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優(yōu)秀全面預算心得體會大全篇一
通過參加公司晚上全面預算管理體系視頻培訓會議，受益挺多。通過培訓，更深入的了解企業(yè)全面預算管理的一些術語及編制內(nèi)容、編制方法，明白了企業(yè)全面預算的重要性。預算是貨幣的經(jīng)營計劃，是具體化的戰(zhàn)略計劃，以數(shù)字形式反映企業(yè)未來一年所有的行動計劃及其目標值。全面預算管理是一種管理工具，是為實現(xiàn)企業(yè)中長期業(yè)務發(fā)展計劃，對下一經(jīng)營年度的生產(chǎn)經(jīng)營目標及相應措施做出的預期安排，是企業(yè)明確經(jīng)營目標、控制經(jīng)營活動、考核經(jīng)營業(yè)績、提高經(jīng)營績效的重要手段。它也是一套系統(tǒng)的方法，它通過合理分配人力、物力、財力等資源，協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，監(jiān)控戰(zhàn)略目標實施進度，控制費用支出，并預測現(xiàn)金流量和利潤。全面預算管理是一種全過程、全方位和全員參與的預算管理。全面預算按預算期的長短分為年度預算和月度預算。公司預算編制的基本原則，圍繞集團企業(yè)的年度經(jīng)營目標展開，為實現(xiàn)集團企業(yè)的經(jīng)營目標服務。自上而下，自下而上，全員編制，與工作計劃緊密相關。以責任中心為單位，以銷售為起點，確保集團企業(yè)年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)。總費用的增長速度低于總收入的增長速度。
全員：是指“預算目標”的層層分解，使人人肩上有指標，建立“先算后干”的成本效益意識；通過各部門對預算制定過程的.參與，分清“輕重緩急”，達到資源的有效配置和利用。
全程：預算管理不能僅停留在預算指標的設定、編制與傳達，更重的是要通過預算的執(zhí)行和監(jiān)控、分析、調(diào)整、考核和評價，發(fā)揮預算管理的權威和對經(jīng)營活動指導作用。
全額：指預算的整體性，不僅包括財務預算，還包括業(yè)務預算、資本預算、現(xiàn)金預算等。
全面預算管理促進了企業(yè)計劃工作的開展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營風險與財務風險，促進了企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾，同時提供了企業(yè)績效的評價標準，便于考核，強化了內(nèi)部控制。
本人認為開展全面預算管理是企業(yè)強化經(jīng)營管理、增強競爭力、提高經(jīng)濟效益的一項長期任務，因此要將其作為加強內(nèi)部基礎管理的首要工作內(nèi)容來抓，應按公司的要求認真做好每一項工作，切實加強企業(yè)及部門的預算工作。
優(yōu)秀全面預算心得體會大全篇二
資源配置。預算管理能將企業(yè)資源加以整合與優(yōu)化，通過內(nèi)部化來節(jié)約交易成本，達到資源利用效率最大化。
管理協(xié)調(diào)。對于企業(yè)尤其是大企業(yè)，管理跨度加大，需要通過一個機制來強化管理的協(xié)調(diào)。預算管理通過制度運行來代替管理，是一種制度管理而不是人的管理。
全員參與。預算管理決不只是財務部門的事情，而是企業(yè)綜合的全面的管理。預算管理過程涉及企業(yè)的各個部門及所有員工，那種將預算管理視為部門管理的想法是錯誤的。
戰(zhàn)略支持。預算管理通過規(guī)劃未來的發(fā)展指導當前的實踐，因而具有戰(zhàn)略性。戰(zhàn)略支持功能最充分地在動態(tài)預算上體現(xiàn)，通過滾動預算和彈性預算形式，將未來置于現(xiàn)實之中。
自我控制。預算管理是一種控制機制，預算作為一根“標桿”，使所有預算執(zhí)行主體都知道自己的目標是什么、應如何去完成預算，預算完成與否如何與自身利益掛鉤等，從而起到一種自我約束和自我激勵的作用。
優(yōu)秀全面預算心得體會大全篇三
全面預算管理是一種系統(tǒng)的管理思想和方法，是一種有效的管理控制手段和優(yōu)化企業(yè)管理的方法。推行全面預算管理，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強競爭力有著重要的意義，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
全面預算是關于企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營、資本、財務等各方面的總體計劃，它將企業(yè)全部經(jīng)濟活動用貨幣形式表示出來。全面預算的最終反映是一整套預計的財務報表和其他附表，主要是用來規(guī)劃計劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟活動及其相關財務結果。按其涉及的業(yè)務活動領域，全面預算可以分為財務預算和非財務預算。其中，財務預算是關于資金籌措和使用的預算；非財務預算主要是指業(yè)務預算，用于預測和規(guī)劃企業(yè)的基本經(jīng)濟行為。
全面預算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導下，對未來的經(jīng)營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
迄今為止，在經(jīng)濟發(fā)達的國家和地區(qū)幾乎所有的大中型企業(yè)都要進行預算管理，它已成為國際上通行的企業(yè)管理方法。近年來，這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗日益被我國企業(yè)所重視和接受，特別是大中型工商企業(yè)紛紛把全面預算管理當作企業(yè)加強集權管理，實現(xiàn)集團公司對分公司內(nèi)部控制的重要手段和作為開展集團化管理的突破口。但在實際工作中，由于我國正處于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立階段，在全面預算管理的推進中存在一些認識和實務上的誤區(qū)和盲區(qū)，其科學性和合理性有待改進，比如預算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏預算管理組織體系保障、在預算控制和考評等方面都未給予應有的重視等。
部門控制資金支出的計劃和措施。事實上，盡管各種預算最終表現(xiàn)為財務預算，但預算管理決不只是財務部門的事情。財務部門的作用主要是從財務角度提供關于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析。從而使預算管理的全面控制約束力得不到很好的發(fā)揮，最終導致全面預算管理陷入困境。
目前，很多企業(yè)還不能準確的把握全面預算管理的定義，以至于單純的認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施。全面預算管理是集團業(yè)務預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及管理費用預算等于一體的綜合性預算體系，預算內(nèi)容涉及業(yè)務、資金、財務、信息、人力資源、管理等眾多方面。盡管各種預算最終可以表現(xiàn)為財務預算，但預算的基礎是各種業(yè)務、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理，這些內(nèi)容并非財務部門所能確定和左右。財務部門在預算編制中的作用主要是從財務角度為各部門、各業(yè)務預算提供關于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預算。
四、預算編制方法過于模式化。
預算編制是集團企業(yè)實施預算管理的起點，也是預算管理的關鍵環(huán)節(jié)。集團企業(yè)采用什么方法編制預算，對預算目標的實現(xiàn)有著至關重要的影響，從而直接影響到預算管理的效果。
不同的預算編制方法適應不同的情況。西方國家尤其是美國編制預算時分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等方法。我國多數(shù)集團企業(yè)在實際工作中多采用增量或減量預算編制方法。原因主要有三個方面：
（2）可以為預算指標確定中的討價還價行為留下空間；
（3）承認歷史水平的合理性。
盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因索，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預算的編制未能真正起到提高效率的'作用。
事實上，預算管理的最直接目的有三個：一是充分利用價值鏈分析，剔除經(jīng)濟行為中的非增值因素；二是通過預算的確定協(xié)調(diào)部門和單位關系，分清各種經(jīng)濟行為的輕重緩急；三是確保各種經(jīng)濟行為有助于企業(yè)目標戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此，按照實施預算管理的目的，在編制預算時必須結合具體部門、單位的實際情況，對不同的經(jīng)濟內(nèi)容應該采用不同的預算編制方法，而不能將預算編制方法模式化，更不應該希望通過標準化預算管理軟件的應用代替預算編制方法的選擇。
目標不一致和利益沖突往往產(chǎn)生預算松弛現(xiàn)象。目標不一致，會導致各利益集團之間的利益沖突。在傳統(tǒng)預算中，目標不一致主要體現(xiàn)在預算的執(zhí)行過程，表現(xiàn)為一種消極的對抗或抵觸。在現(xiàn)代預算中，目標不一致主要體現(xiàn)在預算的編制過程，表現(xiàn)為預算指標的松弛。另外，信息不對稱也會出現(xiàn)預算松弛現(xiàn)象。在預算管理中，信息不對稱是指下級擁有與預算有關的信息而上級不擁有，這種不對稱表現(xiàn)在預算編制過程中，下級參與預算使得上級有機會了解各部門的真實情況，接觸到各部門的一些私有信息，但這種接觸不是直接的。下級可以修飾提供給上級的信息，或限制信息的供應量，上級得到的可能是不完整的及非原始的信息。在這種情況下，下級憑借自己的信息優(yōu)勢，自然會利用參與預算的機會，建立較為松弛的預算。
全面預算管理工作能否做好，主要依賴組織的保障。各級企業(yè)領導都要融入預算管理，要選擇專業(yè)人才來組織和控制預算管理。但我國企業(yè)在全面預算管理過程中，普遍存在缺乏全面預算管理組織體系保障的問。一方面中國尚有部分企業(yè)未設置專門的全面預算管理機構，從總體上看，在我國由專門的預算機構做出預算決策的企業(yè)不到20%。另一方面，由于全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發(fā)展，以至于很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，許多企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等基層業(yè)務部門并不參加預算的編制過程，這就進一步削弱了預算的科學性和權威性，造成企業(yè)預算的軟約束，是預算缺乏可操作性；而且即使預算不脫離實際，沒有基層人員的參與。在預算執(zhí)行過程中也會遇到很大的阻力。
而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產(chǎn)生的原因，無法把預算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機地聯(lián)系在一起。事實上，預算作為一個系統(tǒng)的過程，對它的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整都應給予重視，忽略其中任何一個環(huán)節(jié)都將影響預算作用的發(fā)揮。
針對集團在預算管理中存在的問題，為加強集團全面預算管理，提高企業(yè)管理水平，促進企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展，提出了以下改進措施：
（一）建立編制預算的科學理念。
促進預算管理的理念的提高關鍵在于培養(yǎng)和提高企業(yè)管理者的職業(yè)素質(zhì)，要求管理者深入理解“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎”的管理觀念，真正形成面向市場，以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為預算重點的整體性預算管理理念。其次，要“以人為本，關注預算道德”，以全面提高預算工作的效率和效果。集團及飯店各級負責人必須親自實行預算的執(zhí)行，集團高層要全程參與和支持，把實施全面預算管理看成“使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種科學有效的方法”。只有提高了認識，統(tǒng)一了思想，才能在行動上自覺地完善預算管理的措施和方法，才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
（二）確定科學可行的預算目標。
全面預算管理的過程，是戰(zhàn)略目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程，全面預算編制的起點應是企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略計劃，企業(yè)應根據(jù)自己要達到的目標來決定需要的資源種類和數(shù)量。預算的目標、內(nèi)容及模式能夠反映出企業(yè)在不同時期的戰(zhàn)略重點。為使企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，在制訂預算目標時，應充分體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略目標。預算目標的制訂過程也是資源配置以及投人產(chǎn)出指標的確定過程。一般情況下，為了盡快實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，集團高層通常傾向于較為緊縮的預算，然而緊縮的預算卻容易挫傷員工的積極性而為了完成業(yè)績目標，基層部門又傾向于較寬松的預算，但是寬松的預算與企業(yè)戰(zhàn)略目標又不相符。因此，企業(yè)在制訂目標時必須有一個標準。預算目標的標準一般分為外部市場標準和企業(yè)內(nèi)部標準兩種，外部市場標準偏向于市場的競爭要求，而企業(yè)內(nèi)部標準側重于客觀實際。通常，外部標準優(yōu)于內(nèi)部標準，但是，當內(nèi)部標準優(yōu)于外部標準時，企業(yè)就應該繼續(xù)優(yōu)化內(nèi)部標準，使企業(yè)目標的科學性和先進性得到保障。
體目標而非是預算目標。從整體來看，實現(xiàn)預算目標本身不是目的，預算僅是企業(yè)達到總體目標的手段，預算目標要服從于企業(yè)目標。（5）考核預算指標要分清部門和業(yè)務的性質(zhì)。對標準成本中心，實際成本低于預算通常是有利差異，但對無限制費用中心，實際成本低于預算未必有利。鑒于此，一旦確定了預算標準，就沒有必要再向下級施加壓力，要求有利的預算差異，更不應在評價業(yè)績時賦予有利差異過多的權重。
此外，當前預算管理指標考核比較呆板，沒有充分考慮可變因素，財務指標比較多，非財務指標幾乎沒有涉及，不能科學的考核各責任中心，加上激勵機制的落后，平均主義的思想嚴重，影響預算的評價和獎懲。因此，建立全面預算管理考核指標的體系和科學激勵的方法，已經(jīng)顯得十分緊要。由于在執(zhí)行全面預算管理時，已經(jīng)建立各個責任中心。因此，全面預算管理考核時對各個責任中心在實施全面預算結果進行檢測和評價。通過考核，一方面可以及時地收到相關執(zhí)行信息的反饋并實施相應的防范措施，可以發(fā)現(xiàn)和分析問題，對下一期預算工作和經(jīng)營活動的改進提出建議。另一方面，也是對員工在實施全面預算管理情況的一種評價，對其以往的執(zhí)行情況進行獎懲。
綜上所述，全面預算不僅必要而且可行。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的日益深入，平衡記分卡的廣泛應用以及作業(yè)基礎觀念的不斷強化，我們相信戰(zhàn)略導向全面預算必將成為企業(yè)全面預算發(fā)展的大趨勢。
優(yōu)秀全面預算心得體會大全篇四
目前全面預算軟件很多，基于excel的，投入產(chǎn)出模型的，pert模型的，遞階控制優(yōu)化模型的等等。但是那種整合進erp或scm系統(tǒng)的預算模塊非常不好用，預算需要調(diào)整時很麻煩，涉及一大堆數(shù)據(jù)更改，和已經(jīng)執(zhí)行的任務的數(shù)據(jù)更改，還要修正許多系統(tǒng)設置。我個人喜歡用單獨的預算軟件。各人可以根據(jù)具體企業(yè)情況選用，這里不討論軟件問題。
有一段時間，管理學界有一種觀點，認為全面預算管理不利于企業(yè)潛力的最大挖掘，因為在討價還價的過程中，各級都會為了比較容易完成自己的目標或為了下一年度便于完成目標，在預算指標上打埋伏，導致企業(yè)資源配置不能實現(xiàn)最優(yōu)。而且漫長而反復的討價還價過程讓人筋疲力盡。建議使用過程管理，也即公司目標不進行分解，而由總部控制整個運營過程，不斷優(yōu)化（實際就是動態(tài)規(guī)劃思想，每一步都是最優(yōu)），不斷監(jiān)督和調(diào)整下級任務，這樣可以有效挖掘出企業(yè)最大潛力。
我認為很有道理，就在某企業(yè)試行。結果發(fā)現(xiàn)理論上美好的東西在現(xiàn)實中不可行。因為他導致管理變得過于復雜，結果反而比全面預算更糟糕。因為要進行過程控制，所以必然要加大總部的控制成本和監(jiān)控復雜程度，同時事先并未明確各單位的具體指標，在協(xié)同作戰(zhàn)時，大家根本無法配合，例如銷售與物流會打翻天，互相指責對方?jīng)]有完成任務，出問題也是互相指責。這時總部的協(xié)調(diào)任務實在過于沉重，比討價還價要困難得多，因為所有責任都是你的，大家都站在旁邊看你怎么指揮和協(xié)調(diào)。
所以試行一年后，大家一致同意放棄過程管理，恢復全面預算管理。
看來簡單的就是美好的，是個真理。
從總經(jīng)理的角度看，全面預算就是把董事會的年度目標，例如銷售收入、利潤、成本、勞動效率等等目標分解到各個下級單位。（不同的管理運營模式分解流程不同，例如有的分解到戰(zhàn)略部門----投資中心，利潤中心，成本中心等等；有的分解到運營部門，例如生產(chǎn)部、銷售部、財務部等等；有的分解到執(zhí)行部門，例如工廠、車間等；還有的會分解到崗位）。然后再把各種指標分解到月度、周，甚至有的企業(yè)把有的指標分解到天，例如零售業(yè)就是把銷售額預算分解到天。
全面預算主要包括策略計劃（判斷市場趨勢，制定經(jīng)營策略，是經(jīng)營預算的依據(jù)和基礎）、目標設定（一般采用bsc設定，包括企業(yè)整體目標以及從財務、客戶、內(nèi)部營運流程、員工學習與成長四個方面的目標）、經(jīng)營預算（主要包括銷售數(shù)量預算表、銷售金額預算表、銷售成本預算表、期末存貨預算表、營業(yè)費用預算表、管理費用預算表、財務費用預算表、制造費用預算表、人力資源預算表等）、資本支出預算（包括固定資產(chǎn)的購置、擴建、改建、更新等預算）、財務預算（包括現(xiàn)金預算、預計損益表、預計資產(chǎn)負債表、預計現(xiàn)金流量表、關鍵營運指標預算表等）、預算說明書（主要說明編制預算采用的會計政策以及與預算有關的重要事項，例如業(yè)務前提條件或基礎、主要業(yè)務交易量、產(chǎn)品毛利率水平、信用政策、折舊政策、稅收政策、重要費用支出項目說明、預計已產(chǎn)生但帳面未處理之呆壞帳情況說明、資金借貸及利息費用情況說明等）等等。
制定預算一般使用固定預算，彈性預算，滾動預算等幾種方法。
全面預算是企業(yè)運營的基本地圖，所以非常重要。
制訂年度預算是一件勞命傷財?shù)目嗖钍?，部分高級管理人員在制訂預算上花費的時間高達其全年全部工作時間的30%。
下面我們先看一個真實的例子：
（1）、某零售商業(yè)集團公司在8月中旬開了例常的年度第二次董事會，主要討論企劃部根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定的下一年度滾動計劃，確定下一年度主要的工作目標，例如銷售收入增長50%，稅前利潤增長50%，稅前銷售利潤率達到5%等等。
（2）、9月份企劃部根據(jù)上述指標，開始制定預算大綱：包括預算的總目標及實現(xiàn)目標的主要步驟、次序、要點和pert圖，為預算的制定確定大的方向，并開始準備次年的銷售預測和銷售計劃的相關資料。
（3）、10月份各戰(zhàn)略部門（例如各種投資中心、成本中心、利潤中心）、各職能部門、各子公司根據(jù)下發(fā)的預算大綱，結合各單位的kpi編制、提交各自的初步草案，及制定草案的基礎資料，由總部計財部開始進行預算平衡，提出預算需使用的一些關鍵性假設，并使各部門或各單位在這些假設上達成一致，為預算的編制提供堅實的基礎。
（4）、制定銷售預算。銷售預算左右整個企業(yè)的所有業(yè)務，并且是其他分預算編制的基礎。在對關鍵性假定達成一致后，首先編制銷售預算。
（5）、編制其他分預算。
（6）、然后拿到會議上請相關部門和公司領導評審。
由于總部對運營細節(jié)了解不夠，市場信息掌握不全，加上評審流程和方法有嚴重問題，對計劃本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有價值的見解，所以評審的重點不再集中在預算本身，而是轉到如何進行市場滲透、產(chǎn)品和服務組合清單、現(xiàn)場管理如何改進等業(yè)務問題和職能部門的工作重點方面。
（7）、總裁與各單位領導討價還價，以確定各分預算的最后定案。（這是一個馬拉松戰(zhàn)爭，持續(xù)通宵達旦是常事，身體不好的人千萬不要試圖實施全面預算管理）。
（8）、通過兩輪評審和修改后，各單位將自己的計劃提交公司經(jīng)營會議評審通過，由總裁辦匯總后，經(jīng)營計劃宣告下達。同時，計財部組織各部門準備經(jīng)營預算，通常會在經(jīng)營計劃下發(fā)一個月后把經(jīng)營預算定下來。而人力資源部則根據(jù)經(jīng)營計劃和預算編制考核指標，制定中高層的目標責任書（即績效合同），然后由總裁代表公司與中高層分別簽訂，作為績效考核的依據(jù)。
（9）、12月份根據(jù)討價還價結果，計財部對預算進行再次平衡、審核，正式下發(fā)實施。
（10）、總裁開始指導各單位倒排時間表。
根據(jù)年度全面預算，在年度計劃中，把每月計劃排出，在月度計劃中，把每周計劃排出。
例如12月31日要實現(xiàn)上述目標，那么全年12個月每月的銷售額度、利潤、應收帳款、商品配置清單、促銷計劃等等必須進行分解，然后細化到上述崗位任務上，確定每個崗位每月的工作指標，然后把每月指標再細化到每周，并把指標分解到每個員工頭上，形成千斤重擔大家挑，人人頭上有指標，完成好了有獎勵，不能完有懲罰。
（11）、總裁開始指導各單位倒排工作流程。
由于許多工作是并行的，所以流程是網(wǎng)狀交叉的，這時就由總裁負責協(xié)調(diào)各個單位的協(xié)同和配合。總裁必須理出協(xié)同計劃，也即倒排工作流程。例如制造業(yè)一般12月以催收應收帳款為主要任務，那么對應收帳款的控制就必須在以前進行，而應收控制又不能影響銷售，如果影響銷售又影響生產(chǎn)計劃執(zhí)行，等等如此下去，一直排到原始計劃流程。
（12）、總裁開始指導各單位制定任務完成指南和要點。
全面預算必須列出主要任務完成的方法。例如應收帳款如何預警，如何催收；產(chǎn)品質(zhì)量如何檢測，包括檢測流程、檢測指標、檢測工具等等，又例如包括對供應商的生產(chǎn)過程如何進行監(jiān)督，包括監(jiān)督流程、監(jiān)督清單、監(jiān)督控制點的選擇等等；又例如物流配送系統(tǒng)如何組織，包括外包管理清單、調(diào)度協(xié)調(diào)工作清單、工作質(zhì)量控制清單等等，這些就構成了預算的作業(yè)指導書，告訴員工怎么完成任務，保證預算可以有序完成。否則對員工來講，預算只是告訴他們干什么，但怎么干還是不清楚。
接下來，各單位按照下發(fā)的全面預算開展各項工作。于是，這時辦公樓內(nèi)，一些來實習的大學生，就拿著各種銷售報表、運營周報、服務動態(tài)等報告等串來串去，到處散發(fā)。各職能部門也經(jīng)常把自己完成的工作總結總結，然后上報分發(fā)。（但實際上沒有人會認真去看這些東西。）。
為了落實全面預算，總裁辦每周組織一次pdca經(jīng)營例會，檢查計劃的執(zhí)行情況，并安排下周的計劃。會議上，各單位自然是對自己工作做得好的地方著力渲染，對未完成的目標和計劃則分析原因----基本上的模式是：客觀環(huán)境和上游環(huán)節(jié)配合、銜接等原因，談到自己的問題往往就剩下一條人手不夠！
于是，人力資源部門經(jīng)理焦頭爛額地訴苦：現(xiàn)在招人確實很不容易，況且上個月已經(jīng)進了不少了。
這時，財務總監(jiān)開始強調(diào)：今年的銷售情況比去年可比下降了，人事費用在持續(xù)上升，如果不控制人力成本，贏利指標將很難達成。
大家又爭吵一陣，總裁一看再討論下去也不會有什么實質(zhì)性的結果，趕緊部署一下下周的任務，最后強調(diào)大家的目標是一致的，各單位一定要相互配合，力爭完成下周的目標。
人力資源部當然不想讓績效考核流于形式。根據(jù)年初制定的目標責任書中的指標，他們想方設法搜集考核數(shù)據(jù)和評價表格，但苦于公司的數(shù)據(jù)基礎比較薄弱，而且必須依靠各單位報數(shù)據(jù)，各單位主管似乎很不重視，所以部門的統(tǒng)計人員也就應付著完成人力資源部安排的任務。對于報上來的數(shù)據(jù)，人力資源部由于對業(yè)務不熟悉，也無法知道其準確性。有些指標須由相關單位打分評價，評價表格發(fā)放下去后，遲遲收不上來，收上來的表格很多一看就知道未認真填寫，有些評價表各項的得分基本上是滿分，而且各單位間掌握的標準尺度差別很大。到季度績效考核的時候，只好將就著給各單位評分，大家雖然知道評分不準，但也找不出反駁的充分理由，也就認了，但心理頗為不服，也把怨氣發(fā)到人力資源部門，認為他們只會做找茬的工作。人力資源部也覺得很委屈，稱自己是在做吃力不討好的工作。
預算監(jiān)控就更無從談起了。由于預算本身的準確性和權威性不強，大家根本就沒有把預算控制當回事。計財部獨立地進行著預算統(tǒng)計和分析工作，按照總裁的指示，每月組織一次預算分析會。在預算分析會上，計財部除了提供一大堆枯燥的統(tǒng)計數(shù)據(jù)外，就是作一些不痛不癢的財務分析，提供一些諸如控制銷售費用、降低運營成本之類的建議。會后，一切又恢復原樣。
報表、報告、例會、數(shù)據(jù)、考核、核算、分析，如此循環(huán)往復，一年忙下來，經(jīng)營狀況離計劃目標差了一大截，（銷售增長只實現(xiàn)了35%，利潤增長實現(xiàn)36%，稅前利潤率4.6%）全面預算宣告失敗。
當然，可以簡單說預算管理失敗，數(shù)據(jù)不真實是最大的一個問題。主要中層領導應付了事，因為真實數(shù)據(jù)太多，工作量太大。于是大家都覺得反正都是弄虛作假，又何必做得那么累。
但是從根本原因分析，有兩方面原因，一是企業(yè)管理基礎不好，二是總裁專業(yè)能力不足。
管理基礎不好，首先體現(xiàn)在企業(yè)運營狀態(tài)不穩(wěn)定，企業(yè)異常比率經(jīng)常超過10%，且相同或類似異常經(jīng)常發(fā)生。說明企業(yè)管理人員對運營流程的控制是低效甚至失控的。相同或類似異常重復發(fā)生，顯示異常未能根本解決，資源重置成本高。
其次是各種工作改善措施并未在財務報表上反應出來，只可能是各流程未串聯(lián)成體系，對改善措施產(chǎn)生抵消作用。
三是不斷重蹈覆轍，說明組織并未有一個統(tǒng)一有效的指揮中樞。
四是一線人員工作合格率多次依工作標準抽檢，達不到80%，說明組織的培訓和考核都嚴重不合格。
上述問題導致整個預算體系不斷出現(xiàn)問題，不是指標完成參差不齊，就是不斷出現(xiàn)瓶頸阻塞，不得不中途調(diào)整預算，疲于奔命。
總裁能力不足，首先是指在預算制定過程中，總裁整體平衡感不好，把握不住最佳的平衡點，且與下屬討價還價能力不夠。
其次是在預算執(zhí)行過程中，總裁的指揮協(xié)同作戰(zhàn)能力不足，沒有把握企業(yè)實時狀態(tài)，并對下一階段主要問題進行預判的能力，且無法組織大兵團在時間、空間上協(xié)同，為統(tǒng)一目標努力。形成各自為政，內(nèi)部競爭，甚至自相殘殺。
（1）、全面預算是一個多目標問題，追求的是非劣解或滿意解，而非單目標的最優(yōu)解。
例如利潤與成本就是沖突的目標。過于追求利潤最大化，可能會降低企業(yè)需要儲備的增長潛力，減少研發(fā)費用，市場營銷費用，售后服務費用；也可能會減少員工福利、薪酬，結果是員工不滿，消極怠工、罷工，故意破壞，反而導致利潤無法實現(xiàn)。
所以實際上考驗的是總經(jīng)理的平衡能力。
（2）、全面預算的約束條件包括時間、空間、人力、物力、資金和信息，相互之間不是獨立的，有關聯(lián)性、替代性和補償性。
這種約束條件的特點，使目標實現(xiàn)就有多種不確定因素，討價還價就成為一個必然過程。
（3）、全面預算的目標實現(xiàn)過程是不均衡的，有的會比較快，有的比較慢，有的前快后慢。所以不斷需要協(xié)同各單位動作，避免出現(xiàn)窩工、阻塞、瓶頸情況。
所以協(xié)同指揮就成為實施全面預算管理的核心手段。
（1）、內(nèi)外利益平衡。
某種程度上，總經(jīng)理是股東和員工之間的利益中介。股東都是比較貪婪的，恨不得員工都不吃不喝，把所有產(chǎn)生的剩余價值變成分紅；員工則希望獲得最大的收益。
顯然，總經(jīng)理如果過度偏向股東，幫助其榨取員工血汗，員工將不會賣總經(jīng)理的帳，這樣企業(yè)的運營指標將很難完成，最終總經(jīng)理也得被股東炒魷魚。所以員工握著總經(jīng)理的小命。總經(jīng)理必須照顧好員工。
但是，如果總經(jīng)理過度偏向員工，幫助他們向股東爭取利益，股東將感到聘請了一個叛徒，也會請你走人。
所以如何在股東和員工利益之間保持平衡，就成為總經(jīng)理的第一個考題：如何找到平衡感，踩好蹺蹺板。
而這種平衡感在全面預算上表達出來，就是銷售額、利潤、成本、人事費用等等指標。
（2）、長短利益平衡。
一般情況下，除非你只想干一年，否則必須為企業(yè)預留部分發(fā)展?jié)摿?，例如在研發(fā)、市場營銷、人才儲備等等方面必須有足夠投入，否則就是竭澤而漁，第二年將沒有任何可以增長的機會。同時，你也不能刻薄員工太狠，削減他們的福利甚至薪酬，否則將導致消極怠工或罷工，甚至故意破壞。反而影響你的理論目標實現(xiàn)。
當然，你也不能不重視當期財務指標，如果太不像樣子，董事會立即會讓你走人。
所以如何平衡當期財務指標與企業(yè)長期增長潛力就成為總經(jīng)理的一個大問題。反映到預算上，就是利潤與費用，與成本的關系。
（一）目前全面預算軟件很多，基于excel的，投入產(chǎn)出模型的，pert模型的，遞階控制優(yōu)化模型的等等。但是那種整合進erp或scm系統(tǒng)的預算模塊非常不好用，預算需要調(diào)整時很......
優(yōu)秀全面預算心得體會大全篇五
第一段：引言（總起一下全面預算的概念和重要性）。
全面預算是指以全面的思維和方法對個人、家庭或組織的收入和支出進行規(guī)劃和控制，從而達到理性管理財務的目的。全面預算在現(xiàn)代社會中扮演著至關重要的角色，它不僅可以幫助我們做出明智的經(jīng)濟決策，還能夠提高我們的理財能力和財務狀況。在實踐中，我親身體驗了全面預算的過程，并從中獲得了一些寶貴的心得體會。
第二段：充分了解和評估自己的經(jīng)濟狀況。
全面預算的第一步是充分了解和評估自己的經(jīng)濟狀況。我花了一些時間收集了自己的收入來源和支出情況，并作了一張詳細的財務表格。這個過程使我清晰地了解了自己的經(jīng)濟狀況，并有助于我對財務狀況有一個全面的了解。通過評估這些數(shù)據(jù)，我可以看到自己的支出是否超過了收入，以及在哪些方面可以進行節(jié)約。這個過程讓我開始思考如何改善自己的財務狀況。
第三段：設定目標和制定預算計劃。
在了解自己的經(jīng)濟狀況后，我開始設定目標并制定預算計劃。設定目標是指定明確的經(jīng)濟目標，例如存款一定金額或者購買某樣貴重物品。制定預算計劃是為了實現(xiàn)這些目標而規(guī)劃如何分配我們的收入。在設定目標和制定預算計劃過程中，我發(fā)現(xiàn)重要的是要設定可行和明確的目標，并根據(jù)自己的具體情況制定切實可行的預算計劃。同時，我也發(fā)現(xiàn)及時調(diào)整預算計劃是十分必要的，因為在實踐中總會出現(xiàn)一些特殊情況。
第四段：嚴格執(zhí)行預算和合理支配資金。
制定好預算計劃后，我開始嚴格執(zhí)行預算和合理支配資金。預算的執(zhí)行是確保財務目標實現(xiàn)的關鍵步驟。在這個過程中，我發(fā)現(xiàn)了一些不必要的開支，并通過減少這些開支來提高資金利用效率。同時，我也發(fā)現(xiàn)了一些必要的開支，并為它們預留了足夠的資金。嚴格執(zhí)行預算和合理支配資金是全面預算成功的關鍵，它需要我們的堅持和自律，但通過這個過程，我深刻體會到了理財?shù)臉啡ず统删透小?/p>
第五段：經(jīng)濟狀況的改善和對全面預算的感悟。
通過全面預算的過程，我的經(jīng)濟狀況得到了顯著的改善。我不僅成功地達到了自己的經(jīng)濟目標，還學會了更好地管理財務。同時，我也體會到了全面預算的重要性和價值。全面預算不僅是協(xié)助我們管理好收支的工具，更是一種思維方式和生活態(tài)度。只有通過全面預算，我們才能理性地管理財務，實現(xiàn)財富的增長。我深信，只要堅持全面預算，積極改善自己的財務狀況，我們就能夠更好地準備面對未來的挑戰(zhàn)。
結論：
全面預算的過程使我明確了自己的財務狀況，設定了明確的目標，并制定了合理可行的預算計劃。通過嚴格執(zhí)行預算和合理支配資金，我成功實現(xiàn)了自己的經(jīng)濟目標，并改善了自己的財務狀況。全面預算不僅在個人層面上帶來了實質(zhì)的好處，也給我?guī)砹藢ω攧展芾淼男吕斫夂腕w會。全面預算是一種積極的生活態(tài)度和管理方式，它有助于我們更好地管理財務，實現(xiàn)財富的增長。因此，我將繼續(xù)堅持全面預算的原則，并將其應用于自己的日常生活中。
優(yōu)秀全面預算心得體會大全篇六
隨著改革開放的深入，中國企業(yè)在引入外國資本的同時，也引進了西方先進的管理理念和技術，全面預算管理也是如此，并且成為我國許多優(yōu)秀企業(yè)首選的創(chuàng)造企業(yè)核心價值的管理控制方法和工具。但大量事實表明，全面預算管理并沒有給那些急切盼望提升全面競爭力的中國企業(yè)帶來預期效果。據(jù)廣西大學商學院教授韋德洪2007年所作一次面對全國的全面預算管理問卷調(diào)查統(tǒng)計，64%的國有獨資企業(yè)認為實施全面預算管理給自己企業(yè)所帶來的最顯著的變化是費用下降，排在其次才是成本降低。由此可見在西方一種先進的系統(tǒng)管理思想和方法，在中國近乎淪為一種費用開支管理方法的地步。很多國內(nèi)企業(yè)在付出大量的人力、物力、財力后，卻發(fā)現(xiàn)全面預算管理并沒有發(fā)揮預算的核心作用，到最后企業(yè)全面預算只能是流于形勢，疲于編制，或成為雞肋，到最后不了了之。我認為，問題主要有以下原因：
2.是因為沒有與其他系統(tǒng)管理方法相結合,把全面預算管理錯誤地定位于財務管理框架和財務管理方法，把預算管理最主要的工作僅僅看成是預算編制;忽視了全面預算管理是代表企業(yè)決策人思想的企業(yè)系統(tǒng)管理方法，沒有更多的在全面預算管理中體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略實施和業(yè)績管理等特點，與公司戰(zhàn)略和全面績效考核往往相背離，局限于財務管理層面。
3.公司治理層次不高和組織管理架構不知應。任何一種管理方法都要與組織架構和技術相適應。很難想象那些管理權限無制約，一言堂的企業(yè)能推廣好預算管理。
中國企業(yè)從來不缺各種先進的理念和管理方法，缺乏的是對這些管理方法的整合。全面預算管理是公認的集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理方法，通過業(yè)務、資金、信息的整合，明確、適度的分權、授權，戰(zhàn)略驅動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價值穩(wěn)定增長的目標。全面預算管理作為一種科學的管理模式，將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)。全面預算管理具有“全面、全額、全員”的特征，是一種把所有部門、所有人員、所有環(huán)節(jié)都納入預算管理體系的全過程、全方位的管理模式，也是一種整合企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源流要求的經(jīng)營指標體系。
全面預算管理又是一個實施難度很大的一種管理方法。由于當前全面預算管理在現(xiàn)代企業(yè)的普及和對企業(yè)核心競爭管理能力的提升作用，造成了國內(nèi)較普遍的一種浮噪觀點，認為現(xiàn)在的企業(yè)如果不實施預算管理，似乎就是管理上不了層次;如果財務負責人不推行全面預算，就有可能被認為水平有限。但是在中國，全面預算管理還不能在企業(yè)中很好的發(fā)揮作用，我認為只有正確理解全面預算管理的本質(zhì)與概念，才能談得上如何正確開展全面預算管理。
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優(yōu)秀全面預算心得體會大全篇七
第一條為了加強公司全面預算管理工作，減少經(jīng)營風險，使生產(chǎn)經(jīng)營活動有序化，提高管理工作的效率和效益，全面提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益，結合公司實際情況，制定本制度。
第二條本制度適用于公司及下屬分(子)公司。
第三條全面預算管理是按照企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標，確定年度經(jīng)營目標，逐層分解，下達于企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)濟單位，以一系列的預算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，自始至終地將各個經(jīng)濟單位經(jīng)營目標同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，對其分工負責的經(jīng)營活動全過程進行控制和管理，并對實現(xiàn)的業(yè)績進行考核與評價的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)。全面預算管理是對預算的編制、審核、執(zhí)行、控制、調(diào)整、考核及監(jiān)督等管理方式的總稱。
1、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，確定企業(yè)年度經(jīng)營目標并組織實施;。
3、合理配置企業(yè)各項資源;。
4、對企業(yè)經(jīng)濟活動進行管理、控制、分析和監(jiān)督;。
5、為考核評價企業(yè)經(jīng)營財務業(yè)績提供有效依據(jù)。
第五條全面預算是按照預算管理工作程序按照銷售預算測算企業(yè)生產(chǎn)總預算，是對企業(yè)整體資源有效分配和運用的綜合表現(xiàn)形式。它主要包括銷售預算、生產(chǎn)預算、部門預算和財務預算。
第六條經(jīng)營預算反映業(yè)務發(fā)展目標及其各項構成要素。根據(jù)業(yè)務發(fā)展、用戶需求和市場競爭情況確定業(yè)務發(fā)展目標，包括分產(chǎn)品業(yè)務量、業(yè)務收入、市場占有率等目標。
第七條資本性支出預算主要指固定資產(chǎn)投資預算，反映全年建設投資支出，根據(jù)市場需求及資金承受狀況確定全年建設投資規(guī)模、投資時間、投資項目、金額及籌資方式。
第八條財務預算分為利潤表預算、資產(chǎn)負債表預算、投資預算和融資預算。財務預算根據(jù)經(jīng)營預算、資本性支出預算及其他專業(yè)預算，以具體金額反映與企業(yè)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果、財務狀況有關的各項經(jīng)濟指標，包括銷售收入預算、銷售成本預算、銷售費用預算、管理費用預算、財務費用預算、投資收益預算、營業(yè)外收支預算、資產(chǎn)負債預算和融資預算等。
第九條成立公司預算管理委員會，作為企業(yè)內(nèi)部預算最終決策部門，由總經(jīng)理、財務總監(jiān)、銷售副總、生產(chǎn)副總、采購副總、人事行政負責人、技術負責人、投融資負責人及相關部門部長以上人員共同組成，主要職責如下：
2、根據(jù)集團公司預算指導思想和本公司的年度發(fā)展規(guī)劃確定年度預算的關鍵指標;。
3、審議、批復年度預算草案，審議、批復年度預算調(diào)整方案;。
4、監(jiān)督、檢查預算執(zhí)行情況;。
5、協(xié)調(diào)、解決預算編制和執(zhí)行中出現(xiàn)的問題。
第十條成立預算管理辦公室，由銷售、生產(chǎn)、財務等部門人員組成，財務部是全面預算管理的綜合管理部門，主要職責如下：
1、組織制定預算管理的有關制定等，落實全面預算管理制定的具體實施;。
2、組織擬定年度預算的具體編制手冊，下達年度預算編制總體要求;。
4、對已批準的年度預算分解下達執(zhí)行;。
6、收集、整理預算編制的各種資料，建立健全預算管理的各項基礎工作。
第十一條各專業(yè)部門負責編制專業(yè)預算，主要職責如下：
1、根據(jù)年度預算編制的總體要求，提出專業(yè)預算的編制要求;。
2、組織辦理專業(yè)預算的編制工作，擬定年度專業(yè)預算方案;。
3、參與各項預算的綜合平衡工作;。
5、提出專業(yè)預算的調(diào)整方案;。
6、提出專業(yè)預算執(zhí)行結果的考核意見。
1、國家有關部門法規(guī)政策;。
2、公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和目標;。
3、公司投融資協(xié)議;。
4、公司改組改制、收購兼并、資本經(jīng)營等重大經(jīng)營事項安排;。
5、公司財務政策和會計制度;。
6、集團公司對預算編制的具體要求。
1、公司預算委員會根據(jù)企業(yè)長期規(guī)劃提出年度戰(zhàn)略總目標，并下達規(guī)劃指標。
2、財務部提供往年實際收支資料供各部門參考。
3、研發(fā)部門根據(jù)長期投資決策編制購置固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等活動的資本支出預算，同時由財務部門在研發(fā)部的協(xié)助下編制確定研發(fā)費用預算。
4、銷售部門根據(jù)企業(yè)長期規(guī)劃編制年度銷售計劃和銷售預算。銷售預算的主要內(nèi)容是銷量、單價和銷售收入，分月度、品種、銷售人員進行預算編制。銷售預算中應包括分月別的預計回收貨款和逾期貨款分月回款。
5、生產(chǎn)部根據(jù)銷售部門的銷售預算編制月生產(chǎn)預算。
6、技術部根據(jù)生產(chǎn)計劃確定產(chǎn)品bom。
7、供應部按照生產(chǎn)計劃和bom清單編制月生產(chǎn)材料成本并根據(jù)庫存和應付賬款賬齡編制月資金支出計劃。
8、人力資源部根據(jù)人力架構和各部門提供的用人計劃編制工資及保險等預算并發(fā)放各部門預算聯(lián)絡員。
9、各部門參照往年實際和人事部門提供的工資預算編制分月別費用預算及固定資產(chǎn)預算。
10、財務部匯總編制現(xiàn)金預算、年度財務收支計劃、財務費用預算、制造費用預算、銷售費用預算、損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表。
11、預算委員會討論、審查、平衡預算，確定公司總預算，報總經(jīng)理批準。
12、批準后的預算下達給各部門嚴格執(zhí)行。
第十四條年度預算編制的時間要求：每年10月上旬，公司預算管理委員會根據(jù)集團公司下年度發(fā)展目標，下達下年度預算編制任務，并提出具體編制要求。各專業(yè)部門和相關部門應于每年11月初，根據(jù)有關要求填報預算模板，將下一年度各自負責的預算及編制說明報財務部，財務部審核、匯總、綜合平衡后，將預算草案于11月中旬提交公司預算管理委員會審定，經(jīng)反復修改后由財務部將預算管理委員會批準的預算數(shù)下達給各部門進行執(zhí)行。
第十五條在預算上報、審批和下達過程中，預算要經(jīng)過自上而下，自下而上多次平衡，財務部和各部門要緊密配合，共同做好預算編制的調(diào)整工作。
第十六條各部門在實際執(zhí)行中應于每月末編制下月份資金計劃表。月份資金計劃應對月份預算進行詳細分解，按項目編制，盡可能細化，做到可操作、可考核。
第十七條每月月初財務部將各部門實際費用發(fā)至各部門助理處，各部門應對實際與差異較大的加以分析并于3日前回復財務部，財務部編制管理報告提交總經(jīng)理。
第5章利潤表預算。
第十八條銷售預算是關于預算期的銷售量和銷售收入的規(guī)劃，它是以銷售為核心的預算管理模式下預算體系的起點。銷售預算編制的一個關鍵環(huán)節(jié)便是預算期銷售情況的預測。
第十九條生產(chǎn)預算。生產(chǎn)預算的編制要以銷售預算為基矗多環(huán)節(jié)生產(chǎn)的產(chǎn)品往往還應編制每一環(huán)節(jié)的半成品預算。產(chǎn)品的預測生產(chǎn)量根據(jù)預測銷售量來定，這要根據(jù)企業(yè)的銷售渠道和銷售能力以及相應的管理、技術水平而定。
第二十條為保證生產(chǎn)的`順利進行，要進項各項資源供給及配置的預算，并確定相應的預算成本。具體包括：“直接人工預算”，要根據(jù)生產(chǎn)的需要安排適當?shù)母鲘徫簧系墓ぷ魅藛T，并確定相應的人工成本，由于不同崗位工資率不同，因此應該先按不同崗位分別計算，然后再匯總計算直接人工費用;“直接材料采購預算”，要根據(jù)各期預算產(chǎn)量對材料的需求，考慮期初、期末存貨變化確定材料采購量及相應的采購支出;“制造費用預算”要確定產(chǎn)品生產(chǎn)過程中相應發(fā)生的制造費用，包括變動制造費用和固定制造費用。
第二十一條成本費用預算，首先確定單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本;其次，預計因此發(fā)生的其他管理費用、財務費用和銷售費用。成本費用預算要在充分考慮外部市場價格對于企業(yè)經(jīng)營的壓力、企業(yè)的歷史成本情況、內(nèi)外環(huán)境的變動等因素的基礎上，進行內(nèi)部挖潛，使預算先進而合理。
第二十二條利潤預算。在上述銷售預算、成本費用預算基礎上，確定預算產(chǎn)品或業(yè)務在預算期內(nèi)可望獲取的利潤。這一預算利潤能否實現(xiàn)除了受外部市場異常變動的影響外，主要受企業(yè)營銷策略是否成功、成本控制是否有效等因素的影響。
第6章投資預算。
第二十三條投資預算編制的基本原則是投資項目必須符合公司重點發(fā)展戰(zhàn)略的需要，并根據(jù)自身實力量入為出。對投資項目不得留有資金缺口。
第二十四條項目已由董事會討論通過、計劃在下一預算期內(nèi)進行投資的各公司須上報投資預算。投資期超過1年的投資項目，須同時提交長期預算和年度預算。長期預算須對完整投資期(包括籌建期、在建期和運營期)進行綜合預算;年度預算須配合長期預算，就下一預算年度的投資進度、投資項目收支及資金安排做出預算。長期預算的內(nèi)容需包括投資項目名稱及類型，投資資金來源，籌建期、在建期和運營期的資金需求，融資安排建議等。
第二十五條各公司完成投資預算后，須如期上報總公司預算委員會及財務部，財務部會同各有關部門對其預算進行綜合審核?？偣镜捻椖客顿Y預算由財務部負責編制。
第7章固定資產(chǎn)預算。
優(yōu)秀全面預算心得體會大全篇八
在近期的管理培訓中，我們學習了《李強說管理》課程，其中啟迪不少，主要總結如下：
1、管理者要具備良好的態(tài)度。通過學習，我懂得了“態(tài)度=報酬=態(tài)度”這一影響人一生的鎖鏈模式，同時也讓我更加清楚地認識到工作態(tài)度的重要。正如李強老師所說：如果你對你的報酬不滿意，你應該看看你的態(tài)度，你滿意嗎?如果你的態(tài)度，是讓你滿意的，你的報酬一定是讓你滿意的。
2、管理者的職責：領導的高參;工作的落實和監(jiān)督者;匯報工作;問題的終結者。這句話讓我明白了作為一個中層管理者的職責所在，那就是：發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。要做一名好的管理者，就必須到現(xiàn)場去，對制度的執(zhí)行進行檢查落實，形成改進措施，更好地為公司、為領導做好決策服務。
3、領導者不能做到百分之百正確，但要避免犯錯誤，避免產(chǎn)生矛盾，避免去傷害。這是給每一個管理者的警示。要明白，一個領導的決策是沒有絕對正確的，要學會在實踐中去傾聽和完善，取得基層員工的理解和支持，確保政策執(zhí)行上獲得最佳效果。
4、努力做事只能把事做對，用心做事才能把事做好。工作流于形式，原因在于沒有檢查。仔細想想，真的是這樣。努力了，只能是按照領導的要求做了該做的事情，但要把事情最好，達到最理想的效果，卻需要我們加倍的用心，只有這樣，我們才能自覺地到現(xiàn)場去檢查，許多問題的枝節(jié)和瓶頸才能被發(fā)現(xiàn)，執(zhí)行才能更理想，確保不被流于形式。
承擔責任，尤其在關鍵時刻更要起到關鍵的作用，把當初的對上級的承諾履行到位，這樣才不失作為一名管理人員的基本準則。
6、一個經(jīng)常把理由跟借口掛在嘴上的人，理由和借口將成為抹殺自己意志最可怕的無形殺手。為自己的過失需找借口，這是一個正常人的基本反應。但是這在管理者身上卻是隱形殺手，因為借口的成功會增加你投機的欲望，會使你在不知不覺中失去前進的動力，最終落后于公司管理被淘汰。
7、“聽到了、想到了，就馬上做，當下做、立刻做”。這應該是對執(zhí)行力最基本的解釋了?；叵胍幌?，有些問題我們并不是沒有發(fā)現(xiàn)，也曾經(jīng)想去解決，當最終卻是不了了之了。為什么，其中重要原因就是“拖”，也就是沒有“馬上做、立刻做”!
8、定其高得其中，定其中得其下。這句話道出了做一個卓越中層的最基本訣竅，那就是要時刻保持高目標、高追求。這是人的惰性使然，要想成功，就必須克服惰性，用高目標督促自己和團隊。
優(yōu)秀全面預算心得體會大全篇九
通過參加公司10月12日、15日晚上全面預算管理體系視頻培訓會議，受益挺多。通過培訓，更深入的了解企業(yè)全面預算管理的一些術語及編制內(nèi)容、編制方法,明白了企業(yè)全面預算的重要性。預算是貨幣的經(jīng)營計劃，是具體化的戰(zhàn)略計劃，以數(shù)字形式反映企業(yè)未來一年所有的行動計劃及其目標值。全面預算管理是一種管理工具，是為實現(xiàn)企業(yè)中長期業(yè)務發(fā)展計劃，對下一經(jīng)營年度的生產(chǎn)經(jīng)營目標及相應措施做出的預期安排，是企業(yè)明確經(jīng)營目標、控制經(jīng)營活動、考核經(jīng)營業(yè)績、提高經(jīng)營績效的重要手段。它也是一套系統(tǒng)的方法，它通過合理分配人力、物力、財力等資源，協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，監(jiān)控戰(zhàn)略目標實施進度，控制費用支出，并預測現(xiàn)金流量和利潤。全面預算管理是一種全過程、全方位和全員參與的預算管理。全面預算按預算期的長短分為年度預算和月度預算。公司預算編制的基本原則，圍繞集團企業(yè)的年度經(jīng)營目標展開，為實現(xiàn)集團企業(yè)的經(jīng)營目標服務。自上而下，自下而上，全員編制，與工作計劃緊密相關。以責任中心為單位，以銷售為起點，確保集團企業(yè)年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)。總費用的增長速度低于總收入的`增長速度。
全員：是指“預算目標”的層層分解，使人人肩上有指標，建立“先算后干”的成本效益意識；通過各部門對預算制定過程的參與，分清“輕重緩急”，達到資源的有效配置和利用。
全程：預算管理不能僅停留在預算指標的設定、編制與傳達，更重的是要通過預算的執(zhí)行和監(jiān)控、分析、調(diào)整、考核和評價，發(fā)揮預算管理的權威和對經(jīng)營活動指導作用。
全額：指預算的整體性，不僅包括財務預算，還包括業(yè)務預算、資本預算、現(xiàn)金預算等。
全面預算管理促進了企業(yè)計劃工作的開展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營風險與財務風險，促進了企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾，同時提供了企業(yè)績效的評價標準，便于考核，強化了內(nèi)部控制。
本人認為開展全面預算管理是企業(yè)強化經(jīng)營管理、增強競爭力、提高經(jīng)濟效益的一項長期任務，因此要將其作為加強內(nèi)部基礎管理的首要工作內(nèi)容來抓，應按公司的要求認真做好每一項工作,切實加強企業(yè)及部門的預算工作。
優(yōu)秀全面預算心得體會大全篇十
全面預算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。這一方法自從上個世紀代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，全面預算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心作用。正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
銷售預算。
全面預算以銷售預算為起點，是關于企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營、資本、財務等各方面的總體計劃，它將企業(yè)全部經(jīng)濟活動用貨幣形式表示出來。全面預算的最終反映是一整套預計的財務報表和其他附表，主要是用來規(guī)劃計劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟活動及其相關財務結果。全面預算可以按其涉及的業(yè)務活動領域分為財務預算和非財務預算。其中財務預算是關于資金籌措和使用的預算;非財務預算主要是指業(yè)務預算，用于預測和規(guī)劃企業(yè)的基本經(jīng)濟行為。
優(yōu)秀全面預算心得體會大全篇十一
近年來，全面預算在經(jīng)濟管理中扮演著越來越重要的角色。全面預算將財政資源的科學配置與用途的明確規(guī)劃有機地結合在一起，成為各級政府在財政管理中的重要工具。在我國進行全面預算后，得到了顯著的成效。通過參與全面預算的實施，我不僅對財政管理有了更深刻的理解，同時也收獲了一些心得體會。
首先，全面預算使財政資源的配置更加科學合理。在全面預算的框架下，財政資源不再是根據(jù)需求按照權力分配來配置的，而是根據(jù)預算制定過程中的考慮和評審，真正實現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置。通過全面預算，財政資源能夠根據(jù)不同部門和項目的需求進行合理分配，從而實現(xiàn)資源的最大效益。例如，在預算編制中，我國可以根據(jù)實際情況對重點項目進行資金保障，從而加強對重點領域和關鍵項目的支持，推動經(jīng)濟發(fā)展。這種科學的資源配置方式確保了財政資源的合理利用，提高了財政管理的效率。
其次，全面預算使預算制定更加透明公開。在全面預算的過程中，各級政府需要通過聽取民意、廣泛征求意見和加強內(nèi)部審核等方式，形成預算報告。這使得預算的制定過程更加民主和透明。任何單位或個人都可以了解預算的制定過程和內(nèi)容，有助于公眾對預算決策進行監(jiān)督和評估。透明公開的預算制定過程不僅有利于減少腐敗行為的發(fā)生，還提升了政府的公信力和形象。通過全面預算，政府能夠更好地履行其責任，為社會提供更優(yōu)質(zhì)的公共服務。
第三，全面預算促進了政府職能的轉變。在以往的財政管理中，政府主要是資源的分配者和提供者，但在全面預算的框架下，政府的主要職能是制定合理的預算政策，進行預算管理和監(jiān)控。這種職能轉變使政府更加注重宏觀調(diào)控，在資源配置中發(fā)揮更大的積極作用，提高了政府的決策能力和管理水平。通過全面預算，政府可以更好地掌握資源分配的主動權，推動經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展。
第四，全面預算提高了社會公平和公正。在全面預算的制度下，政府需要考慮到全社會的利益，并將資源的分配更加公平合理。通過預算分配的公正性，可以減少貧困和社會不平等現(xiàn)象，增進社會穩(wěn)定。此外，全面預算還要求政府對各項理財和社會投資進行全面分析和評估，確保政府的開支不會對未來產(chǎn)生不可承受的負擔。全面預算的實施使得財政支出更加可持續(xù)，為經(jīng)濟的長期發(fā)展提供了保障。
綜上所述，全面預算的實施不僅使得財政資源配置更加科學合理，也使預算制定過程更加透明公開，促進了政府職能的轉變，同時提高了社會公平和公正。通過參與全面預算的實施，我深刻體會到預算管理的重要性和價值。通過科學的預算管理，政府能夠更好地發(fā)揮資源配置的作用，推動經(jīng)濟的發(fā)展與社會的進步。我相信，在全面預算的指導下，我國將能夠實現(xiàn)財政管理水平的進一步提高，為經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展做出更大貢獻。
優(yōu)秀全面預算心得體會大全篇十二
全面預算是指在制定預算時，涵蓋了所有相關的方面和因素，全面考慮企業(yè)的經(jīng)營目標、市場環(huán)境、資源狀況等因素，為企業(yè)提供一個全面的、可行的預算方案。通過全面預算，企業(yè)可以更好地管理資金、推動發(fā)展、提高效益。在實施全面預算的過程中，我深刻體會到了預算的重要性及其帶來的好處。
首先，全面預算可以幫助企業(yè)更好地管理資金。預算不僅包括了企業(yè)的收入、支出和投資等方面的規(guī)劃，還可以有效控制資金的流動。通過細致的預算計劃，企業(yè)可以合理安排資金的使用，避免浪費和過度消費。同時，預算也幫助企業(yè)提前預知資金需求，有針對性地進行資金籌措，從而避免資金不足的情況發(fā)生。在我所在的企業(yè)中，通過全面預算，我們明確了每個部門的經(jīng)費使用情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時調(diào)整預算，保證了資金的有效運用，提高了企業(yè)的經(jīng)營效益。
其次，全面預算可以推動企業(yè)的發(fā)展。全面預算不僅要考慮到當前的市場環(huán)境和資源狀況，還要預測未來的市場變化和資金需求，制定長期的發(fā)展規(guī)劃。通過全面預算，企業(yè)可以有針對性地調(diào)整經(jīng)營策略，加強市場開拓，提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務水平，推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。在我們公司的例子中，通過制定全面預算，我們明確了未來幾年的發(fā)展方向和目標，并提前安排了相應的投入和資源，使得公司能夠適應市場的變化，保持競爭力。
此外，全面預算可以提高企業(yè)的效益。通過制定全面預算，企業(yè)可以有效地監(jiān)控各項預算指標的執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)問題和差距，采取相應措施進行調(diào)整和改進。預算的制定和執(zhí)行過程中，可以明確責任和目標，加強對員工的激勵和監(jiān)督，激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造力，提高工作效率和質(zhì)量。在我們團隊中，通過制定全面預算，我們明確了每個人的工作目標和任務，制定了相應的獎懲制度，大家都積極主動地工作，任務的完成度和質(zhì)量都有了明顯的提高，為企業(yè)創(chuàng)造了更多的價值。
最后，全面預算還能幫助企業(yè)應對風險和挑戰(zhàn)。全面預算不僅要考慮到正常運營的情況，還要考慮到各種不確定因素和風險。通過在預算中設置風險準備金和應急計劃，企業(yè)可以有效應對各種突發(fā)事件和市場波動，保護企業(yè)的利益和穩(wěn)定經(jīng)營。在我們公司遇到疫情期間，我們通過全面預算，及時對預算進行了調(diào)整和優(yōu)化，合理安排了資金的使用，確保了企業(yè)的穩(wěn)定運轉。這使得我們公司不僅渡過了難關，還在市場的競爭中取得了更好的效果。
綜上所述，全面預算是企業(yè)管理中一項非常重要的工作。通過全面預算，企業(yè)可以更好地管理資金、推動發(fā)展、提高效益。預算的制定和執(zhí)行需要全員參與，各部門密切配合，才能取得最好的效果。希望越來越多的企業(yè)能夠重視全面預算，充分發(fā)揮其作用，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供強有力的支持。
優(yōu)秀全面預算心得體會大全篇十三
第一段：引言（200字）。
全面預算是指在企業(yè)進行財務規(guī)劃時，對所有重要環(huán)節(jié)進行全面的預算，從而實現(xiàn)財務目標的規(guī)范和有效實施。作為企業(yè)財務管理的重要工具，全面預算的實施對企業(yè)的經(jīng)營決策、資源配置和財務控制具有重大意義。通過對全面預算的實踐和體會，我對其價值和實施方法有了更深刻的理解。
第二段：全面預算的重要性（200字）。
全面預算對企業(yè)具有重要意義。首先，全面預算可以幫助企業(yè)明確財務目標和發(fā)展方向，從而使企業(yè)決策更有針對性。其次，通過全面預算，企業(yè)可以更好地分配資源，合理規(guī)避資金風險和應對市場變化。此外，全面預算能夠有效控制和減少生產(chǎn)成本，提高資源利用效率，促進企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新。
第三段：全面預算的實施方法（300字）。
全面預算的實施需要有系列的步驟和方法。首先，企業(yè)需要明確目標，制定長期和短期的財務目標；其次，根據(jù)目標制定預算方案，包括收入預算、支出預算、資本預算等；再次，企業(yè)需要采集和核實相關數(shù)據(jù)，進行預算編制和分析；最后，對預算進行監(jiān)督和控制，及時調(diào)整和追蹤執(zhí)行情況，并根據(jù)實際情況進行修正和改進。
第四段：全面預算的優(yōu)勢與挑戰(zhàn)（300字）。
全面預算的實施有諸多優(yōu)勢，如有助于提高企業(yè)的管理效率和決策質(zhì)量，減少資源浪費；可以增強企業(yè)的競爭力和穩(wěn)定性，提高利潤水平；還可以優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的資源配置和組織結構，促進團隊的協(xié)作和創(chuàng)新。然而，全面預算的實施也存在一些挑戰(zhàn)，如數(shù)據(jù)的不準確和可靠性問題、預算編制和控制過程中的不充分思考以及預算與實際執(zhí)行之間的脫節(jié)等。
第五段：結語（200字）。
通過對全面預算的實施和體會，我認識到全面預算對企業(yè)的重要性和價值，并了解到了實施全面預算的基本方法和步驟。同時，我也認識到了全面預算實施過程中的不足和挑戰(zhàn)。全面預算不僅是企業(yè)財務管理的基礎，也是實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要手段。在今后的工作中，我將進一步應用全面預算的思維和方法，提高財務管理水平，為企業(yè)的發(fā)展貢獻自己的力量。
優(yōu)秀全面預算心得體會大全篇十四
第一段：導入引言（200字）。
全面預算作為一種綜合性、科學性的管理工具，近年來在企業(yè)和政府機構中得到廣泛應用。作為一個企業(yè)的財務主管，我也深深感受到全面預算在企業(yè)管理中的重要性和有效性。在過去的幾年中，我和我的團隊嘗試了全面預算的實施，取得了一定的成果，并從中獲得了一些寶貴的心得體會。在這篇文章中，我將分享我們實施全面預算的經(jīng)驗，以及全面預算帶給我們的改變。
第二段：實施全面預算的挑戰(zhàn)與解決（200字）。
在實施全面預算的過程中，我們遇到了很多挑戰(zhàn)。首先，我們需要改變整個組織中的思維方式，從傳統(tǒng)的以往經(jīng)驗為依據(jù)的預算方式，轉變?yōu)橐詳?shù)據(jù)為基礎的決策方式。這要求我們加強對數(shù)據(jù)收集和分析的能力。其次，全面預算需要各個部門密切合作，與其他團隊建立緊密的合作關系，并實現(xiàn)信息的共享和溝通的高效性。我們通過建立跨部門的溝通機制和定期召開預算會議解決了這一問題。另外，全面預算也需要全員的參與和理解，因此我們進行了培訓和宣傳，努力提高員工的預算意識和參與度。
第三段：全面預算帶來的好處（200字）。
實施全面預算后，我們發(fā)現(xiàn)這種改變帶來了很多好處。首先，通過全面預算，我們更好地了解了企業(yè)的財務狀況和運營狀況，以及各個部門的貢獻和需求。這為我們制定更合理和科學的預算提供了依據(jù)。其次，全面預算強調(diào)了資源的優(yōu)化配置，促使各個部門優(yōu)化運營方式和提高效率。通過全面預算，我們實現(xiàn)了成本的節(jié)約和資源的最大化利用。另外，全面預算也提高了我們對風險的識別和應對能力，使得我們能夠更好地應對變化和不確定性。
第四段：全面預算的局限性與改進（200字）。
雖然全面預算帶來了很多好處，但我們也意識到它的局限性。首先，全面預算可能會過于依賴歷史數(shù)據(jù)，忽視了未來的變化和新的挑戰(zhàn)。其次，全面預算可能會造成預算過于刻板，限制了組織的靈活性和創(chuàng)新性。最后，全面預算可能會增加管理的復雜性和成本。為了解決這些問題，我們計劃進一步提高預算的靈活性，加強對未來的策略規(guī)劃和風險管理，以及減少冗余的預算環(huán)節(jié)。
第五段：總結全面預算的意義與啟示（200字）。
全面預算作為一種管理工具，不僅能夠提高企業(yè)的績效和效益，還能推動組織的創(chuàng)新與進步。通過實施全面預算，我們更加深入地了解了企業(yè)的財務和運營情況，強化了資源的優(yōu)化配置能力，并提高了對風險的識別和應對能力。同時，我們也不斷發(fā)現(xiàn)全面預算的局限性和不足之處，為此我們需要不斷完善和改進預算體系，以適應不斷變化的市場和環(huán)境。全面預算確實給我們帶來了很多啟示和啟發(fā)，也讓我們在持續(xù)改進中邁向更高的管理水平。
優(yōu)秀全面預算心得體會大全篇十五
全面預算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導下，對未來的經(jīng)營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。全面預算管理需要充分的雙向溝通以及所有相關部門的參與。
是指企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標，對預定期內(nèi)的經(jīng)營活動、投資活動和財務活動，通過預算量化的方式進行合理的規(guī)劃、預測，并以預算為準繩，對預算的執(zhí)行過程和結果進行控制、調(diào)整、分析、考評的管理活動。是一個全員、全業(yè)務、全過程的管理體系，是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系的管控方法之一，是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、提升經(jīng)營績效、實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)控的有力工具，也是企業(yè)防范風險、應對危機的法寶。
真正的全面預算要做到：事前有計劃、事中有控制、事后能考評、追溯。