讀后感是對閱讀過程中的情感、思想和體驗的總結和歸納。讀后感是一個展示個人思想與文化素養的重要途徑，它能夠讓我們更深入地了解自己和他人。在寫讀后感時要注意避免個人情緒和偏見的干擾，要客觀公正地對待書中的內容和作者的觀點。以下是小編為大家收集的讀后感范文，希望能夠給大家提供一些寫作的思路和靈感。
采購與供應鏈管理讀后感（熱門20篇）篇一
這本書是英國cips資格認證指定教材，涵蓋了采購與供應鏈管理中大量的資料、模型和定義，涵蓋了cips基礎教學階段和職業教學階段大綱要求的內容，把采購既廣又深的牽涉面，闡述得讓所有層面上凡涉及采購業務的人都能共鳴。
作者：蘇尼爾·喬普拉。
實用性強，介紹了多種定量分析工具和解析方法。這本書將戰略管理的思想與供應鏈管理的實際運作有機結合在一起，將供應鏈的設計、規劃和運作統一考慮。提出了供應鏈績效的六個驅動因素：設施、庫存、運輸、信息、采購和定價，并以這六個驅動因素為主線，提供了全面而系統的供應鏈管理知識。
08《首席采購官》。
作者：christianschuh等。
這本書是以采購為視角的小說，在采購轉型推進中加入軟技能和思維的概念。通過敘述一名采購經理的職業發展歷程，形象生動地介紹了現代企業管理中采購的科學管理理念、方法、工具和應用案例，以及在企業內推動采購管理轉型的路線設計與實踐。
值得每個采購管理人員一讀。
采購與供應鏈管理讀后感（熱門20篇）篇二
這本書是英國cips資格認證指定教材，涵蓋了采購與供應鏈管理中大量的資料、模型和定義，涵蓋了cips基礎教學階段和職業教學階段大綱要求的內容，把采購既廣又深的牽涉面，闡述得讓所有層面上凡涉及采購業務的人都能共鳴。
作者：蘇尼爾?喬普拉。
實用性強，介紹了多種定量分析工具和解析方法。這本書將戰略管理的思想與供應鏈管理的實際運作有機結合在一起，將供應鏈的設計、規劃和運作統一考慮。提出了供應鏈績效的六個驅動因素：設施、庫存、運輸、信息、采購和定價，并以這六個驅動因素為主線，提供了全面而系統的供應鏈管理知識。
08《首席采購官》。
作者：christianschuh等。
這本書是以采購為視角的小說，在采購轉型推進中加入軟技能和思維的概念。通過敘述一名采購經理的職業發展歷程，形象生動地介紹了現代企業管理中采購的科學管理理念、方法、工具和應用案例，以及在企業內推動采購管理轉型的路線設計與實踐。
值得每個采購管理人員一讀。
09《目標》。
作者：艾利?高德拉特，杰夫?科克斯。
用洗練的小說筆法，闡述作者獨創的“toc制約法”。通過對工廠實施toc之后，從危機四伏，到逐步化險為夷，進而否極泰來這一過程引人入勝的敘述，帶出許多企業管理的基本法則。
值得挑燈夜讀之作。
10《優勢談判》。
作者：羅杰?道森。
采購人必不可少的技能就是談判技能，這本書便是最經典的談判教材。
這本書是豐富而經典的談判大師手記，真實而有影響力的案例剖析。王牌談判大師羅杰?道森講述獨創的優勢談判技巧，如何贏得談判，而且讓對手感覺是他贏得了這場談判，而不是他吃虧了。這本書銷量超1000萬，美國前總統克林頓以及《福布斯》也推薦過。
采購與供應鏈管理讀后感（熱門20篇）篇三
這本書是英國cips資格認證指定教材，涵蓋了采購與供應鏈管理中大量的資料、模型和定義，涵蓋了cips基礎教學階段和職業教學階段大綱要求的內容，把采購既廣又深的牽涉面，闡述得讓所有層面上凡涉及采購業務的人都能共鳴。
作者：蘇尼爾·喬普拉。
實用性強，介紹了多種定量分析工具和解析方法。這本書將戰略管理的思想與供應鏈管理的實際運作有機結合在一起，將供應鏈的設計、規劃和運作統一考慮。提出了供應鏈績效的六個驅動因素：設施、庫存、運輸、信息、采購和定價，并以這六個驅動因素為主線，提供了全面而系統的供應鏈管理知識。
08《首席采購官》。
作者：christianschuh等。
這本書是以采購為視角的小說，在采購轉型推進中加入軟技能和思維的概念。通過敘述一名采購經理的職業發展歷程，形象生動地介紹了現代企業管理中采購的科學管理理念、方法、工具和應用案例，以及在企業內推動采購管理轉型的路線設計與實踐。
值得每個采購管理人員一讀。
作者：劉寶紅。
第一本是不用多說的采購人紅寶書。這是一本干過活兒的人寫的書。
在供應鏈博客上最勤奮筆耕的供應鏈專家劉寶紅老師的作品，從實踐者的角度，通過分析一個個案例，講細節、講執行，以獨立文章的形式闡述采購供應鏈管理的基本思想、理論和實踐，注重解決供應鏈實踐中基本面的問題，填補了相關領域學者與實踐者之間的空白。
10《供應鏈管理：香港利豐集團的實踐》。
作者：利豐研究中心。
這本書是研究供應鏈模式及業務的必讀書目，也是很多初創供應鏈管理公司的啟蒙讀物。案例多，實踐性強。
哈佛大學、斯坦福大學及沃頓商學院等曾對利豐的供應鏈管理、網絡經營及價值鏈業務模式進行多個案例研究。本書運用大量的實際業務案例系統地介紹了供應鏈管理的概念和應用，詳細介紹了利豐集團在出口貿易、經銷批發、零售三大業務的最新業務模式。
采購與供應鏈管理讀后感（熱門20篇）篇四
本次實訓，旨在加深我們對物流治理專業課程綜合學問理解的同時具備分析問題和解決的力量。樹立全局觀念，注意培育我們的物流資料收集、分析、處理和集成力量，打算及執行。強化我們對物流各崗位職業技能的了解，進一步提高制造物流運營方案的設計力量。本次實訓內容主要是圍圍著供給鏈治理。三個星期的實訓中，我們依據系統軟件，分別扮演供給商，制造商，零售商，物流公司，仿照真實的公司運作，通過實踐操作，了解物流在實際工作中所遇到的困難。供給鏈治理是一種集成的治理思想和方法，它執行供給鏈中從供給商到最終用戶的物流的打算和掌握等職能。從單一的企業角度來看，是指企業通過改善上、下游供給鏈關系，整合和優化供給鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業的競爭優勢。
我們主要是根據拉式的`供給鏈方式操作，從零售商下訂單，到制造商生產需要原材料在進展選購，在從上游往下游流淌的這么一個過程。先是從零售商下訂單，然后制造商承受訂單，并根據訂單制作出供貨打算。依據供貨打算，制作出mds主需求打算、mps主生產打算以及mrp物料需求計算，并發出需求通知。物流公司接收到物料需求通知，制作選購打算，生成選購訂單發送給供給商。供給商按訂單接收后，進展訂單備貨，并發送給物流公司。物流公司收到物料后，根據配送指令，制作配送打算，將原材料配送給制造商。制造商進展收料后，開頭生產，并進展檢驗，將成品發送至物流公司。物流公司收到成品后，根據配送指令，制作配送打算，配送給零售商。零售商收到成品后，就可以往市場進展銷售。整個供給鏈流程就完畢。在供給鏈系統中，物流公司充當的是第三方物流公司角色，零售商、制造商、供給商都是將配送業務外包由物流公司完成。
我在制造商、供給商、零售商、物流公司中扮演了詳細的角色，體會到了供給鏈上各個節點企業是息息相關的，一個環節的運行需要相應環節的回應，否則寸步難行。例如在做物料齊套時，配套的材料必需嚴格認真清點數量，否則無法進展。
通過這次實訓的實際操作，使我對整個社會物流有了更加深入的了解，同時也對物流相關性的業務流程有了肯定的了解，它把我們日常學習的與專業有關的學問嚴密的結合了起來，將我們所學到的專業學問和詳細實踐相結合，以提高我們的專業素養和力量，讓我們對物流公司的營運流程有一個整體的了解。提高學習專業學問的興趣，真正理解并汲取課堂中所學到的學問，為將來走上工作崗位打下良好根底。
文檔為doc格式。
采購與供應鏈管理讀后感（熱門20篇）篇五
這本書是供應鏈管理領域的優秀著作。從戰略管理、電子商務、績效衡量、環保政策等多個角度探討了從供應商到最終用戶之間的物流、信息流和資金流的一體化管理對整個供應鏈低成本、高效能運作的重要意義。書中附有大量案例，可為讀者分析和解決問題提供參考。
適合采購主管和采購經理閱讀，也適合有3年以上采購經驗志成為專業采購人士的人來讀。
04《采購手冊：專業采購與供應人員指南》。
作者：約瑟夫·l·卡維納托，拉爾夫·g·考夫曼。
這邊書30年前就已是采購供應鏈人的重要參考書。對每個課題的深入、權威的研究結果，可以使你自信地做出決策。這本書涵蓋了采購和供應策略、戰略、技術和信息。無論你需要將這本書作為專業參考書，還是作為考cpm資格證書或app證書的學習指南，《采購手冊》都可以提供幫助。
適合初、中級采購人員，主要針對采購業務來展開。
05《供應鏈設計與管理：概念、戰略與案例研究》。
作者：大衛·辛奇-利維，菲利普·卡明斯基，伊迪斯·辛奇-利維。
經典的供應鏈管理書籍，一直是企業采購供應鏈管理人員的必備參考書。
本書沒有過多地涉及技術問題，而是以足夠的深度和廣度全面涵蓋了供應鏈的各個主題，并指出了這一領域的主要挑戰。結合供應鏈領域的最新理論研究成果與業界實務，并配以經典的與全新的案例分析，涉及庫存管理，網絡規劃、戰略伙伴、風險管理以及技術標準等方面的一些問題。
采購與供應鏈管理讀后感（熱門20篇）篇六
用洗練的小說筆法，闡述作者獨創的“toc制約法”。通過對工廠實施toc之后，從危機四伏，到逐步化險為夷，進而否極泰來這一過程引人入勝的敘述，帶出許多企業管理的基本法則。
值得挑燈夜讀之作。
02《優勢談判》。
作者：羅杰·道森。
采購人必不可少的技能就是談判技能，這本書便是最經典的談判教材。
這本書是豐富而經典的談判大師手記，真實而有影響力的案例剖析。王牌談判大師羅杰·道森講述獨創的優勢談判技巧，如何贏得談判，而且讓對手感覺是他贏得了這場談判，而不是他吃虧了。這本書銷量超1000萬，美國前總統克林頓以及《福布斯》也推薦過。
采購與供應鏈管理讀后感（熱門20篇）篇七
供應鏈管理(supply chain management, scm)是近年來在國內外逐漸受到重視的一種新的管理理念與模式。面對市場競爭日益激烈、消費者需求的不確定性和個性化的增強、高新技術迅猛發展、產品壽命周期縮短和商品結構越來越復雜的環境。下面是小編為大家帶來的供應鏈管理下采購成本的控制的知識，歡迎閱讀。
采購成本是指在采購的過程中所發生的全部費用，在供應鏈的環境下也稱總購置成本或總所有權成本(total cost of ownership 簡稱tco), 它是你購買商品和服務所支付的實際總價,它包括安裝費用、稅、存貨運輸成本、檢驗費、維修或調整費用等。低價格可能導致高的總購置成本，雖然這是個很明顯的事實，但卻常常被忽視。
貨物總成本概念認為采購價格僅僅是獲得貨物或者享有服務的成本的一部分。總成本模型試圖確定所有的成本要素，從而揭示每一種要素成本的降低或者避免其發生的機會，而不是分析或比較價格。正是由于對貨物總成本分析研究，才出現許多的戰略采購方法，例如更長時期、更為密切的采購商-供應商關系，合伙和聯盟，供應商和采購企業的早期介入都有利于總成本模型的確立，有利于談判和決策的制定，并且可以增強企業的競爭力。在一項對采購商-供應商合伙關系的研究中，亨得里克(hendrick)和埃拉姆(ellram)指出貨物總成本降低的主要原因是：
(1)長期的采購協議;
(2)聯合的成本降低計劃;
(3)供應商在設計中的早期介入;
(4)對供應商所生產的貨物全部購進的承諾。采購企業認為這些降低的成本主要是因為向供應商提供了(1)技術支持，包括質量方法;(2)培訓;(3)資產共享或其他的資金支持;(4)特殊支持。
縱觀采購的全過程，成本的發生可分三個部分：(1)交易前;(2)交易中;(3)交易后。采購價格被分成了獨立的成本要素，采購企業可以從減少或者避免成本的角度來分析這些成本要素。成本要素可以是有形的也可以是無形的，在就意味著對于許多要素的預計可能是困難的會逐漸縮小。
以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，在實踐中，企業擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項因素。
1)所采購產品或服務的形態。所采購產品或服務的形態，是屬于一次性的采購，或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的形態有所轉變，策略也必須跟著調整，持續性采購對成本分析的要求遠高于一次采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。
2)年需求量與年采購總額。年需求量與年采購額各為多少，這關系到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優勢。
3)與供應商之間的關系。賣方與傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持伙伴關系，進而結為策略聯盟，對成本的分享方式不同。如果與供應商的關系一般，則肯定不容易得到詳細的成本結構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此合作時，才有辦法做到。
4)產品所處的生命周期階段。采購量與產品的生命周期所處的階段有直接關系，產品由導入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才減少。
在供應鏈中，采購連接上下游相鄰的各個結點，溝通生產需求和物資供應。在一般制造企業中，采購成本占總成本的40%-60%，采購具有利潤杠桿效應。采購的速度和效率會直接影響到是否能及時響應下游客戶的需求，采購成本的高低會影響到最終產品的價格和整條供應鏈的獲利情況，其重要性可見一斑。傳統的采購仍然是以價格作為主要業績指標的一項評判職能。價格對組織的盈利確實重要，但是如果以此作為追求目標就有可能偏離組織的戰略目標。長期以來人們對采購沿用的一個經典解釋是“在合適的時候，以合適的質量、合適的數量、合適的價格、從合適的供應商獲得正確的產品和服務等”。這個解釋顯然是存在很大缺陷。所以，在新環境下采購的觀念必須上升到戰略的角度，與企業的戰略管理相結合，用供應鏈管理的思想重新審視采購。ism(原美國采購管理協會)公布了對采購的定義，它突破了傳統采購的定義，采購的角色有了變化。從內部采購管理到外部資源管理轉變:采購的功能擴展到識別、分析市場中的新機遇，如新材料的出現，新技術的興起，尋找分析未知供應商，同時包括分析、制訂尋找以及使用供應源的策略。采購意味著需要維持適當的關系，既包括傳統的采購活動，也包括廣泛的組織內部部門之間以及和供應商之間的協調工作。
外包采購是將一些傳統上由企業內部采購部門負責的非核心采購業務外包給專業的、高效的產品與服務供應商，以充分利用企業外部最優秀的專業化資源，而降低采購成本，提高采購效率，增強自身競爭優勢的一種經營策略。外包采購結束了自給自足的采購組織模式，把非核心采購業務全部或大部分外包給別人，而在核心采購業務上增強競爭優勢。外包采購推崇的理念是，如果企業在供應鏈上的某一環節上不是世界上最好的，并且也不是自己的核心競爭優勢，同時這種活動不至于與客戶分開，那么應該把它外包給世界上具有核心競爭優勢的企業去做，這樣有利于企業創造更多的價值。也就是說，首先要確定企業的核心競爭優勢，并把企業內部的智能和資源集中在那些具有核心競爭優勢的業務上，然后將其余的業務外包給世界上最好的企業。由于企業的能力與資源是有限的，沒有一個企業什么都可以做，而且都做好。所以必須集中資源與力量，選擇一個或幾個力所能及或專長的領域，并在該領域形成技術優勢和規模優勢，成為該領域的領導廠商，否則，只有退出該領域，將此業務外包給其他廠商。由于外包企業比非外包企業減少三分之二的財務麻煩，使歐美企業外包規模年增長率達到35%。高技術企業(特別是信息技術企業)的外包比例占企業總外包的30%，人們預測幾年后高科技企業將會達到50%。供應鏈環境下的資源配置決策是一個增值的決策過程，如果企業能以更低的成本獲得比自營采購更高價值的資源，那么企業選擇外包采購。外包采購既可以獲得更低采購成本、更高采購效率的專業化服務，在從總體上降低企業采購運作方式，提高采購運營效率，又可以將自己的全部智能和資源專注于核心采購業務，在新的競爭環境中提高企業的.競爭能力。
傳統的講，庫存是由庫存擁有者管理的。因為無法確切知道用戶需求與供應的匹配狀態，所以需要庫存，庫存設置與管理是由同一組織完成的。這種庫存管理模式并不總是最優的。例如，一個供應商用庫存來應付不可預測的或某一用戶不穩定的需求，用戶也設立庫存來應付不穩定的內部需求或供應鏈的不確定性。供應鏈的各個不同組織根據各自的需要獨立運作，導致重復建立庫存，因而無法達到供應鏈全局的最低成本，整個供應鏈系統的庫存會隨著供應鏈長度的增加而發生需求扭曲。vmi庫存管理系統就能夠突破傳統的條塊分割的庫存管理模式，以系統、集成的管理思想進行庫存管理，使供應鏈系統能獲得同步化運作。vmi是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經常性監督和修正，以產生一種連續改進的環境。vmi的主要思想是供應商在用戶的允許下設立庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權。
電子商務(electronic commerce/electronic business, ec/eb)具體而言就是:將傳統的計算機技術與當今飛速發展的網絡技術相結合，從而讓用戶構建自由的網絡系統，迅速實現適合企業業務需要的internet/intranet構建、協同工作組計算和資源共享，借助網絡使得交易涉及的各方當事人無需依靠紙面文件、單據的傳輸，從而實現整個交易過程的電子化，以區別于傳統商業運作的高效率來實現跨區域的商業活動。不僅如此電子商務還把買家、賣家、廠商和合作伙伴結合起來，促進了他們之間的合作關系。簡而言之，電子商務是一種在互聯網上展開的相互關聯的動態商務活動。它將市場的空間形態、時間形態和虛擬形態結合起來，將物流、現金流、信息流匯集成開放的、良性循環的環路，使經營者以市場為紐帶，在市場上發展最佳的作用，得到最大的效益，創造更多的機會。最近的一項研究顯示，應用互聯網進行采購可以降低產品成本的5%-10%,降低流程成本的70%，縮短采購周期的50%-70%。這說明電子商務實現了供應鏈企業間跨越時間、空間的交互式、分布式交流，使供應鏈呈現出高度集成化和高度敏捷化的特征。在此背景下的企業采購管理同時也具有以下幾個鮮明的時代特征及優勢。
1) 提供了一個全天候的超時空的采購環境電子商務采購不受時空的限制，一年365天24小時任何時候都能夠跨地域進行采購。
2) 降低了采購費用使用電子商務采購，由于環節減少，材料和服務成本降低，采購行政管理費用例如出差費、交通費、電話費、傳真費、復印費和各種會議費等也大為降低。
3) 敏捷高效的采購過程電子商務采購可以在網上進行招標、開標和評標，使整個采購流程透明化、數字化、信息化從而大大加速采購過程，縮短采購周期，降低采購成本，提高采購效率，增加了供應商的響應速度和對環境變化的應變能力。
4) 大大降低企業庫存電子商務時代的采購管理由于有及時的信息來源和實時的信息處理，可以實現及時洽談訂貨、及時送貨配送和及時生產各環節的有效銜接，提高了企業的效率，降低了庫存。5) 采購方與供貨企業形成長期戰略合作伙伴關系傳統的采購由于信息的不對稱性使供需雙方交流不及時、不準確，甚至采購過程有很多人為因素的介入。而在電子商務環境下，信息傳送具有高效率、準確性、及時性的特點，使采購時間縮短的同時，減少了人為因素造成的信息扭曲，使供銷雙方可以直接進行交流，減少采購中的暗箱操作。總之，建立在電子商務基礎上的供需雙方關系是一種長期的、穩定的、具戰略合作性的伙伴關系。
采購與供應鏈管理讀后感（熱門20篇）篇八
首先這本書是幾個英國人寫的，沒有讀過原版，所以不好評價寫作風格，但是知識架構方面，肯定不如目前廣泛流傳的美國系供應鏈管理知識接受度高，而且翻譯爛的地方確實很多。另外作為一本戰略與流程的書，卻沒有scor模型，還是挺說不過去的，畢竟sap都在使用的內核，使用統一的供應鏈流程及比對方法和體系，才更可以使書上的知識得到大范圍的推廣。
要知道這本書的知識層次本身就比較高，加上看起來的接受度并不好，如果不是在sc方面知識、經驗豐富，可以靠底蘊克服理解難關，就不要看了。本書錯字不少，翻譯亂七八糟的地方也不少，如果不是戰略采購方面真的講如何執行的書太少，我是不會讀的。
本書真正算是講了的4個topic有：采購戰略及績效(屬于采購量化管理)、供應商關系管理(屬于供應商管理)、供應鏈風險管理、采購成本與價值管理。
采購戰略及績效還是講了些有可操作性的東西的，也就是圖表3.13，不過和我的經驗和認知不符；供應商關系管理中的供應商定位分析還是有用的，也是很多很多書上都在講的內容，這個基本都業內認可的；供應鏈風險管理、采購成本與價值管理都有講，但是并沒能落實，只建議當閱讀材料看。
采購與供應鏈管理讀后感（熱門20篇）篇九
第一本是不用多說的采購人紅寶書。這是一本干過活兒的人寫的書。
在供應鏈博客上最勤奮筆耕的供應鏈專家劉寶紅老師的作品，從實踐者的角度，通過分析一個個案例，講細節、講執行，以獨立文章的形式闡述采購供應鏈管理的基本思想、理論和實踐，注重解決供應鏈實踐中基本面的問題，填補了相關領域學者與實踐者之間的空白。
10《供應鏈管理：香港利豐集團的實踐》。
作者：利豐研究中心。
這本書是研究供應鏈模式及業務的必讀書目，也是很多初創供應鏈管理公司的啟蒙讀物。案例多，實踐性強。
哈佛大學、斯坦福大學及沃頓商學院等曾對利豐的供應鏈管理、網絡經營及價值鏈業務模式進行多個案例研究。本書運用大量的實際業務案例系統地介紹了供應鏈管理的概念和應用，詳細介紹了利豐集團在出口貿易、經銷批發、零售三大業務的最新業務模式。
采購與供應鏈管理讀后感（熱門20篇）篇十
新時期，企業面臨的生存壓力和競爭壓力空前增大，對企業來說，要想獲得更大的生存空間，就必須要創造更大的經濟效益。采購管理是企業創收的一個關鍵環節，這個環節關系到企業的正常生產，也管理到企業的成本消耗。如果能夠加強這一環節的管理，降低成本消耗，將為企業創造更大的盈利空間。供應鏈模式是一種先進的采購管理方式，具有很多優點，能夠實現采購管理的信息化。本文主要分析了供應鏈模式的內涵，探討了供應鏈模式下企業采購管理的特點及采購管理信息化的具體策略。
供應鏈管理是采購方管理的一種新模式，要理解這種新模式和傳統采購模式的區別，就需要弄清楚在這種模式下采購方和供應商之間合作關系的變化，供應鏈模式下的采購管理是一種充分融合了現代化管理思想的管理方式，其建立在計算機網絡技術的基礎之上，該模式下，生產制造商和供應商及零售商之間的業務流程被進一步整合優化[1]。該模式極大提高了供應鏈下所有參與企業的效率，能夠對整個采購供應過程中的物流、信息流和資金流等進行統一的計劃和組織，從而能夠保證所需的采購產品在正確的時間和地點，以正確數量和最佳成本進行生產銷售。
供應鏈管理模式下的采購管理與傳統的采購管理之間有很大的區別，有自身獨特的特點：供應鏈下的采購管理是采購商與供應商之間的集成合作。這種供應鏈模式下，采購方與供應商之間的交流會更加頻繁，供應商可以快速響應采購方，可以對供應商的.產品質量進行事前把關，能夠實時控制產品質量，彌補傳統采購管理模式的缺陷；供應鏈下的采購管理目標更明確。傳統采購模式中，采購師圍繞庫存進行的，當庫存出現短缺時，就進行采購達到及時補充庫存的目的。這種采購方式缺乏與用戶之間的互動，往往是企業根據庫存所做出的單方面采購決策。而供應鏈模式下，采購活動是圍繞訂單進行的，當確定了用戶需求訂單之后，生產企業根據用戶需求確定制造訂單，繼而確定采購數量；供應鏈下采購管理中供應商和采購方之間不再是簡單的買賣關系，而是一種較為長期的戰略合作伙伴關系。在這種關系中，供需雙方可以共享信息，能夠避免需求信息失真，可以讓采購更科學合理。
由于供應鏈模式是建立在計算機網絡技術基礎上的，該模式下的采購管理也是以計算機為基礎的管理，是一種信息化管理。它能夠實現對所有與采購有關數據的電子化處理，可以清晰看到各環節的信息，能夠提高采購效率，對整個采購過程進行跟蹤。
（一）實現采購資金信息和訂單信息數字化。
在供應鏈模式下企業物資采購最明顯的特征就是數字化的實現。包括資金信息的數字化、供應商信息的數字化、訂單信息的數字化。資金信息化指的是采購方對采購資金進行有效管理，及時對物資采購環節所占用的資金進行分析，降低一些不必要物資采購消耗，提高資金的使用率，降低資金占用率[2]。資金的信息化管理能夠確保及時觀察資金的流向，確定資金該如何合理使用。供應商信息的數字化管理主要是對供應商的報價和資信等信息進行數字化的錄入，方便及時查看，從而選擇長期合作伙伴。訂單信息的數字化主要將訂單上物資的數量、價格和質量要求等進行數字化錄入，隨時通過網絡平臺查詢和更改訂單信息等，提高采購的準確性，確保采購的及時性。
（二）建立采購貨物管理信息化模塊。
該信息化模塊包括采購管理模塊、貨物入庫模塊、在庫管理模塊等。采購管理模塊是整個信息系統中最重要的模塊。該采購管理模塊包括各種功能。首先，采購申請功能。根據采購信息在信息化管理平臺上進行采購申請，然后制定具體的采購計劃，將采購計劃放到信息化管理平臺上，等待采購審批和回復，然后在網上進行議價比價，尋找并確定最優供應商，在信息化平臺上生成采購單。該模塊還包括對采購單的修改的功能，能夠隨時根據情況修改采購單，并能及時查詢采購單當前的執行狀態。貨物入庫管理模塊，主要是通過登錄貨物信息系統，對當前庫存有一個全面的了解，然后做好新入庫物品的按計劃入庫，能夠提高入庫速度。要利用這個模塊進行存貯確認和貨物數據更新，并生成最新的貨物信息。在庫管理模塊主要是通過在庫信息管理平臺，對貨品數量、入庫日和貨物的保管位置進行管理，能夠及時了解在庫貨物信息，還可以對在庫貨物進行有效管理。
（三）建立采購物資物流管理信息化系統。
建立一個物流管理信息化系統，該系統要具備對庫存進行動態盤點的功能，利用該功能進行盤點時要保證不影響庫房的其他出庫、入庫和退庫等業務的處理。在該數據庫中，可以將企業的供應商信息、庫單信息等進行組合，可以將所有供應商按照信用等級、物資質量等級、交貨準時率、交易價格等進行詳細記錄，建立供應商數據庫，對供應商進行統一管。建立物資跟蹤管理數據庫，能夠隨時對物資進行庫存、單據和合同查詢，及時掌握物資信息，避免生產中斷[3]。
（四）采用多種先進的采購方式。
供應鏈模式下企業物資采購方式也有很多種，企業可以通過信息化的采購平臺了解產品的采購信息，可以與其他企業進行聯合采購，這樣通過數量上的優勢可以獲取一定的折扣優惠，可以降低企業的采購成本。企業也可以組成采購聯盟，實現物資采購、配送和運輸等的規模化，這樣能夠極大的降低采購成本，讓企業獲得更大的經濟效益。而供應鏈模式下的信息化平臺也為這種采購聯盟創造了條件。
三、結語。
綜上所述，供應鏈模式為企業物資采購管理提供了新的機遇，其讓企業物資采購管理日趨科學化、合理化，給企業物資采購管理搭建了一個信息化的平臺。在該模式下，企業物資采購信息將實現集成管理，企業物資采購將更加透明，企業與供應商之間的聯系將會更緊密，更有利于企業選擇適合自己的、性價比高的供應商。
采購與供應鏈管理讀后感（熱門20篇）篇十一
經過為時16周的課時，來學習《物流與供應鏈管理》這門課程。從概念篇，戰略篇，運作篇和專題篇四個部分學習，從宏觀系統上去認識物流與供應鏈管理方面的相關理論。
在學習本課程的過程，我帶著解決以下五個問題嘗試著學習。包括物流管理與供應鏈管理的關系處理，物流企業和生產制造企業物流的視角差異、物流管理戰略與戰術問題的區分與協調、反映物流領域的最新研究與實踐成果及理論性與實用性相合共五個問題。學習的過程可以分為幾個階段，一從被動地聽老師授課，起初就覺得本課程理論性太強，而可感性又不高，難以更好的理解書中的理論，沒法更好地學習此課程；二對課本上所提到的案例加上老師的講解后，案例具體的指出存在的相關問題，并提出的對映的解決措施，我對課程理論的學習進入了半知半解的狀態，有了一定的認識、了解、感悟；三在參觀企業的過程中，實實在在的接觸到了幾個物流企業，通過這些實踐內容，我對書本的理論又有了進一步的認識，可感性有了進一步地提升；四對比自己本學期所學到的的知識及能力，感覺自己在具體提出相關解決措施的時候，沒辦法更好地調研、分析，得出解決的方案，理論與實踐的兩者結合不夠，沒辦法列出更為具體切行的方式以解決問題，提出方案的可操作性都有待提升。
自己學習方面的轉變由只是聽老師講解，轉變到了自己主動去了解、學習。通過自己上網下載相關案例，學習更多的東西。這就是我這學期有學習進步的地方。
不足之處：由于是第一次學習本課程，自己沒辦法去了解到哪些途徑與方法能夠更好地解決我們的問題。
通過本學期的學習，我明顯地感覺地感覺到了，在看待問題，分析、解決具體問題方面的能力，明顯不足，心態上有些急切，很想學習相關方面的具體解決問題的知識，進一步提升自己。
在進一步學習的方面，我希望老師能再強化學生在這方面的意識，指在合適的時候指出學生的不足及問題，讓學生更好的意識到問題，有何途徑去更好地解決問題，灌輸樹立學生們樹立這方面的意識或習慣。
學生與老師的溝通不足，導致學生上課沒辦法更好地與老師所講解的內容，能有知識、思想或思維上的碰撞，擦出思維碰撞的火花。在上課之前，老師能先提前跟下節課有關的案例，課后讓學生更好地在課前思考提出相關的問題，課上引導學生廣泛地參與到思考與討論中出現了什么問題，為什么會出現問題，怎么去解決問題，為什么要這么去解決問題，如何具體的提出相關可行具體的方案去落實。這樣子就能更好地讓學生對理論與運用有更深地認識了。
采購與供應鏈管理讀后感（熱門20篇）篇十二
isbn:9787111368588。
內容簡介。
劉寶紅所著的《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》從實踐者的角度，通過分析一個個案例，講細節、講執行，以獨立文章的形式闡述供應鏈管理的基本思想、理論和實踐。
《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》注重解決供應鏈實踐中基本面的問題，填補了相關領域學者與實踐者之間的空白。全書包含供應鏈管理和設計、供應商管理、從小采購到大采購、采購與供應鏈管理作為一個職業等內容。
目錄。
前言我想寫一本什么樣的書。
作者簡介。
【案例1-1】福陸公司：從小采購到大采購/5。
【案例1-2】從硅谷向亞洲補貨要幾天/9。
【案例1-3】羅爾斯·羅伊斯的“40天引擎計劃”/20。
供應鏈：我們離集成管理還有多遠/24。
【案例1-4】摩托羅拉的100多種手機電池/30。
【案例1-5】約翰·迪爾的424種手套/31。
供應鏈：大并不是偉大/33。
第2章供應鏈設計。
供應鏈設計：是演進，不是革命/38。
供應鏈設計：是救命藥，也可能是毒藥/42。
【案例2-1】專門支持新產品開發的供應鏈/42。
【案例2-2】備件部的專用倉庫/43。
供應鏈設計中的一級供應商選擇/50。
【案例2-4】陽極氧化件的管理/50。
【案例2-5】表面噴鍍處理供應鏈/52。
牛鞭效應及其成因/53。
供應鏈的末端/58。
預測在供應鏈末端失效/59。
第3章供應商管理。
【案例3-1】不只是供應商的錯/65。
【案例3-2】缺了一個紙箱/71。
【案例3-3】對供應商滿意度的調查/73。
【案例3-4】新系統上馬，指標下滑/78。
【案例3-5】績效管理：戰略采購成果持久的關鍵/80。
為什么按時交貨率是70%/81。
【案例3-6】死豬不怕開水燙/81。
【案例3-7】公司合并一團糟/82。
【案例3-8】黎明前的黑暗與積極規劃/84。
【案例3-9】。
年度降價：師出有名/86。
供應商整合：不能光靠制定政策/96。
海外大供應商的管理/102。
不要熱衷于淘汰供應商/109。
討價還價不是談判的全部/115。
價格究竟值多少錢/121。
【案例3-10】剛到任，產品開發部要求供應商降價20%/122。
【案例3-11】供應商買了便宜材料/125。
美國汽車供應鏈：最后一塊銀元的游戲/128。
第4章從小采購到大采購。
【案例4-1】淘汰了5年的供應商/151。
【案例4-2】整合后的供應商不降價/152。
從小采購到大采購：人才先行/157。
戰略轉型中的供應商開發/161。
集中采購的雷區/163。
【案例4-3】物流經理半年不到辭了職/164。
【案例4-4】整合一年多，老產品動不了，只有從新產品開始/166。
【案例4-5】集中采購不是鐵板一塊，也不是萬能藥/167。
集中采購：解決誰的問題/170。
省錢的阻力/173。
【案例4-6】伊頓公司的逆向競標/173。
第5章供應鏈管理作為一個職業。
供應鏈管理有哪些職業機會/176。
供應管理人員是什么/205。
采購與供應鏈管理讀后感（熱門20篇）篇十三
在市場經濟環境下供應鏈系統具有較高地應用價值，不僅有利于提高企業的競爭實力，促進企業良好發展，還能影響物流管理，即通過優化企業內部結構和改變生產力，有效控制管理成本，提高物流管理效率；能夠為企業物流管理提供重要信息及物流運行計劃，以便物流管理有針對性的落實，提高物流管理質量。所以，供應鏈系統下對企業物流管理予以優化是非常重要的，能夠為消費者提供優質服務，使之青睞本企業，成為穩定的客戶，那么企業的競爭實力將增強，在市場環境中站穩腳跟。
2供應鏈系統的說明。
供應鏈系統是指可以為消費者提供商品，又可以為消費者提供售后服務的系統。它包括了原材料供應商到產品形成的完整過程，也包括了企業主要目標和業務過程的合成。由此可以確定供應鏈系統具有整體功能、目的性及層次性特征。（1）整體功能特征。因為供應鏈系統涵蓋了產品形成及銷售的全過程，那么此系統勢必具有多種功能，并且靈活的運用這些功能來調節和控制原材料、生產、銷售等環節，從而保證產品生產和銷售循環進行。這充分說明了供應鏈系統具有整體功能特征。（2）目的`性特征。其實，供應鏈系統構建的最終目的是節約成本、提高生產速度、為消費者提供優質服務，以此來提高企業的競爭實力，而這一目的在系統運行之中凸顯出來了。所以，所供應鏈系統具有目的性特征無可厚非。（3）層次性特征。通過對供應鏈系統構成來看，確定不同企業所構建的該系統不盡相同，但卻與本企業管理模式有直接的關系，這是因為企業希望在管理模式實施下，能夠對供應鏈系統予以層次化的管理，使該系統能夠在原材料采購到產品銷售的各個環節都能充分發揮作用。所以，供應鏈系統還具有層次性特征。
采購與供應鏈管理讀后感（熱門20篇）篇十四
作為一名工廠管理人員，要培養工作興趣，學會享受工作過程，學會積累知識，學會把握創新，提高自身技能。下面是帶來的工廠管理的心得報告，歡迎欣賞。
車間管理是企業管理過程中的一個部分，如果各車間都管理好了，肯定我們的企業也就變得更好更興旺了。我通過一段時間的車間管理工作實踐，只想從簡單的認識上來對車間管理工作進行一番議論，不足之處望大家海涵。
一、車間管理的含義：
生產管理有狹義和廣義之分。廣義的生產管理是指以企業整個生產系統中的全部生產活動為對象的綜合性、系統性的管理，它概屬于公司范疇。狹義的生產管理主要是指以生產產品的基本生產過程為對象的管理，可歸屬于車間管理內容，車間管理實際上就是某階段生產過程的管理。其主要內容是使本部人力、上游原材料、車間設備、車間生產成本等生產要素能有效結合起來，完成本階段產品的生產過程。如何在每一階段生產過程中結合本部門的人力、上游原材料的情況、設備運行狀況和公司、廠部下達的成本目標來完成本階段的生產過程，就是車間主任要做好的工作。車間管理工作也是一門學問，細歸起來種類繁多：有工藝管理、設備管理、質量管理、成本管理和人力資源管理等等。但我認為，在現公司的生產條件下，還是應樹立以人為本的管理思想。人的行為在生產過程中占具主導地位，現代管理必須是以人為中心的管理。即在尊重每一個人的前提下重視挖掘人的潛在能力和人力資源，將員工的需要與企業組織的工作結合起來，從而有效地調動員工的生產積極性和創造性。
二、忠誠企業、熱愛企業。
在現代社會中，到處都在提倡以“誠信”為準則來對待人與人之間，企業與企業之間的和諧相處。可見“誠信”之重要，而我們認為作為金頂公司的一名員工乃至走上管理崗位的員工，對企業更應持“忠誠”和“熱愛”的感恩心態來作為個人的行為準則。很多金頂人從十幾歲就進了廠，有些家庭甚至是三代同堂都生活在金頂。企業養育了我們幾十年，可謂恩大情深，如果你連這樣的企業都不“忠誠”和“熱愛”，那肯定是缺失了做人的基本品質，這樣的人做什么都會失敗。但如果你對企業充滿了忠誠和熱愛，把企業當成自己的家來經營，把車間當成家來管理，那肯定是一名稱職的企業員工和合格的車間主任。
三、關愛員工形成親和力。
員工大多把“車間主任”習慣上稱為“車間領導”，領導是什么：有人認為領導是一種影響力，有人認為領導是一種藝術，有人認為領導是一種行為。綜合來說領導的定義就是：影響個人、群體或組織，在一定條件下實現某種目標的行為過程。車間領導就是承擔引導車間員工完成任務或發揮影響員工作用的人，而作為領導就要形成較強的影響力。影響力由權力性影響和非權利性影響力組成。我想著重談談非權力性影響力，也叫自然影響力。它是靠領導自身的因素產生的，比權利性影響力具有更大的影響，起著權利性影響力所起不到的作用。主要由個人品德、才能、知識、感情所組成。個人品德反映在領導者的言行中，優秀的品格會給領導者帶來巨大的影響力，使人產生敬愛而且能吸引人。才能反映在領導者能否勝任自己的工作，知識本身就是一種力量。感情因素是影響人際關系的重要因素，人與人之間特別是領導與被領導之間建立了良好的感情關系，就能使人產生親切感。一個領導者平時待人和藹可親、平易近人，能體貼和關懷員工，影響力往往就會比較高。一個車間主任如果你能熱愛員工，并能讓大家充分體會到你的關愛，在班子中當好班長，在員工中當好兄長，就會形成親和力和影響力，它就是幫助你有效管理車間或部門的一種力量。
四、加強班組長、骨干的作用。
在車間的管理工作中，如何用好班組長和骨干隊伍是車間管理的十分重要的一個課題，用得好這支隊伍，往往這個車間就有戰斗力和凝聚力，反之則形不成合力。在這一點上，各車間均有自己的方式方法，但歸納起來不外乎有這樣幾點：1、用人要有魄力，要敢用人才，寧可用有缺點的人才，不用無缺點的庸才。2、用人的要決在于用人之，常言道金無足赤、人無完人。用人所長，下屬就會工作積極，管理效能就能倍增。3、用人之道就是明責授權，這一點，從公司的經濟承包責任制可以看出，公司已指明方向，車間工作其實是大可采用的。用人的關鍵在于信賴，只有得心應手地用好車間骨干和班組長，才能促進車間管理工作的發展。4、在用好班組長和骨干隊伍的同時，車間領導要做好兩點，即容人和護人，用人不易，容人更難。人才雖有所長，但也必有其缺點，而且常常是優點越突出，缺點也就越明顯，持才自傲是人才的通病。因此，領導者必須要有寬大胸懷，用其所長，也要善于容忍他的弱點，只有這樣才能像一塊磁石，把骨干隊伍緊緊吸引在自己周圍。同時又像是潤滑劑，在班組和骨干隊伍之間周旋，使其有效協同運轉。當然容人之量也不是讓他們放任自流，對缺點不批評。關鍵在于講究方式方法，幫助他們克服缺點。領導者應有保護骨干的魄力，骨干也有缺點，工作中也會有失誤。作為領導應力排眾議，為骨干講幾句公道話，多表揚，多鼓勵。
五、班子要團結，才能形成戰斗力。
領導班子是一個群體或一個單位的核心，是員工的領導者和帶頭人。車間班子涵蓋主任、副手、助理、支部、工會、團支部等諸多元素，如何讓這些元素最佳地組合在一起，使其班子內部團結協作并形成戰斗力，最重要的一點就是團結。如何能團結這個班子?簡言之，就是一把手的個人素質和魄力起著決定性作用，歸納一下可分為以下幾點：1、分工明確;2、實行民主管理;3、培養集體意識;4、加強自我認識;5、角色換位。只有將以上各點綜合在一起，才能促進班子的和諧相處，形成一個團結統一的戰斗堡壘。只有班子團結了，才能把工作目標貫徹到員工隊伍中，才能以一致的聲音和員工進行溝通和處理發生在生產過程出現的各類事件。
六、注重自身素質培養。
車間領導的個人素質對車間的管理成效有著重要影響。作為一個車間領導，應從以下幾個方面來對自身的素質進行培養。一、政治、思想素質：1、要有紀律性，與公司和廠部保持一致;2、要有責任感和事業心;3、要有優良的個人品質、實事求是、光明磊落、不謀私利;4、要有高度的責任意識，忠于自己的工作與事業。對公司目標充滿信心;5、講職業道德、遵守公德，做人誠實正直，待人寬容大度，辦事公道、講信譽。二、個人作風和能力素質：1、個人作風過硬;2、對部門工作業務技術熟練，對工作與生產各環節要有綜合平衡能力，對問題的處理要有正確的判斷能力，對工作中可能出現的矛盾要有預測能力，對反饋信息能及時處理，要有組織管理能力和判斷能力。
只有加強個人素質的培養，才能不斷進步和形成影響力，也才能當好一名合格的車間主任。
總之管理方法多種多樣，需結合領導者的個人性格特征和所面臨的實際環境來加以靈活運用。由于個人水平有限，不可能做到表述得面面俱到，只希能達到拋磚引玉的目的以此引發大家對其進行探討，相互取長補短，做好本職工作，造福于企業，這是本人的初衷。
八字門6s現場管理心得體會的問題。同時也像古廠長說的那樣管理者要有能發現問題的眼睛，及時發現問題，及時解決問題，不斷向大家提合理的要求，使工廠提升一個平臺。
從雜亂無章工作場所到井然有序的工作環境??所有的一切，無論是誰都明白“一份耕耘、一份收獲”的道理。我覺得車間6s現場管理好是工廠成功的基礎，當然，今天的有條不紊并不意味著明天的成功，一段時間的糾正也并不代表優秀的素養已經定型。6s管理的最終目的就是引導員工從小事做起，養成事事“認真”的良好習慣，進而不斷提升企業的安全控制能力、工作效率、形象力和競爭力，達到控制成本、改善工作環境、構建企業文化、培養員工科學的思考方式的目的。提升員工品質，鞏固好攻堅的成果，讓優秀的道德品質習慣化，使公司擁有更加輝煌的明天。
以上就是我的一些關于6s管理心得。6s的實施能讓工廠生產規范化和整潔化，但也不只是表現在物品方面，員工的精神面貌也會有值得改變，工作效率的提高、產品質量的提升以及員工工作的積極主動這些都是在6s管理中所獲得的寶貴經驗。6s管理能讓企業從基層開始發生質的改變，讓生產效率大幅度的提高。
在學習6s和6s現場管理的學習前我覺得我對“6s”的理解還很膚淺，很模糊，也很抽象，通過運營管理中心的6s的理論學習和這周6s現場管理的學習，給我震撼是最大的是，從標示指示的對應到品種的分類到清潔工具的擺放位置，日式管理的細，在工廠6s現場管理中體現得淋漓盡致。自此真正認識了“6s”。我覺得工廠6s現場管理旨在解決用好的空間、用足空間、保持環境清潔、形成良好習慣、重視安全等問題。來改善和提高工廠形象，促進工作效率提高，縮短作業周期，降低生產成本，切實保障安全，是一種可以提高工廠效益和經濟效益的系統方法。也正如古廠長說的一樣，6s現場管理是學習車間管理的基礎，6s現場管理不好，那就不用談什么is9000和tpm了。
以前暑假期間去過幾個工廠實習，雖然是機械廠可能與飼料工廠粘不到邊，但是我覺得車間管里應該是一樣。以前的工廠的工作場所是，各種工具擺放的都不是很整齊，有些工具與一些零部件夾雜在一起，機械零部件擺放的雜亂無章，不同型號的螺絲、鉆頭、車刀夾混在一起，沒有進行整理和劃分。這樣一來，每次機械出故障需要工具或者加工零件換刀具，找工具花費大量時間，嚴重影響大家的工作效率。但通過這次6s現場管理的學習也終于知道為什么飼料工藝流程這么復雜工人能這么高效有條不紊的生產，物品繁雜也不顯得很雜亂，空間不大卻將物品堆放的截然有序，在學習實踐6s當中，古廠長一直強調我們學員開動大腦，積極提出創意和建議，努力解決面臨。
采購與供應鏈管理讀后感（熱門20篇）篇十五
供應鏈是指企業在對自己的價值鏈進行研究分析的基礎之上，副除那些無法實現價值增值或價值增值不大的環節，從而以此來穩固其價值增值能力較強的業務環節，以期維持自身的競爭優勢。
而供應鏈的管理則是指把企業管理者的視野從企業內部擴展至企業的外部，從對與本企業相關連的上下游企業轉向構成企業生存與發展的整個大的環境，故由此可以得出供應鏈管理是一種“橫向一體化”管理思想的典型。
它是在信息化背景之下所產生的一個重要的企業管理模式，具體說來它的內涵主要包含了“供”與“需”兩方面，即物流從供方開始，沿著各個環節向需方移動，而供應鏈上的每個環節都存在“需方”與“供方”的一一對應關系，從而形成了一條首尾相連的供應鏈，而此條供應鏈便成為了一條紐帶將企業與供應商聯系在了一起，并使其形成了一種共贏的戰略合作伙伴關系。
供應鏈的管理強調的是以最快的速度、最低的成本來滿足客戶的需求，并最終達到雙贏互利的局面，而采購環節正是聯結企業(采購方)與供應商之間的紐帶，是供應鏈企業間在生產合作方面的具體實施者。
因此在供應鏈背景之下的采購管理則顯得至關重要，因為它不僅僅是供應鏈流入物流的起點而且還是保證生產物流以及保障交貨期的關鍵因素環節，同時它還承擔著整個供應鏈條上企業間的合理成本、穩固并加深信任關系的重大任務。
具體說來供應鏈管理模式下的采購管理的特點在于：第一，從采購的性質方面來看，它是一種基于需求的主動式的采購，因此具有主動性、合作性的特點。
第二，正因為其具有合作性的采購特點，故決定了此種采購管理模式將是在一種較為和諧友好得合作環境之下而進行的`;第三，從信息情況方面來看，此種采購管理模式有效的實現了供應鏈上各企業之間的信息平臺共享與溝通。
第四，從送貨情況方面來看，由于該模式下的采購行為是一種較為主動的合作式的模式，因此通常情況下該模式下的供應商常常進行著連續的小批量的多次地供貨，而此種供貨方式有利于降低雙方的庫存量，降低成本，加大資金的流轉速度;第五，從雙方的關系方面來看，供應商與采購方的企業不再像傳統模式那樣是種相互對立的競爭關系，而是一種友好合作的戰略伙伴關系，他們互相協調、互相支持、互相配合，共同圍繞著提高效率、互惠互利、實現共同目標而進行作業的。
第六，從貨檢情況方面來看，由于雙方系一種戰略合作的關系。
因此供應商自己的責任往往與其利潤相連系，所以供應商通常情況下更注重保證供貨質量，同時采購方也會在生產制造的前期提前介入至產品的質量控制流程中來，以幫助供應商盡可能提早的解決可能存在的質量安全隱患，防止隱患發生于未來。
(一)構建采購管理的信息平臺，實現信息的共享。
由于供應鏈管理背景之下的采購管理模式強調的是各個環節之間的有效銜接，因此采購行為不僅僅是采購部門的事，要想充分在供應鏈環境下實現準時化的采購模式，那么首先需要意識到采購管理是關系到生產、庫存及與供應商的關系等各個環節的一個重要環節。
在此背景之下，便強調的是一種信息的共享與溝通了，倘若信息不流暢那么其結果就是采購活動的盲目進行，最終使得采購成本的大大增加。
因此企業要想充分發揮供應鏈管理在采購管理中的作用，構建采購管理的信息平臺，改變公司整體的信息化現狀，不斷完善公司內部的網絡功能，建立內部的數據信息庫，實現購、入庫、驗收等環節的電子化管理，以保證各種信息的準確從而達到方便詢以及信息共享的目的。
充分實現信息資源的共享與交流，在此背景之下制定合理的采購計劃從而降低采購成本，提高供應鏈的競爭力。
(二)采購流程優化。
采購流程中環節的缺失容易造成采購工作的隨意性與不確定性，所以采購流程的優化無比重要，首先由總部的生產計劃部依據訂單及市場的需求針對整個公司做出采購的總的策略。
然后，各區域及各個分工廠的采購部在此策略之下制定自己的采購計劃并上報給總部復核備案，之后由各區域或各分工廠的采購部依據不同的情況采取全球或本土化的采購方式，確定后向供應商發出詢價，開始與供應商的談判與簽合同的環節，合同簽訂后，供應商發貨，公司收貨驗收，確認付款，最后需要注意的是，當公司進行交易完結之后需要由采購人員對此次的交易及供應商的情況進行備案記錄并作出評價，然后列入公司供應商資源庫。
(三)建立科學合理的供應商評價體系。
建立科學合理的供應商評價體系，首先需要明確供應商的評價目標。
因為對于任何一個企業來說對供應商的評價目標都在于整合供應商資源，淘汰不合格的供應商從而達到優勝劣汰的目的。
它關系著那些供應商將繼續成為公司的合作伙伴而那些將需被公司淘汰，結合實踐中的通常做法來看，企業對以將供應商所提供的材料、價格、售后服務、交貨時間以及配合公司生產研發的能力以及供應商自身生產能力、綜合素質等作為指標內容對供應商進行評價。
最后，企業可以成立評價小組來對供應商做出評價，對于評價結果視不同的情況做出不同的處理。
具體來說就是需要企業的采購部門協同其他相關部門的工作人員以指標為標準逐一的對現存的及資料庫屮的供應商進行評價并派專人進行實地的考察，然后對供應商依照指標的項目進行打分，并備注供應商的實際考察的情況，依照所打的分數對供應商進行分類，對于嚴甫不合格的供應商建議剔除出資源庫，而對于優秀的考慮發展至戰略型或重點型的供應商建議進行肅點培養，對于普通合格的可列入供應商的候選名單中。
(四)優化對采購人員的績效考核。
在供應鏈管理的模式之下，除了需要為公司培養優秀的人才外，為了保證人才忠于本企業，加強對人才的績效考核從而不斷地激勵員工以達到優勝劣汰的目的也是十分必要的。
相應的在采購領域除了加強對采購人員的培訓之外，為了激勵員工刺激員工的工作熱情，如同需要定期對供應商進行評價以優勝劣汰一樣，對于采購人員也需定期的進行業務考核并引入激勵機制，從而激勵員工更好的為企業效力。
優化對采購人員的績效考核，便需要公司制定相關的考核制度、確定考核指標，在規定的期限內依照指標對采購人員進行逐項的考核，最后針對不同的考核結果做出不同的處理。
確定某個時間段內進行一次的考核計劃，考核的指標主要包括考核采購人員的采購效率、采購能力、年度采購額、人均采購額、參加培訓情況、出勤率、守紀情況、采購的降價幅度、對公司的貢獻事跡、服務態度、工作態度等等。
從這些指標中可以看出除了最后兩項指標為柔性指標之外，其余的均具有數據或公司的各項記錄為證。
因此在考核流程中，對于前面幾項硬性的客觀指標所應當參考相關數據由被考核人自己填寫再由其上級主管進行核簽字。
而對于另外兩項柔性指標，建議制作成問卷的形式，分別發給三家不同的供應商、被考核人的上級、下級以及同級每人一份進行填寫，最后進行匯總，交給公司由行政管理部人員組成的考核小組進行審查并最后的評分。
最后，視考核的結果不同分別對待，對于連續兩次考核優秀的的采購員進行一定物質及證書的獎勵，而對于連續兩次考核都不合格的采購員進行加大培訓，倘若第三次還是不合格，公司可視情況予以調換崗位或辭退，對于考核成績一般的采購員，建議公司視不同的情況給出個人以完善自身的建議從而促進其進步。
參考文獻：
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[2]周溪召，周思宇.供應鏈采購管理研究[j].對外經貿，2014(4).
采購與供應鏈管理讀后感（熱門20篇）篇十六
采購管理作為其中的一個重要環節，對企業發展有著重要意義。
(1)降低企業的采購成本。實施有效的采購管理，最直接的'成效就是降低企業的采購成本，從第一環節，減少企業的經營成本。據有關數據顯示，采購成本占企業總成本的平均比率為60%，具體如零售業占60～85，計算機業占60～80，汽車業占60～80，電子產品業占50～70，制藥業占25～50，服務業占10～40，鋼鐵業占75%，輕工業占80%，在有色金屬工業中甚至達到90%。采購管理能夠促進企業建立合適的采購方案和價格監測體系，及時調整采購數量，降低庫存占有率。
(2)提升企業的運行效率。采購管理將企業內部各部門的材料需求信息進行了整合，并依據產品的需求、銷售情況制定了細致地生產計劃，強化了內部資源的運轉效率。各個部門在溝通協調中，加快了信息傳遞速度，無形中提升了企業的整體運行效率。
(3)增強企業的競爭優勢。采購管理促進的成本降低、效率提升，就是提升企業競爭力的舉措。除此之外，采購管理使企業與供應商的談判能力、對產品市場的分析能力均有較大幅度的提高，是企業外部競爭力增強的重要推動力。
由于傳統采購審批環節多、內部組織成本高、采購周期延長，容易導致存貨積壓和待料停產等不利影響，強化供應鏈管理十分必要。
(1)完善企業內部的采購流程構造。目前部分制造企業采用集中與分散相結合的采購模式，即根據總、分/子公司的不同權限，分為總部集中采購，分、子公司分散收貨分散付款;分、子公司分散采購、分散收貨分散付款兩種模式。
前一種模式能夠有效降低采購成本，但對企業采購管理效率提出較高要求;后一種模式便于分、子公司及時進行采購，但不利于降低企業的整體采購成本，容易各自為戰。因此，完善企業內部的采購流程，把兩種模式的優點進行整合，提升內部組織的運轉效率，是供應鏈管理下的采購發展方向。
經濟形勢不確定性逐漸增加的情況下，為了降低風險，穩定生產，供應商愿意與采購方進行戰略合作，既可以明確市場，又可以減小生產成本，一舉兩得。同理，當采購方向另外一方供應原料時，也應該積極與對方建立戰略合作關系。戰略合作關系的建設，有利于共同抵御市場風險，加強整個供應鏈的競爭力，達到共贏。
(3)堅決實現jit為主要管理目標。所謂jit(justintime，準時生產制)是指在恰當的時間、恰當的價格、恰當的數量，及時采購物品，這是制造企業降低生產成本的關鍵舉措。供應鏈管理下的采購管理，應該以實現jit為主要目標。
通過jit的實現，降低企業的庫存率和庫存成本，提高企業的物流管理能力。另外，jit還廣泛運用于企業向客戶配送產品中，達到提升運行效率的目的。
3結語。
供應鏈管理作為企業的重要利潤源泉，采購管理是其中降低成本的關鍵一環，所以，企業還應健全采購管理的制度保障，形成良好地績效激勵機制;應增強相關人員培訓，配備足夠的人員力量。
參考文獻：
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采購與供應鏈管理讀后感（熱門20篇）篇十七
在市場經濟變化萬千的今天，企業必須將供應鏈管理引入到物資采購中去，與供應商建立長久穩定的戰略合作關系，實現資源與信息的共享，以訂單為采購標準，選擇適合的物流方式，最大化地降低采購成本、控制采購風險。
供應鏈是由供應商、制造商、倉庫、配送中心等共同構成的一個渠道網絡。本文中所研究的企業屬于制造商，只是供應鏈中的一環。基于物資采購的供應鏈管理建立的則是供應商與制造商之間的聯系，應通過供應鏈管理來實現企業采購成本的最低化，降低企業生產經營過程中的風險，縮短資金周轉的時間，為企業創造更多的經營利潤。供應鏈管理的特點總結起來就是：服務、規模優化、快捷、節約。如果企業在生產經營中能夠建立科學的供應鏈管理途徑就能夠實現上下游企業的共贏。
2.1 成本控制
成本控制是物資采購的要點之一，成本控制不力會直接影響企業的經營利潤，在實踐中，物資采購成本主要受以下幾個方面的影響。第一，市場的供求情況，當供大于求時，物資采購成本較低;供不應求時，采購成本必然較高。第二，物資采購的時間。當采購時間比較緊迫時沒有機會對不同供應商的價格質量進行對比，也就很難采購到性價比比較高的產品。而采購時間緊迫同時也會縮小討價還價的余地，進一步抬高了采購成本。第三，購買的數量也會影響采購成本。當一次性購買的數量較多時，單件的價格往往比較便宜，購買數量少時就失去了砍價的資本。第四，運輸距離和運輸方式。運輸距離越遠運輸成本越高，遠距離運輸采用火車、輪船較便宜，而近距離運輸則適合采用公路交通。同時，產品的品牌、付款的方式等對于采購成本都有或多或少的影響。
2.2 與供應商長久穩定的合作關系
供應商是影響企業發展的重要外部因素，企業要想降低在生產經營中的風險就必須有一個甚至多個長久穩定的供應商。在選擇供應商時不僅要考慮供應商提供的價格，還要考慮其資質、信譽、實力、風險應對能力、物資質量、服務水平、不良歷史等眾多因素。定期對供應商進行評估，如果評估不合格則要盡快尋找新的供應商建立新的合作伙伴關系。與供應商建立長久穩定的合作關系就不需要企業留有很大的庫存量，這樣就縮短了資金周轉的時間，同時也降低了管理成本。在物資供應緊張時，長久的合作關系還能夠保證企業物資優先供應。
2.3 信息決定采購的質量
信息是企業發展的重要資源，企業的發展戰略制定、客戶群體定位等都需要在大量的信息分析基礎上進行決策。物資采購也是如此，獲得越多的信息資源就能夠擁有多樣化的采購渠道，縮短采購的時間，提高采購的質量標準。物資采購的信息系統主要分為外部的信息系統和內部的`信息系統，外部的信息系統主要依賴于互聯網的多渠道信息來源。內部的信息系統主要是對供應商的信息以及企業自身的經營管理信息進行綜合處理，從而決定最適合的供應商。并且企業要建立專門的供應商數據庫和企業物資管理數據庫，為以后的物資采購提供更多的信息參考。
3.1 以外部資源管理為主要管理模式
外部資源的管理模式主要針對大型公司的物資采購以及長久合作的供應商，其本質上就是變事后管理為事前控制，實現采購企業對采購物資的全過程控制而不僅僅是入庫檢測。這樣不僅免去了入庫檢測的環節，也避免了入庫檢測時出現質量不合格的尷尬。具體來說，外部資源管理就是物資采購企業參與到物資生產企業的生產過程中去，與供應商實現同步化運作。這樣企業的物資需求可以及時反饋給供應商，供應商則根據企業的具體需求來提供物資。此外，如果企業參與到所采購物資的設計和生產中去，就能對產品進行全過程的質量控制。美國的思科公司就是與供應商建立了一條網絡化的供應鏈，采取外部資源的管理模式，物資采購后不需要再做專門的質量檢測，只需要進行后期的安裝與調試即可。
3.2 以訂單為采購標準
在傳統的物資采購模式中都是以補充庫存為目標，這樣的采購模式不僅不能滿足企業生產的實際需求還占用資金增加倉庫管理的壓力。在供應鏈管理模式下，采購部門必須要充分發揮自己的主觀能動性，多與生產部門進行溝通交流，明確企業的產品需求和生產進度，根據實際的需求情況制訂相應的物資采購計劃，這就是所謂以訂單為標準的采購管理。企業只在有訂單時才需要生產，才可以運作;只有生產才需要物資，才有采購的必要性。如果沒有訂單就盲目采購結果只有兩種，物資積壓或者產品降價，無論哪一種都是資源的浪費。這種實時化的采購方式能夠減少企業的庫存，也就意味著管理成本的降低和資金占用的減少，最終的結果體現就是企業采購成本的下降，我國家電行業的巨頭海爾集團就是靠這種實時化的采購方式每年降低了上億元的采購成本。
3.3 從買賣關系向戰略合作關系轉變
傳統的模式中供應商與企業之間是一種博弈的關系，而供應鏈管理視角下提倡上下游企業的結盟與共贏，通過優勢互補提高總體的競爭力。因此，企業在選擇供應商時要選擇最適合企業發展的供應商，雙方形成長久性的約定，共擔風險共享收益。供應商與企業之間要實現信息的共享，進行充分的信息交流，避免出現信息不對等的情況。對損害對方利益的行為制定一個規范標準，一旦出現這樣的行為就要按規定進行懲罰。最后，還要制定質量控制的條款。由供應商進行具體的質量控制工作，企業則對質量進行把關。物資采購的成本控制是一項長久的工程，因此，堅決不能出現將成本和風險轉嫁給供應商的行為。雙方必須本著誠信互利的原則才能建立更為長久的合作關系。
最后，對于大型的企業來說最好有自己的物流系統，而對于中小型的企業來說最好與第三方物流企業建立長期的合作關系。大型企業物資采購頻繁、采購量大，同時還有大量的產品輸出，建立自己的物流系統能夠降低總體的成本。如美國大型超市沃爾瑪、中國電子商務巨頭京東商城就有自己的物流系統。而中小型企業采購量較小，如果進行單獨的運輸不能達到規模化的效應，成本較高，中小型企業應該選擇將物資的運輸交給第三方物流企業。
采購與供應鏈管理讀后感（熱門20篇）篇十八
超市零售業發展的潮流勢不可擋，但零售業同時面臨著機遇與挑戰并存，自己有幸能夠參與進時代最具發展的行業之中，一定要把握機遇努力拼搏。學習、學習、再學習是在工作與業余時間不變的任務。一方面超市管理的基本功，商品陳列、庫存合理存量、季節商品的調整、快訊商品的選擇、營運各個環節的銜接，自己從書上的理論到日常工作中的實踐，真正把所需的知識消化貫通再運用到工作中。另一方面，通過各種信息媒介了解最新的市場信息，行業動態，聽取相關專業的培訓，使自己在全局的思路更加明晰，以更高的`角度來審視市場的變化，能夠對公司決策層提出出自自己的戰略性的建議。
采購與供應鏈管理讀后感（熱門20篇）篇十九
加入了xx超市這個大家庭，對__超市的人員也很熟悉，但到了具體工作上必竟還是有差別的。為了盡快進入角色負起職責，一方面加強了專業知識的學習，積極看書報文章，虛心向總店請教。一方面加強溝通了解實際情況，向食品、接貨、收銀等各相關部門負責人溝通，與非食品組長文娟深入交流。在短時間內與相關主管建立了溶洽的工作關系，負起了店面值班經理的職責。與柜組長一起對非食品的人員進行了整頓培訓，對商品的規劃與陳列作了調整，經過非食品員工的共同的努力，我們的銷售有了明顯的增長。在文娟升任非食品采購后，我兼起了非食品的組長，潛下心來，從頭干起，衛生、陳列、庫房、接貨從每一個細節開始嚴格的要求，使非食品的賣場氛圍有了改觀。與員工有了更多的接觸，在嚴格要求的基礎之上，給員工更多的思想溝通與業務培訓，使員工的精神面貌有了改觀，工作的積極性自主性得到了發揮。
在公司各部門的關心支持下，全組員工齊心努力，非食品的進步得到了公司的認可。
店面值班經理負責協調各部門工作，維護全賣場的正常營運，應對突發事件的處理，在這個崗位上，自己立足全面把控全局，在工作的同時充分利用這一平臺全面提升自身的組織協調與業務水平，在收銀、客服、接貨、防損、消防等各個環節深入了解，發現問題，消減漏洞，作一名稱職的店面經理。
采購與供應鏈管理讀后感（熱門20篇）篇二十
制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈，供應鏈是一個網狀的鏈條結構。
不論怎么去解釋，供應鏈均可以被認為是一個價值鏈，這個價值鏈包含了供應商、制造商、分銷商、零售商以及最終用戶，它是從客戶需要開始，到提供相應產品或服務滿足客戶需求結束，所以，這也是一條增值鏈。供應鏈管理將相對松散、獨立的群體聯系起來，通過彼此之間的信任與合作，整合成一個完整的增值鏈。
顧名思義，供應鏈管理，則是對供應鏈這條增值鏈進行有效管理。嚴格地說，供應鏈管理是通過各種信息流的匯總分析，對供應商、制造商、分銷商以及最終用戶整體模式的綜合管理。有學者曾總結：20世紀的70～80年代，得市場者得天下;90年代，得物流者得天下;21世紀則是做好供應鏈管理者得天下，誰的供應鏈管理做得好，誰將在激烈的競爭中取勝。
供應鏈管理能夠促進企業加強供應商管理，節約交易成本和采購成本;促進企業完善庫存管理，降低存貨數量和循環周期;促進企業提高勞動生產率和產品質量。可見供應鏈管理的重要性。
供應鏈管理的具體內容涉及供應、生產計劃、物流、需求四個方面，包含供應商、用戶的合作關系管理，產品需求預測和計劃，企業內部與企業間的物料供需管理，產品涉及與制造管理，用戶服務和物流管理，庫存管理，信息管理等。
供應鏈管理一般遵循以下原則：第一，內外兼顧。外部企業與企業內部的管理同等重要。第二，縱橫聯合。材料供應商和最終用戶同為關系處理對象。第三，信息暢通。不論是庫存管理還是物流管理，甚或是產品需求預測等，都要保持信息暢通。第四，風險分擔與利益共享。供應鏈管理基于合作與信任，鏈條上的各方共同承擔風險、風險收益。
企業實行供應鏈管理同樣存在許多困難，如：(1)供應鏈管理的成本較高。企業打造供應鏈，實施管理的成本較高，普通企業難以承受。(2)部門間的協調難度較大。供應鏈管理對企業間的內部協調提出了較高要求，實際操作中，會因為部門職能、利益的不一致而增加難度。(3)客戶需求的多樣性增強。供應鏈管理強調產品的單一性和規模性，面對客戶需求的多樣性，調整難度較大。