讀后感是種特殊的文體，通過對影視對節目的觀看得出總結后寫出來。什么樣的讀后感才能對得起這個作品所表達的含義呢？下面是小編為大家帶來的讀后感優秀范文，希望大家可以喜歡。
柳傳志經典語錄讀后感篇一
2、我覺得張瑞敏、李東生、任正非等很多企業家在中國都是很了不起的人物。首先，不管結果如何，他們把完全不可救藥的企業，在當時非常困難的條件下做大做強，而且大都是國有的，為國家做事，這本身就是非常高尚的一種情操。其次，在激烈的競爭中，他們能夠獨樹一幟，比如張瑞敏在海外的做法，就是在樹立自己的品牌。這個過程中，他沒有選擇并購，而是自己去創建。這個方式肯定有諸多困難，要去摸索，等于在為后人做探索。
4、我的退出是為了讓聯想集團發展得更好。
6、妥協也好，堅持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就會把握得好這個度。妥協不是目的，妥協是為了達到預定目的的一個手段。我只怕大家為了達到預定的目的，不懂這個手段，那就會出事。這兩個一定要剛柔并濟，把握者本身還要有很高的政治智慧。
7、營銷攻略：有5%的希望，就要付出100%的努力。
8、管理三件論：（一）在保證質量的前提下，降低成本；（二）發揮產品技術的優勢；（三）具有強大的'市場開拓能力和銷售渠道的管理能力。
13、聯想現在激勵方式的特點對于創業公司比較年以借鑒是有了比較強的經濟基礎，比如聯想的管理層一致認為，如果要提薪的話，先給中下層的員工提高待遇，是得空氣濕潤，而骨干層要和業績連起來，最后才是最高管理層，要對他們的考量，不僅是當前的業績，而且是未來。
14、很難想象，一個企業既做電腦，又做房地產，還做投資，然后用同一套體系去進行人事建設和激勵。讓這樣的企業與高度專業化的企業競爭，想取勝是非常困難的……多元化非常忌諱采用企業事業部的方式——由企業總部給各事業部制定戰略，進行激勵。而采取子公司的形式就不同。子公司是獨立法人，可以有獨立的戰略體系、執行體系和文化建設體系。
15、這對一般的創業企業為什么不行呢？因為對于這些創業企業，實際上最重要的就是領導企業首先困境的關鍵人，其實是領軍的人。而這個領軍的人在沒有受到文化熏陶背景感動以前，他還是要看物質激勵的面子，就是你到底給他多少報酬，他才決定在不在你這兒工作，他們往往是決定你這個企業勝敗的關鍵。
18、要有理想，但是不要理想化！
19、（企業家的主要失敗原因）一是沒有把目標想清楚。有很多企業家做企業，做著做著就想向政治靠攏了，有心參與政治，結果卻把企業做死了；二是一些企業家拿了不屬于自己的東西，侵犯了股東的，甚至是國家的利益；三是把長跑當成了短跑。企業成長猶如跑步，倘若一萬米有25圈，有的企業家為了得到眼光追逐，前5圈拼命發力領跑，力氣很快用完，5圈之后便退下來。
22、我在辦企業26年當中，見過相當多的企業倒下，就是因為企業領導人有雄心壯志，一心要把企業辦成大企業，但沒有分出階段來實現。然后拼足全力往上攻，結果都摔下來。這給了我很大的啟發：企業要有高遠的目標，但你不能把長跑當成短跑。
24、從社會責任上講，我覺得企業根本的社會責任還是提供好的產品，認真交稅，把客戶服務好，公益只是一種社會潤滑劑，主要責任還在政府，需要與經濟改革配套的社會和政治改革，不能把社會責任上升為企業的主要責任。
25、聯想控股的下面各塊新業務如何定位？就是養“豬”和養“兒子”的區別對待。
26、（對一個跨國企業領導人領導力的看法）第一，最基本的一條是對業務的深刻理解。第二，能有非常強的目的性，采用斗爭、妥協等不同的手段來形成一個好的管理層、班子，這一點是領導力的重要體現。目的性要極強，要不然妥協就沒價值。第三，要制訂出更長遠的戰略，把企業帶到一個更高目標，并且懂得如何分步實現這個戰略。
27、中玻要收購藍星玻璃，中玻的周誠是大能人，藍玻的張昭珩也很能干，兩邊怎么合并？根據我的經驗，兩個領導人先交朋友，交了一年，研究好誰當董事長，誰當ceo，將來各自的部下怎么融合，最后合并很順利，兩個領導人之間也水****融。這些做法是我們長期摸索出來的，因為我們兼并過別人，也親身體驗過兼并存在什么問題，才會出這樣的主意。21、歷史像一本書，是一頁一頁裝訂成的。
29、pc事業部）到目前為止，取得這樣的成果，我總結了一條經驗：就是預先要把事情想清楚，把戰略目的、步驟，尤其是出了問題如何應對，一步步一層層都想清楚；要有系統地想，這不是一個人或者董事長來想，而是有一個組織來考慮。當然，盡管不可能都想得和實際中完全一樣，那么意外發生時要很快知道問題所在，情況就很好處理了。
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柳傳志經典語錄讀后感篇二
1--踏上一步，踩實了，再踏上一步，再踩實，當確認腳下是堅實的黃土地以后，撒腿就跑。對于看不清楚的路，先走兩步，踩結實了，然后再跑，回頭看看，沒問題了，再撒開腳丫跑。走了兩步，發現不對，趕快折回來，腳上沾了點泥水，沒什么了不起，換雙鞋尋找新路再往前走。
2--先要看，看好了再去試
3--聯想的核心業務是碗里的，正在成長的業務是鍋里的，種子業務是鍋里的。
4--孩子大，生起來就費勁。
5--不冒險怎么辦，不冒險在中國窩在這個地方也是不行的，不突破慢慢就只有萎縮。
6--企業要發展，周邊的環境極為重要。一個雞蛋孵出小雞，37度半到39度的溫度最為適合。那么，40度或41度的時候，雞蛋是不是能孵出小雞來呢？我想生命力頑強的雞蛋也能孵出小雞來，但是到了100度一定不行了。對企業來講，1978年以前可能是100度的溫度，什么雞蛋也孵不出雞來。而十一屆三中全會以后，可能就是45度的溫度，生命力極強的雞蛋才能孵出來。到1984年我們辦聯想的時候，大概就是42度的溫度。今天的溫度大概是40度左右，也不是最好的溫度。因此，生命力頑強的雞蛋就要研究周邊的環境，一方面促使環境更適合，一方面加強自己的生命力，以便能頑強地孵出小雞來。
7--管理的理解就像一個房屋的結構一樣，房子的屋頂部分是價值鏈的直接相關部分怎么去生產--怎樣銷售--怎樣去研發等等。這個在不同行業是完全不同的，如麥當勞與pc在相關方面肯定不一樣。
第二部分是圍墻，這主要是管理的流程部分，如信息流--資金流--物流等等，在這一部分好的企業有很多相同點。
第三部分是地基，也就是機制文化等。在這一部分，好的企業體現方式不同，但是本質是一樣的。對于美國企業來講，由于商業環境的成熟，沒有必要更多討論地基這部分的問題，像法人治理結構，董事會與股東--管理層的關系，商譽誠信等等這些都沒有必要去討論，但是在中國是很大的問題。所以我們十幾年來的主要工作除了研究屋頂和圍墻部分怎樣賺取利潤等等，另外一個主要工作是研究怎樣把地基打好，使我們長期發展下去。
8--楊元慶是一個肯冒風險的人，肯創新的人，但是他也跟我有一樣的傳統，就是實際上做起事來還是很穩重的，絕不會冒那種明明是長跑當成短跑跑，說這叫冒風險，說第一個吃螃蟹的人中毒了，他不是那樣魯莽的人。
9--我最不愿意干被人稱為勇氣可嘉的事！
10--兼并--收購本身就是管理學中一門非常難做的學問。
11--最難磨合的是高層的磨合，如果高層的磨合解決得比較好的話，正面就不會有太多的事情發生。
12--我希望最后可以成功，而不愿意當第一個吃螃蟹而中毒的人。
13--他們是在穿著西裝賣油條，而聯想擅長從毛巾里擰水。
14--企業如果沒有一定的紀律，是做不成事情的。
15--如果高層能夠把企業利益放在第一位，那么事情會變得很好處理。
16--能夠按照自己設立的目標，通過努力最后實現了自己的追求，就是一種幸福。
17--建班子--定戰略--帶隊伍是我們每年都要對員工培訓的管理三要素。
18--我做的很多事情，都是從西方企業的實踐中學來的。
柳傳志經典語錄讀后感篇三
??2000年1月被《財富》雜志評選為“亞洲最佳商業人士”。2004年柳傳志辭去聯想集團董事長職務。2009年9月柳傳志重新出任聯想集團董事長。2011年11月2日聯想集團宣布柳傳志卸任董事會主席，擔任聯想集團名譽董事長。2014年12月21日由柳傳志與巴菲特共同出資的首個在華運營的外國私人航空品牌“利捷公務航空”正式開始運營。
??2000年1月被《財富》雜志評選為“亞洲最佳商業人士”。2004年柳傳志辭去聯想集團董事長職務。2009年9月柳傳志重新出任聯想集團董事長。2011年11月2日聯想集團宣布柳傳志卸任董事會主席，擔任聯想集團名譽董事長。2014年12月21日由柳傳志與巴菲特共同出資的首個在華運營的外國私人航空品牌“利捷公務航空”正式開始運營。
是瘋人狂言，還是大智若愚
是口若懸河，還是出言謹慎
是傲然俯瞰業界，還是追求無止境
從20萬元起家，經過短短20年發展成為旗下擁有5家企業的控股公司，旗下公司每年的總營業額過千億元，從艱辛創業到功成身退再到投資家的完美轉型，柳傳志積累了豐富的人生智慧和寶貴的思想財富，細細品讀、將使你受益無窮。
創業一定不要把事情想得那么簡單。可以妥協的地方要妥協，該控制的地方決不放棄。人不到位，絕對不動，再熱鬧的行業也不進。要學會一眼看到底的思想方法。
什么是興趣？需要就是興趣，必須按需要去挑戰自己。小企業發展看老板，大企業進步看文化。有5%的希望，就要付出100%的努力。做到要謙虛三個字，實在是不容易的。
《柳傳志精彩語錄》從創業信念、管理方法、人才培養與團隊構建、領導魅力、投資與資本運營、戰略制定、企業文化、營銷攻略、社會責任、成功之道等10個方面收集了柳傳志的精彩經典語錄，原汁原味奉獻給讀者，并以柳傳志的創業故事為實例進行深入解讀，讀者從中能夠領略到聯想在由小到大的發展過程中柳傳志獨特的創業思維和成功哲學，這些成功經驗無論對做人還是創業都會大有裨益。
是啊， 謝謝采納
今天再來討論erp的問題，已經遠遠落后于企業管理信息化的現實了，那是1998年聯想集團實施erp遭遇內部阻力時，聯想集團執行副總裁李勤先生的感慨，今天這個問題已經沒有必要再討論了，erp就是現代企業的基礎設施，就像局域網一樣。我國特大型、大型工業骨干企業有5000多家，年營業收入500萬元人民幣以上的企業有30多萬個，目前已經實施或準備實施erp的特大型、大型骨干企業約1000家，中小型企業約3000家。盡管在機械、冶金、制藥、制衣、電子、石油、化工、煙草、出版、商貿等行業都有少量企業應用了erp，但成行業的大面積推廣應用還很少，在銀行、證券、能源、交通等重要行業的erp應用也才剛剛開始，從總體上來說我國erp應用還處在起步階段。 應該說我國的erp市場潛力巨大，但令人憂慮的是，我國目前的erp軟件市場比較混亂，主要表現在產品價格和項目管理上。個別軟件廠商利用用戶不清楚1萬元人民幣與100萬元人民幣的erp軟件之間有什么區別，不清楚除了軟件安裝、實施外，還必須有什么相關服務，在報價中存在惡性競爭，有意壓低價格、把水攪渾。在軟件實施的過程中，有的軟件廠商為了強占市場，過于遷就企業提出的不合理要求，在程序設計過程中固化了企業原有的落后流程。國外erp軟件則存在本地化程度不夠的問題，其軟件不完全符合中國的制度和文化，費用昂貴，一般企業難以承受，而且有些售后服務不夠及時。從社會環境來看，我國政府和有關部門對企業管理落后的嚴重性認識不足，社會中介機構不健全，企業管理及信息化咨詢機構太少，不能對企業信息化建設進行正確的引導。 因此，將企業診斷、需求調研和分析、應用總體方案設計和招標、erp實施顧問和監理、應用人員培訓等服務從erp軟件的價格中分離出來，勢在必行。根據用戶的基礎和自有的技術力量，選擇不同等級、不同方式的專業服務，并另行付費，不僅可以提高軟件價格的透明度，而且可以保證erp軟件實施的成功率，使用戶、軟件開發商和中介服務機構三方都受益。 企業信息化的要點 1．狠抓企業基礎管理基礎管理水平的高低反映在企業能否根據市場、顧客、競爭對手等諸多外部因素的不斷變化而變化，反映到企業運作上就是企業能否審時度勢地采取策略，縝密地研究市場，充分發揮企業內外各種資源的作用，形成超強的競爭力，并在競爭中不斷發展壯大。 企業信息化，特別是erp項目的成功實施，首先就要強調企業的基礎管理。因為erp項目的實施，就是利用技術手段將先進的企業管理思想融入企業經營管理中，而在這個過程中要實現財務、物流、流程控制、成本核算、客戶關系、供應鏈銜接等環節的科學管理，以及實現各種量化指標，就必須夯實企業的基礎管理。只有這樣才能利用erp系統，最大限度地調配企業內外資源，真正實現管理創新。 2．信息化必須結合國情現在業內有這樣一個誤區，認為企業信息化結合國情就是放棄了erp先進的管理思想。其實不然，國情化就是要在充分吸收國際先進企業管理思想的基礎上，利用信息技術手段，結合國內經濟環境、企業文化及管理現狀，進行企業信息化建設。 我國大而全、小而全的企業很多，erp軟件必須既要適應流程制造，又要適應離散制造，不能一個企業上兩套軟件。國內一些大型企業集團，形式上統一，但下屬企業的財務、資金、采購和制度管理各不相同，要實現統一又無法一步到位。國情化的erp軟件必須可以一次全面實施，也可分步實施。 另外，我國地域遼闊，媒體、中介、運輸、電子商務等服務體系不夠發達，許多企業目前主要靠采購員和推銷員完成供銷業務，導致成本高、漏洞大。國家經貿委領導多次強調要加強比質比價采購，并頒布了《國有工業企業物資采購管理暫行規定》。國情化的erp管理軟件，在設計中還要考慮這些具體的特點和要求。 3．注重行業的差異不同行業的erp軟件所需要的功能和重點不完全一樣，在我國同一行業不同所有制、不同地區、甚至不同的企業領導對erp軟件的要求也可能不一樣。盡管erp軟件可以在用戶現場進行二次開發和界面個性化定制，但如果應用目標、數據結構都要改動，會比較困難，那樣不僅增加了實施的難度和成本，還會造成實施拖延甚至失敗。 解決這一矛盾要從多方著手。首先，要建立現代企業制度和管理規范，國務院已于2000年9月28日頒布了《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范》（試行），這對減少企業差異是很重要的。其次，調查和分析應用需求時，要把可能發生的變化和功能擴展盡量考慮充分，設計中支持多種選擇并留好接口。第三，從軟件技術上下工夫，例如運用生成器、構件重用、業務流程可視化模擬、中間件等技術。 4．成功率和效益評價業界對我國erp應用成功率的看法差別較大，但有幾點是不爭的事實：①erp軟件市場增長很快，近幾年國內erp應用的成功率在逐步提高，各個行業都有成功的案例，國內外都有在中國市場上銷售很好的軟件。②應用成功的企業特點是：機制理順、管理嚴格、領導重視、投資到位、目標明確、重點突破、效益驅動、循序漸進、抓好培訓、有所創新。③成功的軟件開發商必須要有先進的技術、成熟的產品和良好的服務，還必須有具備企業管理經驗、熟悉軟件功能的實施隊伍，并能和企業良好協作。④軟件選擇必須對路，不貪大求全，不迷信國外軟件，多看同行情況，多聽專家意見，實事求是，摸著石頭過河。這些事實都標志著erp用戶和軟件開發商正走向成熟，而這正是erp應用成功的前提。 當然判斷erp成功與否要實行績效評價。比如企業的經濟效益和競爭力是否提高了？管理模式、組織結構和業務流程是否有所創新？資源利用、信息收集和客戶關系是否有所改善？這些綜合指標還要細化為可考核的具體指標，例如利潤率、成本費用利潤率、流動資金周轉率、存貨周轉率、全員勞動生產率、計劃執行準確率、設備利用率、市場信息準確率、客戶滿意率、交貨準時率、產品優質率等直接經濟指標。如果是企業集團還要看總體上的間接經濟效益。例如集團利潤率、總資產周轉率、總資產報酬率，以及資金、設備、人員、技術、采購、供應集中管理的效益情況。 有關erp的誤區 1. erp軟件要有固定的核心功能發展歷程不一樣的軟件公司對此會有不同的看法，這是可以理解的。但企業類型的多樣性和面臨困難的差異性，決定了erp軟件針對不同用戶的不同時期應該突出不同的功能，而沒有一個固定的核心功能。 2. b/s將取代c/s 在erp軟件中，有人主張用100%的b/方式，或認為b/s將取代c/方式。從理論上看，批處理、聯機事務處理和客戶機／服務器功能分布式處理是三種不同的應用模式，而瀏覽器只是客戶機的一種，談不上取代。從erp軟件開發實踐看，要求100%的b/s方式將造成響應速度慢、服務器系統開銷大、通信帶寬要求高、安全性差、總投資增加等問題，而且復雜的應用b/s方式目前無法解決，還要去開發或利用別的中間件。從實際需求和我國的通信現狀看，還是b/s和c/s結合使用比較合理。 3. erp與電子商務電子商務是一種先進的商務模式和計算機應用環境，任何企業個體只能隨著環境的發展開展電子商務應用，不可能超前或獨立發展。因此，與erp應用結合是最好的方式。初期，erp應用可為電子商務準備軟、硬件平臺和企業數據;環境成熟后，可在銷售、采購、客戶關系、商務辦公自動化等管理中支持電子商務模式。 4. erp與crm、scm 客戶關系是企業的外部資源，實現與新老客戶雙向交互式的信息共享是客戶關系管理(crm)的基礎，因此，crm是erp功能范圍的外延。供應鏈管理（scm）是企業集團、企業聯盟、行業內或跨行業范疇的信息共享，必須遵守若干共同的標準和規范，所以不是單個企業所能發展的。erp軟件的發展應該具備支持scm的功能，scm則應該考慮與不同廠商erp軟件的連接。因此，crm、scm是企業信息管理應用的新發展，并不存在crm、scm比erp更先進、誰取代誰的問題，更不應該趕時髦、炒概念。不過，目前許多erp軟件已經包含了crm、scm的功能。
柳傳志經典語錄讀后感篇四
無論在學習、工作或是生活中，大家總少不了接觸有名的語錄吧，語錄是中國古代散文的一種體式，常用于門人弟子記錄先生的言行，也用于佛門的傳教記錄。語錄的類型有很多，你都知道嗎？下面是小編收集整理的柳傳志語錄，希望能夠幫助到大家。
要有理想，但是不要理想化！
人生在世，要受許多委屈。而一個人越是成功，所遭受的委屈也越多。要使自己的生命獲得極值，就不能太在乎委屈，不能讓它們揪緊你的心靈。要學會一笑置之，要學會超然待之，要學會轉化勢能。智者懂得隱忍，原諒周圍那些人，讓我們在寬容中壯大。
惡劣的環境下，搭建一個溫室，讓幼苗無所顧忌地成長。成長過程中，適合我的留下，不適合的扔掉。
看畫，退到更遠的距離，才能看得清楚。畫油畫的時候，離得很近，黑和白是什么意思部分不清楚；退得遠點，能明白黑是為了襯托白；再遠點，才能知道整個畫的意思。打這個比喻是為了時時提醒我們牢牢記住目標，不至于做著做著就做糊涂了，不至于游離目標之外。
妥協也好，堅持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就會把握得好這個度。妥協不是目的，妥協是為了達到預定目的的一個手段。我只怕大家為了達到預定的目的，不懂這個手段，那就會出事。這兩個一定要剛柔并濟，把握者本身還要有很高的政治智慧。
我在辦企業26年當中，見過相當多的企業倒下，就是因為企業領導人有雄心壯志，一心要把企業辦成大企業，但沒有分出階段來實現。然后拼足全力往上攻，結果都摔下來。這給了我很大的啟發：企業要有高遠的目標，但你不能把長跑當成短跑。
為了我們自己不摔跟頭，我們總得看人家為什么摔跟頭。
有些人的目標是做一份事，掙一份錢，享受很平靜的'家庭生活，對周圍的人好，有責任感，不愧對良心。這也是一種成功。
我們承認確實有不公平的現象存在，有的人依靠權勢，剝奪了別人平等競爭的機會。在這個時候，大環境不好的話，我們除了建議以外也沒有什么別的辦法。我們講，‘我惹不起我躲不起嘛’，只能是這樣。
我會帶著歷史的比較去看事情。一個挨過餓的人和一個沒有挨過餓的人，對一碗紅燒肉的感情是迥然不同的。
無條件原諒孩子的無心之過，孩子不管做什么，只要做一個正直的人都是我的好孩子。
當兩只雞一樣大的時候，人家肯定覺得你比他小；當你是只火雞，人家是只小雞，你覺得自己大得不行了吧，小雞會覺得咱倆一樣大；只有當你是只鴕鳥的時候，小雞才會承認你大。
領導都要插手，領導是演員，要上躥下跳地去表演。
說到的事情一定要做到，承諾的一定有交代、有結果。
企業是一部機器。部門是齒輪，人也是齒輪，齒輪與齒輪如果不咬合，這部機器就不會運轉。
人才是利潤最高的商品。能夠經營好人才的企業最終是大贏家。
沒錢賺的事不能干：有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投待起錢但是沒有可靠的人去做的事也不能干。