標志有擁有一支氣氛融洽的積極的團隊，上層領導的信任和用戶的尊重。一致的行動是另一個標志，它是衡量領導能力的基礎。優秀的項目經理應該了解每個雇員的長處和短處。他們認為失敗并不是缺點，而是一次學習機會。

項目經理必須建立一套專業標準。但按照一套完美的例子來進行管理卻是一個失敗的項目經理。這雖然說明他們的多才多藝，但更體現了他們在授權和溝通方面的 能力不足。使原來想積極工作的員工變得消極的做法可以毀了項目經理。你在技術方面的能力應該用于指導和培訓員工。如果你參與編程或設計，你不是在開發你的 團隊，也不是在做項目經理。

3、項目計劃技術

以下是在面試中通常會提到的有關項目計劃編制的術語和圖表。大多項目計劃編制工具都會使用到一些或全部術語和功能。你應該復習一下有用的一個或多個項目管理工具，這有助于你進一步熟悉常用的技術和功能。

(1）圖表類型：

甘特圖：用圖形，特別是條形圖，描述項目進度的圖表。每一個條形符號代表不同的意義。例如：關鍵任務的條形符號或顏色可能與非關鍵任務的不同。概要任務（活動或階段）的符號可能與其他任務不同。

pert圖：用流程圖來表示所有任務的現行依賴關系。pert的意思是計劃評價與審查技術，是一種網絡圖。

任務列表：文本/縱向地列出項目計劃。通常至少應包括以下欄目：任務編號，任務名稱，開始日期，結束日期，持續時間和工作效率。

工作分解結構：項目任務和/或活動的結構圖。

關鍵路徑：是貫穿整個項目的一條路徑，表明在限定的時間成功完成項目涉及的各任務間的依賴關系。調整關鍵路徑上任務的時間進度將會影響整個項目的交付時間。關鍵路徑方法（crm）圖是一種網絡圖，用于項目的進度控制和協調項目的活動和事件。

可交付成果：證明一個或多個任務完成的有形事物。例如：邏輯數據模型。

依賴關系：任務間的聯系會影響一個或多個任務的開始時間。例如：在沒有弄清需求前，不能開始編程。

jad/簡化方法：聯合應用程序設計(簡化方法是90年代的術語)。一套面向結果的,大腦風暴式的,有一個共同的商業目的信息集合/分享會議。該方法是 ibm公司在1970年開發的，由固定的，結構化的過程組成，并在一個有經驗的實施者的領導下進行。

簡化方法去掉了一些結構,然而,仍要求所有各方都必須參加所有的會議和一個有建模技術的記錄員作記錄。參加者們包括項目團隊,管理(與用戶)和行政官員。為會議的成功，每個人必須理解和同意目的并且盡快解決他們的任務。

延遲：是任務的結束時間和與其相關的任務的開始時間之間的延遲時間。這允許任務結束時間和開始時間的重疊和拉長。方法-論：一種明確的、有組織的、可重復 的、結構化的方法/技術，以完成一個通用的目的。這些技術或指南定義步驟，任務，角色，目的和可交付成果，這些是任何系統的成功的實現所必須的。

衡量標準：一個一致并且可重復的測量一個項目的大小和復雜性的方法。標準準備在整個項目生命期中使用許多方法中的一個。今天公司使用的流行方法是：

(a) 功能點（allan abrecht）

(b) 重要事件 (tom demarco)

(c) 加權平均

(d) 代碼行

里程碑：在項目生命期的一個重要的'事件的結束。通常一個里程碑是在關鍵的路徑上的一項活動。它不必是一個有形的可交付產品例如一個邏輯數據模型，但可以是用戶對工作成果的肯定。

階段/活動/摘要標題：概要級的概念。不是所有的項目管理工具都強調特定的階段和摘要一級的格式，然而許多標準的開發方法用這些術語進行工作分解。

rad：快速的應用開發(如果不正確地使用會有破壞作用)。通過應用程序生成器，建模和快速原型工具的使用加快開發工作的一條途徑。最大的改進是在整個開發生命周期中加入快速原型。這在編碼前了解清楚用戶需求提供優秀的工具。

資源限制：一個基于可得到的資源的數量，每個資源的技巧的水平，資源工作時間表而開發的計劃和時間表。

范圍變更：對原先設計要求的功能增加而沒有對人員，時間或費用的影響進行評估。范圍變更可能是一個商業用戶或一個熱心的程序員提出的。兩者影響系統的交付并且不能被估計，分析，或記錄。

面試中的表達的要點(就算問題沒被問)

4、如果你沒有管理經驗

對于那些從未正式管理過一個項目的，可能是非正式地管理過的人。在那些情況中，當強調他們的技術背景優勢的同時需要明確說明他們沒認識到他們已掌握的那些技巧。

你可以提及你是怎么不得不在沒有授權的情況下領導一個大型的開發團隊進行工作的。需要強調的是沒有一個穩固的技術的基礎,你的工程任務和估計的決定可能被過分簡單化。當你是項目的領導人，你需要提供技術的連貫避免團隊超負荷工作。

如果你的技術技巧在未來的技術的環境中是落伍或不同的

你不需要理解技術環境的內部是如何工作的，但是你應該理解一般的概念和特征決定環境的能力和弱點。許多項目管理技巧是超出技術范圍的。因此,如果你的技 術技巧是落伍的，你仍然能強調你在技術上能負獨立責任。提及你管理的應用類型和及其商業作用。提及團隊是如何有效地完成目標的。強調你的管理哲學。提到上 級，與你地位同等的人，你的用戶和部下是如何評價你的管理能力的，記住提起任何你掌握的商務領域知識。在面試時應該將你對你的技能落后的恐懼拋在一旁。一 旦你擁有這個工作，你將能向公司內的專家詢問。在所有組織中都有各方面專家的非正式的機構。你可以到處打聽一下，把他們找出來。

5、問面試官的問題：

即使你通過面試，得到了這個職位，你還需要信息進行估價，這時是你的好機會。如果這將是項目經理的第一個工作任務，這尤其是關鍵。你需要明白你的工作環境。因此，你可以問下列問題：

1. 公司優先權是什么？

2. 本項目的執行資助者是誰？

3. 公司使用的開發原理體系是什么？

4. 本項目最后期限是什么？

5. 有量度項目成功的方法嗎？

6. 你的新經理將怎樣保持項目信息靈通？

7. 你的新經理管理哲學和風格是什么？

8. 項目上的人們的技能水平是什么？

9. 你將管理的項目的范圍被充分地定義嗎？

10. 技術環境已經選好了嗎？

6、面試中通常會問到的問題

以下是典型的項目管理面試中通常會問到的問題（期望的回答）：很多的問題的答案是主觀的，面試官想知道你的觀點是否和他們的及公司一致。問題的構成如下：

1）項目管理軟件工具知識；

2）編制項目計劃的技術；

3）人員管理技能；

4）溝通技能；

5）原理體系知識（標準開發生命周期和項目管理）。

7、項目管理軟件工具知識

問題1：工期和工作量之間的差異是什么？

答案1：工期是商業/日歷上的天數，與人數和工作量無關。工作量是與日歷天數無關的人的工作。例如：

一天的工作量對于一個一只花50%在時間在上面的人來說，他的工期就是兩天。如果兩個人全職工作，工期是1天，而工作量是兩個工作日。

問題2：怎樣和為什么要在編制項目計劃時考慮依賴關系？

答案2：根據使用的軟件包，依賴關系可以通過將任務及其后續任務的標識符進行關聯來表示。依賴關系說明了任務之間關聯/并列的要求。依賴關系可以是指在 另一個任務能開始之前有一個任務必須完成。例如，邏輯模型必須在物理模型前完成。但測試并不是要在所有編程工作完成之后才開始，如果沒有完成的程序對線性 測試沒有影響。項目計劃加入依賴關系，就能找出項目的關鍵路徑并且能夠確定它對項目工期的影響。

問題3：你怎樣將人的工作步調與計劃結合？

答案3：根據組織使用的具體的工具，可以將資源拆成更小的資源/單位，或者可以將任務拆成更小的任務。

問題4：你為什么制定項目計劃？

答案4： 項目計劃是實現成功的系統的路線圖。它提供了一種手段來通知每個人希望他們做什么及何時完成。它幫助項目經理使管理層，商務用戶和支持團體了解項目狀態和 調整特殊的資源。逐項列記的“一覽表”協助對任何變動的影響進行迅速評估。當實況報告與計劃聯系起來后，項目計劃為今后項目的任務劃分和估算提供了有用的 信息。

問題5：你怎樣安排類似狀態會議這樣貫穿整個項目但只需要極少的時間和工作量的任務？

答案5：它的工期將和整個項目時間一樣長，占工作量的百分比很小。被分配給任務的每個人花在該任務的時間占他時間的百分比極低。

問題6：實況報告對計劃的作用以及實況與最初預計的比較有何價值？

答案6：根據組織使用的特定的工具，每個工具都為實況報告中輸入相互獨立的要素/域信息。也可以將報表進行分類，來向團隊成員和其他相關團體說明關鍵路 徑的變化或時間表的調整。這些報告對已實現工作評價和作為在計劃下一個工程或階段的輸入有價值。另一個把估計和實況報告比較的有價值的用途是把范圍變更對 項目的影響記錄下來。

問題7：你將怎樣著手做項目的計劃？

答案7： 進程安排是一門藝術。根據已知有關業務目標的事實，公司一般標準，以及可以利用的過去的經驗。可以從清楚地定義范圍和目標開始。把項目的風險和制約做成文 件。差的估計源于對業務知識和項目范圍缺乏了解。可以從項目任務分解入手，例如先劃分階段，然后定義每個階段的活動，再定義每個活動中的任務。識別和文檔 化里程碑和可交付產品。項目計劃是當信息變得可以利用的時，不斷細化的有生命文件。很好地記錄進度的變化對項目經理，開發團隊，支持團隊，以及管理層，商 業用戶都有益處。

問題8：你將怎樣著手制定項目計劃？

答案8： 在適當的活動和階段或其他的概括的標準說明下，輸入確定的任務。將適當的可交付產品及里程碑和特定的任務聯系起來。連接全部需要依賴關聯的任務。把資源角 色或資源名字加到每個任務上。應用度量結果確定事先的任務工作量，把更多的時間用于需求收集，設計和測試。考慮所有已知的節假日，培訓，休假或其他的資源 停工時間。計劃草案將同支持團體，管理層和商務用戶一起復查，做為補充性的輸入和最終的批準。

問題9：你怎樣將培訓，假日和個人教育時間表結合起來？

問題10：怎樣確定人員需求？

答案10：不考慮資源限制進行計劃開發。在任務旁邊加上諸如數據模型制作者，業務分析員和用戶等角色。再加上能將任務重疊起來的補充性的資源。

在計劃中要考慮開發團隊包括支持團隊和用戶代表失去一個或多個資源的情況，要在每個任務上增加15%的余量。要使項目小組的組成容易理解，要有角色所必備的技術水平的說明。

最近接受過幾次中層管理人員的面試，很多人會問到這樣一個問題：談談你的管理理念/你是如何做管理的。

可能不去參加面試，很少有人會專門來考慮怎么回答這個問題，后來經過認真總結，覺得這個問題是在探究應聘者的管理經驗和管理水平。

首先一個人的管理理念很難用一兩句話準確地總結出來。管理牽扯到方方面面，既有業務方面的問題，也有人事方面的問題，而業務方面也會因行業和職位的不同有著較大的差距，比如做銷售的管理和做生產的管理就不一樣。人事方面嘛，一般企業的中層是沒有多少人事權在手上的，最多也就是有題本參奏的權利，或者適當分配一下獎金，提名升職或升工資之類，除此之外就是工作上的調配，但這個調配也很大程度上受制于員工本人的業務素質和業務范疇，所以說，談管理理念確實不是一兩句能說清楚的。

那么是不是就沒辦法談了呢？也不是，本人經過總結，覺得可以考慮從以下幾個方面去談一談：

一、管理體系。什么是體系呢？就是要有制度，有目標，有資源。做管理，首先要有形成文字的程序明確崗位職責，作業標準，工作目標，有了這個就可以做到有法可依；接下來就是要有資源，資源就是人和物，這些基本的東西要配備齊全了，就可以施行管理了。

二、賞罰分明。要有賞有罰，否則令不行禁不止，就談不上管理了，中層管理要充分利用自身的權利和業務素質及生活經驗，根據不同的員工和不同的情況，施行賞罰，以賞為主。賞不一定是金錢形式，可以是表揚，鼓勵等非物質的，罰可以是批評，也可以是教育，也可以是經濟或其他方式的處罰。

三、培訓。作為一個團隊，要將培訓常態化，要和團隊一起進步，一起成長，幫助員工學習進步，提高業務素質和個人能力。

四、要有決斷。有些事情往往會扯皮，很難說誰對誰錯，但管理者要通過自身的業務素質和生活經驗作出清晰的判斷，可以不急于表態，但一定要力求判斷準確，不能留下“昏”的印象，否則，往后就很難管理了。

大約談以上幾點就包含了管理主要的內容，至于文化之類的，說大則大，說小則小，不是一個定數。

一、 測試人力資源與行政管理類人員“處理矛盾沖突的能力”問題：

3、你在解決矛盾方面的哪些經驗？這些經驗和技巧對你管理水平的提高有什么 作用？、請講一個這樣的經歷：你和你的老板在解決某問題上有不同的看法。

4、你是怎 樣彌補你們之間的分歧的？

5、當你的工作重點和老板的工作重點發生沖突時，你是怎樣解決的？

2、一個好的溝通者應該具備哪些條件？

3、請說一下別人是怎樣看你的？

5、若讓你在公司董事會上發言，你該怎樣準備發言稿？

7、你認為最困難的溝通的問題是什么？為什么？

1、你認為“管理”究竟是什么？

2、一個好企業要取得進步，哪些方面是決定性的？

3、你最近讀過的有關管理方面的書籍有哪些？

4、你認為作為經理最困難的是什么？

5、你如何控制和減少風險？

6、你認為你所應聘的職位與你的部門或公司的戰略有什么關系？

7、你會如何計劃和組織一個重要(或長期)的`項目？

8、你通常怎樣制定和監控一項大型的計劃？

9、你怎樣處理與其他部門之間的矛盾？

10、 請你簡單地談談你周圍比較典型的 管理案例。

11、 你從你原來的單位或上級領導向上學習到了什么？

12、 你通常是如何處理……問題的？(可就應聘人員剛剛談論過的方面或自 己知道的問題提出)

14、如果作為一名部門管理人員，你將如何建設和團結團隊成員？

15、 你是如何調動員工的工作積極性的？

16、你是如何監督和支持下屬員工開展工作的？

18、 你認為在你的組織中權力來自哪里？為什么？

1、你認為外行如何管內行？

解答： 管理的魅力不僅在于你知道的事情懂得該怎么辦， 更在于你不知道的事情也 懂得該怎么辦；管理者往往是探索與總結達成目標的方法，再將方法做為內行的 指導方向。 技術問題：由技術員、工程師去解決 管理問題：通過管理隊伍建設、建立企業運作體系、建立企業管理制度來控 制企業運作；通過企業運作分析、企業資源管理、強化企業運作的功能團隊來提 升企業管理水平 技術與管理往往無法集于一身，它們通常是互補與共存的，并且往往由管理 引領技術， 關鍵是在于管理者能明白所管團隊在企業不同階段要幫企業完成的不 同使命。當然，管理者對（技術）知識、原理、特性應有一定的認識與了解，便 于對癥下藥。如果是以產品技術為工作對象的領導，則應是專行人事來擔任，如 工程部經理、開發部經理、品管部經理等。

2、你如何看待職能的演變與分化？

解答：規模小的時候：管理者是兵頭將尾，事無巨細一把抓，企業運作依靠個人英 雄主義來維持；規模大的時候：管理者將集中精力去做好團隊管理，發揮團隊潛 能，這時企業運作依靠完善的組織管理與人力資源管理來維持。

3、你隊職位層級的問題有什么看法?

解答：越基層的干部，越要熟悉具體的業務與技術，并具較強動手能力； 越是高層則相反，因為此時其工作重點并非在這些具體業務上面，而在決策 規劃與組織協調方面。而對業務主要是宏觀上的把握與認識。

1、您來面試的過程中有沒有想過整個過程？說說您先前是如何打算應對這場面試的，包括各個階段。

2、舉個例子來說明一下您曾經做過的一個成功計劃及實施過程。

3、假如您今天晚會有一場重要的約會，說說您打算怎么去應對？(可提示答案方 向：是傾向于去了再隨機應變，還是事先做好策劃？)

4、工作中您發現自己的實施結果與事先計劃出現較大的偏差， 你將如何去行動？

5、您覺得自己的個性適合井然有序的工作環境還是靈活自如的工作環境？或者 是其他任何形式的。

6、說說您對下屬布置的任務在時間方面是如何要求的？

7、說說您在完成上司布置的任務時，在時間方面是如何要求自己的？

1、你用什么方法來維持你和手下每位員工的強有力的關系的？

2、當員工做錯事情時，你是怎樣鼓勵員工把實情講給你的？

4、你采取什么方法來鼓勵員工實現信息資源共享？

5、你用什么辦法來營造并維持部門內互信的氛圍?

6、管理者應該多長時間，在什么情況下邀請員工參與到決策和解決問題上來？

8、在什么情況下，你曾經接受過員工對純屬于你個人事務的幫助？

9、以前工作中，剛來到一個新單位時，你是怎樣在老員工中樹立領導地位的？

七、測試人力資源與行政管理類人員“領導與指揮能力”問題：測試人力資源與行政管理類人員“領導與指揮能力”

2、課堂上您對老師的講解有所疑惑，您是采取何種方式去消除這種疑惑的？

4、工作中您發現上司的管理方式有些不妥，并有了自己的想法，您此時如何去 做？

5、在您以往的工作中是如何去約束部屬的，是如何去調動他們積極性的？

7、您認為上司對部屬做些什么更利于他們的成長？

1、標和目標訂立在你的管理方法中起到一定的作用嗎？為什么？請舉例說明。

2、有效目標包括哪些因素？

4、請說說你訂立目標的程序。

5、請說說你在員工制訂目標和實現目標時起的作用。

7、你是怎樣鼓勵你的員工取得那些工作目標的？

8、你怎樣確保目標的現實性和可行性呢？

1、假如您是部門領導，您設想您在每半月一次的會議議程中該如何去部署會更 好？(可提示回答方向：直奔主題，還是先給部屬打氣)

4、當您發現您的部屬目前士氣較低沉，您一般從哪些方面去調動？

5、說說您在以往領導崗位中出現管理失控的事例及事后的原因分析。

7、您的部屬在一個專業的問題上跟您發生爭議，您如何對待這種事件？

9、你采取什么辦法來鼓勵你的下屬培養他們的能力？

10、你是怎樣評估你的每位下屬的工作發展的需要的？

11、在評估你的員工的工作表現時，你怎樣才能確保評估的客觀公正？

12、請講一個你不得不鼓勵員工做出決定的情形。你究竟是怎樣做的？

1.請你舉一例說明你曾經使某人做他并不喜歡做的事情。

2.請描述一下這樣一個經歷：你使別人參與、支持你的工作，并最終達到了 預期目的。

6.我想知道你是怎樣使某位雇員來承擔更多的責任，或承擔他本人認為很難 的工作的？

十一、測試人力資源與行政管理類人員“如何處理職場的人事問題 問題： 處理職場的人事問題”

1、你如何化解一個攻關小組內部的沖突？

2、面對現場公然的挑釁時，你會怎么做？

4、你如何對待對公司不滿或難與同事相處的問題員工？

5、你處理人事問題的原則是什么？

6、面對“恃才傲物”的下屬或“元老” ，你會怎樣做?

7、就工作表現而言，你不得不向員工反饋的最困難的信息是什么？

8、你怎樣決定工作中的分工負責情況的？

9、你用什么方法來監督你負責項目的工作進程的？

10、 請描述某位員工有工作表現問題的情形。你給他提供了什么樣的幫助？

波音公司在1994年以前遇到一些困難，總裁康迪上任后，經常邀請高級經理們到自己的家中共進晚餐，然后在屋外圍著個大火境講述有關波音的故事。康迪請這些經理們把不好的故事寫下來扔到火里燒掉，以此埋葬波音歷史上的“陰暗”面，只保留那些振奮人心的故事，以此鼓舞士氣。

奧田是豐田公司第一位非豐田家族成員的.e-裁，在長期的職業生涯中，奧田贏得了公司內部許多人士的深深愛戴。他有1/3的時間在豐田城里度過，常常和公司里的多名工程師聊天，聊最近的工作，聊生活上的困難。另有1/3的時間用來走訪5000名經銷商，和他們聊業務，聽取他們的意見。

某航空公司總裁凱勒爾了解到員工最大的擔心是失業，因為很多航空公司都是旺季時大量招人，在淡季時辭退員工。凱勒爾上任后宣布永不裁員。他認為不解除員工的后顧之憂，員工就沒有安全感和忠誠心。從此，該公司以淡季為標準配備人員，當旺季到來時，所有員工都會毫無怨言地加班加點。

愛立信是一個“百年老店”，每年公司的員工都會有一次與人力資源經理或主管經理的個人面談時間，在上級的幫助下制訂個人發展計劃，以跟上公司業務發展，甚至超越公司發展步伐。

在惠普公司，總裁的辦公室從來沒有門，員工受到頂頭上司的不公正待遇或看到公司發生問題時，可以直接提出，還可越級反映。這種企業文化使得人與人之間相處時，彼此之間都能做到互相尊重，消除了對抗和內訌。

福特公司每年都要制訂一個全年的“員工參與計劃”。動員員工參與企業管理。此舉引發了職工對企業的“知遇之恩”，員工投入感、合作性不斷提高，合理化建議越來越多，生產成本大大減少。

日本三洋公司，曾經購買美國弗里斯特市電視機廠，日本管理人員到達弗里斯特市后，不去社會上公開招聘年輕力壯的青年工人，而是聘用那些以前曾在本廠工作過，而眼下仍失業的工人。只要工作態度好、技術上沒問題，廠方都歡迎他們回來應聘。

美國恩科公司創業時，工資并不高，但員工都很自豪。該公司經常購進一些小物品如帽子，給參與某些項目的員工每人發一頂，使他們覺得工作有附加值。當外人問該公司的員工：“你在思科公司的工作怎么樣?”員工都會自豪地說，“工資很低，但經常會發些東西。

表揚不但被認為是當今企業中最有效的激勵辦法，事實上這也是企業團隊中的一種有效的溝通方法。日本松下集團，很注意表揚人，創始人松下幸之助如果當面碰上進步快或表現好的員工，他會立即給予口頭表揚，如果不在現場，松下還會親自打電話表揚下屬。

賈扶棟相信沒有人喜歡被蒙在鼓里，員工會有自己的許多不滿和看法。所以，員工之間、員工和領導之間需要經常交流，征詢員工對公司發展的意見，傾聽員工提出的疑問，并針對這些意見和疑問談出自己的看法——什么是可以接受的？什么是不能接受的？為什么？如果企業有困難，應該公開這些困難，同時告訴員工企業希望得到他們的幫助。

2.充分授權

賈扶棟分析授權是在管理中比較有效的激勵方法。授權意味著讓基層員工自己作出正確的決定，意味著你信任他，意味著他和你同時在承擔責任。當一個人被信任的時候，就會迸發出更多的工作熱情和創意。所以，不要每一項決策都由管理人員作出，完全可以授權的事不要自己去做，管理人員要擔當的角色是支持者和監督者。

3.尊重員工

賈扶棟分析在管理工作中，將員工當作工具、封建家長式的作風應當被拋棄。應取而代之的是尊重員工的個人價值，理解員工的具體需求，適應勞動力市場的供求機制，依據雙向選擇的原則，合理地設計和實行新的員工管理體制。將人看成企業的重要資本、競爭優勢的根本，并將這種觀念落實在企業的制度、領導方式、員工的報酬等具體管理工作中。

4.允許失敗

賈扶棟認為要對員工有益的嘗試予以支持。不要因為員工失敗就處罰他們，失敗的員工已經感到非常難過了，管理者應該更多地強調積極的方面，鼓勵他們繼續努力。同時，幫助他們學會在失敗中進行學習，和他們一起尋找失敗的原因，探討解決的辦法。批評或懲罰有益的嘗試，便是扼殺創新，結果是員工不愿再做新的嘗試。

建立規范

5.多表彰員工

成就感能夠激勵員工熱情工作，滿足個人內在需要。要公開獎勵標準，使員工了解每一個人獲得獎勵的原因。以公開的方式給予表揚、獎勵。表揚和獎勵如果不公開，不但會失去它本身的效果，而且會引起一些員工的無端猜測，影響工作。獎勵的態度要誠懇，不要做得太過火，也不要巧言令色。獎勵的時效也很重要，要多獎勵剛剛發生的事情，而不是已經被遺忘的事情，否則會大大減弱獎勵的影響力。

6.信守諾言

賈扶棟認為也許管理者不記得曾經無意間對什么人許過什么諾言，或者認為那個諾言根本不重要，但員工會記住管理者答應他們的每一件事。身為管理者，任何看似細小的行為都會對其他人產生影響。管理者要警惕這些影響，如果許下了諾言，就應該對之負責。如果管理者必須改變計劃，要向員工解釋清楚。如果沒有或者不明確地表達變化的原因，員工會認為管理者食言，這種情況經常發生的話，員工就會失去對管理者的信任。

1、充分了解企業的員工

每個人對自己都是如此簡單，而對他人卻是如此復雜。作為管理者，要能充分的認識你的員工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開展起來會順利得多。俗話說“士為知己者死”。一個能夠充分了解自己員工的管理者，無論在工作效率還是人際關系上，張雪奎教授認為他都將會是個一流的管理者。

了解員工，有一個從初級到高級階段的程度區別，分為三個層次：一個層次是基本情況了解，主要了解員工的出身、學歷、經驗、家庭環境以及背景、興趣、專長等。同時還要了解員工的思想，以及其干勁、熱誠、誠意、正義感等。第二個層次是員工需求了解，當手下員工遇到困難，你能實現預料他的反應和行動。并能恰如其分的給員工雪里送炭，這就表明你對員工的認識更進一步。第三個層次是潛能了解，在知人善任的基礎上，能使每個員工在其工作崗位上發揮最大的潛能。給自己的員工足以考驗其能力的挑戰性工作，并且在其面臨此種困境時，給予恰當的引導。

老板與員工彼此間要相互了解，在心靈上相互溝通和默契，這一點對一個中小企業的管理者來說尤為重要。

2、聆聽員工的心聲

中小企業的管理者都有強烈的自我主張，這種傾向有助于果斷、迅速的解決問題，但另一方面也會使管理人員一意孤行，聽不進他人意見，導致決策失誤。

所以在和這些老板們的溝通中，張雪奎教授經常說：在企業的管理中，聆聽員工的心聲，也是團結員工，調動積極性的重要途徑。一個員工的思想除了問題，會失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務是不可能的。這時，作為管理者，應耐心的得去聽取他的心聲，找出問題的癥結，解決他的問題或耐心開導，才能有助于你的管理目標的實現。

對待犯錯誤的人員，也應當采取聆聽的辦法，不應一味責難它們，而應給他們解釋的機會。只有了解個別情況后，才能對他們對癥下藥，妥善處理。就像張雪奎教授在《企業文化與罰款制度》一文中所舉出的案例很能說明問題：某公司小張沒有完成銷售任務，老板將小張叫到面前訓斥到：“這是怎么搞得，你是不是不想干了，告訴你，你自己要小心了，如果下個月再完不成銷售任務，你自己卷鋪蓋卷走吧！”小張戰戰兢兢的下去了，第二個月又沒有完成任務，小張真的就悄悄的離開了公司。有人向老板匯報：“小張的能力老板應該清楚，這幾個月沒有完成任務，主要是他和女朋友鬧別扭，不能夠全力以赴工作，過去這一段就會好起來的”。事實和這個員工說的一樣，小張后來到了競爭對手那里，不僅僅把競爭對手的銷售做的很好，還帶走了這家企業的大批客戶，讓老板悔不當初怎么就不問問小張為什么沒有完成業績指標。

所以，經常聆聽員工的心聲，對于一個老板來說，是很重要的事情，會讓你的決策更有人情味到，更會貼近員工需要。

3、管理方法經常創新

管-理-員工就象開汽車，司機在開車時需小心的看著指示器和路面，路面有新的變化，指示器的指針有變化，他就應轉動方向盤，防止翻車撞人。管-理-員工也是如此，管理人員要讓其員工在制定的軌道上運行，就要仔細觀察、經常調整，以防止其出現偏誤。在穩定的.大企業中，管理者要多注意員工的各種變化，在基本管理框架內靈活的運用各種技巧管理下屬。而對于活躍的中小企業管理者而言，他們的責任更加繁重。他們不僅不能墨守成規的管理下屬，也不能用哭定的模式去涉及企業的藍圖。

管理者要不斷采用新的方法處理員工管理中的新情況，就必須要有超越陳規的一年和能力。70年代末80年代初，福特公司的經營思想日漸保守，公司業績步步下滑，最后滑到了虧損的邊緣。艾柯卡出任克萊斯勒總裁后，積極開拓創新，激發了員工的干勁，不到兩年，終于使瀕臨波產的公司奇跡般的起死回生了。

4、德才兼備，量才使用

“尺有所短，寸有所長”，每個人在能力、性格、態度、知識、修養等方面各有長處和短處。用人的關鍵是適用性。為此，作為管理者在用人時，先要了解每個人的特點，十個員工十個樣，有的工作起來利落迅速；有的謹慎小心；有的擅長處理人際關系；有的卻喜歡獨資埋頭在統計資料里默默工作。

在許多企業的人事考核表上，都有一些關于處理事務的正確性、速度等評估項目，能夠取得滿分這才稱的上是優秀的職員。作為一個管理者，不僅要看到人士考核表上的評分，更重要的是在實踐中觀察，結合每個員工的長處給于適當的工作。在從他們工作過程中觀察其處事態度、速度和準確性，從而真正測出其下屬的潛能。也只有如此，管理者才能靈活、有效、成功地管理他的員工、使事業蒸蒸日上。

5、淡化權利，強化權威

對員工的管理最終要落實到員工對管理者或下屬對上司的服從。這種領導服從關系可以來自權利或權威兩個方面。管理者地位高，權力大，誰不服從就會受到制裁，這種服從來自于權力；管理者的德行、氣質、智慧、知識和經驗等人格魅力，使員工資源服從其領導，這種服從來自一個企業的管理者要成功的管理自己的員工，特別是管理比自己更優秀的員工，人格魅力形成的權威比行政權力更重要。

6、允許員工犯錯誤

現實世界充滿了不確定性，在這樣的一種環境中做事自然不可能事事成功，一個人能多做正確的事，少做錯誤的事情，他就是一個優秀的人。作為一個管理者，若要求下屬不犯任何錯誤，就會抑制冒險精神，使之縮手縮腳，使去可能成功的商機。

冒險精神是一種寶貴的企業家素質，冒險需要勇氣和資本。若能從不確定的精神中，靠著某種靈感去冒險，才可能有成功的機會，但也有可能招致失敗。若管理者不允許員工失敗，冒險失敗會受到上司的嚴懲，則員工就會報著不做不錯的觀念，這樣企業便失去賴以發展的重要動力。因此，身為管理者，應鼓勵員工理性的去冒險、去創新、去抓住商機，應允許員工失敗。當下屬冒險犯了平常的小錯時，不應過多指責；當冒險成功時，務必多加贊賞，并給予相應的回報。

前廳部管理人員應當有能力應付各種情況，處理各種問題。他以前作為行李員、前臺接待員、收銀員、預訂員等的經歷為他提供了良好的培訓基礎，使其能夠更好地理解員工、使用前廳設備、掌握客房情況、理解預算的制約、發現現場銷售機會等。這些基本的經驗，加上他在校期間學到的理論知識，為其管理技能奠定了堅實的基礎。

一、學會“時間管理”

管理人員每天都有很多事情要做，而時間是有限的。很多管理人員總是感覺時間不夠用，有干不完的工作，處理不完的事情，從早忙到晚，還是覺得有很多該做的事沒做，工作缺乏效率。這是不會管理時間的.表現，缺乏時間管理的意識和藝術。

前廳部事務繁雜，管理人員要對每天要做的事情按照重要性和緊急程度進行梳理和排序，并對有限的時間進行適當的分配，這樣才能爭取工作的主動性，提高工作效率。

第一優先：先處理緊急而且重要的事情。

第二優先：不急，但很重要的事情。

第三優先：緊急，但不重要的事情。

第四優先：不急，又不重要的事情。

附：

管理時間的訣竅?

一天，講師把一個空罐子放在桌上，接著他從桌子下面拿出一些鵝卵石，這些石頭正好可以放到罐子里去。講師把鵝卵石放到罐子之后，問道:"你們看，這罐子裝滿了嗎?"

"是!"學生們一起回答。

"是嗎?"講師笑著說。他接著從桌子底下掏出一些碎石子，他把碎石子倒進罐子，搖了搖，又加進去一些，他問學生:"你們看，這罐子現在裝滿了嗎?"

這一次學生回答得不敢太確定了:"可能沒滿。"

"很好!"講師說完，又掏出一袋沙子。他倒進去后，又問學生:"現在你們說，這個罐子現在裝滿了嗎?"

"沒有。"這次學生們學乖了，他們很自信地回答。

"好極了!"講師又拿出一大瓶水，他把水倒進罐子。

做完這些事，講師嚴肅地問他的學生:"從剛才這些事情里，你們知道了什么重要道理?"

有個學生回答:"我們的工作無論多么緊張，日程排得多滿，要是壓縮一下，還能做更多的事。這件事是在闡述時間管理。"

講師聽了他的回答，點頭微笑道:"答案是對的，但我要告訴你們的重要觀念并不是這個。"講師說著，稍微停頓了一下，他的目光掃視著全班同學。他說:"我想告訴你們的重要觀念是，如果你剛開始不把鵝卵石放到罐子里，以后也許永遠沒有機會再把它放進去了。"

二、做好客情預測

三、管理技巧

對員工進行管理的藝術，不僅在于你掌握了多少管理學知識，還在于你有多少管理經驗。管理專家們研究了人力資源管理的復雜性。管理學教科書會詳細解釋管理學的基本概念和原理。這里，我們介紹幾個會幫助你形成自己獨特的管理風格的概念。請注意，你決不是在模仿他人的管理風格！

形成自己的管理風格的第一步是看一看自己在酒店管理團隊中的位置。作為前廳部經理，你被賦予一定的管理職責，同時，也被授予相應的管理權限。這些就是你參與管理、個人發展和在管理隊伍中受到限制的領域。盡管這是對管理隊伍一個簡單化的總的看法，但它確實會幫助你理清思路。此時，你還需要反思一下你在該酒店中的職業發展目標。比如，向酒店總經理的目標邁進。你會明白酒店的哪些部門和崗位會給你表現才華、獲取經驗的機會。一旦你明確了你的“競技場”和發展目標，你就可以決定如何帶領部下努力工作，使酒店取得經營成功。

1、明確自己的工作職責，做好管理

2、清楚公司的質量方針和企業文化

3、為自己擬定目標，并且作為執行工作的依據

4、傳遞目標、工作與表現標準、程序給下屬

5、讓下屬知道我對他們工作的要求

經理人經常要面對這樣的難題：下屬績效差怎么辦？下屬悶聲不響怎么辦？下屬牢騷滿腹怎么辦？這些管人的難題，要求經理人具有人際溝通智能（people－smart）。古人說：天時不如地利，地利不如人和。人際溝通智能的核心就是強調要以和-諧為最高原則來處理各種人際關系。

善用人際溝通智能的經理人，能夠巧妙地處理管人的十大難題，在建立和-諧的人際關系的同時，提升員工以及企業的績效。

對于員工來說，今天的工作環境越來越復雜，競爭壓力也越來越大。對于經理人來說，管-理-員工的績效和行為也變得越發重要。如今，管理者在公司生活中面臨的挑戰主要有：

提高產出：在資源缺乏、士氣低落之時還要提高團隊的生產率并加強團隊間的合作。

捏合團隊：員工背景的多樣化和工作場所虛擬化造成的隔閡需要化解，員工間的理解與溝通需要加強。

培養領導：把下屬的經理人培養成能使員工全力以赴、盡情發揮的領導人，而非只會疲于奔命的救火員.

在面對客戶、同事、經理以及下屬人員時，管理者幾乎每天都會遇到這些與人際關系相關的難題。單位中的人際關系不可能是一團和氣的。在很多企業中，員工之間的關系困境不斷加劇。在最近的一次調查中，接近70%的企業人員認為自己受到了同事的粗暴對待和貶低排擠。反過來，他們又以詆毀企業、故意延誤工作任務和無禮對待客戶的方式進行報復。

身處日益惡化的企業人際關系之中，睚眥必報、灰心喪氣或者憤世嫉俗的態度都是極其不可取的。這樣做只會使形勢變得每況愈下。人際溝通智能（people-smart）的策略是擺脫這種困境的惟一方法。

使用人際溝通智能策略的管理者能夠在工作中充分發掘他人最優秀的一面。他們懂得如何打開他人心扉，而不是令人心存戒備、拒人于千里之外。他們不制造緊張氣氛，而是非常善于緩和緊張局面。他們以身作則，為他人樹立了良好的榜樣，并能夠對那些不善于與人相處的員工產生積極的影響。在出現下述十種緊張局面時，人際溝通智能的作用體現得尤為突出。

新員工不了解團隊術語 文化不同，語言習慣與表達意見的方式也不同。此外，幾乎每一個行業，甚至每一個企業都有自己的一套術語，其含義是局外人與新來者無法領會的。作為領導或者同事，如何幫助新員工克服這一障礙？你可以采取下面兩種方法。

主動為新人提供翻譯幫助。首先要確定那些外人難以領會的術語以及這些詞匯可能引起的迷惑，然后主動為新人解釋那些他們不懂的語言。比如，本，你好像不明白桑迪說的午餐學習計劃。我來給你說明一下……如果你的企業為新員工發放工作程序手冊或其他指導資料的話，還可以考慮在里面增加內部術語詞匯表的內容。

變化表達方式。不要固守傳統的內部表達方式，應當時常采用一些新的方法，措辭上盡量做到通俗易懂。你的成員可能習慣用棒球術語來描述某位有團隊精神的人，例如他清楚什么時候應該恰到好處地放個短打，而不是每次都拼了命要把球擊出體育場.這時，你應該嘗試換一種說法，例如大家在管理這個項目時，就像熱門電視劇中的全體演職員一樣默契.

語言是一個群體吸納或排斥外來成員的最有效的工具之一。只有留心工作隊伍內對專門性語言的使用，并積極幫助新成員融入集體，才能在團隊內部實現人際和-諧。

員工業績滑坡 你只有首先了解了員工出現的問題，才能夠設法解決問題。你應當采用面談的方式了解他們對現狀的看法，而不應當采取質問的態度。面談是一種積極的傾聽，其目的是獲得真實的情況，絕不應有盛氣凌人的質詢的傾向。在這種面談中，你應當耐心地與下屬促膝談心，采取一種平和而坦誠的態度提出你的問題，告訴他你注意到他的業績近來有所下降，并征求他對這種情況的看法。你可以這樣問：與你過去的報告相比較，你覺得你的這份報告怎樣？在他回答的時候，要注意認真傾聽并做出回應。最好的辦法就是對他的回答進行歸納與解釋。

通過歸納，你實際上是用你自己的語言對談話中的重要內容進行了言簡意賅的反饋。所以，你與下屬之間的談話大致會是這樣的：

你：你覺得，與你過去的報告相比較，你的這份業績報告怎么樣？

下屬：我覺得這一階段的業績水平是有些下降了。對不起。

你：嗯，看來你對這一點也不是十分滿意。那么照你看來，要怎樣做才能扭轉這個局面呢？

下屬：因為吉姆調到銷售部去了，我就不能像以前那樣得到我需要的信息。我覺得這一點直接影響了我的業績。

你：聽起來你好像有些怨氣。

你在深入了解了真實情況之后，就能夠進入解決問題的階段了。只有搞清楚問題的本質，你才能夠找到卓有成效的解決方案。

你懷疑下屬是否理解你的指令

不要問清楚了嗎之類的問題。對這種問題的回答不過只是簡單的是或否，對于澄清你的疑問幾乎沒有任何幫助。你的助手們可能只是自以為理解了你的指令，只有等到造成了損失才能發現他們的錯誤。要驗證下屬對你的命令的領會程度，不妨考慮一下下列辦法：

要求下屬證明給你看。請你的下屬們對你所布置的活動或任務進行一個簡要的示范。你要盡量把這種對下屬的考察搞得像是一次預演，讓員工們認為你們這樣做的目的是對活動的程序進行檢驗（而不是針對他們自身）。或者，你還可以真的搞一次試運行，使大家都能夠對執行程序進行評估，并做出必要的調整與改進。

督促員工全力以赴

對于這樣的人員，你表現了耐心，提供了協助，但是收效甚微。這時，與其坐等成果慢慢出現，不如主動加大行動力度，采取換檔加速式的新方法。

在傳統的關系模式中，換檔的手段通常是指換慢檔，即減輕員工的壓力、對后進人員給予積極的支援與鼓勵，或是耐心地與之建立和-諧與信任的'關系。但是，不妨采取一種新的督促方式，嚴格要求，狠抓下屬人員的工作業績。你可以這樣說：現在，我們來統一一下對現狀的認識。我想知道你為了保住工作，打算做出哪些改進。然后，傾聽他的計劃并且做出反應。不錯，你很清楚我對你的期望與要求。那么，從明天開始，你每天一上班，我們兩人先開一個五分鐘的碰頭會，你要告訴我你這一天的工作安排。下班前，我們再花五分鐘的時間，總結你當天的工作成果。

接著，你必須堅決落實這個計劃，堅持你對該員工的要求與反饋。這樣做并不能保證員工的表現有所改善，但是至少確保了他決不會出現退步。

員工在工作中半途而廢 員工無法履行工作承諾的情況屢見不鮮。要鼓勵員工繼續努力，關鍵是要堅持不懈。但是堅持不懈并不等于嘮叨不休。嘮叨抱怨的人通常表現出的是一種失敗與挫折的情緒，而堅持不懈則需要采取策略。鼓勵員工繼續努力，可以采用以下三種策略：提醒：如果你發現某個員工有半途而廢的明確跡象，一定要不斷提醒他你的要求，但是不要批評或者帶有嚴厲的情緒。對一切積極的努力都要給予贊賞。比如，瓊，只是提醒你一下，我這周四要去匯報工作。那些數字你弄得怎么樣了？很好，很高興看到你把這件事列入了工作計劃。我們周二再碰一下頭，看你完成得怎么樣了。

要求：與提醒不同，要求則是明確對人員施加壓力，迫使他制訂出實際的行動計劃。在提出要求的時侯，首先指出對方行為的錯誤之處，然后再詢問對方打算如何補救。比如，瓊，明天就要匯報了，但是你還沒有把答應給我的數字交給我。現在你打算怎么辦呢？如果對方做出的保證可以接受，你可以說：我對你的保證感到滿意，希望你能夠說到做到。

鼓勵：如果你看到員工在向著你所要求的目標努力，應當恰如其分地給予鼓勵。比如，瓊，我聽馬丁說，你問他在哪里可以找到我需要的數字。很高興你正在努力。

打破員工的沉默

如果你的下屬保持沉默，只是說：我不知道。你就需要提出更加明確具體的問題。例如：

如果你愿意說的話，你覺得這個提議中哪一部分最好？

你覺得是什么使你覺得很難對這一問題發表意見呢？

你怎么看報告的最后一部分？

等他回答了這些問題之后，可以利用表達觀點、給出理由和提供框架等手段，提出后續問題，獲得反饋：

觀點：在詢問別人之前，首先提出你自己的看法。比如，我覺得我們提供的數據本來可以更充分一些。你覺得呢？這種態度可以向對方表明，你是歡迎建設性的批評意見的。

理由：提出無可辯駁的理由，證明你需要了解對方的意見。比如，這份報告我已經寫了很久，腦子都有些麻木了。現在正是急需你的新觀點的時候。

框架：為方便員工提出自己的意見，可以為他準備一份問題清單，或者通過電子郵件提出你的問題。與當面詢問相比，這樣做可以使員工有更充分的時間先整理自己的想法和思路，然后再回來表明意見。

與牢騷不斷的員工打交道

一個團隊里如果有一個總是牢騷不斷的成員，就好像是辦公室里安放了一個不斷播放哀樂的喇叭，可以搞得全體人員情緒低落。這個問題必須由你來解決。你應當與這位消極先生單獨談話。在表達意見的時候，既要表示理解，同時又要態度堅決。

首先，你要搞清楚他是否意識到自己總是在抱怨。這時應當給予他一些理解與支持。然后，要向他說明他的行為的后果，并提出解決的辦法：如果抱怨已經成為你的本能反應，就會產生兩個后果。其一，別人對你敬而遠之，退避三舍；其二，你的怨言也傳播了一種消極情緒。這兩個后果對你個人和團隊都沒有好處。如果你覺得不吐不快的話，那我們就一起來找出你的困難，看看能否加以解決。

一定要讓這位牢騷不斷的人員清楚，你希望他直接向你反映他的問題，而不是在團隊里到處散播。同時，對他改正習慣的努力要給予積極的肯定。你可以說：加利，看到你這樣痛快地接受了那個新任務，我真高興。你可幫了我的大忙了。

團隊成員的話語權不平等

如果一些人員在討論中包攬了所有的發言，那些比較沉默寡言的人員就會慢慢放棄發言機會。而他們越不發言，那些積極發言的人就需要說得更多以避免冷場。長此以往，就形成了一個惡性循環。采取下列策略有助于改變這種情況：

在征求他人意見時，可以這樣問：哪幾位想說說想法？通常，會有幾個人舉手。這時候你就可以說：我想聽到三個人的意見。這樣一來，你就表明了自己希望聽到那些不常發言的人員的意見。

使討論的形式多樣化，以鼓勵參與精神。比如采用人人發言的形式，使每個人都有機會進行簡短的陳述。或者可以組織二人或多人小組進行分組討論，然后再在全體范圍內交換討論意見。

為討論設定長期的或暫時的基本規則。比如，你可以建議：我希望每個人都能夠暢所欲言，并且形成一個慣例，在別人發言時認真傾聽，不要隨便插話。或者，你還可以改變固有的討論程序，宣布在十五分鐘之內，任何人不得重復發言，確保所有希望表達自己觀點的人員都能得到發言的機會。

如果有人確實壟斷了發言的機會，你就應該積極地傾聽，不失時機地插話，對他的意見進行簡要的總結，并詢問別人的意見。如果此人繼續滔滔不絕地把持著討論，你就需要與他進行個別談話，解決這一問題。你不妨請他幫助你，鼓勵那些沉默的人員積極發言。

員工超負荷工作 員工們在自顧不暇的情況下，是很難實現互相協作的。此時，千萬不可表現出惱火的情緒，那樣做只會增加他們的壓力。要想最大限度地獲得他們的支持與合作，可以采取下列策略：

確定工作的優先順序。不要總喊狼來了，切忌夸大自己的需要。確保一個尊重他人意見的工作環境，使大家愿意主動向你表達自己的看法并提供幫助。

密切聯系下屬核心人員。重視與你的工作密切相關的重要人員，把你的工作情況及時通報給他們，他們可能會更加主動地提供自己的意見，同時由于了解了具體情況，他們的協助也就更加具有針對性。實現與他們的密切聯系，采用簡短而不必回復的電子郵件就可以了。

為員工的回應提供方便條件。要求你的下屬員工采用簡便省時的方式與你交流。如果打電話就可以解決問題，就無需召開會議了。如果你通過電子郵件向人們提出問題或困難，最好盡量提供一些可能的解決方案供他們考慮。

互惠回報。對別人花費時間來幫助你要報以由衷的感謝。在力所能及時，也要主動對別人提供幫助。

最后一點，在別人沒時間幫助你的時候應當表示理解。你要說：我知道，如果你有時間的話一定會幫助我的。下次再說吧。

打交道的人多了，你難免會發現有些人的行為和性格令人難以理解。這些不愉快的經歷經常會使你感到沮喪甚至惱怒。采取人際溝通智能策略處理人際關系的人不會對這種經歷感到困擾，而是去努力理解這些行為的原因。

日本著名企業家松下幸之助關于企業領導管-理-員工21點技巧，是管理所必需的。這21點技巧是：

（1）讓每個人都了解自己的地位，不要忘記和他們討論他們的工作表現；

（2）給予獎賞，但獎賞要與成就相當；

（3）如有某種改變，應事先通知，員工如能先接到通知，工作效率一定比較高；

（4）讓員工參與同他們切身利益有關的計劃和決策；

（5）信任員工，贏得他們的忠誠信任；

（6）實地接觸員工，了解他們的愛好、習慣和敏感的事物，對他們的認識就是你的資本；

（7）聆聽不屬的建議，他們也有好主意；

（8）如果有人舉止怪異，應該追查；

（9）盡可能委婉地讓大家知道你的想法，沒有人喜歡被蒙在鼓里；

（10）解釋“為什么”要做某事,如盯員工會把事情做得更好；

（12）告知員工他所擔負職務的重要性,讓他們有安全感；

（13）提出建設性的批評，批評要有理由,并找出發主進的方法；

（14）在責備某人之前，先指出他的優點,表示你只是希望能幫助他；

（15）以身作則，樹立好榜樣；

（16）言行一致,不要讓員工弄不清要到底應該做什么；

（17）把握住每一個機會,表現你以員工為驕傲，這樣能使他們發揮最大的潛力；

（18）假如有人發牢騷，需趕緊找出他們不滿之處；

（19）盡最大可能，安撫不滿的情緒,否則所有的人都會受到波及；

（20）制訂長、短期目標，以便讓人們據以衡量自己的進步；

（21）支持你的員工，應有的權力與責任是不可分的。

1、遇事不燥，胸懷寬廣。由于收費員涉及面廣，面對的是分類復雜的人群，所以上門收費受冷落、難聽話是常有的事。但作為物業企業的使者、宣傳員，遇此情況，首先要想到的是肩負的任務、公司賦予的使用。想到自己的一言一行都代表著公司理念和利益。做到遇事不卑不亢，不急不燥，胸懷寬廣，這也是收費員應具備的特有素質。但注意的是遇事多傾聽用戶的意見，只有多尊重用戶，使其盡情發泄怨氣和不滿，而后運用自己掌握的物業知識逐一進行思想解釋工作。比如為什么要實行物業管理、物業管理的必要性、物業都做了哪些工作、物業費都用在什么地方等。總之不能單純的為收費而收費，要婉轉的解釋用戶提出的問題，切忌態度生硬。

2、啟發式收費。實踐證明，上門收費面對用戶，多施以贊揚和夸獎的語言，的確能收到意想不到的收費效果。尤其對那些不情愿交費或者抵觸情緒的用戶，上門后可根據其家庭布置裝飾情況和生活情況因人而異，或深表同情或“先發制人”進行贊揚，如家庭如何好等等，能使其原本對物業的某種不滿，經過一番贊揚之后，對你對物業首先消除抵觸情緒，然后切入正題。并根據用戶提問做出耐心解釋。此間可將物業管理的必要性、物業管理的艱難程度及收費員艱辛摻雜其中，在取得用戶理解、諒解的基礎上使其交費。

3、溫暖式收費。服務熱情多體現在行動上的人情化、親情化和貼心化。即誠實守信，體貼周到。

如：

接待來訪（服務技巧案例）

某日，一位穿著得體的男士來到酒店總經辦，對該辦公室文員小高說：“你好，小姐，請問你們酒店陳總在嗎，我找他有事情。”這時文員小高起身微笑著說：“您好，請問您貴姓，是哪兒的？有什么事，我能幫您轉達嗎？”“不行，我姓李，是大野廣告公司的，有事要同你們陳總親自說。”“哦，好的，我幫您聯系一下。”小高說后，拿起電話拔通了陳總辦公室的內線電話，接電話的是陳總，小高接通電話后說道：“您好，請問陳總在嗎，這里有位大野廣告公司的李先生找他。”陳總一聽小高的話就說：“哦，對不起，陳總外出辦事去了。”這時小高放下電話，又笑著說：“李先生，對不起，陳總不在酒店，她外出辦事情去了。”客人李先生笑笑說：“好的，我再同她聯系。”

曾和一些企業的老總們聊天時，他們就高層管理人員的招聘很是無奈，經過深入細致的了解，他們之所以對招聘高層管理人員工作的無奈，大致受以下誤區的影響：

一、崗位說明書的過時或不切合實際

企業人力資源管理很滯后，還保留著幾年前的狀態，崗位說明書還保留企業發展初期時的狀態或過于參考同行的同類崗位說明書，在招聘高層管理人員時條件不切合企業實際，也就不可能招聘到合格的人才。

企業要走出這個誤區，要盡快的調整人力資源工作并制定新的、科學的崗位說明書，必要時要調整人力資源負責人。

二、崗位低的人員面試崗位高的人員

這個情況在許多企業普遍存在著，崗位低的人員去面試（初試）崗位高的人員，從人力資源管理的角度本身就是個錯誤。在崗位工作的束縛下，那些低崗位的人員不可能站在更高的角度來為企業招聘到合格的管理人員，甚至是自己未來的上司。企業崗位的等級或位置注定了他們都不可能超越自我（及時他們沒有私心）。之所以企業這樣做，原因大多老板太忙，先由某個崗位的人員篩選后，提交合格人員名單，老板在面試。從整體來講，即使他們初試時把合格的人員都留下了，最后老板可能還是沒見到合格的人員。因為，在初試之際企業的人力資源管理已經被應聘者否認了。

企業要走出這個誤區，就是在招聘高層管理人員時，要成立招聘小組，最好是有人力資源經理、部門副總、相關崗位的經理或主管組成，有時總經理也要參加的。國際的`外交工作還講對等原則的，企業招聘更應該講對等原則，因為是招聘將影響企業發展的高級管理人員的。

三、招聘來留不住

許多企業經過一定的周折把高級管理人員招聘到位了，但有的高級管理人員在上班幾天或幾小時后，就與企業提出分道揚鑣。企業的老板們很不理解，許多企業甚至沒有和離去人員進行溝通。

其實，新的高級管理人員在短暫時間內離職的原因很多時候就一個與自己理想的環境相差太遠。企業應在他們到位時要細致的溝通工作的環境、配制和要求。

總之，招聘高級管理人員是企業任重道遠的一個人力資源工程。

人大人職業發展中心從事職業規劃、培訓及咨詢，國家職業資格認證培訓工作，可以提供職業選擇和發展理論咨詢、求職技巧咨詢、職業環境分析和職業生涯培訓服務，提供企業人力資源管理師（一級/二級/三級/四級）、職業指導師（中級）、創業咨詢師（中級）資格證書培訓服務；幫助您獲得更好的職業發展、走向職業成功。

對于急于作大作強，急于參與國際競爭的中國企業來講，空降兵的招聘是個永恒的話題。可以說，如果一個企業想不借助空降兵就能作大，幾乎是不可能的。因為時間不允許你自己去培養人才。我們看看國內的市場化的知名企業，可以說沒有一個是沒有空降兵的。

但是如果我們深入企業一調查，就會驚訝的發現，中國企業的空降兵招聘做得非常的失敗。筆者最近的三個客戶都是業內知名的民營企業，一了解發現他們招聘的成功率非常的低，可以說平均不到20%，也就是說，招5個人，在半年內就會流失4個人，或者是被炒，或者是主動離職。令企業老板們苦惱不已（當然，國外企業的情況也不理想，招聘成功率也不到50%）！

一 不尊重應聘人員

二 求全責備

有的企業在招聘人才時，對人才的要求非常高，例如某公司招聘高管時，條件是：10年以上工作經驗；名牌大學畢業；經驗豐富；有思想家的深度；有實干家的充沛精力；有演說家的口才等等。但是給的薪水卻不高。我們想一想，符合這種條件的人恐怕全國沒有幾個人，而且有這樣的人，也不一定對你的公司感興趣。這種不切實際的要求導致的結果就是，可供選擇的人才非常少，而且可能會漏掉一些最佳人選。

三 輕易相信應聘人員

盡管人們在日常生活中疑心重重，但是在招聘過程中，許多管理人員還是會不假思索的相信應聘人員在面試中的回答及簡歷中的信息，沒有進行仔細的甄別。哪里知道，許多候選人在面試中會有意、無意的歪曲信息，或夸大成就，或掩蓋失誤，或對問題避而不談等等。

其實許多人在應聘某職位時，根本就沒有想在這個公司長期待下去，他們只是想擺脫目前的困境，或者想攢更多的錢，或者找一家使自己看起來更有面子的公司，以備今后跳槽方便。這樣在簡歷中他們就只會突出成績，在面試中他們會經常調整“真-相”迎合面試官。例如，一個銀行的信貸主管想應聘一家高科技公司的職位，當面試官問他是否具有對風險的承受能力時，他回答說，自己非常喜歡給那些創業期的小型高科技企業貸款。實際上，他在過去的兩年只給兩家類似企業貸過款。

四 惺惺相惜: x??|! f. x/ c% d$ d( i: f/ x

五 不當授權& z7 @; \2 s5 y8 ~

六 面試缺乏結構、缺乏系統

一般中國企業目前的高管招聘面試是這樣的：象閑談式的對話，從面試官和候選人都熟悉的人到最近的體育比賽、國內外大事都可以成為談話的話題。當談到正題時，面試官會不緊不慢的提出幾個早在候選人意料之中的問題，然后候選人也是不緊不慢的作出回答。這種面試沒有結構，沒有既定的流程，也沒有既定的考察要素和問題，與其說是面試，不如說是聊天，雙方可能會盡興而歸，但是，面試官對候選人的能力仍然不了解。而且，這種聊天式的面試可能使得那些不是聊天高手的優秀候選人被拒之門外。

七 忽略情商、或者忽略深層能力和素質

八 企業政治

招聘面試過程中一個非常嚴重的問題是存在大量的政治行為，如人們喜歡錄用自己人。一家上市公司的董事長非常專制，公司的總經理離職后，他提議由他的大學同學接任，在他的脅迫下，董事會只好接受，而省略了通常的招聘程序。結果是，不到一年，新的總經理因為缺乏戰略管理能力導致公司業績大幅下降而被解職。

還有一種情況常見就是“武大郎”現象，許多人在招聘時，喜歡招聘一些比自己能力差的人，以便自己以后升遷時不受到威脅。

企業在招聘高管的時候，要想取得滿意效果，必須采取一系列措施避免以上八大問題。