成本領先戰略對企業的影響論文（專業19篇）

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成本領先戰略對企業的影響論文（專業19篇）篇一

因遭到電子商務發展的影響,傳統企業以前所采用的大范圍批量化出產遭到沖擊,企業出產方式產生了很大的變化,具體可以體現在下列幾點:第1,企業的出產進程逐漸走向現代化。因為電子商務介入并利用到企業的出產制造進程中,可在dss施行的基礎上,通過人機對于話實現節制與操作,從mrp發展到mrpii以及erp;可在mis施行的基礎上運用cam/cad,進1步樹立gims。以上企業在出產制造進程中所采用的新的出產方式能夠把信息與出產技術很好的結合到1起,從而促使之前后進的出產方式患上以進級改良。第2,企業向低庫存出產目標轉變。傳統企業通過電子商務可以加強企業各個出產環節之間的聯絡,到達1改之前較后進的直線串行式出產模式為更為先進的并行出產方式的目的,這樣1方面可以提高出產效力,降低許多等待時間;另外一方面也能夠匡助企業實現jit出產方式,到達降低庫存量的目的。傳統企業多數是先預估市場需求,依據需求量再進行出產,然后將出產的產品投放到商場等場所等待出售,這類方式不但加大了企業的資金占用本錢也增添庫存量,致使大量的揮霍。但是電子商務的利用使患上企業可以更為迅速、準確的預測市場需求,對于市場的變化做出最快的反映,再依據市場新的需求量進行出產,這樣就不會因盲陌生產而造成揮霍,填補了之前出產方式的不足。第3,更為靈便的數字化定制出產方式。所謂數字化定制出產就是范圍顧客化出產,這是1種綜合運用信息、網絡以及管理等技術的出產方式,它的定位是在知足大客戶需求的同時也統籌單個消費者的需求,通過出產不同標準化的部件,依據消費者的需求而組合成各種產品。數字化定制是知足范圍化的條件下進行的定制化出產方式,這類出產方式可以給消費者提供不同的選擇方式,知足不同消費者的需求,同時企業也能夠對于產品的制造施行系統化管理。電子商務的'不斷發展1方面使企業數字化定制出產成為可能,另外一方面也促使企業的數字化定制出產成為必然的趨勢。由于消費者的需求各異,他們可以從各個消費網站找到最合適他們的產品,如果企業只提供較單1的產品極可能就不能知足的需求,而錯失大量的客戶。

二對于營銷模式的影響。

首先,網絡宣揚,降低本錢。在電子商務發展以前,大多數傳統企業的營銷手腕基本都是通過投入大量的人、財、物力進行紙質等層面的宣揚,其本錢很高,而且效果不是很顯著。而再電子商務發展之后良多企業都使用網絡宣揚,這樣不但可以降低投入本錢,也可以到達更好的宣揚效果。諸如加多寶援助中國好聲音,特步援助快活大本營等等,他們都獲得了無比顯著的宣揚效果。其次,電子商務的發展使患上網絡營銷比傳統營銷法子的優勢更為顯明。企業通過在網絡上介紹各個產品的相干信息,不僅利便消費者更好的了解產品功能等,也比電視廣告等營銷的時間長,且利便隨時查看,這都是傳統營銷方式所不具備的優勢。再次,營銷無需中介機構,更為直接、高效。因為產品的制造者與消費者之間在時空上存在諸多障礙,因而企業要宣揚其產品就必需尋覓中介,但是電子商務的發展使患上企業能夠直接與消費者接觸,節儉了大量的本錢,同時提高了效力。第4,銷售流程簡化,網絡直銷效力更高。之前企業都是將出產的產品批發給零售商或者者商場,再銷售給顧客,而跟著電子商務的發展,企業現在直接從網上銷售產品給客戶,這類網絡直銷的方式實現了企業與消費者的雙贏。總之,跟著電子商務的迅速發展,傳統企業的營銷法子也產生了實質性的變化,不僅降低了企業的本錢還能夠匡助企業開發并知足更多消費者的需求。

三對于采購管理的影響。

從企業的出產制造進程來分析,電子商務不僅在很大程度上影響著企業的營銷渠道,而且對于企業的采購環節也有10分顯著的影響。這主要是由于電子商務的發展使企業能夠獲取更多供應商的信息,因此可以找到更為合適本企業的供應商,可以降低采購原材料等本錢,且有益于降低交易費。以上影響又會促使企業扭轉其采購軌制、組織等以便適應企業發展。企業采購的電子化也即應用網絡,通過電腦系統的管理原材料等的采購業務。具體的說,企業的采購業務的電子化就是供應商在網站上公布自己產品的信息,而需要采購的企業則會通過網站公布本公司的需求,需要采購的企業通過網絡了解各個供應商的信息后,通過比較分析選出更為合適的供應商,然后聯絡供應商并進1步開展后續的采購工作。通過這類電子化的采購方式,企業在采購中可以有更多的選擇,通過應用市場競爭可以采購到本錢更低的原材料等,可以降低采購本錢、提高采購商品的質量、晉升采購工作效力。

四收場語。

本文詳細的分析了電子商務的發展給傳統企業在組織結構、出產方式、營銷模式和采購管理等方面帶來的影響。電子商務的迅速發展啟示咱們,未來企業特別是傳統企業要想獲得生存空間就必需注重發展電子商務,否則將失去企業競爭力,直至走向衰落。傳統企業必需充沛認識到電子信息技術在經濟發展中的首要作用,注重電子商務對于企業出產制造等進程的影響,踴躍的優化組織機構,完美業務出產流程,進1步擴展信息技術在企業各個環節的利用規模,以提高企業的市場競爭力。

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成本領先戰略對企業的影響論文（專業19篇）篇二

戰略成本管理方法是在克服傳統成本管理片面追求利潤最大化、以生產為導向、側重戰術性決策等缺陷的基礎上形成的以用戶滿意為目標、以市場為導向、側重戰略性決策的現代成本管理方法。本文首先介紹了幾種基本的戰略成本管理方法，再將重點放在戰略成本管理方法的優化上，通過揉合現有成本管理方法的基本思路提出了基于作業成本法的戰略成本管理，最后對其在客戶關系管理和供應商關系管理上的應用作了說明，總結了該方法的現實意義。

一、基本戰略成本管理方法。

（一）價值鏈分析法。這種方法由美國哈佛商學院教授邁克爾波特首先提出。價值鏈思想認為企業的價值增值過程按照經濟和技術的相對獨立性，可以分為既相互獨立又相互聯系的多個價值活動，這些價值活動形成一個獨特的價值鏈。價值鏈是一系列由各種紐帶連接起來的相互依存的價值活動的集合。也就是說，價值鏈并不是獨立活動的匯集，而是相互依存的活動構成的一個系統，在這一系統內各項活動之間相互聯系，即某項活動進行的方式影響其他活動的成本與效率。按照企業活動的空間范圍，價值鏈分為內部價值鏈和外部價值鏈。可見，價值鏈分析以戰略成本管理的空間范圍為對象，為戰略成本管理提供了空間平臺。（二）成本動因分析法。20世紀80年代中后期以來，由美國著名會計學教授卡普蘭等所倡導的作業成本計算法，在美國、加拿大的許多先進制造企業成功應用，結果發現這一方法不僅解決了成本扭曲問題，而且它提供的相關信息為企業進行成本分析與控制奠定了很好的基礎。雖然，成本動因是作業成本計算法的核心概念，但并不專屬于作業成本計算法模式。因為從戰略成本管理的高度來看，成本動因不僅包括這一模式下圍繞企業的作業概念展開的、微觀層次上的執行性成本動因，而且包括決定企業整體成本定位的結構性成本動因。分析這兩個層次的成本動因，有助于企業全面地把握其成本動態，并發掘有效路徑來獲取成本優勢。

（三）全生命周期成本法。生命周期成本分析是對項目整個生命周期中所有有關的支出和收入進行確認和量化（現金流量分析）的一門技術。生命周期成本是指從產品的產生到消亡的整個期間內發生的成本，其內容可從生產者、市場、社會、用戶等視角界定，其中基于用戶視角的生命周期成本為全生命周期成本，它與戰略成本管理的用戶滿意目標相一致，通常將全生命周期成本按時間序列分為生產時段的生產者成本和消費時段的消費者成本。但這種對全生命周期成本的二時段分類未包括對生產者成本具有決定意義的供應者成本，無法與縱向價值鏈的供應商、企業、用戶三個空間相匹配，因此需要將全生命周期成本向前延伸至供應時段的供應者成本。我國對戰略成本管理的研究是進入20世紀90年代以后才開始的。一般認為，企業戰略成本管理將成本管理與企業的競爭地位相聯系來尋求企業持之以恒的“成本優勢”。筆者認為，企業戰略成本管理的基本思想在于企業對其內外部的環境適應和調整，以培養和鞏固企業持之以恒的競爭優勢。這要求企業從關系企業長遠利益的`各方面著手分析，不僅僅努力適應企業的外部環境，還要改善企業的內部環境，從宏觀和微觀兩個層次把握戰略成本管理，從戰略的高度為管理提供信息服務，以創造和維持企業的競爭優勢。

二、作業成本法對戰略成本管理方法的優化。

成本領先戰略對企業的影響論文（專業19篇）篇三

我國家電業發展了三十多年，正處于高速發展階段，而且隨著我國經濟的迅速騰飛，國民消費能力也不容小覷，但從以下幾個現象可以看出，我國家電制造業一味的追求技術的領先性和時尚新穎，并以此為賣點，大肆提高產品銷售價格。可是家電制造廠商卻忽視了市場最基本的規律，即價格因素。目前大部分的家電都已經不屬于高檔奢侈品的范疇了，主要購買者是家庭主婦，她們對于價格因素往往是十分敏感的。所以說，與其過度注重高新科技產品開發，還不如想方設法控制企業成本，以巨大的價格優勢吸引消費者消費。

一、家電業現狀。

（一）家電銷售渠道不暢，致使企業營銷費用過高。

目前家電生產商針對一二級市場的銷售都是在國美商城、蘇寧易購、百腦匯這些大型家電商場內進行，或者在大型商場里面設立專柜，企業僅僅為了入駐大型家電連鎖店就需要支付大量的進場費、專柜費、返點費，這勢必會增加企業的成本。至于廣大的農村地域和三四級市場，家電商需要花費巨大的投入來自行構建銷售網絡和分銷機制，這樣一來，家電企業營銷成本居高不下，但為了不落于人后，企業又不得不忍受。

（二）企業太注重家電技術開發，投入了大量經費卻忽視了節約成本。

自上世紀九十年代家電消費浪潮至今已將近二十多年過去了，家電產品正以每年20%的增長速度快速被淘汰著，這也意味著家電業迎來了產品更新浪潮。但是目前家企業正逐年加大技術研發資金的投入，實際情況卻是先進的科技產品無法立刻帶來現實中的利益。切實評估研發成果的轉化率，嚴格控制技術開發預算，尤其對于同質代嚴重的產品來說，降低成本則是實現目標最直接的手段。

（三）網絡銷售份額在銷售總額中比重迅速攀升,企業物流成本逐年遞增。

隨著現代科學的創新，互聯網也越來越完善，網上采購也更加平常簡便。而且由于不需要支付店鋪租金、水電費等，網絡經銷商對于商品價格的設置要比實體店的價格低5%左右，這使得消費者更加青睞網上購物。但家電業的倉儲成本、物流成本也因此不斷上升，以美的為例，其產品平均庫存水平為5-7天，全國范圍內約有100多個存儲倉庫，倉儲與配送成本壓力十分巨大。

成本領先戰略是哈佛大學商學院邁克爾·波特教授創造的，該策略被廣大企業家所認同，是目前最經典的理論之一。

1.產品具有較高的價格彈性，消費者對價格因素十分敏感在市場上，商品的標價能夠干擾人們的消費傾向。消費者復雜的消費心理與購買決定通常會隨著商品價格的高低變動而變動，同時這種雙向變動時刻影響著生產企業的自身利益。

一般來說，消費者對于價格的敏感有著自己獨特的判斷標準，這種標準不僅僅包括商品實際價格因素的影響，還包括消費者在日常消費活動中經驗總結，這些標準最終會在消費者心中形成一個獨特的價值尺度。通常，顧客對物價的敏感度是與價格變化呈正相關，也就是說，商場中某件產品降價幅度越大，顧客越敏銳，購物欲望也就更加強烈，反之，打折力度越低，顧客越遲鈍，購物欲望也就越低。所以想要實施成本領先計劃就必須迎合消費者的消費取向，只有產品具有較大的價格彈性，企業才能夠不斷降價，減少顧客的購買成本，刺激顧客的消費欲望。

2.產品能夠標準化生產。

3.消費者具備較低的轉換成本。

這一名詞最早由波特提出，購買者從目前所喜愛的物品制造廠商轉向其他的產品生產商，期間所需要付出的代價就是轉換成本。成本領先戰略只有在購買者具備較低的轉換費用時才可以實現，如果購買者的轉換費用過高，那么顧客就會考慮其付出的代價，這些代價不僅包括金錢上、時間上，它還包括消費者對產品的感情。

格蘭仕集團（galanz）由第一代掌門人梁慶德在年過半百時創辦。從1978年到1992年，公司年產值也由最初的46.81萬元、400萬元一步一步擴大到年銷售額1500萬元。格蘭仕集團在這段期間完成了資金的原始積累，開始涉足微波爐制造行業，并把小家電作為主攻方向。年，它首次打響了家電價格戰，價格下降幅度將近一半，銷售數量比去年增長了三倍。格蘭仕集團把價格作為一種手段，不斷打壓其他家電競爭者，構筑了市場進入屏障。格蘭仕的市場占有份額自1996年實施價格策略以來逐年增加，將市場上的小微家電制造企業不斷淘汰掉。年，該公司獲得中國大陸市場小家電第一的美譽，無形資產將近140億元。

（一）通過oem引入生產線與技術,減少設備技術方面的資金投入。

年爆發的亞洲金融危機促使韓國家電制造業大幅降價，致使日本、法國、美國的家電企業承受巨大的價格競爭壓力，間接地促使他們把生產線搬到擁有成本優勢的中國來，以低于自身生產成本的價格收購代加工產品；而格蘭仕集團在滿足外企加工訂單的同時，還不斷將剩余的生產能力用于自身企業產品的生產，使自己產能擴大，雙方都獲得了自己想要的結果。但是，這還不是oem生產取得的最大的成果，最大的成果在于格蘭仕集團以微小的代價取得了國外成熟的設備生產線以及相應的產業技術，還獲得了來自成熟家電市場的產品信息反饋，免去了自身開拓市場所需要花費的`巨大營銷成本，還能夠根據信息反饋優化自身加工生產流程、優化自身品牌產品設計。

總之，格蘭仕集團通過oem生產不僅獲得了先進生產工藝、銷售渠道，還解決了企業起步之初巨大的資金投入問題，為企業節省了大量的資金，使自己的財務狀況處于良好的狀態。

（二）通過規模化生產形成規模經濟,分攤企業各項生產成本。

規模化生產是格蘭仕集團實施成本領先戰略的重要財務決策行為之一，而資金、勞動力、生產技術是實現規模化生產的必不可少的三大要素。從1978年到年，格蘭仕集團早已完成了資金的原始積累，但其并未將這些資金投入到廠房建設、設備添置當中，而是想法設法降低資金投入、降低投資風險，它通過上述oem經營，把國外發展較為成熟的家電設備生產線搬到了中國。至此，規模化經濟的兩大要素已經具備了。

家電業早期技術含量低，導致家電市場的準入門檻不高，而且格蘭仕的低成本是相對于其他同類競爭者而言的，對于它自身，格蘭仕在如此低的價格下還能夠保證一定的利潤率，當它發動降價促銷時，它可以把價格下降到其他企業所無法獲利的地步，擠垮競爭對手，搶奪市場占有率，為其他想進入這一家電領域的企業構筑價格壁壘，使進入者需要投入大量資金來打破價格壁壘，進而消除潛在競爭商家。

（三）降低生產經營活動過程中的成本。

1.取得優勢地位，減少采購成本。

格蘭仕集團首先在前期利用物品價錢方面的優勢搶占了市場份額，提高了商品銷售量；接著擴大生產規模，攤薄各項生產成本，使企業形成規模經濟；然后繼續降價銷售，把行業中的眾多中小企業趕出市場，建立市場進入屏障，最終形成市場壟斷。當格蘭仕集團壟斷行業市場后，也就擁有了與材料供應商進行價格磋商的話語權，使其在采購價格上做出讓步，減少企業采購成本，并且獲得質量穩定、優質的服務。

2.科學制定信息政策，減少財務成本。

經過多年的摸索，最終形成了一套行之有效的應收賬款管理體系，即始終堅持經銷商先打款后收貨的模式，此項舉措使得格蘭仕集團的應收賬款余額幾近為零，對信譽良好的商場定期結賬則是例外。格蘭仕集團也因此成功控制了應收賬款的管理風險，提高了自身財政資金運作能力。

除此之外，格蘭仕集團發展所需要的資金缺口都是由企業經營所獲取的利潤和樹立的良好商業信譽來提供的，對于銀行主動提供的貸款以及融資始終保持謹慎的態度。據調查，格蘭仕集團在實現多元化發展之前的銀行貸款額為零，投資空調、冰箱等領域后，其銀行貸款金額也僅為銀行提供額度的三十分之一。

3.積極創新營銷方法，減少營銷成本。

格蘭仕集團為了拉動市場，提高消費者對格蘭仕品牌的認可，采取了靈活的營銷策略，降低廣告費等營銷成本。格蘭仕早期的宣傳方式為電視廣告，但當時每家每戶擁有的電視機數量稀少，昂貴的廣告費用往往打了水漂，這使得格蘭仕集團采用活動與報刊相結合的知識營銷宣傳手段。通過這些創新的營銷方式，格蘭仕集團的營銷成本得到有效控制，如果將這些節省下來的費用繼續投入到產品研發與擴大生產中去，消費者將獲得更多物美價廉的產品。

通過本文的研究，希望家電業在制定財務決策計劃時能夠以成本作為首要考慮因素，從人力資源、企業供應鏈、市場渠道、技術創新這些方面努力降低企業成本，對促進家電業實施成本戰略的相關財務決策研究起到促進作用。

成本領先戰略對企業的影響論文（專業19篇）篇四

在現代復雜多變的經濟社會，要演繹完美的商戰，企業必須站在戰略的高度，對企業的發展進行長遠的規劃，以保證企業可持續的競爭優勢及獲利能力。在這個時候，戰略管理已經成為一種管理的藝術。而成本戰略又是其中一項至關重要的戰略手段，因此戰略成本管理必然成為企業管理的一項指導精神。成本會計學作為會計專業的一項重要專業必修課，更加應該與時俱進，發揮其在現代企業里應有的作用。

1戰略成本管理的內涵。

戰略成本管理，就是從戰略角度來研究成本形成與控制的成本管理思想。20世紀80年代，戰略成本管理思想首先由英美會計學者提出。隨著研究的日益深入，在社會中這一思想也逐漸被日本及歐美的企業管理實踐所證明，證明戰略成本管理是可以指導企業獲取長期競爭優勢的有效方法。

同傳統的成本會計有著較大的區別，戰略成本管理已經不再簡簡單單的局限于傳統成本核算，而是不斷的向外擴展，逐漸突出了成本的管理職能：戰略成本管理將會計學、管理學、經濟學、統計學等多學科進行交叉，應用專門的先進的管理辦法，如價值鏈分析、產業鏈分析、swot分析等，將更為科學的成本信息貫穿于企業戰略管理的整個過程之中，通過分析企業的成本結構、成本動因等，實現企業更為全面的成本控制，從而改善企業的成本及管理狀況，獲得更為持久的可持續的競爭優勢。

成本領先戰略對企業的影響論文（專業19篇）篇五

中國企業正處于管理轉型和管理創新的重要時期，外部環境尤其是競爭環境的劇烈變化，使得戰略管理對于企業長期生存和發展至關重要。本文以企業戰略的概述為理論基礎，提出企業戰略存在問題，并有針對性地提出解決問題的有效途徑。

論文關鍵詞:企業戰略，存在問題，有效途徑。

一、企業戰略概述。

(一)企業戰略定義。

20世紀60年代末，隨著商業競爭的興起，戰略問題越來越引起了學術界的重視。杰克·特勞特根據軍事中“選擇決戰地點”的概念提出了定位觀念，用以界定企業經營要創造的外部成果，企業內部運營規劃相應成為“如何驅動軍隊抵達”去創建定位，并強調定位對企業競爭的重要性。隨后，邁克爾·波特基于產業的視角對企業競爭戰略問題進行了系統研究，指出差異化、成本領先和業務聚焦是企業贏得競爭的有效途徑。

1、目標導向。戰略通常具有強烈的目標導向性。戰略是實現目標的方法和手段。一個戰略，只有在具體的目標前提下討論和實踐才真正具有意義。

2、長期效應。戰略面向未來，把握企業的總體發展方向存在問題，聚焦于企業的遠見和長期目標，并給出實現遠見與長期目標的行動序列和管理舉措。

3、資源承諾。戰略是一種為承諾所支持的態勢和境界核心期刊目錄。戰略決策往往牽扯到大規模的、不可逆轉的、不可撤出的資源投入作為對所選戰略方向的承諾。

1、獨特性。戰略的生命線是其獨特性。一個企業獨有的，難以被對手模仿的特點與資質可以幫助企業獲取和保持競爭優勢，是戰略的可靠基礎。

2、合法性。當一個企業在拓展其獨特性的邊界之時，它也要考慮所謂社會合法性問題，需要被對手、公眾、政府、社區存在問題，和整個社會所容忍和接納。

3、原本性。戰略在商業競爭中的最終目的是贏，是為消費者創造卓越的價值。從顧客的實際需求出發是原本性準則的核心要義。戰略靈感的源泉應該來自顧客的需要，而不是對手的作為。

自從改革開放以來，我國企業的經營管理經歷了從生產導向到推銷導向、營銷導向、直至戰略管理幾個階段。由于過去幾十年里中國市場環境的穩定性，企業更加注重以生產、銷售為重點的經營管理方法，對企業長期生存與發展缺乏整體性、全局性、長遠性的謀劃意識。

(二)靜態地制訂企業戰略。

企業是與社會不可分割的一個開放的組成部分，它的存在和發展在很大程度上受其內外部環境因素的影響。企業要獲得長期、穩定和高速度的發展，戰略管理者必須隨時監視和掃描內外部環境的振蕩變化，分析機會與威脅的存在方式和影響程度，以便制訂新的戰略或及時對企業現行戰略進行調整。

(三)對競爭環境的判斷失誤。

不少公司錯誤地認識和判斷了競爭環境中發生的變化。盡管他們中有不少曾占據行業領先地位，但他們忽視或誤解了競爭環境中變化的征兆，最后導致自身的競爭優勢受到侵蝕。

(四)受制于組織結構。

在傳統的公司組織中，不同部門間分工明確存在問題，承擔不同的職能和責任。而在公司戰略的實施過程中，由于組織結構上的這種條塊分割，要跨越各個不同的職能部門，進而營建有效的協調整合體系主導核心流程幾乎是不可能的。而要突破此類困境，則需要對傳統的組織結構進行徹底地變革，營造新穎的無邊界的組織形態。

中國企業，特別是大中型國有企業長期以來處于政企不分的狀態，盡管經歷十幾年的改革，企業與政府之間的行政隸屬關系仍然存在。國有企業高層經營者九成由上級主管任命，企業經營者對主管部門負責，并套以行政級別，高層經營者對企業的日常經營事務具有主要的管理權和決策權，而且企業缺乏嚴格的管理約束機制，致使高層經營者大權在握，領導班子旁如虛設。而在中國的私營企業中，集權式經驗型管理更是私營企業的主要管理方式。

三、解決企業戰略存在問題有效途徑。

(一)全面深入理解當代最新的戰略理論和方法。

中國企業成為市場主體的時間較短，企業管理特別是戰略管理基礎薄弱，要迅速趕上具有上百年歷史的西方企業的戰略管理水平，并非易事核心期刊目錄。縮短兩者之間的差距，關鍵在于緊隨國際管理發展趨勢，全面深入了解當代最新的戰略理論和方法，不是僅僅停留在理論概念的表面含義、方法的簡單操作程序或幾個戰略詞匯的理解上。探尋戰略理論中隱含的深層次的知識，有助于增強企業綜合運用戰略的能力甚至形成一套適合自己的'理論體系，直接提高企業的戰略管理水平。

(二)企業戰略與外部環境相適應。

企業戰略是企業在分析外部環境和內部條件的基礎上存在問題，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體謀劃。戰略制定必須分析環境，環境對戰略的制定、實施具有決定性的影響。事實上企業的諸多外部環境都可以概念化為一系列利益相關者，所謂利益相關者是指那些在企業中擁有利益或參與企業管理的人和企業。

(三)構建一個行之有效的競爭信息系統。

構建一個行之有效的競爭信息系統，保證相關信息在組織內部的暢通無阻，并使其能得到妥善的處置應對，能為經營戰略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。需要培育一種對環境變化敏感的公司文化。在競爭環境分析時存在問題，必須正確認識自己的競爭空間，不能只局限于現有競爭者，還要充分考慮到潛在的和新的競爭者。

(四)界定企業戰略氛圍。

界定戰略氛圍，找出戰略涉及的關鍵對象以及他們的相互關系;然后設計相對應的組織結構。在同一組織內和不同組織間實現協調和整合。只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織結構，才能突破背離，使組織的各個部門協調運轉。

(五)借鑒國外企業經驗。

借鑒國外企業特別是跨國公司的成功與失敗的經驗。跨國公司來華投資，使中國“國內競爭國際化”，中國企業不出國門就能與國際性公司進行競爭和較量。跨國公司多為發展成熟的大公司，具有諸多方面的競爭優勢，尤其是跨國公司能對大規模的公司體系進行有條不紊的管理，其特殊經驗和手段值得中國企業尤其是國有企業學習和借鑒。

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成本領先戰略對企業的影響論文（專業19篇）篇六

成本動因（costdriver）是指引起產品成本發生的原因。這些原因構成了成本的決定性因素（determinant）。由于各個的經營狀況不同，其成本的因素也會不同。到底什么是影響企業成本的最重要的因素呢？對于傳統的管理而言，這是一個顯而易見的，即產量就是唯一重要的成本動因。這是與傳統的制造業下，直接材料與直接人工占制造成本較大比重的情況相聯系的。隨著新制造環境的出現，產品的成本性態發生了改變，使得傳統成本對成本信息的扭曲越來越嚴重，導致了作業成本法的誕生。在作業成本法下，許多過去不被重視的各種作業計量尺度如材料移動次數、定單數量、準備次數等都被看作成本動因。但無論是產量，還是材料移動次數等都是作為客觀的被動的成本動因用于成本，可以把它們稱之為作業性成本動因。事實上，如果我們站在更高的高度以更寬廣的視野來看待影響成本的因素的話就會發現，比作業性成本動因對成本影響更大的因素委實不少，這就是本文所要闡述的戰略成本動因。

所謂戰略成本動因是指從戰略上對企業的產品成本產生影響的因素。與前述作業性成本動因相比，它具有如下特點：

（1）與企業的戰略密切相連，如企業的規模、整合程度等。

（2）它們對產品成本的影響更長期、更持久、更深遠。

（3）與作業性成本動因相比，這些動因的形成與改變均較為困難。

戰略成本動因可以分為結構性成本動因（structuralcostdriver）與執行性成本動因（executionalcostdriver）。由于這些成本動因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統的成本管理所忽視。這樣，成本動因就可以按其對成本影響的程度劃分為戰略成本動因和戰術成本動因，兩類成本動因分別從基礎結構和作業程序兩方面影響企業的成本姿勢（costposition），并為企業改變其成本地位提供了能動的選擇。對成本這樣和劃分，就能從經營戰略的意義上作出成本決策，為我國企業進行有效的成本管理提供了一條有益的思路。

二、結構性成本動因與成本決策。

結構性成本動因是指決定企業基礎經濟結構如長期投資等相關的成本動因。其形成常需要較長時間；而且一經確定往往很難變動；同時，這些因素往往發生在生產開始之前。因此必須慎重行事，在支出前進行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業的產品成本，也會對企業的產品質量、人力資源、財務、生產經營等方面產生極其重要的影響。因此，對結構性成本動因的選擇可以決定企業的成本態勢。結構性成本動因主要有：

（一）規模經濟：所謂規模經濟是指在價值鏈活動規模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分攤于較大規模的業務量而使單位成本降低。幾乎每一主要價值活動都存在規模經濟的情況，規模經濟對企業價值活動成本的作用主要表現在：

（1）規模經濟使企業可以不同的方式或更高的效率進行更大范圍的活動。

（2）規模經濟的更大銷量增加了分攤無形成本如廣告費用和科研費用的能力。

（3）規模經濟使支持該活動所需要的基礎設施或間接費用的增長低于其擴大的比例。不過，企業規模的擴大也可能產生負面影響，當這種負面影響超過規模擴大所帶來的正面效益時，便會導致規模不經濟。

規模經濟在不同的價值活動和不同的產業中的影響是各不相同的。對于有的價值活動而言，世界性規模可以帶來效率的提高或成本的降低，而對于其它一些價值活動來說，影響其成本的最顯著的因素可能是全國規模、地區規模、工廠規模、項目規模、生產線規模甚或是每個定單的規模。對于不同的企業，對其最有利的規模類型是不同的。企業應該選擇敏感性最強的規模類型充分發揮其規模優勢。

（二）整合程度：上述規模經濟與水平一體化相關聯，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業為了為自己所負責的業務領域更廣泛更直接，在本企業業務流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內制和原材料提供等。

的縱向整合程度會對成本產生。整合程度的提高可能帶來效率的提高或成本的降低。主要表現在：

（1）它可避免使用市場所帶來的額外成本如采購費用和銷售費用。

（2）它能使企業獲得更多的附加值。相當于把供應商或銷售商的利潤轉移到企業內部。

（3）整合可使企業減少對供應商的依賴程度，是確保穩定供求的一種重要手段。

（4）整合可以帶來聯合作業的性，就象鋼材生產如果直接從煉鐵工序運送到工藝加工中不需重新加熱的道理一樣。

（5）整合可能帶來各種無形資源的積累。包括直接面向消費者的情報和售后各方面的情報來源的確保、支配力和影響力的確立和技術知識的積蓄等。

（6）建立專賣店及其送貨政策，可減少假冒偽劣商品對企業的沖擊。

（1）整合需要資金的大量投入；

（2）整合會造成企業組織彈性的降低，容易喪失靈活性；

（3）整合也許會帶來成本的提高；

（4）整合程度過高可能形成企業與供應商或客戶的.關系冷淡乃至惡化的情況而不利于企業的。

資產重組與企業購并是我國企業界的熱門話題，了解整合這一結構性成本動因正好可以使企業在購并決策過程中充分地考慮整合對于企業產品成本產生的長期影響。企業必須詳細評估整合的優點和缺點，視實際情況決定各價值活動整合的程度。企業既可以選擇整合的策略，也可以選擇解除整合的競爭策略，而解除整合的策略往往被企業領導者所忽視。當整合的自制成本已高于外購成本，影響了企業靈活選擇競爭策略時，可以考慮降低現在的整合程度或解除整合。

（三）（learning）與溢出：企業價值鏈活動可以經過學習的過程提高作業效率從而使成本下降。通過學習降低成本的因素有：

（1）隨著時間的推移，來自用戶信息的反饋對企業的作用。表現為根據市場的反映改善產品的設計，提高優質品率。

（2）通過逐步改善廠房布置、生產排程、作業進度降低成本。

（3）通過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。

（4）通過對同業和外部專家顧問的學習而不斷改善生產技術水平和管理水平。

學習的作用因時而異，因而企業的學習策略而不同。首先，處于不同的生命周期的企業其學習效應會有很大區別。學習的效應在企業剛建立時會表現突出，而在企業發展非常成熟的階段可能不太明顯。其次，對于價格敏感性較強的行業，學習的作用會更為顯著。另外，學習還存一個溢出的。即學習的成果可能通過咨詢顧問、新聞媒體、前雇員和供應商等渠道從一個企業流到另一個企業。

（四）地理位置：企業的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現在：

（1）由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業的工資成本和納稅支出。

（2）企業所處環境的便利程度及可利用的基礎設施的狀況都會影響企業的生產經營成本。

（3）企業所處氣候、文化、觀念等人文環境，不僅影響了產品的需求，而且影響了企業經營的觀念和方式。

（4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優越的生活環境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業往往能吸引更多的人才。

（5）地理位置對營運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應商的地理位置是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業的促銷成本和銷售成本如運費。

由于地理位置對幾乎所有價值活動成本均有影響，所以要求企業在進行廠址店址的選擇、或商布局活動中慎重行事。企業也可以利用這一成本動因作為取得成本領先優勢的策略。企業利用地址位置之一成本動因改善其成本地位的策略可以是重新設定各種活動的地點。

（五）技術：技術是影響企業成本的又一重要因素，任何企業都涉及到大量技術，技術包含于企業的每一價值活動中，它對成本的影響主要通過兩個途徑實現。一方面，它可以獨立于其它成本動因作用于成本；另一方面，它還可通過改變或影響其它成本動因間接地影響成本。技術的采用可能降低也可能提高成本。只有那些企業能保持其成本領先地位的技術變革能為企業帶來持久的成本優勢。技術變革并非總能降低成本。首先，技術的開發或引用本身需支付較高的成本。其次，技術變革可能帶來較大的風險。在技術革新迅速、產品日新月異的行業，技術的先行采用者可能因過早行動而面臨所引用技術迅速被淘汰而又無力更新技術的窘境。

針對技術這一成本動因，的戰略主要涉及兩大：

（1）采用何技術？企業應選擇能夠帶來最大持久性成本優勢的技術，技術革新的成本必需與得到的利益相平衡。

（2）在所采用的技術中尋求領導地位，還是采取技術追隨的戰略？若此項技術競爭對手無法仿效或企業創新的速度能超過競爭對手模仿的速度，則技術領先能夠持久，企業可以采取技術領導的戰略。

三、執行性成本動因與成本決策。

執行性成本動因是指決定企業作業程序的成本動因。它是在結構性成本動因決定以后才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其它成本的因企業而異。這些動因若能執行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執行性成本動因主要有：

（一）生產能力運用模式：生產能力運用模式主要通過固定成本影響企業的成本水平。由于固定成本在相關的范圍內不隨產量的增加而改變，當企業的生產能力利用率提高，產量上升時，單位產品所分擔的固定成本相對較少，從而引起企業單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業而言，生產能力運用模式將對其產生重大影響，產量的上升會帶來單位成本的明顯下降。

需要指出的是，生產能力利用率的提高并不總是意味著企業效率的改善。有的企業產量提高而銷量不變會造成成本降低的假象。因為產量提高所引起的固定成本的分攤基礎擴大造成了單位成本的下降，而這部分被分攤的固定成本實際上全部轉入了庫存。這是我國一些企業產品滯銷而仍存在利潤的原因之一。所以生產能力利用率的提高應以產銷一致為前提。

（二）聯系：所謂聯系，是指各種價值活動之間彼此的相互關聯。這種關聯可分為兩類：一類是企業內部聯系；另一類是企業與供應商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯系。

1、企業內部聯系。企業內部各種價值活動之間的聯系遍布整個價值鏈。例如基本生產和維修活動的聯系、生產作業和內部后勤的聯系、廣告和直接上門推銷之間的聯系、品質控制與售后服務之間的聯系。針對相互聯系的活動，企業可以采取協調（coordination）和最優化（optimum）兩種策略來提高效率或降低成本。所謂協調，是指通過改善企業內部各車間、各部門相互之間的關系，使活動間配合融洽，信息充分溝通，從而整體的作業效率最高。例如，改善生產和采購協調可以降低庫存。最優化則是通過工作流程的重整和工作品質的提高，使工作效率提高，進而降低成本。

2、垂直聯系：垂直聯系反映的是企業活動與供應商和銷售渠道之間的相互依存關系。與上游供應商的聯系主要是供應商的產品設計特征、服務、質量保證程序、產品運送程序和定單處理程序等。這些聯系會影響企業的成本結構。

例如：

（1）供應商供料的頻率和及時性會影響企業的庫存。

（2）供應商原料的包裝方式會影響企業的原料處理成本。

（3）供應商的生產技術會影響企業的技術開發成本。改善與上游供應商的聯系常常會使對方都獲得降低成本的良好機會，如供應商將大批的巧克力用液體形式而不是十磅重的的條塊形式交貨可以減少糖果商重新融化巧克力塊的工藝成本，同時，供應商也避免了將巧克力制成條塊式和包裝的費用。但這種協調必須由上下游廠商通力合作才能實現。

同樣的，企業與下游銷售之間的聯系也會影響其成本結構。例如：

（1）銷售渠道倉庫的位置會影響企業的運輸費用。

（2）銷售渠道的搬運技術和產品處理技術會影響企業的包裝成本。

（3）銷售渠道推銷或促銷活動可能降低企業的銷售成本。正如與上游供應商的聯系一樣，與銷售渠道的聯系同樣可以為企業和下游銷售渠道提供同時降低成本的機會。但是，有時候為了降低企業的銷售成本必須要求銷售渠道提高某些成本。若降低的成本超過銷售渠道提高的成本，企業可以采取給銷售渠道支付補償的作法。

（三）全面質量管理：與傳統質量管理不同的是，全面質量管理強調質量管理的范圍應是全過程的質量控制，的每一名員工都要承擔質量責任。全面質量管理的宗旨是以最少的質量成本獲得最優的產品質量。并且最低的質量成本可以在缺點為零時達到，因為對錯誤的糾正成本是遞減的，所以總成本會保持下降的趨勢，直至最后的差錯被消除。故全面質量管理的改進總是能降低成本，對于質量成本較高的企業來說，全面質量管理會是一個重要的成本動因，能給企業帶來降低成本的重大機會。

這項成本動因要求企業大力推行全面質量管理，樹立強烈的質量意識，從企業的整個范圍，設計、生產過程的各階段著手來提高產品質量，降低產品成本，真正做到優質高效。

（四）員工對企業的向心力：企業的行動是眾多具體個人行動的總和。企業各部門的每一名員工都與成本直接相關，只有依靠全體員工的互相配合，共同努力，企業才能將成本置于真正的控制中，才能實現成本管理目標。員工對企業的向心力對成本的具體中歸結為兩個方面。一方面是顯性的成本，如物耗高，設備利用率低，廢品率高。另一方面是隱性的成本，例如人員不團結，職工情緒低落，對企業漠不關心。

傳統的成本管理可計量的、按照成本核算制度的成本為核心，以物治人，成本管理則要求重視人的因素，強調以人為本，以人治物，充分組織和動員員工的積極性和創造力，提高員工對企業投入的向心力，從而達到充分降低成本，取得競爭優勢的目的。

上述兩種戰略成本動因的最主要的區別是，對于結構性成本動因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個適度的。比如說：企業的規模應適應其的需要而越大越好；整合程度也非越高越好。但對于執行性成本動因而言，一般認為程度越高越好，例如，應盡量加強和鼓勵員工的全面參與，健全全面質量管理體系。而且就企業而言，執行性成本動因的越多，將越有助于企業的成本管理。

總之，戰略成本動因為企業改變成本地位，增強競爭力提供了契機。企業的成本總是由一組獨特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業獨特的競爭優勢來源，選擇于已有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業競爭的一項策略，應引起企業領導者的高度重視。

成本領先戰略對企業的影響論文（專業19篇）篇七

隨著社會的發展,競爭的加劇,中國市場環境正發生著翻天覆地的變化——微利時代來臨了。

成本領先戰略是美國著名管理學家、哈佛大學商學院著名教授邁克·波特在其著作《競爭戰略》(1985)中首次提出的。其涵義指企業通過加強內部成本控制,在研究開發、生產、銷售、服務和廣告等領域里努力降低成本,使企業綜合總成本降到低于主要競爭對手的水平,成為行業中的成本領先者。可以從兩個方面理解其本質。

其一,成本領先戰略要求企業與競爭對手相比,其動態長期總成本處于領先地位。也就是企業要根據內外部資源條件、所處的發展階段,在力所能及的前提下整合企業價值鏈,有戰略重點地打造價值鏈上對企業來說形成核心競爭力的關鍵環節,以保持其總體上成本領先,達到成本領先的戰略目標。

其二,成本領先戰略要在保證顧客一定價值的前提下,通過降低顧客成本,以提高顧客價值,其結果是顧客受益,企業贏得市場。顧客對產品的需求是多層次的,從而形成多層次的市場,企業的產品定位只能局限于某一層次,而不能包容所有的層次。同一層次中產品的功能是相同的,若企業產品有競爭者,只要產品的成本低于競爭對手,就具有了成本領先優勢。若在某一層次中,企業的產品沒有競爭者,其成本就沒有可以比較的對象,企業只具有潛在的競爭對手,企業生產產品的成本越低,競爭者進人這一市場的可能性就越小,當產品的成本低到一定程度時,便能產生一種對競爭對手的威懾力,使競爭者放棄進入這一層次市場的打算,企業得以達到“阻止潛在進入者”的目的。

保持競爭優勢思想。從競爭的角度看,不論企業采取何種戰略,成本問題始終是企業戰略制定、選擇和實施過程中需要考慮的重點問題。如何為企業贏得成本優勢和競爭優勢,是企業戰略管理的重要內容,也是成本領先戰略的動因。節約思想。節約可以以相同的資源創造更大的價值,可以使有限的資源延長使用時間。在市場經濟條件下,節約不僅是賣方所追求的,也是買方樂意接受的,作為買方所期望的是同等質量下價格最低。正是人類的這種追求,形成了成本領先戰略的原動力。全員參與思想。在影響成本的諸因素中,人的因素占主導地位。人的素質、技能、成本意識以及降低成本的主動性都對成本產生重要影響。并且,在企業的經濟活動中,每一個人都與成本有關。因此,降低成本必須全員參與,樹立起全員的成本意識,調動全員在工作中時刻注意節約成本的主動性,這是成本領先戰略的基礎。全過程控制思想。成本產生于企業經營活動的各個環節,從產品設計、材料采購、產品制造到產品銷售及售后服務的全過程中,時刻都有成本發生。因此,控制成本不是控制哪一個環節的成本,尤其不能誤解為只控制制造成本,必須全過程控制,從而達到綜合成本最低。只有綜合成本最低,才能保障成本領先戰略的實施。

成本領先戰略對企業的影響論文（專業19篇）篇八

摘要：

在大部分同行的角度看來，格蘭仕是以價格作為競爭利器，迅速將市場推向中、低端消費市場，從而快速占領可觀的市場份額。

成本領先戰略是指企業在提供相同的產品或服務時，通過在內部加強成本控制，在研究、開發、生產、銷售、服務和廣告等領域內把成本降低到最低限度，使成本或費用明顯低于行業平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業中的成本領先者的一種競爭戰略。

成本領先并不等同于價格最低。如果企業陷入價格最低，而成本并不最低的誤區，換來的只能是把自己推入無休止的價格戰。因為，一旦降價，競爭對手也會隨著降價，而且由于比自己成本更低，因此具有更多的降價空間，能夠支撐更長時間的價格戰。

格蘭仕瞄準了微波爐中低端市場，定位于“平民微波爐”

格蘭仕從93年入行，一直到成長為世界級的微波爐制造企業，在這個過程中“低價”、“優質”的.確起到了關鍵性的作用。

格蘭仕進入微波爐時，整個微波爐市場尚處于啟動時期，只停留在高端消費市場，微波爐在國內屬于高檔商品，售價都在2500元左右，全國銷量也就幾萬臺，主要集中在北京、上海等大城市，市場培育幾乎為零。微波爐被認為是“非生活必需品”，大多數的中、低端市場尚未有微波爐消費需求。

格蘭仕微波爐自入市就定位于“平民微波爐”，并配合一系列大規模的微波爐使用推廣的市場培育活動，才啟動了微波爐的中低端市場的需求。

破壞性創新，并不是生產更好的產品，而是做出更簡單、便利、便宜的產品，給新的顧客，或是要求不那么高的顧客群。格蘭仕采用的正是這種破壞型戰略，其目的是開辟新的市場領域，避開行業領先者的反擊行動。

在破壞戰略初戰告捷以后，為了維護在低端市場上持續的競爭優勢，格蘭仕采用了成本領先。

戰略。

一旦一個低端市場被破壞者開辟出來，自然會有大量的跟隨者進入，針對原市場領先者的破壞戰略對這些低端市場的跟隨者而言則是不起作用的，必須采用其他的競爭策略。面對這些低端競爭者，格蘭仕通過內部生產流程優化、提高生產規模等措施大幅度降低了制造成本，使產品成本比同類企業低5％－10％，從而支撐了后來與其他微波爐廠商多次競爭中的“降價”策略。但是，留心的人會在格蘭仕這些年價格戰歷史中發現，他們總是首先打低檔機群，然后打中檔機群，再次是中高檔，最后才打高檔機群。這種價格戰軌跡表明格蘭仕的低價策略的首要攻擊對象實質是那些低端市場的競爭者，而非高端市場的領先者。

格蘭仕將低端市場成功的商業模式重復運用于高端市場。

成本領先戰略對企業的影響論文（專業19篇）篇九

內容摘要:鑒于不同戰略對營銷渠道的建設要求各不相同，本文在對波特總成本領先戰略深入把握以及對營銷渠道的構建的影響因素進行分析的基礎上，提出了在總成本領先戰略下的營銷渠道構建建議，以力求企業整體戰略和營銷渠道戰術相適應。

關鍵詞:總成本領先營銷渠道價值鏈。

哈佛大學教授邁克爾?波特在《競爭戰略》一書中提出一個企業的戰略要從進入威脅、替代威脅、客戶價格談判能力、供應商價格談判能力和現有競爭對手的競爭五種主要競爭力量去分析。這五種競爭力量可能其中的一種或兩種是主要的，其他的是輔助參考的。在此基礎上，波特教授提出了三種基本戰略:總成本領先戰略;差異化戰略;目標聚集戰略。總成本領先戰略是這三種戰略中使用最廣泛的，且思路最為明確。在這種戰略下，波特認為企業的目標是要成為產業中最低成本的生產廠商，而不是成為競爭這一地位的幾個企業之一。這個成本最低不僅僅是指生產成本，還包括市場營銷、服務或基礎設施等相對成本地位的影響。

波特指出，總成本領先戰略的價值取決于持久性，即競爭者難以復制或難以模仿。同時指出一個企業的相對成本取決于兩個方面:相對于競爭對手的價值鏈構成;相對于每一項價值活動成本驅動因素的相對地位。根據價值鏈理論，企業的創造價值的活動主要有:內部后勤、生產作業、外部后勤、營銷與銷售、服務。而對于每個價值活動來說，成本一般都受十種主要的成本驅動因素的影響。它們分別是:規模經濟、學習、生產能力利用模式、聯系、整合、時機選擇、自主政策、地理位置和機構因素。這些因素之間相互影響、相互制約，一種成本會影響其他的成本。

營銷渠道構建的影響因素。

營銷大師菲利普?科特勒認為營銷渠道是指促使產品或服務順利使用或消費的一整套相互依存的組織。根據波特的五種力量模型，可以得出影響營銷渠道構建的因素有競爭對手、現有渠道、消費者、潛在進入者、替代渠道五種力量。另外，根據4p戰略的理論，渠道和產品、價格與促銷具有相輔相成的關系。因此，渠道的構建又受產品、價格、促銷三者的影響。綜上所述，營銷渠道構建的因素主要受競爭對手、現有渠道、消費者、潛在進入者、替代渠道、產品、價格、促銷八種因素的影響。前面五種力量決定了這個渠道的選擇范圍、后面的三種力量確定了營銷渠道適合性。對這個八個方面主要從以下各分要素考慮(如表1)。

文檔為doc格式。

成本領先戰略對企業的影響論文（專業19篇）篇十

既然是戰略，那么在成本會計教學安排的時候，我們就應該站在戰略的高度去考慮學科及課程的安排。然而，在現實的教學安排中，教學矛盾比較突出：

(1)現在的成本會計教學，過多的將重點集中在成本核算部分，而且是傳統的制造業成本會計核算。雖然，制造業的成本核算很具有典型性，但基于社會實踐的需要，各行各業的成本核算都是存在一定差別的，教學的擴展性不足。

(2)成本會計的前沿內容雖然在不同的教材中均有涉及，但都是作為附屬部分簡略的介紹，然而在企業中，作業成本法的應用逐漸推廣，成本會計教學的重點顯然并沒有隨之變化。

(3)成本會計教學由于過多側重于成本核算，也就忽視了成本預測、成本分析、成本控制、成本考核等成本管理的部分，而在企業管理中，成本管理職能也是不能忽視的內容，它是企業戰略的不可或缺的一部分。

(4)成本教學多是黑板書寫，教學的流暢性不足，而且教學的效率也不高;多媒體成本教學隨著電腦的普及也逐漸增多，但是課件多為傳統板書的簡單羅列，并沒有充分利用多媒體的形象化教學，讓學生更加清晰的梳理出成本計算的基本程序。

(5)成本會計教學方式比較單一。在成本會計教學過程中，案例式、參與式、分析式等教學方式很要運用，多為講述式，無法調動學生的學習積極性，鍛煉學生思維靈活性。

3戰略成本管理的缺陷。

戰略成本研究是現代企業成功發展的必要保障，但是在實際教學中引入戰略成本管理，也存在種種困難：

(1)戰略成本管理理論研究體系并不完善。由于戰略成本管理屬于新興學科，其理論部分還是眾說紛紜，沒有權威的論證，缺乏專業的教材去指導學生的學習和研究。就我國目前的高等教育體制，直接將不成熟的理論引入到成本會計教學中的阻礙比較大。

(2)戰略成本管理與其他學科交叉的內容較多，而在專業的會計學教學安排中，這些基礎課程課時較少，學生的重視程度也不夠，已然導致戰略成本管理課程的基礎不牢，即使勉強學習，也無法達到預期的教學成果。

大學教育要與時俱進，就要考慮到它的理論研究意義和教學意義。

成本領先戰略對企業的影響論文（專業19篇）篇十一

近年來，科學技術突飛猛進，新興產業層出不窮，企業面臨曰益激烈的市場競爭，為了提高自身的競爭實力，確立競爭優勢，引入了戰略成本管理的理念。把價值鏈分析作為戰略成本管理的出發點，對于我國研究和運用戰略成本管理有著非常重要的作用，本文基于價值鏈構建了企業戰略成本管理的新框架,進而重點分析了企業內外部價值鏈。

一、引言。

世界經濟一體化和知識經濟時代的來臨，市場瞬息萬變,競爭更加激烈，企業想要爭奪市場和生存發展的空間,就應該站在戰略的高度,培養長期的競爭優勢，以適應不斷變化的競爭環境。也正是由于企業競爭環境的急劇變化,推動了管理科學的迅猛發展，以強化企業競爭優勢為核心的戰略管理便應運而生。戰略管理理論的出現和應用需要我們拓寬成本管理的視野,這是因為以標準成本制度、預算控制和差異分析、責任成本管理為代表的傳統成本管理理論和方法已經不能為戰略管理提供決策所需的成本信息。為了適應戰略管理的需要,就必須將戰略管理的思想引人成本管理,對傳統成本管理理論和方法進行戰略意義上的功能擴展，從而形成戰略成本管理理論與方法體系。戰略成本管理注重綜合管理學、系統學、運籌學、經濟學等多學科知識技能,應用先進的管理方法，如:價值鏈分析、戰略成本動因分析、競爭環境分析等,將成本信息貫穿戰略管理整個循環過程之中。它要求企業從長遠利益出發，根據市場需求狀況和企業的實際經營情況，以市場競爭價格為導向，以一定的目標利潤為中心，運用量、本、利分析原理,最終將各項指標控制在目標范圍內，在企業內部營造一種有利于成本持續降低的環境。

與傳統成本管理相比，把價值鏈分析作為戰略成本管理的出發點，對戰略成本管理的實施有著非常重要的作用,戰略管理強調要在開放型、競爭型的市場環境中既關注自己，又要去了解對手,既要知道上游供應商的情況,又要清楚下游客戶與經銷商的情況，并協調好他們的關系,同時更需要對競爭對手的基本狀況進行全面的分析與研究。同時，戰略管理要求對企業進行全面的分析,進而提供戰略決策的各種方案,作為提供成本信息的成本管理系統也應該把對企業成本產生影響的一些關鍵因素挖掘出來，并通過對關鍵因素的分析、加工和處理、為戰略決策的正確性提供信息支持。最終通過戰略的制定與實施來形成企業的競爭優勢，創造出企業長期的核心競爭力。

二、價值鏈的含義與種類。

價值鏈概念是美國的麥克爾·波特于1985年在其所著的《競爭優勢》一書中首先提出的，他認為企業需要認識價值活動并理解在既定的價值活動中各種活動之間的關系,并指出：企業的每一項生產經營活動都是創造價值的活動。企業的'一切互不相同但又互相關聯的生產經營活動，形成了創造價值的動態過程，這項動態過程稱為價值鏈（valuechain）。而在20世紀90年代初由約翰·沙恩克和菲·哥芬達拉加所進行的研究則進一步拓展了價值鏈這一概念，他們認為企業的價值鏈包括價值生產活動的整個過程，而企業則是價值生產過程的整個系列中的一部分,也就是用戰略的眼光將價值延伸,認為它不僅包括企業內部價值鏈,還包括企業外部價值鏈。公司經營管理所要應用的價值鏈不僅包括為企業創造價值的各項緊密聯系的價值活動，還包括各個價值活動之間聯系的“節點”。經過了的研究和探討,價值鏈思想已經被眾多有先進管理思想的人所接受。

若我們將企業經營活動單位看成全部價值活動中的一個鏈結，并以一個獨立的企業為參照物,對價值鏈進行分類,可以將其分為企業內部價值鏈和企業外部價值鏈兩類。

企業內部價值鏈是指企業內部為顧客創造價值的主要活動和相關支持活動。按照現代企業管理的觀念，企業就是設計、采購、生產、營銷等一系列作業的集合。我們可以將企業的價值活動劃分為基礎設施、人力資源管理、技術開發、投人物采購、內外務后勤、生產、市場銷售和售后服務。企業的多項價值活動是相互依存的，共同為創造價值而發揮作用。同時,企業內部價值鏈還可以劃分為三個層次：企業整體的價值鏈、各業務單位的價值鏈和業務單元內部的價值鏈。

(二）企業外部價值鏈。

企業外部價值鏈是指與企業具有緊密聯系的外部行為主體的價值活動。它包括供應商價值鏈、客戶價值鏈、行業價值鏈和競爭對手價值鏈等。一般的價值鏈概念僅將行業價值鏈和部分對手價值鏈歸為企業外部價值鏈,在進行價值鏈分析時才將外部價值鏈分為行業價值鏈（縱向價值鏈）和競爭對手價值鏈（橫向價值鏈）。

因此,總的看來，價值鏈有三個含義：其一，企業的各項價值活動之間都有密切的聯系，比如我們常提到的供應、生產、銷售三環節的緊密協調；其二,每項價值活動都能給企業創造有形或無形的價值；其三，價值鏈不僅包括企業內部的價值活動，還包括企業與供應商、企業與購買商、企業與競爭對手之間的聯系。

我們從以下兩方面加以說明價值鏈分析的內容和方法:企業內部價值鏈分析、企業外部價值鏈分析。

進行企業內部價值分析的前提就是識別企業的若干價值活動,將企業分解成獨立的價值活動，每一項價值活動都是企業為顧客創造價值的“基本單位”，同時也消耗企業的資源，引發成本。企業內部各個價值活動之間都是相互影響的,某一價值活動的成本將影響另一個價值活動的成本,因此，進行企業內部價值鏈分析，就是要通過運用具體的方法將作業進行系統分類,進而消除不增值作業,使企業內部各作業相互協調，配合企業的競爭戰略提升競爭優勢。

企業內部價值鏈分析的基本步驟為:確認價值鏈中的單項價值活動——確認單項價值活動應分攤的成本——評估單項價值活動的成本與其對顧客滿意度的貢獻——找出企業內部各單元價值鏈之間的聯系——評估單元價值鏈之間聯系的協調性——采取改進行動。企業通過這些分析步驟,可以發現其價值鏈中有哪些價值活動不利于企業競爭優勢的形成。

內部價值鏈分析的具體方法有:價值工程和作業成本管理。

1、價值工程（value-engineering）又稱功能成本分析，就是以最低的總成本，可靠地實現產品或作業的必要功能所進行的，著重于功能分析的有組織的活動。產品某項功能所能實現的價值是根據消費者評價所確定的等級進行評價的,企業在運用價值工程分析時要結合用戶評價反饋的信息，科學地確定產品各項功能所應采取的功能系數，并以功能系數為權數給產品打分。價值工程重點被用在產品設計階段，但本文認為價值工程方法的原理完全可以用在企業內部價值鏈分析的每個價值活動中,把每個價值活動為產品價值所作的貢獻與該價值活動所消耗的資源進行比較，發現不同價值活動的效率和改善其活動效率的方式，以尋求降低成本空間的相關信息。

2、作業成本管理。作業成本管理實際上就是價值鏈分析在企業內部成本管理中的應用，它是一種戰術管理方法，主要是根據產品消耗作業、作業消耗資源的原理,對企業的每項作業進行分析。通過考察作業變動與顧客價值變動的關系，將作業劃分為增值作業和非增值作業，并將非增值作業剔除,從而降低不必要成本。

企業外部價值鏈分析實質上更具有戰略意義,是執行戰略成本管理的重要工具。外部價值分析的具體方法主要有以下四種：

1、行業價值鏈分析。任何一個企業都可以根據本企業提供的產品定位出自己所在的行業。同一個行業中包含了眾多的企業，他們從事不同的價值活動，或者同一部分價值活動由眾多的企業來組織，每個企業的作業看似獨立存在，但從戰略的角度看，各個價值活動之間存在著聯系，它們是相互影響和制約的統一體。因此，在進行行業價值鏈分析時要確定在行業中所處的位置，了解企業的上下游與企業之間的聯系，通過比較從事相同價值活動的競爭對手，挖掘自身的成本優勢。

2、客戶價值鏈分析。客戶屬于企業的下游企業，是購買企業產品的中間商或是最終的消費者。對于直接銷售產品給最終消費者的企業，可以通過了解消費者使用產品的方式和周期，來降低企業的銷售和售后服務成本。如對于使用方法和操作程序復雜的產品，企業可以開展上門指導等服務方式節約由于用戶操作不當引起的維修成本。對于下游客戶是分銷商的企業，一方面可以通過合理安排交貨時間、數量和品種，以避免盲目生產造成的庫存積壓成本;另一方面，可以通過與分銷商建立戰略聯盟或者直接通過整合的方式來避免中間交易成本和銷售費用。

3、競爭對手價值鏈分析。企業通過對競爭對手的價值鏈分析可以分析了解企業相對競爭優勢和劣勢，幫助企業有的放矢地建立自己的競爭優勢。同時,在分析競爭對手價值鏈的過程中，會發現同一指標的更先進的水平，那么企業可以此來建立新的標桿，并用于衡量和改進自身的活動。但是，對于企業競爭對手的價值鏈分析存在著無法全面了解其價值鏈的障礙，對此，我們仍可以通過多渠道的調查來掌握對本企業有價值的信息，比如可以通過分析競爭對手的上下游企業的相關信息了解它的原材料成本和銷售活動,也可以通過對其產品的分析大致了解其產品的設計和生產狀況等。

4、供應商價值鏈分析。對供應商即上游企業的價值鏈分析對于企業避免不必要成本是非常有意義的。企業可以通過了解供應商的生產流程，幫助供應商改變原料設計以更加適合企業自身的需求，可以節約企業對原料的一些初步加工的成本。企業通過與供應商的信息溝通可以協調進貨時間和批量甚至包裝和運輸的方式，避免企業因急用、積壓或解決不適當的包裝方式等原因帶來的額外時間、人力和資金成本。企業還可以與供應商建立聯盟互利或直接實施后向整合來節約采購成本和降低原料采購風險。

傳統成本管理關注的是企業內部價值鏈的分析，以確定企業成本耗費的合理性，其分析的范圍始于材料采購，終于產品銷售，且重點在產品制造環節，喪失了通過了解企業的供應商和顧客聯結關系來改善企業自身成本的機會。價值鏈分析則有效地克服了傳統成本分析的弊端，可以從多方面揭示有關企業競爭力的成本信息，對制定戰略以消除成本劣勢和創造成本優勢有非常重要的作用。

1、通過企業內部價值鏈分析,可以明確企業有哪些價值活動，處于什么樣的分布狀態，并比較每個價值活動所耗費的成本與對產品價值的貢獻，確定增值與非增值作業。

2、通過對行業價值鏈的分析,不僅可以明確企業在行業中所處的位置，還可以根據該行業所處的生命周期階段來決定相關的競爭策略，進而明確成本管理的重點。同時，還可以更加清楚地了解企業所面臨的眾多供應商和客戶。

3、通過對客戶和供應商的價值鏈分析，可以利用上下游價值鏈的關系，建立戰略聯盟實現雙贏，或者直接尋求整合^方式再造企業價值鏈。通過該項分析，企業能獲得相關決策信息，以考察通過整合方式降低成本的可行性。

4、通過競爭對手的價值鏈分析，可以客觀評價企業在行業中的優勢和劣勢，借以確定能取得競爭優勢的競爭戰略。

成本領先戰略對企業的影響論文（專業19篇）篇十二

我國的石油開采現狀主要是基于市場的需求關系,由于市場對石油的需求處于供小于求的關系,因此在開采過程中的主要因素也就成為了開采率,造成了很多作業油礦只考慮石油的采出率,忽略或是沒有注意到開采過程中的成本管理問題。目前很多的開采過程中的成本管理方法都是“水平法”,但在這種管理方法中,無論是比較分析法還是指數趨勢分析都存在著一定的局限性,只能對幾年內的同比分析,雖然可以在一定程度上分析出產品價格、原材料價格及生產效率的上升和下降,但沒有明確的分析對比性。我國近年來的石油價格基本都是保持著上升的趨勢,而同類型需求的原材料價格需求也有上漲,但小于石油上漲價格,因此在成本管理過程中的主要問題就是生產效率的低下。

2我國石油開采過程中的成本管理問題。

市場經濟的一個主要問題就是質量、價格的競爭,在同類型產品當中,石油的開采成本如果不同,那么所面臨的競爭也就必然不同。在我國的石油開采過程中,成本管理一直以來都沒有受到開采公司的密切關注,致使現階段我國的石油價格與同行業內的其他國家成本要高,以中石化、中石油為例,中石化每桶原油的完全成本為16美元,比的13.8美元/桶上升了13.8%;而中石油20每桶原油的完全成本為15.4美元,比20的13.15美元/桶,上升了12.2%,而現在,我國的石油開采平均成本為13美元/桶,與國際平均開采成本9美元/桶高出5美元/桶,高出44.4%。這一問題的存在,主要就是由于我國的特殊環境所造成的,經過總結,本文歸類了如下幾點問題:。

2.3成本管理問題在所有的問題當中,歸根結底,都可以劃分為成本管理問題當中,我國的開采成本管理如上所述,大多使用的都是“水平法”進行的,這種方法的管理對比是以本單位為基準,即便是企業的管理非常努力,但不可忽視的一點就是這種方法不可能細分到成本管理的每一個方面,造成很大程度上的浪費。如在“水平法”進行管理的時候,主要就是比較分析法和指數趨勢分析,比較分析法是對公司兩個年份的財務報表進行比較分析,可以找出單個項目各年之間的不同,以發現某種趨勢,揭示出隱藏的問題。

不僅石油開采成本管理存在問題,我國的公司還需要面對國際市場的競爭,當進口價格低于開采價格時,我國的`石油開采公司的利潤將在很大程度上降低,同時對行業也造成很大的沖擊,因此迫切需求進行調整,完善我國石油開采過程中的成本管理體系。

成本領先戰略對企業的影響論文（專業19篇）篇十三

根據波特的總成本領先理論，總成本領先下的營銷渠道的構建是促使總成本領先的一個部分與其他創造價值的過程是不可分割、相補相承的。因此，總成本領先下的營銷渠道構建應從以下幾方面考慮:。

(一)應該堅持營銷系統總成本最低的原則。

美國渠道問題專家巴克林認為:分銷系統設計面臨兩大制約因素。其中一類因素如消費者需求多變，市場日益細分。產品花色品種越來越多等，要求渠道系統盡可能推遲訂貨時間。即延后訂貨，這樣市場的風險降到最低，并減少產品的儲存費用。另一類因素如生產的規模經濟性，消費者購買的隨機選擇、減少多次進貨的較高成本、減少存貨斷檔顧客“跳槽”的機會損失等，又要求渠道系統通過“盡早訂貨”來實現。“盡早訂貨”可以產生規模經濟性，但風險較大，分銷成本較高。這兩類因素對渠道的構建產生很大的影響。因為這兩類因素是相對的，對成本有相互作用的關系。因此要做到營銷系統總成本最低原則，就是要在具有“背反效應”的內部后勤，如生產作業、營銷、外部后勤、服務之間尋找一個使這些成本達到均衡的最低點。而不僅僅孤立的看成營銷渠道總成本最低。同時由于這幾者之間的成本會隨著時間的推移而發生變化，因此，在構建營銷渠道時，還應該應用計量經濟學的模型對其成本變化做一個預測，從發展的角度選擇一段時間內使營銷系統總成本最低的營銷渠道。

(二)企業必須對營銷渠道有很強的控制力。

波特指出，總成本領先戰略的價值取決于持久性，即競爭者難以復制或難以模仿。這就要求企業的總成本在相當長的時間內總成本領先于其他的競爭對手，而不是很短時間。要達到這個目的，企業必須擁有討價還價的能力，也就是控制權的掌握。當控制權被中間商掌握，企業的成本就會受中間商制約，此時要獲得營銷渠道的控制權，就需要使中間商獲得的`利益比競爭對手給予的利益多，這一點就決定了企業在投入方面要分清主次。從總成本領先戰略的角度，企業的思維是薄利多銷的形式，要使自己的產品比別人的好賣，通過銷售更多的產品，使中間商獲得更多的利益，企業從中也可以獲得更多的利益。為此，在投入方面，就更應該把資金投入到品牌運營、以及對中間商的獎勵中，而不是對中間商的固定資產進行投入。

(三)從多個角度降低營銷渠道成本。

對于企業，營銷渠道構建可能是從現有渠道或潛在渠道中選擇一種渠道，也可能是在現有渠道或潛在渠道中選擇一個營銷渠道組合。在營銷渠道的構建中，首先要對渠道的影響因素進行分析，從中分析出各種渠道中的成本與收益;其次，考慮其對內部后勤，生產作業、外部后勤、服務的成本影響;最后，通過對影響渠道構建的各種因素的分析找出降低成本的方法。一般而言，有以下方法:。

1.減少交易費用企、商一體化。

這種方式的營銷渠道構建是在價值鏈基礎之上建立的一種優勢互補的戰略聯盟，企業通過與中間商結成聯盟，利用中間商在銷售方面的優勢，進行產品的推廣、銷售。結成聯盟可以減少交易成本、使企業的維護和控制成本降低。為此，要建立企、商一體化，首先就要和中間商進行溝通、簽定協議，尋找一個合適的利益分配機制，建立一種雙贏的關系。企、商一體化形式的成功，還必須做好渠道成員的選擇、中間商的控制，以及激勵機制的建立。

2.建立橫向的戰略聯盟。

通過與本企業無競爭關系，但又服務于相同或相似的目標群體的企業建立橫向的戰略聯盟。通過這種聯盟分享市場營銷中的資源，達到降低成本、提高效率、增強市場競爭力的目的。對于這種戰略來說，通過相互之間合作的形式，減少了渠道的開發成本，也減少了渠道的控制成本。使得一個企業擁有兩個或者更多的渠道，實現渠道成本1+12的效果。

3.區域營銷。

企業的產品不一定要銷售到世界的各個角落。例如一個地方的銷售量很小，如果企業要進入這個市場，他的成本可能遠大于回報。在構建營銷渠道時，企業也要對目標群體的分布區域做一個全面的調研，摸清目標群體的分布情況，進行區域銷售。使企業在確定的區域內效率最佳，形成較高進入壁壘，減少資源浪費，降低成本。

企業構建的營銷渠道，它可能有中間商，也可能沒有中間商;有的只有一個層級，有的可能有多個層級。對于層級多少才最好，要根據特定的環境去分析，最主要是從總成本角度，根據銷量的情況確定層級。在構建時，要認真分析，減少不必要的環節。

5.加強企業的內外部管理及人才的儲備。盡管很多企業的策略很對，但用人不當，也會使得成本升高。因此企業需加大對內外部管理，建立人才梯隊。

參考文獻:。

1.菲利普?科特勒著.營銷管理(第10版).中國人民大學出版社，

2.周瑩玉.營銷渠道與客戶關系策劃.中國經濟出版社，

3.張傳忠著.分銷渠道管理.廣東高等教育出版社，

成本領先戰略對企業的影響論文（專業19篇）篇十四

成本領先戰略對企業的影響論文（專業19篇）篇十五

針對蘋果皮事件，行業外人事可能會認為那只是一個偶然事件，其實不然，行業內人事早已在各種場合公開呼吁，如果中國的基本藥物招標制度不進行改革，仍然是價低者中標，將會有很多藥廠不惜鋌而走險，以超低價中標，然后以檢查合格的“假藥劣藥”進行供貨。而那些帶有強烈社會責任感的企業家，寧可放棄基藥招標的巨大市場誘惑，也不愿違背個人良心，以假沖真，以次沖優，用他們的話說：“讓價格再低一會兒！”，此話背后的意思就是藥品價格最終回到正常，因為假藥劣藥是不可能長久的。

他后面這句話曾經讓我猜出兩重含義：第一，蜀中的成本領先戰略已經做到了極致，不可能有比他們更便宜的真藥；第二，蜀中采用的是劣質藥材，生產的藥品已經是劣藥了，如果比他們的價格還低，那就不是真藥，也不是劣藥，只可能是假藥。現在，我只能說我猜錯了，他這句話背后的含義應該是：我都是生產的假藥，如果比我的藥品價格還低，那只能是假藥中的假藥了，呵呵。

基藥招標的安徽模式曾經引起行業內的巨大震動，今年卻被全國各地作為成功經驗進行全面推廣，可以說，全國各地的招標制度只是在安徽模式的基礎上進行適當的改良，雙信封制貌似很好，先用技術標對參加投標的藥廠進行技術評選，合格的才能夠進入商務標評選，國家為了規范技術標的評選，還做了很多指標的細化，搞了個5大指標29項小指標，總分1000分，包括質量保障能力指標、基本藥物供應能力指標、發展抗風險能力指標、創新能力指標、誠信和社會責任指標等等，這無疑是一個很大的進步。但是，各個地方在基本藥物招標的實際運作中，根本不可能執行，譬如在上海，筆者曾經聽到一個招標辦人員的心聲:全國成千上萬的藥品要在這么短暫的時間內進行技術標評選，那是不可能完成的事情，不可能去核實藥廠所填報的技術指標的真實性，唯一真實的是參考周邊省份的藥品中標價格。

成本領先戰略對企業的影響論文（專業19篇）篇十六

新時期以來，隨著我國城市化進程的不斷推進加快，建筑行業作為推動國民經濟增長最為有力的支柱產業已經愈發火熱，積極的進行建筑工程項目管理是提高建筑工程質量，確保建筑企業經濟效益的必要舉措。而在對建筑工程項目進行管理時，加強對工程成本的有效控制，對于科學有效的配置各種資源，將建筑企業經濟效益盡可能最大化具有極為重要的意義。但就現階段來看，我國大多數建筑企業并沒有存在著對于成本控制觀念的樹立及成本控制體系的建立，具體而言主要存在著以下問題：

1.1項目成本管理意識不到位。

現階段，我國大多數的建筑工程施工企業的管理層，缺乏對相關施工成本的管理觀念，對成本管理的意識淡薄，尤其是在對于從事工作生產的管理人員只是將相應的成本目標當承包指標，以包代管，造成了成本管理的不到位，導致建設項目中存在著資源浪費或閑置等其他成本管理的問題。而對于建筑工程施工企業的成本管理主體而言，管理層很容易忽視了直接從事生產的相關人員對于成本管理的作用，只將財務部門作為成本管理的主體，沒有途徑確保技術人員以及施工組織人員和材料管理人員之間的溝通與配合，一旦發生成本增加等問題后無明確責任人，從而很容易造成技術人員與采購人員制定采用經濟不合理的技術措施，致使建設成本的增加。

1.2項目成本管理方法難以跟隨時代腳步。

2.建筑工程成本管理與控制的建議與策略。

2.1確立成本控制目標，完善預算與成本管理體系。

為了確保成本管理的合理性和有效性，制定成本目標即進行施工前的預算必不可少，在成本管理過程中，應當充分發揮預算的作用，不應當將預算僅僅看作一份文件資料，而應當將其作為成本和企業在此次項目中所獲取最終利益成果的一項控制指標，通過預算中各個階段、各個分部、分項工程中具體各項施工內容的價格進行資金投入的控制，進一步的細化每項具體內容，讓施工單位中每個部門都作為主體投入到成本管理的體系中來，必要情況下可以講企業員工的績效與預算或成本控制情況相聯系，促進員工的積極性。

2.2加強設備與材料管理，降低施工現場非生產支出。

2.建筑工程成本管理與控制的建議與策略。

2.1確立成本控制目標，完善預算與成本管理體系。

為了確保成本管理的合理性和有效性，制定成本目標即進行施工前的預算必不可少，在成本管理過程中，應當充分發揮預算的作用，不應當將預算僅僅看作一份文件資料，而應當將其作為成本和企業在此次項目中所獲取最終利益成果的一項控制指標，通過預算中各個階段、各個分部、分項工程中具體各項施工內容的價格進行資金投入的控制，進一步的細化每項具體內容，讓施工單位中每個部門都作為主體投入到成本管理的體系中來，必要情況下可以講企業員工的績效與預算或成本控制情況相聯系，促進員工的積極性。

2.2加強設備與材料管理，降低施工現場非生產支出。

材料成本對于建筑工程項目成本而言所占比重較大，因此施工單位應當將材料管理納入到重點管理范圍中，從采購、入場、保存、使用各個環節入手，嚴格按照設計要求和規范進行材料的選購，并且在材料入場后妥善保存，對于一些特殊要求的材料如水泥、鋼材等，應當做到防雨、防曬等，并確保其安全性，保證其在投入使用前的廢品率降至最低。而在材料的領取使用時，應當做好賬目明細的記錄和保存，以便后期復核。同時還應當就施工現場的實際情況盡可能的制定科學合理的機械設備使用與周轉流程，盡可能的提高機械設備的利用率，制定有效的機械維修與保養制度，做好對機械的保養，盡可能降低機械的損壞，從而降低維修費用。施工現場中除過材料與設備費用支出之外，對于現場管理費或非生產的支出管理也是成本控制中的一項重要環節，現場管理費主要包括臨時設備費以及現場花費兩項內容，為了節省現場管理費，可以使用具有周轉性的成品或半成品的易于拆遷和臨時搭設的基礎設施，另外要精簡管理機構人員，減少不必要的工資支出，加強對工程程序與質量的精細化管理程度，對管理人員的電話費、油費以及招待費等管理費用進行嚴格的控制和管理。

2.3進一步推動成本項目的總結工作。

在建筑項目完成工程結算后，施工單位應當積極組織開展成本總結工作。填寫好年度預算執行報表后以其作為對照著重分析超支項目和節支項目，并找出超支的地方和原因所在，并就這些原因進行分析，施工企業可以對相關責任人節支和超支的情況進行一定的獎勵或懲罰，為其他項目成本控制提供參考和借鑒。

3.結語。

總之，在新時期背景之下，建筑企業在確保工程質量的前提下，應當積極尋求提高企業經濟效益的途徑與手段，著重對工程成本進行分析考慮并進行有效控制，建立一套完善的成本控制體系，實現企業的可持續發展。

參考文獻。

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成本領先戰略對企業的影響論文（專業19篇）篇十七

當前，國家經濟增速進入換檔期，經濟工作會議確定了“三去一降一補”五大任務。在經濟增速放緩的新常態下，人工成本、原材料成本呈現剛性特點，逐年增長，企業想單純依靠增加銷售額或通過提高產品價格把成本轉移出去，實現利潤增加的可能性在持續萎縮。在當前的市場經濟環境下，企業要實現可持續和優勢發展，一方面除了結構優化、轉型升級和不斷拓寬產品市場、提高銷售額，另一個重要方面就是真實、有效、科學的成本管理與控制。在企業運營管理中，成本費用是抵減利潤的主要因素。因此，把握“節流”的重要一環——加強成本管理、控制成本費用，是企業適應新常態、提高經濟效益的一個重要手段。

1對成本管理的基本認知。

企業是以盈利為目的的經濟組織，企業經營的最終目的是創造價值、獲取利潤。而企業獲取最大利潤的基本途徑就是在產品市場占有率和銷售額上持續做加法，在成本和費用支出上不斷做減法。簡單概括就是“開源節流”。開源，企業從產業結構及投資方向中創造效益，重點在于新領域新技術開發和占領市場。節流，企業以價值鏈設計與管控為切入點，從堵塞漏洞、內部挖潛中創造效益，重點在于成本控制和提升內部管理。當今時代，現代企業之間的競爭，已由單純的某一個或幾個企業間的競爭，升級為在區域資源整體配置的基礎上形成的供應鏈、產業鏈、價值鏈以及產業集團的競爭和較量。企業必須從自身價值鏈、競爭對手價值鏈，所屬產業及相關產業價值鏈等視角來分析自身的經營活動。而不管采取哪種經營戰略，企業為了獲得持續核心競爭力，其成本管理模式從長期意義上必須服務于經營戰略。在經濟發展全球化,客戶需求多樣化,競爭與挑戰日趨激烈、嚴峻的背景下,成本優勢是企業持續發展的可靠保證。

成本管理是影響業績和競爭力的核心環節，這已經成為各企業的共識。當前，在企業運營管理中，關于成本管理有兩種觀點和實踐行動，一種是傳統成本管理，中心思想是“節約、節省”，重點關注生產成本，標志性動作是降低消耗、節約費用，側重于產品成本核算，多采用標準成本法；另一種是戰略成本管理，中心思想是成本管理與企業的戰略目標配套，成本因素與企業的競爭地位緊密聯系，尋求提高企業競爭力和持續降低成本的最佳路徑。重點是通過了解整個行業價值鏈來進行成本管理，關注的是產品整個生命周期的成本，即把生產過程，研究開發與設計，供應與銷售環節，供應商、客戶、經銷商聯系等全部納入成本管理體系。和傳統成本管理相比，戰略成本管理走出了單純為降低成本而降低成本的狹義范疇，打破了傳統成本管理不分析研究對手成本狀況、忽略企業外部價值鏈、忽視企業內部非財務信息和無形成本動因等局限性，使成本管理定義得到了拓展。

3hj集團成本管理的戰略定位及構想。

進入“十三五”，hj集團公司迎來了深化改革與創新驅動、結構調整與轉型升級的攻堅期和關鍵期。集團公司緊跟國家戰略方針和政策導向，堅持全價值鏈體系化精益管理戰略不變，“創新驅動、質量為先、結構優化、改革助推、綠色發展、人才為本”發展方針，根據總體規劃，推動產業轉型。那么，基于企業產業轉型升級戰略規劃的制定和實施，就要設定配套的成本管理模式，在開放型、競爭性的市場環境下做到成本領先，進而使企業取得持續性的競爭優勢。

3.1遵循成本管理與企業戰略相結合原則，建立起戰略成本的分析體系。

企業制定全面管理、分級歸口、市場導向和價值創造的成本管理新原則，成本管理要在四條原則的遵循中，站在廣義成本管理的視角，著眼于實現產品產業戰略目標來設定每個企業的管控模式。這樣的一種成本管理定位，主要原于對成本管理目的的追問。企業進行成本管理的目的是要實現效益最大化，而這種最大化不能僅僅認定為是經濟利益最大化。在新的競爭環境下企業持續經營、可持續發展，其不同時期有不同的目標設定，所以成本管理的終極目的是要最大程度實現企業戰略目標。

3.2關注成本效益性，始終堅持目標導向和市場導向。

一個要長遠發展、終身創造價值的企業，成本管理觀念是要有開拓性和延展性的，僅局限于“減少支出、降低成本”是不夠的，單純依靠“砍”的方式降低成本，砍投資額、砍供應商價格、砍員工工資、砍客戶等“一刀切”的手段已不能滿足新的競爭環境下的成本管理需要。企業要從效益（戰略目標）角度來看成本管理的效用，要遵循和應用成本效益原則。現在有的企業在成本管理上發生一個怪象——成本降了，效益也跟著降了，最后“降本增效”的成果落了空。為什么？就是因為企業失守了成本效益原則。只追求成本的絕對數值下降，沒有從投入與產出的對比分析來考察、評估成本發生的必要性與合理性。市場經濟條件下，成本管理要服務企業追求最大經濟效益的目的，必然要講求成本效益，樹立成本效益觀念。以是否節約為依據，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手，強調節約和節省，是就成本論成本的狹隘觀念，即便看到了增效數據，也是短期效應。所以，企業開展成本管理，在選擇執行成本管理策略與措施時，要強調關注成本效益性，結合行業特點和企業核心競爭力的定位來進行。

3.3建立系統思維，走體系化建設的`成本管理之路。

謀求于戰略致勝、戰略發展，企業的成本管理就不是簡單等同于降低成本，而應從資源配置的優化和資本產出的對比角度出發。與企業經營過程相關的所有資金耗費都是成本管理的對象，既涵蓋財務會計計算的歷史成本，也涵蓋內部經營管理需要的現在與未來成本；既包括企業內部價值鏈內的資金耗費，也包括行業價值鏈整合所涉及的客戶和供應商的資金耗費。我們構建成本管理優勢，提高企業的競爭力，就需要一種戰略成本管理的視角，針對成本管理理念和技術上不成熟的問題，包括成本管理觀念落后、成本管理范疇狹隘、成本管理方法落后或不完善以及缺乏科學有效的成本分析等，進行系統性思考，走體系化建設的成本管理之路，使戰略成本管理體系化建設全面融入企業的戰略目標管理進程，對企業決策形成服務與支撐，對企業目標形成推動與保證。

3.4構建企業成本管理體系的六點建議。

建立戰略成本管理體系，打造競爭的成本優勢，企業需要有六個方面的實踐：一是投資和新產品開發的決策，務必以全部產品的經營狀況為基礎，強化戰略成本管理和全面成本管理意識；二是對企業價值鏈進行分析，更深入地實施全價值鏈體系化精益管理，強化成本管理的價值創造功能；三是進行成本動因分析，從成本形成的源頭尋找產生無效成本的動因，避免過多考慮當期成本對當期的影響，追求短期利益；四是經營人員的精力投入要轉向、瞄準品牌營銷和市場占有率，而不是成本問題本身，要拓展成本管理視角；五是構建成本分析的系統框架，揭示分析成本差異，打破對會計制度的依賴，抓住成本控制和削減成本的最大活動環節，建立成本反饋機制，改善決策；六是建立企業自己統一的成本信息系統，根據企業戰略要求獲得具有競爭優勢的成本資料，減少隨意性，避免出現企業管理混亂局面。成本管理體系化建設需要企業從行業特點出發，根據企業自身運行的實際情況選取成本管理策略。持續降低成本不是一蹴而就，需要一個循序推進的過程，所以，企業要立足打造成本優勢，就要堅持不斷優化和整合平臺資源，深化成本管理。

4結語。

成本管理關乎企業戰略，是企業生存發展永恒的主題。企業的戰略發展需要成本優勢的支撐。我們每個企業都要用戰略的眼光來實施成本管理，要在戰略成本管理的系統性推進中，與企業目標無縫對接，打造成本領先優勢，促進提升企業在新的經濟環境下的市場競爭力。

參考文獻。

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[2]張超.探討制造業成本管理與控制存在的問題與對策[j].工程技術,(10).

[3]徐世蘭.企業成本管理中戰略成本管理方法的應用策略探究[j].財經界,2016(01).

成本領先戰略對企業的影響論文（專業19篇）篇十八

戰略成本管理這一理念誕生于20世紀90年代，由于該理論出現的時間比較晚，學術界并沒有統一戰略成本管理的定義，存在較大的分歧。美國一些學者認為，戰略成本管理主要是對成本信息進行管理，并在實際管理時，對各個環節進行控制，以保障管理效果。而我國學者在研究上也存在不同的觀點，一部分人認為，在戰略成本管理模式下，商業銀行的會計人員應對自身企業的發展實際進行分析，并充分收集競爭對手的詳細信息，有利于合理評價企業的優缺點，以制定正確的成本管理模式。還有一些學者認為，所謂的戰略成本管理理念，就是商業銀行對成本管理的戰略目標、計劃、環境等進行分析，制訂不同的戰略管理方案，以實現商業銀行的競爭優勢。因此，本文綜合國內外學者的意見，認為商業銀行戰略成本管理應注重成本信息的收集、整理與利用，對各個成本環節進行控制。同時，在戰略成本管理理念下，商業銀行應不僅僅關注降低成本，還要與戰略目標相結合，做好信息收集、組織規劃、戰略決策、管理控制、管理評價等工作，從而保障戰略成本管理效果［1］。戰略成本管理是基于傳統成本管理而發展來的，將各自的優勢進行了整合，其具備以下幾個特點：一是，成本管理需要綜合考慮商業銀行的內外部因素，積極拓展戰略成本管理視野，既要綜合內部資源環境，又要考慮外部因素的影響，從而合理分析成本信息，以制訂正確的管理計劃。二是，在戰略成本管理視域下，商業銀行不僅要降低運營成本，還要分析自身的競爭地位，有利于制定正確的戰略決策，發揮銀行的自身優勢，盡快實現戰略成本管理目標。三是，戰略成本管理理念擺脫了傳統成本管理模式的限制，應從商業銀行的各個成本階段來收集信息，為制定戰略決策提供信息支撐。同時，還需要對各項數據信息進行分析、預測、模擬，有利于及時發現問題隱患，防止出現管理滯后等問題。

2.1價值鏈的應用。

首先，內部價值鏈。通過進行分析內部價值鏈，有利于商業銀行了解基礎價值鏈的實際內容，并將其分成若干作業內容，從而探尋成本管理途徑。在這種模式下，有利于商業銀行找到內部價值鏈的核心內容，以保障成本管理效果。根據分析可知，內部價值鏈主要由兩大部分組成，即輔助活動（基礎結構、產品研發、資源采購、人力資源管理）、基礎活動（資源處理、產品分銷、產品營銷、風險管控等），能有效找到問題存在的原因，保障管理效果。其次，行業價值鏈。商業銀行在進行運營管理時，需要將買主、供應商進行整合，以創新不同的信用產品。因此，商業銀行的行業價值鏈區分于傳統的行業價值鏈，其買主供應商都可成為銀行的客戶，并成為行業價值鏈的重要組成部分。通過這種方式，有利于商業銀行明確自身在價值鏈中所處的地位，及時分析成本管理中存在的問題，直接對買主或供應商進行控制，以降低運營成本。對此，當對供應商進行管理時，可通過創新存款業務來吸引更多的存款者，拓展銀行的利潤空間。當對買主進行管理時，應與優良客戶建立良好的合作關系，不斷拓展優良客戶的規模，確保信貸業務正常開展，避免出現風險等問題，保障成本管理效果。由此可知，商業銀行在行業價值鏈中充當“中間人”身份，需要將供應商提供的資金進行綜合利用，并為買主提供信貸資金。因此，商業銀行要將供應商與買主進行整合，從而優化價值鏈結構，以獲取更高的收益［2］。最后，競爭價值鏈。現階段，商業銀行的競爭對手開始呈現多元化趨勢，包括其他銀行、信貸機構、互聯網金融企業等。每個競爭對手的經營模式不同，其成本總額也存在明顯的差異性。通過對競爭價值鏈進行分析，有利于商業銀行了解自身的成本地位，以制定相應的成本控制措施，發揮自身的成本優勢。但無論是哪一種措施，其最終目的都是降低成本，并在競爭價值鏈中形成優勢。在互聯網技術的`帶動下，我國絕大多數機構開始戰略轉型，向“混業經營”模式轉變，以提高企業的市場競爭力。在這種模式下，一些保險公司與投資理財公司進行結合，以創新理財產品。而商業銀行在分析競爭對手時，應健全橫向比較與縱向比較體系，全面分析自身的競爭劣勢，并采取針對性的管理措施，以發揮自身的優勢，提高市場競爭力。

商業銀行做好戰略成本動因分析工作，有利于明確各項動因，并制定相應的管控措施。目前，我國商業銀行戰略成本動因主要包括兩大類：一是，結構性成本動因。當對這項成本動因進行分析時，需要先對銀行的成本情況進行分析，并確定自身的競爭力。因此，需要考慮商業銀行的業務規模、業務范圍、地域差異，還要考慮政策制度、營銷渠道、經濟環境等因素，有利于商業銀行了解影響成本的結構性因素，以制定正確的控制措施。二是，執行性成本動因。通常情況下，該類成本動因主要包括四個方面，即員工參與情況、服務質量、風險防范效果以及業務創新效率。促使商業銀行了解成本管理執行階段存在的問題，以消除影響因素，確保戰略成本管理效果。

2.3戰略定位的應用。

戰略定位是商業銀行戰略成本管理中的重要內容，并對戰略轉型效果有重要的影響。因此，明確商業銀行的戰略定位有十分重要的意義，有利于優化銀行資源配置，并制定針對性管理決策。第一，行業戰略定位。通常情況下，商業銀行的運營環境比較復雜，都會對商業銀行的戰略轉型造成影響。但在實際分析時，存在工作量大、復雜性強、分析成本高等特點，難以進行全面分析。因此，應根據競爭環境的幾個重點因素進行分析，如新進競爭對手、存款者議價能力、下游客戶議價力量、行業競爭、替代產品等。對這些影響因素進行分析，能有效縮小管理范圍，降低管理成本，提高管理效率［3］。第二，市場戰略定位。商業銀行在進行戰略成本管理時，應對各項業務的競爭情況進行分析，有利于探究市場定位。對此，首先應做好市場調研工作，了解消費者實際需求情況，從而掌握消費動機、消費偏好等信息，以提供針對性的服務。同時，商業銀行要遵循“swot”原則，了解自身的優勢、缺陷、機遇、挑戰，不斷完善營銷計劃。例如，商業銀行在進行市場定位時，應先對市場環境情況進行分析，包括政策法律環境、競爭環境、監管環境等。并對自身的優勢進行分析，如資源優勢、品牌優勢、產品優勢、融資優勢、風險管控優勢等，整體提高市場競爭力。其次，商業銀行的根本目標是為客戶提供滿意服務，實現自身的經濟效益。對此，銀行應加大市場需求情況的調查力度，結合調查結果來規劃短中長期目標，從而優化銀行結構，實現戰略轉型，以滿足市場的需求。第三，競爭戰略定位。在網絡信息技術的發展下，商業銀行的競爭環境更加復雜，競爭對手也向多元化方向發展。在此背景下，商業銀行做好競爭戰略定位工作，有利于整合自身的優勢，以形成競爭優勢，提高經濟效益、降低成本。對此，應從以下三個方面進行管理：一是，成本戰略的主要目的是整體控制銀行的成本，以形成成本優勢。但傳統的成本控制工作僅對勞務成本、運營成本、利息成本等進行管理，忽略了隱性成本管理的重要性，對成本控制效果造成了影響。因此，需要商業銀行結合價值鏈與戰略成本進行分析，及時了解影響成本控制的因素，如客戶類別、市場需求等，并采取針對性營銷計劃，以提高銀行的營業能力，降低成本。二是，目前，我國商業銀行理財產品存在明顯的同質化問題，創新能力比較差，難以滿足用戶的多元化需求。對此，商業銀行應了解消費者的消費偏好、動機，積極與互聯網技術進行融合，加大互聯網理財產品的創新力度，不僅可以提高服務質量，拓展業務范圍、規模，還能降低產品開發成本，拓展銀行的盈利空間，實現競爭優勢［4］。

3結語。

綜上所述，本文對商業銀行戰略成本管理的概念及應用策略進行了分析，對推動商業銀行戰略轉型有十分重要的意義。但由于我國很多商業銀行的管理理念落后、產品種類單一，導致運營成本過高，成本控制效果差。因此，應積極利用戰略成本管理理念，有利于對銀行的各個成本環節進行全面掌控，及時了解存在的問題，并通過市場調研、市場定位等工作，為客戶提供針對性產品，以滿足客戶的實際需求，不斷提高商業銀行的市場競爭力，從而盡快實現戰略轉型。

參考文獻。

成本領先戰略對企業的影響論文（專業19篇）篇十九

摘要:在互聯網技術的發展下，推動了互聯網金融理財時代的到來，使得商業銀行面臨嚴峻的機遇和挑戰。在此背景下，要求商業銀行做好戰略規劃工作，基于戰略成本管理角度來控制運營成本，以實現戰略轉型，提升市場競爭力。對此，本文基于商業銀行戰略轉型對戰略成本管理的措施進行了分析，并提出了有效的建議，以供相關學者進行參考。

0引言。

商業銀行是我國金融市場體系的核心環節，保障其安全穩定性的發展，有利于維護市場秩序，穩定社會經濟，避免出現金融危機。但在實際發展中，很多商業銀行過于注重業務的開展，忽略了成本管理的重要性，使得商業銀行陷入到了發展危機中。對此，商業銀行通過實施戰略成本管理模式，有利于將成本管理與銀行的戰略目標相結合，可對傳統成本管理理念進行豐富和拓展，以保障商業銀行成本管理質量和效率，從而發揮商業銀行的綜合效益價值。