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最新項目成本管理論文項目成本管理論文（實用21篇）篇一
隨著我國市場經(jīng)濟體制的不斷完善，以及對西方項目工程管理方面的借鑒學(xué)習(xí)，我國取得了很大進展。目前，建筑施工企業(yè)的項目成本管理包括成本預(yù)測、成本計劃、成本核算、成本分析和成本考核。成本預(yù)測對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高效益具有重要的作用。同時成本預(yù)測也在為投標服務(wù)，通過成本預(yù)測，估計出企業(yè)在該項目中的成本進行投標。但現(xiàn)在各企業(yè)為競標而打價格戰(zhàn)的現(xiàn)象在中國是普遍存在的，各競標企業(yè)為中標競相壓低投標價格。這一方面大大影響了各投標企業(yè)的現(xiàn)實利益，另一方面由于低于正常價格的中標價也為工程質(zhì)量埋下了隱患。
二、成本控制具體操作。
（一）投標階段。
投標階段由于投標方與招標方目標的不同，其實質(zhì)上是兩方通過對各自利益的權(quán)衡盡力使自己利益最大化的一個博弈過程。而且當前我國建筑工程市場存在著嚴重的結(jié)構(gòu)性供求關(guān)系失衡的情況，在可預(yù)計的將來也將呈賣方市場。作為施工方，如何在這種嚴峻的形勢中求得長久的生存，筆者認為一方面應(yīng)當加強項目前期預(yù)算管理，保證質(zhì)量的前提下壓縮成本，并嘗試新工藝新技術(shù)，不為中標而過低報價。另一方面，穩(wěn)步調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，適應(yīng)微利保本的行業(yè)環(huán)境，在此期間把握機遇努力打造自己的品牌。
（二）施工階段。
施工階段是整個工程成本控制最核心的階段。對于施工階段的管理應(yīng)當從影響工程項目質(zhì)量的五大因素（施工有關(guān)人員因素；材料因素、機械設(shè)備因素、施工方法因素和環(huán)境因素）進行全面管理。施工人員方面，管理人員應(yīng)當具備良好的職業(yè)素養(yǎng)及必要的管理技能，從技術(shù)上深入管理工程成本，并能夠處理工程復(fù)雜的人際關(guān)系以保證各部工作順利進行。材料方面應(yīng)當做好內(nèi)控制度，盡量做到材料的價格、用量的標準化，防止采購、施工、管理人員、浪費、管理不善對企業(yè)造成的損失。機械設(shè)備主要應(yīng)當做好永久性設(shè)備及施工設(shè)備的租賃或者購買安排的采購、維修保養(yǎng)等工作。施工方法方面主要包括施工方案、方法及工藝，對傳統(tǒng)工藝做到精益求精、力求具體、精細、周全，在保證正常工程進度上能考慮到各種突發(fā)情況的處理等，同時，應(yīng)當穩(wěn)步、適當引入新工藝新技術(shù)，以提高工程效率降低成本。環(huán)境方面，為應(yīng)對國際金融危機，有效拉動國內(nèi)需求，國務(wù)院以國發(fā)[]19號文件印發(fā)了《“十二五”節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃》，節(jié)能環(huán)境產(chǎn)業(yè)成為了當前的發(fā)展方向，建筑工程應(yīng)當將更多的環(huán)境因素考慮進來。
（三）結(jié)算階段。
最后的結(jié)算階段是否有正確完整的工程結(jié)算對工程項目經(jīng)濟效益影響很大。故在此階段應(yīng)當做到仔細檢查各種資料是否完整，對存在問題的單據(jù)進行詳細記錄。一般情況下，中標價經(jīng)各種變更及其它費用的調(diào)整形成最終結(jié)算額。故在向業(yè)主提出最終結(jié)算額前，項目部應(yīng)組織相關(guān)人員進行一次成本分析，對結(jié)算中發(fā)現(xiàn)的如材料價格、數(shù)量、采購價等如存在的重大的問題要仔細查明原因。
三、主要存在問題及建議。
（一）成本分析不夠。
就國內(nèi)企業(yè)整體情況來看，建筑施工企業(yè)大多沒有對成本認真進行分析研究。基于此，我們應(yīng)當從以下兩個方面著手解決。第一，成本追蹤。成本追蹤是對項目發(fā)生的成本能夠追根溯源，查清發(fā)生成本的原因，以判斷其成本發(fā)生的合理性，防止被列入項目成本預(yù)算的成本費用被無效率使用或浪費。第二，成本診斷。成本診斷指對成本發(fā)生與預(yù)算不一致情況進行詳細分析研究。
現(xiàn)在在施工企業(yè)普遍存在著一些對成本管理認識上的一些誤區(qū)，成本管理是企業(yè)各個部門應(yīng)當協(xié)同完成的任務(wù)，并不只是財務(wù)部門的責(zé)任。技術(shù)人員負責(zé)的技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員負責(zé)的施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員負責(zé)的材料采購和點驗、發(fā)放工作都與工程成本有莫大的關(guān)系，在企業(yè)，任何行為的發(fā)生都意味著成本的發(fā)生，企業(yè)追求的是在保證工程質(zhì)量的前提下，達到最大利潤最大化。這就需要工程項目分工協(xié)作。基于此，我們當從以下三個方面著手：第一，宣傳成本管理思想，使中層管理者及員工了解成本控制計劃。第二，進行成本監(jiān)督。企業(yè)各項費用支出是否真正發(fā)揮了效力需要通過監(jiān)督進行保證。第三，建立完善的管理機制和制約機制。
（三）成本控制不成體系。
當前大多工程項目是由項目經(jīng)理負責(zé)制，而有的項目經(jīng)理是不重視成本管理的，企業(yè)在施工前只是由項目小組匯報工程實施情況，沒有明確的權(quán)利責(zé)任關(guān)系。如何科學(xué)合理地設(shè)立成本控制體系對于項目工程管理在有效激勵方面有重要的意義。基于此，我們當從以下兩個方面著手：第一，選擇合適的管理理念和管理方法。目前項目管理和施工企業(yè)管理應(yīng)該還是一個比較新的課題，管理理論和管理方法也在不斷發(fā)生變化，因此，選擇好切實可行且行之有效的管理理念和管理方法將是至關(guān)重要的。第二，理解和整合全過程施工項目管理業(yè)務(wù)鏈。對于一個施工項目，管理人員應(yīng)該充分理解每項工作需要哪些前提條件才能開始，這些前提條件是哪項工作或哪幾項工作的結(jié)果，同時此項工作又產(chǎn)生哪些結(jié)果，產(chǎn)生的結(jié)果又作為哪項工作或哪幾項工作的開始條件。項目工作只有置于它的制約之下才能保證工作的順利開展。
參考文獻。
[1]嚴金海.中國的房價與地價：理論、實證和政策分析.數(shù)量經(jīng)濟技術(shù)經(jīng)濟研究，(1).
最新項目成本管理論文項目成本管理論文（實用21篇）篇二
摘要：目前以月為會計期間來核算成本費用，在成本數(shù)據(jù)信息的反饋上就顯得很不及時，因此如何使成本快速反應(yīng)已是成本管理中的一個重要課題，需要探討和解決。本文利用當前建筑業(yè)企業(yè)的信息化平臺，通過對日成本管理進行分析研究，嘗試建立一套有效的成本即時化管理方法。
一、傳統(tǒng)的成本控制方法存在的問題當前多數(shù)建筑企業(yè)對其工程項目的成本控制所采用的主要方法是每月初提出當月的成本計劃與資源消耗數(shù)量，每月末通過會計報表的形式計算實際施工中發(fā)生的資源耗用，通過計劃與實際的對比來評價工程經(jīng)濟指標是否完成。這種成本管控方式下，普遍面臨以下幾個方面的問題：
(1)成本管理意識參差不齊，普遍淡薄。粗放的管理模式下，各系統(tǒng)側(cè)重于自身的職責(zé)的履行，缺乏對成本管理的共同關(guān)注，導(dǎo)致“鐵路警察，各管一段”現(xiàn)象。
(2)成本管理方法落后，缺乏權(quán)威、有效的內(nèi)部定額體系。
(3)項目成本核算時效性差、數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，對施工項目現(xiàn)場成本管理控制的指導(dǎo)性不強，未能達到過程成本控制的應(yīng)有效果。
(4)項目成本管理職責(zé)不夠明確，未能細分到最小責(zé)任個體，不利于監(jiān)督，項目成本管理執(zhí)行不到位。
要想改變當前的成本控制的被動局面，必須縮短成本統(tǒng)計周期，獲得更加細化的原始基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。根據(jù)我國的國情與建筑業(yè)企業(yè)現(xiàn)狀，本文認為可以采取“日計劃、日統(tǒng)計、日分析”的項目日成本管理。隨著科技水平的不斷發(fā)展，企業(yè)信息化管理水平不斷提高，而且在企業(yè)建立內(nèi)部網(wǎng)（internet）的情況下，日成本管理成為可能。
日成本管理是指在分權(quán)管理的條件下，為加強企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟管理責(zé)任，以工程項目部為會計主體，按照一定的標準將企業(yè)一天內(nèi)發(fā)生的全部資源耗費分配到受益對象，并圍繞日成本的預(yù)算、核算、分析和評價而建立的一種成本控制系統(tǒng)。通過現(xiàn)場施工管理人員每天下班前記錄當天發(fā)生的人工、材料、機械使用數(shù)量與工程完成數(shù)量，經(jīng)過計算機軟件的比較分析得出成本指標是否實現(xiàn)及其原因的成本管理方法。
日成本管理，從一定意義上來說，就是通過提高成本信息反饋和成本分析的頻率，不斷尋求降低成本的途徑，增強項目成本的透明性和可控性，為實現(xiàn)成本控制目標創(chuàng)造條件。
項目日成本管理的實現(xiàn)主要通過現(xiàn)場施工管理人員的手工操作來獲得原始統(tǒng)計數(shù)據(jù)；將獲得的原始統(tǒng)計數(shù)據(jù)通過管理人員的計算機操作，來獲得工程項目的初始成本數(shù)據(jù)并進行分析處理。
為了比較容易地獲得施工現(xiàn)場的原始數(shù)據(jù)，快速獲得這些數(shù)據(jù)，必須對當前的工程項目管理習(xí)慣進行變革，建立起實現(xiàn)項目日成本管理的必要條件：
(1)用于統(tǒng)計的工序必須細分為子程序，也就是說對于人工、材料、機械的記載是以子程序為對象的。以子工序為對象進行成本計劃成本的編制和實際成本的歸集。
(2)配備用于統(tǒng)計所需的工具和設(shè)備。為了快速準確地獲取成本數(shù)據(jù)，從而降低工程成本，提高工程收入，必須投入資金購置各類必要的工具和設(shè)備，譬如稱量鋼筋、砂石等的工具。
(3)改變當前操作習(xí)慣，譬如材料的亂丟亂放、無序的勞動組織、材料不歸類堆放，材料碼放數(shù)量隨意等，必須建立并形成車間意義上的文明施工現(xiàn)場。
(4)對管理人員進行相應(yīng)的培訓(xùn)。使其掌握一定的電腦知識與軟件操作技術(shù)，使其了解成本節(jié)約的原理與方法。
(5)制定相應(yīng)的成本責(zé)任體系與考核獎懲制度。
獲得上述數(shù)據(jù)之后，必須對其進行統(tǒng)計分析。如果這項計算工作讓工地上的核算員或者會計去做，那么工作量將會是巨大的。因此，有必要利用電腦建立模擬人工操作的流程，在輸入數(shù)據(jù)后，自動獲得期望的輸出結(jié)果，并且可以采用圖形與表格等形式顯示出來，如果采用記錄方法，工程項目成本每天都可以非常清楚地表示出來，而不是像原來那樣的一筆糊涂賬；相對于原來以月為基礎(chǔ)獲得的成本數(shù)據(jù)而言，對于企業(yè)制定的內(nèi)部定額、人員的績效考核體系等，都將獲得更真實、更科學(xué)的結(jié)果。
項目日成本管理主要目的在于提高項目成本管理水平，從開展日成本管理實踐過程中，我們逐步加深了對其認識，也得到一些有益的啟示。
（1）在傳統(tǒng)的成本管理模式下，現(xiàn)場管理人員并不能夠及時獲得實際的成本信息，只有在會計期間結(jié)束后，才能根據(jù)會計部門計算的以往的成本結(jié)果進行業(yè)績評價和未來決策。而在日成本管理實踐中，把成本核算和管理的周期提前到日，每日的成本信息將一線員工的施工技術(shù)改進績效和工作失誤進行了及時信息供給，有利于他們糾正錯誤，調(diào)整施工，實現(xiàn)成本控制目標行，使事后成本核算和控制前移至過程控制成為可能。
（2）管理會計信息要滿足現(xiàn)場管理的需要，必然要采用更為便捷的電子化方式。開展項目日成本管理工作，對信息處理速度和質(zhì)量提出了更高的要求，推動信息化水平的提升。
（3）傳統(tǒng)理論只將管理決策者定為管理會計信息的相關(guān)者，而日成本管理實踐表明，在企業(yè)中存在著各個層次的管理者，他們有著不同的信息需求。現(xiàn)場管理人員同樣需要相應(yīng)的價值信息，他們既要工程進度和質(zhì)量負責(zé)，又要對成本負責(zé)，以便作出現(xiàn)場管理需要的決策。
五、結(jié)束語。
項目日成本管理作為施工企業(yè)成本管理的創(chuàng)新，我們已經(jīng)認識到它是應(yīng)對施工行業(yè)“微利時代”的有效手段，是開展精細化管理活動的重要抓手，有利于鍛造企業(yè)低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢，為此，我們還將持續(xù)探索下去。
參考文獻:。
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最新項目成本管理論文項目成本管理論文（實用21篇）篇三
摘要：現(xiàn)如今，跟著社會主義商場經(jīng)濟的持續(xù)開展，為我國各行各業(yè)的開展帶來了嚴重的機會。商品經(jīng)濟的競賽力也逐步增大，競賽日益劇烈的職業(yè)不只為我國社會主義商場經(jīng)濟帶來了新的生機，相同也為我國黃金職業(yè)的開展帶來必定的壓力。鑒于此，本文著重分析研究了當時我國黃金礦山企業(yè)開展現(xiàn)狀，并對此提出了幾點處理辦法，旨在為我國黃金職業(yè)的開展帶來協(xié)助。
要害詞：黃金礦山；本錢辦理；辦理難點。
一、黃金礦山運營本錢現(xiàn)狀。
現(xiàn)如今，我國商品經(jīng)濟水平的明顯提高，不只為我國的國有企業(yè)以及私有企業(yè)的開展注入了新的生機，也添加了企業(yè)之間的競賽力。我國企業(yè)如何在劇烈的競賽中獲得一席之地，并提高企業(yè)的經(jīng)濟效益是一切企業(yè)所要面臨的問題。關(guān)于我國黃金礦山企業(yè)來講，當時黃金職業(yè)的開展趨勢遍及低迷，部分中小型的新式黃金企業(yè)因為運營不善乃至面臨了關(guān)閉的形勢。黃金商場的全體經(jīng)濟效益不強在必定程度上阻礙我國黃金職業(yè)的開展，并首要體現(xiàn)在以下幾個方面。首先，我國黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)并未對企業(yè)本錢辦理給予必定的注重，因為我國黃金礦山企業(yè)的運營較為特別，是由黃金企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者直接進行運營辦理的，也就是領(lǐng)導(dǎo)兼具運營權(quán)與辦理權(quán)，在這種狀況下，許多礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)并未深刻的了解到當今黃金商場的形勢，也并不能更好的對黃金礦山的運營本錢進行預(yù)算和辦理，然后影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。與此同時，許多黃金企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)歷偏低，也不具備專業(yè)的辦理能力，更不利于企業(yè)的蓬勃開展。其次，我國黃金礦山企業(yè)的辦理形式并不能更好的適用于當今經(jīng)濟商場的開展趨勢。跟著經(jīng)濟全球化的不斷深入開展，在必定程度上影響了我國各職業(yè)的辦理形式。因為，只要將企業(yè)的辦理形式緊緊追跟著時代的開展，才干堅持企業(yè)的經(jīng)濟開展生機。但我國黃金礦山企業(yè)因為在近些年來并未成為我國的主流經(jīng)濟企業(yè)，導(dǎo)致部分黃金企業(yè)并不能更好的適應(yīng)當今商場經(jīng)濟的開展趨勢，并仍舊沿襲以往的本錢辦理形式，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為了添加企業(yè)的經(jīng)濟效益，而斥巨資投入在黃金挖掘上，可是卻忽略對本錢辦理的注重，以往的本錢辦理形式存在太多的弊端，首要體現(xiàn)在本錢費用核算不合理、本錢操控辦理系統(tǒng)單薄等。傳統(tǒng)的本錢形式現(xiàn)已不能更好的適應(yīng)當今經(jīng)濟商場的開展形勢，完善以往的辦理系統(tǒng)勢在必行。最后，我國黃金礦山企業(yè)遍及缺少專業(yè)的.本錢辦理人才來對本錢進行詳細的核算，原有的本錢核算人員的專業(yè)性較弱，也并未接受專業(yè)的訓(xùn)練，在對黃金資源進行本錢核算時，難免會出現(xiàn)核算失誤等問題，然后對黃金礦山企業(yè)的開展帶來必定的限制。
二、提高本錢辦理水平的幾點行動。
（一）加強企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的注重程度。
加強黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對其的注重程度是提高本錢辦理水平的重要行動之一，若是想在根本上提高黃金企業(yè)在職業(yè)中的競賽力便要從根底做起，加強領(lǐng)導(dǎo)的思想意識，然后加強對本錢辦理的注重程度。首先，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需求盡可能的了解當代黃金商場的全體形勢，并結(jié)合企業(yè)的實際開展狀況進行思考總結(jié)，然后加深對黃金職業(yè)開展全體趨勢以及大環(huán)境的了解，并更好的擬定企業(yè)運營本錢開展策略。其次，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需求改變以往的辦理思想，加大對本錢辦理的出資力度，并對本錢核算等相關(guān)本錢辦理的內(nèi)容進行細化和監(jiān)督，并將進行黃金資源挖掘的一部分資金轉(zhuǎn)移到對本錢辦理方面上，引入先進的國外優(yōu)異本錢辦理理念，來打造黃金礦山企業(yè)本身的本錢辦理系統(tǒng)。最后，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需求多多比照同地區(qū)其他的黃金礦山企業(yè)的實際運營狀況，并虛心羅致優(yōu)異的辦理經(jīng)驗然后應(yīng)用在本身的本錢辦理理念中，若是發(fā)現(xiàn)其他黃金礦山本錢辦理形式的不足之處，也要及時與本身的本錢辦理相比照，做到有則改之、無則加勉。以此來促進本身黃金礦山企業(yè)的蓬勃開展。
（二）完善以往的辦理系統(tǒng)。
完善以往的辦理系統(tǒng)是強化黃金企業(yè)內(nèi)部本錢辦理的又一重要行動。因為本錢辦理對黃金礦山企業(yè)的全體開展起著重要的作用，提高本錢辦理系統(tǒng)的水平勢在必行。黃金礦山的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需求依據(jù)會計法以及會計準則來規(guī)范黃金礦山的本錢辦理制度，將作業(yè)職責(zé)詳細的落實到每一個人的身上，改變以往的本錢辦理形式，并保證每一位企業(yè)員工尤其是本錢辦理部門的員工都可以清晰自己分內(nèi)的作業(yè)內(nèi)容，然后加強對作業(yè)的責(zé)任意識。相關(guān)的本錢辦理人員還要擬定一段時間內(nèi)的本錢辦理方針，對此打開詳細的作業(yè)，然后清晰作業(yè)的要害關(guān)鍵，并催促本錢辦理人員加強本身的作業(yè)力度，以此來促進本錢辦理方針的成功達到，提高黃金企業(yè)的經(jīng)濟效益。
（三）引入專業(yè)的本錢辦理人才。
我國黃金礦山企業(yè)若是想進一步的提高本身的本錢辦理水平，并提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，便要大力引入專業(yè)的本錢辦理人才，對企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)的本錢辦理形式進行革新，并選用當下最為先進的本錢辦理形式結(jié)合企業(yè)的實際開展狀況進行本錢辦理。與此同時，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還需求加強原有本錢辦理人員的專業(yè)技能，要對其進行專業(yè)的訓(xùn)練，并要求相關(guān)人員把握根本的本錢核算方法，以此來加強本身的專業(yè)水準，然后更好的為企業(yè)效力。因為本錢辦理人才是當下黃金礦山企業(yè)運營的第一生產(chǎn)力，那么引入更多專業(yè)的本錢辦理人才，并加強原有本錢辦理人員的專業(yè)水平勢在必行。
三、定論。
綜上所述，我國黃金礦山企業(yè)若是想在同職業(yè)劇烈的競賽中鋒芒畢露并在商場經(jīng)濟體制大環(huán)境下最大程度上提高自己的經(jīng)濟效益，便要加強企業(yè)的本錢辦理水平。不只要提高黃金礦山企業(yè)內(nèi)部人員的辦理力度，更要對其進行合理的制約監(jiān)督系統(tǒng)，然后提高礦山企業(yè)的競賽力，并發(fā)揮出本身企業(yè)的最大價值。
參考文獻：
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最新項目成本管理論文項目成本管理論文（實用21篇）篇四
成本管理的主要目的是為了合理優(yōu)化資源配置，最大限度的用最少的資源創(chuàng)造最大的經(jīng)濟價值，從而提高建筑單位的經(jīng)濟效益。成本形成過程為對象主要包括：一是把工程投標關(guān)。要提前測算成本，堅持低價標不攬、高額墊資不攬、資金無保障不攬。二是抓好施工準備階段。要堅持專家治理的方針，制定優(yōu)秀的施工組織方案。要閱讀、審核好標書和圖紙，搞好一類變更。三是重點抓好施工階段。根據(jù)施工預(yù)算、各種消耗定額費用開支標準和已確定的成本計劃和成本控制措施，對實際發(fā)生的成本費用進行控制。要堅持以技術(shù)為先導(dǎo)，合理安排工序，保持均衡生產(chǎn)。四是做好竣工交付使用及保修期階段的'成本控制。應(yīng)對竣工驗收費用和保修費用進行分解，列出支出、回收計劃，使成本從始至終得到控制。
施工項目成本控制就是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證降低成本目標的實現(xiàn)。其目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平，創(chuàng)造較好的經(jīng)濟效益。為此，我認為在項目成本控制中要遵循以下原則。
1.全面管理原則。
由于建筑工程成本管理所涉及到的管理內(nèi)容和范圍比較廣泛，所以必須要實施全面管理原則，才能充分發(fā)揮成本管理的使用價值。一般情況下，全面管理原則的主要內(nèi)容包括，施工現(xiàn)場管理、人力資源管理、材料管理等一系列涉及到資金支出的項目管理。并且全面管理對管理人員的綜合素質(zhì)要求非常高，因為成本管理不僅僅是管理部門的事，同時還需要協(xié)調(diào)各個部門的施工情況，才能制定詳細的成本管理計劃，因此必須要求成本管理人員有專業(yè)的管理能力和責(zé)任意識，才能提高成本管理的準確性、科學(xué)性。
2.權(quán)、利、責(zé)一致的原則。
在建筑工程施工過程中，影響成本管理的主要因素是權(quán)利、責(zé)任、義務(wù)三者之間的關(guān)系。由于建筑單位的整體施工施工任務(wù)是分給不同部門共同合作完成的，所以每個部門的工作任務(wù)和工作內(nèi)容不相同，所以如果不能合理的協(xié)調(diào)好權(quán)、利、責(zé)一致原則，會出現(xiàn)任務(wù)分配不均的現(xiàn)象，從而造成各部門之間產(chǎn)生利益沖突，嚴重影響建筑工程的整體施工進度和施工計劃。因此，建筑單位要想?yún)f(xié)調(diào)好權(quán)、利、責(zé)一直的原則，首先要建立一個以財務(wù)部門為核心的成本管理體系，并根據(jù)每個部門的職責(zé)和特點分配相應(yīng)的施工任務(wù)。其次，要賦予各個施工部門充分的權(quán)利，才能合理的調(diào)度資源配置。最后，通過獎懲政策激勵施工人員的工作積極性，并端正施工人員的工作態(tài)度，從而提高責(zé)任意識。
3.質(zhì)量成本、安全成本、工期成本控制并重原則。
質(zhì)量、安全、工期是影響建筑工程成本的主要因素，也是最難控制的因素。所以通過并重的控制原則可以有效的提高控制效率。因為質(zhì)量、安全、工期三者之間存在相互影響相互干擾的關(guān)系，例如：縮短工程進度會節(jié)省資金投入，但是會降低工程質(zhì)量，從而影響整體施工質(zhì)量。所以為了有效的避免建筑單位一味的縮短工程進度成本而忽視質(zhì)量和安全成本的現(xiàn)象，必須要實現(xiàn)三者并重控制原則才能合理的協(xié)調(diào)三者在實際應(yīng)用過程中不會互相干擾。
許多建筑單位在建筑成本管理中，由于成本管理意識薄弱從而造成施工過程中各部門的責(zé)任和義務(wù)不明確，導(dǎo)致工作任務(wù)無法落實到實際施工過程中，從而拖延施工進度增加建筑單位的經(jīng)濟損失。并且，大多數(shù)建筑單位片面的認為成本管理就是控制成本支出，其實不然成本管理是在保證質(zhì)量前提下，通過科學(xué)的措施對建筑工程的施工準備、施工過程、竣工期間的的各個環(huán)節(jié)進行詳細的計劃。包括前期的競標管理、中期的材料采購管理、運輸管理、及后期的驗收核算管理。如果成本管理意識薄弱，會誤導(dǎo)建筑單位正確的理解成本管理的含義，甚至出現(xiàn)為了提高經(jīng)濟效益而出現(xiàn)違法違紀的現(xiàn)象。
2.施工人員綜合素質(zhì)不強。
綜合素質(zhì)主要包括專業(yè)技術(shù)和職業(yè)道德精神素質(zhì)修養(yǎng)，由于施工成本管理所涉及到的內(nèi)容非常廣泛，所以必須提高施工人員的綜合素質(zhì)修養(yǎng)，才能提高建筑單位的整體施工水平。并且，成本管理涉及許多專業(yè)性知識，包括數(shù)據(jù)記錄、核算、驗收等工作，所以必須要專業(yè)管理人員才能操作，因此提高施工人員的整體綜合素質(zhì)是促進成本管理穩(wěn)定發(fā)展的前提條件。
3.材料管理不嚴格。
材料管理包括采購、運輸、應(yīng)用三個主要環(huán)節(jié)。但是在實際施工過程中大部分建筑單位根本不注重材料的采購、運輸和應(yīng)用管理，導(dǎo)致采購過程中出現(xiàn)大量的劣質(zhì)材料，嚴重影響建筑施工的質(zhì)量安全。因此要想規(guī)范材料管理，就必須要加強材料管理力度，才能有效的遏制偷工減料、資源浪費等嚴重影響成本管理的現(xiàn)象出現(xiàn)。總的來說，造成材料管理不嚴格的主要原因就是因為沒有完善的監(jiān)督管理體系，從而無法對施工人員和管理人員進行強有力的約束，導(dǎo)致施工態(tài)度散漫，缺乏原則性和責(zé)任性。
4.項目部的約束機制不完善。
一些國有施工企業(yè)實行項目經(jīng)理全權(quán)負責(zé)制，材料采購、工程分包等都由其說了算，權(quán)力過大，缺少必要的約束，容易造成少數(shù)人利用手中權(quán)力為個人牟取私利，創(chuàng)造灰色收入，結(jié)果是肥了個人，虧了企業(yè)。有些項目部雖有設(shè)置工程部、材料部等職能部門，但在材料采購和工程分包方面沒有建立完善的約束機制。采購材料未做到貨比三家，甚至有些采購人員為了撈取回扣獲得不正當收入，高價購進偽劣商品，給企業(yè)造成不必要的損失和增大了不應(yīng)有的支出。特別在工程分包方面沒有做到公開招標，存在暗箱操作。這些都不利于加強項目成本的管理。
1.建立規(guī)范、標準、統(tǒng)一的權(quán)利責(zé)相結(jié)合的成本管理體制。
規(guī)范統(tǒng)一建筑工程項目管理中權(quán)利責(zé)之間的關(guān)系，可以有效的協(xié)調(diào)資源分配和人員調(diào)度，從而減少建筑施工過程中各部門之間的矛盾。因此，必須要結(jié)合建筑單位的特點和施工要求針對權(quán)、利、責(zé)三者之間的關(guān)系，制定詳細的管理措施和管理方案，并通過三權(quán)分立的方式，把權(quán)利、責(zé)任、義務(wù)分別落實到各個管理部門。以財務(wù)管理部門為核心形成完整的成本管理體系，把所有設(shè)計到成本管理的內(nèi)容都包含在其中，從而使得施工過程中每個部門都有明確的責(zé)任和義務(wù)，避免出現(xiàn)質(zhì)量和安全問題的時候無人承擔責(zé)任的現(xiàn)象。
質(zhì)量成本管理主要是指在建筑的施工質(zhì)量，通常情況下，建筑工程的質(zhì)量有一個既定的標準，無論是質(zhì)量不足還是質(zhì)量過剩對建筑單位來說都會造成一定的經(jīng)濟損失。因此加強質(zhì)量成本管理主要任務(wù)是把質(zhì)量控制在標準范圍內(nèi)，所以必須要隨著施工過程制定相應(yīng)的管理措施，并加強施工現(xiàn)場監(jiān)督和管理力度，成立專門的施工進度跟進小組，隨時記錄施工狀況并及時進行特殊狀況反饋，為制定施工計劃提供現(xiàn)場資料。從而隨著施工進度的發(fā)展，一步步的穩(wěn)定施工質(zhì)量和施工標準。
3.提高施工技術(shù)水平。
對于任何建筑工程項目來說，施工技術(shù)永遠都是直接影響施工質(zhì)量和施工成本的重要因素，所以提高施工成本技術(shù)管理是加強建筑工程成本管理的核心任務(wù)。因此建筑單位必須要加強施工專業(yè)技術(shù)人才培訓(xùn)，才能為建筑單位做好人才儲備戰(zhàn)略。所以建筑單位必須要定期開展專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，并結(jié)合理論和實踐進行現(xiàn)場操作演示，從而有效的提高施工人員的整體技術(shù)水平，為進一步提高建筑單位的施工質(zhì)量和經(jīng)濟效益奠定基礎(chǔ)。
四、結(jié)語。
綜上所述，目前我國大多數(shù)建筑單位的工程成本管理依然存在許多問題，所以必須要根據(jù)市場發(fā)展狀況制定詳細的成本管理體系，才能有效的減少偷工減料和資源浪費的現(xiàn)象重復(fù)上演。因此只有不斷地提高施工技術(shù)和施工管理水平，才能在保證質(zhì)量的同時最大限度的提高建單位的經(jīng)濟效益和市場競爭力。
最新項目成本管理論文項目成本管理論文（實用21篇）篇五
建筑工程施工項目成本主要就是在項目落實每一個環(huán)節(jié)內(nèi)所需要的資金數(shù)量。現(xiàn)階段在對于建筑工程施工項目成本類別劃分上面，主要分為兩種形式，分別指直接費用與間接費用，其中直接費用還可以分為兩種，分別是直接工程費用與直接措施費用，間接費用也可以分為兩種，分別是規(guī)費與企業(yè)管理費用。
1.1直接工程費用。
直接工程費用實際上就是建筑工程施工項目落實過程中，在原材料或者是建設(shè)設(shè)備等等設(shè)施采購上面所需要的資金數(shù)量，施工原材料及建設(shè)設(shè)備等等都是建筑工程施工項目在落實過程中的基礎(chǔ)性因素，同時對于建筑工程施工項目落實有著重要影響。
1.2直接措施費用。
直接措施費用也發(fā)生在建筑工程施工項目落實過程中，但是直接措施費用與直接工程費用之間所存在的差異就是直接措施費用并不是落實在建筑工程施工項目落實中，不僅僅施工實體，還應(yīng)用在施工人員加班上面。與此同時，建筑工程施工項目在落實過程中一定會應(yīng)用到機械設(shè)備，這些機械設(shè)備在應(yīng)用一段時間之后需要進行維護，進而才能夠有效延長機械設(shè)備應(yīng)用時間，在機械設(shè)備維護上面所需要分費用也劃分在直接措施費用內(nèi)。
1.3間接費用。
間接費用的資金并不是應(yīng)用到建筑工程施工項目落實過程中，但是與建筑工程施工項目施工質(zhì)量等等因素之間有著十分緊密的關(guān)聯(lián)，為了保證建筑工程工作人員安全及社會效益所花費的資金，這些資金稱之為間接費用。
2.1提高項目前提的成本預(yù)測的精確性。
建筑工程施工項目在進行成本預(yù)算的之后，應(yīng)該對于建筑工程施工項目落實過程中所能夠出現(xiàn)的各種因素進行分析研究，最大程度降低影響因素對于建筑工程施工項目成本的影響。例如建筑工程施工項目所采購的原材料價格或者是機械設(shè)備維護成本。
2.1.1直接費用。
建筑工程施工項目落實過程中在原材料或者是機械設(shè)備采購方面所花費的資金全部都是直接費用之中。直接費用在建筑工程施工項目成本管理體系內(nèi)的具有較大的比例，所以對于直接費用進行有效控制，對于建筑工程施工項目成本管理體系而言具有重要作用。在對于建筑工程施工原材料成本進行預(yù)測中，應(yīng)該對于施工項目原材料市場進行調(diào)研，了解市場內(nèi)不同生產(chǎn)廠家及類別原材料的價格，了解原材料價格變化幅度，通過對于市場內(nèi)原材料整體對比研究之后，找到與建筑工程施工項目質(zhì)量相吻合并且最便宜的原材料。在對于原材料市場價格了解的同時，還應(yīng)該對于市場發(fā)展趨勢進行了解，進而才能夠及時了解到原材料價格波動情況，提高對于原材料價格預(yù)測精確性。機械設(shè)備是建筑工程施工項目除了原材料之外十分重要的設(shè)施，在對于機械設(shè)備成本預(yù)測過程中，不僅僅需要將機械設(shè)備在應(yīng)用過程中所需要資金進行預(yù)測，同時還應(yīng)該將機械設(shè)備在維護上面所需要的.成本進行預(yù)測。在對于建筑工程施工人員成本進行預(yù)測過程中，在了解勞動市場行情的同時，還應(yīng)該了解施工人員施工專業(yè)技術(shù)水平，進而保證施工人員與建筑工程施工項目所需要的成本相吻合。
2.1.2施工組織所產(chǎn)生的費用變化。
工程成本預(yù)算即便制定在為完善，但是在落實過程中也一定會出現(xiàn)變動。例如建筑工程施工項目落實計劃一定制定完畢，但是由于受到天氣環(huán)境等等因素的限制，落實方案無法按照既定計劃落實，這個時候技術(shù)人員及管理人員就會對落實方案進行調(diào)整，這樣工程成本就會發(fā)生改變，。要是無法對于建筑工程施工項目落實成本進行有效預(yù)測，最后施工成本可能超過預(yù)算成本。
建筑工程施工項目成本管理主要是對于直接費用的控制，同時也是建筑工程施工項目成本管理的核心內(nèi)容。建筑工程施工項目在落實過程中，要對于原材料采購進行有效掌控。首先建筑工程施工項目原材料采購人員一定要選擇合適的，也就是說采購人員必須具有良好的專業(yè)素質(zhì)與職業(yè)素質(zhì)，這樣才能夠有效保證采購人員通過最少的資金選擇出質(zhì)量最好的原材料。其中采購人員專業(yè)素質(zhì)主要表示采購人員應(yīng)該對于原材料采購有關(guān)規(guī)定十分了解，同時還能夠?qū)τ谑袌鲈牧蟽r格進行有效了解，對于原材料價格波動分析較為透徹，這樣能夠有效保證采購人員所采購的原材料不僅僅符合建筑工程質(zhì)量需求，同時性價比較高，有效降低建筑工程施工項目在落實過程中所需要的成本，保證建筑工程施工項目落實質(zhì)量。職業(yè)素質(zhì)主要表示采購人員在原材料采購過程中應(yīng)該誠實守信。
結(jié)論：
成本管理是建筑工程施工項目管理內(nèi)的重要內(nèi)容，不僅僅對于建筑工程施工項目質(zhì)量，與建筑工程企業(yè)所具有的經(jīng)濟效益及社會效益之間都有著十分緊密的關(guān)聯(lián)。伴隨著建筑工程不斷發(fā)展建設(shè)，建筑工程施工項目成本管理體系也能夠不斷完善，但是還是存在一定問題，需要建筑工程企業(yè)不斷進行完善及調(diào)整。
最新項目成本管理論文項目成本管理論文（實用21篇）篇六
工程管理是建筑施工企業(yè)參與市場競爭的一個重要途徑和手段，是企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的基礎(chǔ)和核心。工程管理是對工程建設(shè)全過程的管理，它包括從質(zhì)量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、組織協(xié)調(diào)等方面的管理，而成本管理體現(xiàn)在工程項目管理的全過程，成本項目收入占工程造價的80%以上。可見，項目成本管理在施工企業(yè)經(jīng)濟管理中的位置重要性無可置疑。特別是近年來我國建筑市場日趨規(guī)范，政府采購、工程招投標等措施的頒布實施，使得建筑工程變得越來越“瘦”，這樣就迫使建筑施工企業(yè)不斷地改進成本管理。建筑施工企業(yè)在推行項目經(jīng)濟承包過程中，只有以工程項目成本為中心，加強項目成本管理，才能從“瘦”工程中摳效益，從加強成本管理中要效益，從而不斷地促進和提升企業(yè)的總體管理水平。本文擬就新形勢下施工企業(yè)如何實施成本管理談一些粗淺的看法。
工程項目成本管理是以工程項目為對象，以價值的形式，通過預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和考核，運用一系列專門方法，對工程項目生產(chǎn)活動進行指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)管和控制的一種經(jīng)濟管理活動。其目的是在預(yù)定的時間、預(yù)定的質(zhì)量前提下，通過不斷改善項目管理工作，充分采用經(jīng)濟、技術(shù)、組織措施和挖掘降低成本的潛力，以盡可能少的耗費，實現(xiàn)預(yù)定的目標成本。施工企業(yè)項目成本管理具有以下特點：
（一）成本管理的對象具有單一性。施工企業(yè)的產(chǎn)品與其他企業(yè)的產(chǎn)品截然不同，成本管理的對象是工程項目，它既可以是一個建設(shè)項目、一個單項工程，也可以是一個單位工程。雖然成本管理的方法可以通用，但具體實施起來卻各有不同，不能套用只能因項目而宜。
（二）成本管理的工作具有一次性。工程項目具有一次性的特點，一個工程項目從基礎(chǔ)施工、主體封頂?shù)窖b修竣工，循序漸進沒有重復(fù)，這要求項目成本管理工作要同步前進，不能反復(fù)，特別是周期長、投入耗費大的工程項目，如果疏于成本管理，代價是巨大的。這是項目成本管理區(qū)別于其他企業(yè)成本管理的重要特征。
（三）成本管理在控制上具有超前性。由于工程項目一次性的特點，要求項目成本管理只能在不再重復(fù)的過程中進行，決定了項目成本管理的超前性。為保證工程項目必盈不虧，成本管理就必須做到事前管理和事中控制，項目從承包開始，就必須采取“干前預(yù)算、干中核算、邊看邊算”的成本管理辦法，不能“只管干，不管算”。如果在工程項目結(jié)束再進行成本費用核算，必然是“不算不知道，一算嚇一跳”。
（四）成本管理系統(tǒng)具有綜合性。在項目成本管理預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和考核這六大環(huán)節(jié)性中，只有依靠各部門配合協(xié)作，才能取得良好的效果。
（五）成本管理的范圍具有約束性。工程項目成本管理，只是對工程項目的直接成本和間接成本的管理，從實行“制造成本法”后，并非所有收入都屬于成本管理范疇，如管理費用、財務(wù)費用等就不在此范圍內(nèi)。另外，工程項目成本管理是在施工現(xiàn)場進行的，它與施工過程的質(zhì)量、工期等各項管理是同步的，成本范圍還受到施工場所以及管理階段的約束。因此，必須從工程管理的實際出發(fā)，確定成本核算范圍。
由于成本管理體現(xiàn)在工程項目管理的全過程中，在推行項目承包管理的實踐中，在項目成本管理方面仍存在一些比較突出的問題，具體體現(xiàn)在以下方面：
（一）工程項目管理不規(guī)范。這主要表現(xiàn)在三個方面：首先，體現(xiàn)在組織機構(gòu)上，近年來，施工企業(yè)一直都在探索體制改革，時而三級管理（公司、分公司、施工隊），時而二級管理（公司、項目部）。一會兒取消項目部，一會兒保留項目部，有些企業(yè)各種體制并存。實行工程項目管理，帶來了企業(yè)的兩層（管理層和作業(yè)層）分離，由于認識上的原因，兩層分離被誤認為以工程項目為中心，項目部與企業(yè)分離，過分強調(diào)和夸大項目組的作用，使得項目經(jīng)理擁有生產(chǎn)指揮權(quán)、勞動人事權(quán)、資金調(diào)度權(quán)及材料采購權(quán)等。結(jié)果，由于項目組缺乏約束，各種管理上漏洞百出，出現(xiàn)“一放就亂”的現(xiàn)象;與此相反，一些企業(yè)一度緊縮，加強對項目的控制，結(jié)果項目缺乏相應(yīng)的權(quán)力而又擔負著企業(yè)在項目上對業(yè)主的履約責(zé)任，項目班子積極性得不到充分的發(fā)揮，工程上不去，出現(xiàn)“一收就死”的現(xiàn)象。這給成本管理工作規(guī)范化、系統(tǒng)化、一體化管理帶來了很大的障礙，難以理順，難以嚴管;其次，重產(chǎn)值輕成本，成本為本、效益第一的思想尚未真正樹立。項目組一接到工程，僅忙于做開工前物質(zhì)的'準備，購材料、選隊伍、搭臨設(shè)、添資產(chǎn)，沒有認真做一下項目的經(jīng)濟交底工作，制定項目目標成本，把成本管理責(zé)任落實到人。成本管理的工作唱不了主角，其結(jié)果是風(fēng)風(fēng)火火投標，高高興興中標，辛辛苦苦施工，實實在在賠錢;第三，大多數(shù)施工企業(yè)對項目組采用承包制，按中標價百分比上交后，項目組實行全額承包。造成項目組視完成上交數(shù)為硬指標，成本節(jié)超為軟指標，降低成本缺乏動力，項目成本管理工作難以擺在主要位置，與成本管理工作相關(guān)的部門，如材料、勞資、預(yù)算、統(tǒng)計等部門對成本管理知之甚少，配合不夠主動，出現(xiàn)統(tǒng)計報量與成本核算嚴重脫節(jié)現(xiàn)象，許多項目由于提前報工作量，吃過頭糧，使得工程收尾項目時，有費用開支而無收入，虛增當年實際成本，造成工程項目在一定的期限內(nèi)報量與成本不配比或失真，嚴重影響成本的真實性，成本管理工作流于形式。
（二）項目成本控制乏力。例如，項目核算的成本與預(yù)算費用不能相互對比，項目成本控制范圍狹窄、成本控制手段落后;項目成本控制的時間跨度存在一定的局限性等等，這些都不利于反映成本真實情況，也給項目成本管理帶來一定難度。（三）建筑市場競爭激烈。許多工程是壓價中標，有的甚至是低于成本價，從接活之日起就是虧損項目，再抓成本管理工作已難取得好效果;工程預(yù)算滯后，開工無概算、竣工無決算，工程竣工二、三年決算未定案是家常便飯，嚴重影響成本核算的真實性和完整性;主要建筑材料價格頻繁上下波動，對項目的成本影響很大，給項目成本管理工作帶來不穩(wěn)定性。
（一）建立項目成本管理組織機構(gòu)，提高項目成本管理意識，加強對施工企業(yè)責(zé)任成本核算工作的組織領(lǐng)導(dǎo)。項目成本管理貫穿工程項目管理的始末，是一項復(fù)雜、系統(tǒng)的經(jīng)濟管理工作，必須有組織保證，建立必要機構(gòu)，配備具有工作經(jīng)驗的專業(yè)人員抓好這項工作。建立健全完善的成本核算、監(jiān)督、稽查等機構(gòu)，制定切實可行的項目成本管理責(zé)任制，明確各部門、各系統(tǒng)的職責(zé)范圍，提高全員成本意識，使人人具有控制成本增長，促進成本降低的經(jīng)濟觀念和效益觀念。
（二）深化工程項目管理，完善企業(yè)內(nèi)部配套改革。工程項目成本管理是工程項目管理的核心內(nèi)容，反映了工程項目的本質(zhì)特征，涉及到企業(yè)內(nèi)部的配套改革及制度創(chuàng)新。因此，深化工程項目管理必須正確處理好企業(yè)、項目和勞務(wù)這三個層次之間的關(guān)系，形成企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心的企業(yè)管理體制。同時，建立和完善企業(yè)內(nèi)部的配套改革，完善內(nèi)部勞務(wù)市場，周轉(zhuǎn)材料及機械設(shè)備租賃市場，內(nèi)部資金市場等生產(chǎn)要素，通過改變企業(yè)的資源配置方式，理順企業(yè)內(nèi)部關(guān)系，有利于加強成本管理，使工程項目成本管理達到規(guī)范化、科學(xué)化。
（三）制定落實責(zé)任成本，搞好施工前的成本預(yù)測。建立健全責(zé)任成本核算機制，是實施成本控制的中心環(huán)節(jié)，是項目成本管理的基礎(chǔ)工作。為保證項目責(zé)任人的利益，必須正確合理地界定項目的責(zé)任成本范圍，根據(jù)施工預(yù)算，劃分公司、分公司、項目組的責(zé)任成本，實行“以收定支，分灶吃飯，累計核算”的原則，在科學(xué)管理的基礎(chǔ)上實現(xiàn)成本管理的有效化。同時，在推行項目承包過程中，要科學(xué)合理地測算項目承包基數(shù)。合理測算承包基數(shù)，不僅能夠保證國家、企業(yè)的利益，而且有利于挖掘項目潛力，調(diào)動項目積極性，促進項目加強管理，積極運用新技術(shù)，使項目向技術(shù)和管理要效益。另外，要搞好項目成本預(yù)測，為做好這項工作，各職能部門要密切配合預(yù)算、技術(shù)、生產(chǎn)、材料、勞資、行政、財務(wù)等部門，應(yīng)按照有關(guān)職責(zé)分工為成本測算提供資料，保證項目成本管理工作的有效實施。
（四）加強對工程項目施工過程中的成本控制。一是采取組織措施，選好項目經(jīng)理，配備好項目班子。選準一個有道德素質(zhì)、會經(jīng)營管理、懂生產(chǎn)技術(shù)的項目經(jīng)理，是搞好項目成本管理的可靠保證。同時，作為項目經(jīng)理副手的其他項目人員，既要有專業(yè)知識、各負其責(zé)，還要具備其他相關(guān)專業(yè)知識，具有團結(jié)協(xié)作、敬業(yè)精神;二是采取技術(shù)措施控制項目成本。在施工準備階段，做出多種施工方案，進行技術(shù)經(jīng)濟比較，然后確定有利于縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的最佳方案;在施工過程階段，研究、執(zhí)行各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施;在竣工驗收階段，注意經(jīng)濟、技術(shù)的處理，縮短驗收時間，提高交付使用效率;三是采取經(jīng)濟措施控制項目成本。要抓住以施工預(yù)算為基礎(chǔ)的計劃成本，使之貫徹執(zhí)行，不斷地將項目預(yù)算成本與實際成本進行比較分析，并控制在預(yù)算成本之內(nèi)。
（五）強化以項目為對象的成本核算，規(guī)范項目成本核算辦法。加強定額管理，嚴格物資計量、驗收、收發(fā)領(lǐng)退制度，建立健全原始記錄，制定和修訂內(nèi)部計劃價格，正確確定成本核算制度;劃清成本費用支出與非成本費用支出界限;劃清工程項目成本和期間費用的界限;劃清本期工程成本與下期工程成本的界限;劃清未完工程成本與已完工程成本的界限等。
總之，項目成本管理在施工企業(yè)經(jīng)濟管理中占有舉足輕重的地位，它是企業(yè)經(jīng)濟管理的中心，是企業(yè)效益的源泉，是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，是企業(yè)發(fā)展的動力，強化項目成本管理，是施工企業(yè)成功之本。
最新項目成本管理論文項目成本管理論文（實用21篇）篇七
公路工程項目成本管理就是通過各種各樣的措施，來實現(xiàn)施工成本最低化的目標。但是，企業(yè)在實行成本降低時應(yīng)該注意合理性和可行性相結(jié)合的原則，企業(yè)在通過各種渠道不斷降低公路工程項目成本的同時，還要注意從實際出發(fā)，要保證成本管理的方案是可以實施的。另外一方面，企業(yè)還必須要增加收入，只有將增加收入和節(jié)約支出相結(jié)合，才能提高項目成本的最低化水平。節(jié)約是提高經(jīng)濟效益的關(guān)鍵所在，也是成本管理的基本原則。節(jié)約不是一味地控制，而是創(chuàng)造積極的環(huán)境，以提高項目的科學(xué)管理為宗旨。然而在實際的工作中，很多企業(yè)知識嚴格執(zhí)行成本開支的范圍相關(guān)的規(guī)章制度，重視事后的檢查和分析，這種成本控制的方式對一次性特點的公路工程項目來說，存在比較大的危害性。為了更好的堅持增收節(jié)支的原則，企業(yè)不僅僅需要加強成本的反饋控制、事后的分析檢查，更需要重視事前的控制，做到防患于未然。
全面的成本管理是指對公路工程項目的整個過程的管理，公路工程項目具有很強的綜合性，它不僅和項目的每個部門、單位、班組的工作業(yè)績有關(guān)，還和每個員工的切身利益息息相關(guān)。所以，項目成本管理需要每一位工作人員的關(guān)心，要想最大限度地降低成本，就必須調(diào)動每個部門、單位以及每位員工的積極性、主動性。在項目實施之前，可以制定費用使用計劃，將每個環(huán)節(jié)的經(jīng)費都詳細列出來，在項目施工的過程中，要嚴格執(zhí)行費用的使用標準，只有做到專群結(jié)合控制成本費用，才能有效的降低成本。全面的成本管理是從施工準備工作開始，到施工項目確定，經(jīng)過工程施工，最后再到使用后的保修期間以及報廢整個環(huán)節(jié)。其中任一環(huán)節(jié)都是被納入到成本管理中工作。因此，成本管理應(yīng)該做到：首先，成本管理工作要伴隨著整個施工過程，每一個環(huán)節(jié)都不能松懈。其次，成本的管理工作還需要考慮整個項目的總成本，如果能夠在施工階段制定合適的施工方案，并且按照方案的要求來實施，這樣不僅可以控制施工階段的成本，而且由于工程的質(zhì)量得到了保證，這樣還可以節(jié)約日后使用階段的維修費用。
1.3動態(tài)控制原則。
由于公路工程項目的工作量大，耗費的時間比較長，受到很多不確定因素的影響，每一個未知的因素都有可能會使施工偏離既定的目標。因此，企業(yè)可以實施動態(tài)的控制原則，動態(tài)的控制方式可以對整個實施過程進行有效的檢查和監(jiān)測。這種貫穿整個工程建設(shè)的動態(tài)控制，可以使得公路工程項目的目標按照既定的軌跡運行，還可以實現(xiàn)動態(tài)跟蹤、對比。因此，堅持動態(tài)控制原則可以實現(xiàn)公路工程成本管理的良性循環(huán)。
現(xiàn)在還是有很多施工企業(yè)受到傳統(tǒng)指令性任務(wù)的影響，不能在如此激烈的市場中轉(zhuǎn)變觀念，整個企業(yè)的員工都缺乏競爭的意識。在激烈競爭的市場中，有些施工企業(yè)為了利益，不對市場進行分析，就進行墊資而盲目的攬活。草率地采購大量的材料，不僅增加了很多無效的成本，還造成了一定的浪費，嚴重增加企業(yè)的經(jīng)濟負擔。還有一些施工企業(yè)存在一些錯誤的觀念，比如：只有投入的越多，施工的質(zhì)量就越有保證，還有一些企業(yè)缺乏市場營銷的理念，這些最終都會使得企業(yè)的利益受到影響。
2.2數(shù)據(jù)不準確。
數(shù)據(jù)的不準確，主要是由于施工企業(yè)沒有清晰的基礎(chǔ)調(diào)查，導(dǎo)致企業(yè)在統(tǒng)計和管理過程不能很好的完成企業(yè)內(nèi)部、市場的調(diào)查，大致了統(tǒng)計結(jié)果的不明確。由于數(shù)據(jù)的不準確而形成的錯誤信息，進而導(dǎo)致企業(yè)的管理者實施了偏離軌道的管理，造成了不必要的成本浪費。因此，數(shù)據(jù)的不準確，對施工企業(yè)經(jīng)濟利益是存在不利影響的因素。
當前，我國很多建筑企業(yè)的規(guī)模還是相當大的，在制度建設(shè)方面也取得了一定的成效。但是，由于對市場不夠了解，公路工程項目成本管理制度還不夠健全，企業(yè)沒有明確的分工，當出現(xiàn)問題的時候，就會出現(xiàn)互相推諉的現(xiàn)象，這樣很難找到需要直接負責(zé)的人員。有些企業(yè)沒有建立明確的獎懲制度，對于表現(xiàn)突出的員工，沒有進行及時實質(zhì)性的獎勵，這樣很難調(diào)動員工的積極性。不可否認，有很多企業(yè)是具有完善的成本管理制度的，但是能夠真正將之付諸于實踐的企業(yè)是很少的。
公路工程項目成本管理不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)層需要關(guān)注的問題，這還需要每個部門、每個班組甚至企業(yè)每一位員工的關(guān)注，因為成本管理和企業(yè)每位員工的利益息息相關(guān)。所以，需要充分調(diào)動員工的積極性，使每位員工都樹立成本管理的意識，加強員工的責(zé)任心。同時，公路工程項目應(yīng)該建立權(quán)責(zé)明確的成本管理制度，將權(quán)力、責(zé)任具體分配到每位員工。另外公路工程部門還應(yīng)該建立獎懲分明的激勵機制，在實際的工作中進行適當?shù)目己耍瑢τ诒憩F(xiàn)優(yōu)秀的員工進行實質(zhì)性的獎勵，同時對于犯錯誤的員工也應(yīng)該給與一定的懲罰，最重要的是將獎勵和懲罰要不折不扣的實施，這樣才會對員工起到約束的作用。
加強公路工程成本的管理，就應(yīng)該將成本管理貫穿公路工程項目的每一個環(huán)節(jié)，這樣有利于成本管理工作更好的在整個成本管理的環(huán)節(jié)實施。投標簽約階段的成本管理是基礎(chǔ)，俗話說：萬事開頭難，做好投標簽約階段的成本控制，有利于后面環(huán)節(jié)成本管理工作的開展。在施工階段的成本管理，保證了目標責(zé)任成本的可行性。公路工程項目的成本管理的對象主要是料、工、費三個方面，施工企業(yè)尤其要重視對原材料和人工費用的控制。
3.3加強過程的監(jiān)督工作。
公路工程項目部應(yīng)該定期召開會議，對成本目標的完成情況進行匯報，并且進行總結(jié)。只有將企業(yè)經(jīng)營的成本和員工的切身利益結(jié)合起來，這樣才可以調(diào)動每一位員工對成本管理的積極性。同時，還需要對公路工程項目的成本管理進行事前、事中、事后監(jiān)督，對每一筆資金的去向進行記錄，尤其對大筆資金的支出進行監(jiān)控，在采購階段，對重大材料采購支出需要嚴格把控。另外，企業(yè)還需要對公路工程項目的目標成本進行定期的考核，及時發(fā)現(xiàn)成本管理中出現(xiàn)的一些問題，主動向領(lǐng)導(dǎo)進行匯報，并且采取有效的措施，解決成本管理方面的問題。
公路工程項目部門組要定期對工程項目管理工作的考核，將責(zé)任落實到具體的人員。在整個施工過程，每一位員工都有自己需要承擔的責(zé)任，這樣有利于加強員工的責(zé)任意識，在企業(yè)與員工之間營造良好的氛圍，同時還需要配合獎懲制度，在適當?shù)臅r候?qū)T工進行獎勵，這樣有利于調(diào)動員工的積極性。對于任何一個企業(yè)來講，獎懲制度的落實是十分重要的，當企業(yè)承兌了對員工的獎懲，這樣有利于樹立企業(yè)在員工心中的誠信，讓員工和企業(yè)之間充滿著信任。最后，施工企業(yè)還應(yīng)該將每一位員工考核的成績納入到考核的檔案中，在企業(yè)日后的員工晉升工作崗位時，企業(yè)應(yīng)該公平公正開展，根據(jù)員工的平時表現(xiàn)結(jié)合之前的考核成績，選拔各方面都優(yōu)秀的員工作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)干部。
4結(jié)束語。
伴隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國的交通業(yè)迅猛發(fā)展。在公路工程的施工過程中，成本管理對其來講是及其重要的，決定著整個工程的經(jīng)濟流向以及所有員工的利益。因此，施工企業(yè)需要重視對成本管理，及時發(fā)現(xiàn)成本管理存在的問題，需要對成本管理的制度進行完善，建立健全完善的成本管理制度，實現(xiàn)公路工程的整體的經(jīng)濟效益。
最新項目成本管理論文項目成本管理論文（實用21篇）篇八
摘要：
2014年我有幸能參加了某海事局監(jiān)管指揮系統(tǒng)的開發(fā)，擔任項目經(jīng)理一職。該系統(tǒng)是在電子海圖平臺上整合原有的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示與dlp大屏幕摸拼接投影，并通過視頻會議系統(tǒng)與各市局相連，為海上搜救決策提供輔助。項目與14年2月招標，4月簽訂合同，15年5月試運行，16年5月通過驗收，總投資780萬元。
本文簡要敘述了項目的基本情況，描述了對成本管理以及成本管理的成本估算、成本預(yù)算、成本控制三個過程的認識。并結(jié)合本項目詳細闡述了項目成本管理過程中面臨的問題、原因和解決方法：即借鑒同類項目，邀請專家評估，做好成本估算；借助wbs和進度表，做好成本預(yù)算計劃；結(jié)合有效的工具加強成本跟蹤和控制。最后指出項目的不足是忽視了質(zhì)量成本的控制，并總結(jié)出一條經(jīng)驗:成功的成本管理就意味著項目成功的一半。
2014年，我有幸參加某海事局監(jiān)管指揮系統(tǒng)的建設(shè)，擔任項目經(jīng)理一職。該項目是14年2月招標，4月簽訂合同，正式進入建設(shè)階段，合同價是780萬。根據(jù)合同的約定，15年5月試運行，16年5月驗收。該項目總共含7個子系統(tǒng)：電子海圖平臺、數(shù)據(jù)交換平臺、內(nèi)外網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)安全、海上輔助決策、溢油漂移應(yīng)急、大屏幕拼接投影、視頻會議系統(tǒng)。主要實現(xiàn)在海圖上事例原有的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示dlp大屏幕拼接投影上，并通過視頻會議與各市局相連。當發(fā)生海難時，可在海圖上點擊遇難船只，獲取船舶基本信息；船舶簽證、查驗等動態(tài)信息；船上船員及其所接受過的所有專業(yè)培訓(xùn)的信息，并根據(jù)要求，以遇難船為中心，劃定半徑，選擇半徑范圍內(nèi)有施救能力的船舶，通過vhf指揮過往船舶進行施救，對海上搜救起到了輔助決策的作用。
眾所周知，成本管理是項目管理的重要組成部分，也是一個十分容易被忽視但又是十分重要的內(nèi)容。成本管理是指在項目實施的過程中保證完成項目所花費的實際不超過其預(yù)算成本而開展的成本估算、成本預(yù)算和成本控制等方面的管理活動。成本管理的目的是通過執(zhí)行項目成本管理過程和使用一些基本項目管理工具和技術(shù)來改進項目成本績效。項目組整體上把進度和預(yù)算交付項目作為我們最大的挑戰(zhàn)，因此，我們十分重視對項目進度和成本的控制和管理。
項目成本管理的基本過程是：成本估算、成本預(yù)算和成本控制。成本估算是對項目投入的各種成本資源采用類比、自下而上、資源單價、差別估算等估算方法，對各種必需的資源的成本進行近似的估算；成本預(yù)算是將成本控制的基準。不給控制是利用成本控制系統(tǒng)、績效評估、偏差管理等方法，與進度控制結(jié)合進行的有效控制。
因為本項目是全國董事系統(tǒng)第一家在海圖平臺上疊加各業(yè)務(wù)信息，對于我們公司也是第一次嘗試。如何在限定的時間里，不超支地完成項目，對我們來說是一個挑戰(zhàn)。在項目成本管理和控制上，我采取以下幾方面措施來解決了成本管理中經(jīng)常出現(xiàn)的問題：
一、借鑒同類項目，邀請專家評估，做好成本估算。
在以為的項目中，常出現(xiàn)成本估算和成本預(yù)算的出入比較大的現(xiàn)象，分析其原因，不外乎三點，一是草率的成本估算，二是在項目范圍尚未確定時就進行成本估算，三是對成本估算太樂觀或太保守。草率多是由于管理層的壓力而為，所有必須進行解釋并取得理解，而對第二點，則在項目范圍確定之后再進行估算。
在本項目的成本估算時，我們盡量參考公司的知識庫，努力尋找本項目與以前項目的共同點，尋找最大程度的類似。對于有不確定性的地方。找出最大確定度。通過類比進行估算。比如我們借鑒了以前開發(fā)過的船舶報告系統(tǒng)x船員管理系統(tǒng)等系統(tǒng)開發(fā)過程中的實際資源和數(shù)量的使用情況記錄，并提交一份詳細的資源需求清單，包括人員、材料、設(shè)備等關(guān)鍵信息。由于要在電子海圖平臺上疊加各業(yè)務(wù)基礎(chǔ)信息，并實現(xiàn)溢油漂移的模擬，考慮的到海圖平臺有國際標準，溢油是采用歐洲現(xiàn)有的數(shù)字模型，所以我們請大連海事大學(xué)及以上海事大學(xué)的高級專家對相關(guān)子系統(tǒng)的項目功能點及所需工作信息量會審。利用會審結(jié)果對交付物所需的資源和數(shù)量做出初步估算。
通過借鑒同類項目，并邀請專家評估后，我們對項目的成本有了初步的估算，同時我們考慮了一部分的風(fēng)險應(yīng)急金和質(zhì)量預(yù)防成本，并提前考慮項目管理上產(chǎn)生的費用，給出一個總成本誤差70萬元一般是20%偏差。
通過采用借鑒同類項目，邀請專家評估并留有管理費用的主法進行成本估算，估算的準確度提高了不少，缺點是對同類項目的類似程度難以準確界定。
二、借助wbs和進度表，做好成本預(yù)算計劃。
通常情況下項目的預(yù)算常常會超過估算，這是因為估算劃初步的估計，而預(yù)算是需要將成本估算分配到項目的各項wbs要素，確定各項工作和活動的成本定額，此時已經(jīng)可以較精確的判定每個工作包的工作量及技術(shù)難度，并考慮人的成本因素，所有預(yù)算通常超過估算。
本項目根據(jù)系統(tǒng)成本估算結(jié)果，得出成本總計。并以20%的比例預(yù)留了儲備金，在此基礎(chǔ)上制定出成本基準計劃。并畫出了用s曲線表示的成本基準。利用這個基準，為監(jiān)控項目和實施進度提供了一把標尺。
采用這種方法的優(yōu)點是成本基線和wbs是衡量和控制成本的很好的標尺，缺點是wbs分解時，領(lǐng)導(dǎo)層一般是以進度為準，而用戶一般是以質(zhì)量為準，不好把握二者之間的平衡點。
三、結(jié)合有效的工具，進行成本跟蹤和控制。
很多項目估算和預(yù)算做的都不錯，但是在時間施工過程中卻出現(xiàn)成本大大超過預(yù)算，研究其原因，是設(shè)有統(tǒng)一的標準和規(guī)范，且軟件項目的成本很大程度上是人力的成本，是無法用工具或流水線來衡量的，有太多的不確定性因素，比如技術(shù)能力、工具使用熟悉度，甚至是心情。同樣規(guī)模的項目由不同的項目組成員執(zhí)行，成本可能相差非常懸殊，這就是人的因素導(dǎo)致的。只能通過實時的成本跟蹤并采取控制措施減少實際成本的超支現(xiàn)象。
此項目聘請大連海事大學(xué)的專攻海圖平臺的博士生導(dǎo)師為本項目技術(shù)顧問，主要負責(zé)培訓(xùn)如何在海圖地圖上疊加各層基礎(chǔ)業(yè)務(wù)停息，海圖有其專門國際標準s57和s52，不適用于陸地圖macinfo等開發(fā)平臺。前期對開發(fā)人員的專業(yè)培訓(xùn)，加速了開發(fā)速度，縮短開發(fā)周期，減少了開發(fā)成本。
我們是采用公司內(nèi)部的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)對成本進行實時的跟蹤和控制。數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)是我公司根據(jù)多年的項目經(jīng)驗自行開發(fā)的，已經(jīng)完成的感知，傳導(dǎo)到大腦，進行判斷、分析、控制之意。在該系統(tǒng)中，每位職員每日必須填寫工作日志、并結(jié)合考勤、報銷等內(nèi)容，實現(xiàn)財務(wù)狀況、管理上狀況的在線查詢，并進行評估，有效促進項目管理和基本因素的控制。
比如開發(fā)網(wǎng)站的信息發(fā)布時，復(fù)用了公司開發(fā)的構(gòu)件。構(gòu)建工具由項目組成員進行配置使用。在實施的過程中出現(xiàn)無法完成功能的情況，我們協(xié)調(diào)構(gòu)建組的成員配合實現(xiàn)。功能實現(xiàn)后，根據(jù)工作日志判斷原因是因為工具不完善，而不是項目組成員對工具不熟悉。工具公司的資源規(guī)則：構(gòu)建工具不完善導(dǎo)致的情況，成本歸構(gòu)建組；項目組成員對工具不熟悉引起的成本歸項目組。通過數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)將此成本歸入構(gòu)建組。
采用事先培訓(xùn)，結(jié)合數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)進行有效控制，我們有效地控制了成本，數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)的缺點是每日填寫日志，需要花費較多的時間，無形中提高了人力資本。
經(jīng)過上述行之有效的項目成本管理工作，在進度和成本控制上也取得了不錯的結(jié)果，獲得了用戶的好評。
在項目中，我們也發(fā)現(xiàn)了一下不足之處，比如沒有控制好質(zhì)量成本，為實現(xiàn)用戶提出的某些屬于完美性質(zhì)質(zhì)量要求花費時間太多。雖說是需求趕著工程走，需求是驅(qū)動力，我們必須滿足用戶的需求，但是我們也應(yīng)該引導(dǎo)用戶，讓用戶了解軟件系統(tǒng)本身具有的功能一界面一功能更強一整合的規(guī)律，放棄一些完美性質(zhì)的需求。針對這些問題，我們會在今后的項目中改正。
綜上所述，我們看到信息系統(tǒng)項目的成本規(guī)律絕對不僅僅是處理一堆數(shù)據(jù)，它貫穿于項目的始終，目的在于幫助項目經(jīng)理更好地發(fā)現(xiàn)項目存在的問題并且為之采取必要的措施提供了依據(jù)。經(jīng)驗告訴我們，成功的成本管理就意味著項目成功的一半。
最新項目成本管理論文項目成本管理論文（實用21篇）篇九
隨著市場經(jīng)濟高速發(fā)展，傳統(tǒng)模式的粗放管理已經(jīng)難以繼續(xù)，在房地產(chǎn)行業(yè)整體利潤水平下降的情況下，需要更為精細的管理來完成對成本的控制，房地產(chǎn)成本管理已經(jīng)成為其管理的核心，它制約著房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)要結(jié)合自身實際情況，在市場變化中不斷提升自身優(yōu)勢，采取有效辦法解決房地產(chǎn)管理中的突出問題，進一步做到企業(yè)經(jīng)濟的持續(xù)增長。
房地產(chǎn)行業(yè)在急速發(fā)展的過程中，出現(xiàn)了很多問題，其中在成本管理方面出現(xiàn)更多的影響因素，房地產(chǎn)管理層要根據(jù)實際的問題，結(jié)合企業(yè)自身特點來不斷改正措施，這是推動房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，也是下一個時期房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，對市場經(jīng)濟整體發(fā)展起到相當重要的作用。
在房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷一次高峰之后，行業(yè)整體水平進入了下降趨勢，從管理角度來講，我國房地產(chǎn)管理工作與國外先進國家相比還比較落后，其成本管理方式往往過分注重于表面的形式管理，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層沒有將成本管理作為企業(yè)內(nèi)部的一項核心問題來對待，一些管理工作往往是由于企業(yè)管理經(jīng)營的需要而被動進行的，嚴重缺乏主動性。許多企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)層沒有充分認識到管理的重要作用，這是缺乏成本管理觀念和對房地產(chǎn)行業(yè)整體認識缺失導(dǎo)致的，是一個行業(yè)綜合素質(zhì)不足的體現(xiàn)，能夠進行科學(xué)有效的房地產(chǎn)管理，直接關(guān)系到房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部投入和產(chǎn)出的對比，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，低成本就意味著在市場中獲得更多的優(yōu)勢，但是從具體工作的角度來講，成本低并不代表效益高。在進行成本管理時，還需要充分考慮到市場的實際情況，將管理手段跟市場進行有機結(jié)合，一切企業(yè)往往只是側(cè)重于成本控制，而不對產(chǎn)品質(zhì)量和消費者需求進行考量，導(dǎo)致產(chǎn)品銷售率地下。一些企業(yè)沒有及時更新企業(yè)成本管理觀念，傳統(tǒng)的管理觀念薄弱，成本預(yù)測和預(yù)算方面缺乏規(guī)范性和制度性，缺乏嚴肅性和科學(xué)性，造成實際工作中出現(xiàn)重重問題。
在房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展過程中，無論項目規(guī)模大小，在進行項目規(guī)劃設(shè)計和拿地的時候，要充分進行必不可少的房地產(chǎn)成本調(diào)研，充分結(jié)合當?shù)氐膶嶋H情況和企業(yè)自身情況，對成本管理給與足夠的重視，前期的調(diào)研工作如果不夠細致充分，將直接造成土地信息失真，給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟損失。由于缺乏調(diào)研，在生產(chǎn)過程中一些企業(yè)為了追趕工期，盲目地增加施工設(shè)備和人員，技術(shù)人員的現(xiàn)場工作缺乏準確性，導(dǎo)致材料和各個方面的缺失，不但工程質(zhì)量沒有保證，而且還導(dǎo)致了大量的二次浪費。
在相關(guān)信息反饋后，一些企業(yè)不能及時有效地采取措施，做出正確決策，企業(yè)在管理中必須動態(tài)有效的成本管理，一些已有的合同臺賬無法達到動態(tài)管控的要求，對一些未簽訂合同的項目也無法完成資產(chǎn)評估，使企業(yè)內(nèi)部信息產(chǎn)生嚴重的滯后，導(dǎo)致成本管理低下。在具體成本管理中意識淡薄，沒有形成完備的事前預(yù)備，事中管控和事后核算的過程，重工期、重數(shù)量的現(xiàn)象普遍存在，在信息上的缺失還導(dǎo)致企業(yè)與整個市場實際脫軌，產(chǎn)生投資過多，而利潤反而相對減少的情況。
房地產(chǎn)管理的事后評估主要指的是在驗收完成階段對經(jīng)營行為進行成本評估，對管理過程中出現(xiàn)的各個問題采取有效的解決階段，得到科學(xué)合理的經(jīng)驗。在這個過程中得出的數(shù)據(jù)作為事后項目研發(fā)的依據(jù)，如果缺少事后評估或是評估方面的工作不足，就不能對整個項目進行科學(xué)的分析，從而造成房地產(chǎn)成本管理問題的出現(xiàn)。此外，在房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部缺乏科學(xué)合理的獎勵機制，不僅會嚴重影響企業(yè)員工的積極性，還會給后續(xù)的成本管理帶來損失，嚴重影響企業(yè)內(nèi)部的凝聚力。
增強企業(yè)內(nèi)部各個部門之間的配合，在項目進行前期，各個部門要加強協(xié)調(diào)配合，房地產(chǎn)公司要實現(xiàn)最終盈利不僅僅是一個部門的職責(zé)，需要企業(yè)內(nèi)部設(shè)計、市場、采購和銷售等各個部門進行統(tǒng)一合作，對項目和市場進行充分合理的調(diào)研，保證調(diào)研成果客觀準確，為后期的成本預(yù)算打下基礎(chǔ)。在調(diào)研過程中，要制定出科學(xué)合理的方案，對市場實際需求和未來變化進行準確的分析，將不同部門提供的成本評估信息包括材料費用、設(shè)計費用和各項其他收費標準進行評估，進行成本管理的有關(guān)部門根據(jù)實際工作準則，整合各個部門的相關(guān)信息最后進行市場評估，再完成科學(xué)的評估報告，制定出詳細科學(xué)的評估方案，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層投資提供決策。
在信息化模式高速發(fā)展的前提下，房地產(chǎn)信息系統(tǒng)在行業(yè)內(nèi)得到廣泛應(yīng)用，信息管理系統(tǒng)的使用有效解決了企業(yè)管理中出現(xiàn)的各種問題，是房地產(chǎn)企業(yè)的工作效率有了明顯體高，一些信息相對滯后，規(guī)范能力和執(zhí)行能力差等缺點得到有效解決。在具體工作中，房地產(chǎn)企業(yè)與軟件公司取得聯(lián)系，將it軟件引用到公司管理內(nèi)部，在房地產(chǎn)行業(yè)出現(xiàn)比較大的波動情況下，有效保證企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定和健康管理。在具體應(yīng)用用，房地產(chǎn)管理軟件要充分與企業(yè)內(nèi)部管理保持一致，它的主要職能是控制成本，在成本控制工作中，管理系統(tǒng)軟件需要和企業(yè)內(nèi)部的成本控制流程相匹配，并隨著成本控制流程的變化而做出改變。在具體的使用操作中房地產(chǎn)管理對企業(yè)工作的不同工作環(huán)節(jié)進行改進，財務(wù)人員通過軟件操作，能夠有效的達到各個部門之間的協(xié)調(diào)工作，形成一個全員參與的系統(tǒng)，為了企業(yè)更方便進行管理，軟件系統(tǒng)必須要貼合工作實際，在系統(tǒng)引入到實際工作中后，必須要在企業(yè)內(nèi)部嚴格推廣，真正在實際管理工作中發(fā)揮作用，避免一些系統(tǒng)外的成本管理事項，將企業(yè)所有的成本管理信息都納入到管理信息系統(tǒng)中，在企業(yè)內(nèi)部形成科學(xué)的動態(tài)管控機制。
在企業(yè)經(jīng)營成本管理過程中，不但要進行科學(xué)詳細的事前調(diào)研和過程管控，同時還要積極做好事后管控評估工作，將整個企業(yè)經(jīng)營過程中的成本管理進行綜合評估，總結(jié)工作經(jīng)驗并查找工作不足，進行深入細致的分類總結(jié)和歸納，并形成財務(wù)管理檔案。在對經(jīng)驗數(shù)據(jù)的累積過程中，要注意做好各個項目的價格、技術(shù)和指標等方面，為房地產(chǎn)企業(yè)后續(xù)科學(xué)合理發(fā)展提供可靠數(shù)據(jù)，對不同項目組產(chǎn)生的經(jīng)驗在進行比對，找出其中的差異，這些數(shù)據(jù)在成本方面存在著很大不同，將各個項目中細項的價格進行合理研究，對材料的采購和選材工藝等深人分析，通過綜合運用經(jīng)驗數(shù)據(jù)，科學(xué)合理對經(jīng)營過程進行總結(jié)，在后續(xù)經(jīng)營中有針對性的開展工作。
在市場經(jīng)濟高速發(fā)展，行業(yè)競爭日趨激烈的情況下，房地產(chǎn)企業(yè)做好內(nèi)部經(jīng)營成本管理是相當必要的，經(jīng)營成本管理是一項復(fù)雜的工程，企業(yè)要對每一個環(huán)節(jié)進行把握，在前期階段，房地產(chǎn)企業(yè)各個單位要協(xié)同工作，對土地成本進行調(diào)研，做出科學(xué)合理評估，在施工階段要應(yīng)用房地產(chǎn)系統(tǒng)管理體系，對各個環(huán)節(jié)進行成本控制，在后續(xù)階段，要對工作中的經(jīng)驗和存在問題進行準確總結(jié)，形成有效的經(jīng)驗，為企業(yè)后續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。
最新項目成本管理論文項目成本管理論文（實用21篇）篇十
鐵路項目責(zé)任成本管理的首要目標是在保證項目的質(zhì)量、工期的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)項目盈利的最大化。鐵路項目的建設(shè)周期被壓縮得較多，且采用的技術(shù)比較復(fù)雜，因此對于鐵路項目的成本控制提出了很多新的挑戰(zhàn)。通過加強和推進責(zé)任成本管理工作，構(gòu)建科學(xué)合理高效的責(zé)任成本管理體系，規(guī)范成本管理工作秩序，強化責(zé)任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精細化管理水平等手段的實施，能夠在綜合考慮項目的工期以及質(zhì)量要求的基礎(chǔ)上，保證預(yù)期項目盈利目標的實現(xiàn)，也是提升企業(yè)競爭力的有效方式。
另一方面，進行鐵路項目的責(zé)任成本管理也是項目順利實施的保障。當前鐵路項目的建設(shè)周期較短，且采用的材料較多，鐵路施工消耗資金最多的因素是材料，通常占據(jù)項目資金的60%以上，最高甚至可以達到80%。通過成本的管理，能夠根據(jù)工期進行合理的資金調(diào)度計劃以及材料購置安排，因此對于成本的控制也是項目按期完工以及材料合理購置利用的前提。
1.責(zé)任成本管理重視不夠。鐵路施工項目中標后，沒有及時組織相關(guān)專業(yè)人員開展成本核算，對整個項目的成本狀況沒有全面的掌握。項目管理人員對應(yīng)該采取哪些措施進行成本控制，減少成本支出沒有深入思考，減少收益，有些項目甚至最后虧損嚴重。
2.責(zé)任成本管理體系不完善。鐵路工程項目責(zé)任成本管理必須要有一個健全的成本管理體系作支撐。相當一部分鐵路施工企業(yè)責(zé)任成本管理體系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落實和執(zhí)行，成本管理工作難以得到有效的開展。
3.責(zé)任成本管理過程控制力度不夠。管理粗放是不少鐵路施工企業(yè)的一個通病，在成本管理方面更為明顯。鐵路工程項目責(zé)任成本管理貫穿于施工生產(chǎn)全過程，成本管理關(guān)鍵在于過程控制，過程控制不力會導(dǎo)致項目成本管理失控，給企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟損失。鐵路工程項目在施工過程中，對勞務(wù)分包、設(shè)備租賃、物資采購、安全質(zhì)量等影響成本管理的要素把關(guān)不嚴，會導(dǎo)致本來可以盈利的項目變成虧損項目。
4.成本管理方法落后。鐵路工程項目不確定性因素多，給成本管理和控制帶來很大的不確定性，要提高項目成本管理水平，更需要先進的管理方法和管理手段。目前有些鐵路施工企業(yè)工程項目的成本管理方法和手段是相對落后的，無法實時掌握項目成本的實際狀況，很難實現(xiàn)成本的動態(tài)控制。5.鐵路工程項目從初設(shè)招標過渡到施工圖招標后，對項目管理人員的成本管理水平提出了更高要求，創(chuàng)效工作更為艱巨，項目管理將更多從成本管控中要效益。
1.增強責(zé)任成本控制意識。現(xiàn)階段，在成本控制方面，其控制意識不是很強，呈現(xiàn)這樣的狀態(tài)：部門分工雖然分工比較明確，每個人員只負責(zé)自己的本職工作，卻對成本控制沒有概念，比如，施工技術(shù)人員只負責(zé)施工技術(shù)和施工質(zhì)量等等。職責(zé)分工固然是有其積極意義，但是對于整個企業(yè)成本控制來說，每個環(huán)節(jié)、人員、部門都要有成本控制意識，才能將控制工作做到位，比如負責(zé)材料的人員在采購材料時，只選擇最佳的、成本高的材料，不考慮材料浪費的現(xiàn)象，工程成本也不低。如果施工技術(shù)人員只是為了達到保證施工質(zhì)量的目的，在制作施工方案時，不考慮經(jīng)濟性和可行性，那么自然成本就會增加。因此，相關(guān)人員都要增強成本控制意識，實現(xiàn)全員控制，將成本降到最低，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。
2.建立完善的責(zé)任成本控制制度。一個完善的成本控制制度是保證成本控制工作得以實現(xiàn)的前提。建立完善的成本控制體系具有很重要的作用。責(zé)任成本管理就是對企業(yè)所有產(chǎn)生價值的各個環(huán)節(jié)建立對應(yīng)的責(zé)任部門（責(zé)任人），科學(xué)制定責(zé)任預(yù)算，合理確定成本及價值目標，對實際成本和價值進行控制，計算實際成本和目標成本的差異，并進行責(zé)任、成本、績效工資相掛鉤考核兌現(xiàn)的過程，尤其在項目上場初期，要遵從“分級管理、方案先行、量價分控、書面交底、動態(tài)監(jiān)控”思路對項目開展成本預(yù)控工作，預(yù)控工作內(nèi)容要從“8個模塊、14個方面”著手進行。責(zé)任成本管理是通過建立規(guī)章制度、制定標準流程、設(shè)置固定表格把完成項目的軟硬要素反復(fù)優(yōu)化固定，統(tǒng)一標準計算項目目標總成本,在此總目標基礎(chǔ)上再進行目標分解、責(zé)任劃分和獎懲約定，最終實現(xiàn)兩個確保（確保成本可控、確保責(zé)任兌現(xiàn)）。責(zé)任成本管理是以責(zé)任主體核算為基礎(chǔ)，以對責(zé)任部門（責(zé)任人）的激勵為抓手，以企業(yè)成本文化為動力，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目的企業(yè)現(xiàn)代化管理方法。首先，完善權(quán)職清晰的成本控制體系，成立控制小組，依據(jù)“1153管理模式”將成本與管理“綁定”，即牽住“一條主線”，破解“一個難題”，抓好“五個環(huán)節(jié)”，落實“三項措施”,同時緊抓“4階段22個環(huán)節(jié)”,構(gòu)成了整個項目的運行成本，涵蓋了縱向階段、橫向環(huán)節(jié)要素，突出了責(zé)任成本階段管控的重點；其次，對于施工的各種可能會出現(xiàn)的費用進行量化和細化，比如，施工需要的費用，管理需要消耗的費用等等。在整個項目的前前后后，各個細節(jié)、每個施工人員的責(zé)任都要確立清楚，增強其責(zé)任感，實現(xiàn)企業(yè)成本從小處著眼，每個部分都可以做到成本的控制，構(gòu)建了全員參與的成本控制體系，將成本控制工作做到實處。
3.有針對性的采取措施加強成本控制。在鐵路施工的整個過程中會產(chǎn)生各種費用，要有針對性地控制住各個成本的花費。比如，在材料費控制方面，在進行材料采購時，施工技術(shù)人員要對材料的需求、數(shù)量制定一個完善的計劃，采購人員可以選擇招標的形式，以材料質(zhì)量為基礎(chǔ)，進行對比，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的材料；在進行材料運輸時，要選擇最合理和經(jīng)濟的運輸方式，使得運輸成本降低；在使用材料過程中，要對材料浪費問題加以控制，建立獎懲制度，有效地控制材料的成本。從材料出廠到構(gòu)成工程實體的過程入手，主要控制單價、質(zhì)量、數(shù)量。也就是要把好計劃、質(zhì)量、定價、采購、驗收入庫、出庫使用、限額領(lǐng)料、余料回收、材料消耗、盤點核算等關(guān)口。在機械設(shè)備方面，項目依據(jù)施工組織設(shè)計提出設(shè)備使用計劃申請，公司先內(nèi)部調(diào)劑，再確定采購或租賃，外租單價控制在指導(dǎo)價內(nèi)。定期發(fā)布各項目外租設(shè)備單價，進一步提高設(shè)備租賃價格的透明度。同時做好設(shè)備的保養(yǎng)工作很重要，將維修的費用降低，保證設(shè)備的.安全運行，避免發(fā)生事故，保證施工的順利進行，不會因為延期產(chǎn)生各種費用。在各種費用中加強成本控制，實現(xiàn)成本的整體控制。
4.提升全員責(zé)任成本管理意識。全員責(zé)任成本管理意識對于整個項目而言是至關(guān)重要的，只有將責(zé)任成本管理理念落實到管理者及操作者每一個人，才能真正將成本管理落實。筆者所在的某鐵路項目，通過召開專題會議，組織項目全體人員認真學(xué)習(xí)公司經(jīng)濟管理各項文件的方式，深刻領(lǐng)會成本管理精髓，逐漸引導(dǎo)大家培養(yǎng)成本管控意識，從日常生活及工作習(xí)慣上抓成本管理工作。建立全面的、全過程的、全體參建人員共同參與的大成本管理理念。某項目自施工以來，先后開展教育活動12次，培訓(xùn)員工近160余人次。讓每一個員工都成為成本管理的主人，有效、扎實地推進目標成本管理運行機制的實施。比如因已上場成本管理人員少、業(yè)務(wù)水平較低，通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)，解決了勞務(wù)合同簽訂過程中存在的風(fēng)險，杜絕了潛在的經(jīng)濟風(fēng)險。同時，一個鐵路施工項目往往需要上百種的材料，各種材料進場早晚的把握十分重要：材料進場太早，會增加鐵路項目建設(shè)企業(yè)成本或貸款利息的增加，另外，也很容易出現(xiàn)二次搬運的情況，無形中增加了不必要的搬運費，有些易受潮的材料更可能因堆放過久而出現(xiàn)損毀現(xiàn)象；材料進場太晚，則會影響施工進度，甚至?xí)蚬て诘难诱`而支付罰款或增加趕工費。因此，材料進場順序如果安排地合理得當，對于降低整個工程的材料成本是很有幫助的。
5.抓好施工方案優(yōu)化、有效降低成本。施工方案優(yōu)劣是決定施工成本的受控良好的先決條件，好的施工方案對施工管理和施工成本產(chǎn)生重大影響，因此，項目首先以施工方案的優(yōu)化作為成本管理的起點，對每一項施工方案進行反復(fù)論證和商榷后進行修改，真正確立施工方案是決定項目成本的第一道關(guān)。例如為了實現(xiàn)技術(shù)成本雙控，筆者所在某鐵路項目的土石方開挖施工，項目上場初期，項目部根據(jù)設(shè)計施工圖，結(jié)合現(xiàn)場實際勘察，對工程量清單中的土石方工程量進行清理并嚴格會審，會審過程中發(fā)現(xiàn)并確定設(shè)計溝槽開挖底寬為3.93米。但現(xiàn)場勘察的實際情況以及本工程實際施工需要，根據(jù)以往施工經(jīng)驗判斷，線路絕大部分溝槽開挖底寬并非要3.93米即可滿足施工需要。所以項目部在施工前期進行嘗試，分別設(shè)兩段試驗段進行試驗，并讓外部勞務(wù)隊伍親自施工，結(jié)果證明，在滿足安全、質(zhì)量要求，炮機、挖機施工作業(yè)面正常以及保證后期pccp管道（管徑毫米）安裝的情況下，實際的開挖底寬3.3米即可，并且外部勞務(wù)隊伍親身參與也予以認可。如上所述，平均每個斷面每米節(jié)省土石約1.45立方，全線共計結(jié)余土石方約12950立方，節(jié)省金額約為21萬元。這樣不僅降低了成本，而且有效地縮短了工期。
做好工程項目責(zé)任成本控制工作是促進企業(yè)實現(xiàn)長遠發(fā)展的關(guān)鍵，在我國社會主義市場經(jīng)濟的推動下，鐵路施工企業(yè)也展開激烈的市場競爭，面對源源不斷的對手，企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益最大化，必須針對影響企業(yè)工程施工成本的影響因素，提高工程施工企業(yè)的責(zé)任成本控制意識，采取相應(yīng)的措施加強企業(yè)的責(zé)任成本控制，來促進企業(yè)的發(fā)展，促進鐵路建筑業(yè)的發(fā)展，適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求。
參考文獻：
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最新項目成本管理論文項目成本管理論文（實用21篇）篇十一
成本管理工作的每一項工作、每個內(nèi)容都是需要人員來參與才能完成，因此責(zé)任成本管理的核心是人。一是企業(yè)管理者的成本意識的提高、責(zé)任成本管理實施方向的把握和具體實施方法的推進。二是企業(yè)全員的認知的提高和參與的積極性。只有企業(yè)管理者把握好責(zé)任成本管理工作的導(dǎo)向，自覺承擔責(zé)任，根據(jù)實際情況不斷探索完善實施過程，才能有效地提高責(zé)任成本管理效果。只有參與者身體力行，才能實現(xiàn)責(zé)任成本管理的有效實施。
盡管責(zé)任成本管理理論已日臻完善，然而結(jié)果和期望的效果仍有較大的差距，經(jīng)分析主要原因有以下幾點:。
盡管施工項目管理已實施多年，但粗放式的管理現(xiàn)象仍然存在。在實施成本管理過程中，管理者更側(cè)重于質(zhì)量成本或者勞務(wù)成本控制，往往忽略對整體成本的掌控。管理者對責(zé)任成本管理的片面認識造成實施效果甚微。
2.2忽視了工期與質(zhì)量的成本管理和控制。
在中國建筑施工企業(yè)發(fā)展過程來看，施工項目管理者未充分認識到工程質(zhì)量、工期以及工程成本之間的關(guān)系，往往顧此失彼。過去一貫地強調(diào)工程質(zhì)量，忽視了工程成本，盡管工程質(zhì)量得到了保障，卻增加了施工成本。現(xiàn)在，大多數(shù)施工項目管理者更側(cè)重于追求經(jīng)濟效益，而忽視了工程質(zhì)量。工程質(zhì)量的不達標，反而造成了額外成本的支出，還影響了企業(yè)的社會信譽。
2.3基礎(chǔ)工作不規(guī)范完善、成本核算粗放。
責(zé)任成本管理的不規(guī)范完善直接影響效果及分析。尤其是各業(yè)務(wù)部門基礎(chǔ)資料的不規(guī)范、缺失以及滯后致使分析結(jié)果偏離實際較大，甚至無法進行分析。目前，成本核算粗放，收入、支出以及各中心費用成本核算和責(zé)任中心成本賬流于形式也是影響責(zé)任成本分析的重要客觀原因。
2.4各職能部門、責(zé)任中心交叉管理環(huán)節(jié)薄弱。
目前，在施工項目部各責(zé)任部門各盡其職，負責(zé)現(xiàn)場生產(chǎn)的只負責(zé)現(xiàn)場生產(chǎn)質(zhì)量。安全，負責(zé)物資采購的只負責(zé)物資的管理，負責(zé)計劃合同的只負責(zé)勞務(wù)成本的管理等，盡管每個參與人員人工明確、職責(zé)清晰，但是忽略了各部門、各責(zé)任中心之間的交叉管理對控制總成本的重要意義，同樣也會導(dǎo)致成本的流失。
2.5忽略事后分析的作用。
實施責(zé)任成本管理的目的在于發(fā)現(xiàn)影響成本控制的問題，找到解決問題的辦法從而消除問題。就目前責(zé)任成本管理實施的情況來看，大多數(shù)的施工項目負責(zé)人缺乏事后分析步驟，僅僅將結(jié)果作為施工項目經(jīng)濟指標的動態(tài)反映，忽略了發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)背后所反映的運營真實狀況，弱化了責(zé)任成本管理對成本管理過程控制的效力。
工程施工項目責(zé)任成本管理是一項系統(tǒng)的管理工作，需要縱觀全局、統(tǒng)籌兼顧、突出重點、動態(tài)監(jiān)控。
完善有效的責(zé)任成本管理機構(gòu)和職能監(jiān)督是實現(xiàn)施工項目成本全程管理的前提。以責(zé)任成本管理體系為指導(dǎo)，確定施工項目經(jīng)理是實施責(zé)任成本的第一責(zé)任人，強化其責(zé)任主體意識。同時按照施工項目責(zé)任中心和部門職責(zé)來安排好責(zé)任成成本管理工作格局，明確各部門和各中心人員的管理責(zé)任，形成“全施工項目覆蓋、全過程控制和全員參與”的責(zé)任成本管理組織形式。
3.2提高責(zé)任成本管理執(zhí)行者的綜合素質(zhì)。
責(zé)任成本管理是管理精細化、標準化的有效工具。要做好責(zé)任成本管理工作，必須要大力提高責(zé)任成本管理參與人員素質(zhì)。參與人員作為責(zé)任成本管理具體實施的執(zhí)行者，既要具有嫻熟的業(yè)務(wù)能力處理日常管理工作，還需要發(fā)揮主觀能動性及時發(fā)現(xiàn)施工項目成本偏差并進行分析，為第一責(zé)任人提供有效的信息和可行的建議。對于施工項目成本預(yù)測、計劃編制以及控制，需配備專職人員，強化成本核算管理職能，通過有效地成本分析，進行全面有效地成本管理和控制。
3.3科學(xué)優(yōu)化施工方案，合理降低工料機消耗。
采用最優(yōu)化的施工方案來控制施工過程中產(chǎn)生的各項費用支出，可以最大程度上節(jié)約管理費用，是做好成本控制管理的最有效辦法。科學(xué)合理地施工生產(chǎn)可提高施工項目施工技術(shù)水平，達到節(jié)約工、料、機消耗，從而可降低工程施工成本。一方面可以因地制宜改進現(xiàn)場施工生產(chǎn)要素配置，加強各工序之間的嚴格管理提高效率，以便節(jié)約人工消耗及成本。另一方面可以通過嚴控材料采購、運輸、二次搬運等環(huán)節(jié)降低材料消耗，節(jié)省材料費用。此外還要提高機械臺班的使用率來減少機械使用費用的支出。
3.4加強責(zé)任成本績效考核。
以公平公正合理為原則，對責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況，定期對每個責(zé)任成本中心進行考核及經(jīng)濟兌現(xiàn)。堅持績效考核不僅可以不斷完善施工項目過程管理，一定程度上還能夠調(diào)動施工人員的積極性并激發(fā)其主觀能動性，也是有效設(shè)計責(zé)、權(quán)、利的重要保障之一。在具體實施中，可以根據(jù)不同責(zé)任中心的特點，制定相應(yīng)的考核標準、辦法，定期對結(jié)果進行考核。
3.5加強責(zé)任成本分析，反饋分析結(jié)果。
責(zé)任成本管理實施的最終目的是對施工項目管理進行動態(tài)的調(diào)整，達到控制總成本的目的。要達到該目的，就需要堅定不移地定期實施責(zé)任成本結(jié)果分析，并將分析結(jié)果反饋給各責(zé)任中心負責(zé)人，找到前期實施中存在的問題，提出有效的解決辦法，進而保證總成本得到有效控制。責(zé)任成本管理對施工企業(yè)來說是推進企業(yè)精細化管理的重要手段。在建筑市場競爭如此激烈的環(huán)境下，責(zé)任成本管理對提高施工企業(yè)利潤率，降低施工總成本有著極其重要的現(xiàn)實意義。目前，責(zé)任成本管理大課題還在不斷地探究和完善中，成本預(yù)控的可操作性不想、施工過程中的控制弱化以及事后分析不得法，依然存在責(zé)任成本管理流于形式的現(xiàn)象。如何更好地解決責(zé)任成本管理實施過程中存在的問題仍是今后該課題研究的重要對象。
最新項目成本管理論文項目成本管理論文（實用21篇）篇十二
在市場經(jīng)濟條件下，建筑施工企業(yè)面臨激烈的競爭。建筑施工企業(yè)如何面對市場，能否在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于企業(yè)能否為社會提供質(zhì)量高、工期短、消耗低、安全性能好的建筑產(chǎn)品。而在上述前提下，企業(yè)是否能獲得較大的經(jīng)濟效益，關(guān)鍵在于成本是否低廉。因此，施工項目成本是施工項目管理的核心。下面結(jié)合個人工作實際，談?wù)勛砸褜κ┕ろ椖砍杀竟芾淼恼J識：
一、成本管理在施工項目管理中的地位。
所謂成本管理，就是企業(yè)對產(chǎn)品成本進行的預(yù)測、計劃、控制、分析、考核等工作，以及制定相應(yīng)的成本管理制度的總稱。隨著施工項目管理在建筑施工企業(yè)的逐步推廣普及，項目成本管理的重要性日益為人們所認識，可以說，項目成本管理正成為施工項目管理向深層發(fā)展的主要標志和不可缺少的內(nèi)容，施工項目成本管理在施工管理中的地位越來越重要。
施工企業(yè)成本管理的本質(zhì)特征就是千方百計地降低成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。作為我國建筑市場的獨立法人實體和競爭主體的建筑施工企業(yè)，之所以要推行項目管理，就是希望通過施工項目管理，徹底打破長期以來計劃經(jīng)濟體制所形成的傳統(tǒng)管理模式，將所從事的經(jīng)營管理活動由單純以完成國家下達的指令的計劃轉(zhuǎn)向以工程承包合同為依據(jù)、以滿足業(yè)主對建筑產(chǎn)品的需求為目標、以創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)濟效益為目的方面上來。建筑施工企業(yè)施工項目經(jīng)理部作為最基本的企業(yè)管理組織，其全部管理行為目的就是降低工程施工成本，提高經(jīng)濟效益，就是運用項目管理原理和各種科學(xué)的方法來降低工程成本，創(chuàng)造經(jīng)濟效益，使之成為企業(yè)效益的源泉。
在社會主義市場經(jīng)濟中，一個建筑施工企業(yè)所反映出來的管理水平能力，表現(xiàn)為它能否用最低的成本去生產(chǎn)業(yè)主滿意的、符合合同要求的建筑產(chǎn)品。換言之，建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理活動的全部目的，就在于追求低于同行業(yè)平均成本水平，取得最大成本差異。施工產(chǎn)品的價格一旦確定，成本就是決定因素，而這個任務(wù)，是由施工項目來完成的，要完成這個任務(wù)，沒有以成本管理為核心的全部有效率的管理活動，其結(jié)果難以想象。
建筑施工企業(yè)必須對所屬的施工項目實施有效的監(jiān)控，尤其要對其管理績效進行評價，以保證企業(yè)的利益，提高企業(yè)的管理素質(zhì)和社會聲譽。建筑施工企業(yè)對施工項目績效的評價，首先是對成本績效的評價。對施工項目開展的施工項目成本管理為重點的績效評價，還為建筑施工企業(yè)對施工項目的考核和獎懲奠定了基礎(chǔ)，可以有效地防止人為的不公正因素的干擾，從而為建筑施工制定、實施的關(guān)的制度、辦法提供依據(jù)。
（一）成本意識不強，干活不算賬。
因長期受計劃經(jīng)濟管理體制的影響，一些企業(yè)雖然實行了施工項目管理，但對成本管理的深度和廣度的認識程度差距較大。例如，項目管理層和作業(yè)層對成本管理的意識不強，只管干完活、干好活，怎么省事怎么干；有時由于管理層各職能部門的脫節(jié)，有預(yù)算沒有核算，干了額外活沒有變更，沒有記錄；有變更沒有預(yù)算；雖有項目經(jīng)濟分析，但弄不清節(jié)超的原因及哪個階段的節(jié)超，哪個分部工程的節(jié)超。從而出現(xiàn)一些項目前期盈利、中期保本、后期虧損的不正常現(xiàn)象。尤其是有些項目管理人員，把業(yè)主—總包—分包的關(guān)系理解為建設(shè)單位和施工單位那種甲、乙方的友好合作關(guān)系，沒有合同觀念和經(jīng)濟觀念，當總包時，被業(yè)主牽著鼻子走，但卻對分包表示同情和遷就。
（二）人員素質(zhì)不高，責(zé)任心不強。
目前，我國企業(yè)改革的經(jīng)驗表明，企業(yè)發(fā)展的瓶頸是人才的瓶頸，由于現(xiàn)行體制的制約，企業(yè)不可能在短時間內(nèi)使職工的素質(zhì)提高到能滿足市場規(guī)律的程度。另外對于項目，特別是小型項目，人們都有一種臨時觀念，即掙一筆錢走人的思想，組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，只要干了活按月領(lǐng)到工資就行，公司好壞、項目成敗與個人關(guān)系不大，所以干活敷衍了事，得過且過的'現(xiàn)象比較普遍，質(zhì)量低下。雖然項目也有責(zé)任制，但沒有目標成本分解，責(zé)、權(quán)、利落實不到人，則滋長了員工的（包括項目管理人員）消極情緒，加上現(xiàn)場人員流動頻繁，工作不連續(xù)，責(zé)任心也難以到位。項目盈利了，人人有份，但沒有獎勵，項目虧本了，人人有責(zé)，但沒有處罰，還可以前后推諉，這正好成為一些不負責(zé)任者的借口。
（三）成本核算，就事論事，無實質(zhì)性意義。
一般來說，每個項目雖然配有預(yù)算員，但從事的工作也只是按圖、按現(xiàn)場指令算量作為結(jié)算的依據(jù)之一，沒有將成本預(yù)算和成本結(jié)算結(jié)合起來，由于項目沒有階段成本分析，沒有實際成本與預(yù)算成本、計劃成本的比較，沒有班組和分部工程成本分解，因此對項目施工指導(dǎo)意義不大。加上激勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本節(jié)超與個人收入不掛鉤，因此項目管理人員對成本情況并不關(guān)心，不少人根本不知道自己所負責(zé)工程部分的計劃成本、預(yù)算成本和實際成本情況，只要進度跟得上，總體感覺都很良好。另外，項目部由于預(yù)算人員少，人手不夠，一般不做施工預(yù)算，也不執(zhí)行限額領(lǐng)料單，材料領(lǐng)用制度不健全，致使材料進場數(shù)量偏大，出庫使用無數(shù)，余料無回收，尤其是對分包工程，承包形式是包工不包料，包工隊圖方便、圖省事，不管用多少，一次備個足，剩料隨處丟，失竊浪費現(xiàn)象非常嚴重。由于沒有階段成本控制，沒有分部分項工程成本控制，所以最后項目完工后也就沒有成本控制，有時甚至發(fā)生項目嚴重虧損尚不知道問題出在哪里。成本核算，就事論事，走過場，圖形式，沒有實質(zhì)性意義。
（四）對項目經(jīng)理的激勵和約束機制不完善。
很多公司受傳統(tǒng)管理模式的影響，往往在對項目經(jīng)理部的各種管理、考核、獎罰的規(guī)章制度建立方面，在為項目的人才、資金、勞務(wù)、材料等生產(chǎn)要素市場服務(wù)方面做得不是很好。實行項目經(jīng)理全權(quán)負責(zé)制，人員、材料采購、分包等都由項目經(jīng)理說了算，由于其權(quán)力過大，缺少必要的約束，造成公司與項目經(jīng)理的利益不斷摩擦，往往是權(quán)力下放了，成本反而失控。公司經(jīng)濟效益上不來，管起來非常困難。有的項目未與項目經(jīng)理的收入掛鉤，成本權(quán)力由公司掌握，結(jié)果項目經(jīng)理部人員缺乏控制成本的熱情。公司各部門為了自己的利益，甚至是個人的利益，對項目干涉過多，結(jié)果誰也不對成本負責(zé)。肥了個人，虧了公司。有的項目實施之初雖然簽訂了項目承包合同，但在工程竣工后未完全兌現(xiàn)，這一方面的原因有的是當初的獎懲條款不明確，操作性比較差，也可能是由于其他原因而造成獎罰不能兌現(xiàn)。結(jié)果是承包合同失去了嚴肅性，從而使一心一意為企業(yè)作貢獻，希望光明正大獲得相應(yīng)報酬和獎勵的員工的意愿不能實現(xiàn)，助長了一些人利用手中的采購、審批簽字等權(quán)力，為個人牟取灰色收入，損害了項目成本，給企業(yè)造成損失。
為解決施工項目成本管理工作中存在的問題，促使項目管理工作的進一步發(fā)展和完善，全面提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益，在項目成本管理過程中應(yīng)注重加強以下幾方面工作。
建筑施工企業(yè)實行項目管理并以項目經(jīng)理部作為核算單位，要求項目經(jīng)理、項目管理班子和作業(yè)層全體人員都必須具有經(jīng)濟觀念、效益觀念和成本觀念，對項目的盈虧負責(zé)，這是一項深化建筑業(yè)體制改革的重大措施。因此，要搞好施工項目成本管理，必須首先對企業(yè)和項目經(jīng)理部人員加強項目成本管理教育，只有在施工項目中培養(yǎng)強烈的成本意識，讓參與施工項目管理與實施的每一個人員都意識到加強施工項目成本管理對施工項目的經(jīng)濟利益及個人收入所產(chǎn)生的重大影響，各項成本管理工作才能在施工項目成本管理中得到貫徹和實施。
（二）建立項目施工成本責(zé)任制。
項目的成本管理是通過項目經(jīng)理部全體人員來完成的。為有效控制成本，項目經(jīng)理一方面在管理人員的配備上要少而精，而其工作期限上要合理安排；另一方面應(yīng)將成本責(zé)任分解落實到各個崗位，落實到專人，并且努力使項目經(jīng)理部的每一位成員盡可能在追求成本目標，以及達到這一目標的手段上取得一致，用統(tǒng)一的規(guī)范和責(zé)任約束和指導(dǎo)個人的行動，保證整個項目各項施工活動達到預(yù)定的目標。同時，根據(jù)公司對項目經(jīng)理部的獎懲辦法，制定相應(yīng)的獎罰措施，以便對成本進行全過程管理、全員管理、動態(tài)管理，形成一個分工明確、責(zé)任到人的成本管理體系，使降低成本成為每一位管理人員的自覺行動。
（三）制定經(jīng)濟合理的施工方案。
在施工過程中，施工單位必須按圖紙進行施工。但是，圖紙是由設(shè)計單位按照業(yè)主要求和項目所在地的自然地理條件設(shè)計的，其中起決定作用的是設(shè)計人員的主觀意圖，很少考慮到為施工單位提供方便，有時難免會給施工帶來許多困難和麻煩，這在我們平常的施工中經(jīng)常遇到。因此，施工單位應(yīng)該在滿足業(yè)主要求和保證工程質(zhì)量的前提下，結(jié)合施工現(xiàn)場的客觀實際，認真積極地組織開工前的圖紙會審，對于設(shè)計不合理的地方，拿出自己修改意見，在取得業(yè)主和設(shè)計單位的同意后，修改設(shè)計圖紙，辦理圖紙會審紀要和增減賬。對于會審中未被發(fā)現(xiàn)的有些問題，在施工過程中，也可進行設(shè)計變更申請。在編寫施工方案時，要本著方便施工、資源消耗低、增加工程收入的原則進行綜合考慮，結(jié)合老師傅的現(xiàn)場實踐經(jīng)驗，編寫符合現(xiàn)場實際的施工方案。當然，在施工方案確定后，如果發(fā)現(xiàn)不合理、不經(jīng)濟的地方，有更好的方法去代替方案，也要提出施工方案的補充意見，在征得業(yè)主等單位的同意后，付諸實施。做好以上的技術(shù)工作，對于施工項目的成本控制，能起到一定的作用。
（四）做好現(xiàn)場安全文明施工管理。
施工現(xiàn)場的平面布置，是根據(jù)工程的特點和場地條件，以配合施工為前提合理安排的，有一定的科學(xué)根據(jù)。但是，在施工過程中，難免會出現(xiàn)不執(zhí)行現(xiàn)場平面布置的情況，造成人力、物力大量浪費。比如：材料、預(yù)制構(gòu)件、周轉(zhuǎn)材料等不按規(guī)定地點進行堆放，造成二次搬運，不僅浪費人力、材料，構(gòu)件在搬運過程中也會造成損失，對于安全管理，也帶來了困難；任意在施工現(xiàn)場開辟和阻斷道路，造成交通中斷，影響物資運輸，使現(xiàn)場文明施工無秩序；排水系統(tǒng)不暢通，現(xiàn)場積水嚴重，造成現(xiàn)場泥濘，不利于施工人員通行；施工現(xiàn)場配電柜、線路布設(shè)不規(guī)范，給安全管理工作帶來許多不便等等。諸如此類的事情，都是不利于施工項目成本控制的因素，必須從現(xiàn)場標準化管理著手，切實做好預(yù)防工作，把可能發(fā)生的經(jīng)濟損失減少到最低限度。
（五）重視控制質(zhì)量成本。
質(zhì)量成本是指施工項目為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用，以及未達到質(zhì)量標準而產(chǎn)生的一切損失費用之和。比如，我們?yōu)榱吮ＷC混凝土的外觀質(zhì)量，在截面較大的鋼筋混凝土施工時，采用大截面型號模板，以避免用多品種鋼模拼起后，混凝土?xí)霈F(xiàn)多條棱子，影響成品的外觀質(zhì)量；在上部結(jié)構(gòu)施工中，為保證不對下部已施工好的成品表面造成污染和損壞，采用其他材料預(yù)先對其進行包裝保護等。在進行這些工作前，都需進行質(zhì)量成本核算，將施工過程中發(fā)生的質(zhì)量成本費用，按照成本分類的明細科目歸集，然后計算各個時期質(zhì)量成本的發(fā)生情況，為整個工程成本控制起到借鑒作用。還有一種情況，比如我們的施工質(zhì)量不符合業(yè)主的要求，或者是為了保證企業(yè)的質(zhì)量信譽，對于質(zhì)量較差的分部分項工程進行缺陷彌補，該部分花費也要加以控制。所以，在工程施工過程中，要制定出相應(yīng)的質(zhì)量薄弱點控制的預(yù)防措施，加強質(zhì)量管理，使每個人都能重視質(zhì)量，從而達到對施工項目整個成本的控制。
（六）控制人力、物質(zhì)資源的消耗。
資源消耗的減少，就等于成本費用的節(jié)約，控制了資源消耗，也等于是控制了成本費用。在項目開工以前，根據(jù)設(shè)計圖紙計算工程量，并按照企業(yè)定額或上級統(tǒng)一規(guī)定的施工預(yù)算定額編制整個工程項目的施工預(yù)算，作為指導(dǎo)和管理施工的依據(jù)。在施工生產(chǎn)中，對生產(chǎn)班組的任務(wù)安排，必須堅持簽發(fā)施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單，并向生產(chǎn)班組進行技術(shù)交底。施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的內(nèi)容，應(yīng)與施工預(yù)算完全相符，不允許無根據(jù)地更改施工預(yù)算，也不允許不按定額而胡亂估工。在現(xiàn)場發(fā)生估點工后，根據(jù)企業(yè)的各自特點，聯(lián)系相關(guān)業(yè)務(wù)部門如計劃、勞資、施工等部門共同進行零工的測定工作。為了保證施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單結(jié)算的正確性，要求生產(chǎn)班組根據(jù)實際完成的工程量和實際發(fā)生的人工、消耗材料如實做好記錄，相關(guān)業(yè)務(wù)部門應(yīng)對施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的實際執(zhí)行情況進行認真的檢查和驗收。
（七）建立財務(wù)收入制度。
建立施工項目月度財務(wù)收入制度，實行專款專用，以用款計劃控制成本費用的支出。在施工過程中，我們經(jīng)常會遇到這種情況，這個部門需要購買設(shè)備，那個部門需要購買文具，我們就盲目地進行批款。而這時其他地方因施工生產(chǎn)需要，須購買其他東西時，財務(wù)卻無款可批，這就使工程無形中造成了損失。如果我們在本月對下月的用款計劃提前申報，對于僅有的資金做保護重點項目的安排，就可避免以上情況的發(fā)生了。因此，我們要以月度工作計劃為指導(dǎo)，以月度計劃產(chǎn)值為當月財務(wù)收入計劃，項目財務(wù)成本員根據(jù)部門的用款計劃進行匯總，并根據(jù)用款的輕重緩急平衡調(diào)度，再將具體的用款計劃報項目經(jīng)理審批，然后付諸執(zhí)行。實行施工項目財務(wù)月度收入計劃制度，可以做到收入同步，避免支大于收，以至于造成資金緊張，使資金使用更加具有合理性，讓一些不必要的費用開支得到嚴格的控制。
（八）用活用好激勵制度。
只有用活用好激勵制度，才能充分調(diào)動全體職工增產(chǎn)節(jié)約的積極性，才能更好地控制成本。項目經(jīng)理部是公司最基層的生產(chǎn)部門，其工作的好壞對公司利潤有較大影響，因此，內(nèi)部承包合同中必須明確獎懲辦法，在獎勵方面，對項目經(jīng)理部人員，包括項目經(jīng)理，可以實行年薪制，但在施工期間，以發(fā)一部分為宜，完成目標成本后，再發(fā)余下的部分；也可以先發(fā)基本工資，視成本目標完成情況，按成本節(jié)約額提取一定比例，對項目班子實行獎勵；還可以獎勵新的項目；將項目經(jīng)理提拔到更重要的崗位等等。在懲罰方面，對未完成目標，除實行經(jīng)濟處罰外，還可以讓項目經(jīng)理在一定年限內(nèi)不再任新項目經(jīng)理、降職等。同時，在項目完成后獎懲一定要兌現(xiàn)，以體現(xiàn)公司制度的嚴肅性，以利后續(xù)工程的成本管理。在施工過程控制方面，對于關(guān)鍵性工序施工的班組要進行重獎，這在施工現(xiàn)場尤為重要。在項目施工過程中，對于材料消耗特別大的工序，可以采取由班組直接承包的辦法。如果我們提前將這些項目承包給班組，在材料到貨后直接交由他們?nèi)ケ９苤敝潦┕ぃ敲次覀兙涂梢员苊獠牧系膿p失及浪費。同時制定一定的獎勵制度，激發(fā)工人的主動性及工作熱情，將為我們的成本控制起到良好的作用。對于工地周轉(zhuǎn)料具，可實行有償回收制度，如u型卡，螺絲、扣件等，這些東西往往在施工現(xiàn)場到處散落，甚至在回填土過程中被埋掉。在工程開工前，就預(yù)先制定出有關(guān)的有償回收制度，工人在施工過程中就會有序堆放，及時回收，這就減少了我們的經(jīng)濟損失，同時也會給現(xiàn)場安全文明施工創(chuàng)造一定的條件。
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最新項目成本管理論文項目成本管理論文（實用21篇）篇十三
項目成本管理根據(jù)本人從事施工企業(yè)成本管理工作的實踐，就項目責(zé)任成本管理進行簡要探討。
1.加強技術(shù)管理，降低技術(shù)成本。過去我單位在責(zé)任成本管理中，對人工費的核算往往嚴于對材料費的核算，對責(zé)任成本管理的重視往往高于對施工組織設(shè)計的重視。其實施工組織設(shè)計的優(yōu)劣是有效開展責(zé)任成本管理的前提條件，工程成本的75%部分在施工組織設(shè)計階段已經(jīng)確定，留給其他部門進行挖潛增效的余地已經(jīng)很有限。對此，必須強化施工技術(shù)人員的成本意識，以求將成本管理工作前置。試想如果施工組織設(shè)計差之分毫，到成本消耗上定會失之千里，經(jīng)過優(yōu)化和經(jīng)濟技術(shù)論證的施工組織方案，無疑對項目成本管理具有決定性的作用。
2.對項目成本及時進行測算，建立責(zé)任成本承包為基礎(chǔ)的項目管理模式。作為施工企業(yè)成本主要發(fā)生地的項目部，如果對項目成本不及時進行科學(xué)合理的測算，不設(shè)定管理目標，那么項目成本管理就很難取得好效果。近幾年我公司在項目施工前都進行了成本測算，確定項目責(zé)任成本，對降標幅度較大的項目一般實行正算法(防止責(zé)任下移)，對降標幅度不大的項目一般實行倒算法。
3.嚴格人工費的預(yù)測及管理。人工費在公路工程中一般占工程造價10%左右，所以對于施工企業(yè)而言應(yīng)嚴格控制人工費。任何一個施工企業(yè)在進行成本預(yù)測，擬就內(nèi)部承包合同時，都應(yīng)首先根據(jù)當?shù)氐墓べY水平及社會勞動力市場行情，測算出施工企業(yè)實際收入的日消耗量。例如：我們在擬就青北公路內(nèi)部承包合同前期，通過預(yù)測工日中標單價(16.2元)比實際投入工日單價要少得多。為了擺脫這種不利局面，我們通過獎勤罰懶設(shè)立循環(huán)獎、節(jié)約獎、目標獎等一系列措施，來提高勞動生產(chǎn)率，盡可能縮短循環(huán)時間，最大可能地滿足應(yīng)當實際消耗的工日數(shù)量。
4.加強對材料及設(shè)備的管理。工程物資消耗占工程直接成本的60%左右，工程成本能否得到有效的控制，材料費控制是關(guān)鍵。在采購環(huán)節(jié)，任何一個施工企業(yè)都應(yīng)結(jié)合工程自身的實際特點，依據(jù)科學(xué)的方法并結(jié)合材料中標單價來重新核定工程所需主材、地材、輔材的供貨地點、購入價格、運輸方式等，并廣泛搜集市場信息，真正做到貨比三家，物美價廉。同時還應(yīng)考慮出廠材料購入資金的時候價值，合理計劃材料的用量，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能減少資金積壓及材料儲備，減少一些無形資產(chǎn)的流失。
5.強化合同管理，抓好對分包工程的`管理。外部勞務(wù)使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑。但當前施工企業(yè)在勞務(wù)使用與管理中，存在嚴重的有章不循或不規(guī)范現(xiàn)象，因此，加強勞務(wù)使用與管理是項目管理的又一重大課題。要規(guī)范使用制度，落實“兩堅持，一提倡”，即堅持勞務(wù)使用“以我為主，為我所用;合理有序，考核業(yè)績，注重實力，總量控制”的方針，堅持勞動使用基地化，彈性化的制度。同時，在保證自有隊伍有活干的前提下，提倡“混編帶用勞務(wù)等形式為主”“使用勞務(wù)建制隊伍清包工方式為輔”“重要崗位禁用外部勞務(wù)制度”。
6.嚴格資審與分包。做到“資審三嚴，分包三必須”。要嚴格遵循分包商評價程序，嚴審各種證件和資信證明，嚴查設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等綜合實力，必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟合同，必須保證重難點和高技術(shù)含量工程以我為骨干，杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”，即堅持“誰用工誰負責(zé)”和“教育、使用、管理并舉”的原則，抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時進行“政策傳統(tǒng)，形勢任務(wù)，安全質(zhì)量，遵紀守法和工藝技術(shù)”教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護企業(yè)信譽和形象。7.加強會計核算和資金管理，保證責(zé)任成本承包及時兌現(xiàn)。為及時掌握和控制項目各施工單位成本情況，項目部在會計核算上應(yīng)結(jié)合實際，努力創(chuàng)新，以求成本核算直觀、清晰并為成本控制服務(wù)。不論業(yè)主對項目部的計價進行到什么程序，項目部對各施工單價的計價都必須及時無保留地全部計完。各施工單價財務(wù)核算不允許也無理由保留任何成本掛帳，這就從源頭上防止成本尾大不掉的弊端，項目成本管理便于項目部根據(jù)真實的成本狀況進行相應(yīng)的過程控制和對各施工單位進行責(zé)任成本考核兌現(xiàn)。
最新項目成本管理論文項目成本管理論文（實用21篇）篇十四
隨著經(jīng)濟體制改革的深入發(fā)展，建筑市場競爭日趨激烈，施工企業(yè)能否在競爭中取勝，關(guān)鍵在于企業(yè)的信譽和實力。而企業(yè)的實力，來源于企業(yè)完成的工程項目能否取得較好的盈利，發(fā)展和壯大企業(yè)。因此，提高項目的經(jīng)濟效益勢在必行，那么就要求項目實行責(zé)任成本管理與控制，達到提高效益的目的。為了加強項目部對成本的預(yù)測與控制，實現(xiàn)成本的管理目標，并提高項目部的管理能力，項目部應(yīng)重視責(zé)任成本管理。
1.責(zé)任中心劃分。
根據(jù)項目部人員配置，建立責(zé)任成本管理體系。參照公司《責(zé)任成本管理辦法》的各責(zé)任中心的劃分，項目部依據(jù)實際情況成立責(zé)任成本中心。根據(jù)貴任成本“全覆蓋”、“可控性”的原則對各中心進行責(zé)任劃分，如：工程技術(shù)責(zé)任中心、物資設(shè)備責(zé)任中心、計劃責(zé)任中心、安全責(zé)任中心、財務(wù)責(zé)任中心、后勤保障責(zé)任中心。每個中心須有主要責(zé)任人，并且制定相應(yīng)職責(zé)。
2.1編制依據(jù)。
依據(jù)招標文件、招標圖紙、答疑及補遺、報價、實施性施工組織設(shè)計等文件。
2.2主要內(nèi)容。
(1)根據(jù)項目的規(guī)模和特點，確定組織機構(gòu)、管理規(guī)模及工期，測算項目管理費用；
(2)結(jié)合施工組織設(shè)計，編制臨建布置、文明施工方案，測算臨時工程費用；
(3)核對工程數(shù)量，對工程數(shù)量進行分析，確定責(zé)任預(yù)算數(shù)量；
(4)確定分包模式，根據(jù)市場價格制定勞務(wù)分包及專業(yè)分包控制價；
(5)根據(jù)市場價格、運距、付款方式等，測定物資設(shè)備成本。
3.責(zé)任預(yù)算分解。
責(zé)任預(yù)算經(jīng)公司批準后，項目部依據(jù)“零利潤”的原則分解到各貴任中心。分解時重點突出優(yōu)化和“可控”，即對總的責(zé)任預(yù)算進行量化和細化。與各貴任中心簽訂責(zé)任狀，明確具體責(zé)任人，細化職責(zé)分工，制定激勵制度,明確考核頻率。
4.1工程數(shù)量控制。
(1)復(fù)核圖紙工程量，建立“五量對比”臺帳；
(3)如出現(xiàn)不可預(yù)見因素造成工程量增加，則由現(xiàn)場技術(shù)人員提出申請，報工程部長核實，報總工審核通過，并經(jīng)項目經(jīng)理批準后，才能進入責(zé)任中心成本。如因各責(zé)任中心管理或優(yōu)化方案不妥造成的工程量增加，均不予以考慮進成本。
4.2人工費的控制。
4.2.1合同內(nèi)的人工費控制。
采用招標的方式，選擇勞務(wù)隊伍或?qū)I(yè)分包隊伍。通過市場調(diào)研，招標文件中給出合理的控標價格，更利于確定信譽良好、資質(zhì)達標、價格合理、實力強的隊伍。
合同文本采用集團公司、公司的統(tǒng)一合同文本，關(guān)鍵條款不能隨意更改，嚴格執(zhí)行合同評審制度。嚴格按照分包合同、項目部驗工計價管理辦法進行驗工計價、付款。
4.2.2零星用工控制。
與施工隊簽訂施工合同后，凡在施工隊合同承包范圍內(nèi)的工作內(nèi)容，不允許出現(xiàn)零星用工；合同外工程形成主體或附屬實物工程量的，均按工程項目確定承包單價，并簽訂補充協(xié)議；合同外工程不能形成實物工程量確需使用臨時用工的，由施工隊與工程部、計劃部在施工前現(xiàn)場確定用工數(shù)量，工程部填寫《零星用工簽證單》，施工隊簽字確認，完工后分管領(lǐng)導(dǎo)驗收確認，報項目經(jīng)理審核，月底驗工計價時作為計價依據(jù)；凡一次性零星用工總量超過5000元的，確定總費用并簽訂總價承包協(xié)議。當任務(wù)完工后，在一周內(nèi)辦理完成零星用工簽認單并交至計劃部，超過約定時間視為施工隊自動放棄結(jié)算，并在合同條款中加以明確。
4.3物資成本控制。
4.3.1物資采購計劃管理。
物資采購計劃的編制應(yīng)本著統(tǒng)籌兼顧留有余地的原則，與施工組織安排相符。防止計劃偏大造成積壓浪費、偏小造成停工待料。物資部門必須從工程實際出發(fā)，保證物資計劃的嚴肅性、預(yù)見性和準確性，并根據(jù)工程進展的實際情況，在計劃執(zhí)行過程中及時調(diào)整、總結(jié)、分析，不斷提高計劃編制的科學(xué)性。物資計劃必須滿足施工需要，未按要求及時、準確提報物資計劃造成的停工或影響工期有各工長負責(zé)。計劃提報后不得隨意變更，如確需變更須有充分、合理的理由和時限。
物資計劃的上報程序。由施工隊編制，提報工長，工長審核后報項目部物資設(shè)備部、工程部和計劃部共同審核，物資設(shè)備部匯總后項目經(jīng)理審批后組織實施。
4.3.2物資采購管理。
對于進入工程主體的物資必須實行招標采購，其它物資及器材加工一次性貨款在五萬元以下的以“詢價、貨比三家、競標、議標”等方式進行簡單程序的招標采購。任何單位和個人不得以任何方式借口規(guī)避招標。招標采購應(yīng)達到本項目物資費開支的90%以上。
實行采購價格公開制，實現(xiàn)陽光采購。嚴格按照公司制定下發(fā)的招標采購相關(guān)規(guī)定，針對施工現(xiàn)場實際情況采取不同方式進行招標采購。在公開、公平、公正的基礎(chǔ)上，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品。
物資供應(yīng)要遵循保證重點、兼顧一般的原則，合理確定物資采購的批量、采購的時間、進場的時間，要盡量組織直達運輸，減少中間環(huán)節(jié)，降低流通費用，科學(xué)經(jīng)濟地組織物資供應(yīng)。
物資到達施工現(xiàn)場后，由安質(zhì)部、物資部、施工隊材料員進行初步驗收：是否有出廠合格證、是否有質(zhì)量明顯缺陷、包裝是否符合要求、物資是否受潮、地材含泥量含水量及石粉含量是否超標等。對于砂石料含水量超標的需扣除相應(yīng)重量。物資驗收完成后，及時通知試驗室對進場材料抽樣檢驗。
4.3.3材料現(xiàn)場保管控制。
項目部因地制宜設(shè)立各類布局合理、方便實用的庫房、料場、料棚。所有進場材料，根據(jù)不同屬性按規(guī)格、品種、性能，分區(qū)分庫存放，加以標識；加強保管防護工作，防止材料丟失、損壞、變質(zhì)、非正常損耗等現(xiàn)象的發(fā)生。
4.4設(shè)備成本的控制。
設(shè)備配置必須堅持科學(xué)合理、優(yōu)化配置，既要滿足施工，又要達到低投高產(chǎn)，做到“技術(shù)上先進，經(jīng)濟上合理，施工上適用，安全上可靠”的配用原則，設(shè)備配置必須充分利用現(xiàn)有設(shè)備，按需適當租賃。機械使用費包括自有機械使用費和租用機械使用費，以完成實物工程量或臺班核算使用費。月末按工程預(yù)算定額所列的機械臺班費與實際發(fā)生的機械使用費進行對比分析考核節(jié)超。
4.5管理費控制。
項目部的辦公費、差旅費、勞動保護費、水電費、業(yè)務(wù)招待費及其他間接費用，實行預(yù)算控制，由財務(wù)部根據(jù)公司有關(guān)規(guī)定制定間接費用開支實施細則，嚴格間接費用開支審批手續(xù)。項目部根據(jù)有關(guān)因素，分開支科目、月份核定費用預(yù)算，在預(yù)算范圍內(nèi)掌握開支。
5.責(zé)任成本考核及兌現(xiàn)。
項目部根據(jù)各責(zé)任中心責(zé)任狀內(nèi)容，按照考核周期及時對各責(zé)任中心進行考核評價。依據(jù)貴任狀約定的獎罰標準，依據(jù)考核結(jié)果，按照責(zé)、權(quán)、利相當，以及經(jīng)濟成果貢獻大小的原則，對各責(zé)任中心予以兌現(xiàn)。
6.結(jié)語。
工程項目是施工企業(yè)的信譽之本，效益之源，文化之根，是施工企業(yè)的根基。項目強則企業(yè)強，要把項目管理作為企業(yè)管理的重中之重來抓。國有企業(yè)工程項目要創(chuàng)效，責(zé)任成本管理勢在必行。責(zé)任成本全員化、全覆蓋，打破國有企業(yè)吃“大鍋飯”的傳統(tǒng)，給項目提供良好的創(chuàng)效氛圍，使企業(yè)良性循環(huán)，滾動發(fā)展。加強考核、及時兌現(xiàn)，是推進項目成本管理主體責(zé)任落實、推動創(chuàng)效創(chuàng)譽目標實現(xiàn)的重要手段。通過責(zé)任成本管理，確保項目收益，提高員工收入，實現(xiàn)企業(yè)、員工共贏的項目管理目標。
最新項目成本管理論文項目成本管理論文（實用21篇）篇十五
摘要：在鐵路市場競爭日益加劇的情況下，加強鐵路工程項目成本管理成為施工企業(yè)提高經(jīng)濟效益的主要手段。本文從影響鐵路工程項目成本管理的主要因素入手，客觀分析了成本管理存在的原因，提出了解決對策，對于實現(xiàn)工程項目利潤、提升施工企業(yè)效益具有一定的指導(dǎo)意義。
利潤是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，在鐵路工程建設(shè)過程中追求合理利潤，增強企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力是所有施工企業(yè)的奮斗目標。項目部作為施工企業(yè)的利潤源頭，必須采取相應(yīng)措施，加強成本管控，不斷提高項目盈利能力，為企業(yè)發(fā)展做出貢獻。
（1）廣義來講，鐵路工程項目成本是指施工企業(yè)在鐵路建設(shè)中為獲取和完成工程任務(wù)所支付的一切費用。從狹義來講，是指鐵路工程項目施工所耗費的人工費、材料費、機使費、其他直接費等直接成本，以及為組織和管理工程施工所發(fā)生的間接費用。
（2）鐵路工程項目成本管理的任務(wù)，是在滿足質(zhì)量、工期等合同規(guī)定的前提下，通過技術(shù)、經(jīng)濟和管理等活動，實現(xiàn)預(yù)定工程建設(shè)成本目標，有效降低成本費用，實現(xiàn)項目盈利的目的。
（3）鐵路工程項目成本管理的內(nèi)容很廣泛，涉及項目投標、合同簽訂到施工準備、竣工驗收等內(nèi)容，貫穿于項目管理的全過程，包括了成本預(yù)算、成本控制、成本核算、成本分析和成本考評等環(huán)節(jié)。
（1）工程項目成本管理的水平，決定了施工企業(yè)在鐵路市場的話語權(quán)，在同等施工水平和質(zhì)量標準的前提下，投標報價的水平成為能否中標鐵路項目的關(guān)鍵因素。
（2）工程項目成本管理的水平，反映了施工企業(yè)的項目管理能力，通過成本分析可以掌握工程項目的施工進度、材料消耗、工程質(zhì)量好壞、施工組織水平、技術(shù)管理能力等。
（3）工程項目成本管理的水平，體現(xiàn)了施工企業(yè)自身管理和發(fā)展的實力，決定著施工企業(yè)在鐵路市場的持續(xù)發(fā)展和興衰成敗。
在鐵路工程項目施工過程中，由于部分項目管理人員和施工人員的成本意識不足、技術(shù)方案不完善、施工組織不到位、資源配置不科學(xué)以及安全、質(zhì)量風(fēng)險防范不到位等原因，容易造成項目成本的失控。主要表現(xiàn)在：
（1）人工費用居高不下。一般工程項目人工費約占施工總成本的10%左右，但有些鐵路工程項目人工費會達到20%以上。這是由于一些項目采取的工程分包模式不科學(xué)，工隊更換頻繁，工人技能不高，施工效率低下；一些項目點多線長，難以集中管理，人員數(shù)量增加；一些項目工期緊張，需要倒班作業(yè)，相關(guān)崗位需配雙班人員。
（2）材料費用持續(xù)增加。一般工程項目材料費約占施工總成本的65％左右，但有些鐵路工程項目達到了75%以上。這是由于一些項目管理人員素質(zhì)不高、業(yè)務(wù)水平有限，材料采購計劃不科學(xué)，集中招標采購的規(guī)模效益沒有發(fā)揮出來；一些項目受市場價格波動影響，或?qū)κ袌鲲L(fēng)險誤判，在高價位大量存料；一些項目施工現(xiàn)場通行條件有限，天氣影響嚴重，材料二次倒運費用增加；一些項目成本意識不強，現(xiàn)場材料管理不善，收料不清點，堆放不整齊，管理不到位，變質(zhì)銹蝕、丟失被盜、材料損耗等問題時有發(fā)生；一些項目不實行限額發(fā)料制度，用多少領(lǐng)多少，材料浪費嚴重。
（3）設(shè)備費用漲幅較快。一般工程項目機使費約占施工總成本的8%左右，但有些鐵路工程項目達到了10%以上。這是由于一些項目在設(shè)備采購或租賃選型時，沒有按工程特點進行綜合考慮，設(shè)備通用性不足，利用率不高；一些項目機械設(shè)備管理不到位，維護、保養(yǎng)費用高，操作人員水平高下不一，油耗增加，工時延長；一些項目工程類別較多，各類特種專用設(shè)備增加，購置或租賃的數(shù)量多、費用高。
（4）間接費用不斷加大。一般工程項目間接費約占施工總成本的10％左右，但有些鐵路項目達到了15%以上。這是由于部分項目影響力較大、接待任務(wù)較多，各類檢查、會議比較頻繁，業(yè)務(wù)招待費自然降不下來；一結(jié)項目工期緊、壓力大，需要加班加點進行施工，人員的工資、獎金支出明顯增加；一些項目是企業(yè)的形象宣傳窗口，各類標牌制作、項目駐地建設(shè)的費用有所增加；一些項目所處的省市地方性規(guī)費名目繁多，項目成本支出比例加大。
（1）進一步培養(yǎng)員工的成本意識。員工良好的成本意識是項目成本管理的必要條件，成本管理就是要通過各種方式，讓員工樹立成本可控的思想和主動控制成本的習(xí)慣。1)要通過宣傳教育，激發(fā)員工成本管理的主動性，積極參與成本管控，才能使降低成本的各項具體措施、方法和要求得到貫徹落實。2)要通過機制建設(shè)，將成本管控與每個員工的利益掛鉤，重獎重罰，才能形成強有力的`約束，將成本管理變成員工的具體行為。3)要通過領(lǐng)導(dǎo)示范，樹立成本管理的表率，引領(lǐng)和監(jiān)督員工加強成本管理，才能形成良好的成本管理氛圍和節(jié)約光榮、浪費可恥的文化。
（2）建立務(wù)實高效的成本管理體系。1)要健全項目成本管理制度。要從成本管理的預(yù)算、控制、核算、分析和考評等環(huán)節(jié)，完善成本管理制度體系，明確成本管理流程，定立成本管理目標，取得成本管理的成效。2)要夯實項目成本管理基礎(chǔ)。建立責(zé)任成本的記錄、歸集、核算臺帳，用好信息化管理平臺，通過基礎(chǔ)臺賬和電子平臺就能掌握工程項目成本狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題，進行糾偏。3)要明確項目成本管理責(zé)任。結(jié)合項目成本管控重點，將成本責(zé)任細化分解到各管理層和作業(yè)層，具體到部門、工隊和個人。以責(zé)任書的形式，明確責(zé)任區(qū)域和責(zé)任目標，明確獎懲措施。4)要發(fā)揮項目成本管理骨干的作用。把是否懂管理、會經(jīng)營作為項目經(jīng)理、總經(jīng)濟師、工經(jīng)人員的最基本考核條件，進一步加強業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提升工作水平。5)要健全項目成本考核制度。從經(jīng)濟效果和工作標準兩個方面確定考核內(nèi)容，定期進行成本分析，采取重獎重罰的手段，激發(fā)成本管理人員的工作積極性。
（3）加強鐵路工程項目分包管理。1)要結(jié)合工程類別、特點、內(nèi)容以及業(yè)主要求，合理確定分包模式，促進工程有序施工；要制定工程分包限價，控制項目分包成本，保證合理利潤。2)要完善分包數(shù)量臺帳，始終將分包數(shù)量控制在總控數(shù)量以內(nèi)，杜絕超驗超計；加強過程監(jiān)管，防止材料浪費，防止虛增施工成本。3)要加強合同管理，規(guī)避分包風(fēng)險；定期考核分包隊伍的履約能力，強化工隊的履約意識，提高和宣人員現(xiàn)場管理、服務(wù)水平，實現(xiàn)“合作共贏”目標。
（4）切實抓好工程物資的管理。1)要在購料環(huán)節(jié)嚴格制定計劃，實行集采和招標采購。根據(jù)工程量制定用料計劃表，由物資供應(yīng)站統(tǒng)一采購，通過以量換價的方式，降低物資采購成本。做好材料計量驗收，堅持余料回收，必要時進行定尺采購。加強現(xiàn)場物資管理，減少材料二次搬運和損耗。2)要在用料環(huán)節(jié)采取控制措施，實行限額發(fā)料制度。建立物資消耗數(shù)量總控臺賬，按定額來確定材料消耗量。3)要在資金環(huán)節(jié)減少占用量和占用時間，加強物料的周轉(zhuǎn)、利用。要提高材料管理的精準性，合理確定進貨批量和批次，減少庫存量，降低儲備費用。
（5）嚴格機械設(shè)備管理和使用。1)要根據(jù)施工組織設(shè)計合理配置機械設(shè)備，建立機械設(shè)備總控臺帳，按照工程數(shù)量和工程特點合理確定施工機械設(shè)備，采取自購與租用相結(jié)合的方式，降低機械使用費率。2)要嚴格執(zhí)行機械設(shè)備使用定額和油料消耗定額。開展單機、單車等經(jīng)濟承包核算，盡可能固定司乘人員，減少配件和油料消耗。3)要加強日常管理維護工作，做好機械設(shè)備的運轉(zhuǎn)、維修、保養(yǎng)，保證機械設(shè)備正常運轉(zhuǎn)，提高機械設(shè)備的完好率和利用率。
（6）著力加強間接費用的管控。1)建立精干高效的項目管理團隊。根據(jù)合同額大小、技術(shù)復(fù)雜程度、施工難易度，配好領(lǐng)導(dǎo)班子和管理部門，采取競爭上崗的方式，選拔優(yōu)秀人才，提高管理效率。2)要避輕就重，盯住費用消耗的大頭。在工程項目間接費用中，人員工資占了一半之多，要減少間接費用，就要實行精兵簡政，定員定編，盡可能做到一崗多職，激勵員工多勞多得。3)要緊盯辦公費、差旅費、招待費，嚴格落實中央八項規(guī)定，制定開支標準，切實降低間接費用。綜上所述，通過加強管理降低鐵路工程項目施工成本，是施工企業(yè)面臨的一個重要課題。鐵路施工企業(yè)要提高經(jīng)濟效益、增強市場競爭力、實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展的目標，就必須在工程項目成本管理方面進行更多的探索和實踐。
參考資料：
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最新項目成本管理論文項目成本管理論文（實用21篇）篇十六
摘要：目前以月為會計期間來核算成本費用，在成本數(shù)據(jù)信息的反饋上就顯得很不及時，因此如何使成本快速反應(yīng)已是成本管理中的一個重要課題，需要探討和解決。本文利用當前建筑業(yè)企業(yè)的信息化平臺，通過對日成本管理進行分析研究，嘗試建立一套有效的成本即時化管理方法。
一、傳統(tǒng)的成本控制方法存在的問題當前多數(shù)建筑企業(yè)對其工程項目的成本控制所采用的主要方法是每月初提出當月的成本計劃與資源消耗數(shù)量，每月末通過會計報表的形式計算實際施工中發(fā)生的資源耗用，通過計劃與實際的對比來評價工程經(jīng)濟指標是否完成。這種成本管控方式下，普遍面臨以下幾個方面的問題：
(1)成本管理意識參差不齊，普遍淡薄。粗放的管理模式下，各系統(tǒng)側(cè)重于自身的職責(zé)的履行，缺乏對成本管理的共同關(guān)注，導(dǎo)致“鐵路警察，各管一段”現(xiàn)象。
(2)成本管理方法落后，缺乏權(quán)威、有效的內(nèi)部定額體系。
(3)項目成本核算時效性差、數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，對施工項目現(xiàn)場成本管理控制的指導(dǎo)性不強，未能達到過程成本控制的應(yīng)有效果。
(4)項目成本管理職責(zé)不夠明確，未能細分到最小責(zé)任個體，不利于監(jiān)督，項目成本管理執(zhí)行不到位。
要想改變當前的成本控制的被動局面，必須縮短成本統(tǒng)計周期，獲得更加細化的原始基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。根據(jù)我國的國情與建筑業(yè)企業(yè)現(xiàn)狀，本文認為可以采取“日計劃、日統(tǒng)計、日分析”的項目日成本管理。隨著科技水平的不斷發(fā)展，企業(yè)信息化管理水平不斷提高，而且在企業(yè)建立內(nèi)部網(wǎng)（internet）的情況下，日成本管理成為可能。
日成本管理是指在分權(quán)管理的條件下，為加強企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟管理責(zé)任，以工程項目部為會計主體，按照一定的標準將企業(yè)一天內(nèi)發(fā)生的全部資源耗費分配到受益對象，并圍繞日成本的預(yù)算、核算、分析和評價而建立的一種成本控制系統(tǒng)。通過現(xiàn)場施工管理人員每天下班前記錄當天發(fā)生的人工、材料、機械使用數(shù)量與工程完成數(shù)量，經(jīng)過計算機軟件的比較分析得出成本指標是否實現(xiàn)及其原因的成本管理方法。
日成本管理，從一定意義上來說，就是通過提高成本信息反饋和成本分析的頻率，不斷尋求降低成本的途徑，增強項目成本的透明性和可控性，為實現(xiàn)成本控制目標創(chuàng)造條件。
項目日成本管理的實現(xiàn)主要通過現(xiàn)場施工管理人員的手工操作來獲得原始統(tǒng)計數(shù)據(jù)；將獲得的原始統(tǒng)計數(shù)據(jù)通過管理人員的計算機操作，來獲得工程項目的初始成本數(shù)據(jù)并進行分析處理。
為了比較容易地獲得施工現(xiàn)場的原始數(shù)據(jù)，快速獲得這些數(shù)據(jù)，必須對當前的工程項目管理習(xí)慣進行變革，建立起實現(xiàn)項目日成本管理的必要條件：
(1)用于統(tǒng)計的工序必須細分為子程序，也就是說對于人工、材料、機械的記載是以子程序為對象的。以子工序為對象進行成本計劃成本的編制和實際成本的歸集。
(2)配備用于統(tǒng)計所需的工具和設(shè)備。為了快速準確地獲取成本數(shù)據(jù)，從而降低工程成本，提高工程收入，必須投入資金購置各類必要的工具和設(shè)備，譬如稱量鋼筋、砂石等的工具。
(3)改變當前操作習(xí)慣，譬如材料的亂丟亂放、無序的勞動組織、材料不歸類堆放，材料碼放數(shù)量隨意等，必須建立并形成車間意義上的文明施工現(xiàn)場。
(4)對管理人員進行相應(yīng)的培訓(xùn)。使其掌握一定的電腦知識與軟件操作技術(shù)，使其了解成本節(jié)約的原理與方法。
(5)制定相應(yīng)的成本責(zé)任體系與考核獎懲制度。
獲得上述數(shù)據(jù)之后，必須對其進行統(tǒng)計分析。如果這項計算工作讓工地上的核算員或者會計去做，那么工作量將會是巨大的。因此，有必要利用電腦建立模擬人工操作的流程，在輸入數(shù)據(jù)后，自動獲得期望的輸出結(jié)果，并且可以采用圖形與表格等形式顯示出來，如果采用記錄方法，工程項目成本每天都可以非常清楚地表示出來，而不是像原來那樣的一筆糊涂賬；相對于原來以月為基礎(chǔ)獲得的成本數(shù)據(jù)而言，對于企業(yè)制定的內(nèi)部定額、人員的績效考核體系等，都將獲得更真實、更科學(xué)的結(jié)果。
項目日成本管理主要目的在于提高項目成本管理水平，從開展日成本管理實踐過程中，我們逐步加深了對其認識，也得到一些有益的啟示。
（1）在傳統(tǒng)的成本管理模式下，現(xiàn)場管理人員并不能夠及時獲得實際的成本信息，只有在會計期間結(jié)束后，才能根據(jù)會計部門計算的以往的成本結(jié)果進行業(yè)績評價和未來決策。而在日成本管理實踐中，把成本核算和管理的周期提前到日，每日的成本信息將一線員工的施工技術(shù)改進績效和工作失誤進行了及時信息供給，有利于他們糾正錯誤，調(diào)整施工，實現(xiàn)成本控制目標行，使事后成本核算和控制前移至過程控制成為可能。
（2）管理會計信息要滿足現(xiàn)場管理的需要，必然要采用更為便捷的電子化方式。開展項目日成本管理工作，對信息處理速度和質(zhì)量提出了更高的要求，推動信息化水平的提升。
（3）傳統(tǒng)理論只將管理決策者定為管理會計信息的相關(guān)者，而日成本管理實踐表明，在企業(yè)中存在著各個層次的管理者，他們有著不同的信息需求。現(xiàn)場管理人員同樣需要相應(yīng)的價值信息，他們既要工程進度和質(zhì)量負責(zé)，又要對成本負責(zé)，以便作出現(xiàn)場管理需要的決策。
五、結(jié)束語。
項目日成本管理作為施工企業(yè)成本管理的創(chuàng)新，我們已經(jīng)認識到它是應(yīng)對施工行業(yè)“微利時代”的有效手段，是開展精細化管理活動的重要抓手，有利于鍛造企業(yè)低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢，為此，我們還將持續(xù)探索下去。
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最新項目成本管理論文項目成本管理論文（實用21篇）篇十七
鐵路項目責(zé)任成本管理的首要目標是在保證項目的質(zhì)量、工期的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)項目盈利的最大化。鐵路項目的建設(shè)周期被壓縮得較多，且采用的技術(shù)比較復(fù)雜，因此對于鐵路項目的成本控制提出了很多新的挑戰(zhàn)。通過加強和推進責(zé)任成本管理工作，構(gòu)建科學(xué)合理高效的責(zé)任成本管理體系，規(guī)范成本管理工作秩序，強化責(zé)任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精細化管理水平等手段的實施，能夠在綜合考慮項目的工期以及質(zhì)量要求的基礎(chǔ)上，保證預(yù)期項目盈利目標的實現(xiàn)，也是提升企業(yè)競爭力的有效方式。
另一方面，進行鐵路項目的責(zé)任成本管理也是項目順利實施的保障。當前鐵路項目的建設(shè)周期較短，且采用的材料較多，鐵路施工消耗資金最多的因素是材料，通常占據(jù)項目資金的60%以上，最高甚至可以達到80%。通過成本的管理，能夠根據(jù)工期進行合理的資金調(diào)度計劃以及材料購置安排，因此對于成本的控制也是項目按期完工以及材料合理購置利用的前提。
1.責(zé)任成本管理重視不夠。鐵路施工項目中標后，沒有及時組織相關(guān)專業(yè)人員開展成本核算，對整個項目的成本狀況沒有全面的掌握。項目管理人員對應(yīng)該采取哪些措施進行成本控制，減少成本支出沒有深入思考，減少收益，有些項目甚至最后虧損嚴重。
2.責(zé)任成本管理體系不完善。鐵路工程項目責(zé)任成本管理必須要有一個健全的成本管理體系作支撐。相當一部分鐵路施工企業(yè)責(zé)任成本管理體系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落實和執(zhí)行，成本管理工作難以得到有效的開展。
3.責(zé)任成本管理過程控制力度不夠。管理粗放是不少鐵路施工企業(yè)的一個通病，在成本管理方面更為明顯。鐵路工程項目責(zé)任成本管理貫穿于施工生產(chǎn)全過程，成本管理關(guān)鍵在于過程控制，過程控制不力會導(dǎo)致項目成本管理失控，給企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟損失。鐵路工程項目在施工過程中，對勞務(wù)分包、設(shè)備租賃、物資采購、安全質(zhì)量等影響成本管理的要素把關(guān)不嚴，會導(dǎo)致本來可以盈利的項目變成虧損項目。
4.成本管理方法落后。鐵路工程項目不確定性因素多，給成本管理和控制帶來很大的不確定性，要提高項目成本管理水平，更需要先進的管理方法和管理手段。目前有些鐵路施工企業(yè)工程項目的成本管理方法和手段是相對落后的，無法實時掌握項目成本的實際狀況，很難實現(xiàn)成本的動態(tài)控制。5.鐵路工程項目從初設(shè)招標過渡到施工圖招標后，對項目管理人員的成本管理水平提出了更高要求，創(chuàng)效工作更為艱巨，項目管理將更多從成本管控中要效益。
1.增強責(zé)任成本控制意識。現(xiàn)階段，在成本控制方面，其控制意識不是很強，呈現(xiàn)這樣的狀態(tài)：部門分工雖然分工比較明確，每個人員只負責(zé)自己的本職工作，卻對成本控制沒有概念，比如，施工技術(shù)人員只負責(zé)施工技術(shù)和施工質(zhì)量等等。職責(zé)分工固然是有其積極意義，但是對于整個企業(yè)成本控制來說，每個環(huán)節(jié)、人員、部門都要有成本控制意識，才能將控制工作做到位，比如負責(zé)材料的人員在采購材料時，只選擇最佳的、成本高的材料，不考慮材料浪費的現(xiàn)象，工程成本也不低。如果施工技術(shù)人員只是為了達到保證施工質(zhì)量的目的，在制作施工方案時，不考慮經(jīng)濟性和可行性，那么自然成本就會增加。因此，相關(guān)人員都要增強成本控制意識，實現(xiàn)全員控制，將成本降到最低，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。
2.建立完善的責(zé)任成本控制制度。一個完善的成本控制制度是保證成本控制工作得以實現(xiàn)的前提。建立完善的成本控制體系具有很重要的作用。責(zé)任成本管理就是對企業(yè)所有產(chǎn)生價值的各個環(huán)節(jié)建立對應(yīng)的責(zé)任部門（責(zé)任人），科學(xué)制定責(zé)任預(yù)算，合理確定成本及價值目標，對實際成本和價值進行控制，計算實際成本和目標成本的差異，并進行責(zé)任、成本、績效工資相掛鉤考核兌現(xiàn)的過程，尤其在項目上場初期，要遵從“分級管理、方案先行、量價分控、書面交底、動態(tài)監(jiān)控”思路對項目開展成本預(yù)控工作，預(yù)控工作內(nèi)容要從“8個模塊、14個方面”著手進行。責(zé)任成本管理是通過建立規(guī)章制度、制定標準流程、設(shè)置固定表格把完成項目的軟硬要素反復(fù)優(yōu)化固定，統(tǒng)一標準計算項目目標總成本,在此總目標基礎(chǔ)上再進行目標分解、責(zé)任劃分和獎懲約定，最終實現(xiàn)兩個確保（確保成本可控、確保責(zé)任兌現(xiàn)）。責(zé)任成本管理是以責(zé)任主體核算為基礎(chǔ)，以對責(zé)任部門（責(zé)任人）的激勵為抓手，以企業(yè)成本文化為動力，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目的企業(yè)現(xiàn)代化管理方法。首先，完善權(quán)職清晰的成本控制體系，成立控制小組，依據(jù)“1153管理模式”將成本與管理“綁定”，即牽住“一條主線”，破解“一個難題”，抓好“五個環(huán)節(jié)”，落實“三項措施”,同時緊抓“4階段22個環(huán)節(jié)”,構(gòu)成了整個項目的運行成本，涵蓋了縱向階段、橫向環(huán)節(jié)要素，突出了責(zé)任成本階段管控的重點；其次，對于施工的各種可能會出現(xiàn)的費用進行量化和細化，比如，施工需要的費用，管理需要消耗的費用等等。在整個項目的前前后后，各個細節(jié)、每個施工人員的責(zé)任都要確立清楚，增強其責(zé)任感，實現(xiàn)企業(yè)成本從小處著眼，每個部分都可以做到成本的控制，構(gòu)建了全員參與的成本控制體系，將成本控制工作做到實處。
3.有針對性的采取措施加強成本控制。在鐵路施工的整個過程中會產(chǎn)生各種費用，要有針對性地控制住各個成本的花費。比如，在材料費控制方面，在進行材料采購時，施工技術(shù)人員要對材料的需求、數(shù)量制定一個完善的計劃，采購人員可以選擇招標的形式，以材料質(zhì)量為基礎(chǔ)，進行對比，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的材料；在進行材料運輸時，要選擇最合理和經(jīng)濟的運輸方式，使得運輸成本降低；在使用材料過程中，要對材料浪費問題加以控制，建立獎懲制度，有效地控制材料的成本。從材料出廠到構(gòu)成工程實體的過程入手，主要控制單價、質(zhì)量、數(shù)量。也就是要把好計劃、質(zhì)量、定價、采購、驗收入庫、出庫使用、限額領(lǐng)料、余料回收、材料消耗、盤點核算等關(guān)口。在機械設(shè)備方面，項目依據(jù)施工組織設(shè)計提出設(shè)備使用計劃申請，公司先內(nèi)部調(diào)劑，再確定采購或租賃，外租單價控制在指導(dǎo)價內(nèi)。定期發(fā)布各項目外租設(shè)備單價，進一步提高設(shè)備租賃價格的透明度。同時做好設(shè)備的保養(yǎng)工作很重要，將維修的費用降低，保證設(shè)備的.安全運行，避免發(fā)生事故，保證施工的順利進行，不會因為延期產(chǎn)生各種費用。在各種費用中加強成本控制，實現(xiàn)成本的整體控制。
4.提升全員責(zé)任成本管理意識。全員責(zé)任成本管理意識對于整個項目而言是至關(guān)重要的，只有將責(zé)任成本管理理念落實到管理者及操作者每一個人，才能真正將成本管理落實。筆者所在的某鐵路項目，通過召開專題會議，組織項目全體人員認真學(xué)習(xí)公司經(jīng)濟管理各項文件的方式，深刻領(lǐng)會成本管理精髓，逐漸引導(dǎo)大家培養(yǎng)成本管控意識，從日常生活及工作習(xí)慣上抓成本管理工作。建立全面的、全過程的、全體參建人員共同參與的大成本管理理念。某項目自施工以來，先后開展教育活動12次，培訓(xùn)員工近160余人次。讓每一個員工都成為成本管理的主人，有效、扎實地推進目標成本管理運行機制的實施。比如因已上場成本管理人員少、業(yè)務(wù)水平較低，通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)，解決了勞務(wù)合同簽訂過程中存在的風(fēng)險，杜絕了潛在的經(jīng)濟風(fēng)險。同時，一個鐵路施工項目往往需要上百種的材料，各種材料進場早晚的把握十分重要：材料進場太早，會增加鐵路項目建設(shè)企業(yè)成本或貸款利息的增加，另外，也很容易出現(xiàn)二次搬運的情況，無形中增加了不必要的搬運費，有些易受潮的材料更可能因堆放過久而出現(xiàn)損毀現(xiàn)象；材料進場太晚，則會影響施工進度，甚至?xí)蚬て诘难诱`而支付罰款或增加趕工費。因此，材料進場順序如果安排地合理得當，對于降低整個工程的材料成本是很有幫助的。
5.抓好施工方案優(yōu)化、有效降低成本。施工方案優(yōu)劣是決定施工成本的受控良好的先決條件，好的施工方案對施工管理和施工成本產(chǎn)生重大影響，因此，項目首先以施工方案的優(yōu)化作為成本管理的起點，對每一項施工方案進行反復(fù)論證和商榷后進行修改，真正確立施工方案是決定項目成本的第一道關(guān)。例如為了實現(xiàn)技術(shù)成本雙控，筆者所在某鐵路項目的土石方開挖施工，項目上場初期，項目部根據(jù)設(shè)計施工圖，結(jié)合現(xiàn)場實際勘察，對工程量清單中的土石方工程量進行清理并嚴格會審，會審過程中發(fā)現(xiàn)并確定設(shè)計溝槽開挖底寬為3.93米。但現(xiàn)場勘察的實際情況以及本工程實際施工需要，根據(jù)以往施工經(jīng)驗判斷，線路絕大部分溝槽開挖底寬并非要3.93米即可滿足施工需要。所以項目部在施工前期進行嘗試，分別設(shè)兩段試驗段進行試驗，并讓外部勞務(wù)隊伍親自施工，結(jié)果證明，在滿足安全、質(zhì)量要求，炮機、挖機施工作業(yè)面正常以及保證后期pccp管道（管徑2000毫米）安裝的情況下，實際的開挖底寬3.3米即可，并且外部勞務(wù)隊伍親身參與也予以認可。如上所述，平均每個斷面每米節(jié)省土石約1.45立方，全線共計結(jié)余土石方約12950立方，節(jié)省金額約為21萬元。這樣不僅降低了成本，而且有效地縮短了工期。
做好工程項目責(zé)任成本控制工作是促進企業(yè)實現(xiàn)長遠發(fā)展的關(guān)鍵，在我國社會主義市場經(jīng)濟的推動下，鐵路施工企業(yè)也展開激烈的市場競爭，面對源源不斷的對手，企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益最大化，必須針對影響企業(yè)工程施工成本的影響因素，提高工程施工企業(yè)的責(zé)任成本控制意識，采取相應(yīng)的措施加強企業(yè)的責(zé)任成本控制，來促進企業(yè)的發(fā)展，促進鐵路建筑業(yè)的發(fā)展，適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求。
參考文獻：
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最新項目成本管理論文項目成本管理論文（實用21篇）篇十八
隨著人們生活水平的提高，居住生活周邊環(huán)境的改善，對于園林工程項目的要求也有了進一步提升。小到小區(qū)園林景觀的建設(shè)，大到城市園林設(shè)計都需要風(fēng)格更高、設(shè)計精美、施工細膩的園林景觀，基于此，在提升園林工程要求的同時，成本也有很大提升。本文從園林工程項目成本管理的現(xiàn)狀和原因分析及成本管理的對策等方面進行全面分析，以降低施工成本及合理進行成本管理提供參考和指導(dǎo)。
園林工程是指在一定地域運用工程技術(shù)和藝術(shù)手段，通過對地形的改造，如筑山、疊石、理水等，種植樹木花草、營造建筑和布置園路等途徑創(chuàng)造出的自然環(huán)境和休憩區(qū)域，通常包括土方工程，掇閃、置石工程、園林理水工程和園林建筑工程以及種植工程等。
隨著社會經(jīng)濟地發(fā)展，人們的生活水平得到很大的提高，對生活水平相應(yīng)的需求也有很大的提升。人們對生活居住環(huán)境的改善，較之以前有了更強烈的欲望。園林工程項目是一個比較長期的項目，其中包括投資預(yù)算、設(shè)計、材料準備、施工、結(jié)算、后期維護等階段，貫穿于園林工程項目其中的就是成本控制。
園林項目的成本就是園林施工企業(yè)以施工項目作為成本核算對象，以貨幣為主要計量單位，為獲取和完成某項工程所支付的所有費用。影響工程項目的因素很多，有可控成本和不可控成本，內(nèi)在成本及外在成本等。一般來說，園林工程項目成本包括施工質(zhì)量、施工時間、施工材料及人力成本等。
當前，園林工程項目施工企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，這些施工企業(yè)是否能夠在市場競爭中立于不敗之地，其關(guān)鍵在于是否能夠在保證工期和施工質(zhì)量的前提下，使施工成本得到有效的控制。目前園林工程成本管理上存在一定的問題，其中主要包括以下幾點。
2.1管理認識問題。
在施工過程當中，很少有企業(yè)能做到先預(yù)算后施工，一般是邊做邊干，甚至先施工后預(yù)算。項目部大多只重視工程的質(zhì)量和工期，從而忽視了對于施工現(xiàn)場的成本控制。工程預(yù)算人員現(xiàn)場跟蹤預(yù)算不到位，會計、材料員、預(yù)算員等對工程的核算不及時，與施工單位脫節(jié)。項目施工結(jié)束后，很少有企業(yè)考核成本控制目標的完成情況，因此造成項目本身缺乏成本壓力和成本責(zé)任。
2.2管理主體不明確問題。
在以往的觀念中，大家普遍認為成本管理只是財務(wù)部門和預(yù)算部門的事，與技術(shù)部門關(guān)系不大，而技術(shù)人員只需負責(zé)技術(shù)和質(zhì)量就可以。表面來看，分工明確、各司其職，實際上卻忽略了成本管理責(zé)任。
如果施工現(xiàn)場管理者一味追求工期從而增加工人和設(shè)備數(shù)量，必然會增加項目成本中不必要的開支;技術(shù)人員為保證工程質(zhì)量，采用不經(jīng)濟的技術(shù)措施，也會增加不必要的成本。
成本的管理需要有專業(yè)的管理人員，目前的管理人員無法做到對施工人力物力和財力的控制，缺乏動態(tài)管理意識。往往實際施工過程中，管理部門不能及時幫助企業(yè)做出正確的決策，造成不必要的成本浪費。
2.4成本管理制度問題。
園林工程項目中的一些施工企業(yè)在成本管理職責(zé)和權(quán)利方面不能做到協(xié)調(diào)統(tǒng)一，這樣就使得工作人員在工作責(zé)任上互相推諉，制度上對個人工作業(yè)績無法評估和考核，這種現(xiàn)象嚴重影響了工作人員的積極性，從而降低管理效率和工作效率，最終導(dǎo)致工程成本的增加。
首先，提高管理團隊的`管理意識，要求管理者及時學(xué)習(xí)項目管理知識，提高管理人員基本素質(zhì)。在項目全過程中要做到集思廣益，主動聽從團隊成員的意見和建議，共同努力形成全員的成本控制意識，這是成本管理工作中的關(guān)鍵一步。建立嚴密的成本監(jiān)督體系，將成本核算，成本審核，信息反饋貫穿于施工全過程，使管理者能夠及時掌握情況，并針對每種不利于成本管理的情況做出實時改正。
項目開始前，項目經(jīng)理應(yīng)組織全員根據(jù)工程實際情況進行討論成本管理措施，使每位員工都感覺到自己是成本管理的主體，都能夠積極主動地進行對于項目成本地控制，并形成項目成本管理體系，使施工人員意識到項目成本管理與其基本收入掛鉤，從而避免施工過程中原材料的浪費，施工質(zhì)量的降低以及施工人員偷懶窩工等現(xiàn)象。
在施工前，建立成本管理機構(gòu)是非常必要的，這樣，在投標和施工的每一個階段，管理機構(gòu)都能夠仔細地調(diào)查、分析、比較最終確定可行方案，對項目運作的每一個環(huán)節(jié)上予以嚴格把控，及時有效地控制每一步成本，保證經(jīng)濟效益的最大化。成本管理機構(gòu)的主要職責(zé)在于對項目成本進行控制，及時發(fā)現(xiàn)并解決工程生產(chǎn)和管理中的問題。
4.結(jié)語。
最新項目成本管理論文項目成本管理論文（實用21篇）篇十九
伴隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，鐵路工程項目可以通過有效的成本管理來提高自身的核心競爭力。但是從我國現(xiàn)有的鐵路工程項目成本管理的情況來看，還存在著工程項目成本管理水平亟待提高的問題。因而，本文對鐵路工程項目成本管理進行探討。
我國社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，極大的促進了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的發(fā)展，鐵路工程建設(shè)也不例外。鐵路工程項目從應(yīng)對競爭的層面出發(fā)，不斷提高自身在工程項目方面的管理水平。鐵路工程項目在確保項目質(zhì)量的基礎(chǔ)上，通過降低項目的施工成本來提升自身的經(jīng)濟效益。在這種情況下，鐵路工程項目成本管理是提高鐵路工程項目質(zhì)量管理與經(jīng)濟效益兩者有效結(jié)合的必然需要。鐵路工程項目成本管理能夠給鐵路工程項目管理奠定必要的基礎(chǔ)，對鐵路工程項目的盈虧產(chǎn)生直接的作用，這些作用的發(fā)揮主要是通過對施工材料、勞動生產(chǎn)率以及設(shè)備等等進行管理來實現(xiàn)的。從鐵路工程項目競爭的層面來看，企業(yè)若取得價格方面的優(yōu)勢就能較好的提高自身競爭力，因而就需要在鐵路工程項目中加強成本管理。簡而言之，鐵路工程項目成本管理存在是必要的，有著不可取代的必然性。
從我國鐵路工程項目成本管理的實際情況來看，不同的鐵路工程項目在成本管理方面存在著一定的區(qū)別，因而存在的問題也不盡相同。通常比較常見的成本管理問題主要集中在鐵路工程項目成本管理意識較弱以及事前控制、事中控制和事后控制無法有效協(xié)調(diào)等方面。我國現(xiàn)有的鐵路工程項目中，項目部普遍存著經(jīng)濟理念較弱的情況，也就是說在鐵路工程項目的`內(nèi)部，技術(shù)人員關(guān)注的是技術(shù)與質(zhì)量，現(xiàn)場工作人員關(guān)注的是鐵路工程項目的進度與現(xiàn)場施工，從事材料工作的人員關(guān)注的是材料采購以及材料的檢驗等等，對項目成本管理的重視程度較低。在現(xiàn)有的鐵路工程項目成本管理中關(guān)注較多的是工程進度以及工程的信譽評價等等，對成本管理則表現(xiàn)為關(guān)注事后成本費用核算，而對事前策劃與項目過程管理關(guān)注的較少。表現(xiàn)為較多的強調(diào)鐵路工程項目中的客觀因素，忽視了對自身原因的分析。導(dǎo)致無法明確鐵路工程項目成本方面的真實情況，無法及時糾正項目管理過程中所存在的偏差，進而導(dǎo)致鐵路工程項目成本出現(xiàn)失控。
結(jié)合對鐵路工程項目成本管理必然性以及現(xiàn)有鐵路工程項目成本管理存在問題的分析，本文提出以下優(yōu)化鐵路工程項目成本管理的策略。
鐵路工程項目成本管理需要樹立全員成本的管理理念，只有這樣的才能全方面的對工程進行成本管理。通過全員成本管理理念的貫徹來有效的提高鐵路工程項目成本管理意識較弱的問題，只有這樣，才能實現(xiàn)全方位與全過程的成本管理，進而通過全員成本理念的貫徹來發(fā)揮成本管理所具有的優(yōu)勢作用。
在鐵路工程項目成本管理中還應(yīng)不斷建立健全成本管理制度，對沒有實施成本管理制度的鐵路工程項目應(yīng)建立成本管理制度，對已經(jīng)實施成本管理制度的鐵路工程項目，則應(yīng)從項目的實際情況出發(fā)不斷的健全成本管理制度。進而通過成本管理制度的執(zhí)行和貫徹，來確保鐵路工程項目中每一個管理人員和操作人員都承擔相應(yīng)的成本管理責(zé)任，進而建立起鐵路工程項目的成本管理責(zé)任體系，從根本上提高成本管理工作效率。
在鐵路工程項目施工過程的成本管理主要表現(xiàn)在對人工成本、材料成本以及機械成本的管理。不同的鐵路工程項目需要結(jié)合實際情況，對這些成本進行有效的管理。以機械使用費的管理為例，在鐵路工程項目實施的過程中可以通過維持機械設(shè)備的完好率以及確保機械設(shè)備利用率等方式來有效的降低成本。除此以外，通過優(yōu)化機械配件采購也能極好的降低機械成本的管理。值得注意的是，在鐵路工程項目成本管理中，還應(yīng)加強安全管理與質(zhì)量管理。也就是說，在對鐵路工程項目成本進行管理的工程中，還應(yīng)結(jié)合控制鐵路工程的項目質(zhì)量，同時應(yīng)確保項目人員的人身安全以及機械設(shè)備安全。
綜上所述，鐵路工程項目的成本管理本身是一項動態(tài)的系統(tǒng)化工程，涉及到各部門、各環(huán)節(jié)以及各類要素，需要鐵路工程項目結(jié)合自身的實際情況全過程的對項目成本進行有效的管理。只有這樣，鐵路工程項目才會不斷的提高管理效果，實現(xiàn)用最低的成本投入來取得最大化的經(jīng)濟效益。
最新項目成本管理論文項目成本管理論文（實用21篇）篇二十
實習(xí)單位：江西交通工程集團公司實習(xí)時間：2009年12月27日至今。
一、工程項目簡介。
建設(shè)單位：湖北省宜巴高速公路建設(shè)指揮部設(shè)計單位：湖北省交通規(guī)劃設(shè)計院。
監(jiān)理單位：湖北省公路水運工程咨詢監(jiān)理公司施工單位：江西省交通工程集團公司。
湖北省宜昌至巴東高速公路土建第十四合同段項目經(jīng)理部位于宜昌市興山縣境內(nèi)，起止樁號為k85+666.000--k91+175.000，線路全長5.515km，為便于施工管理，將本標段設(shè)路基工區(qū)、橋梁一工區(qū)、橋梁二工區(qū)及隧道工區(qū)共四個工區(qū)，主要工程包括路基土石方、橋涵及隧道工程，含特大橋2座、大橋2座、中隧道1座。其中鴛鴦水4號橋長433.3延米，鴛鴦水5號橋長1057延米，羊河1號橋長397延米，羊河2號橋長2323.5延米，青龍隧道為左右分離式隧道，全長772延米。本合同段土石方23.9萬立方，鋼筋及鋼材24855噸，混凝土20.8萬立方，后張法預(yù)應(yīng)力鋼絞線2015噸，計劃工期30個月，總投資3.54億元。由江西省交通工程集團公司承建。
二、實習(xí)工作介紹。
死”。
首先，要對整個工程項目做好計劃，計劃安排好本月和本季度應(yīng)該完成的工程量。月末和季度末要對所完成的工程量進行計算匯總，分析，以便于對下個月或下個季度做好施工計劃準備。這是工程項目能否按規(guī)定時間完成的關(guān)鍵工作。
其次，要對工程項目的各個合同進行分類，并有效的管理，這樣在發(fā)生合同糾紛時才能及時解決問題。
再次，要時刻和項目其他部室聯(lián)系，做好項目工程款的結(jié)算工作，確保數(shù)據(jù)的準確率與有效性。及時向業(yè)主及監(jiān)理報送各種統(tǒng)計報表和支付報表等等。
三、實習(xí)調(diào)研內(nèi)容。
由于剛剛接觸工作，所以只能做一些輔助性的工作，計劃合同部的工作相對來說是比較繁雜的，這次我對公司在工程項目的成本管理上做了相應(yīng)的調(diào)研，具體內(nèi)容如下：
項目管理水平的高低直接影響著項目的盈利水平，也直接影響整個企業(yè)的經(jīng)濟效益，其中，成本管理是工程項目管理重點。項目的成本管理是指為實現(xiàn)企業(yè)各部門、各單位管理者的成本責(zé)任，提高管理者的成本意識，制定成本目標，并通過一系列活動提高成本效率的工作。影響成本的因素，首先是人工費、材料費、機械使用費，以及間接費、管理費等，這些是成本費用的構(gòu)成要素，對成本費用有著直接的影響。除此之外，還有技術(shù)方案的優(yōu)化程度、工程質(zhì)量、工期和項目管理水平，這些也是進行成本管理不容忽視的因素，有時這些影響因素比成本費用的構(gòu)成要素對經(jīng)濟效益的影響更大。因此，項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、合同工期要求的前提下，對項目施工過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標，并盡可能降低成本費用的一種科學(xué)管理活動，它主要通過技術(shù)（如施工方案優(yōu)選）、經(jīng)濟（如成本核算）和管理（如施工組織管理）活動達到預(yù)定目標，實現(xiàn)盈利的目的。項目成本管理貫穿于項目施工的全過程和各個方面，從項目中標開始到施工準備、現(xiàn)場施工，直至竣工驗收的每個環(huán)節(jié)。
三是成本收益均提高，而收益提高幅度更大；四是成本下降收益不變；五是成本收益均下降，但成本下降幅度更大。成本管理不排除為了降低成本而對成本費用進行控制，但不能一味地強調(diào)降低成本的絕對值，在控制成本絕對值的同時，還要考慮成本與收益的比值問題，處理好了，成本小提高，收益大提高，企業(yè)形成良性循環(huán)；處理不好，成本小下降，收益大下降，企業(yè)形成惡性循環(huán)。比如，質(zhì)量與成本之間、工期與成本之間的關(guān)系，都要求找到成本與收益的最佳比值。再比如，優(yōu)化技術(shù)方案，不同的技術(shù)方案決定不同的施工成本，能改變原設(shè)計方案使之達到最優(yōu)，有時就會出現(xiàn)既減少成本又提高收益的最佳效果。
1.項目部體制不是很規(guī)范，沒有實現(xiàn)真正意義上的項目法施工，項目待遇不兌現(xiàn)，挫傷了項目部人員做好成本管理工作的積極性。
2.受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟下施工管理模式的影響，忽視了工程項目成本的管理和控制，成本責(zé)、權(quán)、利落實不到位，兌現(xiàn)不及時造成成本責(zé)任感不強，無一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。
3.項目部的施工人員、管理人員經(jīng)濟觀念不是很強，業(yè)務(wù)素質(zhì)不很全面，在項目部內(nèi)部各部門之間工作缺乏很好的協(xié)調(diào)配合。
項目成本可分為生產(chǎn)成本、質(zhì)量成本、工期成本及不可預(yù)見成本，可以采取以下措施控制項目成本。
原則壓低勞務(wù)分包單價，要對勞務(wù)分包的成本做到心里有數(shù)，避免吸納低于成本價的勞務(wù)隊伍進場施工。最后，可能的情況下，拿出部分資金用于獎勵勞務(wù)隊伍，規(guī)定在施工質(zhì)量、進度、安全達到較高要求的情況下，勞務(wù)隊伍可獲得獎勵，以提高勞務(wù)隊伍施工積極性。
材料費占工程總造價的60%～70%左右，因此材料費便成為生產(chǎn)成本控制的關(guān)鍵內(nèi)容。必須加強材料在預(yù)算—計劃—采購—運輸—簽收—保管—領(lǐng)料—使用—監(jiān)督—回收各個環(huán)節(jié)中的責(zé)任制，加強檢查、考核，并與負責(zé)人的獎罰掛鉤。材料成本的控制主要是節(jié)約材料用量和減少損耗。首先，建立合理的管理機制，調(diào)動項目部材料管理人員和民建隊兩方的積極性，按施工用量包干，簽訂材料節(jié)超獎罰合同，按節(jié)超材料用量的預(yù)算價格和合同確定的獎罰比例及時兌現(xiàn)。劃清職責(zé)，調(diào)動各方積極性，減少材料簽收與使用中的漏洞，節(jié)約材料用量，方便項目施工。其次，材料采購價的控制。建立一支愛崗敬業(yè)、經(jīng)營意識強的材料采購隊伍，是控制材料采購成本的保障。在采購前必須掌握需采購材料量的預(yù)算價格、用量和預(yù)測結(jié)算價格、現(xiàn)行市場價格，對比預(yù)算價格、預(yù)測結(jié)算價格、現(xiàn)行市場價格之間的差異，并在調(diào)查分析該材料市場供應(yīng)關(guān)系的基礎(chǔ)上，確定目標采購價格。同時，應(yīng)該規(guī)范工地材料領(lǐng)用的基礎(chǔ)工作，材料員對一切項目物資（包括大宗的砂、石料）的收、發(fā)、領(lǐng)、退，都要按規(guī)定進行計量、驗收、辦理領(lǐng)退手續(xù)，對庫存物資財產(chǎn)都要定期盤點，保證賬物相符，對現(xiàn)場材料要指定專人負責(zé)管理，做到工完場清，余料退庫。
修理費用、嚴格控制機械租賃費。
質(zhì)量是企業(yè)的生命，好的產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)進軍市場的保證。成本控制者應(yīng)深刻理解質(zhì)量與成本的關(guān)系，在施工管理過程中加強質(zhì)量管理，避免因工程質(zhì)量而帶來的損失。具體來說，質(zhì)量成本分兩類，一是施工項目內(nèi)部故障成本，如返工、停工、降級復(fù)檢等引起的費用，這一類費用是非正常費用，應(yīng)當減少，并應(yīng)追究造成該費用發(fā)生當事人的責(zé)任；二是外部故障成本，如保修、索賠等引起的費用，這一類費用的發(fā)生要注意施工過程中的簽證，會同監(jiān)理、業(yè)主共同處理并做詳細的施工記錄以便索賠和反索賠。
3.制定先進和經(jīng)濟合理的施工方案。
制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據(jù)，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場條件、裝備情況、人員素質(zhì)等因素綜合考慮。可以同時初擬幾個方案，傾聽現(xiàn)場施工人員的意見，從中優(yōu)選出最合理、最經(jīng)濟的方案。值得強調(diào)的是施工方案，應(yīng)該同時具有先進性和可行性。如果只先進不可行，不能在施工中發(fā)揮有效的指導(dǎo)作用，那就不是最佳施工方案。落實技術(shù)組織措施，走技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的道路，以技術(shù)優(yōu)勢來取得經(jīng)濟效益，這同樣也是降低項目成本的關(guān)鍵。一般情況下，項目應(yīng)在開工前根據(jù)工程情況制定技術(shù)組織措施計劃，作為降低成本計劃的內(nèi)容之一列入施工組織設(shè)計。
4.降低不可預(yù)見成本。
不可預(yù)見成本是指施工生產(chǎn)過程中所發(fā)生的除生產(chǎn)成本、工期成本、質(zhì)量成本之外的成本，如施工擾民費、資金占用費、人員傷亡等安全事故損失費、政府部門的罰款等。該項成本的管理應(yīng)注重施工現(xiàn)場的管理和加強施工現(xiàn)場人員組織紀律的管理，做到文明安全施工，并協(xié)調(diào)好和業(yè)主、監(jiān)理、施工現(xiàn)場附近居民的關(guān)系，盡量控制其不發(fā)生。
低化原則、目標管理原則,切實強化項目成本控制，使我們的成本管理邁上一個新的臺階。
項目成本管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不但需要項目管理層的重視和支持，而且需要各個部門員工的積極配合、協(xié)調(diào)。項目施工成本的控制方法，也需要靈活運用、因地制宜，不同的工程規(guī)模，不同的施工環(huán)境，要采用不同的成本控制方法。公路項目成本控制就是對施工過程所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支的系統(tǒng)管理，它需要對整個施工過程進行計劃、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制。只有做到全面、深入、細致的工作，才能真正搞好公路項目施工成本的管理，實現(xiàn)企業(yè)良好的經(jīng)濟效益和可持續(xù)發(fā)展。
四、個人實習(xí)感想。
在項目部實習(xí)工作期間，我做的工作雖然只是輔助性的工作，但是我卻學(xué)到了許多課本上無法學(xué)到的東西。通過這次實習(xí)，不僅是將學(xué)校里學(xué)到的理論知識運用到了實際工作中，同時也使自己在待人處事上有了很大的提升。我非常感謝江西省交通工程集團公司給我提供了一個發(fā)展的舞臺，同時也非常感謝同事們在平常工作中對我的幫助。成功人士常說，1%的天賦+99%的努力=100%的成功。在以后的工作中，我將不斷地自我提升，努力豐富自己的理論和實踐工作業(yè)務(wù)知識，朝著自己的奮斗目標堅定不移的走下去！
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最新項目成本管理論文項目成本管理論文（實用21篇）篇二十一
2014年我有幸能參加了某海事局監(jiān)管指揮系統(tǒng)的開發(fā)，擔任項目經(jīng)理一職。該系統(tǒng)是在電子海圖平臺上整合原有的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示與dlp大屏幕摸拼接投影，并通過視頻會議系統(tǒng)與各市局相連，為海上搜救決策提供輔助。項目與14年2月招標，4月簽訂合同，15年5月試運行，16年5月通過驗收，總投資780萬元。
本文簡要敘述了項目的基本情況，描述了對成本管理以及成本管理的成本估算、成本預(yù)算、成本控制三個過程的認識。并結(jié)合本項目詳細闡述了項目成本管理過程中面臨的問題、原因和解決方法：即借鑒同類項目，邀請專家評估，做好成本估算；借助wbs和進度表，做好成本預(yù)算計劃；結(jié)合有效的工具加強成本跟蹤和控制。最后指出項目的不足是忽視了質(zhì)量成本的控制，并總結(jié)出一條經(jīng)驗:成功的成本管理就意味著項目成功的一半。
2014年，我有幸參加某海事局監(jiān)管指揮系統(tǒng)的建設(shè)，擔任項目經(jīng)理一職。該項目是14年2月招標，4月簽訂合同，正式進入建設(shè)階段，合同價是780萬。根據(jù)合同的約定，15年5月試運行，16年5月驗收。該項目總共含7個子系統(tǒng)：電子海圖平臺、數(shù)據(jù)交換平臺、內(nèi)外網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)安全、海上輔助決策、溢油漂移應(yīng)急、大屏幕拼接投影、視頻會議系統(tǒng)。主要實現(xiàn)在海圖上事例原有的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示dlp大屏幕拼接投影上，并通過視頻會議與各市局相連。當發(fā)生海難時，可在海圖上點擊遇難船只，獲取船舶基本信息；船舶簽證、查驗等動態(tài)信息；船上船員及其所接受過的所有專業(yè)培訓(xùn)的信息，并根據(jù)要求，以遇難船為中心，劃定半徑，選擇半徑范圍內(nèi)有施救能力的船舶，通過vhf指揮過往船舶進行施救，對海上搜救起到了輔助決策的作用。
眾所周知，成本管理是項目管理的重要組成部分，也是一個十分容易被忽視但又是十分重要的內(nèi)容。成本管理是指在項目實施的過程中保證完成項目所花費的實際不超過其預(yù)算成本而開展的成本估算、成本預(yù)算和成本控制等方面的管理活動。成本管理的目的是通過執(zhí)行項目成本管理過程和使用一些基本項目管理工具和技術(shù)來改進項目成本績效。項目組整體上把進度和預(yù)算交付項目作為我們最大的挑戰(zhàn)，因此，我們十分重視對項目進度和成本的控制和管理。
項目成本管理的基本過程是：成本估算、成本預(yù)算和成本控制。成本估算是對項目投入的各種成本資源采用類比、自下而上、資源單價、差別估算等估算方法，對各種必需的資源的成本進行近似的估算；成本預(yù)算是將成本控制的基準。不給控制是利用成本控制系統(tǒng)、績效評估、偏差管理等方法，與進度控制結(jié)合進行的有效控制。
因為本項目是全國董事系統(tǒng)第一家在海圖平臺上疊加各業(yè)務(wù)信息，對于我們公司也是第一次嘗試。如何在限定的時間里，不超支地完成項目，對我們來說是一個挑戰(zhàn)。在項目成本管理和控制上，我采取以下幾方面措施來解決了成本管理中經(jīng)常出現(xiàn)的問題：
在以為的項目中，常出現(xiàn)成本估算和成本預(yù)算的出入比較大的現(xiàn)象，分析其原因，不外乎三點，一是草率的成本估算，二是在項目范圍尚未確定時就進行成本估算，三是對成本估算太樂觀或太保守。草率多是由于管理層的壓力而為，所有必須進行解釋并取得理解，而對第二點，則在項目范圍確定之后再進行估算。
在本項目的成本估算時，我們盡量參考公司的知識庫，努力尋找本項目與以前項目的共同點，尋找最大程度的類似。對于有不確定性的地方。找出最大確定度。通過類比進行估算。比如我們借鑒了以前開發(fā)過的船舶報告系統(tǒng)x船員管理系統(tǒng)等系統(tǒng)開發(fā)過程中的實際資源和數(shù)量的使用情況記錄，并提交一份詳細的資源需求清單，包括人員、材料、設(shè)備等關(guān)鍵信息。由于要在電子海圖平臺上疊加各業(yè)務(wù)基礎(chǔ)信息，并實現(xiàn)溢油漂移的模擬，考慮的到海圖平臺有國際標準，溢油是采用歐洲現(xiàn)有的數(shù)字模型，所以我們請大連海事大學(xué)及以上海事大學(xué)的高級專家對相關(guān)子系統(tǒng)的項目功能點及所需工作信息量會審。利用會審結(jié)果對交付物所需的資源和數(shù)量做出初步估算。
通過借鑒同類項目，并邀請專家評估后，我們對項目的成本有了初步的估算，同時我們考慮了一部分的風(fēng)險應(yīng)急金和質(zhì)量預(yù)防成本，并提前考慮項目管理上產(chǎn)生的費用，給出一個總成本誤差70萬元一般是20%偏差。
通過采用借鑒同類項目，邀請專家評估并留有管理費用的主法進行成本估算，估算的準確度提高了不少，缺點是對同類項目的類似程度難以準確界定。
通常情況下項目的預(yù)算常常會超過估算，這是因為估算劃初步的估計，而預(yù)算是需要將成本估算分配到項目的各項wbs要素，確定各項工作和活動的成本定額，此時已經(jīng)可以較精確的判定每個工作包的工作量及技術(shù)難度，并考慮人的成本因素，所有預(yù)算通常超過估算。
本項目根據(jù)系統(tǒng)成本估算結(jié)果，得出成本總計。并以20%的比例預(yù)留了儲備金，在此基礎(chǔ)上制定出成本基準計劃。并畫出了用s曲線表示的成本基準。利用這個基準，為監(jiān)控項目和實施進度提供了一把標尺。
采用這種方法的優(yōu)點是成本基線和wbs是衡量和控制成本的很好的.標尺，缺點是wbs分解時，領(lǐng)導(dǎo)層一般是以進度為準，而用戶一般是以質(zhì)量為準，不好把握二者之間的平衡點。
很多項目估算和預(yù)算做的都不錯，但是在時間施工過程中卻出現(xiàn)成本大大超過預(yù)算，研究其原因，是設(shè)有統(tǒng)一的標準和規(guī)范，且軟件項目的成本很大程度上是人力的成本，是無法用工具或流水線來衡量的，有太多的不確定性因素，比如技術(shù)能力、工具使用熟悉度，甚至是心情。同樣規(guī)模的項目由不同的項目組成員執(zhí)行，成本可能相差非常懸殊，這就是人的因素導(dǎo)致的。只能通過實時的成本跟蹤并采取控制措施減少實際成本的超支現(xiàn)象。
此項目聘請大連海事大學(xué)的專攻海圖平臺的博士生導(dǎo)師為本項目技術(shù)顧問，主要負責(zé)培訓(xùn)如何在海圖地圖上疊加各層基礎(chǔ)業(yè)務(wù)停息，海圖有其專門國際標準s57和s52，不適用于陸地圖macinfo等開發(fā)平臺。前期對開發(fā)人員的專業(yè)培訓(xùn)，加速了開發(fā)速度，縮短開發(fā)周期，減少了開發(fā)成本。
我們是采用公司內(nèi)部的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)對成本進行實時的跟蹤和控制。數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)是我公司根據(jù)多年的項目經(jīng)驗自行開發(fā)的，已經(jīng)完成的感知，傳導(dǎo)到大腦，進行判斷、分析、控制之意。在該系統(tǒng)中，每位職員每日必須填寫工作日志、并結(jié)合考勤、報銷等內(nèi)容，實現(xiàn)財務(wù)狀況、管理上狀況的在線查詢，并進行評估，有效促進項目管理和基本因素的控制。
比如開發(fā)網(wǎng)站的信息發(fā)布時，復(fù)用了公司開發(fā)的構(gòu)件。構(gòu)建工具由項目組成員進行配置使用。在實施的過程中出現(xiàn)無法完成功能的情況，我們協(xié)調(diào)構(gòu)建組的成員配合實現(xiàn)。功能實現(xiàn)后，根據(jù)工作日志判斷原因是因為工具不完善，而不是項目組成員對工具不熟悉。工具公司的資源規(guī)則：構(gòu)建工具不完善導(dǎo)致的情況，成本歸構(gòu)建組；項目組成員對工具不熟悉引起的成本歸項目組。通過數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)將此成本歸入構(gòu)建組。
采用事先培訓(xùn)，結(jié)合數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)進行有效控制，我們有效地控制了成本，數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)的缺點是每日填寫日志，需要花費較多的時間，無形中提高了人力資本。
經(jīng)過上述行之有效的項目成本管理工作，在進度和成本控制上也取得了不錯的結(jié)果，獲得了用戶的好評。
在項目中，我們也發(fā)現(xiàn)了一下不足之處，比如沒有控制好質(zhì)量成本，為實現(xiàn)用戶提出的某些屬于完美性質(zhì)質(zhì)量要求花費時間太多。雖說是需求趕著工程走，需求是驅(qū)動力，我們必須滿足用戶的需求，但是我們也應(yīng)該引導(dǎo)用戶，讓用戶了解軟件系統(tǒng)本身具有的功能一界面一功能更強一整合的規(guī)律，放棄一些完美性質(zhì)的需求。針對這些問題，我們會在今后的項目中改正。
綜上所述，我們看到信息系統(tǒng)項目的成本規(guī)律絕對不僅僅是處理一堆數(shù)據(jù)，它貫穿于項目的始終，目的在于幫助項目經(jīng)理更好地發(fā)現(xiàn)項目存在的問題并且為之采取必要的措施提供了依據(jù)。經(jīng)驗告訴我們，成功的成本管理就意味著項目成功的一半。