時間就如同白駒過隙般的流逝，我們的工作與生活又進入新的階段，為了今后更好的發展，寫一份計劃，為接下來的學習做準備吧！什么樣的計劃才是有效的呢？以下是小編收集整理的工作計劃書范文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
國有企業工作總結及下一年工作計劃篇一
作為國有企業的一名管理者，資本運作是我的日常工作之一。多年的實踐告訴我，在資本運作方面，成功并非靠一蹴而就，而是需要有長時間的積累和不斷的嘗試，同時也需要對市場變化的敏感度和成熟的決策能力。在這篇文章中，我想分享我的心得體會，希望能夠對其他管理者在國有企業資本運作方面有所幫助。
第二段：搭建平臺，加強人才培育
在國有企業資本運作過程中，搭建平臺扮演了至關重要的角色。首先，我們需要有一個專門的管理團隊來負責資本運作的具體實施工作。其次，我們需要從內部選拔一些能力強、思維敏捷、能夠深入研究市場趨勢的管理者，作為資本運作的主要負責人。最后，我們還需要在專業領域招聘相關人才，為資本運作提供強有力的支持。
第三段：尋求新機遇，把握市場趨勢
在國有企業資本運作中，機會與風險同在，我們需要通過不斷地尋找新機遇，把握市場趨勢，降低風險，提升收益。對于國有企業來說，利用國家政策、配套資源、品牌優勢等方面，抓住市場機遇進行資本運作是一大優勢。我們要時刻關注政策變動，及時調整資本運營策略。通過市場調研和前瞻性分析，熟悉行業趨勢和發展方向，發掘高價值、高增長的優質資產或投資項目，打造優質資產組合，實現資本運作的最大效益。
第四段：風險可控，長期思考
國有企業在資本運作中，必須時刻關注風險，采取科學的風險防范措施。首先，我們要了解投資項目的實際情況，在投資前進行全面風險評估，避免資本浪費和可能的損失。其次，我們必須充分考慮固定資產增值和運營企業發展的長遠性，減少對短期收益的過分追求。長期來看，固定資產增值是資本運作的沉淀，利用好它，不僅可以實現企業的財富積累，而且可以為企業的發展創造更大的價值。
第五段：應對挑戰，不斷創新
資本運作過程中，我們面臨著種種挑戰：市場變動、政策變化、投資風險等等。但這些挑戰也同時帶來了機會與發展，我們需要在實踐中不斷創新，更新策略，持續提高資本運作的水平和效率。同時我們也需要打造良好的資本市場品牌，提升市場能動性和競爭力，增強企業的品牌影響力和市場競爭力，以此實現企業盈利的穩定增長。
結語：
以上是我對于國有企業資本運作的心得體會的總結。在實踐過程中，資本運作往往會面臨眾多挑戰，但我相信只要我們抓住機遇，降低風險，創新思維，就一定能夠在資本運作中得到成功。因此，我們需要借鑒前人的經驗，不斷總結實踐，通過不斷學習與實踐提升我們的資本運作水平，讓國有企業跑得更遠、更快！
國有企業工作總結及下一年工作計劃篇二
國有企業調查報告
關于我市國有房地產開發企業有關情況的調 查 報 告
市房地產管理局
為進一步了解和掌握中房集團荊門房地產開發公司和市房地產綜合開發公司兩家國有企業的現狀，切實解決其有關問題，促其健康發展，9月上中旬，我局對兩家國有房地產開發企業有關情況進行了調研，現報告如下：
一、基本情況
我市國有房地產開發企業僅有中房集團荊門房地產開發公司和市房地產綜合開發公司。中房集團荊門房地產開發公司于1984年由市政府報請中國房地產開發總公司批準成立，成立之初為副縣級事業單位，隸屬于原市城鄉建設環境保護委員會，房地產開發二級資質。1989年8月，經市委、市政府批準，明確為正縣級事業單位。在1992年原市建委系統機構改革中轉型為企業，但干部職工的身份管理仍參照自收自支事業單位執行。機構改革劃歸市房管局管理。公司注冊資本2200萬元，主要從事房地產綜合開發、房屋租賃、物業管理、建筑工程施工等業務。現有干部職工107人，其中退休干部職工28人（含2名副縣級公司領導）、內退人員15人、在崗職工42人、招聘人員19人、臨時工3人。共有黨員40人，設黨委1個，黨支部4個。內設辦公室、財務部、文檔僅供參考，不當之處，請聯系改正。
銷售部、工程部等4個部室和1個房管所，下轄荊門市金茂建設有限公司、荊門市金盛物業管理有限公司、荊門市物資供應公司3個二級單位。其中荊門市金茂建設有限公司和荊門市金盛物業管理有限公司是獨立核算、自負盈虧的二級法人企業。截止 12月31日，實際資產總額4926.45萬元，負債總額3519.40萬元，所有權益1407.05萬元，其中實收資本173.66萬元，實現主營業務收入3615.87萬元，利潤總額1154.76萬元。
市房地產綜合開發公司于1990年6月經市政府批準成立（[荊編機（1990）51號]），隸屬于市房管局，機構級別為正科級。1992年12月，原市建委系統整體轉型，公司隸屬于原市建委。1998年5月，根據荊建[1998]37號文件，該公司又劃歸市房管局管理。該公司為房地產二級開發資質，注冊資本 萬元，主要從事房屋土地開發、商品房銷售、出租、物業管理、建筑工程、預制構件生產等業務。公司現有職工56人，其中在崗職工31人，內退職工13人（軍轉干部2人），離退休人員12 人。黨員20人，各類專業技術人員33人（退休人員除外）。公司內設辦公室、財務科、銷售科、工程科4個科室，下轄荊門市名大建設有限公司、荊門市荊發物業管理有限公司2個獨立法人公司。截止 12月31日，實際資產總額3123.22萬元，負債總額2848.99萬元，所有者權益274.23萬元，其中實收資本1000萬元，實現主營業務收入1910.47萬元，利潤總額225.55萬元。
二、經營狀況
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（一）積極投身項目開發。 至，中房集團荊門房地產開發公司先后開發了中房·康居苑、中房·樟香園、中房·風順苑等項目。建筑總規模約10萬平方米，工程總投資近6000萬，完成銷售收入1億元。與前5年的開發量相比，建筑規模增漲了100%，工程總投資增漲了175%，銷售收入增漲了220%，上繳稅金1000萬元，增長了5倍。今年上半年，完成銷售收入1200萬元，完成建安產值3500萬元，物業小區水、電回收率分別達到80%和87%，收取物業管理費15萬元，房租收入18萬元。當前，正在開工建設中房·君臨家園項目，項目建筑面積1.9萬平方米，工程投資近3600萬元，預計明年10月竣工，如果房地產市場不出現大的波動，該項目預計可取得 多萬元的收益。
市房地產綜合開發公司自成立以來，相繼完成了市農行大廈、工行大廈建設以及團結街、工商街舊城改造建設任務，開發建設了園丁小區分項工程、金蝦路49號、瀏河灣48號、金蝦路３號、海慧路22號商住樓、土門園小區、塔影新村、象山科苑等項目。累計完成開發建設面積近37萬平方米，完成產值近3億元,工程合格率100%。當前，主要開發項目是大漢龍城住宅小區，擬建商品房5.6萬平方米，計劃總投資1.2億元，于 10月份開工，截止 8月，完成建筑面積約1.7萬平方米，完成投資4000萬元。大漢龍城計劃今年年底工程主體施工至20層，3月份開盤預售。
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將該公司位于虎牙關的98畝土地用于“八藝節”場館建設，僅支付土地款1500萬元。同年，市政府為緩解中低收入家庭住房困難，向市民承諾興建經濟適用住房。很多企業緣于經濟利益上的考慮，不愿做經濟適用住房項目。而該公司自行籌資765萬元購買了51畝出讓地，建設“中房·康居苑”經濟適用住房小區。，該公司積極參加新農村建設，先后在荊門南橋村修建公共廁所，在鐘祥冷水鎮修建村級公路，在沙洋亞南村修建水渠和道路。，援助了牌坊居委會的社區辦公樓建設。，參與廉租住房建設，將中房·康居苑小區中14套比較好的戶型改造成42套廉租房，在中房·龍錦花園建設了96套廉租房。今年，承建了宜家小區廉租住房大部分建安工程，預計年內竣工；在中房·龍錦花園開工建設廉租住房200套。積極組織支援汶川、玉樹災區以及各種捐款活動。
市房地產綜合開發公司堅持“以質量贏得市場，用信譽打造品牌，用服務創造效益”為宗旨服務社會，熱心公益事業，參與康居苑經濟適用住房項目建設，多次組織捐款、獻愛心活動，樹立了良好社會形象。
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常上訪事件。三是堅持維護民工利益。農民工是弱勢群體，兩家企業在長期的開發建設過程中，未發生過一起拖欠農民工工資的事件。
三、主要問題
（一）歷史遺留問題較多。一是土地證的辦理問題。兩家企業開發的項目涉及劃撥土地、舊城改造、聯合開發等情況，主要有瀏河苑小區、中房·瀏河名居、月亮湖小區、中房·樟香園、科技樓、工商小巷、團結街、海慧22號商住樓等項目，由于歷史原因，1949戶業主當時沒有辦理土地使用權證，現在，要求辦理土地使用證的愈來愈多，多次上訪市政府和有關部門，到公司鬧事的情況也經常發生。二是房屋產權證的辦理問題。團結街、工商街改建完成后，有一部分住戶因自身原因，當時沒有辦理房屋所有權證，現在她們提出要求進行辦理，但團結街、工商街因土地、規劃資料不齊全，給產權總證辦理工作帶來一定難度，不辦理產權總證，就無法為住戶辦理房產證。后來，在房產局的支持下，簡化了部分手續，已辦理完畢大部分樓棟的產權總證，當前，還有少數樓棟沒辦理產權總證。三是物業管理問題。中房集團荊門房地產開發公司開發建設的很多小區受當時經濟發展水平的限制，未建立維修基金，現在水電等基礎設施嚴重老化，維修均由公司出資；加上物業管理費難收，公司每年補貼各個小區的大小維修費用在30多萬元。
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（二）企業人員包袱過重。公司存在人員多，人才少的問題，中房集團荊門房地產開發公司現有干部職工107人，專科以上學歷只有39人，其它均為高中級以下學歷；市房地產綜合開發公司現有干部職工56人，大專以上學歷僅10人，各類專業技術人員33人，從事工民建和房地產專業的人才只7人。由于兩家企業現行的管理體制，難以引進所需人才。另外，內退、退休人員逐年增加。中房集團荊門房地產開發公司內退、退休人員43人，占公司總人數的40.2%；市房地產綜合開發公司內退、退休人員25人，占公司總人數的44.6 %。兩家企業每年職工工資及各項管理費開支約600萬元，加之人員年齡結構老化，知識結構不優，造成企業人員負擔較重，束縛了企業發展。
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營業稅、企業所得稅金100多萬元，另有600多萬元商品房銷售額掛預收賬款，也同樣涉及應繳營業稅、土地增值稅、企業所得稅等；市房地產綜合開發公司歷年來開發項目，欠繳配套費、墻革基金、人防費合計約400萬元；欠繳大漢龍城土地出讓金600萬元；欠繳各項稅金及附加稅費合計137.59萬元。三是常年虧損。由于自身無資金建設，將項目給個人承建，收取項目管理費，而有時管理費難以收到，存在安全、質量、民工工資等諸多風險。四是缺少項目。中房集團荊門房地產開發公司當前僅剩不到50畝土地，而且這50畝土地中還要拿出一部分用于廉租住房等建設，當前土地僅能維持公司2至3年的開發建設；市房地產綜合開發公司已無儲備項目，只能依靠政府爭取經濟適用房項目，企業面臨生存危機。
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術裝備水平、經營管理水平、勞動生產率、思想觀念等方面比民營企業落后；職工沒有危機感和責任感，養尊處優，思想渙散，惰性嚴重，愛崗敬業觀念不強，干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣，主人翁地位體現不明顯；班子凝聚力、戰斗力、號召力不強，企業缺乏生機和活力。
四、有關建議
兩家國有企業雖然在內部采取措施，進行了一系列的改革，但由于受到體制和傳統觀念的制約，只能在一定程度上緩解現有的矛盾，某些管理政策和管理模式上已不能適應新形勢和新情況，企業發展缺乏競爭力，要想徹底解決問題，還需觀念和體制上的根本改變。為此，我們認為，要使企業健康平穩發展，要么在現有管理體制上對其加強服務，加大扶持力度；要么適應市場經濟發展規律和要求，對其進行改組，建立現代化企業制度。
（一）加大扶持力度，建立社會化服務體系
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便其直接聽取企業的呼聲，了解企業的發展狀況，便于諸多問題的協調解決，促進行業之間的平衡發展。
2、建立健全社會化服務體系。在市場經濟條件下，國有開發企業的發展需要社會提供各種服務。一方面是政府的服務。即貫徹管理就是服務的思想，為國有開發企業發展提供良好的外部環境，特別是要盡量減少各種檢查、考核、收費行為，減輕國有開發企業的負擔。政府要把加快國有開發公司發展作為一項戰略性工程，加快建立健全政府服務體系，在土地指標、銀行貸款、項目投資等方面，要為國有開發企業出臺更多的優惠政策扶持其發展，包括稅收政策優惠、貸款利息優惠、提供發展資金等方面，如在土地、融資方面，政府要出面協調。要督促政府職能部門規范行政行為，改進服務方式，拓展服務領域，提高行政效能，政府牽頭，職能部門參加，逐步解決因政策因素和歷史原因帶給國有開發公司的歷史遺留問題。同時也要注重保護守信企業，打擊非法經營，促使國有開發企業誠實經營、健康發展。另一方面是社會的服務。在投資方向、經營、市場分析、產品開發、技術改造、信息咨詢、人才培訓、資金籌措等方面充分發揮社會中介組織作用，為國有企業發展提供必要幫助和服務。
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設、經營與管理職能。借助城投融資平臺，解決土地、資金、項目等問題。
（二）進行企業改制，建立現代化企業制度
1、進行企業非國有化改造。順應市場經濟發展的規律，對兩家國有開發企業進行改制，建立現代企業制度，促進企業轉變經營發展理念、提高企業競爭力。在國有企業產權制度改革的推進和非國有化改造過程中，要充分給予企業改制的各種優惠政策，不增加不穩定因素。企業內部存在著大量冗員必然要分流出來，職工下崗與失業必不可免。政府部門要把職工的合法權益放在首位，建立有效的社會保障體系。要經過創造就業機會、建立和完善下崗失業救濟機制和養老保險、醫療保險等社會保障機制，充分保障職工的利益，制定合理的工資標準，限制企業的絕對權力，解除職工后顧之憂，促進社會秩序的穩定，確保企業無后顧之憂，健康運行。
2、積極推進管理體制改革。建立現代企業制度要求相應轉變政府職能，根據精簡、同一、效能的原則進行結構改革，建立新型的政企關系。政府由直接管理企業轉變為為企業提供社會化服務，制定市場規則，保證市場公平競爭。政府的經濟管理職能主要經過發揮行業管理組織的作用來實現，行業管理組織由綜合行政管理部門進行。
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理的成功，關鍵是靠人才。應盡快把人才資源開發戰略納入到企業發展戰略中；盡力建立人才的招收、聘用、使用、考核、獎懲、晉升、培養的制度，形成有利人才成長的良好循環機制；強化職工的培訓教育和加大智能資本的投資，不要只滿足于使用那些低文化、低工資的勞動者；營造和諧的人才成長的氛圍。
國有企業工作總結及下一年工作計劃篇三
國有企業是國家經濟的重要支柱，具有重要的經濟資源和生產力。國有企業的產權管理是指對國有企業的產權進行科學、合理、有效的規劃、配置和運營管理。國有企業產權的管理直接關系到國有資產的保值增值和國家經濟的長遠發展，具有重要的戰略意義。因此，國有企業產權管理成為國家和企業都非常重視的問題。
第二段：總結國有企業產權管理的現狀和面臨的問題
目前，我國的國有企業產權管理面臨著一些問題。一是產權流轉不暢，很多國有企業的產權流轉效率較低，影響了資源的優化配置。二是產權權益保護不到位，一些國有企業制定的產權規劃存在漏洞和不完善之處，導致產權紛爭問題頻發。三是產權評估和核實工作不足，一些國有企業存在產權評估不準確的問題，影響了產權市場的健康發展。
第三段：總結國有企業產權管理的基本原則和經驗
國有企業產權管理應遵循的基本原則包括權責清晰、公平公正、科學規范、風險可控、穩定性和持續性。權責清晰是指明確國有企業產權的權力和責任，確保權責一致；公平公正是指在產權交易和流轉過程中，保證各方利益的公平和平等；科學規范是指依據法律法規和市場原則進行產權管理，確保合法、規范、有效；風險可控是指在產權管理過程中，要做好風險防范和風險控制工作；穩定性和持續性是指在產權管理中保持制度的穩定和可持續的發展，確保產權市場的健康有序運行。
第四段：分享國有企業產權管理的一些經驗和做法
在國有企業產權管理方面，可以學習借鑒一些成功的經驗和做法。一是建立健全的制度和規范，制定相關的法律法規和管理制度，確保產權管理有章可循；二是推進產權流轉和市場化改革，通過市場化的方式配置和優化資源，提高產權流轉效率；三是加強產權權益保護，完善產權評估和核實工作，確保產權糾紛得到公正、及時的解決；四是加強監管和監督，建立產權管理的監督機制，確保產權管理工作的質量和效果。
第五段：展望國有企業產權管理的未來發展
國有企業產權管理在未來還有很大的發展空間和潛力。隨著我國經濟的不斷發展和改革的不斷深化，國有企業產權管理將面臨更大的變革和機遇。可以預見的是，未來國有企業產權管理將更加注重市場化和法制化，更加注重創新和管理的協同，更加注重高效運營和科學規劃。國有企業產權管理將成為推動我國經濟發展的重要動力和支撐，為國家和人民創造更大的經濟價值和社會效益。
總之，國有企業產權管理是一個復雜而嚴肅的問題，需要全社會的共同參與和努力。只有科學合理地進行產權管理，才能保證國有企業的發展和國家經濟的繁榮。在未來的發展中，我們應積極探索創新，總結經驗教訓，推動國有企業產權管理工作不斷邁上新的臺階，為實現中國夢做出更大的貢獻。
國有企業工作總結及下一年工作計劃篇四
國有企業是我國經濟體制中重要的組成部分，經歷了改革開放以來的發展和變革。隨著國際市場競爭的加劇和國內經濟結構調整的需要，國有企業轉樹作抓成為一種常見的工作模式。本文將從經濟效益、管理創新、員工動力等方面探討國有企業轉樹作抓所帶來的心得和體會。
第二段：經濟效益
國有企業轉樹作抓首先帶來的是顯著的經濟效益。通過進一步激發企業內部的活力和創造力，國有企業能夠更加積極地對接市場需求，提高產品質量和服務水平。同時，轉樹作抓也可以引入更多的外部資本和技術，促進企業的技術升級和產業結構優化，從而提升企業的競爭力和盈利能力。
舉例來說，電力行業是一個典型的國有企業轉樹作抓的領域。通過與國內外的資本合作，電力企業引進了先進的發電設備和管理經驗，大大提高了發電效率和供電穩定性。同時，電力企業也積極拓展新能源市場，推動清潔能源的發展和利用。這些舉措不僅使企業獲得了更多的利潤，也為社會經濟發展做出了積極的貢獻。
第三段：管理創新
國有企業轉樹作抓分階段進行，其中很重要的一步就是管理創新。傳統的國企管理體制往往較為僵化，對市場需求的響應較慢，這限制了企業的發展。通過轉樹作抓，國有企業可以引入先進的管理理念和方法，提高企業的管理水平和效率。
例如，在國有企業轉制過程中，一些企業實行了員工持股、股權分配等激勵機制。這種方式有效地激發了員工的積極性和創造力，提高了企業的工作效率和績效。同時，轉制后的企業還積極進行組織架構的優化和變革，強化內部溝通和協作，提高企業的決策效率和應變能力。
第四段：員工動力
國有企業轉樹作抓還帶來了良好的員工動力。在以前的國有企業中，往往存在著“鐵飯碗”思想和保守的工作氛圍，抑制了員工的創新和進取心。而轉樹作抓后，企業更加注重員工的培養和發展，給予員工更多的發展機會和晉升空間，從而激發了員工的工作動力和干勁。
例如，在中國航空工業集團公司的改革過程中，通過轉制改革，激發了企業員工的積極性和創造力。企業提供了更多的培訓和學習機會，提升了員工的技術水平和專業素養。同時，企業也加大了獎勵和激勵機制，鼓勵員工為企業的發展做出更多的貢獻。這些舉措有效地改善了企業的內部氛圍，增強了員工的凝聚力和團隊精神。
第五段：總結
國有企業轉樹作抓是我國國有企業改革的重要方向，具有重要的意義和影響。通過這一改革模式，國有企業能夠獲得顯著的經濟效益，提高企業的競爭力和盈利能力。同時，管理創新和員工動力的提升也為企業長期發展奠定了基礎。在未來的發展中，國有企業應當繼續積極推動轉樹作抓的進程，不斷創新發展，為我國經濟社會的發展做出更大的貢獻。
國有企業工作總結及下一年工作計劃篇五
尊敬的單位領導：
您好!
在您如此繁忙的時候，給您寫這份申請，提出辭職，實屬不該，但我清楚地記得自己的理想和抱負，記得對自己的承諾，所以經過慎重的考慮我決定辭去現有的職務，離開貴單位。希望您在百忙之中能夠審閱我的申請，并批準。
我的理念是做一切不可能的事，用實力來完成自己的夢想，現在的工作真的讓我不能照顧自己，我希望領導準許我換一個工作環境。交接工作可能需要一段時間，但是我希望在20xx年11月初期能完成工作的交接，希望領導能理解.
在未離開單位崗位之前，請領導正常分配我的工作，我一定會盡自己的職，做好應該做的事。如果因為我的離職而給單位造成的不便，我只能深表歉意和遺憾。望領導批準我的申請，并請協助辦理相關離職手續，在正式離開之前我會繼續認真做好目前的每一項工作。
祝您身體健康，并且希望單位的事業能蓬勃發展。
此致
敬禮!
辭職人：本站
20xx年xx月xx日
國有企業工作總結及下一年工作計劃篇六
國有企業轉型作抓，是我國經濟轉型的重要一環。在這個過程中，企業面臨著諸多困難和挑戰，但也帶來了許多機遇和好處。通過參與國有企業轉型作抓的實踐，我深深體會到了這一過程的重要性和必要性。在這篇文章中，我將圍繞著國有企業轉型作抓這一主題展開敘述，分別從變革的意義、困難與挑戰、機遇與好處、心得和體會以及未來展望等方面進行闡述。
首先，國有企業轉型作抓具有重要的意義。隨著市場經濟的發展和全球化的加速，傳統的國有企業面臨著許多困難和問題，需要轉型升級以適應新的經濟環境。只有通過轉型作抓，國有企業才能夠實現自身的可持續發展和在市場中的競爭力。這不僅對國有企業本身具有重要意義，也對整個國家的經濟發展具有重要影響。國有企業轉型作抓是推動經濟轉型的必然選擇，也是實現“中國夢”的關鍵一步。
其次，國有企業轉型作抓面臨著各種困難和挑戰。首先，傳統的國有企業存在著體制機制僵化、管理不規范、創新能力不足等問題，需要進行全面的轉型升級。其次，由于市場競爭的加劇和技術進步的推動，國有企業面臨著產業結構調整和市場競爭壓力。此外，企業在轉型過程中還面臨著資金、技術、人才等方面的挑戰，需要通過各種途徑來解決。
然而，國有企業轉型作抓也帶來了許多機遇和好處。首先，通過轉型升級，國有企業可以擺脫原有的體制機制束縛，提升自身的管理效能和競爭力。其次，轉型作抓可以促使國有企業加強創新能力，實現技術進步和產品升級，提高企業的核心競爭力。此外，通過參與國有企業轉型作抓，不僅可以為企業帶來良好的經濟效益，還可以為社會帶來更多的就業機會和豐富的產品供給。
參與國有企業轉型作抓的實踐中，我深深體會到了這一過程的艱辛和復雜性。轉型是一項系統工程，需要全面考慮各種因素和環節的影響。在轉型過程中，如果只關注表面的改革和變革，而忽視了核心問題的解決，很可能導致改革的目標無法實現。因此，在轉型作抓過程中，我們要明確企業的發展方向和目標，制定科學合理的轉型規劃，同時注重改革的深度和廣度，確保改革的可持續性和有效性。
最后，國有企業轉型作抓的過程不容易，但我們應該保持積極的態度和信心。在當前的復雜經濟形勢下，國有企業面臨著諸多問題和挑戰，但同時也帶來了諸多機遇和好處。通過積極參與國有企業轉型作抓，我們可以加深對經濟發展規律的認識，提高自身的綜合素質和能力。同時，我們也要善于把握市場機會，不斷創新和改進，努力實現企業的可持續發展和競爭力的提升。
總之，國有企業轉型作抓是我國經濟轉型的重要一環，具有重要的意義和利益。雖然轉型過程中存在各種困難和挑戰，但我們應該保持積極的態度和信心，通過深入的研究和實踐，不斷探索適合自身發展的道路和方法。通過國有企業轉型作抓，我們可以為實現中國夢提供堅實的基礎和有力的保障。
國有企業工作總結及下一年工作計劃篇七
第一條 為切實履行出資人職責，規范市屬國有企業的薪酬管理，促進國有資產保值增值，根據《公司法》、《企業國有資產監督管理暫行條例》等有關法律法規，結合本市實際，制定本辦法。
第二條 本辦法所稱市屬國有企業，是指市 * 履行出資人職責的市屬國有、國有控股企業及由其出資的企業(以下統稱企業)。
第三條 本辦法所稱薪酬，是指企業直接支付給員工的工資、獎金、津貼、補貼等全部報酬。
第四條 企業的薪酬管理，遵循下列原則：
(一)堅持所有權與經營權分開的原則。出資人依法管理企業薪酬總額及企業 * 員、企業兼職人員的薪酬，企業內部薪酬分配由企業依法自主決定。
(二)堅持薪酬與效益掛鉤的原則。經濟效益增長，薪酬總額增加;經濟效益下降，薪酬總額減少。
(三)堅持“兩個低于”的原則。薪酬總額的增長低于企業經濟效益的增長，員工平均薪酬的增長低于企業勞動生產率的增長。合理控制人工成本，提高企業競爭力。(四)堅持效率優先、兼顧公平的原則。政策及不可比因素產生的效益，不得作為增加薪酬的依據。企業 * 員與企業其他員工的薪酬差距，應當控制在合理的范圍之內。
第二章 薪酬總額的確定
第五條 企業薪酬總額由薪酬總額基數和新增效益薪酬兩部分組成。
第六條 企業實行本辦法第一年的薪酬總額基數以上年實際發放總額為基礎，參照以下因素確定：(一)全市同等勞動力價格水平;(二)企業近三年經營情況及年度實際發放薪酬總額情況;(三)企業近三年平均勞動生產率及人均實際薪酬水平;(四)人員增減變動情況。
企業實行本辦法第二年后的薪酬總額基數以上年實際發放的總額為基礎，參照全市同等勞動力價格水平、人員增減變動等因素確定。
第七條 企業新增效益薪酬按薪酬總額基數的一定比例確定，與企業凈利潤額掛鉤。
新增效益薪酬=薪酬總額基數×(凈利潤額增長幅度×薪酬浮動系數)非充分競爭性企業及主要承擔政策性業務的企業，掛鉤指標另行確定。第八條 薪酬浮動系數根樓堂館所建設據企業現有薪酬水平、勞動生產率、人均工資利稅率、同行業人均薪酬水平、企業規模和行業特點等情況確定，一般控制在0.7以內。
第九條 凈利潤額增長幅度較大的企業，新增效益薪酬不得高于凈利潤增加額的50%，人均薪酬水平不得超過市勞動保障部門當年公布的同行業工資指導價位高位數水平。
凈利潤額出現負增長的企業，新增效益薪酬按經濟效益下降的幅度以負值確定，薪酬總額下降幅度不低于企業前三年平均薪酬總額的20%，員工個人薪酬不得低于市政府規定的當年最低工資標準。
第十條 企業凈利潤額以中介機構審計確認的年度財務會計報告中的凈利潤額為基礎，剔除不可比和不合理因素后確定。
第十一條 企業和員工應當按照國家有關規定，繳納社會保險費用和住房公積金。應當由員工繳納的社會保險費和住房公積金，由企業從其薪酬中代扣代繳;應當由企業負擔的社會保險費和住房公積金，由企業支付。
企業和員工參加補充養老保險，應當經國有產權持有單位逐級審核后，報市 * 批準。
第三章 企業 * 員的薪酬確定
第十三條 本辦法所稱企業 * 員是指企業的下列人員：(一)國有獨資企業(尚未按公司法改建的國有企業)的總經理(總裁)、副總經理(副總裁)、總會計師，黨組織專職書記、副書記、紀委書記;(二)國有獨資公司的董事長、副董事長、非職工代表董事，監事會主席、副主席、非職工代表監事，總經理(總裁)、副總經理(副總裁)、總會計師，黨組織專職書記、副書記、紀委書記;(三)國有控股公司的董事長、副董事長、董事，監事會主席、副主席、非職工代表監事，總經理(總裁)、副總經理(副總裁)、總會計師，黨組織專職書記、副書記、紀委書記。
第十四條 企業 * 員的薪酬由基本年薪與績效年薪兩部分組成。基本年薪根據上年度全市職工平均工資、資產規模、主營業務收入、職工人數及個人崗位等因素確定;績效年薪與經營業績考核結果掛鉤，在基本年薪的0-2倍之間確定。
企業 * 員薪酬的具體確定，按照《*市屬國有企業負責人經營業績考核暫行辦法》(*府〔20*〕140號)、《*市屬國有企業增量資產獎勵股權暫行辦法》(*府〔20*〕43號)執行。
第十五條 情況特殊、暫時無法開展經營業績考核的企業，不得擅自提高企業 * 員的薪酬。確需提高的，應當經國有產權持有單位逐級審核后，報市 * 批準。
第十六條 企業 * 員的薪酬情況，應按廠務公開有關規定向職工(代表)大會公布，接受群眾監督。第十七條 企業應當依照有關規定規范企業 * 員職務消費行為，增加職務消費透明度，推進職務消費貨幣化改革。企業 * 員的職務消費貨幣化改革方案應按廠務公開有關規定提交職工(代表)大會審議，并逐級報國有產權持有單位和市 * 審核;年度職務消費情況應按廠務公開有關規定向職工(代表)大會通報，并報國有產權持有單位和市 * 備案。
第四章 兼職人員的薪酬確定
第十八條 本辦法所稱兼職人員，是指受持有國有產權的派出單位的委派(下稱派出單位)，在其子企業中兼職的人員。
經批準在子企業中任職、并已轉移了勞動關系的人員，不屬于兼職人員。
第十九條 派出單位應當嚴格控制人員在子企業兼職，對確需在子企業兼職的，應當按照《市 * 履行出資人職責企業 * 員管理暫行辦法》(*市國資黨通〔xx〕4號)的規定，報經有干部管理權限的單位批準。
第二十條 兼職人員應當在派出單位領取薪酬，按照兼職企業薪酬管理制度規定，將在兼職企業獲得的薪酬作為管理費全額上繳派出單位。
第二十一條 派出單位可以根據本單位同等職位人員的薪酬水平、兼職人員所兼職位及其職責履行情況等因素，從上繳的管理費中提取10%-50%補貼兼職人員。兼職人員在兼職企業沒有取得管理費收入的，派出單位可以視情況給予適當補貼。兼職人員的具體補貼標準，由派出單位提出意見(如派出單位有上一級國有產權持有單位的，須逐級審核)，報市 * 審批。
兼職人員的總薪酬，應控制在派出單位同等職位人員的2倍以內。
第五章 薪酬的管理
第二十二條 企業薪酬實行總額控制，預算管理，年終決算，多退少補。
第二十三條 每年年初，企業應當在深入分析預測全年經營情況的基礎上，按照本辦法的有關規定擬訂當年的薪酬預算草案。
企業 * 員薪酬預算及兼職人員薪酬預算，應當在薪酬預算草案中明細列示。
第二十四條 企業的年度薪酬預算草案，應當送國有產權持有單位逐級審核后，報市 * 審查批準。
國有控股企業的年度薪酬預算，還應當由有關國有產權代表依法提交企業有關決策機構審議批準。
第二十五條 企業應當建立薪酬儲備金制度，薪酬發放應當留有余地，以豐補歉。
未經批準，企業不得改變結余薪酬儲備金的用途。
第二十六條 企業應當在每年3月底之前，依據經中介機構審計確認的財務會計報告，編制上年度的薪酬決算草案。
企業 * 員薪酬決算及兼職人員薪酬決算，應當在薪酬決算草案中明細列示。第二十七條 企業的年度薪酬決算草案，應當經國有產權持有單位逐級審核后，報市 * 審查批準。
國有控股企業的年度薪酬決算，還應當由有關國有產權代表依法提交企業有關決策機構審議批準。
第二十八條 企業應當依據市 * 批準的年度薪酬決算，對全年的薪酬計提和發放情況進行清算，超額計提的予以調整，超額發放的在下一年度扣回。
第六章 薪酬的監督
第二十九條 企業應當嚴格按照本辦法的有關規定計提和發放薪酬，不得超標準計提和發放。遇有特殊情況，須事先逐級報國有產權持有單位審核，并報市 * 批準。
第三十條 企業國有產權持有單位應對其全資、控股企業的薪酬計提和發放情況進行監督。
市 * 定期對企業薪酬計提和發放情況進行專項檢查，必要時委托中介機構進行專項審計。
第三十一條 企業違反本辦法的有關規定超額計提薪酬的，超提部分沖減企業當年成本;超標準發放薪酬的，責令企業收回超過標準部分，并視情節輕重追究有關責任人的責任。
國有企業薪酬制度的設計，主要是以“人的行政級別”為中心，即一個人的收入和其它待遇主要與該人的行政級別相關。一旦不能達到某個行政級別，工資就不可能上升。這不僅忽略了不同崗位承擔不同工作職責而產生的差異性，也抹煞了不同崗位價值差異，挫傷了那些從事高技能、高知識、高能力工作崗位員工的積極性。為了提高收入，員工都緊緊盯著管理崗位，有的企業為增加晉升機會，設置大量副職，造成因人設崗、管理崗位擁擠。如某供水總公司在實施崗位工資的薪酬設計中，由于沒有擺脫計劃經濟 *，薪酬設計沒有體現行業特點和技術特征，使其陷入了困境。在市勞動保障部門的指導下，重新合理地設計了薪酬，生產、技術、勞動貢獻等要素參與分配，使薪酬較好地體現了差別，調動了職工的積極性，薪酬制度得以順利實施。
3、薪酬分配上平均主義嚴重
在許多國有企業中，獎金已經成為員工報酬中很重要的一部分。獎金的規范與否，往往決定著薪酬制度是否具有激勵價值。如果獎金不以公平、有效的考核為前提，不與員工的績效掛鉤，就失去其原有的意義和作用，成為表面文章。由于崗位不清、職責不明，薪酬與個人績效沒有緊密的聯系，導致“干多干少都一樣，干好干壞都一樣”，越是業績優良的員工，抱怨比例也越高，薪酬沒有起到激勵作用，大鍋飯現象嚴重。
4、薪酬分配缺乏系統性
國有企業員工對于企業的不滿主要表現為內部公平性、外部競爭性和個人激勵性上。對內沒有很好的回答和明晰為什么付酬的薪酬理念。在國有企業中，行政職務的大小、學歷職稱的高低、工齡的長短對工資具有決定性 *。由于對不同職位的價值重要性認識不足，導致平均主義大鍋飯或論資排輩現象;對外部競爭性上的問題主要是工資水平與市場價位脫節。大部分國有企業在工資水平方面存在“一高一低”的現象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位，薪酬對外不具有較強的競爭力，造成優秀人才的大量流失;國有企業薪酬個人激勵性不足表現在國有企業在績效考核中仍沿用傳統的、以經驗判斷為主體的績效考核手段，職工個人的收入與貢獻大小不緊密，不同程度地存在平均主義，不能有效地促動員工圍繞企業的戰略與目標開展工作;在薪酬的表現形式和發放方式上存在激勵不及時、不到位等問題。
5、薪酬結構過于復雜
國有企業往往由于 * 原因，形成了種類繁多的薪酬項目，各個項目之間又缺少內在關系，薪酬體系缺乏理念基礎，給管理帶來很大麻煩。每個企業都知道薪酬的重要性，員工對此也特別關注，為了顧及所有人，企業在薪酬設計時往往面面俱到，試圖包括所有能夠影響員工收入的因素，但選擇太多等于沒有選擇，最終的結果必然是哪個因素都未能強調，使企業倡導的價值分配理念難以落到員工報酬分配上。
1、建立以崗位工資為主要內容的基本工資制度。
在職位分析、崗位測評的基礎上，設計本單位的基本工資制度。改革現行工資構成，優化工資結構，簡化工資項目，取消或合并平均發放的工資單元，增大崗位工資的比重。使崗位工資占工資收入的50%—70%左右，形成企業優勝劣汰、崗位能上能下、人員能進能出、收入能增能減的以崗位工資為主體的崗位績效工資制。同時為進一步打破平均主義，提高關鍵性管理、技術崗位和高素質短缺人才的工資水平，在分配上拉開關鍵崗位與一般崗位的分配差距，留住關鍵人才，流動一般人員，根據各類勞動者的特點，在崗位績效工資制的基礎上，選擇靈活多樣的多種薪酬分配辦法和形式;對經營管理者試行年薪制;對科技人員(高級管理人員)實行按崗位、按項目、按業績確定報酬的工資收入分配制度;對銷售人員可采用傭金制和底薪制相結合的方法來設計銷售人員的薪酬方案;對于急需的特殊人才、稀缺人才可試行協議工資。
2、創新基礎管理制度，奠定薪酬分配的科學基礎。 第一，必須建立工作評價制度。通過職位分析、崗位測評，調整和精簡機構、崗位、人員，確定勞動差別，為確定薪酬收入的差別提供量化依據。這一評價制度應是持續運作的，能隨著生產經營情況的變化而不斷調整崗位，并重新確定勞動差別;第二，建立內部競爭上崗、崗上競爭的機制，逐步形成崗位能上能下，人員能進能出的格局。在進行薪酬制度改革當中，要注意企業人力資源管理的系統性，配套實行人事、用工制度改革。為合理拉開工資收入差距提供制度保證;第三，建立簡便易行的業績考核制度。企業應建立公平、公開、公正、易于量化、便于操作的績效考核體系。把考核結果作為各類人員培訓、使用、升降和支付薪酬的依據。嚴格考核是發揮薪酬激勵和約束機制的前提，如果沒有嚴格的績效考核制度，或將考核工作流于形式，工資制度本身再好，也難以發揮相應作用。
3、引進勞動力價格機制，合理確定工資標準，拉開工資差距。
目前企業基本工資制度中，不同性質勞動崗位工資標準的差距明顯偏小。要解決這個問題，合理拉開工資差距，就必須在內部工資分配中引進勞動力價格機制，使勞動力價格能夠起到調節各類人員的工資水平和差距的作用。企業確定不同性質勞動，如簡單勞動和復雜勞動的工資標準、工資差距時，不僅要進行勞動四要素的評價，還要進行勞動力價格的調查比較和各類人員供求關系情況分析，把勞動評價和勞動力價格機制結合起來。要打破傳統思維方式，大幅提高技術崗位、關鍵崗位、高素質、短缺人才的工資水平，合理拉開分配差距。不論采用哪一種基本工資制度，其各類人員的工資標準，都要逐步做到隨行就市，同市場工資銜接，使人員招得進、留得住、流得出。企業急需且市場又供不應求的人員，其工資水平可以高定;企業需求一般且供過于求的人員，其工資水平可以低定，甚至可以低于市場價位。介于兩種類型之間的人員，可以按照市場價位確定其工資水平。4、在薪酬支付上要注意藝術、技巧，實施全面薪酬戰略。
全面薪酬戰略就是外在的薪酬和內在的薪酬緊密結合、相互補充的薪酬支付戰略，這是目前發達國家普遍推行的一種薪酬支付方式。具體可從以下幾個方面入手：一是對不同的人員要用不同的薪酬激勵措施;二是將現金性薪酬和非現金性薪酬結合起來運用;三是適當縮短常規獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助于取得最佳激勵效果。
5、建立薪酬分配能升能降的機制。
一個真正有效的薪酬制度應該具有科學的工資標準，合理的工資結構，動態靈活高效的運行機制。同時它應該時刻處于動態運行當中。首先薪酬標準應該是動態的，與企業的綜合效益掛鉤;其次，薪酬結構應該是動態的，隨著不同時期的需要而及時調整;第三，薪酬制度應該處于動態運行之中。薪酬的調整要由以前的基本處于靜止狀態轉變為動態的及時調整。優秀的薪酬制度一定會根據生產經營的效果、勞動力市場價位的變化、崗位的調整和個人績效的提高及時予以調整。對企業生產經營和發展需要急需的高級緊缺人才，市場價位又高的，采用高于市場平均值的增長率，增資幅度要大;對企業工資水平高于市場價位的簡單勞動崗位，增資幅度要小，甚至不增資。通過這樣動態、積極的、合理的薪酬調整，使職工的收入真正隨著崗位、技術的變化和崗位勞動效率、效益情況能增能減。
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俗話說“沒有規矩，不成方圓”，無論是什么單位，國企也好，外企也罷，總有著這樣那樣的制度和規章來規范員工們的行為。對于企業而言，規章制度有如國家的法律一樣承擔著神圣的使命，是規范化企業管理的載體，也是企業競爭力的基礎。企業規章制度作為企業管理的一個重要組成部分，是企業文化建設中不可缺少的重要環節。“管理出效益”人所共知，而管理的重要手段就是規章制度的執行，有人曾把制度喻為降低成本的關鍵工序、安全生產的保障。
規章制度是每個企業實施科學和有效管理的基礎。在我國幾十年的經濟建設中，許多大型企業都基本形成了一整套系統、科學、規范的內部管理法則。而國有企業，特別是20世紀90年代以前，很少有一套系統的內部管理規章制度，對一些已經形成的制度也缺乏科學總結和動態完善，唯以保證制度的連續性、操作性和科學性。
企業制度建設的系統性、完整性和規范性不僅可以折射出企業發展的步伐，而且可以讓人了解企業的人文、社會等歷史面貌。同時，它的生成和發展，必然經歷由簡到繁，再由繁到簡的過程。白沙集團是我國著名的大型國有企業、湖南省利稅首戶，其實施“簡單管理”就是由繁到簡的較高境界，而許多國有企業連“繁”的水平還未達到。
2、企業制度的民主性不足
其主要表現是國有企業中多數規章制度的制定、出臺長官意志起著決定性作用，只要通過幾個部門甚至是某個部門的風暴會議形成，經領導象征性會簽后即可成文，很少是經過員工或職代會的充分討論、修改后形成的, “以人為本”的人性化管理在多數國有企業中流于形式、口號化，沒有形成真正重視員工、關心員工和激勵員工的生產工作氛圍，在制度的形成過程中表現為民主性不足，所以國有企業中員工對制度的認同度較差、對執行制度的主觀自律意識低，仍屬必然。
每個企業的規章制度應是全體員工共同遵守的工作行為規范，其制定必須堅持走群眾路線，必須得到大多數員工的認可，所以在它的形成過程中，應充分發揮員工民主權利，充分調動員工的主動性，讓員工積極投入到規章制度的制定中來，積極參與到企業生產管理中,這是員工認識企業問題、提高執行自覺性的過程，也是檢驗企業制度“內化”程度的關鍵所在。
3、制度的操作性不強
許多國有企業的規章制度和工作流程，甚至連各崗位說明書，大多是在某先進單位或者同行的“原版”基礎上，再結合各自企業的實際稍加改進，便為己用；另外，有—些制度內容空虛、過于籠統，原則性制度、概括性、方向性規定多，官話套話廢話多，對工作責任、管理流程、生產要求、實施細則和保障措施等具體的規定少。
當今社會發展日新月異、時代步伐突飛猛進，wto的加入，知識經濟的來臨，信息技術的廣泛應用，企業的內、外部環境都在隨時隨地發生著變化，而企業中一些舊的制度內容卻恒久不變，明顯落后于企業實際，沒有與時俱進，沒有隨著形勢的變化而加以維護、充實完善。可想而知，它所能發揮的作用不再是規范自身工作程序和員工行為，而多是為了應付上級檢查、領導視察和顯示其外在的工作規范性。
4、制度執行的連續性不足
其突出表現為“半途而廢”的現象，如企業在生產經營中發現了某種不良現象時，迅速出臺了針對性的相關管理制度，在剛執行時也十分嚴厲，但是，很多制度都不能始終如一、堅持不懈地貫徹執行。海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏曾作了這樣的總結：“如果訓練一個日本人，讓他每天擦六遍桌子，他一定會這樣做；而一個中國人開始會擦六遍，慢慢覺得擦四遍、五遍也可以，最后索性不擦了。”很多中國人做事的最大毛病就是不認真、不到位。
在國有企業中，管理者不可能對企業實施長久管理，中層管理者也不可能在一個部門或者基層單位長任管理職位。所以，一些企業管理者就在其“大刀闊斧”式的繼任中猛燒其略具個性的“三把火”，在顯示其雄才大略的同時，也燒掉了前任合理的、應繼承的東西，突出表現就是在制度管理上“另起爐灶”，另行一套，使企業制度執行力度不足。
然而，反映在企業管理上，制度執行的連續性不足不僅僅是管理脫節和不到位的問題，而且涉及到企業管理意識、監督機制等深層次的問題，其所造成的后果是內部管理渙散，員工在企業生產經營活動中的隨意性較強，并使員工的“惰性”惡性膨脹。
5、制度落實的原則性不夠 企業內部的許多規章制度之所以不能持之以恒地貫徹落實，不是半途而廢就是流于形式，其根本原因就是企業制度在執行落實中原則性不夠。在本應按企業制度規定事項執行或需對違反制度者進行處理時，因顧慮各種因素或關系，出現“放一碼”或打折扣現象的屢見不鮮。比如，許多企業都會存在著一部分特殊群體，他們違規了，可以酌“情”合理地從輕發落，甚至是免予處罰；對于他們的這些特殊豁免權，員工們看在心里，先是反感，接著是羨慕，最后就會“聯手”這部分人共同違規，造成誰能違規而不受處罰就是身份高的現象，其結果是導致企業制度“流產”或削弱了制度效力，導致規章制度如同一紙空文，久而久之，許多規章制度的落實也成為空談。
6、制度的建設沒有與企業文化的建設齊抓共管
不應抱有規章制度涵蓋一切，一切都由規章制度約束的觀點。如同一個國家民眾的行為不能全部由法律去約束一樣，相當數量的行為必須且只能靠道德來約束。那么落實到企業建設中，這種道德的約束具體體現就是一種企業文化。
有相當一部分領導者認為企業文化是虛的，只是一種形式而已，搞不搞無所謂，只有制度建設才是實的，才是鐵的。其實這是對企業文化和規章制度的曲解，這種觀點是建立在把員工看作“經濟人”的基礎上得來的。這樣的領導者認為：只要工資給得高高的，再加上嚴明的規章制度就能把員工隊伍建設好。然而，違紀現象并沒有因此而減少。因為人是活的，而制度是死的，制度制定得再嚴密，如果人在主觀上不去積極遵守，而是千方百計地去鉆制度的空子，那么還是不可能杜絕違紀行為的發生的。所以，制度得以堅決貫徹執行的基礎是，員工在主觀上有積極遵守的意識，只有這種意識深入人心，才能做到日常的行為不超出規章制度允許的范疇。培養這種意識的關鍵途徑在于加強企業文化建設，通過企業文化的滲透，培養員工的遵章守紀的意識。
一種文化的培養要從日常的一點一滴做起，從公司高層到每一個員工做起。海爾集團敞開大門讓數不清的參觀團參觀學習，但是回去以后有多少能得以收獲呢？目前還未見報道。這就是說，自己的企業文化是有著自己的特定“土壤”的，是不能移植的。海爾在兼并每一個企業時，總是先把自己的干部隊伍帶去被兼并的企業進行文化的“滲透”。由此可以看出，企業文化的建設對規章制度的推行是有著舉足輕重的意義的。
1、不要忽視企業規章制度
就國有企業來講，面對日益激烈的市場競爭，強化企業文化建設是提高其核心競爭力的重要手段，而企業規章制度建設不僅是企業文化建設的組成部分，也是實現現代企業精細管理的重要因素。所以，重視企業制度建設，切實發揮制度建設在企業管理中的作用，要成為企業管理者認真對待，并貫穿于企業管理中的不可忽視的一項內容。
2、規章制度建設要立足于全體員工的認同和內化
制定企業規章制度的目的就是規范企業管理程序，約束員工在企業生產經營活動中的各種行為，貫徹執行的主體是全體員工。所以，要使各項規章制度付諸落實，首先制度要建立在讓絕大多數員工都認可的基礎上，并通過提高認識，內化為自覺執行，在各種活動中不斷提高自律意識。
3、要完善規章制度的監督機制
隨著國內經濟國際化、國際經濟國內化和市場競爭白熱化發展步伐的加快，以標準化為特征的企業管理將逐步滲透到各企業管理的全過程，導入iso9000質量管理體系已被一些國有企業所運用，規章制度建設在過程管理中將發揮重要作用，而落實制度的關鍵就是完善的監督機制體現在管理的每一環節、每一過程。否則，即使再完善、再科學的制度都是一紙空文，起不到任何作用。
4、規章制度管理要形成一套科學規章制度管理體系
科學、系統的規章制度管理是發揮企業整體效能的保證，也是檢驗企業管理水平的重要方面。所以，建立和健全科學的規章制度管理體系，不僅是強化企業內部管理的需要，也是保持企業健康發展的需要。
（作者單位：廈門水務集團企管部）
國有企業工作總結及下一年工作計劃篇九
第一段：引言（150字）
創建一家國有企業是一項具有挑戰性的任務。作為國家的重要經濟支柱，國有企業不僅需要在經濟發展中發揮重要作用，還需要在社會責任和創新發展方面具備領導力。在我參與創建一家國有企業的過程中，我通過實踐不斷積累了寶貴的經驗和體會。在該文中，我將分享我的心得體會，包括戰略規劃、團隊建設、市場拓展和創新發展等方面。
第二段：戰略規劃（300字）
在創建一家國有企業時，制定明確的戰略規劃至關重要。首先，我們需要了解企業所處的市場環境，包括競爭對手、政府政策等因素，并根據市場需求和企業資源制定戰略目標。其次，戰略規劃需要考慮長遠發展，注重可持續性和創新性。我們采用了市場多元化和技術創新的戰略，不斷開拓新的業務領域和創造新的產品。最后，戰略規劃需要靈活調整，根據實際情況做出及時的決策和調整。通過這些戰略規劃，我們能夠在激烈的市場競爭中不斷發展壯大。
第三段：團隊建設（300字）
一個強大的團隊是創建一家國有企業成功的關鍵。在團隊建設方面，我們注重選擇具有實力和激情的人才，并搭建合理的組織結構和有效的溝通機制。團隊成員之間的協作和合作精神是非常重要的，我們通過團隊培訓和團隊活動增進成員之間的理解和信任。此外，為了培養團隊的創新能力，我們鼓勵員工提出創新思路和解決方案，并建立積極的反饋機制，及時溝通和改進。通過這些團隊建設措施，我們的團隊凝聚力更強，創造力更高，能夠共同應對各種挑戰。
第四段：市場拓展（300字）
市場拓展是國有企業發展的關鍵要素之一。在市場拓展方面，我們注重了解和滿足顧客需求，提供高質量的產品和多元化的服務。我們充分分析市場規模和競爭環境，采取多渠道的銷售策略和市場營銷手段，提高企業知名度和競爭力。同時，我們注意與供應商和合作伙伴的合作，共同開拓市場，實現互利共贏。此外，市場拓展還包括積極參與社會活動和公益事業，加強企業形象的傳播和塑造。通過這些市場拓展策略，我們的企業能夠在激烈的市場競爭中穩步發展。
第五段：創新發展（250字）
創新發展是國有企業在競爭中立于不敗之地的重要因素。我們注重推動科技創新和管理創新，提高產品和服務的質量和效率。我們加大研發投入，引進高科技人才，促進技術的轉化和應用。同時，我們鼓勵員工提出創新的想法和解決方案，并設立獎勵機制來鼓勵創新。此外，我們還積極參與國內外的合作與交流，引進國外先進的技術和管理經驗。通過這些創新發展策略，我們的企業能夠不斷適應市場變化，提高核心競爭力，實現持續創新和發展。
結論（100字）
通過參與創建一家國有企業的實踐，我深刻體會到戰略規劃、團隊建設、市場拓展和創新發展等因素對企業成功的重要性。創造一個具有競爭力的國有企業需要全面的考慮和積極的行動。我將繼續努力學習和實踐，在創建一家國有企業的過程中不斷完善和發展自己，為國家經濟的繁榮做出更大的貢獻。