為了確保事情或工作有序有效開展,通常需要提前準(zhǔn)備好一份方案,方案屬于計(jì)劃類文書的一種。怎樣寫方案才更能起到其作用呢?方案應(yīng)該怎么制定呢?接下來小編就給大家介紹一下方案應(yīng)該怎么去寫,我們一起來了解一下吧。
人才培訓(xùn)計(jì)劃方案篇一
企業(yè)經(jīng)營要服務(wù)好兩個(gè)客戶,一是內(nèi)部客戶即員工,一是外部客戶。只有先服務(wù)好內(nèi)部客戶,使員工滿意,才能讓他更愉快地為外部客戶服務(wù),使外部客戶更滿意,最終為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟(jì)效益。
那么如何讓員工滿意,就離不開高明的管理。管理深處是激勵(lì),激勵(lì),就是透過滿足員工的需要而使之努力工作,從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。也就是說,透過激發(fā)員工動(dòng)機(jī)使他們看到自我的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系,使之處于一種驅(qū)動(dòng)狀態(tài),在這種驅(qū)動(dòng)狀態(tài)下,他們所付出的努力不僅僅滿足個(gè)人需要,同時(shí)透過達(dá)成工作績效而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。透過激勵(lì),能夠挖掘人的潛能,調(diào)動(dòng)人的用心性和創(chuàng)造性,并且吸引更多的人為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而不斷提高工作績效,使貼合企業(yè)目標(biāo)的行為得到強(qiáng)化。
1、需求層次論:人的需求從低到高為五種類型:生理需求(衣食住行)、安全需求(老有所養(yǎng)、病有所醫(yī))、社交需求(親情友情與歸屬)、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求(成就感)。不一樣人在不一樣狀況下主導(dǎo)需求不一樣,強(qiáng)烈程度不一樣;未滿足的需求是主要激勵(lì)源,已滿足的需求不再具有激勵(lì)作用;低層次需求滿足后,才會(huì)追求高層次需求。人的行為是由主導(dǎo)需求決定的。
2、成就需要理論:人的需要分為成就需要、權(quán)力需要、親和需要。出色的經(jīng)理,往往都有較高的權(quán)力需要,成就需要和親和需要相對較低。因?yàn)槌删托枰叩娜酥魂P(guān)注自我的工作業(yè)績,而不關(guān)心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績;而過分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系會(huì)干擾正常的工作程序。
3、公平理論:員工傾向于將自我的所得、投入比率與他人(能夠是本單位的,也能夠是其他組織的)的所得、投入比率橫向比較,或與自我過去(在同一組織或不一樣組織)的所得、投入縱向比較,投入包括員工認(rèn)為貢獻(xiàn)給工作的——教育背景、資歷、經(jīng)驗(yàn)、忠誠、時(shí)光、努力、創(chuàng)造力、業(yè)績等;所得包括工資、獎(jiǎng)金、福利、榮譽(yù)、職位等。而且往往過高地估計(jì)自我的投入和他人的所得,低估自我的所得和他人的投入。一旦覺得不公平,就會(huì)改變自我的投入或產(chǎn)出(降低努力或要求加薪)、他人的投入與產(chǎn)出、改變參照對象、改變知覺甚或辭職。所以,外資企業(yè)一般都對薪資諱莫如深,反對員工打探,減少內(nèi)部橫向比較。
4、期望理論:激勵(lì)力=效價(jià)×期望。“效價(jià)”是指某項(xiàng)工作或目標(biāo)對于滿足個(gè)人需要的價(jià)值,“期望”是指員工決定努力到達(dá)這個(gè)目標(biāo)的可能性。這一決定包括兩個(gè)環(huán)節(jié):努力轉(zhuǎn)換為業(yè)績的可能性,業(yè)績轉(zhuǎn)換為預(yù)期報(bào)酬的可能性。所以一項(xiàng)目標(biāo)如果對于員工具有高價(jià)值,而且實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性很大,且一旦實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就能夠滿足需要,其激勵(lì)效果最佳。這就啟示我們:言必行,行必果,及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì);低調(diào)承諾,超值兌現(xiàn),使之喜出望外;抓住效價(jià)最大的激勵(lì)措施;適當(dāng)控制期望值和實(shí)際概率,期望值不是越大越好,也不是越小越好;薪資設(shè)計(jì)既要思考外部競爭,又要內(nèi)部公平。
5、雙因素理論:滿意感是激勵(lì)員工努力工作的重要力量,而導(dǎo)致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的。“保健因素”包括工資福利、工作環(huán)境、勞動(dòng)保護(hù)等,這些方面滿足了只能消除“不滿意”,而不能令員工“滿意”,只能安撫員工,而不能激勵(lì)員工;也就是說,員工不會(huì)去投訴,但也不會(huì)感激你。“激勵(lì)因素”主要涉及工作資料和工作本身帶來的成就感、職責(zé)感和尊重感,這些方面具備了就能夠產(chǎn)生“滿意”,發(fā)揮激勵(lì)作用,反之如果不具備也不會(huì)“不滿意”,只是“沒有滿意”。“保健因素”能夠吸引員工走進(jìn)公司,“激勵(lì)因素”才能保證員工盡職盡責(zé)。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好,仍然有人抱怨,有員工外流。所以不能一味加薪,還要豐富工作資料,擴(kuò)大工作范圍,委以重任,增加工作的自豪感、成就感、職責(zé)感。
6、鯰魚理論:挪威漁民透過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚,企業(yè)能夠把一個(gè)潛力很強(qiáng)的人放在普通員工中間,同時(shí)規(guī)定每年淘汰5-10%的員工,增強(qiáng)員工危機(jī)感。
1、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。只有物質(zhì)激勵(lì)是害人,只有精神激勵(lì)是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵(lì)方法,低金錢價(jià)值、高名譽(yù)價(jià)值的獎(jiǎng)勵(lì)往往更能激勵(lì)人。
2、內(nèi)激和外激相結(jié)合。內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感,外激是工作之外的回報(bào)、獎(jiǎng)賞、贊揚(yáng)。
3、正激與負(fù)激相結(jié)合。正激指獎(jiǎng)勵(lì)貼合組織目標(biāo)的行為,使之強(qiáng)化和重復(fù);負(fù)激是指約束和懲罰違背組織目標(biāo)的行為,使之消退。正激應(yīng)持續(xù)間斷性,時(shí)光和數(shù)量盡量不固定,連續(xù)性既費(fèi)時(shí)費(fèi)力,也易出現(xiàn)效力遞減。負(fù)激則要堅(jiān)持連續(xù)性,及時(shí)予以懲罰,消除員工的僥幸心理,而且懲罰的刺激比獎(jiǎng)勵(lì)更易見效。
4、按需激勵(lì)。把握不一樣員工不一樣時(shí)期的不一樣主導(dǎo)需要,進(jìn)行正確引導(dǎo)和滿足,能夠開展需求調(diào)查或制作“需求菜單”讓員工選取。
5、公開公平公正原則。
1、提升績效管理水平。年初定義員工工作績效目標(biāo)、度量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)期價(jià)值,增強(qiáng)其工作動(dòng)機(jī),平時(shí)帶給資源,減少障礙,年終進(jìn)行評估。一個(gè)振奮人心、切實(shí)可行的目標(biāo)能夠鼓舞士氣,激勵(lì)員工去努力拼搏;一個(gè)期望值低(可望不可及)的目標(biāo),只會(huì)適得其反。人只有了解自我努力到達(dá)的目標(biāo)是什么,并且真正愿意實(shí)現(xiàn)它,才有可能受到激勵(lì)。在績效考評水平提升的狀況下,能夠?qū)﹃P(guān)鍵的中高層管理崗位實(shí)行與企業(yè)效益部分相關(guān)的年薪制。
能夠說,績效管理是綱,綱舉目張,科學(xué)公正的績效管理能夠?yàn)樾匠昙?lì)、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計(jì)劃、末位淘汰、獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)措施打下良好的基礎(chǔ),否則很多激勵(lì)措施都難以實(shí)施。所以績效考核力量要加強(qiáng),徹底解決目前“多做多錯(cuò)、完不成的任務(wù)越多,工資也扣得越多”的問題。
2、薪酬激勵(lì)。這是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中最易采用也最重要的激勵(lì)手段,也較容易控制,但操作技巧很有講究,薪酬總額相同,支付方式不一樣,激勵(lì)效果也截然不一樣,并不是越多越好。收入越多,邊際效用越低,工作越多,邊際成本越高。也就是說,工資水平務(wù)必隨工作量增加而遞增,收入越高激勵(lì)成本越高(幾百塊錢他不在乎);確定的收入和不確定的風(fēng)險(xiǎn)收入不是等價(jià)的,承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)越大的人需要的補(bǔ)償越多;就應(yīng)把害怕風(fēng)險(xiǎn)的人放在薪水固定的位置,把愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人放在收入波動(dòng)大的位置,這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒有高風(fēng)險(xiǎn)的崗位,而且企業(yè)比較成熟,風(fēng)險(xiǎn)更小,銷售經(jīng)理一年幾百塊錢的利息損失根本不構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn),這種幾乎沒有風(fēng)險(xiǎn)的年薪制對銷售經(jīng)理有必須激勵(lì)作用,但對其他非相關(guān)的管理人員則會(huì)抵消其用心性,這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個(gè)重要原因。
薪酬既是對員工過去工作的肯定和補(bǔ)償,也是員工對未來工作得到報(bào)酬的預(yù)期,不僅僅僅是勞動(dòng)所得,也代表著員工自身價(jià)值、企業(yè)的認(rèn)同,所以在薪酬設(shè)計(jì)上既要具有市場競爭力,又要確定內(nèi)部崗位價(jià)值的相對公平,還務(wù)必與工作績效掛鉤,同時(shí)與職位等級設(shè)計(jì)相配套多設(shè)計(jì)一些層次,讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升,體驗(yàn)到提升所帶來的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重被認(rèn)可的喜悅,從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據(jù)績效評出20%的優(yōu)秀員工給予加薪,10%的員工予以淘汰、減薪或換崗,70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹(jǐn)慎,因?yàn)槿藗冏钤诤踝晕乙呀?jīng)得到的東西,而且占有時(shí)光越長,失去的痛苦越大,所以在加薪時(shí)能夠使用浮動(dòng)工資。
推出持股計(jì)劃,讓技術(shù)、經(jīng)營、管理的關(guān)鍵骨干認(rèn)購股票期權(quán),也能夠讓技術(shù)、管理成果入股,增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度,調(diào)動(dòng)用心性。既能夠長期保留和吸引優(yōu)秀人才,為他們帶給比較優(yōu)惠的稅率積累資本,同時(shí)也將企業(yè)支付給高級人才的現(xiàn)金水平控制在最低水平。股票的期權(quán)性質(zhì),使企業(yè)牢牢控制高級人才日益積累的龐大資產(chǎn),使其在“金手銬”下努力工作。反之,年薪支付現(xiàn)金越多,企業(yè)長久安全性越受威脅,長期獎(jiǎng)勵(lì)占報(bào)酬比重越高,高級人才自身跳槽風(fēng)險(xiǎn)越高。
3、“因人設(shè)崗”巧中取勝。基于能者多勞也多得的人力資源高效配置觀點(diǎn),將適宜的人放到(或兼職)適宜的位置,既能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源利用的最大化,降低人力資源成本,也利于充分發(fā)揮員工潛力,實(shí)現(xiàn)工作資料豐富化、工作范圍擴(kuò)大化的激勵(lì)效應(yīng),也利于人力資源的積累與發(fā)展。當(dāng)然,“因人設(shè)崗”并不是在沒有工作資料的狀況下人為照顧所設(shè)計(jì)的空閑崗位,而是務(wù)必以“因事設(shè)崗”為前提。同時(shí)在布置任務(wù)時(shí)盡量讓某個(gè)部門或人擔(dān)任整個(gè)任務(wù),并給予充分信任和授權(quán),這樣能夠提高效率,增強(qiáng)工作動(dòng)機(jī)。還能夠透過內(nèi)部跳槽制度,實(shí)行崗位輪換,豐富工作資料,防止職業(yè)疲勞和怠惰,也有利于培養(yǎng)綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢,用對一人,鼓舞一片,用錯(cuò)一人,冷落一片。
4、建立企業(yè)共同愿景與個(gè)人目標(biāo)。讓全體員工共同參與和提議,全方位建立完善企業(yè)共同愿景,并在建立共同愿景過程中找到自身發(fā)展的坐標(biāo),從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上抓好職業(yè)管理,打造兩條晉升通道,讓每個(gè)員工行有方向,干有盼頭---管理類分7個(gè)級別:初級職員、中級職員、高級職員、主任職員(主管)、三級經(jīng)理、二級經(jīng)理、一級經(jīng)理、高級經(jīng)理等,專業(yè)類分7個(gè)級別:初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家。每一職位等級享受相應(yīng)待遇,每年年終考核后,根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和必須條件,確定晉升比例和名額。同時(shí),幫忙員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃,每季與部屬開展一次職業(yè)發(fā)展對話,為部屬帶給指導(dǎo)和推薦,進(jìn)行贊揚(yáng)和批評,開展針對性培訓(xùn),及時(shí)有效輸送高素質(zhì)人力資源。
在各級管理崗位推行繼任計(jì)劃,要求各級主管都要做好接班人的培訓(xùn),作為關(guān)鍵績效指標(biāo)納入年度績效考核,事實(shí)上,一個(gè)不能培養(yǎng)接班人而使部門永遠(yuǎn)離不開他的經(jīng)理,絕對不是一個(gè)稱職的經(jīng)理(而傳統(tǒng)觀點(diǎn)恰恰相反,認(rèn)為部門離不開的經(jīng)理才是優(yōu)秀的)。透過推行繼任計(jì)劃,既能夠培養(yǎng)人才,讓員工看成長的期望,保證人力資源素質(zhì)的持續(xù)提升,同時(shí)也是增強(qiáng)在崗人員的危機(jī)感,并保證在關(guān)鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。
5、根據(jù)活力曲線進(jìn)行末位淘汰。
根據(jù)活力曲線原理,一個(gè)組織總有20%的人是優(yōu)秀的,70%的人是基本稱職的,10%的人是就應(yīng)淘汰的。淘汰比例是對優(yōu)秀員工的激勵(lì),年初要在全體人員大會(huì)上宣布這個(gè)規(guī)定,并透過各種載體讓所有員工清楚了解,這是為了企業(yè)生存與發(fā)展,能夠增強(qiáng)企業(yè)競爭力,這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方,能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責(zé)心不強(qiáng)的人員,還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾,因?yàn)檫@是制度裁人,而且早已有言在先,為了不被裁掉,員工們會(huì)暗暗努力,設(shè)法提高自我的潛力和工作質(zhì)量,最差的人努力了,中間那部分人就會(huì)有壓力,行動(dòng)起來,中間的人行動(dòng)了,最前面的人也會(huì)有觸動(dòng),他們也不能坐以待斃。這樣一來,整個(gè)企業(yè)就會(huì)活起來。
6、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)。除每年底的表彰外,不定期的開展一事一獎(jiǎng),這樣保證獎(jiǎng)勵(lì)的及時(shí)性、針對性和多樣性,根據(jù)事情大小,經(jīng)自我申報(bào)、部門審核、總經(jīng)理審批等程序,設(shè)鼓勵(lì)、記功、記大功、嘉獎(jiǎng)、個(gè)性嘉獎(jiǎng)等,并給予相應(yīng)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。具體獎(jiǎng)勵(lì)名稱能夠多樣化,如銷售個(gè)性獎(jiǎng)、培養(yǎng)人才獎(jiǎng)、裝修獎(jiǎng)、管理成果獎(jiǎng)、技術(shù)成果獎(jiǎng),最好能巧立名目,保證獎(jiǎng)勵(lì)的新穎性,獎(jiǎng)勵(lì)方法也要不斷創(chuàng)新,能夠制作獎(jiǎng)勵(lì)菜單,讓受獎(jiǎng)?wù)咦晕尹c(diǎn)菜,獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)光也不要固定。同時(shí)注意:獎(jiǎng)勵(lì)過頻,刺激作用也會(huì)減少。
7、知識(shí)員工激勵(lì)。知識(shí)員工激勵(lì)的四個(gè)主要因素為職業(yè)發(fā)展與個(gè)體成長、工作獨(dú)立自主性、工作成就、利潤分享。他們期望以自我認(rèn)為有效的方式開展工作,企業(yè)應(yīng)帶給施展才華的舞臺(tái),帶給寬松的工作環(huán)境,不指手劃腳,同時(shí)善于傾聽他們的心聲,一般應(yīng)以長期激勵(lì)為主。
8、參與激勵(lì)。創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)與員工溝通,讓員工發(fā)表意見,增進(jìn)了解,讓員工感受到關(guān)懷。平時(shí)注意情緒調(diào)節(jié),學(xué)習(xí)和運(yùn)用一些心理暗示技巧來影響員工,如果管理者情緒低落,你的手下也將受到影響變得缺乏動(dòng)力,相反如果管理者滿腔熱情,你的手下也必然會(huì)充滿活力。
要善于支持創(chuàng)造性推薦,充分挖掘員工聰明才智,使大家都想事,想干事,都創(chuàng)新,放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦,一旦受到否定,員工可能再也不敢提意見了,而且用心性也會(huì)受到損傷。誰提出的推薦能夠讓誰負(fù)責(zé)去落實(shí),委以重任,如果有創(chuàng)意,有實(shí)效,還能夠用他的姓名來命名,如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。
9、開展?jié)M意度調(diào)查。“激勵(lì)從不滿意開始。”只有了解員工不滿意什么,才明白員工需要什么,激勵(lì)措施才能有的放矢,同時(shí)透過滿意度調(diào)查也能夠證明企業(yè)關(guān)心員工需求和意見。同時(shí)管理者最好能對員工做到“9個(gè)了解”(姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個(gè)性、表現(xiàn))和“9個(gè)有數(shù)”(工作狀況、住房條件、身體狀況、學(xué)習(xí)狀況、思想品德、經(jīng)濟(jì)狀況、家庭成員、興趣愛好、社會(huì)交往),關(guān)心員工家屬,解決后顧之憂。還可透過建立各類興趣小組和體育娛樂活動(dòng),提高組織和諧度和凝聚力,增加社交的機(jī)會(huì),滿足其追求快樂和社交需求。
法無定法,萬法歸宗。激勵(lì)方法千姿百態(tài),能否奏效,在于管理者如何在平時(shí)的工作與生活中點(diǎn)點(diǎn)滴滴的運(yùn)用起來,既要注意針對性、實(shí)效性,又要注意多樣性、經(jīng)常性和突然性。管理就是借力,但愿透過各種激勵(lì)舉措,團(tuán)結(jié)一切能夠團(tuán)結(jié)的力量,讓所有人愿意把力量借給企業(yè),使企業(yè)發(fā)展波瀾壯闊,無往不勝。
人才培訓(xùn)計(jì)劃方案篇二
文/曾雙喜,諾姆四達(dá)華南區(qū)顧問總監(jiān)
談人才盤點(diǎn)這個(gè)話題,我們從一個(gè)真實(shí)的案例開始:
有一家成立5年的快消品企業(yè),公司發(fā)展非常快速,2014年?duì)I業(yè)收入20億元。2015年公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo)是三年達(dá)到50個(gè)億。但是,2015年業(yè)績增長即沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
部分分、子公司的負(fù)責(zé)人把導(dǎo)致這一問題的原因歸結(jié)為宏觀經(jīng)濟(jì)的下行,整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好,而董事長和總經(jīng)理卻不能接受這個(gè)說法,認(rèn)為大家的工作努力不夠,能力欠缺。
第一,為什么要進(jìn)行人才盤點(diǎn)?
人才盤點(diǎn)也叫做全面人才評價(jià),是通過對組織人才的盤點(diǎn),使人與組織相匹配,其內(nèi)容包括明確組織的架構(gòu)與崗位發(fā)展的變化,確定員工的能力水平,挖掘員工的潛能,進(jìn)而將合適的人放在合適的崗位上。
對企業(yè)來說,人才盤點(diǎn)有六個(gè)重要意義:
1.明確組織的需要。人才發(fā)展是支撐組織發(fā)展服務(wù)的,企業(yè)的戰(zhàn)略需要通過什么樣的形式來實(shí)現(xiàn)?所以我們在進(jìn)行人才盤點(diǎn)時(shí),首先要通過分析企業(yè)戰(zhàn)略基于當(dāng)前與未來的組織架構(gòu)、崗位設(shè)置等各方面的情況,明確組織需要什么樣的人才隊(duì)伍來匹配。
2.統(tǒng)一人才標(biāo)準(zhǔn)。如果企業(yè)內(nèi)部對人才的標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)識(shí)不一致,那么人才的管理也就不易落地執(zhí)行,人才盤點(diǎn)可以推動(dòng)企業(yè)管理層用一套統(tǒng)一的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行人才的選拔和培養(yǎng)。
3.摸清人才發(fā)展現(xiàn)狀。通過人才盤點(diǎn),可以清晰地了解公司是否有充分的人才儲(chǔ)備進(jìn)行發(fā)展,明確人才隊(duì)伍的優(yōu)勢和不足,掌握未來需要什么樣的人才,如何去培養(yǎng)和任用人才。
4.發(fā)掘高潛人才。人才盤點(diǎn)不僅能了解整個(gè)人才隊(duì)伍的現(xiàn)狀,其更大的價(jià)值在于——可以發(fā)掘企業(yè)中那些具備高潛質(zhì)的人才。高潛人才對企業(yè)的未來發(fā)展是至關(guān)重要的,尤其是對于企業(yè)的中高層管理崗位以及基層的關(guān)鍵崗位,都需要建立相應(yīng)的繼任計(jì)劃以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。而在人才盤點(diǎn)中,我們就可以找到各個(gè)崗位的繼任人選的高潛人才。
5.形成人才規(guī)劃。根據(jù)組織需要和目前的人才現(xiàn)狀,人才盤點(diǎn)能夠有針對性的去擬定一系列的人才規(guī)劃,包括人才的引進(jìn)、晉升、流動(dòng)、培養(yǎng)、激勵(lì)等等,形成人才管理的行動(dòng)綱領(lǐng)。
6.整合人力資源。人才盤點(diǎn)最大的價(jià)值就是將人力資源系統(tǒng)性地整合起來,使勝任力與任職資格,績效考核與能力評價(jià)成為一體;使人才選拔和人才培養(yǎng)無縫對接;使人才發(fā)展支撐業(yè)務(wù)發(fā)展;使各個(gè)模塊不再孤立脫節(jié),形成一個(gè)系統(tǒng),一個(gè)整體。總的來說,人才盤點(diǎn)最大的價(jià)值是打造人才競爭優(yōu)勢,推動(dòng)組織的發(fā)展,讓人才來支撐組織的戰(zhàn)略發(fā)展。
第二,什么時(shí)候適合進(jìn)行人才盤點(diǎn)?
很多人會(huì)好奇,到底在什么樣的情況下,我們需要進(jìn)行人才盤點(diǎn)?在這方面,我大致歸納為五個(gè)重要的階段: 1.企業(yè)快速發(fā)展階段。當(dāng)企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大,就需要更多的人才來支撐企業(yè)的發(fā)展,對人才的數(shù)量和質(zhì)量都提出新的要求。
2.企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要跨界的復(fù)合型人才,對人才的標(biāo)準(zhǔn)和要求都發(fā)生相應(yīng)的變化,這個(gè)時(shí)候企業(yè)內(nèi)部的人才是否適應(yīng)公司新的發(fā)展,我們需要仔細(xì)地盤一盤。
3.外部招聘量過大時(shí)。如果外部招聘量過大,會(huì)對企業(yè)的文化造成沖擊,員工對崗位的適應(yīng)能力也有待觀察,這時(shí),我們需要進(jìn)行人才盤點(diǎn)。
4.關(guān)鍵人才流失比較嚴(yán)重時(shí)。關(guān)鍵人才流失嚴(yán)重,使企業(yè)用工成本增加,造成人才的青黃不接,也會(huì)對團(tuán)隊(duì)的士氣造成影響。這樣的情況下,到底哪些人可以繼續(xù)用,哪些人可以重用,都要了解清楚,因此我們需要進(jìn)行人才盤點(diǎn)。
5.企業(yè)人才供給、分布不均衡的時(shí)候。比如,同一集團(tuán)在不同的部門,不同的區(qū)域,不同的分、子公司,人才的數(shù)量和質(zhì)量都不一樣;或者是有的部門人才濟(jì)濟(jì),有的部門人才青黃不接,而每個(gè)部門都想把好的人才留在自己身邊,這就阻礙了人才在組織內(nèi)部的流動(dòng),造成人才內(nèi)部流通梗阻。而人才盤點(diǎn)的作用就是讓人才透明可見,建立無障礙的人才流動(dòng)機(jī)制。
接下來,我們來分析一下之前提到的這家快消品企業(yè),在我們上面談到五點(diǎn)中有三點(diǎn)是吻合的。第一是企業(yè)發(fā)展速度很快;第二是處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期,其戰(zhàn)略變化主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面:一方面是多元化發(fā)展,產(chǎn)品線進(jìn)一步豐富,并且跨行業(yè)進(jìn)行發(fā)展,另一方面是業(yè)務(wù)策略的變化,由以前的主攻城市到現(xiàn)在的農(nóng)村包圍城市的策略進(jìn)行業(yè)務(wù)的推廣;第三是內(nèi)部人才分布不均衡,這種不均衡主要表現(xiàn)為總部和比較發(fā)達(dá)沿海地區(qū)的人才素質(zhì)比較高,但在很多區(qū)域公司和欠發(fā)達(dá)省份的公司,整體人才素質(zhì)相對不高,所以導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)整體發(fā)展不均衡。
第三,人才盤點(diǎn)盤什么?
對于組織人才盤點(diǎn)的內(nèi)容,我把它進(jìn)行了一些歸類,主要分為四個(gè)方面: 1.盤點(diǎn)組織的現(xiàn)狀。盤點(diǎn)組織的現(xiàn)狀主要有以下的內(nèi)容:第一是組織架構(gòu);第二是崗位需求,現(xiàn)在需要多少人,需要哪些崗位;第三是人員的編制;第四是勞動(dòng)生產(chǎn)力,即人均的勞動(dòng)產(chǎn)出;第五是組織整體的氛圍怎么樣,員工滿意度、敬業(yè)度如何。
2.盤點(diǎn)組織的業(yè)績狀況。主要有四個(gè)方面:第一是業(yè)績量,例如,銷售經(jīng)理一年完成多少萬的業(yè)績,這是一個(gè)絕對的數(shù)量;第二是相對的業(yè)績狀況,僅僅有業(yè)績量還不夠,因?yàn)橛械牡貐^(qū)業(yè)績不同,所以除了看絕對的業(yè)績量,還要看相對的業(yè)績狀況,比如目標(biāo)的完成率,跟年初制定的計(jì)劃相比完成多少;第三是業(yè)績的增長率,有的地方或者有的單位,有的分、子公司,它原來的業(yè)績基數(shù)比較差,就可以看它業(yè)績增長多少,這就是業(yè)績的增長率;第四是業(yè)績的排名。
通過對組織這些業(yè)績狀況的盤點(diǎn),我們可以了解不同的部門,不同的單位,不同的分、子公司,不同的地區(qū),它們整體業(yè)績的情況。在實(shí)際運(yùn)用中,這幾個(gè)指標(biāo)我們不一定全部選用,也可以從中選一兩個(gè)或者兩三個(gè),按照不同的權(quán)重進(jìn)行計(jì)算,也可以全部算進(jìn)來,在這一過程中我們再綜合每個(gè)地區(qū)的業(yè)績完成情況,就可以了解其業(yè)績狀況到底處于什么水平。
同時(shí),我們還可以跟同行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行對標(biāo),比如前面談到的這家企業(yè),其同行企業(yè)的人均勞動(dòng)產(chǎn)出是150萬元,這家企業(yè)只有120萬元,所以這就是差距,就需要通過管理來彌補(bǔ)這個(gè)差距。當(dāng)然,我們在項(xiàng)目實(shí)施的過程當(dāng)中也發(fā)現(xiàn),其業(yè)績無法達(dá)成還有很多其他的問題,包括人的能力的問題。
3.盤點(diǎn)人才的能力水平。能力水平的盤點(diǎn)主要有五個(gè)方面的內(nèi)容:第一是人才的能力結(jié)構(gòu);第二是人才的能力水平;第三是人崗匹配度,即人才的能力與所在崗位的匹配度是多少;第四是人員的成長性,他們的能力發(fā)展速度是怎么樣的;第五是人員的穩(wěn)定性,哪些人是馬上要離職的,哪些人是比較忠誠的,哪些人可以長久在公司工作,這些也是我們要盤點(diǎn)的,像前面談到的快消品企業(yè),目前人員能力結(jié)構(gòu)不是很好,整體能力水平處于中等的狀態(tài),優(yōu)秀的人才比較缺乏,很多人才在人崗匹配度上都不太高,或者是有的人基本上符合崗位的要求,但是基于公司未來的發(fā)展有差距。人才的能力水平對公司的業(yè)績狀況其實(shí)是有明顯支撐作用的,之前這家公司正是因?yàn)槿瞬诺哪芰λ讲桓撸瞬诺姆€(wěn)定性也比較差,很多員工做了一段時(shí)間,業(yè)績不好就離開了,這也導(dǎo)致很多留下來的員工壓力比較大。在這樣負(fù)能量比較高的整體氛圍下,老板又經(jīng)常拿高指標(biāo)來壓下級單位,他們最后完成不了指標(biāo),各種獎(jiǎng)金和分紅都拿不到,導(dǎo)致組織整體的氛圍和整個(gè)公司員工的積極性和士氣都越來越差,可想而知其整體業(yè)績也一定會(huì)受到影響。
4.盤點(diǎn)未來的發(fā)展方向。這里的發(fā)展方向包括個(gè)人的,也包括團(tuán)隊(duì)和組織的,這里主要講解三個(gè)方面:第一是關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃,即我們對組織的中高層管理人員,包括核心的專業(yè)技術(shù)崗位人才要建立繼任計(jì)劃;第二是高潛人才的培養(yǎng)計(jì)劃,那些高潛質(zhì)的人才我們要進(jìn)行怎么樣的培養(yǎng),怎么安排培訓(xùn),怎么安排輪崗,都要有具體的計(jì)劃;第三是人員的調(diào)整計(jì)劃,哪些人是要調(diào)任崗位的,哪些人是要晉升的,哪些人要淘汰的,哪些人還需要引進(jìn),等等。
第四,人才盤點(diǎn)的流程分幾步?
1.分析組織現(xiàn)狀。這一部分,有的專家也叫做組織盤點(diǎn),即根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場的競爭狀況,主要分析和思考以下的問題:第一是基于公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略,分析當(dāng)前的組織架構(gòu),包括職位設(shè)計(jì)、職責(zé)劃分是否合理,需不需要調(diào)整,該怎么樣調(diào)整;第二是從組織戰(zhàn)略、組織效率最大化的方面來看,組織的結(jié)構(gòu)有哪些不足;第三是分析組織的機(jī)構(gòu)設(shè)置是否遺漏關(guān)鍵的業(yè)務(wù)或者職責(zé);第四是分析管理層的數(shù)量與直接下屬的數(shù)量以及管理幅度是否合理;第五是分析組織的勞動(dòng)生產(chǎn)率如何;第六是分析組織的整體氛圍如何。
以上講的這些組織,它不僅是我們整個(gè)公司,還包括這些公司下面的集團(tuán)企業(yè),下面不同的分、子公司,甚至是地區(qū)公司或者是事業(yè)部,不同的部門,因?yàn)橛械墓救瞬疟P點(diǎn)要分單位分部門,分子公司來進(jìn)行單獨(dú)盤點(diǎn)的,所以這個(gè)組織也可以是指我們的分、子公司,或者是部門,甚至是整個(gè)集團(tuán)公司。2.開展人才盤點(diǎn)。這一部分就是對關(guān)鍵崗位的人才進(jìn)行測評,包括能力和潛力兩個(gè)方面,同時(shí)還要與其績效結(jié)合進(jìn)行分析。進(jìn)行人才測評之前需要準(zhǔn)備的內(nèi)容主要是人才的標(biāo)準(zhǔn),主要包括設(shè)定模型、績效指標(biāo),有的企業(yè)還會(huì)準(zhǔn)備潛力模型,因?yàn)樗麄冊谌瞬疟P點(diǎn)中特別重視潛力的評價(jià)結(jié)果。
3.召開盤點(diǎn)會(huì)議。這是人才盤點(diǎn)的一個(gè)關(guān)鍵的部分,通常是由公司的ceo(總經(jīng)理、總裁)作為人才盤點(diǎn)的第一責(zé)任人來組織人才盤點(diǎn)會(huì)議,公司里面的精英成員(包括下屬公司下屬單位的負(fù)責(zé)人,人力資源的一把手)都要參加這個(gè)會(huì)議。在召開公司人才盤點(diǎn)會(huì)議之前,各下屬單位或者部門應(yīng)當(dāng)在會(huì)議之前,在自己的單位或者是部門內(nèi)部先進(jìn)行一個(gè)初步的盤點(diǎn)。
人才盤點(diǎn)會(huì)議一般一年召開一次,最好是在年中進(jìn)行,因?yàn)槟甑赘鞣N總結(jié)和計(jì)劃都非常的多,這個(gè)時(shí)候沒有太多的時(shí)間進(jìn)行更充分的溝通,并且后續(xù)的落實(shí)決定和計(jì)劃,還要留一些時(shí)間。人才盤點(diǎn)會(huì)議的召開也有一定流程,其基本流程是這樣的:第一是由單位一把手來匯報(bào),下屬單位一把手進(jìn)行匯報(bào);第二是公司高管和經(jīng)營決策層對匯報(bào)的內(nèi)容進(jìn)行提問;第三是單位的一把手離場之后,公司高管和人力資源部門的負(fù)責(zé)人,人力資源總監(jiān)或者人力資源副總裁等等,對前面的匯報(bào)內(nèi)容進(jìn)行討論,最后形成會(huì)議的決議和決定。
這樣一來,單位一把手的匯報(bào)內(nèi)容就非常關(guān)鍵,主要包括七個(gè)部分:第一是上一人才盤點(diǎn)行動(dòng)計(jì)劃的完成情況;第二是目前組織架構(gòu)調(diào)整以及規(guī)劃,人員編制是不是合理,目前是不是有空缺的崗位,組織的運(yùn)行效率怎么樣,管理的幅度是不是合理等等;第三是關(guān)鍵崗位的人才盤點(diǎn)結(jié)果,包括績效、潛力、成長評價(jià)和排名情況以及每個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃;第四是關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃;第五是高潛人才的培養(yǎng)計(jì)劃;第六是未來人才的關(guān)鍵崗位需求,第七未來是組織調(diào)整人員調(diào)整的計(jì)劃。
4.擬定人才盤點(diǎn)之后的行動(dòng)計(jì)劃。人才盤點(diǎn)是一個(gè)起點(diǎn)而不是終點(diǎn),是一項(xiàng)很基礎(chǔ)性的工作,人才盤點(diǎn)的結(jié)果應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)化為具體的可操作的人才發(fā)展規(guī)劃,一般是制定6到12個(gè)月的行動(dòng)計(jì)劃,包括每一項(xiàng)內(nèi)容的具體負(fù)責(zé)人、完成的時(shí)間和檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn),主要的內(nèi)容包括基于經(jīng)營戰(zhàn)略的情況下,圍繞組織的經(jīng)營目標(biāo),對各業(yè)務(wù)單位有潛質(zhì)的人才作出評估,誰沒有達(dá)到業(yè)績目標(biāo),誰應(yīng)該得到晉升獎(jiǎng)勵(lì)和發(fā)展,輪崗計(jì)劃如何安排,培訓(xùn)計(jì)劃、外派計(jì)劃是怎么安排的,等等。
5.跟蹤實(shí)施效果。今天下午有一些群友也提了一些問題,包括人才盤點(diǎn)效果怎么落地。在這個(gè)步驟里面,就是要對人才盤點(diǎn)實(shí)施的效果進(jìn)行跟蹤,人才盤點(diǎn)結(jié)束之后,我們都要對制定的行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施,實(shí)施的同時(shí)我們也對效果進(jìn)行跟蹤和評價(jià)。一方面人力資源作為具體的實(shí)施推動(dòng)部門進(jìn)行效果跟蹤和評價(jià),另一方面ceo總裁或者總經(jīng)理在經(jīng)營決策會(huì)議上,或者在重要的會(huì)議上,對關(guān)鍵的環(huán)節(jié)要進(jìn)行推動(dòng)和跟進(jìn),以保證我們?nèi)瞬疟P點(diǎn)真正落到實(shí)處。
第五,人才盤點(diǎn)的工具有哪些?
人才盤點(diǎn)的工具有很多,不同的企業(yè)采用的不同,主要有以下一些工具:在進(jìn)行戰(zhàn)略分析、進(jìn)行組織分析的時(shí)候,包括組織架構(gòu)圖、公司戰(zhàn)略的分析,等等;在對人才進(jìn)行測評的時(shí)候主要用到一些測評工具,包括心理測驗(yàn)、360度評估,評價(jià)中心的工具。
而在人才盤點(diǎn)的過程當(dāng)中,人才測評結(jié)束之后,我們通常會(huì)用人才素質(zhì)的結(jié)構(gòu)圖、九宮格,等等。人才盤點(diǎn)之后我們會(huì)用到個(gè)人發(fā)展計(jì)劃,其實(shí)我們在談?wù)撊瞬疟P點(diǎn)工具時(shí),我們還更應(yīng)該關(guān)注人才盤點(diǎn)的成果。
前面介紹的這家快消品企業(yè),它所用的工具有包括心理測驗(yàn)、360度評估、評價(jià)中心工具里面有角色扮演、管理游戲和bei的面試,產(chǎn)生的成果包括組織現(xiàn)狀的分析:人才測評的個(gè)人報(bào)告,人才測評團(tuán)體報(bào)告;進(jìn)行人才盤點(diǎn)之后它形成這樣的一些成果:人才發(fā)展的規(guī)劃,關(guān)鍵人才的繼任計(jì)劃、核心人才,團(tuán)體人才培養(yǎng)以及每個(gè)人有一個(gè)itp。人才測評的這些工具,要介紹起來內(nèi)容比較多,比較豐富。因?yàn)榻裉鞎r(shí)間有限,在這里我就不做過多介紹,主要介紹兩個(gè)工具,一個(gè)是人才盤點(diǎn)的九宮格,還有一個(gè)人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)圖。
通過對人才進(jìn)行測評和績效考核等一系列的盤點(diǎn)之后,我們得出一些主要核心的人才盤點(diǎn)數(shù)據(jù),這些數(shù)據(jù)包括能力測評的結(jié)果,績效考核的結(jié)果,當(dāng)然這個(gè)公司自己除了這些方面還有民族測評的數(shù)據(jù)等等,員工滿意度調(diào)查等數(shù)據(jù)。但是如果對個(gè)人進(jìn)行盤點(diǎn),我們主要從能力和績效兩個(gè)方面來進(jìn)行盤點(diǎn)。這里也劃分了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn),統(tǒng)一都是分優(yōu)、良、中、差或者優(yōu)秀、勝任、合格、大發(fā)展等等,這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)各個(gè)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)不同情況來劃分。
上面這7個(gè)人我們根據(jù)他們的能力測評結(jié)果以及績效考核結(jié)果,將他們分到這個(gè)九宮格里面,這個(gè)九宮格橫坐標(biāo)是績效的等級,縱坐標(biāo)是能力的等級,分高中低三個(gè)等級,根據(jù)績效考核和能力考核,他們到底屬于哪一個(gè),我們放在九宮格當(dāng)中,這樣形成一個(gè)人才分析地圖,我們查看人才時(shí)就一目了然,哪些人屬于優(yōu)秀人才,哪些人屬于中等人才,哪些人屬于我們需要進(jìn)一步發(fā)展和提升的人才,哪些人是我們需要淘汰的人才。
在這個(gè)九宮格里面,人數(shù)也是有一定的比例限制的。比如特別優(yōu)秀的人不應(yīng)該太多,通常在10%~20%之間,特別差的人也不應(yīng)該太多,大部分人應(yīng)該處于中間的水平,特別是我們績效中等、能力中等這部分人,其比例應(yīng)該是非常之大的。
這也涉及到一個(gè)基本的問題,很多企業(yè)會(huì)問,那我們的公司績效考核不能將人才區(qū)分出高中低,很多人的績效得分都很高,這個(gè)時(shí)候我們需要進(jìn)行強(qiáng)制的排名,就是對我這些總體得分比較高的人里面,我還要排出高中低出來。
這種情況下,我們就可以按照一定的比例來進(jìn)行排列。例如,高的占10%或者20%,低的占20%,中間的一部分占60%~70%,這樣就可以把績效分出一定的等級。只有在績效方面,在能力方面能夠按照不同的等級來進(jìn)行劃分,才能夠使這些人區(qū)別開來,要不然所有人的測評結(jié)果全部擠在一個(gè)區(qū)間內(nèi),是沒有辦法對他們進(jìn)行分級、分檔、分類進(jìn)行管理的,這對人才管理工作的開展是非常不利的。
這幾個(gè)素質(zhì)結(jié)構(gòu)圖根據(jù)我排的順序依次是從好到壞的結(jié)果,現(xiàn)在看第一個(gè)結(jié)構(gòu)圖的類型,我們把它分成優(yōu)中差三個(gè)等級,可以清晰地看到,處于中間的人數(shù)是最多的,處于優(yōu)和差人數(shù)比較少,這種結(jié)構(gòu)是一種比較健康的結(jié)構(gòu)。也就是說,盡管公司優(yōu)秀的人才并不多,但是公司需要發(fā)展的話,還是有很多處于能力中等一些的人才,如果公司需要,這些人是馬上可以進(jìn)行培養(yǎng)和提升的,并且,因?yàn)椴畹娜艘脖容^少,不至于阻礙公司的發(fā)展。
總的來說,就是在一個(gè)企業(yè)里面,能力差的人不能占多數(shù),否則企業(yè)的發(fā)展就沒有人才的支撐;同樣的,能力優(yōu)秀的人也不能占多數(shù),因?yàn)閮?yōu)秀的人才太多了導(dǎo)致大部分人得不到鍛煉,培養(yǎng)和發(fā)展的空間機(jī)會(huì)都不夠,就會(huì)離開企業(yè),這樣也對公司發(fā)展不利,除非企業(yè)內(nèi)部有足夠的發(fā)展空間和平臺(tái),這種情況下,優(yōu)秀的人才比較多也沒有關(guān)系。
在通常的情況下,能力中能的人,也可以叫素質(zhì)中等的人,占據(jù)50%~70%是一個(gè)比較理想的狀態(tài)。我們再來看其他的結(jié)構(gòu)圖,倒金字塔型會(huì)導(dǎo)致人才過剩,存在不穩(wěn)定因素,正方形比較穩(wěn)定但是對未來發(fā)展也會(huì)存在人才不足的狀況,這兩種結(jié)構(gòu)都沒有橄欖型的結(jié)構(gòu)好,存在進(jìn)步的空間,但是問題還不是比較大,比較大的是花生型和金字塔型的,花生型由于能力中等人比較少,會(huì)導(dǎo)致人才斷層的現(xiàn)象,嚴(yán)重影響企業(yè)發(fā)展,金字塔型結(jié)構(gòu)由于優(yōu)秀的人才太少,無法對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生支撐作用,這兩種結(jié)構(gòu)是比較不健康的,要盡量地避免。之前這家快銷品企業(yè)我們對它進(jìn)行盤點(diǎn)時(shí),就發(fā)現(xiàn)其人才是呈金字塔型結(jié)構(gòu),優(yōu)秀人才不是很多,能力比較差的人比較多,只有中間的人員的能力符合目前崗位要求,但是未來對公司戰(zhàn)略支撐很大的員工也不是很多,所以我們一致推斷其主要問題是人才素質(zhì)狀況不能支撐公司未來發(fā)展的需要。
第六,人才盤點(diǎn)的誤區(qū)有哪些?
人才盤點(diǎn)的誤區(qū)主要有六個(gè)方面:
1.把人才盤點(diǎn)等同于人才盤點(diǎn)會(huì)議。這是很多hr在盤點(diǎn)過程當(dāng)中都會(huì)遇到的問題,如果把人才盤點(diǎn)等同于人才盤點(diǎn)會(huì)議,以為人才盤點(diǎn)就是開一個(gè)會(huì),公司的經(jīng)營班子或者幾個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)湊在一起憑感覺對每個(gè)人進(jìn)行一番評論,然后根據(jù)這個(gè)結(jié)果進(jìn)行人事決策,這種沒有工具和數(shù)據(jù)支撐的人才盤點(diǎn),注定會(huì)失敗,因?yàn)樗豢茖W(xué)、不客觀。在召開人才盤點(diǎn)會(huì)議之前,我們其實(shí)是需要做很多準(zhǔn)備工作的,包括前面談到的組織現(xiàn)狀的分析、人才素質(zhì)的測評以及充分了解組織狀況和人才隊(duì)伍的現(xiàn)狀,這樣的人才盤點(diǎn)會(huì)議開起來才有科學(xué)的依據(jù)。
2.為了盤點(diǎn)而盤點(diǎn),不從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)。人才的盤點(diǎn)一定要與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略,工作計(jì)劃緊密相連,其起點(diǎn)就是公司的經(jīng)營戰(zhàn)略,同時(shí)還要在工作計(jì)劃當(dāng)中進(jìn)行落地。我們現(xiàn)在常用的人才盤點(diǎn)會(huì)議其實(shí)起源于通用電氣公司,通常是在一年當(dāng)中把公司的管理分為幾個(gè)階段:其中第一階段是指公司三年的業(yè)務(wù)規(guī)劃,也就是我們的戰(zhàn)略規(guī)劃;第二個(gè)是第二年要完成的目標(biāo)規(guī)劃,國內(nèi)企業(yè)通常叫做工作計(jì)劃;第三個(gè)階段是對人力資源工作進(jìn)行評估,人才盤點(diǎn)會(huì)議就是在第三階段召開,所以人才盤點(diǎn)會(huì)議也被稱為c會(huì)議。
3.公司高層支持力度不夠。人才盤點(diǎn)是為公司戰(zhàn)略服務(wù)的,為經(jīng)營服務(wù)的,為業(yè)務(wù)服務(wù)的,如果僅僅是人力資源部門來運(yùn)作,高層對此不關(guān)注,或者即使關(guān)注也是被動(dòng)參與,這樣人才盤點(diǎn)的價(jià)值會(huì)大打折扣,但是有很多企業(yè)的情況實(shí)際上就是這樣的,平時(shí)總裁、ceo只關(guān)心業(yè)績指標(biāo)而不關(guān)心人才的培養(yǎng),當(dāng)企業(yè)用人成本壓力較大,就首先砍掉人才培養(yǎng)的費(fèi)用,因此人才盤點(diǎn)第一責(zé)任人應(yīng)該是總裁、總經(jīng)理、ceo,而不是人力資源部門。4.業(yè)務(wù)部門不參與。這種情況有的專家把它叫做閉門盤點(diǎn),不是很開放的,因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門并沒有參與到人才盤點(diǎn)過程當(dāng)中,主要是人力資源做推動(dòng),這樣把業(yè)務(wù)部門拒之門外,業(yè)務(wù)部門不參與,人才盤點(diǎn)對業(yè)務(wù)的支撐力度不夠,最后導(dǎo)致人才盤點(diǎn)效果打折扣。
5.開放度不夠。在人才盤點(diǎn)的過程當(dāng)中會(huì)談?wù)摰綄θ说脑u價(jià),談?wù)摰嚼^任計(jì)劃,談?wù)摰疥P(guān)鍵人才、核心人才的選用預(yù)留。不管民營企業(yè)、國企還是外企,這都是非常敏感的一個(gè)話題,特別是在國企,以往很多公司是領(lǐng)導(dǎo)班子湊在一起內(nèi)部關(guān)門商量,或者老總私下決定。但是,人才盤點(diǎn)就需要大家在一起共同分享不同的看法,必須要有足夠的開放的文化氛圍,科學(xué)客觀地對人進(jìn)行評價(jià),真實(shí)表達(dá)自己的想法,認(rèn)真傾聽他人的觀點(diǎn),只有在這樣開放的氛圍下,人才盤點(diǎn)才能成功。
6.對盤點(diǎn)的結(jié)果不跟蹤。如果我們盤點(diǎn)的結(jié)果不跟蹤,那我們通過盤點(diǎn)所形成的結(jié)果、決議、決定就很難落實(shí)到實(shí)處,也很難跟我們的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來,最終導(dǎo)致脫節(jié),所以我們對盤點(diǎn)的結(jié)果是一定要跟蹤的,而且這種跟蹤不是普通的跟蹤,是需要形成明確的執(zhí)行計(jì)劃,并且跟我們平時(shí)的業(yè)務(wù)工作以及其他重要的工作,捆綁在一起同時(shí)來進(jìn)行推動(dòng)。
互動(dòng)環(huán)節(jié)
學(xué)員:人才盤點(diǎn)如何與戰(zhàn)略緊密結(jié)合,后期如何保障落地性?
曾老師:在人才盤點(diǎn)的過程當(dāng)中,我們要根據(jù)人才盤點(diǎn)的結(jié)果來制定人才管理的行動(dòng)計(jì)劃,包括繼任計(jì)劃、后備人才培養(yǎng)計(jì)劃等。例如,哪些人可以晉升,哪些人要淘汰,哪些人是要重點(diǎn)培養(yǎng)的,哪些人需要輪崗的,這些計(jì)劃都需要有明確的責(zé)任人、明確的時(shí)間節(jié)點(diǎn)和明確的監(jiān)督人以及具體的計(jì)劃。
并且,后續(xù)我們還需要對這些結(jié)果進(jìn)行跟蹤,人力資源部門作為具體的牽頭部門進(jìn)行日常的跟蹤,對效果進(jìn)行評價(jià)和反饋,比如哪些人進(jìn)行itp,哪些人進(jìn)行輔導(dǎo),哪些人進(jìn)行反饋,哪些人進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng),投入產(chǎn)出比是多少,這些都需要人力資源進(jìn)行跟蹤進(jìn)行評估。另外一個(gè)就是在經(jīng)營會(huì)議上,在一些重要的決策會(huì)議上,我們ceo、總裁、總經(jīng)理,要對關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的人才盤點(diǎn)和成果進(jìn)行推動(dòng)和跟進(jìn),也就是說,人才盤點(diǎn)是一定要跟經(jīng)營管理、跟業(yè)務(wù)管理緊密結(jié)合起來,才能把它真正落實(shí)在實(shí)處。人才盤點(diǎn)主要是服務(wù)于戰(zhàn)略的,因此必須和戰(zhàn)略緊密相結(jié)合,這個(gè)結(jié)合有幾個(gè)結(jié)合點(diǎn):第一是人才盤點(diǎn)的第一步就要對組織現(xiàn)狀進(jìn)行分析,其中包括基于公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),公司的組織架構(gòu),崗位設(shè)置、人才的數(shù)量、勞動(dòng)生產(chǎn)率、組織氛圍等等;第二是在進(jìn)行人才測評的時(shí)候依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)有勝任力模型、績效指標(biāo),這些都是來源于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃;第三,在人才盤點(diǎn)結(jié)果出來之后,我們要制定詳細(xì)的具體的人才發(fā)展規(guī)劃,這個(gè)人才規(guī)劃就是支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的。
學(xué)員:人才盤的基礎(chǔ)和工具是什么?
曾老師:人才盤點(diǎn)的工具前面我已經(jīng)介紹了,這里也不再多說,我再重點(diǎn)說一下人才盤點(diǎn)的基礎(chǔ),主要有四個(gè)方面:第一是要有清晰明確的企業(yè)戰(zhàn)略,就是公司未來朝哪個(gè)方向發(fā)展,主要采取哪一個(gè)業(yè)務(wù)策略支撐公司戰(zhàn)略;第二是要有開放包容的企業(yè)文化,有的企業(yè)文化不是很開放包容,在人與人之間的評價(jià)不是很客觀,不是很公正,這樣的文化氛圍下人才盤點(diǎn)就很難成功;第三是高層對人才管理,對人力資源要比較重視;第四是人力資源的基本體系都已經(jīng)建立了,比如說基本的人事制度,崗位體系、績效體系等都已經(jīng)有了。
學(xué)員:人才盤點(diǎn)的應(yīng)用和難點(diǎn)?
曾老師:人才盤點(diǎn)主要難點(diǎn)有兩個(gè):第一個(gè)是高層的支持力度與業(yè)務(wù)部門的參與度不高,如果整個(gè)人才盤點(diǎn)都變成人力資源一個(gè)部門的事,人才盤點(diǎn)就很難成功。其實(shí)在人才盤點(diǎn)中,盤點(diǎn)這個(gè)詞本身是來源于業(yè)務(wù)部門的,盤點(diǎn)是庫存管理中的一個(gè)專用名詞,通過對貨物的清查了解我們?nèi)蹦男┴洠男┴洺^保質(zhì)期,哪些貨要補(bǔ),等等。所以人力資源不要閉門造車,一定要開放性把業(yè)務(wù)部門拉上船,從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的角度做這個(gè)事情。
第二個(gè)難點(diǎn)是盤點(diǎn)的結(jié)果要不要公開的問題,要不要把這個(gè)盤點(diǎn)結(jié)果告訴我們盤點(diǎn)的對象,我認(rèn)為如果企業(yè)文化足夠開放透明,盤點(diǎn)過程也比較科學(xué)公平客觀,就可以公開。但是,在我們過很多的企業(yè)通常很難做到這一點(diǎn),所以一般情況下,我建議把盤點(diǎn)的結(jié)果讓參與盤點(diǎn)的高層和業(yè)務(wù)部門知道就ok了,而盤點(diǎn)的對象我們不需要把整個(gè)盤點(diǎn)結(jié)果告訴他,只需要我們把能力測評、素質(zhì)測評當(dāng)中的結(jié)果反饋給他們,讓他們了解自己的優(yōu)劣勢,增強(qiáng)自我認(rèn)知,促進(jìn)他們能力的提升,達(dá)到這個(gè)目的就夠了,謝謝。
人才培訓(xùn)計(jì)劃方案篇三
;蘇州市吳中交通投資建設(shè)有限公司直屬公司公開招聘人員崗位簡介
招聘單位
崗位編號
招聘
崗位
招聘人數(shù)
學(xué)歷
要求
專業(yè)要求
專業(yè)資質(zhì)
要求
職稱
要求
年齡
要求
其它要求
蘇州市長恒置業(yè)有限公司
01
工程管理部科員(享受部門副職待遇)
1
本科及以上
工程類相關(guān)專業(yè)
二級建造師(建筑工程)及以上
工程類助理工程師及以上
35周歲以下
具備房地產(chǎn)開發(fā)或土建、安裝等工程相關(guān)建設(shè)管理、施工、監(jiān)理等工作經(jīng)驗(yàn)。無違法違紀(jì)不良記錄。
02
工程管理部
科員
1
本科及以上
工程類相關(guān)專業(yè)
35周歲以下
具備造價(jià)相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)。無違法違紀(jì)不良記錄。
03
工程管理部
科員
1
本科及以上
設(shè)計(jì)類相關(guān)專業(yè)
35周歲以下
具備設(shè)計(jì)類相關(guān)專業(yè)背景和工作經(jīng)驗(yàn)。無違法違紀(jì)不良記錄。
04
財(cái)務(wù)管理部
科員
2
本科及以上
財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)相關(guān)專業(yè)
助理會(huì)計(jì)師及以上
35周歲以下
具備財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)3年以上工作經(jīng)驗(yàn)。無違法違紀(jì)不良記錄。
江蘇東吳路橋建設(shè)集團(tuán)有限公司
05
市場開發(fā)部
科員
1
本科及以上
交通工程、土木工程、工程造價(jià)專業(yè)
28周歲以下
無違法違紀(jì)不良記錄。
06
工程管理部
科員
1
本科及以上
交通工程、土木工程專業(yè)
二級建造師(公路工程)及以上
工程類助理工程師及以上
35周歲以下(一級建造師40周歲以下)
具備道路或橋梁工程3年以上的建設(shè)管理、施工、監(jiān)理等工作經(jīng)驗(yàn)。無違法違紀(jì)不良記錄。
蘇州市通達(dá)交通配安全配套設(shè)施有限公司
07
工程管理部
科員
1
本科及以上
交通土建工程、交通工程管理等專業(yè)
二級建造師(公路工程)及以上
工程類助理工程師及以上
28周歲以下
具備交通道路或交安設(shè)施工程3年以上的建設(shè)管理、施工、監(jiān)理等工作經(jīng)驗(yàn)。無違法違紀(jì)不良記錄。
蘇州市吳中長潤交通項(xiàng)目管理有限公司
08
項(xiàng)目辦
科員
1
本科及以上
交通土建、橋梁與隧道、工程管理等相關(guān)專業(yè)
二級建造師(公路工程或市政工程)及以上
工程類工程師及以上職稱
35周歲以下
具備道路或橋梁工程5年以上的建設(shè)管理、施工、監(jiān)理等工作經(jīng)驗(yàn)。無違法違紀(jì)不良記錄。
09
規(guī)劃設(shè)計(jì)部科員(享受部門副職待遇)
1
本科及以上
工程造價(jià)或工程項(xiàng)目管理等工程相關(guān)專業(yè)
國家注冊造價(jià)師
工程類高級工程師及以上職稱
具備道路或橋梁工程10年以上的建設(shè)管理、造價(jià)、設(shè)計(jì)等工作經(jīng)驗(yàn)。無違法違紀(jì)不良記錄。
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