管理人員的專業(yè)發(fā)言技巧（精選20篇）

我是門店的一名管理人員，很榮幸代表優(yōu)秀管理人員在這里發(fā)言。首先，感謝公司領(lǐng)導(dǎo)以及各位同事對我工作成績的肯定，在此，我向睿智果決的領(lǐng)導(dǎo)和敬業(yè)勤勉的同事表示真執(zhí)的敬意。今天，我能站在這里，與領(lǐng)導(dǎo)的栽培、同事的幫助是分不開的。雖然，剛來東方的時候，對超市這個行業(yè)還不是很熟悉，但是上級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和同事的幫助讓我進步很大，使我逐漸成為一名合格的管理人員，沒有東方為我提供這個舞臺，就沒有今天的我，我非常感謝在座的各位領(lǐng)導(dǎo)以及同事們。

2008年，是我們****公司實現(xiàn)飛躍發(fā)展的一年，作為公司的一員，我為能參與其中并為之貢獻自己的一份力量而感到自豪，更為自己能成為一名優(yōu)秀的管理人員而驕傲。回首過去的一年，****公司捷報頻傳、振奮人心，這一切都向社會、向市場證明了****公司運營實力和前瞻性決策能力。雖然我的工作很普通，但我從未覺得它卑微，因為我每天都在幫助別人，顧客從我這里得到滿意的服務(wù)，我也從顧客滿意的眼神中到了滿足、得到了快樂;同時，服務(wù)技能與經(jīng)驗也從中得到提升。服務(wù)是公司的形象窗口，服務(wù)人員的一言一行都代表著東方，作為公司的一名管理人員，我深感自己崗位的重要性，所以工作中不敢有絲毫的馬虎。大家都知道，現(xiàn)在的超市競爭非常激烈，從根本上說，就是在質(zhì)量管理上比高低，在服務(wù)質(zhì)量上見分曉，誰能堅持質(zhì)量第一的經(jīng)營理念，不斷強化質(zhì)量管理、以一流的服務(wù)贏得客人的青睞，誰就能在競爭中站穩(wěn)腳根，立于不敗之地，我們每一位員工都深知“服務(wù)質(zhì)量是企業(yè)的生命”，所以，我和我的同事們都時刻謹(jǐn)記“顧客就是上帝，顧客永遠是對的”誠心誠意，為顧客排憂解難，想顧客之所想，急顧客之所急，把每件小事都做好，把每個細(xì)節(jié)都做亮!為****公司貢獻自己的.力量!

今天，我們歡聚一堂，分享成功的喜悅，體驗憧憬的快樂，“愛崗敬業(yè)，全心全意為顧客服務(wù)”作為 08年主抓的重點工作，時刻激勵我努力學(xué)習(xí)，追求上進，激勵我把每件事都做到最好，讓公司的發(fā)展帶動我的進步，讓我的進步推動公司的發(fā)展。

榮譽只是對我 08年工作的肯定，更是我努力做好本職工作的動力。其實，我覺得自己只是做了自己該做的事，但公司卻給了這么高的榮譽，我不會因此而有半點的驕傲，它只會鞭策我不斷的進步，將工作做得更好!我相信，只要公司全體員工上下一心，同心同德，公司的明天會更加輝煌燦爛!今天，東方因為我們更強大，明天，我們因為東方更驕傲!

最后，我祝愿在坐的各位工作順利，身體健康，和家幸福!

謝謝大家。

賈扶棟相信沒有人喜歡被蒙在鼓里，員工會有自己的許多不滿和看法。所以，員工之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間需要經(jīng)常交流，征詢員工對公司發(fā)展的意見，傾聽員工提出的疑問，并針對這些意見和疑問談出自己的看法——什么是可以接受的？什么是不能接受的？為什么？如果企業(yè)有困難，應(yīng)該公開這些困難，同時告訴員工企業(yè)希望得到他們的幫助。

2.充分授權(quán)

賈扶棟分析授權(quán)是在管理中比較有效的激勵方法。授權(quán)意味著讓基層員工自己作出正確的決定，意味著你信任他，意味著他和你同時在承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)一個人被信任的時候，就會迸發(fā)出更多的工作熱情和創(chuàng)意。所以，不要每一項決策都由管理人員作出，完全可以授權(quán)的事不要自己去做，管理人員要擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧侵С终吆捅O(jiān)督者。

3.尊重員工

賈扶棟分析在管理工作中，將員工當(dāng)作工具、封建家長式的作風(fēng)應(yīng)當(dāng)被拋棄。應(yīng)取而代之的是尊重員工的個人價值，理解員工的具體需求，適應(yīng)勞動力市場的供求機制，依據(jù)雙向選擇的原則，合理地設(shè)計和實行新的員工管理體制。將人看成企業(yè)的重要資本、競爭優(yōu)勢的根本，并將這種觀念落實在企業(yè)的制度、領(lǐng)導(dǎo)方式、員工的報酬等具體管理工作中。

4.允許失敗

賈扶棟認(rèn)為要對員工有益的嘗試予以支持。不要因為員工失敗就處罰他們，失敗的員工已經(jīng)感到非常難過了，管理者應(yīng)該更多地強調(diào)積極的方面，鼓勵他們繼續(xù)努力。同時，幫助他們學(xué)會在失敗中進行學(xué)習(xí)，和他們一起尋找失敗的原因，探討解決的辦法。批評或懲罰有益的嘗試，便是扼殺創(chuàng)新，結(jié)果是員工不愿再做新的嘗試。

建立規(guī)范

5.多表彰員工

成就感能夠激勵員工熱情工作，滿足個人內(nèi)在需要。要公開獎勵標(biāo)準(zhǔn)，使員工了解每一個人獲得獎勵的原因。以公開的方式給予表揚、獎勵。表揚和獎勵如果不公開，不但會失去它本身的效果，而且會引起一些員工的無端猜測，影響工作。獎勵的態(tài)度要誠懇，不要做得太過火，也不要巧言令色。獎勵的時效也很重要，要多獎勵剛剛發(fā)生的事情，而不是已經(jīng)被遺忘的事情，否則會大大減弱獎勵的影響力。

6.信守諾言

賈扶棟認(rèn)為也許管理者不記得曾經(jīng)無意間對什么人許過什么諾言，或者認(rèn)為那個諾言根本不重要，但員工會記住管理者答應(yīng)他們的每一件事。身為管理者，任何看似細(xì)小的行為都會對其他人產(chǎn)生影響。管理者要警惕這些影響，如果許下了諾言，就應(yīng)該對之負(fù)責(zé)。如果管理者必須改變計劃，要向員工解釋清楚。如果沒有或者不明確地表達變化的原因，員工會認(rèn)為管理者食言，這種情況經(jīng)常發(fā)生的話，員工就會失去對管理者的信任。

1、充分了解企業(yè)的員工

每個人對自己都是如此簡單，而對他人卻是如此復(fù)雜。作為管理者，要能充分的認(rèn)識你的員工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開展起來會順利得多。俗話說“士為知己者死”。一個能夠充分了解自己員工的管理者，無論在工作效率還是人際關(guān)系上，張雪奎教授認(rèn)為他都將會是個一流的管理者。

了解員工，有一個從初級到高級階段的程度區(qū)別，分為三個層次：一個層次是基本情況了解，主要了解員工的出身、學(xué)歷、經(jīng)驗、家庭環(huán)境以及背景、興趣、專長等。同時還要了解員工的思想，以及其干勁、熱誠、誠意、正義感等。第二個層次是員工需求了解，當(dāng)手下員工遇到困難，你能實現(xiàn)預(yù)料他的反應(yīng)和行動。并能恰如其分的給員工雪里送炭，這就表明你對員工的認(rèn)識更進一步。第三個層次是潛能了解，在知人善任的基礎(chǔ)上，能使每個員工在其工作崗位上發(fā)揮最大的潛能。給自己的員工足以考驗其能力的挑戰(zhàn)性工作，并且在其面臨此種困境時，給予恰當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)。

老板與員工彼此間要相互了解，在心靈上相互溝通和默契，這一點對一個中小企業(yè)的管理者來說尤為重要。

2、聆聽員工的心聲

中小企業(yè)的管理者都有強烈的自我主張，這種傾向有助于果斷、迅速的解決問題，但另一方面也會使管理人員一意孤行，聽不進他人意見，導(dǎo)致決策失誤。

所以在和這些老板們的溝通中，張雪奎教授經(jīng)常說：在企業(yè)的管理中，聆聽員工的心聲，也是團結(jié)員工，調(diào)動積極性的重要途徑。一個員工的思想除了問題，會失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務(wù)是不可能的。這時，作為管理者，應(yīng)耐心的得去聽取他的心聲，找出問題的癥結(jié)，解決他的問題或耐心開導(dǎo)，才能有助于你的管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

對待犯錯誤的人員，也應(yīng)當(dāng)采取聆聽的辦法，不應(yīng)一味責(zé)難它們，而應(yīng)給他們解釋的機會。只有了解個別情況后，才能對他們對癥下藥，妥善處理。就像張雪奎教授在《企業(yè)文化與罰款制度》一文中所舉出的案例很能說明問題：某公司小張沒有完成銷售任務(wù)，老板將小張叫到面前訓(xùn)斥到：“這是怎么搞得，你是不是不想干了，告訴你，你自己要小心了，如果下個月再完不成銷售任務(wù)，你自己卷鋪蓋卷走吧！”小張戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的下去了，第二個月又沒有完成任務(wù)，小張真的就悄悄的離開了公司。有人向老板匯報：“小張的能力老板應(yīng)該清楚，這幾個月沒有完成任務(wù)，主要是他和女朋友鬧別扭，不能夠全力以赴工作，過去這一段就會好起來的”。事實和這個員工說的一樣，小張后來到了競爭對手那里，不僅僅把競爭對手的銷售做的很好，還帶走了這家企業(yè)的大批客戶，讓老板悔不當(dāng)初怎么就不問問小張為什么沒有完成業(yè)績指標(biāo)。

所以，經(jīng)常聆聽員工的心聲，對于一個老板來說，是很重要的事情，會讓你的決策更有人情味到，更會貼近員工需要。

3、管理方法經(jīng)常創(chuàng)新

管-理-員工就象開汽車，司機在開車時需小心的看著指示器和路面，路面有新的變化，指示器的指針有變化，他就應(yīng)轉(zhuǎn)動方向盤，防止翻車撞人。管-理-員工也是如此，管理人員要讓其員工在制定的軌道上運行，就要仔細(xì)觀察、經(jīng)常調(diào)整，以防止其出現(xiàn)偏誤。在穩(wěn)定的.大企業(yè)中，管理者要多注意員工的各種變化，在基本管理框架內(nèi)靈活的運用各種技巧管理下屬。而對于活躍的中小企業(yè)管理者而言，他們的責(zé)任更加繁重。他們不僅不能墨守成規(guī)的管理下屬，也不能用哭定的模式去涉及企業(yè)的藍圖。

管理者要不斷采用新的方法處理員工管理中的新情況，就必須要有超越陳規(guī)的一年和能力。70年代末80年代初，福特公司的經(jīng)營思想日漸保守，公司業(yè)績步步下滑，最后滑到了虧損的邊緣。艾柯卡出任克萊斯勒總裁后，積極開拓創(chuàng)新，激發(fā)了員工的干勁，不到兩年，終于使瀕臨波產(chǎn)的公司奇跡般的起死回生了。

4、德才兼?zhèn)洌坎攀褂?/p>

“尺有所短，寸有所長”，每個人在能力、性格、態(tài)度、知識、修養(yǎng)等方面各有長處和短處。用人的關(guān)鍵是適用性。為此，作為管理者在用人時，先要了解每個人的特點，十個員工十個樣，有的工作起來利落迅速；有的謹(jǐn)慎小心；有的擅長處理人際關(guān)系；有的卻喜歡獨資埋頭在統(tǒng)計資料里默默工作。

在許多企業(yè)的人事考核表上，都有一些關(guān)于處理事務(wù)的正確性、速度等評估項目，能夠取得滿分這才稱的上是優(yōu)秀的職員。作為一個管理者，不僅要看到人士考核表上的評分，更重要的是在實踐中觀察，結(jié)合每個員工的長處給于適當(dāng)?shù)墓ぷ鳌Ｔ趶乃麄児ぷ鬟^程中觀察其處事態(tài)度、速度和準(zhǔn)確性，從而真正測出其下屬的潛能。也只有如此，管理者才能靈活、有效、成功地管理他的員工、使事業(yè)蒸蒸日上。

5、淡化權(quán)利，強化權(quán)威

對員工的管理最終要落實到員工對管理者或下屬對上司的服從。這種領(lǐng)導(dǎo)服從關(guān)系可以來自權(quán)利或權(quán)威兩個方面。管理者地位高，權(quán)力大，誰不服從就會受到制裁，這種服從來自于權(quán)力；管理者的德行、氣質(zhì)、智慧、知識和經(jīng)驗等人格魅力，使員工資源服從其領(lǐng)導(dǎo)，這種服從來自一個企業(yè)的管理者要成功的管理自己的員工，特別是管理比自己更優(yōu)秀的員工，人格魅力形成的權(quán)威比行政權(quán)力更重要。

6、允許員工犯錯誤

現(xiàn)實世界充滿了不確定性，在這樣的一種環(huán)境中做事自然不可能事事成功，一個人能多做正確的事，少做錯誤的事情，他就是一個優(yōu)秀的人。作為一個管理者，若要求下屬不犯任何錯誤，就會抑制冒險精神，使之縮手縮腳，使去可能成功的商機。

冒險精神是一種寶貴的企業(yè)家素質(zhì)，冒險需要勇氣和資本。若能從不確定的精神中，靠著某種靈感去冒險，才可能有成功的機會，但也有可能招致失敗。若管理者不允許員工失敗，冒險失敗會受到上司的嚴(yán)懲，則員工就會報著不做不錯的觀念，這樣企業(yè)便失去賴以發(fā)展的重要動力。因此，身為管理者，應(yīng)鼓勵員工理性的去冒險、去創(chuàng)新、去抓住商機，應(yīng)允許員工失敗。當(dāng)下屬冒險犯了平常的小錯時，不應(yīng)過多指責(zé)；當(dāng)冒險成功時，務(wù)必多加贊賞，并給予相應(yīng)的回報。

經(jīng)理人經(jīng)常要面對這樣的難題：下屬績效差怎么辦？下屬悶聲不響怎么辦？下屬牢騷滿腹怎么辦？這些管人的難題，要求經(jīng)理人具有人際溝通智能（people－smart）。古人說：天時不如地利，地利不如人和。人際溝通智能的核心就是強調(diào)要以和-諧為最高原則來處理各種人際關(guān)系。

善用人際溝通智能的經(jīng)理人，能夠巧妙地處理管人的十大難題，在建立和-諧的人際關(guān)系的同時，提升員工以及企業(yè)的績效。

對于員工來說，今天的工作環(huán)境越來越復(fù)雜，競爭壓力也越來越大。對于經(jīng)理人來說，管-理-員工的績效和行為也變得越發(fā)重要。如今，管理者在公司生活中面臨的挑戰(zhàn)主要有：

提高產(chǎn)出：在資源缺乏、士氣低落之時還要提高團隊的生產(chǎn)率并加強團隊間的合作。

捏合團隊：員工背景的多樣化和工作場所虛擬化造成的隔閡需要化解，員工間的理解與溝通需要加強。

培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)：把下屬的經(jīng)理人培養(yǎng)成能使員工全力以赴、盡情發(fā)揮的領(lǐng)導(dǎo)人，而非只會疲于奔命的救火員.

在面對客戶、同事、經(jīng)理以及下屬人員時，管理者幾乎每天都會遇到這些與人際關(guān)系相關(guān)的難題。單位中的人際關(guān)系不可能是一團和氣的。在很多企業(yè)中，員工之間的關(guān)系困境不斷加劇。在最近的一次調(diào)查中，接近70%的企業(yè)人員認(rèn)為自己受到了同事的粗暴對待和貶低排擠。反過來，他們又以詆毀企業(yè)、故意延誤工作任務(wù)和無禮對待客戶的方式進行報復(fù)。

身處日益惡化的企業(yè)人際關(guān)系之中，睚眥必報、灰心喪氣或者憤世嫉俗的態(tài)度都是極其不可取的。這樣做只會使形勢變得每況愈下。人際溝通智能（people-smart）的策略是擺脫這種困境的惟一方法。

使用人際溝通智能策略的管理者能夠在工作中充分發(fā)掘他人最優(yōu)秀的一面。他們懂得如何打開他人心扉，而不是令人心存戒備、拒人于千里之外。他們不制造緊張氣氛，而是非常善于緩和緊張局面。他們以身作則，為他人樹立了良好的榜樣，并能夠?qū)δ切┎簧朴谂c人相處的員工產(chǎn)生積極的影響。在出現(xiàn)下述十種緊張局面時，人際溝通智能的作用體現(xiàn)得尤為突出。

新員工不了解團隊術(shù)語 文化不同，語言習(xí)慣與表達意見的方式也不同。此外，幾乎每一個行業(yè)，甚至每一個企業(yè)都有自己的一套術(shù)語，其含義是局外人與新來者無法領(lǐng)會的。作為領(lǐng)導(dǎo)或者同事，如何幫助新員工克服這一障礙？你可以采取下面兩種方法。

主動為新人提供翻譯幫助。首先要確定那些外人難以領(lǐng)會的術(shù)語以及這些詞匯可能引起的迷惑，然后主動為新人解釋那些他們不懂的語言。比如，本，你好像不明白桑迪說的午餐學(xué)習(xí)計劃。我來給你說明一下……如果你的企業(yè)為新員工發(fā)放工作程序手冊或其他指導(dǎo)資料的話，還可以考慮在里面增加內(nèi)部術(shù)語詞匯表的內(nèi)容。

變化表達方式。不要固守傳統(tǒng)的內(nèi)部表達方式，應(yīng)當(dāng)時常采用一些新的方法，措辭上盡量做到通俗易懂。你的成員可能習(xí)慣用棒球術(shù)語來描述某位有團隊精神的人，例如他清楚什么時候應(yīng)該恰到好處地放個短打，而不是每次都拼了命要把球擊出體育場.這時，你應(yīng)該嘗試換一種說法，例如大家在管理這個項目時，就像熱門電視劇中的全體演職員一樣默契.

語言是一個群體吸納或排斥外來成員的最有效的工具之一。只有留心工作隊伍內(nèi)對專門性語言的使用，并積極幫助新成員融入集體，才能在團隊內(nèi)部實現(xiàn)人際和-諧。

員工業(yè)績滑坡 你只有首先了解了員工出現(xiàn)的問題，才能夠設(shè)法解決問題。你應(yīng)當(dāng)采用面談的方式了解他們對現(xiàn)狀的看法，而不應(yīng)當(dāng)采取質(zhì)問的態(tài)度。面談是一種積極的傾聽，其目的是獲得真實的情況，絕不應(yīng)有盛氣凌人的質(zhì)詢的傾向。在這種面談中，你應(yīng)當(dāng)耐心地與下屬促膝談心，采取一種平和而坦誠的態(tài)度提出你的問題，告訴他你注意到他的業(yè)績近來有所下降，并征求他對這種情況的看法。你可以這樣問：與你過去的報告相比較，你覺得你的這份報告怎樣？在他回答的時候，要注意認(rèn)真傾聽并做出回應(yīng)。最好的辦法就是對他的回答進行歸納與解釋。

通過歸納，你實際上是用你自己的語言對談話中的重要內(nèi)容進行了言簡意賅的反饋。所以，你與下屬之間的談話大致會是這樣的：

你：你覺得，與你過去的報告相比較，你的這份業(yè)績報告怎么樣？

下屬：我覺得這一階段的業(yè)績水平是有些下降了。對不起。

你：嗯，看來你對這一點也不是十分滿意。那么照你看來，要怎樣做才能扭轉(zhuǎn)這個局面呢？

下屬：因為吉姆調(diào)到銷售部去了，我就不能像以前那樣得到我需要的信息。我覺得這一點直接影響了我的業(yè)績。

你：聽起來你好像有些怨氣。

你在深入了解了真實情況之后，就能夠進入解決問題的階段了。只有搞清楚問題的本質(zhì)，你才能夠找到卓有成效的解決方案。

你懷疑下屬是否理解你的指令

不要問清楚了嗎之類的問題。對這種問題的回答不過只是簡單的是或否，對于澄清你的疑問幾乎沒有任何幫助。你的助手們可能只是自以為理解了你的指令，只有等到造成了損失才能發(fā)現(xiàn)他們的錯誤。要驗證下屬對你的命令的領(lǐng)會程度，不妨考慮一下下列辦法：

要求下屬證明給你看。請你的下屬們對你所布置的活動或任務(wù)進行一個簡要的示范。你要盡量把這種對下屬的考察搞得像是一次預(yù)演，讓員工們認(rèn)為你們這樣做的目的是對活動的程序進行檢驗（而不是針對他們自身）。或者，你還可以真的搞一次試運行，使大家都能夠?qū)?zhí)行程序進行評估，并做出必要的調(diào)整與改進。

督促員工全力以赴

對于這樣的人員，你表現(xiàn)了耐心，提供了協(xié)助，但是收效甚微。這時，與其坐等成果慢慢出現(xiàn)，不如主動加大行動力度，采取換檔加速式的新方法。

在傳統(tǒng)的關(guān)系模式中，換檔的手段通常是指換慢檔，即減輕員工的壓力、對后進人員給予積極的支援與鼓勵，或是耐心地與之建立和-諧與信任的'關(guān)系。但是，不妨采取一種新的督促方式，嚴(yán)格要求，狠抓下屬人員的工作業(yè)績。你可以這樣說：現(xiàn)在，我們來統(tǒng)一一下對現(xiàn)狀的認(rèn)識。我想知道你為了保住工作，打算做出哪些改進。然后，傾聽他的計劃并且做出反應(yīng)。不錯，你很清楚我對你的期望與要求。那么，從明天開始，你每天一上班，我們兩人先開一個五分鐘的碰頭會，你要告訴我你這一天的工作安排。下班前，我們再花五分鐘的時間，總結(jié)你當(dāng)天的工作成果。

接著，你必須堅決落實這個計劃，堅持你對該員工的要求與反饋。這樣做并不能保證員工的表現(xiàn)有所改善，但是至少確保了他決不會出現(xiàn)退步。

員工在工作中半途而廢 員工無法履行工作承諾的情況屢見不鮮。要鼓勵員工繼續(xù)努力，關(guān)鍵是要堅持不懈。但是堅持不懈并不等于嘮叨不休。嘮叨抱怨的人通常表現(xiàn)出的是一種失敗與挫折的情緒，而堅持不懈則需要采取策略。鼓勵員工繼續(xù)努力，可以采用以下三種策略：提醒：如果你發(fā)現(xiàn)某個員工有半途而廢的明確跡象，一定要不斷提醒他你的要求，但是不要批評或者帶有嚴(yán)厲的情緒。對一切積極的努力都要給予贊賞。比如，瓊，只是提醒你一下，我這周四要去匯報工作。那些數(shù)字你弄得怎么樣了？很好，很高興看到你把這件事列入了工作計劃。我們周二再碰一下頭，看你完成得怎么樣了。

要求：與提醒不同，要求則是明確對人員施加壓力，迫使他制訂出實際的行動計劃。在提出要求的時侯，首先指出對方行為的錯誤之處，然后再詢問對方打算如何補救。比如，瓊，明天就要匯報了，但是你還沒有把答應(yīng)給我的數(shù)字交給我。現(xiàn)在你打算怎么辦呢？如果對方做出的保證可以接受，你可以說：我對你的保證感到滿意，希望你能夠說到做到。

鼓勵：如果你看到員工在向著你所要求的目標(biāo)努力，應(yīng)當(dāng)恰如其分地給予鼓勵。比如，瓊，我聽馬丁說，你問他在哪里可以找到我需要的數(shù)字。很高興你正在努力。

打破員工的沉默

如果你的下屬保持沉默，只是說：我不知道。你就需要提出更加明確具體的問題。例如：

如果你愿意說的話，你覺得這個提議中哪一部分最好？

你覺得是什么使你覺得很難對這一問題發(fā)表意見呢？

你怎么看報告的最后一部分？

等他回答了這些問題之后，可以利用表達觀點、給出理由和提供框架等手段，提出后續(xù)問題，獲得反饋：

觀點：在詢問別人之前，首先提出你自己的看法。比如，我覺得我們提供的數(shù)據(jù)本來可以更充分一些。你覺得呢？這種態(tài)度可以向?qū)Ψ奖砻鳎闶菤g迎建設(shè)性的批評意見的。

理由：提出無可辯駁的理由，證明你需要了解對方的意見。比如，這份報告我已經(jīng)寫了很久，腦子都有些麻木了。現(xiàn)在正是急需你的新觀點的時候。

框架：為方便員工提出自己的意見，可以為他準(zhǔn)備一份問題清單，或者通過電子郵件提出你的問題。與當(dāng)面詢問相比，這樣做可以使員工有更充分的時間先整理自己的想法和思路，然后再回來表明意見。

與牢騷不斷的員工打交道

一個團隊里如果有一個總是牢騷不斷的成員，就好像是辦公室里安放了一個不斷播放哀樂的喇叭，可以搞得全體人員情緒低落。這個問題必須由你來解決。你應(yīng)當(dāng)與這位消極先生單獨談話。在表達意見的時候，既要表示理解，同時又要態(tài)度堅決。

首先，你要搞清楚他是否意識到自己總是在抱怨。這時應(yīng)當(dāng)給予他一些理解與支持。然后，要向他說明他的行為的后果，并提出解決的辦法：如果抱怨已經(jīng)成為你的本能反應(yīng)，就會產(chǎn)生兩個后果。其一，別人對你敬而遠之，退避三舍；其二，你的怨言也傳播了一種消極情緒。這兩個后果對你個人和團隊都沒有好處。如果你覺得不吐不快的話，那我們就一起來找出你的困難，看看能否加以解決。

一定要讓這位牢騷不斷的人員清楚，你希望他直接向你反映他的問題，而不是在團隊里到處散播。同時，對他改正習(xí)慣的努力要給予積極的肯定。你可以說：加利，看到你這樣痛快地接受了那個新任務(wù)，我真高興。你可幫了我的大忙了。

團隊成員的話語權(quán)不平等

如果一些人員在討論中包攬了所有的發(fā)言，那些比較沉默寡言的人員就會慢慢放棄發(fā)言機會。而他們越不發(fā)言，那些積極發(fā)言的人就需要說得更多以避免冷場。長此以往，就形成了一個惡性循環(huán)。采取下列策略有助于改變這種情況：

在征求他人意見時，可以這樣問：哪幾位想說說想法？通常，會有幾個人舉手。這時候你就可以說：我想聽到三個人的意見。這樣一來，你就表明了自己希望聽到那些不常發(fā)言的人員的意見。

使討論的形式多樣化，以鼓勵參與精神。比如采用人人發(fā)言的形式，使每個人都有機會進行簡短的陳述。或者可以組織二人或多人小組進行分組討論，然后再在全體范圍內(nèi)交換討論意見。

為討論設(shè)定長期的或暫時的基本規(guī)則。比如，你可以建議：我希望每個人都能夠暢所欲言，并且形成一個慣例，在別人發(fā)言時認(rèn)真傾聽，不要隨便插話。或者，你還可以改變固有的討論程序，宣布在十五分鐘之內(nèi)，任何人不得重復(fù)發(fā)言，確保所有希望表達自己觀點的人員都能得到發(fā)言的機會。

如果有人確實壟斷了發(fā)言的機會，你就應(yīng)該積極地傾聽，不失時機地插話，對他的意見進行簡要的總結(jié)，并詢問別人的意見。如果此人繼續(xù)滔滔不絕地把持著討論，你就需要與他進行個別談話，解決這一問題。你不妨請他幫助你，鼓勵那些沉默的人員積極發(fā)言。

員工超負(fù)荷工作 員工們在自顧不暇的情況下，是很難實現(xiàn)互相協(xié)作的。此時，千萬不可表現(xiàn)出惱火的情緒，那樣做只會增加他們的壓力。要想最大限度地獲得他們的支持與合作，可以采取下列策略：

確定工作的優(yōu)先順序。不要總喊狼來了，切忌夸大自己的需要。確保一個尊重他人意見的工作環(huán)境，使大家愿意主動向你表達自己的看法并提供幫助。

密切聯(lián)系下屬核心人員。重視與你的工作密切相關(guān)的重要人員，把你的工作情況及時通報給他們，他們可能會更加主動地提供自己的意見，同時由于了解了具體情況，他們的協(xié)助也就更加具有針對性。實現(xiàn)與他們的密切聯(lián)系，采用簡短而不必回復(fù)的電子郵件就可以了。

為員工的回應(yīng)提供方便條件。要求你的下屬員工采用簡便省時的方式與你交流。如果打電話就可以解決問題，就無需召開會議了。如果你通過電子郵件向人們提出問題或困難，最好盡量提供一些可能的解決方案供他們考慮。

互惠回報。對別人花費時間來幫助你要報以由衷的感謝。在力所能及時，也要主動對別人提供幫助。

最后一點，在別人沒時間幫助你的時候應(yīng)當(dāng)表示理解。你要說：我知道，如果你有時間的話一定會幫助我的。下次再說吧。

打交道的人多了，你難免會發(fā)現(xiàn)有些人的行為和性格令人難以理解。這些不愉快的經(jīng)歷經(jīng)常會使你感到沮喪甚至惱怒。采取人際溝通智能策略處理人際關(guān)系的人不會對這種經(jīng)歷感到困擾，而是去努力理解這些行為的原因。

日本著名企業(yè)家松下幸之助關(guān)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管-理-員工21點技巧，是管理所必需的。這21點技巧是：

（1）讓每個人都了解自己的地位，不要忘記和他們討論他們的工作表現(xiàn)；

（2）給予獎賞，但獎賞要與成就相當(dāng)；

（3）如有某種改變，應(yīng)事先通知，員工如能先接到通知，工作效率一定比較高；

（4）讓員工參與同他們切身利益有關(guān)的計劃和決策；

（5）信任員工，贏得他們的忠誠信任；

（6）實地接觸員工，了解他們的愛好、習(xí)慣和敏感的事物，對他們的認(rèn)識就是你的資本；

（7）聆聽不屬的建議，他們也有好主意；

（8）如果有人舉止怪異，應(yīng)該追查；

（9）盡可能委婉地讓大家知道你的想法，沒有人喜歡被蒙在鼓里；

（10）解釋“為什么”要做某事,如盯員工會把事情做得更好；

（12）告知員工他所擔(dān)負(fù)職務(wù)的重要性,讓他們有安全感；

（13）提出建設(shè)性的批評，批評要有理由,并找出發(fā)主進的方法；

（14）在責(zé)備某人之前，先指出他的優(yōu)點,表示你只是希望能幫助他；

（15）以身作則，樹立好榜樣；

（16）言行一致,不要讓員工弄不清要到底應(yīng)該做什么；

（17）把握住每一個機會,表現(xiàn)你以員工為驕傲，這樣能使他們發(fā)揮最大的潛力；

（18）假如有人發(fā)牢騷，需趕緊找出他們不滿之處；

（19）盡最大可能，安撫不滿的情緒,否則所有的人都會受到波及；

（20）制訂長、短期目標(biāo)，以便讓人們據(jù)以衡量自己的進步；

（21）支持你的員工，應(yīng)有的權(quán)力與責(zé)任是不可分的。

波音公司在1994年以前遇到一些困難，總裁康迪上任后，經(jīng)常邀請高級經(jīng)理們到自己的家中共進晚餐，然后在屋外圍著個大火境講述有關(guān)波音的故事。康迪請這些經(jīng)理們把不好的故事寫下來扔到火里燒掉，以此埋葬波音歷史上的“陰暗”面，只保留那些振奮人心的故事，以此鼓舞士氣。

奧田是豐田公司第一位非豐田家族成員的.e-裁，在長期的職業(yè)生涯中，奧田贏得了公司內(nèi)部許多人士的深深愛戴。他有1/3的時間在豐田城里度過，常常和公司里的多名工程師聊天，聊最近的工作，聊生活上的困難。另有1/3的時間用來走訪5000名經(jīng)銷商，和他們聊業(yè)務(wù)，聽取他們的意見。

某航空公司總裁凱勒爾了解到員工最大的擔(dān)心是失業(yè)，因為很多航空公司都是旺季時大量招人，在淡季時辭退員工。凱勒爾上任后宣布永不裁員。他認(rèn)為不解除員工的后顧之憂，員工就沒有安全感和忠誠心。從此，該公司以淡季為標(biāo)準(zhǔn)配備人員，當(dāng)旺季到來時，所有員工都會毫無怨言地加班加點。

愛立信是一個“百年老店”，每年公司的員工都會有一次與人力資源經(jīng)理或主管經(jīng)理的個人面談時間，在上級的幫助下制訂個人發(fā)展計劃，以跟上公司業(yè)務(wù)發(fā)展，甚至超越公司發(fā)展步伐。

在惠普公司，總裁的辦公室從來沒有門，員工受到頂頭上司的不公正待遇或看到公司發(fā)生問題時，可以直接提出，還可越級反映。這種企業(yè)文化使得人與人之間相處時，彼此之間都能做到互相尊重，消除了對抗和內(nèi)訌。

福特公司每年都要制訂一個全年的“員工參與計劃”。動員員工參與企業(yè)管理。此舉引發(fā)了職工對企業(yè)的“知遇之恩”，員工投入感、合作性不斷提高，合理化建議越來越多，生產(chǎn)成本大大減少。

日本三洋公司，曾經(jīng)購買美國弗里斯特市電視機廠，日本管理人員到達弗里斯特市后，不去社會上公開招聘年輕力壯的青年工人，而是聘用那些以前曾在本廠工作過，而眼下仍失業(yè)的工人。只要工作態(tài)度好、技術(shù)上沒問題，廠方都?xì)g迎他們回來應(yīng)聘。

美國恩科公司創(chuàng)業(yè)時，工資并不高，但員工都很自豪。該公司經(jīng)常購進一些小物品如帽子，給參與某些項目的員工每人發(fā)一頂，使他們覺得工作有附加值。當(dāng)外人問該公司的員工：“你在思科公司的工作怎么樣?”員工都會自豪地說，“工資很低，但經(jīng)常會發(fā)些東西。

表揚不但被認(rèn)為是當(dāng)今企業(yè)中最有效的激勵辦法，事實上這也是企業(yè)團隊中的一種有效的溝通方法。日本松下集團，很注意表揚人，創(chuàng)始人松下幸之助如果當(dāng)面碰上進步快或表現(xiàn)好的員工，他會立即給予口頭表揚，如果不在現(xiàn)場，松下還會親自打電話表揚下屬。

1、遇事不燥，胸懷寬廣。由于收費員涉及面廣，面對的是分類復(fù)雜的人群，所以上門收費受冷落、難聽話是常有的事。但作為物業(yè)企業(yè)的使者、宣傳員，遇此情況，首先要想到的是肩負(fù)的任務(wù)、公司賦予的使用。想到自己的一言一行都代表著公司理念和利益。做到遇事不卑不亢，不急不燥，胸懷寬廣，這也是收費員應(yīng)具備的特有素質(zhì)。但注意的是遇事多傾聽用戶的意見，只有多尊重用戶，使其盡情發(fā)泄怨氣和不滿，而后運用自己掌握的物業(yè)知識逐一進行思想解釋工作。比如為什么要實行物業(yè)管理、物業(yè)管理的必要性、物業(yè)都做了哪些工作、物業(yè)費都用在什么地方等。總之不能單純的為收費而收費，要婉轉(zhuǎn)的解釋用戶提出的問題，切忌態(tài)度生硬。

2、啟發(fā)式收費。實踐證明，上門收費面對用戶，多施以贊揚和夸獎的語言，的確能收到意想不到的收費效果。尤其對那些不情愿交費或者抵觸情緒的用戶，上門后可根據(jù)其家庭布置裝飾情況和生活情況因人而異，或深表同情或“先發(fā)制人”進行贊揚，如家庭如何好等等，能使其原本對物業(yè)的某種不滿，經(jīng)過一番贊揚之后，對你對物業(yè)首先消除抵觸情緒，然后切入正題。并根據(jù)用戶提問做出耐心解釋。此間可將物業(yè)管理的必要性、物業(yè)管理的艱難程度及收費員艱辛摻雜其中，在取得用戶理解、諒解的基礎(chǔ)上使其交費。

3、溫暖式收費。服務(wù)熱情多體現(xiàn)在行動上的人情化、親情化和貼心化。即誠實守信，體貼周到。

如：

接待來訪（服務(wù)技巧案例）

某日，一位穿著得體的男士來到酒店總經(jīng)辦，對該辦公室文員小高說：“你好，小姐，請問你們酒店陳總在嗎，我找他有事情。”這時文員小高起身微笑著說：“您好，請問您貴姓，是哪兒的？有什么事，我能幫您轉(zhuǎn)達嗎？”“不行，我姓李，是大野廣告公司的，有事要同你們陳總親自說。”“哦，好的，我?guī)湍?lián)系一下。”小高說后，拿起電話拔通了陳總辦公室的內(nèi)線電話，接電話的是陳總，小高接通電話后說道：“您好，請問陳總在嗎，這里有位大野廣告公司的李先生找他。”陳總一聽小高的話就說：“哦，對不起，陳總外出辦事去了。”這時小高放下電話，又笑著說：“李先生，對不起，陳總不在酒店，她外出辦事情去了。”客人李先生笑笑說：“好的，我再同她聯(lián)系。”

一、甄別水分簡歷?通常招聘專員篩選遞交上來看似很符合本公司招聘崗位描述的簡歷，經(jīng)幾分鐘速讀，即可判定其真正匹配程度及有無..

一、甄別水分簡歷

通常招聘專員篩選遞交上來看似很符合本公司招聘崗位描述的簡歷，經(jīng)幾分鐘速讀，即可判定其真正匹配程度及有無水分。

首先，快速瀏覽該簡歷所寫過往公司及職務(wù)，如果職務(wù)起伏很大，沒有相應(yīng)過渡職務(wù)，既是水分跡象之一。比如，有人前一個崗位是總經(jīng)理助理，下一個崗位居然是人事經(jīng)理，再下一個崗位則是行政主管。從這里可以判定他的簡歷有50%的可能造假，因為總經(jīng)理助理是不可能涉及太多人事方面的工作的，一般就是文秘性工作，試問怎么可能一下跳到人事經(jīng)理的位置上?另外，干過經(jīng)理的人，一般很少愿意倒回去做主管，而且不是真正本職的主管，這里牽扯到薪水和職業(yè)規(guī)劃等問題。

其次，快速瀏覽其工作職責(zé)描述，真正干過經(jīng)理或副總的人，工作描述多寫實際事務(wù)，某些項目，甚至缺乏一定條理性，而干過短暫時間管理職務(wù)的半桶水多寫一些理論知識，而且精心組織語言，給人以干練的假象。

再者，快速查看其自薦語，是否有全局觀，是否道出行業(yè)內(nèi)精髓觀點。工作描述可以寫實際處理過的事務(wù)及成績，但自薦語必須能寫出一些高度總結(jié)性，概況性的東西，否則，此人不具有統(tǒng)領(lǐng)一個部門，駕馭一個團隊的水平，下面工作描述寫得理論性強反正論證其簡歷的不真實性。

二、面試洞穿他的心理，尋找真-相和事實

結(jié)構(gòu)化面試職能面試一些專業(yè)崗位，而一些中高級管理人員有一定面試經(jīng)驗，對一些常規(guī)化面試題以很熟知所謂標(biāo)準(zhǔn)答案。比如，我曾經(jīng)面試一位行政主管，我很隨意問了他離職的原因，之所以要問，是因為他簡歷寫他在這公司干得怎么怎么好，我很好奇，既是如此，何必離職，故有此一問。這位老兄一聽這個問題，馬上口若懸河，滔滔不絕，什么想尋找一個更好的發(fā)展的.平臺啊，什么尋找更大發(fā)展空間等等。我追問了一句，你認(rèn)為的好平臺是怎樣的平臺?他猶豫了一下，說就是能相互配合的平臺。我又追問，那是不是以前公司老板經(jīng)常罵你不配合?他楞了一下，說臺灣人歧視大陸人，分級分得太清楚，我說這難道就是離職的原因，這好像是普通想象，如果是怎樣，我想你很難找到不分級的臺資公司，最后，他頂不住了，說其實他離職是因為他有天喝了點小酒，忘記派車送貨到分公司，導(dǎo)致分店半天沒貨賣(他們是做飲品糕點類連鎖店)，被老板痛罵一頓，扣了一個月工資。然后又開始不停的說以前老板怎樣霸道等等。至此，我基本判斷此人一不夠誠實，二做事不夠細(xì)心，三缺乏有效溝通手段，四簡歷嚴(yán)重失實(簡歷寫如何如何干得好，而他又說老板如何如何霸道，太矛盾)，完全無法依據(jù)簡歷了解其過往業(yè)績。ng。

三、打擊其專業(yè)度信心，降低薪資預(yù)期

有些人面試時信心爆棚，開口就要幾千幾千的薪資，面試時必須把握火候予以信心打擊，趁勢大幅降低其薪資預(yù)期。有次找個人事主管，她也是很健談，談到薪資要5500元，我們是家中小公司，本崗位工資預(yù)算也就3000左右。所以，有必要打擊一下她的信心。我問她最擅長什么，答曰人事六大塊都很熟悉，追問合同具體有那幾塊，簽署合同注意哪些事項。答曰*****(漏了勞動保護條款);要本人簽，要有兩份(漏了簽合同簽收單)，追問解雇有哪幾種形式及各有哪些賠償(答復(fù)漏了合同自然到期終結(jié)，公司仍然要支付經(jīng)濟補償金，違法解雇定義及賠償?shù)?，追問工傷級別的分類，具體是那些，具體對應(yīng)賠付多少個月一次性傷殘金(支吾答不上來了)，最后把她答不上來，或答漏的，當(dāng)面重復(fù)一次，指出其專業(yè)性有待提高，然后突擊問她最低能接受的薪水是多少，最后她開出了試用3000，轉(zhuǎn)正3500的條件，搞定。

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最近接受過幾次中層管理人員的面試，很多人會問到這樣一個問題：談?wù)勀愕墓芾砝砟?你是如何做管理的。

可能不去參加面試，很少有人會專門來考慮怎么回答這個問題，后來經(jīng)過認(rèn)真總結(jié)，覺得這個問題是在探究應(yīng)聘者的管理經(jīng)驗和管理水平。

首先一個人的管理理念很難用一兩句話準(zhǔn)確地總結(jié)出來。管理牽扯到方方面面，既有業(yè)務(wù)方面的問題，也有人事方面的問題，而業(yè)務(wù)方面也會因行業(yè)和職位的不同有著較大的差距，比如做銷售的管理和做生產(chǎn)的管理就不一樣。人事方面嘛，一般企業(yè)的中層是沒有多少人事權(quán)在手上的，最多也就是有題本參奏的權(quán)利，或者適當(dāng)分配一下獎金，提名升職或升工資之類，除此之外就是工作上的調(diào)配，但這個調(diào)配也很大程度上受制于員工本人的業(yè)務(wù)素質(zhì)和業(yè)務(wù)范疇，所以說，談管理理念確實不是一兩句能說清楚的。

那么是不是就沒辦法談了呢？也不是，本人經(jīng)過總結(jié)，覺得可以考慮從以下幾個方面去談一談：

一、管理體系。什么是體系呢？就是要有制度，有目標(biāo)，有資源。做管理，首先要有形成文字的程序明確崗位職責(zé)，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，工作目標(biāo)，有了這個就可以做到有法可依；接下來就是要有資源，資源就是人和物，這些基本的東西要配備齊全了，就可以施行管理了。

二、賞罰分明。要有賞有罰，否則令不行禁不止，就談不上管理了，中層管理要充分利用自身的權(quán)利和業(yè)務(wù)素質(zhì)及生活經(jīng)驗，根據(jù)不同的員工和不同的情況，施行賞罰，以賞為主。賞不一定是金錢形式，可以是表揚，鼓勵等非物質(zhì)的，罰可以是批評，也可以是教育，也可以是經(jīng)濟或其他方式的處罰。

三、培訓(xùn)。作為一個團隊，要將培訓(xùn)常態(tài)化，要和團隊一起進步，一起成長，幫助員工學(xué)習(xí)進步，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和個人能力。

四、要有決斷。有些事情往往會扯皮，很難說誰對誰錯，但管理者要通過自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)和生活經(jīng)驗作出清晰的判斷，可以不急于表態(tài)，但一定要力求判斷準(zhǔn)確，不能留下“昏”的印象，否則，往后就很難管理了。

大約談以上幾點就包含了管理主要的內(nèi)容，至于文化之類的，說大則大，說小則小，不是一個定數(shù)。

一、 測試人力資源與行政管理類人員“處理矛盾沖突的能力”問題：

3、你在解決矛盾方面的哪些經(jīng)驗？這些經(jīng)驗和技巧對你管理水平的提高有什么 作用？、請講一個這樣的經(jīng)歷：你和你的老板在解決某問題上有不同的看法。

4、你是怎 樣彌補你們之間的分歧的？

5、當(dāng)你的工作重點和老板的工作重點發(fā)生沖突時，你是怎樣解決的？

2、一個好的溝通者應(yīng)該具備哪些條件？

3、請說一下別人是怎樣看你的？

5、若讓你在公司董事會上發(fā)言，你該怎樣準(zhǔn)備發(fā)言稿？

7、你認(rèn)為最困難的溝通的問題是什么？為什么？

1、你認(rèn)為“管理”究竟是什么？

2、一個好企業(yè)要取得進步，哪些方面是決定性的？

3、你最近讀過的有關(guān)管理方面的書籍有哪些？

4、你認(rèn)為作為經(jīng)理最困難的是什么？

5、你如何控制和減少風(fēng)險？

6、你認(rèn)為你所應(yīng)聘的職位與你的部門或公司的戰(zhàn)略有什么關(guān)系？

7、你會如何計劃和組織一個重要(或長期)的`項目？

8、你通常怎樣制定和監(jiān)控一項大型的計劃？

9、你怎樣處理與其他部門之間的矛盾？

10、 請你簡單地談?wù)勀阒車容^典型的 管理案例。

11、 你從你原來的單位或上級領(lǐng)導(dǎo)向上學(xué)習(xí)到了什么？

12、 你通常是如何處理……問題的？(可就應(yīng)聘人員剛剛談?wù)撨^的方面或自 己知道的問題提出)

14、如果作為一名部門管理人員，你將如何建設(shè)和團結(jié)團隊成員？

15、 你是如何調(diào)動員工的工作積極性的？

16、你是如何監(jiān)督和支持下屬員工開展工作的？

18、 你認(rèn)為在你的組織中權(quán)力來自哪里？為什么？

1、你認(rèn)為外行如何管內(nèi)行？

解答： 管理的魅力不僅在于你知道的事情懂得該怎么辦， 更在于你不知道的事情也 懂得該怎么辦；管理者往往是探索與總結(jié)達成目標(biāo)的方法，再將方法做為內(nèi)行的 指導(dǎo)方向。 技術(shù)問題：由技術(shù)員、工程師去解決 管理問題：通過管理隊伍建設(shè)、建立企業(yè)運作體系、建立企業(yè)管理制度來控 制企業(yè)運作；通過企業(yè)運作分析、企業(yè)資源管理、強化企業(yè)運作的功能團隊來提 升企業(yè)管理水平 技術(shù)與管理往往無法集于一身，它們通常是互補與共存的，并且往往由管理 引領(lǐng)技術(shù)， 關(guān)鍵是在于管理者能明白所管團隊在企業(yè)不同階段要幫企業(yè)完成的不 同使命。當(dāng)然，管理者對（技術(shù)）知識、原理、特性應(yīng)有一定的認(rèn)識與了解，便 于對癥下藥。如果是以產(chǎn)品技術(shù)為工作對象的領(lǐng)導(dǎo)，則應(yīng)是專行人事來擔(dān)任，如 工程部經(jīng)理、開發(fā)部經(jīng)理、品管部經(jīng)理等。

2、你如何看待職能的演變與分化？

解答：規(guī)模小的時候：管理者是兵頭將尾，事無巨細(xì)一把抓，企業(yè)運作依靠個人英 雄主義來維持；規(guī)模大的時候：管理者將集中精力去做好團隊管理，發(fā)揮團隊潛 能，這時企業(yè)運作依靠完善的組織管理與人力資源管理來維持。

3、你隊職位層級的問題有什么看法?

解答：越基層的干部，越要熟悉具體的業(yè)務(wù)與技術(shù)，并具較強動手能力； 越是高層則相反，因為此時其工作重點并非在這些具體業(yè)務(wù)上面，而在決策 規(guī)劃與組織協(xié)調(diào)方面。而對業(yè)務(wù)主要是宏觀上的把握與認(rèn)識。

1、您來面試的過程中有沒有想過整個過程？說說您先前是如何打算應(yīng)對這場面試的，包括各個階段。

2、舉個例子來說明一下您曾經(jīng)做過的一個成功計劃及實施過程。

3、假如您今天晚會有一場重要的約會，說說您打算怎么去應(yīng)對？(可提示答案方 向：是傾向于去了再隨機應(yīng)變，還是事先做好策劃？)

4、工作中您發(fā)現(xiàn)自己的實施結(jié)果與事先計劃出現(xiàn)較大的偏差， 你將如何去行動？

5、您覺得自己的個性適合井然有序的工作環(huán)境還是靈活自如的工作環(huán)境？或者 是其他任何形式的。

6、說說您對下屬布置的任務(wù)在時間方面是如何要求的？

7、說說您在完成上司布置的任務(wù)時，在時間方面是如何要求自己的？

1、你用什么方法來維持你和手下每位員工的強有力的關(guān)系的？

2、當(dāng)員工做錯事情時，你是怎樣鼓勵員工把實情講給你的？

4、你采取什么方法來鼓勵員工實現(xiàn)信息資源共享？

5、你用什么辦法來營造并維持部門內(nèi)互信的氛圍?

6、管理者應(yīng)該多長時間，在什么情況下邀請員工參與到?jīng)Q策和解決問題上來？

8、在什么情況下，你曾經(jīng)接受過員工對純屬于你個人事務(wù)的幫助？

9、以前工作中，剛來到一個新單位時，你是怎樣在老員工中樹立領(lǐng)導(dǎo)地位的？

七、測試人力資源與行政管理類人員“領(lǐng)導(dǎo)與指揮能力”問題：測試人力資源與行政管理類人員“領(lǐng)導(dǎo)與指揮能力”

2、課堂上您對老師的講解有所疑惑，您是采取何種方式去消除這種疑惑的？

4、工作中您發(fā)現(xiàn)上司的管理方式有些不妥，并有了自己的想法，您此時如何去 做？

5、在您以往的工作中是如何去約束部屬的，是如何去調(diào)動他們積極性的？

7、您認(rèn)為上司對部屬做些什么更利于他們的成長？

1、標(biāo)和目標(biāo)訂立在你的管理方法中起到一定的作用嗎？為什么？請舉例說明。

2、有效目標(biāo)包括哪些因素？

4、請說說你訂立目標(biāo)的程序。

5、請說說你在員工制訂目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)時起的作用。

7、你是怎樣鼓勵你的員工取得那些工作目標(biāo)的？

8、你怎樣確保目標(biāo)的現(xiàn)實性和可行性呢？

1、假如您是部門領(lǐng)導(dǎo)，您設(shè)想您在每半月一次的會議議程中該如何去部署會更 好？(可提示回答方向：直奔主題，還是先給部屬打氣)

4、當(dāng)您發(fā)現(xiàn)您的部屬目前士氣較低沉，您一般從哪些方面去調(diào)動？

5、說說您在以往領(lǐng)導(dǎo)崗位中出現(xiàn)管理失控的事例及事后的原因分析。

7、您的部屬在一個專業(yè)的問題上跟您發(fā)生爭議，您如何對待這種事件？

9、你采取什么辦法來鼓勵你的下屬培養(yǎng)他們的能力？

10、你是怎樣評估你的每位下屬的工作發(fā)展的需要的？

11、在評估你的員工的工作表現(xiàn)時，你怎樣才能確保評估的客觀公正？

12、請講一個你不得不鼓勵員工做出決定的情形。你究竟是怎樣做的？

1.請你舉一例說明你曾經(jīng)使某人做他并不喜歡做的事情。

2.請描述一下這樣一個經(jīng)歷：你使別人參與、支持你的工作，并最終達到了 預(yù)期目的。

6.我想知道你是怎樣使某位雇員來承擔(dān)更多的責(zé)任，或承擔(dān)他本人認(rèn)為很難 的工作的？

十一、測試人力資源與行政管理類人員“如何處理職場的人事問題 問題： 處理職場的人事問題”

1、你如何化解一個攻關(guān)小組內(nèi)部的沖突？

2、面對現(xiàn)場公然的挑釁時，你會怎么做？

4、你如何對待對公司不滿或難與同事相處的問題員工？

5、你處理人事問題的原則是什么？

6、面對“恃才傲物”的下屬或“元老” ，你會怎樣做?

7、就工作表現(xiàn)而言，你不得不向員工反饋的最困難的信息是什么？

8、你怎樣決定工作中的分工負(fù)責(zé)情況的？

9、你用什么方法來監(jiān)督你負(fù)責(zé)項目的工作進程的？

10、 請描述某位員工有工作表現(xiàn)問題的情形。你給他提供了什么樣的幫助？

1、最重要的事情：

在每天早上(或者是前一天晚上)，重點列出今天要做6件最重要的事情，先完成這些。即使你除開這些重要事項就沒有完成其他的事，但還是度過了非常有成效的一天。

2、大家伙：

就是你一直都在做的大項目。每天或每周專門給他留出時間來做，一步步完成。大的項目一定要有耐心，很多人做大項目的時候都死在黎明前的黑暗。

3、每周定期清空收件箱：

一收到郵件就決定如何處理。如果是需要你做一些動作的話，要么做，要么加入待辦事項，要么刪除，要么存檔;如果只是供你參考的郵件，就把他存檔吧。清空你的收件箱。

4、早起：

在別人支配你的時間之前，早起一個小時就等于是一天多了極富成效的一小時。

5、一進一出：

通過替代原則來避免混亂。每次買了新的東西，就丟掉(或捐掉)舊的。例如：你買了一條新的裙子，然后丟掉一條舊的。(類似還有”一進兩出”，當(dāng)你感覺到你快被你的東西淹沒時，這條原則非常有用)

6、頭腦風(fēng)暴：

天馬行空的想象。很多人都采取這樣的思維線路：以你正在想的事情(可能是你亟待解決的問題，或是你想描述的一個主題，等等)為起始點，然后隨手寫下你頭腦中的任何想法，再擴展到每個想法的副主題以及副主題的副主題。不用擔(dān)心這些想法是好是壞，你也不需要在這個想法下一直堅持下去，只是為了把他們從你的頭腦里面騰出來。過陣之后，你自己都會驚訝于你有多少創(chuàng)意點子。

7、隨時記錄：

隨身攜帶可記錄的東西-筆和紙，掌上電腦，一疊卡片。捕捉你頭腦中閃過的每一個想法無論是對你可能從事的項目的一個想法，或是你需要敲定的一個約會，再或者是你下次去商店要購買的東西，任何事情。經(jīng)常拿出來看看，然后逐個歸類到待辦事項，存檔，日志簿，等等。

8、多睡會兒：

睡眠對健康、學(xué)習(xí)、敏感度都很重要。研究發(fā)現(xiàn)，身體經(jīng)歷一個完整的睡眠周期需要90分鐘，所以打盹兒如果少于那段時間的話就沒有睡覺的效果(雖然它的確讓你感覺好點)。每晚至少睡到八個小時。學(xué)著把睡覺當(dāng)成是樂趣，而不是一個必須的麻煩或是奢侈。

9、(10+2)*5：

10分鐘、10分鐘迅速的工作，中間休息兩分鐘，用上計時器，每小時這樣做五次，讓你始終集中在工作上而不會讓你精疲力盡。把休息的兩分鐘用來喝口水，去去洗手間，或是看會兒窗外。

10、smaet目標(biāo)：

一個名字用來描述制定、達到你的目標(biāo)，并避免設(shè)定一些不實在的目標(biāo)。smaet代表的是：明確的，可測量的，可達到的，現(xiàn)實的，適時的。

11、succes：

從chipheath和danheath的書——《讓創(chuàng)意更有粘性》當(dāng)中，succes就是一系列的特征讓你的點子被人記住(有粘性)：這些有粘性的點子既是簡單的、出乎意料的、具體的、可信的，充滿情感故事。

12、先吞下青蛙：

最先做你最不愿意的事情。常言道，如果你的一天是以吃青蛙來開始的，那么你這一天不可能更糟糕了。

13、80/20準(zhǔn)則：

總的說來，這個準(zhǔn)則說的就是大部分的成就來源于小部分的實際工作，反過來說就是，我們大部分的精力花費在那些不是很重要的事情上。找出你工作最關(guān)鍵的部分，盡可能地把你的精力放在那上面。

14、下一步是什么?

不要試圖計劃項目中的每件事情，集中精力在緊挨著的下一步。通常情況下，下一步的小事情就會將我們引導(dǎo)到另一步，然后再另一步，直到我們把他完成或是遇到阻礙停下來，這時我們就需要更多的信息，或者需要其他人的加入，或者其他的。盡量具體、清晰：你自己不能“安裝有線電視”，你能做的是“打電話給安裝公司，要他們來給你安裝”。

15、秘訣：

沒有秘訣。

16、放慢點：

給自己留出時間。吃慢點，享受一個懶洋洋的周末。悠閑的做事，保持快節(jié)奏的工作與生活的平衡。

17、時間搏擊：

每天安排一段時間來處理一個工作。在這段時間中注意力完全集中在這件事情上面。不要一直擔(dān)心是否能夠完成，只需給與這項工作全部的關(guān)注。(類似的說法還有“固定目標(biāo)”，例如，在起床之前必須寫出1000字，或是必須完成10條命令，或者其他。)

18、批處理：

把類似的工作放到一起來做。例如：不要整天都在處理那些不時出現(xiàn)的郵件，而是用專門一小時來瀏覽你的收件箱以及回郵件。同樣的方法來處理留言、電話、回信、存檔等等一切日常、重復(fù)的工作。

19、劃分象限：

用來區(qū)分優(yōu)先級次的一個系統(tǒng)。兩個軸，一個代表重要性，一個代表緊急程度，二者相交。所有的任務(wù)都?xì)w類到四個象限中的其中一個：不重要，不緊急;不重要，但緊急;重要，不緊急;重要，且緊急。去掉那些既不重要也不緊急的事情，推遲那些不重要但緊急的事情，盡量避免讓那些重要事情變得緊急，盡可能快的完成那些重要但不緊急的事項。

20、一次性解決事情：

不要寄希望于把事情留到以后來處理。每次處理你的郵件時，問自己“我怎么處理這個東西”，要么做，要么放到日程上，要么轉(zhuǎn)給別人做，要么存檔。

21、不要打斷鏈條：

用一個日歷紀(jì)錄你每天的目標(biāo)。把你每天完成了的事項劃上一個大大的“x”，這個鏈條會一天天變長，不要讓他斷掉!也就是，不要讓沒有劃“x”的日子打斷了你之前堅持下來的成績。

22、回顧：

安排一個時間用來檢視這個星期做了些什么，下個星期希望做些什么。問自己，是否有新的計劃，現(xiàn)在做的是否讓你更接近你的人生目標(biāo)。

23、角色：

每個人在一生當(dāng)中都會扮演幾個不同的角色。例如，我可以是一個老師，學(xué)生，作家，繼父，伴侶，兄長，兒子，叔叔，人類學(xué)家，等等。理解每個不同的角色，學(xué)著把他們各自區(qū)分開來有助于你保持各個角色的平衡。為不同的角色制定目標(biāo)，并讓你的這個目標(biāo)與其他角色的目標(biāo)保持一致。

24、文思泉涌：

這種狀態(tài)是指當(dāng)你極其專心在某件事情上的時候，你甚至沒有感覺到時間的流逝，而同時工作就順利完成。這種狀態(tài)很難通過有意識的引發(fā)，但是你可以自己創(chuàng)造引發(fā)這種狀態(tài)的條件，不如一段不受打擾的時間，不分心，心境平和。

25、現(xiàn)在就做：

用現(xiàn)在就做這句話來跟“拖沓”宣戰(zhàn)。只給自己60秒的時間來做決定，當(dāng)下決定如何解決生活中遇到的事情，即使你還不是很確定也要嘗試著做決定。然后，一直前進。

26、時間紀(jì)錄：

律師需要紀(jì)錄下他們一天里所做的事情，以及做這件事情用了多久的時間并以此來跟客戶收費和做出解釋。你也應(yīng)該對自己解釋清楚，所以記錄下你真正花了多少時間在某件重要事情上。

27、有組織地拖：

一種認(rèn)識和利用拖沓傾向來完成事情的戰(zhàn)術(shù)。避開在列表最上面的待辦事項，先做那些看起來簡單點、不那么重要的事情，這樣使得“拖沓”也變得有成效些了。然后就是用緊迫的截至日期和嚴(yán)重的后果讓那些頂端的事項變得緊急。但是，當(dāng)然，并不是所有的都那么緊急。有組織地拖，要求很高的自欺技巧，幸好，拖拖們都精于此道。

28、個人使命宣言：

寫一份個人使命宣言，并以此作為設(shè)定目標(biāo)的指導(dǎo)。經(jīng)常反省你的這個工作或目標(biāo)是否讓你離你的大目標(biāo)更近。如果沒有的話就劃掉她。周期性的回顧和修正你的使命宣言。

29、向后策劃：

一種從目標(biāo)返回來到行動步驟的策劃技巧。首先在心中確立要達成的目標(biāo)，需要哪些可用資源去達成，然后又需要哪些資源去達成達成目標(biāo)的條件，而這寫東西又需要什么東西去達到，等等，一直反推到我們擁有的可以馬上使用的東西。這就是我們的下一步。

30、戴上耳機：

戴上耳機你就能給自己一點私人的空間。人們通常不會隨隨便便打斷帶著耳機的人。注意：戴上耳機之后，聽不聽音樂是由你自己選擇的——反正只有你自己知道。

31、寫下來：

不要太依賴你的記憶力。把你要做的事情寫下來，像是日程啊，任何你涉及到的事情，一閃而過的點子，這樣的話你就可以不用擔(dān)心忘掉。把你的大腦用來思考，用紙或者電腦來記錄。

32、零碎時間：

就是我們等公交車，排隊，等待開會的那一小段時間。列出一些可以在五分鐘內(nèi)完成的任務(wù)，或者帶本書去讀，或者帶點工作可以做，反正就是盡量用這些空余時間。

33、單個任務(wù)：

我們總把自己想成可以同時完成多項任務(wù)，事實上我們不能。當(dāng)我們處理多任務(wù)的時候，實際上是把時間切碎并在多個任務(wù)上快速切換。由于通常需要花上一段時間才能真正進入狀態(tài)(研究證明長達20分鐘)，結(jié)果工作成效更差，相比我們一件一件得做。

34、習(xí)慣：

通常指當(dāng)我們做日常工作時采取的看待回應(yīng)世界的方式。檢視你的習(xí)慣并問自己它傳達了你跟外界的一種什么樣的關(guān)系，以及需要如何改變來創(chuàng)造一個可讓你達到目標(biāo)的世界觀。

35、扳機：

放些提示牌在周圍幫助你記得，并形成一個好的習(xí)慣。例如：把要還圖書館的書放在門口，這樣你就不會由于看不見它而忘記還了。

36、整潔：

混亂都是由東西不在合適的位置引起的。完全的一層不染也沒有必要，像有些人有非常非常整潔的辦公空間卻不能完成一件事情。當(dāng)你需要的時候能夠很容易的找到，不需要打斷你的工作流程專門停下來找這件東西。現(xiàn)在就找出你工作中或者生活中的混亂，然后糾正它。

37、想象你的未來：

想象你已經(jīng)完成你的目標(biāo)，那時你的生活是什么樣子的?你是你所希望的樣子嗎?如果不是，重新考慮你的目標(biāo)。如果是的話，請想象你達到那里的過程。這樣你就有了計劃了，把他寫下來然后執(zhí)行。

38、記事本：

多個文件夾，分別標(biāo)出1-31號和一月到十二月，用來提醒我們在特定日子需要做的事情。例如，如果你要在3.23旅行，你最好把你的行程、機票和其他的資料放進三月的文件夾里面。在每月初，就把前一個月的文件夾往后移。在三月一號，最好就把你的旅行資料放到23的文件夾里。每天，都把昨天的文件夾移到后邊去。這樣在23號這天，23號的文件夾就會出現(xiàn)在最前面了，而你需要的東西就放在那里。

39、未做事項：

未做事項的清單——有利于幫你發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致你成效不高的原因，比如打在線游戲。

40、模板：

為經(jīng)常做的`重復(fù)性工作建立模板，比如郵件、客戶回信、更新博客，等等。

41、確認(rèn)單：

當(dāng)策劃大項目的時候，做一個確認(rèn)清單，這樣你就不會由于太忙而忘掉一些步驟。并把這些確認(rèn)單留好，你下次做類似事情的時候可能用到。

42、懂得拒絕：

學(xué)會對新的委托、打擾、任何事情說“不”，這是讓你集中在自己項目上的一項重要技巧。

43、時間安排上的先后：

首先安排好你的娛樂節(jié)目和你的生活。然后再把完整時間段的工作填充到之前安排好的空隙中。做完之后記得把這些寫進你的日程安排中。在高質(zhì)量的工作之后給自己一個小小的獎勵吧。

44、清理：

經(jīng)常檢查你正在做的事情，把那些不能幫助你達成目標(biāo)或是總浪費你時間、精力的去掉。

45、一砣：

把你搜集到的東西盡量集中放在幾個地方。理想狀況是放在一起。很多人看到他們需要考慮的東西都放在自己前面的時候都會感受到無比的安慰，不管這砣東西看起來多大。

把你工作日50%的時間用在推動你的長期、人生計劃上;30%花費在中期目標(biāo)(兩年左右)上，剩下的20%的時間花在那些只可能在將來90天影響你的事情上。

47、計時器：

告訴你自己，你將在一定的時間里只專注在你的一件事情上。設(shè)定一個計時器(用廚房的計時器或是電腦上的倒數(shù)計時器)，然后專心做事。當(dāng)計時器走完的時候，你也完成了，然后轉(zhuǎn)到下個項目。

48、將就：

允許自己失敗。釋放在項目開始時事事追求完美的壓力。告訴自己你會會過頭來修正這些問題，但現(xiàn)在暫時就這么著吧。

49、跟自己對話：

每個星期給自己安排一段時間。想想你自己的工作狀態(tài)：什么上軌道了，什么還沒有;我犯了什么錯了嗎?我可以做些什么改變?讓你自己了解自己。

50、(空白)：

這個單子很長，但并非盡善盡美。這最后一個空白就是留出來讓你自己填寫的。

1、語言：要用文明用語（例如：請、謝謝、對不起等等）對受罰者也要禮貌用語．（聊友都關(guān)注著管-理-員的一言一行）

２、對聊友的態(tài)度：對聊友的提問要回答到位（要用私聊）面對投訴、指責(zé)時要冷靜。

３、處理違規(guī)事件：

1）警告：要用文明的語言對觸犯房間規(guī)定的聊友用悄悄話警告（例：請您不要在公平上發(fā)網(wǎng)址好等等）注意：警告要用悄悄話。

2）禁言：對一般違反房間規(guī)定的聊友警告三次再禁言，對嚴(yán)重的（比如：公屏做廣告、公屏惡意罵人、惡意刷屏者）不用警告可直接禁言。

3）踢人：a）在聊天室對于說臟話者可直接禁言，盡量不要踢。

b）對于上公麥惡意說臟話、播放色情聲音和衣冠不整跳色情舞蹈者直接踢出.

c）對于罵了人就跑出聊天室者（踢出方法：鼠標(biāo)左鍵點者公屏上此人留在房間的昵稱拖到話框里即可出現(xiàn) id 號碼，將此id復(fù)制在黑名單里.

d）昵稱不雅者給予提示.在禁言,出去換昵稱，不聽可直接踢出。

4、房間廣播：房間內(nèi)不可太頻繁的發(fā)廣播. 私人廣播最好不要在房間發(fā)送.

2.【對喜歡私下議論他人、挑撥管理離開房間的人，管-理-員們察覺后要遠離和警

本文的參考目錄中列出了許多能得到有效的管理實踐信息的地方。去尋找管理方面的書籍，包括技術(shù)管理和商業(yè)管理兩個方面。閱讀管理大師，例如：peter drucker，c. a. gallagher和http://寫的書和文章。他們提供了在任何領(lǐng)域都適用的管理知識。信息管理大師例如：tom demarco, m. page-jones, ed yourdon, l. l. constantine等等提供了許多條理清楚的、經(jīng)過實踐檢驗的方法。

如果你要同用戶一起工作，要閱讀一本有關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)書籍。了解業(yè)務(wù)比了解技術(shù)環(huán)境更重要。事實上，讓用戶參加面試過程越來越流行。要準(zhǔn)備得更充分，可以 買一本《哈佛商業(yè)評論》（harvard business review）這是一本很好的雜志，適用于商業(yè)讀者同樣也適用于it管理。許多it雜志例如《cio雜志》及在參考書目中列出的書目中都有有關(guān)項目管理和 人員管理方面的文章。這些雜志中還包括概括或詳細(xì)的技術(shù)性文章。

可以和美國管理協(xié)會（ama）和其他商業(yè)組織取得聯(lián)系，獲取管理信息。值得一提的是，卡奈基梅隆大學(xué)的軟件工程研究所（sei）在90年代提出的管理軟件過程，最新標(biāo)準(zhǔn)版本為sei9000。

許多技術(shù)研討會，例如數(shù)字咨詢和技術(shù)轉(zhuǎn)換研究所（digital consulting and technology transfer institute）有許多不同領(lǐng)域的項目管理和技術(shù)研討會。另一種途徑是通過你所在的組織。他們也許會提供有關(guān)授權(quán)、談判和傾聽技巧等的課程，所有這些 都有助于你準(zhǔn)備項目管理。

項目經(jīng)理應(yīng)該了解的軟件掌握一種項目管理工具。例如微軟的project和applied business technology/project workbench。所有這些工具都有許多有效的項目管理方法和術(shù)語字典。除了上述提到的工具外，還有一個越來越流行的工具可以針對不同技術(shù)環(huán)境中的項目在計劃編制、費用估算和管理方法上提供幫助。這個工具就是lbms/process engineer，具有case界面的工具。

如果你使用過此類工具，把這些內(nèi)容列在你的簡歷中。當(dāng)然，不僅要掌握工具，你還必須具有堅實的基礎(chǔ)知識和項目管理方法。

一個項目經(jīng)理必須足智多謀。通過email進行通信已經(jīng)取代了電話和郵寄備忘錄。許多公司有自己的系統(tǒng)，還有許多公司使用lotus notes。無論使用何種產(chǎn)品，必須具有如下性能：

(1）能夠與處于不同地理位置的人取得聯(lián)系

(2）能夠有效地通知團隊（包括供應(yīng)商）范圍，進度的變更能很快地解決小問題

(3）要記住人們工作方式的差別，性格內(nèi)向的人更愿意通過email溝通。這樣他們可以有時間思考問題的答案，而不是在會議上立刻做出答案。作為一個項目經(jīng)理，你可能會作報告（report）和介紹(presentation)。因此，需要掌握字處理軟件和圖形軟件。這些軟件在市場上都可以買到。在你的簡歷上列出你會使用的此類軟件。

2、尋找思想

任何行業(yè)都有好的項目經(jīng)理和差的項目經(jīng)理。你可以從兩種項目經(jīng)理身上得到啟示（什么是應(yīng)該做的，而什么是應(yīng)該避免的）。如有可能，問一些優(yōu)秀的項目經(jīng)理 他們是如何做的。如果你對你的職業(yè)發(fā)展道路還不太清楚，你可以拿一篇剛剛讀過的有關(guān)文章，問問這些項目經(jīng)理對此文的觀點。

一個成功的項目經(jīng)理的標(biāo)志有擁有一支氣氛融洽的積極的團隊，上層領(lǐng)導(dǎo)的信任和用戶的尊重。一致的行動是另一個標(biāo)志，它是衡量領(lǐng)導(dǎo)能力的基礎(chǔ)。優(yōu)秀的項目經(jīng)理應(yīng)該了解每個雇員的長處和短處。他們認(rèn)為失敗并不是缺點，而是一次學(xué)習(xí)機會。

項目經(jīng)理必須建立一套專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。但按照一套完美的例子來進行管理卻是一個失敗的項目經(jīng)理。這雖然說明他們的多才多藝，但更體現(xiàn)了他們在授權(quán)和溝通方面的 能力不足。使原來想積極工作的員工變得消極的做法可以毀了項目經(jīng)理。你在技術(shù)方面的能力應(yīng)該用于指導(dǎo)和培訓(xùn)員工。如果你參與編程或設(shè)計，你不是在開發(fā)你的 團隊，也不是在做項目經(jīng)理。

3、項目計劃技術(shù)

以下是在面試中通常會提到的有關(guān)項目計劃編制的術(shù)語和圖表。大多項目計劃編制工具都會使用到一些或全部術(shù)語和功能。你應(yīng)該復(fù)習(xí)一下有用的一個或多個項目管理工具，這有助于你進一步熟悉常用的技術(shù)和功能。

(1）圖表類型：

甘特圖：用圖形，特別是條形圖，描述項目進度的圖表。每一個條形符號代表不同的意義。例如：關(guān)鍵任務(wù)的條形符號或顏色可能與非關(guān)鍵任務(wù)的不同。概要任務(wù)（活動或階段）的符號可能與其他任務(wù)不同。

pert圖：用流程圖來表示所有任務(wù)的現(xiàn)行依賴關(guān)系。pert的意思是計劃評價與審查技術(shù)，是一種網(wǎng)絡(luò)圖。

任務(wù)列表：文本/縱向地列出項目計劃。通常至少應(yīng)包括以下欄目：任務(wù)編號，任務(wù)名稱，開始日期，結(jié)束日期，持續(xù)時間和工作效率。

工作分解結(jié)構(gòu)：項目任務(wù)和/或活動的結(jié)構(gòu)圖。

關(guān)鍵路徑：是貫穿整個項目的一條路徑，表明在限定的時間成功完成項目涉及的各任務(wù)間的依賴關(guān)系。調(diào)整關(guān)鍵路徑上任務(wù)的時間進度將會影響整個項目的交付時間。關(guān)鍵路徑方法（crm）圖是一種網(wǎng)絡(luò)圖，用于項目的進度控制和協(xié)調(diào)項目的活動和事件。

可交付成果：證明一個或多個任務(wù)完成的有形事物。例如：邏輯數(shù)據(jù)模型。

依賴關(guān)系：任務(wù)間的聯(lián)系會影響一個或多個任務(wù)的開始時間。例如：在沒有弄清需求前，不能開始編程。

jad/簡化方法：聯(lián)合應(yīng)用程序設(shè)計(簡化方法是90年代的術(shù)語)。一套面向結(jié)果的,大腦風(fēng)暴式的,有一個共同的商業(yè)目的信息集合/分享會議。該方法是 ibm公司在1970年開發(fā)的，由固定的，結(jié)構(gòu)化的過程組成，并在一個有經(jīng)驗的實施者的領(lǐng)導(dǎo)下進行。

簡化方法去掉了一些結(jié)構(gòu),然而,仍要求所有各方都必須參加所有的會議和一個有建模技術(shù)的記錄員作記錄。參加者們包括項目團隊,管理(與用戶)和行政官員。為會議的成功，每個人必須理解和同意目的并且盡快解決他們的任務(wù)。

延遲：是任務(wù)的結(jié)束時間和與其相關(guān)的任務(wù)的開始時間之間的延遲時間。這允許任務(wù)結(jié)束時間和開始時間的重疊和拉長。方法-論：一種明確的、有組織的、可重復(fù) 的、結(jié)構(gòu)化的方法/技術(shù)，以完成一個通用的目的。這些技術(shù)或指南定義步驟，任務(wù)，角色，目的和可交付成果，這些是任何系統(tǒng)的成功的實現(xiàn)所必須的。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：一個一致并且可重復(fù)的測量一個項目的大小和復(fù)雜性的方法。標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備在整個項目生命期中使用許多方法中的一個。今天公司使用的流行方法是：

(a) 功能點（allan abrecht）

(b) 重要事件 (tom demarco)

(c) 加權(quán)平均

(d) 代碼行

里程碑：在項目生命期的一個重要的'事件的結(jié)束。通常一個里程碑是在關(guān)鍵的路徑上的一項活動。它不必是一個有形的可交付產(chǎn)品例如一個邏輯數(shù)據(jù)模型，但可以是用戶對工作成果的肯定。

階段/活動/摘要標(biāo)題：概要級的概念。不是所有的項目管理工具都強調(diào)特定的階段和摘要一級的格式，然而許多標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)方法用這些術(shù)語進行工作分解。

rad：快速的應(yīng)用開發(fā)(如果不正確地使用會有破壞作用)。通過應(yīng)用程序生成器，建模和快速原型工具的使用加快開發(fā)工作的一條途徑。最大的改進是在整個開發(fā)生命周期中加入快速原型。這在編碼前了解清楚用戶需求提供優(yōu)秀的工具。

資源限制：一個基于可得到的資源的數(shù)量，每個資源的技巧的水平，資源工作時間表而開發(fā)的計劃和時間表。

范圍變更：對原先設(shè)計要求的功能增加而沒有對人員，時間或費用的影響進行評估。范圍變更可能是一個商業(yè)用戶或一個熱心的程序員提出的。兩者影響系統(tǒng)的交付并且不能被估計，分析，或記錄。

面試中的表達的要點(就算問題沒被問)

4、如果你沒有管理經(jīng)驗

對于那些從未正式管理過一個項目的，可能是非正式地管理過的人。在那些情況中，當(dāng)強調(diào)他們的技術(shù)背景優(yōu)勢的同時需要明確說明他們沒認(rèn)識到他們已掌握的那些技巧。

你可以提及你是怎么不得不在沒有授權(quán)的情況下領(lǐng)導(dǎo)一個大型的開發(fā)團隊進行工作的。需要強調(diào)的是沒有一個穩(wěn)固的技術(shù)的基礎(chǔ),你的工程任務(wù)和估計的決定可能被過分簡單化。當(dāng)你是項目的領(lǐng)導(dǎo)人，你需要提供技術(shù)的連貫避免團隊超負(fù)荷工作。

如果你的技術(shù)技巧在未來的技術(shù)的環(huán)境中是落伍或不同的

你不需要理解技術(shù)環(huán)境的內(nèi)部是如何工作的，但是你應(yīng)該理解一般的概念和特征決定環(huán)境的能力和弱點。許多項目管理技巧是超出技術(shù)范圍的。因此,如果你的技 術(shù)技巧是落伍的，你仍然能強調(diào)你在技術(shù)上能負(fù)獨立責(zé)任。提及你管理的應(yīng)用類型和及其商業(yè)作用。提及團隊是如何有效地完成目標(biāo)的。強調(diào)你的管理哲學(xué)。提到上 級，與你地位同等的人，你的用戶和部下是如何評價你的管理能力的，記住提起任何你掌握的商務(wù)領(lǐng)域知識。在面試時應(yīng)該將你對你的技能落后的恐懼拋在一旁。一 旦你擁有這個工作，你將能向公司內(nèi)的專家詢問。在所有組織中都有各方面專家的非正式的機構(gòu)。你可以到處打聽一下，把他們找出來。

5、問面試官的問題：

即使你通過面試，得到了這個職位，你還需要信息進行估價，這時是你的好機會。如果這將是項目經(jīng)理的第一個工作任務(wù)，這尤其是關(guān)鍵。你需要明白你的工作環(huán)境。因此，你可以問下列問題：

1. 公司優(yōu)先權(quán)是什么？

2. 本項目的執(zhí)行資助者是誰？

3. 公司使用的開發(fā)原理體系是什么？

4. 本項目最后期限是什么？

5. 有量度項目成功的方法嗎？

6. 你的新經(jīng)理將怎樣保持項目信息靈通？

7. 你的新經(jīng)理管理哲學(xué)和風(fēng)格是什么？

8. 項目上的人們的技能水平是什么？

9. 你將管理的項目的范圍被充分地定義嗎？

10. 技術(shù)環(huán)境已經(jīng)選好了嗎？

6、面試中通常會問到的問題

以下是典型的項目管理面試中通常會問到的問題（期望的回答）：很多的問題的答案是主觀的，面試官想知道你的觀點是否和他們的及公司一致。問題的構(gòu)成如下：

1）項目管理軟件工具知識；

2）編制項目計劃的技術(shù)；

3）人員管理技能；

4）溝通技能；

5）原理體系知識（標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)生命周期和項目管理）。

7、項目管理軟件工具知識

問題1：工期和工作量之間的差異是什么？

答案1：工期是商業(yè)/日歷上的天數(shù)，與人數(shù)和工作量無關(guān)。工作量是與日歷天數(shù)無關(guān)的人的工作。例如：

一天的工作量對于一個一只花50%在時間在上面的人來說，他的工期就是兩天。如果兩個人全職工作，工期是1天，而工作量是兩個工作日。

問題2：怎樣和為什么要在編制項目計劃時考慮依賴關(guān)系？

答案2：根據(jù)使用的軟件包，依賴關(guān)系可以通過將任務(wù)及其后續(xù)任務(wù)的標(biāo)識符進行關(guān)聯(lián)來表示。依賴關(guān)系說明了任務(wù)之間關(guān)聯(lián)/并列的要求。依賴關(guān)系可以是指在 另一個任務(wù)能開始之前有一個任務(wù)必須完成。例如，邏輯模型必須在物理模型前完成。但測試并不是要在所有編程工作完成之后才開始，如果沒有完成的程序?qū)€性 測試沒有影響。項目計劃加入依賴關(guān)系，就能找出項目的關(guān)鍵路徑并且能夠確定它對項目工期的影響。

問題3：你怎樣將人的工作步調(diào)與計劃結(jié)合？

答案3：根據(jù)組織使用的具體的工具，可以將資源拆成更小的資源/單位，或者可以將任務(wù)拆成更小的任務(wù)。

問題4：你為什么制定項目計劃？

答案4： 項目計劃是實現(xiàn)成功的系統(tǒng)的路線圖。它提供了一種手段來通知每個人希望他們做什么及何時完成。它幫助項目經(jīng)理使管理層，商務(wù)用戶和支持團體了解項目狀態(tài)和 調(diào)整特殊的資源。逐項列記的“一覽表”協(xié)助對任何變動的影響進行迅速評估。當(dāng)實況報告與計劃聯(lián)系起來后，項目計劃為今后項目的任務(wù)劃分和估算提供了有用的 信息。

問題5：你怎樣安排類似狀態(tài)會議這樣貫穿整個項目但只需要極少的時間和工作量的任務(wù)？

答案5：它的工期將和整個項目時間一樣長，占工作量的百分比很小。被分配給任務(wù)的每個人花在該任務(wù)的時間占他時間的百分比極低。

問題6：實況報告對計劃的作用以及實況與最初預(yù)計的比較有何價值？

答案6：根據(jù)組織使用的特定的工具，每個工具都為實況報告中輸入相互獨立的要素/域信息。也可以將報表進行分類，來向團隊成員和其他相關(guān)團體說明關(guān)鍵路 徑的變化或時間表的調(diào)整。這些報告對已實現(xiàn)工作評價和作為在計劃下一個工程或階段的輸入有價值。另一個把估計和實況報告比較的有價值的用途是把范圍變更對 項目的影響記錄下來。

問題7：你將怎樣著手做項目的計劃？

答案7： 進程安排是一門藝術(shù)。根據(jù)已知有關(guān)業(yè)務(wù)目標(biāo)的事實，公司一般標(biāo)準(zhǔn)，以及可以利用的過去的經(jīng)驗。可以從清楚地定義范圍和目標(biāo)開始。把項目的風(fēng)險和制約做成文 件。差的估計源于對業(yè)務(wù)知識和項目范圍缺乏了解。可以從項目任務(wù)分解入手，例如先劃分階段，然后定義每個階段的活動，再定義每個活動中的任務(wù)。識別和文檔 化里程碑和可交付產(chǎn)品。項目計劃是當(dāng)信息變得可以利用的時，不斷細(xì)化的有生命文件。很好地記錄進度的變化對項目經(jīng)理，開發(fā)團隊，支持團隊，以及管理層，商 業(yè)用戶都有益處。

問題8：你將怎樣著手制定項目計劃？

答案8： 在適當(dāng)?shù)幕顒雍碗A段或其他的概括的標(biāo)準(zhǔn)說明下，輸入確定的任務(wù)。將適當(dāng)?shù)目山桓懂a(chǎn)品及里程碑和特定的任務(wù)聯(lián)系起來。連接全部需要依賴關(guān)聯(lián)的任務(wù)。把資源角 色或資源名字加到每個任務(wù)上。應(yīng)用度量結(jié)果確定事先的任務(wù)工作量，把更多的時間用于需求收集，設(shè)計和測試。考慮所有已知的節(jié)假日，培訓(xùn)，休假或其他的資源 停工時間。計劃草案將同支持團體，管理層和商務(wù)用戶一起復(fù)查，做為補充性的輸入和最終的批準(zhǔn)。

問題9：你怎樣將培訓(xùn)，假日和個人教育時間表結(jié)合起來？

問題10：怎樣確定人員需求？

答案10：不考慮資源限制進行計劃開發(fā)。在任務(wù)旁邊加上諸如數(shù)據(jù)模型制作者，業(yè)務(wù)分析員和用戶等角色。再加上能將任務(wù)重疊起來的補充性的資源。

在計劃中要考慮開發(fā)團隊包括支持團隊和用戶代表失去一個或多個資源的情況，要在每個任務(wù)上增加15%的余量。要使項目小組的組成容易理解，要有角色所必備的技術(shù)水平的說明。

通常招聘專員篩選遞交上來看似很符合本公司招聘崗位描述的簡歷，經(jīng)幾分鐘速讀，即可判定其真正匹配程度及有無水分。

首先，快速瀏覽該簡歷所寫過往公司及職務(wù)，如果職務(wù)起伏很大，沒有相應(yīng)過渡職務(wù)，既是水分跡象之一。比如，有人前一個崗位是總經(jīng)理助理，下一個崗位居然是人事經(jīng)理，再下一個崗位則是行政主管。從這里可以判定他的簡歷有50%的可能造假，因為總經(jīng)理助理是不可能涉及太多人事方面的工作的，一般就是文秘性工作，試問怎么可能一下跳到人事經(jīng)理的位置上?另外，干過經(jīng)理的人，一般很少愿意倒回去做主管，而且不是真正本職的主管，這里牽扯到薪水和職業(yè)規(guī)劃等問題。

其次，快速瀏覽其工作職責(zé)描述，真正干過經(jīng)理或副總的人，工作描述多寫實際事務(wù)，某些項目，甚至缺乏一定條理性，而干過短暫時間管理職務(wù)的半桶水多寫一些理論知識，而且精心組織語言，給人以干練的假象。

再者，快速查看其自薦語，是否有全局觀，是否道出行業(yè)內(nèi)精髓觀點。工作描述可以寫實際處理過的事務(wù)及成績，但自薦語必須能寫出一些高度總結(jié)性，概況性的東西，否則，此人不具有統(tǒng)領(lǐng)一個部門，駕馭一個團隊的水平，下面工作描述寫得理論性強反正論證其簡歷的不真實性。

二、面試洞穿他的心理，尋找真-相和事實

結(jié)構(gòu)化面試職能面試一些專業(yè)崗位，而一些中高級管理人員有一定面試經(jīng)驗，對一些常規(guī)化面試題以很熟知所謂標(biāo)準(zhǔn)答案。比如，我曾經(jīng)面試一位行政主管，我很隨意問了他離職的原因，之所以要問，是因為他簡歷寫他在這公司干得怎么怎么好，我很好奇，既是如此，何必離職，故有此一問。這位老兄一聽這個問題，馬上口若懸河，滔滔不絕，什么想尋找一個更好的發(fā)展的平臺啊，什么尋找更大發(fā)展空間等等。我追問了一句，你認(rèn)為的`好平臺是怎樣的平臺?他猶豫了一下，說就是能相互配合的平臺。我又追問，那是不是以前公司老板經(jīng)常罵你不配合?他楞了一下，說臺灣人歧視大陸人，分級分得太清楚，我說這難道就是離職的原因，這好像是普通想象，如果是怎樣，我想你很難找到不分級的臺資公司，最后，他頂不住了，說其實他離職是因為他有天喝了點小酒，忘記派車送貨到分公司，導(dǎo)致分店半天沒貨賣(他們是做飲品糕點類連鎖店)，被老板痛罵一頓，扣了一個月工資。然后又開始不停的說以前老板怎樣霸道等等。至此，我基本判斷此人一不夠誠實，二做事不夠細(xì)心，三缺乏有效溝通手段，四簡歷嚴(yán)重失實(簡歷寫如何如何干得好，而他又說老板如何如何霸道，太矛盾)，完全無法依據(jù)簡歷了解其過往業(yè)績。ng。

三、打擊其專業(yè)度信心，降低薪資預(yù)期

有些人面試時信心爆棚，開口就要幾千幾千的薪資，面試時必須把握火候予以信心打擊，趁勢大幅降低其薪資預(yù)期。有次找個人事主管，她也是很健談，談到薪資要5500元，我們是家中小公司，本崗位工資預(yù)算也就3000左右。所以，有必要打擊一下她的信心。我問她最擅長什么，答曰人事六大塊都很熟悉，追問合同具體有那幾塊，簽署合同注意哪些事項。答曰*****(漏了勞動保護條款);要本人簽，要有兩份(漏了簽合同簽收單)，追問解雇有哪幾種形式及各有哪些賠償(答復(fù)漏了合同自然到期終結(jié)，公司仍然要支付經(jīng)濟補償金，違法解雇定義及賠償?shù)?，追問工傷級別的分類，具體是那些，具體對應(yīng)賠付多少個月一次性傷殘金(支吾答不上來了)，最后把她答不上來，或答漏的，當(dāng)面重復(fù)一次，指出其專業(yè)性有待提高，然后突擊問她最低能接受的薪水是多少，最后她開出了試用3000，轉(zhuǎn)正3500的條件，搞定。

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