企業戰略規劃（實用18篇）

通過制定規劃計劃，我們可以更好地掌握自己的生活，增強自我管理能力。以下是一些規劃計劃的最佳實踐，希望能幫助大家取得更好的效果和成果。

企業戰略規劃（實用18篇）篇一

企業文化作為一種文化的表現形式與載體，是企業價值觀念、處事方式及行為儀式等多個方面內容的核心組成，對企業的正常運轉起著潛移默化的影響作用。簡單地理解，企業文化就是被企業所有成員所認可的價值觀念與企業精神內涵，并由此成為企業所有成員自覺遵循的基本理念與認知。企業文化的基本要素是文化，必須具備文化的所有共性，既要日積月累，也要與時俱進。企業文化的核心對象是企業員工，必須體現員工受尊敬需求的文化氛圍。企業文化最突出的作用就是企業激勵，在企業相關規章制度及獎罰政策的輔助實施下完成激勵功效的發揮。企業借助文化的激勵引導作用，實現企業經營管理理念的宣傳推廣，從而讓員工在文化的激勵引導中以更加飽滿的熱情去從事工作，去服務企業，帶給企業實實在在的經濟效益，也有利于企業形象與文化口碑的建構。

1.企業文化對員工的導向與凝聚功能。

企業文化對員工的凝聚與導向作用是其最基本的作用，也是其激勵作用的一種具體體現。企業文化是企業所有成員集體利益的折射與反饋，是企業所有成員核心價值感的體現，一旦形成，便對企業員工產生強大的吸引力和凝聚力，將全體員工的關注吸引到企業的組織目標上來，使其為實現共同的企業經營成果而努力。隨著企業團隊凝聚力的增強，會有更多的人參與到企業文化建設中來，自覺感受企業的文化氛圍，增強對企業的認同感，從而更好地做好本職工作。

2.企業文化對員工的規范與輻射作用。

企業文化在開展實施過程中，一旦其中的某些原則或者規定被企業員工及領導所認可、接受，則企業文化就成為既定的文化史實，成為企業內部所有員工及管理人員的共同價值理念，就會潛移默化地滲透到員工的思想意識中，有效地規范與制約員工的行為。對于企業來說，借助文化建設活動形成共性文化價值觀和企業自身特有的文化內涵，從而更好地規范企業員工日常行為，這種“軟約束”將對企業發展產生積極的促進作用。

3.企業文化對員工的人性關注與需求滿足。

企業文化的真正服務對象是企業所有員工，所以，企業文化理應打上人性化服務的烙印，服務于一線員工，為員工提供相對寬松多元的文化氛圍，使員工得到精神上的滿足與情感上的享受。文化作為精神層面的內容在員工情感陶冶與情操培養方面具有顯著優勢，通過良好的文化氛圍使得員工文化閱讀與精神關注需求得到滿足，從而以更加飽滿的熱情參與到日常工作中，為企業帶去實實在在的利益。而企業文化也成為企業的文化象征與面貌體現內化為企業的價值品位，實現企業業內文化形象的樹立與口碑的提升。

1.建立企業的內部網站，借助科技手段做好激勵引導。

網絡的飛速發展使得信息傳遞更加及時，而企業文化建設應充分發揮網絡載體的即時傳播優勢，做好企業文化網絡平臺的搭建。一方面，企業要建構企業內部網站，以此作為企業文化建設的突破口與切入點，對重點熱點事件及企業文化建設成效進行即時通報，讓員工借助企業內部網站及時獲取企業文化建設動態，更加積極主動地參與到企業文化活動的建構中去。另一方面，企業要充分發揮微信公共號的傳播優勢，以朋友圈的形式引導企業員工參與到企業文化建構中來，借助微信平臺打造健康積極的企業文化氛圍，使得員工的積極性得到有效調動，自覺提升職業責任感與榮譽感，從而以最大限度的工作熱情服務于工作。網絡媒體憑借傳播優勢與新穎形式，成為企業文化建設的窗口，也成為企業文化激勵作用發揮的主導手段，在今后的企業文化激勵引導中，理應做好網絡平臺與微信消息的及時推送。

2.創建良好的文化氛圍，確保激勵機制功效的發揮。

企業文化對員工的激勵導向作用往往借助企業文化的合理建構發揮出來。因此，企業文化環境的優劣將直接決定企業文化建設成果的優劣。企業文化環境相對于復雜的社會環境來說，其建構主要涉及物質與制度兩大方面，這在某種意義上等同于企業員工良好的工作環境與完善的企業規章制度。為員工創造良好舒適的企業文化環境是員工從事工作、服務和奉獻企業的前提，良好的企業文化環境有利于員工不滿情緒的釋放，有利于減少員工抱怨，有利于員工生產積極性的調動，從而使其以更加飽滿的工作熱情與積極進取的態度去為實現企業目標而不斷努力。針對企業完善的結構體系與管理制度而言，應該盡可能地與企業文化精神相掛鉤，樹立被廣大企業員工所認同的企業文化形象，從而使其充滿自豪感與自信心，為企業的生存發展與壯大完善貢獻自己的力量。

3.鼓勵員工間合作互助，凸顯企業文化的人文關懷。

企業只是社會分工下的一個個細小個體，但是個體又帶有團體的特征，因此企業中最基本的關系主體就是人與人。而對于企業的特殊環境來說，人與人之間既存在競爭關系又存在協作進取關系，只有正確處理好競爭與合作的關系，才能實現員工之間的互幫互助，才能實現企業員工之間的合作協調，確保團隊凝聚力的強大與和諧友愛的團隊關系的形成。企業文化的建構必須與員工協作意識的調動結合起來，讓員工站在團隊成員的角度去審視企業文化，去參與企業文化創建。對于企業來說，在開展文化建設的過程中應注重集體性文化建設亮點的挖掘，引導企業員工樹立集體與團隊意識，跳出自我的狹小視覺范圍，以更加包容的心態去處理與同事的關系。企業文化的建構應盡可能調動全員參與，以團隊為單位開展文化建構讓員工自足與團隊集體的氛圍中獲取精神層面的滿足。在企業員工合作積極性調動方面，企業團隊負責人或者企業領導要承擔重要責任，對于企業員工內在的分歧與矛盾進行協商，盡量將企業員工之間的矛盾化解到最小范圍內，確保內部的和諧。而這種內部和諧的建構往往以合理的利益分配為前提，確保員工利益分配的合理并為員工提供公正的`晉升途徑，讓員工之間共同進取，共同進步。這種合作自覺意識使得企業員工始終以企業發展與團隊進步的大局為背景，從而實現企業員工的相互幫助與互利協作，從而發揮企業文化的激勵導向作用。

4.做好企業人力資源引導，做好新員工的企業文化引導。

企業文化作為人力資源日常管理的一部分必須引起重視。在企業員工入職初期就做好企業文化價值觀念的引導教育，企業借助有目的性的公關與宣傳，使得企業員工熟悉我們的企業文化內涵并為文化內涵的建構服務，從而在企業內部形成統一穩定的企業價值觀念、企業基本原則及企業文化宗旨。在招聘階段可以將應聘者的價值觀念與企業所認同的價值理念進行對比，對新員工開展入職培訓。上述這些活動都可以作為企業文化激勵作用發揮的有效嘗試。在完成基本的企業文化培訓后，企業員工對公司內部的企業文化與精神內涵有了初步了解，有助于組織協調合作精神的培養，有助于企業文化激勵作用的發揮，實現企業共同價值觀的介紹與塑造，從而帶動道德規范的養成，實現團體意識的積極培育。

四、結語。

隨著企業文化內涵外延的延伸擴大，企業文化代表的不僅僅是企業靈魂性的價值導向，更應涵蓋企業經營管理哲學思想、企業文化價值正確取向及企業文化行為規范等多種要素。本文在分析企業文化內涵的基礎上就企業文化的激勵作用從三方面進行了解讀，并重點就企業文化內涵的建構策略進行了分析探討，實現了企業文化的高效合理建構。從企業文化對企業的激勵導向作用來看，其深遠而持久，可以實現企業文化激勵作用的最大限度的調取與發揮，而企業文化的激勵導向作用也是企業發展創新的最大動力。

參考文獻：

[1]王麗,金碩.試論企業文化對員工的激勵作用[j].現代企業教育,2014(6).

[2]蔡婧.企業文化對員工的激勵作用探討[j].理論前沿,2014(9).

[3]祖戈江.淺談企業文化的激勵作用——兼談建立企業員工股份制[j].景德鎮高專學報,2010(2).

企業戰略規劃（實用18篇）篇二

在經濟發展的不同階段，國家要制定發展規劃，許多企業根據國家及所在區域未來五年的發展規劃和經濟走勢，也紛紛制定了自己的發展規劃。雖然，很多企業的發展歷史并不十分久遠，有的是在改革開放后才成立起來的，但是，筆者發現，在大量的企業發展規劃和年度經營計劃中，企業文化都是其中不可或缺的一部分。“塑造某某特色的企業文化”、“培養團隊精神”、“提高執行力”，這種典型的字句出現率極高。

如果說很多企業家都沒有弄明白到底什么是企業文化，可能不會有太多人出來反駁。但是，如果說企業家都不重視企業文化，就會有很多人不認同。“三流企業競爭產品，二流企業競爭品牌，一流企業競爭文化”。這是絕大部分企業家都很熟知的道理。

于是，很多企業家將戰略與文化割裂開來，不知道企業文化到底應該占有多少份量。

其實，不論是約定俗成的潛文化，還是刻意打造的表文化，企業文化就像空氣一樣，不管你是否重視它，它都存在。它像一雙無形的手，有著一股神秘的力量，牽引著企業向好或向壞的方向發展，就看企業的決策者和管理者，能否引導和利用好這股力量，使其變成保持企業生命活力的源泉，推動企業良性發展的動力。

美國的約翰?科特教授和他的研究小組，用了的時間，深入研究了企業文化對企業經營業績的影響。結果證明：凡是重視企業文化建設的公司，其經營業績遠遠勝過那些不重視企業文化建設的公司。

推動實現企業戰略目標。

企業戰略目標的實現，需要很多因素，其中企業文化是非常重要的，這往往被企業家所忽視。例如，在某企業制定的戰略規劃中，提出了“加強管理，創建一流企業”的戰略目標。這家企業的產品很有競爭力，企業盈利狀況也不錯，未來似乎也不會遇到太大的挑戰。然而，企業的決策層總覺得似乎少了點什么。是管理有待完善，還是員工素質有待提高?總之，無法用準確的語言來表達。

企業戰略規劃（實用18篇）篇三

在大企業erp實施告一段落，中小企業erp方興未艾的今天，erp需求逐漸向中小企業遷移，而成長型企業近期將成為erp需求生力軍。對中國的成長型企業而言，一方面他們的經營業績迅速攀升，公司規模越來越大，發展勢頭呈良好態勢；另一方面，在快速發展的同時，他們所面臨的挑戰也越來越大：全球各行業巨頭相繼進入中國；政府強制推行相關行業管理標準；企業現有管理水平與市場響應存在巨大落差；多元化與“大企業病”苗頭初顯等。

所有這些都要求成長型企業需要有一套快速的應急機制和快速的市場反應能力，并且需要一套更實時的信息系統作為自身快速應對各種變化的有力手段。

而這一對信息系統的實時性需求正是1月我們提出的rts理念，即通過管理的提升、流程的優化、適合的技術，使得政府和企業的信息系統能夠更快更好地做出實時性反應。

為探討、解決成長型企業erp建設過程中所遇到的問題，202月中旬，我們和支點網合作共同推選符合rts標準、并具有一定代表性的4家實施erp企業的案例，作為2004年成長型企業erp的新樣板。

在推薦過程中，我們通過與相關企業it部門聯系推薦，it廠商、系統集成商、咨詢服務商征集與推薦，《信息系統工程》雜志編輯、記者走訪等多種方式進行了征集。而在評選過程中，我們也制定了相關評選條件，由支點網與《信息系統工程》雜志記者、編輯共同參與。具體條件為：

*建成或20在建的erp系統；

*參選企業營業額在1000萬元以上，年營業額增長幅度在15%以上；

*參選企業員工人數在50人以上；

*所在行業屬于朝陽產業或主流行業。

我們在圈定成長型企業時，將目標定在增長幅度在15%以上，年營業額在1000萬以上，人數在50人以上的企業，基本可以把大部分大型企業篩出。而對于erp系統建設方面，我們則選擇在2003年正在建設或完成erp實施的企業。

另外，由于成長型企業本身都會不同程度地表現出整體擴張態勢，而且未來發展狀況預期良好，但自身管理水平有限，對市場和未來變化的預測和掌握控制能力較差。所以，我們認為所推選企業的erp系統應該具備實時性、擴展性和靈活性，并能夠對未來預知或不可預知的變化做出迅速反應，即符合rts標準。

企業戰略規劃（實用18篇）篇四

企業文化作為一種文化的表現形式與載體，是企業價值觀念、處事方式及行為儀式等多個方面內容的核心組成，對企業的正常運轉起著潛移默化的影響作用。簡單地理解，企業文化就是被企業所有成員所認可的價值觀念與企業精神內涵，并由此成為企業所有成員自覺遵循的基本理念與認知。企業文化的基本要素是文化，必須具備文化的所有共性，既要日積月累，也要與時俱進。企業文化的核心對象是企業員工，必須體現員工受尊敬需求的文化氛圍。企業文化最突出的作用就是企業激勵，在企業相關規章制度及獎罰政策的輔助實施下完成激勵功效的發揮。企業借助文化的激勵引導作用，實現企業經營管理理念的宣傳推廣，從而讓員工在文化的激勵引導中以更加飽滿的熱情去從事工作，去服務企業，帶給企業實實在在的經濟效益，也有利于企業形象與文化口碑的建構。

1.企業文化對員工的導向與凝聚功能。

企業文化對員工的凝聚與導向作用是其最基本的作用，也是其激勵作用的一種具體體現。企業文化是企業所有成員集體利益的折射與反饋，是企業所有成員核心價值感的體現，一旦形成，便對企業員工產生強大的吸引力和凝聚力，將全體員工的關注吸引到企業的組織目標上來，使其為實現共同的企業經營成果而努力。隨著企業團隊凝聚力的增強，會有更多的人參與到企業文化建設中來，自覺感受企業的文化氛圍，增強對企業的認同感，從而更好地做好本職工作。

2.企業文化對員工的規范與輻射作用。

企業文化在開展實施過程中，一旦其中的某些原則或者規定被企業員工及領導所認可、接受，則企業文化就成為既定的文化史實，成為企業內部所有員工及管理人員的共同價值理念，就會潛移默化地滲透到員工的思想意識中，有效地規范與制約員工的行為。對于企業來說，借助文化建設活動形成共性文化價值觀和企業自身特有的文化內涵，從而更好地規范企業員工日常行為，這種“軟約束”將對企業發展產生積極的促進作用。

3.企業文化對員工的人性關注與需求滿足。

企業文化的真正服務對象是企業所有員工，所以，企業文化理應打上人性化服務的烙印，服務于一線員工，為員工提供相對寬松多元的文化氛圍，使員工得到精神上的滿足與情感上的享受。文化作為精神層面的內容在員工情感陶冶與情操培養方面具有顯著優勢，通過良好的文化氛圍使得員工文化閱讀與精神關注需求得到滿足，從而以更加飽滿的熱情參與到日常工作中，為企業帶去實實在在的利益。而企業文化也成為企業的文化象征與面貌體現內化為企業的價值品位，實現企業業內文化形象的樹立與口碑的提升。

1.建立企業的內部網站，借助科技手段做好激勵引導。

網絡的飛速發展使得信息傳遞更加及時，而企業文化建設應充分發揮網絡載體的即時傳播優勢，做好企業文化網絡平臺的搭建。一方面，企業要建構企業內部網站，以此作為企業文化建設的突破口與切入點，對重點熱點事件及企業文化建設成效進行即時通報，讓員工借助企業內部網站及時獲取企業文化建設動態，更加積極主動地參與到企業文化活動的建構中去。另一方面，企業要充分發揮微信公共號的傳播優勢，以朋友圈的形式引導企業員工參與到企業文化建構中來，借助微信平臺打造健康積極的企業文化氛圍，使得員工的積極性得到有效調動，自覺提升職業責任感與榮譽感，從而以最大限度的工作熱情服務于工作。網絡媒體憑借傳播優勢與新穎形式，成為企業文化建設的窗口，也成為企業文化激勵作用發揮的主導手段，在今后的企業文化激勵引導中，理應做好網絡平臺與微信消息的及時推送。

2.創建良好的文化氛圍，確保激勵機制功效的發揮。

企業文化對員工的激勵導向作用往往借助企業文化的合理建構發揮出來。因此，企業文化環境的優劣將直接決定企業文化建設成果的優劣。企業文化環境相對于復雜的社會環境來說，其建構主要涉及物質與制度兩大方面，這在某種意義上等同于企業員工良好的工作環境與完善的企業規章制度。為員工創造良好舒適的企業文化環境是員工從事工作、服務和奉獻企業的前提，良好的企業文化環境有利于員工不滿情緒的釋放，有利于減少員工抱怨，有利于員工生產積極性的調動，從而使其以更加飽滿的工作熱情與積極進取的態度去為實現企業目標而不斷努力。針對企業完善的結構體系與管理制度而言，應該盡可能地與企業文化精神相掛鉤，樹立被廣大企業員工所認同的企業文化形象，從而使其充滿自豪感與自信心，為企業的生存發展與壯大完善貢獻自己的力量。

3.鼓勵員工間合作互助，凸顯企業文化的人文關懷。

企業只是社會分工下的一個個細小個體，但是個體又帶有團體的特征，因此企業中最基本的關系主體就是人與人。而對于企業的特殊環境來說，人與人之間既存在競爭關系又存在協作進取關系，只有正確處理好競爭與合作的關系，才能實現員工之間的互幫互助，才能實現企業員工之間的合作協調，確保團隊凝聚力的強大與和諧友愛的團隊關系的形成。企業文化的建構必須與員工協作意識的調動結合起來，讓員工站在團隊成員的角度去審視企業文化，去參與企業文化創建。對于企業來說，在開展文化建設的過程中應注重集體性文化建設亮點的挖掘，引導企業員工樹立集體與團隊意識，跳出自我的狹小視覺范圍，以更加包容的心態去處理與同事的關系。企業文化的建構應盡可能調動全員參與，以團隊為單位開展文化建構讓員工自足與團隊集體的氛圍中獲取精神層面的滿足。在企業員工合作積極性調動方面，企業團隊負責人或者企業領導要承擔重要責任，對于企業員工內在的分歧與矛盾進行協商，盡量將企業員工之間的矛盾化解到最小范圍內，確保內部的和諧。而這種內部和諧的建構往往以合理的利益分配為前提，確保員工利益分配的合理并為員工提供公正的`晉升途徑，讓員工之間共同進取，共同進步。這種合作自覺意識使得企業員工始終以企業發展與團隊進步的大局為背景，從而實現企業員工的相互幫助與互利協作，從而發揮企業文化的激勵導向作用。

4.做好企業人力資源引導，做好新員工的企業文化引導。

企業文化作為人力資源日常管理的一部分必須引起重視。在企業員工入職初期就做好企業文化價值觀念的引導教育，企業借助有目的性的公關與宣傳，使得企業員工熟悉我們的企業文化內涵并為文化內涵的建構服務，從而在企業內部形成統一穩定的企業價值觀念、企業基本原則及企業文化宗旨。在招聘階段可以將應聘者的價值觀念與企業所認同的價值理念進行對比，對新員工開展入職培訓。上述這些活動都可以作為企業文化激勵作用發揮的有效嘗試。在完成基本的企業文化培訓后，企業員工對公司內部的企業文化與精神內涵有了初步了解，有助于組織協調合作精神的培養，有助于企業文化激勵作用的發揮，實現企業共同價值觀的介紹與塑造，從而帶動道德規范的養成，實現團體意識的積極培育。

四、結語。

隨著企業文化內涵外延的延伸擴大，企業文化代表的不僅僅是企業靈魂性的價值導向，更應涵蓋企業經營管理哲學思想、企業文化價值正確取向及企業文化行為規范等多種要素。本文在分析企業文化內涵的基礎上就企業文化的激勵作用從三方面進行了解讀，并重點就企業文化內涵的建構策略進行了分析探討，實現了企業文化的高效合理建構。從企業文化對企業的激勵導向作用來看，其深遠而持久，可以實現企業文化激勵作用的最大限度的調取與發揮，而企業文化的激勵導向作用也是企業發展創新的最大動力。

參考文獻：

[1]王麗,金碩.試論企業文化對員工的激勵作用[j].現代企業教育,2014(6).

[2]蔡婧.企業文化對員工的激勵作用探討[j].理論前沿,2014(9).

[3]祖戈江.淺談企業文化的激勵作用——兼談建立企業員工股份制[j].景德鎮高專學報,2010(2).

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企業戰略規劃（實用18篇）篇五

隨著中國經濟持續穩定的增長，誕生了很多具有活力的成長型企業，依靠其特有的高業務增長率與活躍而具有潛力的經濟能阿力，成為當今市場中一股不可忽視的力量，無論是在新興的信息技術行業、互聯網行業，還是傳統的制造業、快速消費品行業，都不乏優秀的成長型企業活躍的身影。“十一五”以來，隨著國家發改委“中小企業競爭力工程”等一系列政策的發布，成長型企業擁有了前所未有的大好機會。

為了能夠長久的保持競爭力，把企業做大做強，成長型企業普遍堅持自主創新，以期在業務模式、企業運營、獲利能力上挖掘并建設自身核心優勢，而供應鏈信息技術的應用，對成長型企業發展壯大意義非凡。

真正的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。這句話高度概括了供應鏈的重要性。在很多行業中，制造成本的降低幾乎走到了極限，銷售額的增加也難有大的突破，對供應鏈的優化和細化最有可能成為成長型企業的另外一個利潤源。更重要的是，對供應鏈的優化和細化，并不僅僅是一個與效率和成本相關的話題，對那些希望加快自己的市場反應速度，更好地滿足客戶需求的成長型公司來說，選擇合適的供應鏈，可能就等于選擇一款生死攸關的防身或攻擊性利器。

由于供應鏈管理本身覆蓋面很廣，不但涉及到企業本身多個部門，同時也關聯整個產業鏈的上下游機構，因此處于不同供應鏈角色的企業必然有不同的供應鏈能力提升切入點，依據自身特點逐步建設與完善供應鏈核心競爭力。

歸根結底來說便是要考驗企業的制造能力與供應鏈管理能力，而供應鏈管理能力又特指了企業在鏈上的反應速度、供應成本控制與供應質量保障。

當今，許多成長型制造企業不約而同的把供應鏈能力的建設，作為了提升訂單量與獲得新客戶的有力途徑。首先，在反應速度上，成長型制造企業最注重的莫過于對客戶訂單的響應速度，如何盡量縮短客戶下單到最終交付產品的周期是很多企業在管理提升上的重要業績指標。其次，再供應成本控制中，占極大比重的原材料采購成本是需要重點控制的部分。再次，供應質量作為一個顯性可量化的指標直接影響到客戶的訂單意向，許多歐美采購企業在闡述為何放棄中國制造而選擇其他地區更加昂貴的產品時提及，之所以做出這樣的選擇，是因為對方能夠提供產品以上更好的供應服務。而長遠來講，當今天的成長型企業欲做成行業龍頭，成長為名牌企業，在戰略規劃中，構建供應鏈核心競爭力更加是一個必須時時考慮、日日耕耘的主題。縱觀當前國內外如戴爾、沃爾瑪等行業龍頭，無不借助供應鏈管理創造了企業盈利能力的再提升。

供應鏈信息化有效提升供應鏈管理。

自19世紀初以來，it系統應用為企業運營帶來的巨大效益早已受到肯定，但在中國，仍有很多企業里信息化還有一段距離。成長型企業尤其明顯。每天，仍然有無數面臨信息化抉擇的成長型企業在成本與產出間謹慎抉擇。

中國最的大物流供應鏈管理軟件供應商博科資訊總裁沈國康指出：“供應鏈管理信息化對成長型企業大有幫助。供應鏈管理信息化會幫助企業建立了高效、一體化的供應鏈體系，就如同在企業與供應商、分銷商和客戶之間建立了一條暢通的高速公路一樣。成長型企業可以依據自身的經營現狀量體裁衣，把有限的預算投入到核心業務環節中，通過關鍵業務指標和客戶滿意度的提升，確保了自身在企業間供應鏈中的重要地位。”

供應鏈管理是國內成長型企業必須解決的問題，而供應鏈信息化不僅可以降低企業的運營成本，還能顯著提高企業的經營效益，現已成為成長型企業的必然選擇。雖然成長型企業由于所處行業、供應鏈角色、發展現狀有所區別，但在供應鏈信息化建設中，成長型企業都應將供應鏈信息化看成一個戰略進程，并逐步建立整體的信息體系，保證各個業務環節的信息暢通，最終成就敏捷、高效與靈活的it架構。

企業戰略規劃（實用18篇）篇六

鋼材產業是國民經濟的重要支柱產業，鋼材物流業在圍繞經濟社會建設過程中發揮著積極主動的作用。選擇在山東沿海的**地區建設鋼材的物流中心，主要考慮到國家對區域經濟的扶持，從地理位置看北部灣、深圳沿海、渤海灣經濟區和山東沿海地區是我國主要的物流功能區，其中北部灣物流區以對東盟國家的陸地物流見長、深圳沿海地區以電子產品的出口見長、渤海地區和山東則以鋼鐵等資源的運輸為主。

經濟開發區位于市區西南端，東毗威海、西近青島、北鄰煙臺，地處三大城市的“金三角”地帶，距青島、煙臺、威海三市的機場、碼頭均在一小時車程內，南臨黃海，海岸線長35公里，灘涂面積1600公頃，擁有國家二類港，是中國距離日本、韓國最近的地區之一。

因此，公司立足經濟開發區，為鋼市的商戶和經濟開發區的企業提供高效、優質、靈活的擔保服務有著很廣闊的發展前景和巨大的發展潛力。

(二)內部環境。

我公司與鋼市是同一股東，經濟開發區征用286.2畝土地，一期規模(148畝)：商鋪300家及32,000平方米的倉儲區。現商鋪工程已封頂，露天倉儲堆場已完工，2臺16噸行車已安裝完畢。全部工程預計明年5月交付使用，目前已進駐商戶約50余家。這些商戶的控制人都是在鋼材行業經營多年，屬于優質的客戶，為我公司的擔保業務的開展提供的充分的資源。

公司具有經驗豐富的領導班子，陣容整齊的管理團隊，優秀的員工隊伍，良好的企業文化。公司領導成員來自于金融和鋼材流通企業，有多年的金融、擔保業務和鋼材市場的從業經驗，他們對市場環境及社會環境較為熟悉，有著良好的社會關系及外部溝通能力。

公司的經營發展戰略是：立足鋼市、面向經濟開發區、瞄準環渤海經濟區。立足鋼市：就是利用上海、江蘇在鋼材行業經營多年屬于優質的客戶資源，為公司的發展打下基礎;面向經濟開發區：就是要在為經濟開發區發展作貢獻的同時，擴大公司的服務面壯大公司實力，把公司打造成為一流的擔保融資企業;瞄準環渤海經濟區：就是要在公司發展的基礎上為環渤海經濟區的建設與發展作出貢獻。

公司總體發展目標，是要把擔保公司建設成為業務發展良好、內控體系完善、富有成長性的擔保公司，把它打造成為一流的擔保融資企業。大致分為三個階段：

第一階段：以鋼市的鋼貿商戶為依托，對于他們在開展鋼材貿易過程中的融資需求，公司為其向銀行的貸款提供擔保服務。由于前期引進的各鋼貿商戶大多為同鄉，并且在全國各鋼材市場相互合作多年，彼此對資質、信譽都很了解。

這一階段的目標主要是夯實基礎，盡一切可能地杜絕信用風險，并逐步增加積累，充實保證金。

這一階段的目標主要是在嚴格控制風險的基礎上，提高服務水平，拓展業務渠道，壯大公司的實力。

第三階段：隨著公司的發展和實力的壯大，逐步把公司打造成為威海一流的擔保融資企業，逐步樹立“擔保”的品牌，。

這一階段的主要目標是進一步提高服務水平，逐步樹立“擔保”的品牌，公司成為環渤海經濟區建設中的一員。

(一)業務發展規劃。

1、業務發展思路。

(2)逐步加強當地經營企業合作既為鋼市商戶服務又為當地的企業提供貸款擔保，還可以從事其他擔保業務。

(3)在條件成熟時申請設立跨省經營業務，積極參與環渤海經濟區建設中。

(4)與建行、工行、山東農信社等多家銀行建立合作關系，既為鋼貿商戶擴大了融資的選擇，也促進了業務的拓展。

2、擔保費收入計劃。

公司第一年預計能為鋼市的鋼貿商戶的3億元左右的貸款提供擔保服務，擔保費收入為600萬元左右，第二年預計能為商戶5億貸款提供擔保服務，擔保費收入為1000萬元左右，第三年預計能為7億貸款提供擔保服務，擔保費收入為1400萬元左右。

(二)風險管理規劃。

1、近期對全體員工和股東進行一次業務知識培訓，提高擔保項目的專業業務工作和評審水平。

2、按照《暫行管理辦法》對各項風險管理制度進行修訂，并根據業務發展需要逐步配套完整，建立起科學的項目決策程序和內部風險控制機制。

3、計劃在今年春節期間在家鄉進行一次招商活動，讓更多商戶認識鋼市和擔保公司，然后從中優選資質和信用好的商戶入場，從而從源頭上控制風險，為發展打下堅實的基礎。

4、制定長期的風險基金和擔保資金的補償機制，即制定《風險金提取與使用辦法》和《擔保資金補償管理機制》，切實在這兩項基金的提取，存管，使用上有一個規范的操作和長期穩定的補充來源。

5、雖然公司尚在起步階段，但即著手加強在保項目的動態跟蹤。

管理，建立健全風險管理應急預案和相應的機制。

(三)人力資源規劃。

擔保業與銀行、信托、保險等行業相比較，還處在發展的幼稚期，還有賴于擔保機構在自身業務實踐中探索、積累和創新。現階段公司通過培養和引進人才，最大限度的發揮人力資本的作用，努力形成公司的專業技術能力，對于人力資源規劃如下：

1、建立健全先進的用人體制。

(1)人才的引用堅持“專業化、規范化”的方針為基礎，引進人才除注重文化水平、專業知識外，更要求具有相應的行業資歷以及群體資源優勢的人才。

(2)建立學習型團隊培養優秀的專業人才，對新員工進行上崗前的培訓學習，派出人員到兄弟擔保公司進行交流學習等方式以提高員工的專業水平。

(3)為員工設計生涯規劃提供良好的工作環境，強化員工長期服務觀念。公司已與土地部門協商計劃將鋼市土地劃轉部分作為**公司的資產，并建相應的商住樓。

2、人力資源規劃表。

投資擔保有限公司。

企業戰略規劃（實用18篇）篇七

企業戰略是對企業各種戰略的統稱，其中既包括競爭戰略，也包括營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等。下面是小編為大家收集的關于規劃企業戰略，企業戰略規劃的“七步法。希望可以幫助大家。

戰略不是套框架和模型的，它必須基于企業的生存發展現狀，每個企業情況都不同，首先要識別出企業的戰略核心命題。通常而言，一個企業的戰略命題有三類：一是穩增長，如何提質增效;二是促改革，如何業務升級;三是調結構，如何實現轉型。也可以用五個關鍵詞來總結：歸核、升級、轉型、突圍、退出。企業家本身的思想理念也決定著企業的方向：是做強做大還是做長做久?根據不同的戰略命題，戰略選擇的方向也大相徑庭。

規劃企業戰略必須遵循戰略思考的邏輯體系，而不能“拍腦袋”、想起一出是一出。企業的內外部發展環境共同影響著發展戰略，首先看外部環境，包括宏觀、區域、產業、資本市場等維度，其中核心在于產業，畫產業地圖、看產業機會、看核心要素;其次看內部環境，包括過往發展歷程、當前的資源與能力、制約因素等，核心是分析戰略條件，看清自身資源和能力、看清團隊。結合內外部環境，抓住企業的核心能力，從而明確經營哲學、戰略定位、方向、目標、模式，再進一步制定業務規劃、管理保障。

規劃企業戰略，就是通過以上系統的邏輯和方法，幫助企業將戰略意愿轉化為立意高遠、邏輯貫通、現實可行的戰略。因此，第二步也體現出專業戰略咨詢機構與企業自己做規劃的差異。

swot分析模型：優勢、劣勢、機會、威脅/挑戰。

space矩陣：進取、保守、防御、競爭。

scp分析模型：外部沖擊、行業結構、企業行為、經營結果。

波士頓矩陣：金牛、明星、問題、瘦狗。

ge矩陣：競爭地位與市場吸引力，建立、保持、退出。

……。

和君也擁有自身獨創的戰略分析工具：ecirm模型，從企業家團隊、資本、產業、資源、管理五個維度對一個企業進行分析，尋找優勢與短板，判定企業類型，從理論到實際尋找企業發展的邏輯和路徑。

“沒有調查就沒有發言權”，企業戰略分析、戰略規劃必須建立在充分、扎實的調查研究基礎之上，用事實說話，用數據說話。外部研究的重點包括周期大勢、區域、產業、市場、競爭對手、標桿企業等，內部研究涵蓋業務、組織管理、人員、財務、資源等各個方面，重點是資源、條件、人才、能力。通常可采用的方式包括資料研究、內外部訪談、實地走訪、問卷統計、戰略研討等。通過全面深入的調查研究，不斷梳理信息，層層抽絲剝繭，為制定戰略奠定基礎。

在匯集梳理信息、形成戰略判斷的過程中，對于專業咨詢師或者企業的戰略部門而言，核心是建立一系列的戰略思維。是否能夠形成全面、多維度的戰略思維，是判斷一個戰略規劃工作者專業度的最重要因素。如：

價值觀思維(作為人，何為正確?企業的善惡是非標準對于事業選擇、競爭方式的影響)。

歷史觀思維(溫故知新，企業的基因決定了成長為什么物種，明確約束條件及對關鍵戰略命題的細節處理)。

發展觀思維(思考已經發生的事對未來的影響，動態看待企業成長、變化的過程)。

全局觀思維(系統、多維度思考，跳出問題本身在更高一個層面看問題)。

生態觀思維(各部分相互依存，互相影響，不孤立或隔絕看問題)。

產業鏈思維(企業在產業鏈中的位置、趨勢，從產品競爭走向產業鏈競爭)。

競爭性思維(尋找核心競爭要素、對手弱點，以己之長攻彼之短，如小企業以速度和靈活抗擊巨頭規模)。

歸核化思維(在一個階段企業只圍繞一個核心，要么市場導向，要么技術導向)。

投行思維(投行運用的法則：無中生有、虛實相生、時空轉換)。

資本思維(產融互動，產業與資本相生互動良性循環，產業經營與資本經營兩個維度不可偏廢)。

價值思維(企業價值=利潤*市盈率，以企業價值最大化為目標，思考影響利潤、估值的各項因素配置，尋找最佳突破點)。

……。

這一步是將前述各項戰略研究、分析判斷進行成果化的過程，最終將企業發展戰略規劃呈現在決策者面前。戰略的最終成果是有清晰完整的體系的。如戰略三層次：發展戰略依據公司的使命自上而下逐層展開，低層級服務于高層級的發展內容和方向，自上而下分別是事業戰略(使命愿景、定位、目標)、競爭戰略(商業模式、發展路徑、行動計劃)、職能戰略(各項職能的配套，人財物信息等資源支持，戰略如何分解實施)。在企業使命愿景之下，也可以按照橫向劃分為業務戰略、資本戰略、組織與人才戰略。

同時，對于戰略管理的體系，需要明確一個完整的戰略管理體系包括了戰略分析、戰略規劃、戰略實施、戰略評價。是一個根據實施情況不斷進行反饋、總結、調整，循環往復的過程。只有遵循了系統的戰略體系，才能保證戰略不是空中樓閣、不會半途而廢，能夠切實落地及自我調整，避免出現很多企業家理解的“戰略太虛、無法落地”的情況。

戰略的邏輯、理論、方法、模型、工具雖然重要，但更重要的是搞清楚事實、全面準確理解、基于價值觀和實情做出選擇和安排。這一過程中往往“常識”比模型工具更重要，寧要“模糊的正確”，也不要“精確的錯誤”。分析和判斷一個企業，很多時候，并不需要高深的認識，而是需要人情事理的把握，需要悟識和尊重“事之常理、人之常情”。

面對各行各業、各類企業，情況和問題千差萬別，如何準確地感知戰略方向、識別戰略命題、明確戰略要點，并迅速地構建起戰略邏輯呢?其秘訣就是把握和君十六字戰略心訣：產業為本、戰略為勢、創新為魂、金融為器!

企業戰略規劃（實用18篇）篇八

年度經營計劃，是指在戰略的指引下，按照企業的經營方針，結合企業內外部環境，分析企業如何支配企業源來達到預期經營目標而制訂的一系列行動方案。

年度經營計劃并不是組織每年的贏利計劃，而是基于執行的組織經營計劃，主要側重點在于營銷，實現贏利的需求，就必須兼顧組織環境，執行效率等外圍客觀因素。

“經營=組織工作x生產工作x營銷工作”

能夠有效提升企業運營效率的年度經營計劃，必然是考慮到組織工作，生產工作和營銷工作的綜合性計劃，而不是單純地討論如何完成銷售額的指標分解計劃。

不但要探討如何制定各掊門的工作目標，還要研究如何實現目標。

年度經營計劃，將引導企業成功走出依據經驗制訂計劃的風險陷阱，讓企業依據邏輯，依據數據，依據科學完善經營體系，實現最關鍵三個轉變：

從經營機會到經營能力的轉變!

從經營產品到經營品牌的轉變!

從經營個體到經營組織的轉變!

一位優秀的總經理是思考者而非執行者，他需要考企業未來的生存模式和經營形態，同時需要合理地調配各種資源——資金，產品結構，組織結構等，在某一段時間內實現的戰略規劃。

企業內部，系統層級的工作必須由總經理主導，只有總經理才有足夠的權力及能力協調好復雜的戰略規劃問題，系統層級的工作是宏觀且長遠的經營行為，決定企業的生存狀態。

計劃層級。

總經理是制定年度計劃者，而非執行者，總監是企業的計劃層級管理者，主要工作任務是根據戰略目標生成實現目標的計劃，并保障這些計劃得以實現。

總監主要實現兩個職能：一是生成“策略”的職能，要根據企業的戰略要示，分析出具體的執行策略，也就是做計劃;二是“管理”職能，要能夠有效的監督，管理，控制計劃的落實。

項目層級。

總經理根據市場環境和公司資源的綜合評估結果制訂戰略目標：五年內公司要成為行業內第一。

營銷總監根據這個目標設定五年中每一年的工作計劃，第一年將市場占有率擴大為40%。

根據這個計劃，部門經理就必須擬定出一系列工作項目，比如說提高產品終端覆蓋率，提升經銷商滿意度，改進產品性能或包裝，降低零售價格等。

這些項目依次完成之后，市場占有率擴大40%的計劃將補實現。

項目層級的管理者是部門經理，主要工作職責是制訂，管理并監控工作項目的完成情況。

項目層級是企業最重要的管控層級，從項目的執行數量和質量上就可以清晰地評估企業計劃的實施情況。

任務層級。

任務層級對執行者的管理素養要求不高，更偏重于執行能力。

活動層級。

活動層給是企業管理中最細致而又最頻繁的工作，通常由助理和秘收來完成。

由于活動層給的工作龐雜且隨機性很強，所以大多數管理者往往忽視對該層級工作的管理。

“管理是一種實踐”，對行為過分苛責必然使管理的藝術性蕩然無存，把人管理成機器設備并不是管理的目的。

用項目管理描述年度經營計劃。

不同層級的管理者：總經理是一個公司的系統管理者，總監是計劃管理者，部門經理是項目管理者，主管是任務管理者，普通員工是活動管理者。

現在很多企業經營出現問題，其實是忽略了項目層級的管理內容，很多企業都有自己的計劃，但是沒有做好計劃層級與項目層級之間的銜接，將計劃直接下達到任務層級中：比如說某企業計劃把年銷售額提升2人億，卻不計算這兩個億到底從哪兒提升，只知道想要提高銷售額就必須擴大生產，加大促銷力度等，于是，該企業在算清楚達成計劃的生產成本和銷售成本后，就開始瘋狂的生產產品，鋪天蓋地地進行促銷活動。

可是到年底一算帳，無論計劃是否完成，企業的利潤都非常低。

銷售額的提升并不等于利潤也相對應的提升。

這就是缺少對項目層級管控的結果，正常情況應該是這樣：首先，提出兩個億的銷售增長幅度，其次，要進行一次系統的，詳細的市場調研，根據調研結果，生成若干的經營策略，再次，各個部門根據已生成的經營策略擬定達成指標的一系列工作項目，最后，根據工作項目分解出合理的工作任務。

在此過程中，企業領導者是通過對工作項目的考評來監控年度經營計劃的實施情況，而不是盲目的監管任務層級的工作，無的放矢般在市場中亂撞。

年度經營計劃并不是口號，企業管理者要根據經營目標，制定出一系列支持目標的項目，再有效的管理這些項目確保其順利實施，只有這樣才能完成計劃。

計劃也才是有意義的，很多企業管理者因為沒有能力將計劃分解成支撐計劃的工作項目，或是沒有意識到經營管理的重點，所以被迫管理任務層級的工作，由此造成企業資源的極大浪費，以及企業市場前景的自我毀滅。

項目管理的具體內容。

項目以一套獨特而又相互聯系的工作事務為前提的，有效地利用資源，為實現一個特定的目標所做的努力。

項目的六個主要特征。

b、獨立性質項目與項目之間相對獨立。

c、資源成本的約束性每一個項目都需要運用各種資源來實施，而資源是有限的。

d、項目實施的一次性每個項目只進行一次。

f、結果的不可逆轉性結果確定在項目結束時。

項目管理。

所謂項目管理，就是項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統的觀點，方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效的管理，即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃，組織，指揮，協調，控制和評價，以實現項目的目標。

按照傳統的做法，當企業設定了一個項目后，至少會有好幾個部門參與這個項目，包括財務部、市場部、行政部等，而不同部門在運作項目過程中不可避免地會產生摩擦，須時行協調，而這些無疑會增加項目的成本，影響項目實施的效率。

立項目的五個核心內容。

立項目的目的是將客戶需求，具體的關鍵問題和策略落實為可操作的項目。

客戶并不單單指企業外部的服務客戶，還要建立企業內部客戶的概念。

比如說，市場部需要開展一次促銷活動，那么市場部就成為銷售部的客戶，銷售部需要無條件滿足客戶的需求，也就是說，如果銷售部的這次促銷活動沒有達到市場部的預期，這個項目就是失敗的。

五個問題五個核心內容。

a.做什么?a.項目名稱。

b.做到什么程度?b.項目目標。

c.誰來做?c.項目經理。

d.什么時間做?d.時間計劃。

e.需要多少資源?e.資源需求。

核心一：

每個項目都要用一個具體的項目名稱，給項目命名不是一件簡單的事情。

項目名稱要簡單，清晰地表達核心工作，明確而無歧義。

核心二：

項目目標，簡單地說就是實施項目所要達到的期望結果，即項目所能交付的成果或服務。

項目的實施過程實際就是一種追求預定目標的過程，因此，從一定意義上講，項目目標應該是被清楚定義。

并且以最終實現的目標。

目標是什么?企業要知道調研的結果，比如說：了解一級市場的容量，檢測現有品牌與競爭對手的差距，了解與評估消費者對售后服務中未滿足的需求，消費習慣以及價值取向等。

只有把這些具體的目標量化出來，才叫做制定好了項目目標。

核心三：

每個項目必須有專門的項目經理，并且只能有一名項目經理。

項目經理就相當于企業法人，要對整個項目負責到底。

很多企業想提高效率而同時設立兩個項目經理是不科學的，因為多人管理往往產生出了成績相互爭功出了問題相互推諉的情況。

項目的管理者不僅僅是項目執行者，他還參與項目的需求確定，項目選擇、計劃直至項目收尾的全過程，并在時間、成本、質量、風險、合同、采購、人力資源等各個方面對項目進行全方位的管理，因此項目管理可以幫助企業處理跨域解決的復雜問題，并實現更高的運營效率。

核心四：時間計劃。

立項過程中常被管理者忽視的就是時間問題。

“時間待定”是絕對不可以出現在項目單上的，所有項目一定都要有清晰的時間規劃，什么時候開始，什么時候截止。

核心五：資源需求。

要清晰地列出項目的資源需求。

資源需求分為人力資源需求與資源需求兩類，需要特別指出的是，一旦資金需求被確定下來，原則上就不能輕易做出調整，至少項目經理無權更改項目對資金的需求，假如實在需要追加項目預算，則需要上升到總經理層面進行二次審批，否則，公司年度的整體預算就不能得到有效控制。

立項的步驟。

第一步：分層。

根據市場調研的結果生產成本年度經營策略之后，企業各個部門上根據每一條經營策略或經營目標，提出本部門應該完成哪些工作才能執行經營策略或完成經營目標。

分層是項目全集的過程，工作項目并不是憑空產生的，而是根據本年度需求分析出來。

策略/需求。

xx部xx部xx部。

項目1項目2項目3項目1項目2項目3項目1項目2項目3。

任務一任務一任務一。

任務二任務二任務二。

任務三任務三任務三。

第二步：打包：

打包是工作項目剪輯的過程。

根據各個部門工作項目的重要性以及緊迫程度，部門總監適當合并或增刪某些項目，以求用最少的資源保障經營策略順利實施。

以體現工作中的公平原則，項目的工作量大小應該接近。

所以在確定項目時若遇到過大的項目模塊，則可選擇該模塊的下一層級模塊展開立項。

若遇到過小的項目模塊，則可選擇模塊的上一層級模塊展開立項，或是與同一級相關的模塊合并，另外遇到該層級沒有下延模塊時，則可選擇其上一級層的模塊展開立項。

第三步：確定項目名稱和項目目標。

項目目標是項目最終狀態的體現，能反映項目最終完成的一種明確狀態，有可衡量性。

量化分為兩種形式：

一、一種狀態的描述(如：時間內完成營銷政策制訂報告)。

二、有明確的數據指標(如：產品市場占有率提高3個百分點)。

通常用如下格式表達。

[項目目標]。

在年月日前，完成/提交;。

標準為：1。

2

要以點形式清晰表達標準的關鍵指標，指標最好唯一，三條以內為宜，否則項目評估就會非常復雜。

第四步：確定項目經理、資源需求和項目排期。

一位出色的項目經理大約可以同時監管3-6個項目，時間排期要注意平衡每個月度的項目管理，以平衡預算支出和項目經理精力。

項目時間跨度以3-6月為宜，項目排期時必須注意市場規劃和項目間的邏輯關系。

立項模版。

任務編號任務名稱任務目標關鍵活動項目資源需求。

負責人任務起止日期特殊資源需求

備注：

總體項目費用預算：

申請人：審批人：

部門：審批日期：

企業戰略規劃（實用18篇）篇九

年度經營計劃，是指在戰略的指引下，按照企業的經營方針，結合企業內外部環境，分析企業如何支配企業源來達到預期經營目標而制訂的一系列行動方案。

年度經營計劃并不是組織每年的贏利計劃，而是基于執行的組織經營計劃，主要側重點在于營銷，實現贏利的需求，就必須兼顧組織環境，執行效率等外圍客觀因素。

“經營=組織工作x生產工作x營銷工作”

能夠有效提升企業運營效率的年度經營計劃，必然是考慮到組織工作，生產工作和營銷工作的綜合性計劃，而不是單純地討論如何完成銷售額的指標分解計劃。

不但要探討如何制定各掊門的工作目標，還要研究如何實現目標。

年度經營計劃，將引導企業成功走出依據經驗制訂計劃的風險陷阱，讓企業依據邏輯，依據數據，依據科學完善經營體系，實現最關鍵三個轉變：

從經營機會到經營能力的轉變!

從經營產品到經營品牌的轉變!

從經營個體到經營組織的轉變!

一位優秀的總經理是思考者而非執行者，他需要考企業未來的生存模式和經營形態，同時需要合理地調配各種資源——資金，產品結構，組織結構等，在某一段時間內實現的戰略規劃。

企業內部，系統層級的工作必須由總經理主導，只有總經理才有足夠的權力及能力協調好復雜的戰略規劃問題，系統層級的工作是宏觀且長遠的經營行為，決定企業的生存狀態。

計劃層級。

總經理是制定年度計劃者，而非執行者，總監是企業的計劃層級管理者，主要工作任務是根據戰略目標生成實現目標的計劃，并保障這些計劃得以實現。

總監主要實現兩個職能：一是生成“策略”的職能，要根據企業的戰略要示，分析出具體的執行策略，也就是做計劃;二是“管理”職能，要能夠有效的監督，管理，控制計劃的落實。

項目層級。

總經理根據市場環境和公司資源的綜合評估結果制訂戰略目標：五年內公司要成為行業內第一。

營銷總監根據這個目標設定五年中每一年的。

工作計劃。

第一年將市場占有率擴大為40%。

根據這個計劃，部門經理就必須擬定出一系列工作項目，比如說提高產品終端覆蓋率，提升經銷商滿意度，改進產品性能或包裝，降低零售價格等。

這些項目依次完成之后，市場占有率擴大40%的計劃將補實現。

項目層級的管理者是部門經理，主要工作職責是制訂，管理并監控工作項目的完成情況。

項目層級是企業最重要的管控層級，從項目的執行數量和質量上就可以清晰地評估企業計劃的實施情況。

任務層級。

任務層級對執行者的管理素養要求不高，更偏重于執行能力。

活動層級。

活動層給是企業管理中最細致而又最頻繁的工作，通常由助理和秘收來完成。

由于活動層給的工作龐雜且隨機性很強，所以大多數管理者往往忽視對該層級工作的管理。

“管理是一種實踐”，對行為過分苛責必然使管理的藝術性蕩然無存，把人管理成機器設備并不是管理的目的。

用項目管理描述年度經營計劃。

不同層級的管理者：總經理是一個公司的系統管理者，總監是計劃管理者，部門經理是項目管理者，主管是任務管理者，普通員工是活動管理者。

現在很多企業經營出現問題，其實是忽略了項目層級的管理內容，很多企業都有自己的計劃，但是沒有做好計劃層級與項目層級之間的銜接，將計劃直接下達到任務層級中：比如說某企業計劃把年銷售額提升2人億，卻不計算這兩個億到底從哪兒提升，只知道想要提高銷售額就必須擴大生產，加大促銷力度等，于是，該企業在算清楚達成計劃的生產成本和銷售成本后，就開始瘋狂的生產產品，鋪天蓋地地進行促銷活動。

可是到年底一算帳，無論計劃是否完成，企業的利潤都非常低。

銷售額的提升并不等于利潤也相對應的提升。

這就是缺少對項目層級管控的結果，正常情況應該是這樣：首先，提出兩個億的銷售增長幅度，其次，要進行一次系統的，詳細的市場調研，根據調研結果，生成若干的經營策略，再次，各個部門根據已生成的經營策略擬定達成指標的一系列工作項目，最后，根據工作項目分解出合理的工作任務。

在此過程中，企業領導者是通過對工作項目的考評來監控年度經營計劃的實施情況，而不是盲目的監管任務層級的工作，無的放矢般在市場中亂撞。

年度經營計劃并不是。

口號。

企業管理者要根據經營目標制定出一系列支持目標的項目再有效的管理這些項目確保其順利實施只有這樣才能完成計劃。

計劃也才是有意義的，很多企業管理者因為沒有能力將計劃分解成支撐計劃的工作項目，或是沒有意識到經營管理的重點，所以被迫管理任務層級的工作，由此造成企業資源的極大浪費，以及企業市場前景的自我毀滅。

項目管理的具體內容。

項目以一套獨特而又相互聯系的工作事務為前提的，有效地利用資源，為實現一個特定的目標所做的努力。

項目的六個主要特征。

b、獨立性質項目與項目之間相對獨立。

c、資源成本的約束性每一個項目都需要運用各種資源來實施，而資源是有限的。

d、項目實施的一次性每個項目只進行一次。

f、結果的不可逆轉性結果確定在項目結束時。

項目管理。

所謂項目管理，就是項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統的觀點，方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效的管理，即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃，組織，指揮，協調，控制和評價，以實現項目的目標。

按照傳統的做法，當企業設定了一個項目后，至少會有好幾個部門參與這個項目，包括財務部、市場部、行政部等，而不同部門在運作項目過程中不可避免地會產生摩擦，須時行協調，而這些無疑會增加項目的成本，影響項目實施的效率。

立項目的五個核心內容。

立項目的目的是將客戶需求，具體的關鍵問題和策略落實為可操作的項目。

客戶并不單單指企業外部的服務客戶，還要建立企業內部客戶的概念。

比如說，市場部需要開展一次促銷活動，那么市場部就成為銷售部的客戶，銷售部需要無條件滿足客戶的需求，也就是說，如果銷售部的這次促銷活動沒有達到市場部的預期，這個項目就是失敗的。

五個問題五個核心內容。

a.做什么?a.項目名稱。

b.做到什么程度?b.項目目標。

c.誰來做?c.項目經理。

d.什么時間做?d.時間計劃。

e.需要多少資源?e.資源需求。

核心一：

每個項目都要用一個具體的項目名稱，給項目命名不是一件簡單的事情。

項目名稱要簡單，清晰地表達核心工作，明確而無歧義。

核心二：

項目目標，簡單地說就是實施項目所要達到的期望結果，即項目所能交付的成果或服務。

項目的實施過程實際就是一種追求預定目標的過程，因此，從一定意義上講，項目目標應該是被清楚定義。

并且以最終實現的目標。

目標是什么?企業要知道調研的結果，比如說：了解一級市場的容量，檢測現有品牌與競爭對手的差距，了解與評估消費者對售后服務中未滿足的需求，消費習慣以及價值取向等。

只有把這些具體的目標量化出來，才叫做制定好了項目目標。

核心三：

每個項目必須有專門的項目經理，并且只能有一名項目經理。

項目經理就相當于企業法人，要對整個項目負責到底。

很多企業想提高效率而同時設立兩個項目經理是不科學的，因為多人管理往往產生出了成績相互爭功出了問題相互推諉的情況。

合同。

采購人力資源等各個方面對項目進行全方位的管理，因此項目管理可以幫助企業處理跨域解決的復雜問題，并實現更高的運營效率。

核心四：時間計劃。

立項過程中常被管理者忽視的就是時間問題。

“時間待定”是絕對不可以出現在項目單上的，所有項目一定都要有清晰的時間規劃，什么時候開始，什么時候截止。

核心五：資源需求。

要清晰地列出項目的資源需求。

資源需求分為人力資源需求與資源需求兩類，需要特別指出的是，一旦資金需求被確定下來，原則上就不能輕易做出調整，至少項目經理無權更改項目對資金的需求，假如實在需要追加項目預算，則需要上升到總經理層面進行二次審批，否則，公司年度的整體預算就不能得到有效控制。

立項的步驟。

第一步：分層。

根據市場調研的結果生產成本年度經營策略之后，企業各個部門上根據每一條經營策略或經營目標，提出本部門應該完成哪些工作才能執行經營策略或完成經營目標。

分層是項目全集的過程，工作項目并不是憑空產生的，而是根據本年度需求分析出來。

策略/需求。

xx部xx部xx部。

項目1項目2項目3項目1項目2項目3項目1項目2項目3。

任務一任務一任務一。

任務二任務二任務二。

任務三任務三任務三。

第二步：打包：

打包是工作項目剪輯的過程。

根據各個部門工作項目的重要性以及緊迫程度，部門總監適當合并或增刪某些項目，以求用最少的資源保障經營策略順利實施。

以體現工作中的公平原則，項目的工作量大小應該接近。

所以在確定項目時若遇到過大的項目模塊，則可選擇該模塊的下一層級模塊展開立項。

若遇到過小的項目模塊，則可選擇模塊的上一層級模塊展開立項，或是與同一級相關的模塊合并，另外遇到該層級沒有下延模塊時，則可選擇其上一級層的模塊展開立項。

第三步：確定項目名稱和項目目標。

項目目標是項目最終狀態的體現，能反映項目最終完成的一種明確狀態，有可衡量性。

量化分為兩種形式：

一、一種狀態的描述(如：時間內完成營銷政策制訂報告)。

二、有明確的數據指標(如：產品市場占有率提高3個百分點)。

通常用如下格式表達。

[項目目標]。

在年月日前，完成/提交;。

標準為：1。

2

要以點形式清晰表達標準的關鍵指標，指標最好唯一，三條以內為宜，否則項目評估就會非常復雜。

第四步：確定項目經理、資源需求和項目排期。

一位出色的項目經理大約可以同時監管3-6個項目，時間排期要注意平衡每個月度的項目管理，以平衡預算支出和項目經理精力。

項目時間跨度以3-6月為宜，項目排期時必須注意市場規劃和項目間的邏輯關系。

立項模版。

任務編號任務名稱任務目標關鍵活動項目資源需求。

負責人任務起止日期特殊資源需求

備注：

總體項目費用預算：

申請人：審批人：

部門：審批日期：

鋼材產業是國民經濟的重要支柱產業，鋼材物流業在圍繞經濟社會建設過程中發揮著積極主動的作用。選擇在山東沿海的**地區建設鋼材的物流中心，主要考慮到國家對區域經濟的扶持，從地理位置看北部灣、深圳沿海、渤海灣經濟區和山東沿海地區是我國主要的物流功能區，其中北部灣物流區以對東盟國家的陸地物流見長、深圳沿海地區以電子產品的出口見長、渤海地區和山東則以鋼鐵等資源的運輸為主。

經濟開發區位于市區西南端，東毗威海、西近青島、北鄰煙臺，地處三大城市的“金三角”地帶，距青島、煙臺、威海三市的機場、碼頭均在一小時車程內，南臨黃海，海岸線長35公里，灘涂面積1600公頃，擁有國家二類港，是中國距離日本、韓國最近的地區之一。

因此，公司立足經濟開發區，為鋼市的商戶和經濟開發區的企業提供高效、優質、靈活的擔保服務有著很廣闊的發展前景和巨大的發展潛力。

(二)內部環境。

我公司與鋼市是同一股東，經濟開發區征用286.2畝土地，一期規模(148畝)：商鋪300家及32,000平方米的倉儲區。現商鋪工程已封頂，露天倉儲堆場已完工，2臺16噸行車已安裝完畢。全部工程預計明年5月交付使用，目前已進駐商戶約50余家。這些商戶的控制人都是在鋼材行業經營多年，屬于優質的客戶，為我公司的擔保業務的開展提供的充分的資源。

公司具有經驗豐富的領導班子，陣容整齊的管理團隊，優秀的員工隊伍，良好的企業文化。公司領導成員來自于金融和鋼材流通企業，有多年的金融、擔保業務和鋼材市場的從業經驗，他們對市場環境及社會環境較為熟悉，有著良好的社會關系及外部溝通能力。

公司的經營發展戰略是：立足鋼市、面向經濟開發區、瞄準環渤海經濟區。立足鋼市：就是利用上海、江蘇在鋼材行業經營多年屬于優質的客戶資源，為公司的發展打下基礎;面向經濟開發區：就是要在為經濟開發區發展作貢獻的同時，擴大公司的服務面壯大公司實力，把公司打造成為一流的擔保融資企業;瞄準環渤海經濟區：就是要在公司發展的基礎上為環渤海經濟區的建設與發展作出貢獻。

公司總體發展目標，是要把擔保公司建設成為業務發展良好、內控體系完善、富有成長性的擔保公司，把它打造成為一流的擔保融資企業。大致分為三個階段：

第一階段：以鋼市的鋼貿商戶為依托，對于他們在開展鋼材貿易過程中的融資需求，公司為其向銀行的貸款提供擔保服務。由于前期引進的各鋼貿商戶大多為同鄉，并且在全國各鋼材市場相互合作多年，彼此對資質、信譽都很了解。

這一階段的目標主要是夯實基礎，盡一切可能地杜絕信用風險，并逐步增加積累，充實保證金。

這一階段的目標主要是在嚴格控制風險的基礎上，提高服務水平，拓展業務渠道，壯大公司的實力。

第三階段：隨著公司的發展和實力的壯大，逐步把公司打造成為威海一流的擔保融資企業，逐步樹立“擔保”的品牌，。

這一階段的主要目標是進一步提高服務水平，逐步樹立“擔保”的品牌，公司成為環渤海經濟區建設中的一員。

(一)業務發展規劃。

1、業務發展思路。

(2)逐步加強當地經營企業合作既為鋼市商戶服務又為當地的企業提供貸款擔保，還可以從事其他擔保業務。

(3)在條件成熟時申請設立跨省經營業務，積極參與環渤海經濟區建設中。

(4)與建行、工行、山東農信社等多家銀行建立合作關系，既為鋼貿商戶擴大了融資的選擇，也促進了業務的拓展。

2、擔保費收入計劃。

公司第一年預計能為鋼市的鋼貿商戶的3億元左右的貸款提供擔保服務，擔保費收入為600萬元左右，第二年預計能為商戶5億貸款提供擔保服務，擔保費收入為1000萬元左右，第三年預計能為7億貸款提供擔保服務，擔保費收入為1400萬元左右。

(二)風險管理規劃。

1、近期對全體員工和股東進行一次業務知識培訓，提高擔保項目的專業業務工作和評審水平。

2、按照《暫行管理辦法》對各項風險管理制度進行修訂，并根據業務發展需要逐步配套完整，建立起科學的項目決策程序和內部風險控制機制。

3、計劃在今年春節期間在家鄉進行一次招商活動，讓更多商戶認識鋼市和擔保公司，然后從中優選資質和信用好的商戶入場，從而從源頭上控制風險，為發展打下堅實的基礎。

4、制定長期的風險基金和擔保資金的補償機制，即制定《風險金提取與使用辦法》和《擔保資金補償管理機制》，切實在這兩項基金的提取，存管，使用上有一個規范的操作和長期穩定的補充來源。

5、雖然公司尚在起步階段，但即著手加強在保項目的動態跟蹤。

管理，建立健全風險管理。

應急預案。

和相應的機制。

(三)人力資源規劃。

擔保業與銀行、信托、保險等行業相比較，還處在發展的幼稚期，還有賴于擔保機構在自身業務實踐中探索、積累和創新。現階段公司通過培養和引進人才，最大限度的發揮人力資本的作用，努力形成公司的專業技術能力，對于人力資源規劃如下：

1、建立健全先進的用人體制。

(1)人才的引用堅持“專業化、規范化”的方針為基礎，引進人才除注重文化水平、專業知識外，更要求具有相應的行業資歷以及群體資源優勢的人才。

(2)建立學習型團隊培養優秀的專業人才，對新員工進行上崗前的培訓學習，派出人員到兄弟擔保公司進行交流學習等方式以提高員工的專業水平。

(3)為員工設計生涯規劃提供良好的工作環境，強化員工長期服務觀念。公司已與土地部門協商計劃將鋼市土地劃轉部分作為**公司的資產，并建相應的商住樓。

2、人力資源規劃表。

投資擔保有限公司。

共

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企業戰略規劃（實用18篇）篇十

在對100多份有效案例進行分析后，我們認為，傳統制造業、電子、化工、醫藥、食品、服務業等行業中的成長型企業將是未來erp需求的主力；而隨著房地產、汽車等新興行業的迅速發展，對于erp的需求也將進一步增大。

在這些企業快速發展過程中，他們迫切希望利用it技術幫助其提高管理水平和核心競爭力，信息化需求非常強烈。但在他們當中，大部分企業在2003年以前已經上過一些進銷存軟件，甚至是erp軟件，但由于初期信息化的盲動性和需求不夠明確，在系統選型和實施過程中，沒有找準自身位置，錯選合作伙伴現象嚴重。由于前期信息化頻繁更換軟件，導致重復投入和資源浪費；各個信息系統不能集成，并形成大量信息孤島和管理內耗；大多數高層管理者不直接操作應用軟件，導致it應用受到限制等。

這些因素使得成長型企業前期信息化建設對其自身經營管理水平和管理變革作用不大。前期信息化最后留下的多只是硬件設備，原有管理軟件在新erp上線后即遭淘汰。而這必然會影響企業的正常經營管理，進而影響企業的發展，因為員工和管理層對每一種管理軟件都會有一個適應過程。idc中國副總裁萬寧指出，傳統應用系統給用戶帶來的高投入成本、高變革成本和低效率運行是中國企業快速成長的瓶頸。

在新的erp需求面前，這些企業領導能夠更加明確地提出erp需求和目標，在選型和實施過程中，也能夠較為理性的看待erp并能從上至下“一把手”實施。相對來說，比未實施過進銷存或erp的企業更為理性和全面。而對于所有收回有效案例中的成長型企業而言，他們普遍認為自身信息化管理并不需要一套大而全的erp系統，對erp的需求多停留在解決產供銷和財務等方面的實際問題，并期望erp廠商能夠提供更周到、全面的咨詢、實施和售后服務。后期需求對erp廠商提出了更為嚴格的要求。

erp廠商已然在行動。

說“erp廠商已然在行動”主要還是指sap和oracle，因為國內的用友、金蝶、東軟、新中大等erp廠商一直浸淫在中小企業市場，而且嘗遍了甜頭。

據國家經貿委2003年6月統計，中國各類中小企業數量超過1000萬家，在國民經濟中，中小企業數占全部企業數的99%，工業總產值和實現利稅分別占全國的60%和40%左右。idc調查顯示，2003年上半年，中小企業it市場銷售收入超過485億元人民幣，占整個it市場銷售收入總量的33.7％，未來三年內，國內中小企業it投資增幅將達到20％。

隨著中小企業it投資的增長和大型企業erp實施告一段落，sap和oracle等世界軟件巨頭都把目光投向了中小企業erp市場，當然也包括其中的成長型中小企業。

2002年7月，sap正式宣布進軍國內中小型erp市場，推出“簡單易用版”中小型應用方案，并請有拓展中小企業市場經驗的原金蝶軟件副總裁黃驍儉擔任sap大中國區執行副總裁，足見其進軍中小企業市場的決心；2003年9月，sap又推出應用簡單、功能強大的sapbusinessone中文版；10月，啟動覆蓋全國25個重點城市的sapbusinessone中文版的“燎原行動”。

2003年11月，oracle也宣布推出“電子商務套件中國特別版”，直指中國千萬中小企業。2004年3月26日，金蝶國際匯同德勤、idc數據公司、通用咨詢等資深專家，在北京揭開了“中國管理信息化三大難題高峰會診”的序幕，更是專門針對企業快速成長過程中ceo、cfo、cio和生產運營主管在管理信息化過程的疑難雜癥，為中國快速成長企業提供現場“會診”。

是在自稱“國際化”的同時還喊著“本土廠商”，應該把重點放在更快、更好的解決企業生產、經營過程中所遇到的實際問題。

評選并不是我們的目的。

在我們此次所推薦的4個erp案例中，各個企業的信息化狀況不盡相同，所上的erp模塊和所要解決的實際問題也迥異。我們所推薦的4個案例本身并不存在先后排名，而所選案例由于有的項目剛剛結束，有的還未完成，其最終效果也難以真實體現和確切描述。對其他要新建erp系統或者對erp系統進行更疊的成長型企業而言，這幾個案例很難覆蓋成長型企業在選型和實施過程中所遇到的每一個問題，其只能作為一個參考。

此次推選本身也并不是我們最終的目的。我們只是希望通過相關企業信息化部門和it廠商、服務提供商的推薦和我們的走訪，推薦一些符合rts標準、具有借鑒意義的成長型企業erp案例介紹給我們的讀者和更多的信息化工作者。

如果這些案例能夠在企業選型和實施過程中，真正為廣大讀者和更多信息化工作者提供參考和借鑒，那么我們也就滿足了。――而這也是我們在2004年推出系統風標欄目的目的，我們希望通過《信息系統工程》15年來服務政府、行業、企業信息化的經驗，以客觀、全面的態度推選典型的信息系統，作為政府、企業信息化建設的參照。

在相關企業和erp廠商所推薦的100多個案例中，有很多案例具有很好的借鑒意義，如浪潮通軟推薦的安徽山鷹紙業、北京好利來工貿有限公司、濟南佳寶乳業等企業erp實施案例，東軟推薦的株洲鉆石切削刀具股份有限公司erp實施案例，金碟推薦的萬科、大江集團、紅梅等erp實施案例，用友推薦的黑龍江龍丹乳業、藍藝集團、湖南煙草等erp實施案例，oracle推薦的正道科技erp實施案例……天津石油erp、天津石化erp、阜新橡膠erp案例……但由于這些企業或不在成長型企業之列，或實施時間不符合要求，或實施效果有待考證等種種原因，未列入我們此次最終推選的“2004年成長型企業erp新樣板”，我們對此深表遺憾，同時我們也對他們的支持表示感謝！

當然我們還有些不足，如此次調查、推薦時間比較短，使得我們此次調查范圍不夠廣泛，也造成某些erp廠商未能有效參與。在以后的相關調查中我們會逐步完善，同時，為避免上述情況出現，我們也希望您能將自己所在地區、行業、企業信息化建設狀況或所參與實施的信息化項目情況介紹給我們。我們將深表感謝。

榮聯30天快速部署erp。

it分銷渠道扁平化趨勢要求榮聯電子技術有限公司不僅要迅速、準確把握上下游信息，更要對庫存和資金進行有效管理，而原有的erp系統已遠遠不能滿足需求，榮聯迫切需要更專業的erp軟件輔助自身管理。

伴隨中國企業信息化建設大潮，成立于1998年的榮聯電子技術有限公司獲得了快速發展，在短短幾年時間迅速成長為中國大陸地區主要的sun工作站、服務器及存儲設備供貨商和系統集成商之一，年銷售額超過3000萬美元。但在公司高速發展過程中，自身卻埋下了諸多隱憂，比如管理能力、管理技術、員工素質、公司文化、團隊建設、價值觀念等方面與成長速度并不完全匹配。而在新的市場環境下，競爭中的可變因素更加復雜。競爭對榮聯所處分銷行業的挑戰無論是在供應鏈結構上，還是在分銷意義的廣度上都發生了很大變化。同時，未來渠道扁平化趨勢對分銷企業也提出了更嚴峻的挑戰：越來越多的上游it供應商趨向于進一步減少不必要的中間環節，以提升整個供應鏈對客戶的響應速度。

因此，對于處于中間環節的it分銷商――榮聯電子技術有限公司來說，不僅需要與上下游廠商保持協同，運用內部信息系統支持決策的速度性和準確性，快速收集處理客戶信息并提供增值服務，以維持自身在整條供應鏈中信息流、物流和資金流的`暢通，而且需要對庫存和財務的管理能力進一步提升，有效控制產品的安全庫存和及時供貨能力、降低庫存商品貶值和資金占用能力等。

但這對于以前的榮聯來說卻難以實現，榮聯公司總經理王東輝介紹，最初公司的庫存管理是財務人員采用自己編制的軟件加手工方式記錄物品進出庫情況。由于流程不規范，月底盤庫時經常出現機器數量與庫存記錄不一致的情況。后來采用了市場上銷售的財務軟件和進銷存軟件，情況有了明顯好轉，庫存信息也比較準確。但是，由于這些系統沒有特定的客戶化步驟，不能很好的反映it分銷公司業務的具體情況，而且使用不方便。另一方面，由于財務系統和業務系統相分離，造成信息滯后和誤差，業務流程不規范。

榮聯公司在意識到公司自身不足后，也曾試用了一些erp軟件，但效果均不理想。后來榮聯公司明確了erp需求：通過部署erp軟件，建立一套面向市場的企業價值鏈管理模式，并將管理流程在系統中進行固化，以滿足企業日常核算及管理需求。榮聯公司希望未來的erp系統首先要能夠快速部署和容易擴展；能夠適應it分銷業快速變化發展的需求，并真正解決it分銷商的業務管理問題；應用方便，維護簡單。

2003年4月，榮聯公司通過部署基于oracle電子商務套件特別版的“聯想成長型企業erp解決方案―it分銷及服務行業版”，在1個月內成功上線erp系統，實現了公司各業務部門信息的全面集成。而erp的實施也理順了榮聯公司的關鍵業務流程，并利用it手段進行固化，將榮聯公司領導的職業敏感變成了系統的可執行能力，提高了公司的整體業務水平；實現了財務系統與業務系統的高度集成；通過嚴格的事前、事中和事后預算、控制、審計和核算等手段，有效管理控制企業最重要的財務資源；能夠快速、精細地進行成本核算，使公司決策層及時掌握各種產品的毛利情況，有針對性地加強單產品的運作能力，提升盈利水平；實現庫存的透明化管理，加速資金周轉；建立科學的績效評估體系，從而充分發揮人才的潛能，提升員工積極性。

erp的實施為榮聯公司能夠及時把握快速發展的分銷市場提供了無限商機。

百年豐谷借erp煥新春。

遠離同行業廣告轟炸、買斷經營等傳統營銷方式，豐谷酒業2003年從提升自身管理水平和客戶服務能力入手，苦練內功，全面實施erp以及crm、hr和bi。

始于公元1682年康熙年間的四川綿陽豐谷酒業（后簡稱豐谷酒業），是四川省規模最大的綜合性釀酒企業之一，公司擁有固定資產4.8億元，2002年實現銷售收入3.4億元，同比增長30.26%。作為四川酒業中的佼佼者，豐谷酒業步入了一個高速發展階段。

但在快速發展過程中，豐谷酒業領導日益感到現有的管理手段和管理方法明顯滯后于企業的發展。豐谷酒業希望通過率先建立一套先進的管理系統，能夠在白酒行業競爭中脫穎而出。而對一般酒業老總而言，關心的更多的是銷售數量和市場占有率，酒企大面積實施信息系統在不少白酒業內人士看來是本末倒置的務虛之作。而這恰恰給了豐谷酒業依靠信息系統大力提高管理水平和市場競爭力的機會。

豐谷酒業在對自身進行分析后認為，自身有兩大優點，一是酒質、口碑好，這使得它在自身銷售能力并不強的情況下，也取得了較好的市場反映，在本地市場占有率非常高；二是它的財務狀況良好。但不足也很明顯，企業以前的發展速度緩慢，企業營業額曾在3億元左右徘徊了五年。

為此，管理層開始尋找突破點，白酒行業原來相對粗放的管理方式正好給豐谷酒業管理層提供了機會。比如采購管理，原來的采購甚至沒有專門的部門來做，很多原料的采購是由企業領導拍板決定，有些原料甚至是先使用后報告，對熟悉精細化運作的管理層來說，這樣的采購模式無疑是最直接的突破點。

經過一年的調整，豐谷酒業在銷量增加近30％的前提下，采購成本反而下降了近1500萬元。但這種成本節省到一定程度，要想再下降就很難了。另外，豐谷酒業管理層遇到的一個問題是企業原來的決策數據太少，雖然使用了財務軟件，但很多數據需要財務部門手工完成，差錯時有發生。更嚴重的是管理層要加快控制周期，但管理程序和模式卻不予支持，企業以月為單位的財務報表無法適應市場需求。

在尋找新的突破點過程中，豐谷酒業決策層意識到，全面信息化勢在必行。2002年豐谷酒業開始對信息化合作伙伴進行選擇，其間雖然選擇了國內某知名軟件廠商作為erp項目的合作伙伴，不過因為產品不能真正適應企業的需要，該合作最終擱淺。2003年2月豐谷酒業開始重新選型，經過審慎選擇，豐谷酒業最終選定了金蝶作為其信息化合作伙伴。其實施的模塊包括從車間管理、采購管理、庫存管理直到人力資源、銷售、商業智能等十大系統。截止到2003年8月初，豐谷酒業erp已經基本完成，財務系統由原來的數據錄入型變為數據審核型，核算型會計逐步過渡到管理會計；采購系統也發生了明顯變化，實施前的銷售計劃簡單等于采購計劃，采購數量、時間隨意性大，實施后有批量采購、采購提前期的約束，價格也得到了有效控制。

在原來一直困擾企業的庫存管理方面，實施前，豐谷酒業許多數據報表月末方能統計，實施后，數據滯后的狀況得到了改進，數據能夠及時生成，管理層對庫存現狀有了清晰的掌握，逐步按批次管理，減少庫存損失，能及時調整庫存結構。

豐谷酒業原來希望在實施信息化后達到兩個直接的目標，一是把數據集中起來，從而實現對業務更多的掌控，也提供更多可供分析的數據；二是通過管理工具的引進，將其中蘊含的管理思想運用到業務中，從而提升管理。目前這兩個目標已經基本實現。2003年12月，豐谷酒業整體信息化項目也已實施完畢。

erp助魯花打好翻身仗。

盡管受“非典”和農副產品原材料價格上揚影響，但魯花集團合并銷售收入還是由2002年的10.05億元增長為2003年的13.06億元，并由整體虧損1200多萬元變為盈利1307萬元。魯花人認為，這一結果不僅僅得益于魯花調整了市場策略和管理方式，同時也得益于erp網絡分銷系統的支持。

萊陽魯花濃香花生油有限公司是目前國內規模最大的花生油生產廠家，總資產6.6億元，年生產花生油10萬噸。

在營銷上，魯花已經建立總部、大區、分公司、辦事處4級管理模式，5個大區下轄幾十家分公司和上百個辦事處。其中，總部、分公司和辦事處為獨立核算或者非獨立核算實體，而大區為虛擬機構，主要從事管理和業務指導，不開展具體銷售業務。

在日趨激烈的市場競爭當中，魯花公司的決策者深深體會到市場是決定企業成敗的關鍵。因此，公司在2000開始大面積擴張和建立分支機構，在這一階段，魯花公司只求市場規模，并無刻意強調市場管理，這變相造成了2002年魯花的虧損。面對業務的虧損和分銷機構的急速膨脹，如何進行有效的市場拓展并動態管理企業的分銷網絡，成為魯花公司管理者最需要解決的問題。變追求規模效益為精細管理，建設一個基于國際互聯網的分銷管理系統成為魯花公司的當務之急。

2002年，魯花公司經過對國內外眾多廠商的認真考察、仔細篩選，最終向5家廠商發出了招標邀請。在2002年9月17日的競標中，用友公司最后成功中標。2002年底，該項目開始進入實施階段。為避免大規模實施可能在系統開始運轉時引發諸多問題，項目組在2002年12月由用友實施工程師牽頭，分別在北京和濟南分公司進行試點。通過試點，魯花公司完善了基礎檔案、業務流程、規章制度等基本內容，并根據員工培訓特點準備了培訓資料。同時項目組還對系統錯誤或者功能進行了修補，為大規模實施奠定了基礎。根據魯花公司銷售特點，項目組將大規模實施安排在2003年春節后銷售淡季進行。在實施過程中，魯花項目組考慮到系統的硬件投資、維護難度及數據安全等問題，將系統數據中心交給了用友公司托管。通過it外包魯花不僅節省了一筆不小的開支，也增強了系統數據安全性，降低了實施和維護的難度。

2003年7月，魯花和用友公司開始對符合甩賬標準的分公司進行驗收，截至2003年10月1日前，已有35家分公司通過了驗收。

新系統的運行不僅全面提升了魯花公司分銷體系的管理運行效率，同時也給魯花公司的內部管控帶來了諸多變化。過去由于各地分公司財務部門的管理方式不同，加上發貨、收款等主要工作都集中在財務部門，造成該部門數據處理工作量大，而且由于部分分公司處理當期收入、成本時方法不一致，導致財務對帳十分復雜。另外，隨著經營狀況的不斷擴大，尤其是遍布全國的分公司數量的不斷增多，公司總部對異地物流和資金流管理的難度也越來越大。分公司向總公司匯款，主導權往往掌握在分公司主管手里，總公司很難掌控。

新系統運行后，全國各地分公司的財務、業務都集中到了統一的平臺上。資金往來、業務運行情況在系統的數據庫中也一目了然，每天的業務情況、資金情況也都能及時反映到總公司。

而在非財務方面，比如庫存管理，系統實現了實時動態監控庫存和保質期管理，每年可以減少庫存損失100多萬元。而且由于形成了統一的管理平臺，魯花的物流成本得以下降。在上分銷系統之前，魯花總公司一視同仁地調貨給各個分公司，從總部到最遠的分公司需要1個月時間，但現在由于系統提供了實時數據，總部能夠把所需要的產品部分存放在一些有條件的中心城市里，從中心城市再發送到附近區域的分公司，這樣既節省了時間和成本，也降低了庫存積壓和斷貨的風險。

香雪二次erp終嘗甜果。

如果erp廠商不能通曉本行業特點，不能做二次開發，不能提供本地化服務，那么就請他離開。這一很簡單的常識香雪制藥卻經歷了慘痛的教訓才明白。2003年1月，香雪制藥在第一次erp實施失敗3年后，又一次踏入了erp的殿堂。而這一次，由于親身經歷失敗，香雪制藥對信息化的需求和原則更加明確，與神州數碼的結合也更為實際和理性。

廣州市香雪制藥股份有限公司是一家充滿活力、快速成長的股份制民營企業，現有員工730人，年營業額在2億元左右。是華南地區最大的藥用口服液生產基地。但要從華南走向全國，從全國走向世界，香雪制藥意識到還需要對管理手段進行進一步提升。

雪卻是制造行業中的制藥行業。

在制藥行業，我國有一個行業標準叫gmp，這一標準對制藥企業的機構、廠房、設備、物料、生產質量、產品銷售與回收等都有嚴格的規定，作為國家藥品監督管理局的硬性規定和行業基本準則，其管理思想應該貫穿在藥品生產企業管理的每一個環節。制藥企業實施信息化必須在符合該標準的前提下進行。

然而，suny2000是不可能做到這一點的，因為天心的核心研發人員在臺灣，所設計的產品也是為臺灣一般制造企業而設，他們在設計之初既不可能將gmp標準考慮在軟件之內。怎么辦？香雪只能選擇二次開發或主動放棄。而在與天心合作的后續開發中，天心明顯顯現出二次開發能力薄弱，剩下的道路只有放棄――2000年底，suny2000最后的進銷存模塊被終止。

盡管首次實施erp即遭創傷，但香雪走信息化之路的信念卻并不曾因此而改變。香雪并沒有因此減少與erp廠商的接觸。

2001年初，廣州一家名叫信德勤的公司開始主動向香雪伸出橄欖枝。但最后合作不了了之。后來瑞典的ifs公司也聞到了“香”味，開始頻頻接觸香雪，但ifs絕大部分研發和維護工程師都在新加坡，而且也缺乏制藥企業的實施經驗，最終香雪也放棄了。有意思的是，ifs曾出一計，向香雪制藥提出合作開發制藥行業信息化軟件的方案，先生個“孩子”再說，但是還是沒有打動香雪制藥。

2003年1月，經過6個多月的考察，香雪制藥認為，神州數碼易飛erp制藥行業解決方案能夠覆蓋其財務、銷售、采購、庫存、生產、質量、工藝、人力資源等部門，產品功能也相對完善，能夠滿足企業目前及將來發展的需要。另外，神州數碼擁有成功客戶和制藥行業實施服務經驗，能提供非常完備的售前顧問服務和后續技術支持。因此香雪制藥選擇了神州數碼作為其erp實施的合作伙伴，同時合作的內容還包括it規劃、應用管理咨詢、oa、crm、供應鏈管理、電子商務交易平臺的搭建等。

香雪制藥erp欲實施的模塊包括adm,bom,inv,cop,pur,mrp,lrp,moc,sas,cst,arp,act,ast,qms,rgr,sfc,eps,pal,ams，到目前為止，進銷存、生產管理、財務等模塊均已上線，其他模塊也在順利進行，進銷存、生產和財務模塊的建立，基本上解決了香雪制藥面臨的主要業務問題，同時提高了員工的生產效率和領導管理水平。

企業戰略規劃（實用18篇）篇十一

彼得.杜拉克是當代西方社會管理學界大師中的大師，盡管好多人認為其闡述的不過是一些最樸素、最基本的哲理，但企業主管仍心甘情愿地為他付高達一小時6萬美金的咨詢費用。從杜拉克企業戰略規劃論中,足以看出其見解的確與眾不同。

戰略規劃之所以需要，正因為人們不能預測，因為未來是不可預測的，那些試圖預測未來就只能使人們懷疑或做不好目前正從事的業務。預測不能為戰略規劃制定者的目的服務，只是試圖把組織引向未來，而這同戰略規劃的目的格格不入。

戰略規劃并不涉及未來的決策，而涉及的是目前決策的未來性。任何決策只存在于目前，戰略決策者所面臨的問題不是組織明天應該做什么，而是“我們今天必須為不確定的未來做些什么準備工作?”問題不是未來將會發生什么，而是“在我們目前的思想和行動中，必須包含一些什么樣的未來性;我們必須考慮什么樣的時間幅度;以及我們如何運用這些情報在目前作出一個合理的決策?，我們只有在目前才能作決策，但決策是決不能只是未了目前。

戰略規劃不是一種消除風險的企圖，也并非試圖將風險降至最小化。就經濟活動而言，就是將目前的資源投入于未來，即投入不確定的期望，其本質就是承擔風險。貝姆-巴威克定律證明：現有的經濟手段只有通過更大的不確定性，即更大的風險，才能提供更大的經濟成果。消除和降低風險的企圖都是無濟于事的，但領導者必須明白：所承擔的風險是應該承擔的風險。成功的戰略規劃的最終成果應能承擔更大的風險，因為這是提高企業績效的唯一途徑。

企業戰略規劃（實用18篇）篇十二

企業戰略規劃（實用18篇）篇十三

眾所周知，adidas發家于德國，這是一個歐洲的貴族品牌，因此在初期，阿迪達斯的市場主要集中于歐洲大陸，旗下的品牌也僅限于運動傳統系列。隨著nike的崛起，adidas開始進駐北美市場，進而推出了運動表現系列，專門為運動員及運動會提供專業的運動器械和裝備。

隨著運動市場的做大做強，adidas顯然已不能滿足于現有的市場份額，一直在尋求突破，開始轉戰時尚舞臺，與一些著名的時尚服裝設計師合作，推出一些深受年輕人喜愛的或街頭或簡約的時裝。阿迪達斯現在將主要的人力和財力集中在運動表現系列上，仍然勻出一部分開發不同于運動風格的服飾和配飾。

(一)產業環境分析。

波特在其經典著作《競爭戰略》中，提出了行業結構分析模型，即所謂的“5力模型”，他認為:行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這5大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力。

對比這5種力量的作用，來分析一下全球運動用品企業的競爭狀態。

首先，這個領域存在較高的進入壁壘。全球運動用品產業由“不用工廠生產”的品牌型公司組成，大公司在廣告、產品開發以及銷售網絡、出口方面都更有成本優勢。

其次品牌個性與消費者忠誠度都給潛在的進入者設置了無形的屏障。

第三，運動鞋的終端消費者在意價格，同時對時尚潮流更加敏感，但是對于公司的利潤率并沒有極為負面的影響。因為如果存在利潤的減少，那么這將通過降低在發展中國家的生產來彌補。此外，大多數品牌在產品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉換的品牌形象聯系起來。

第四，因為其他鞋類都不適宜運動，所以現在還沒有運動鞋類的完全替代產品。

第五，美國運動鞋市場被看作具有挑戰性并已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對于新進入者只有很小的空間。耐克、阿迪達斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過一半的市場份額并保持相對穩定。

通過分析我們可以看到，一方面，這是一個令人垂涎的市場，不過壁壘高筑，有較低的供應商議價能力，適度的購買者議價能力并且沒有知名品牌的替代產品，很難擠出利潤。另一方面，當除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時，區域里的對抗十分激烈。因此，在這個競爭環境中，獨立公司的超常利潤的持續性在很大程度上依靠他們的策略。

(二)efe模型。

在本次的企業外部量化分析中，選擇了以下幾個標準作為量化企業運營環境的因素，以及這些因素所占的權重：

1.消費者可支配收入10%。

2.技術發展20%。

3.消費者價值觀15%。

4.成本結構15%。

5.產品差異性10%。

6.競爭實力水平10%。

7.資本市場(股票)5%。

8.環保意識5%。

9.人口與教育水平5%。

10.政治環境5%。

根據以上的分析我們可以看出，在外部環境中，同行業內其他企業相比，阿迪達斯占有絕對的市場機會，關鍵是要降低產品的成本從而降低價格來提高市場份額。而在威脅方面，阿迪達斯的主要或者是說關鍵的競爭對手不是puma，李寧等，而是nike，只有通過產品的差異化和營銷策略使消費者建立起品牌忠誠度，并且從心底認同阿迪達斯的價值觀。

文檔為doc格式。

企業戰略規劃（實用18篇）篇十四

很多企業所制定的發展戰略規劃，不能夠推動企業在經濟市場中的長遠發展，進而企業需要清晰的了解制定發展戰略規劃的注意要點。這里小編給大家分享一些關于制定企業戰略規劃的關鍵，方便大家學習了解。

一、找準自身在行業中的定位。

比爾-蓋茨在回答哈佛大學學生提問時強調：“要站在行業的最高處來思考企業的發展”。只有站在行業的頂端看我們自己，才能正確的進行自我定位。只有大的行業才有大的企業，好高騖遠，不切實際的亂定目標，只會是做的越多，錯的越多。

招標行業是一個特殊的行業，是知識密集型的中介代理服務行業。行業的特點決定了我們只能走專業化的道路，應該是努力拓展主營業務，著力控制風險，適當延伸業務鏈條。

同時我們也要用動態的戰略思維來引導企業的發展，行業的發展是波動的，市場經濟中資本只會流向能讓資本增值的地方，如果等你把一切都看明白了，商機也就失去了，也就沒有錢賺了。

戰略的核心是定位，只有準確的認識我們自己才能進行準確的自身定位。量體后裁衣，衣服才能做得更合身。招標是知識密集型的中介代理行業，為客戶提供的本來就是咨詢服務。

國際招標公司是深圳地區成立時間最長、資質最全、實力最強的招標機構，我們認為我們自己最了解自己。只有準確的認識到了我們企業的核心競爭力所在，才能制訂正確的.企業戰略規劃方案。

三、發展戰略規劃要以人為本。

一流的企業需要一流的員工，一流的員工成就一流的企業。組織是個體能量的聚合體，只有發揮出每個個體的能量，組織才有增強實力的基礎。

公司充分認識到人的作用，在企業戰略規劃的過程中，我們始終堅持與員工之間進行溝通和交流。“知屋漏者在宇下，知政失者在草野”。好的企業戰略規劃是集體智慧的體現。

員工最了解我們的企業，只有讓員工參與進來，廣泛征求意見，集思廣益，我們的企業戰略規劃才能更具有實際操作性，才能獲得大家的認同。

企業戰略規劃的制訂過程不僅僅是一個明確發展方向的過程，而且也是一個建立群體認同，增強凝聚力的過程，所以做好企業戰略規劃非常重要。

1、定位：

定位，是給你目標顧客提供的有別于競爭對手的核心價值。通俗地講：就是讓你的對手睡不著覺且難以跟進的賣點。

品牌定位有四個方向：搶占不同屬性(海飛絲的“去屑”)、改變消費觀念(德芙的“絲滑”)、站到對手的對立面(七喜的“非可樂”)、打破對手的'定位(泰諾的“不會讓你得胃癌的藥”)。

就戰略而言，無論什么時候，定位是核心，一切資源和運營都將圍繞定位來展開，這才是一個合格的戰略。

2、模式：

商業模式，俗稱企業dna，就是企業圍繞一個定位所精心設計的價值提供方式、資源整合方式和實現盈利方式。一句話來概括：商業模式就是企業的生活方式。

價值提供方式，包括四大策略：產品策略、價格策略、渠道策略、傳播策略。

資源整合方式，包括四大能力：研發(創新)能力、采購(整合)能力、生產(服務)能力、物流(執行)能力。

實現盈利方式，包括四大結構：成本結構、收入結構、費用結構、利潤結構。

一個完整的商業模式，必須把這三個方式、12項工作要做好，而且一個都不能少，一個都不能弱。

3、活動：

活動，是確保商業模式成功落地的、相輔相成、相互促進的、系列化的企業所有經營與管理行為的統稱。

企業活動要分為兩大類：基礎活動和輔助活動。

基礎活動，包括原料采購、生產管理、物流配送、市場推廣與服務等。

輔助活動，包括技術支持、人力支持、財務支持、行政支持等。

一、根據要解決的問題制訂戰略規劃。

戰略規劃編制流程應該包括什么?答案是預測重大挑戰和識別重要趨勢。然而在很多企業，這種宏觀目的已經被置于次要位置，取而代之的是以制定預算和財務預測為主導的、刻板和受數據驅動的過程。如果這個基于日歷的流程要想在企業的整體戰略工作中起到更有價值的作用，它就必須重點關注戰略問題，由此對預算的制定作出補充。根據我們的經驗，要改進規劃編制流程的質量，管理者可以首先做出的有意義的變革就是，在開始編制規劃時慎重負責、深思熟慮地確定和討論對未來經營業績將有最大影響的戰略問題。

但是，一種基于問題的方法未必一定能產生更好的戰略結果。但是，作為第一步，確定關鍵問題將確保管理層不會在次要的問題上浪費時間和精力。我們發現了數種實用的方法，企業可以利用這些方法提出一種清新的戰略思路。如分析一系列特定的經濟、社會和商業趨勢將如何影響企業的業務，以及抓住這些趨勢所帶來的機遇(或抵御威脅)的方法。只有在經過這種分析和討論后，領導者才能習慣于更典型的財務預測和確定戰略舉措的規劃編制工作。企業戰略職能部門為下一年度編制了一份有三至六項優先任務的列表，將其分發給負責各職能部門、各地區和各品牌的經理們，然后，這份列表就成為場外戰略協調會議的基礎。在會議上，經理們針對這些優先任務對他們各自組織的含義進行了討論。企業戰略職能部門對討論結果進行了概括，加入了適當的企業目標，并以戰略備忘錄的形式與這些組織共享，將該戰略備忘錄作為部門和業務單元層編制更詳細戰略規劃的基礎。

也有些企業喜歡采用自下而上(而不是自上而下)的設計戰略規劃流程，該流程以深入訪談開始(包括與所有高級經理和經挑選的企業和業務單元高管)，然后生成一份該企業面臨的最重要戰略問題的列表。企業的高管團隊對列表上的問題進行優先排序，然后指派經理們對每個問題進行研究，并在四至六周后報告結果。這種方法對于那些迫切需要在內部達成一致意見的企業特別具有價值。

二、發揮人的互動要素制訂戰略規劃。

讓最有見識和最具影響力的人員參與討論，激勵和挑戰參與者的思維，以及針對困難問題展開真誠和公開的討論而制訂戰略規劃是又一個好方法。而結果顯示，太多企業只關注數據收集和戰略規劃要素的包裝，而忽略了關鍵的人的互動要素。

如果只讓業務單元和企業層面的戰略規劃人員參與戰略對話，那么這種戰略對話將沒有太大影響力。我們的核心理念之一是，那些負責執行戰略的人員也應參與戰略的制定。關鍵戰略對話應該在企業決策者、業務單元負責人和對所討論問題具有必不可少經驗的人員之間展開。除了領導企業的戰略審核以外，作為一項規則，還應該在高管團隊成員的幫助下領導業務單元的戰略審核。業務單元的負責人應該從本業務單元的角度指導討論。這種方法可以幫助更好地理解整個企業，特別是跨業務單元的問題。但這樣做的風險是，這種互動可能會限制對話的真誠和活力，并使高管處于進行辯護的討論焦點上。

企業高管團隊對一個業務單元的審核只能花很短的時間。因此，團隊成員應將這些時間用于與業務單元負責人進行既有挑戰性又有協作性的討論上，而不是在審核期間努力去獲取眾多事實。為了給討論提供某些背景材料，企業的最佳做法是在會議之前及早向企業審核團隊分發重要的運營和財務信息。這種閱讀材料中還應安排經營面臨的最重要問題并概述建議采取的戰略，確保審核團隊事先對問題深思熟慮。同時閱讀材料還能為啟動充滿活力的討論提供足夠的“燃料”，而提高會議室內的活力和參與度。

三、根據業務需要而調整規劃編制周期。

管理者對執行一種基于問題的戰略規劃方法所需的資源和時間表示擔心是有道理的。一種簡單但很少被采用的解決方案是把業務單元從每年都要執行這一嚴格流程的需要中解放出來。除了極不穩定、高速變化的行業以外，在其它所有行業中，很難想象有必要在每個計劃周期都對重大戰略進行重新定向。事實上，強迫企業每年都從事這項工作是十分分散精力的，甚至可能是有害的。管理者需要關注上一個規劃所提出的重大舉措，很多此類舉措要耗費很長時日才能得以全部實施。

有些企業要求業務單元輪流進行完整的戰略規劃流程(而只對現行規劃的進行簡潔的年度更新)。這樣的節奏使企業高管團隊及其戰略小組能夠對輪到編制規劃的業務單元投入更多精力。更重要的是，它解放了企業戰略小組，使其能夠直接與高管團隊配合，解決那些影響整個企業的不可預見的變化和關鍵性問題。

也有一些企業使用觸發機制來決定在某一特定年度對哪些業務單元進行完整的戰略規劃工作。根據業務單元在執行現行戰略規劃中的成功程度，為每個業務單元分配一個顏色代碼等級(綠色、黃色或紅色)，紅色代碼表示對一個業務單元進行戰略審核。盡管有很多確定等級的指標是財務數據，但為了提供對業務單元績效更完整的評價，也可以采用一些運營方面的指標。

然而，將業務單元從每年參與戰略規劃編制流程中解放出來也提出了一個警告。當外部環境發生重要變化時，高層管理者必須能與那些沒有被審核的業務單元進行溝通，并作出臨時性的戰略決策。事實上，定制規劃周期的一個好處就是它使“清閑期”也成為戰略審核系統的一部分，使管理層在出現了無法預見但又很緊迫的戰略問題時能夠解決它們。

四、靠管理體系提高規劃執行進度。

有很多企業未能執行所選擇的'戰略，這些企業有戰略規劃，但沒有執行途徑。規劃流程未能跟蹤戰略舉措的執行情況。所有這些都表明，設立一個用于衡量和監測規劃執行進度的系統可以大大增強規劃流程的影響力。

大多數企業現有的控制系統和績效管理流程(包括預算和運營審核)是監測戰略規劃實施進度的唯一方式。

其結果是，管理者們試圖把在規劃流程中作出的決策轉換為預算目標或其他財務目標。盡管這種做法既明智又有必要，但還不夠。因為很大一部分戰略決策是無法僅僅通過財務目標來跟蹤的。如一家正在執行一項重大戰略舉措以加強其創新和產品開發能力的企業，除了要衡量諸如新產品銷售收入之類的純輸出指標以外，還應該衡量各種輸入指標，如可用人才的質量和開發的每一階段中創意和項目的數量。

戰略績效管理體系應為戰略舉措分配責任并使其進展情況更加透明，它可以采用多種形式。通過定期審核和使用財務與非財務指標來實現其透明度。每一個業務單元也要對自身采用相同的績效管理方法，并對下一層級的舉措負責。如果設計合理，戰略績效管理體系可以對與戰略舉措相關的問題作出早期預警，然而，財務目標最多只能提供滯后的指標。一個有效的體系使管理層能夠介入和修正、重新定向，甚至放棄一個未能按預期完成任務的舉措。因此，應根據其實際業績對關鍵戰略指標進行定期審核，以提醒管理者對出現的問題加以注意。

五、人力資源系統應整合到戰略之中。

簡單地監測戰略舉措的執行情況是不夠的：戰略舉措的成功執行還取決于如何對管理者進行評價和付酬。然而，很少有企業的戰略規劃流程是與人力資源流程相結合的。為了建立一個更有價值的戰略規劃流程，一種方法是將對管理者的評價和付酬與新舉措的進展情況捆綁在一起。

盡管戰略的開發表面上是一項長期奮斗目標，但傳統上企業強調把短期和純財務的目標作為衡量管理者和員工業績的唯一指標。這種方法正在逐步改變。另外，有些企業已經增加了較長期的績效目標，作為對短期目標的補充，將一攬子短期財務和經營目標以及較長期的基于創新的增長目標都包括了進來。雖然這些變革有助于說服管理者同時采用短期和長期方法來制定戰略，但他們并沒有解決將評價和付酬與具體的戰略舉措聯系起來的需要。把二者結合起來的一種方法是精心制定一些能更恰當反映企業戰略的業績目標。調整對管理者的評價和薪酬目標。不像以前那樣僅僅根據收入和利潤率目標來衡量高級經理，而是將他們20%的薪酬與達到客戶保持力和交叉銷售目標捆綁在一起。通過引入評價具體戰略舉措的指標激勵管理者，使戰略獲得成功。這種方法的一個優點是，它可以激勵管理者在執行戰略舉措的早期對出現的任何問題發出提示，以使企業能解決這些問題。否則，管理者們將在運營的幌子下不斷地為失敗的戰略收拾殘局，直到下一年的年度規劃流程開始時，再來“梅開二度”

企業戰略規劃（實用18篇）篇十五

第一條為了貫徹落實科學發展觀，保證本市空間發展戰略規劃和布局的連續性，彰顯城市特色，把天津建設成為獨具特色的國際性、現代化宜居城市，實現國際港口城市、北方經濟中心和生態城市的定位，制定本條例。

第二條本市空間發展戰略規劃是對城市發展方向、空間布局、城市功能等重大問題做出的戰略性展望和安排。

第三條本市空間發展戰略規劃由市人民政府組織編制和實施，具體工作由市規劃主管部門負責，市各有關部門和各區、縣人民政府應當予以配合。

第四條編制本市空間發展戰略規劃，應當落實國家發展戰略要求，堅持以人為本、區域協調和可持續發展，突出發展特色和優勢，優化空間布局結構，改善生態環境，保護歷史文化遺產，促進資源集約合理利用。

(三)組織有關方面專家進行科學論證;。

(四)向社會公示，公開征求意見;。

(五)對專家和公眾意見進行研究吸納，并采取適當方式予以反饋說明。

第六條本市空間發展戰略規劃經市人民政府常務會議審查同意后，提請市人民代表大會常務委員會審議批準。

修改本市空間發展戰略規劃，應當按照本條例規定的編制和審批程序進行;未經法定程序不得修改。

第七條經市人民代表大會常務委員會批準的本市空間發展戰略規劃，應當向社會公布，接受社會監督。

第八條本市空間發展戰略規劃，應當作為編制本市城鄉規劃、土地利用總體規劃、國民經濟和社會發展規劃、各項事業發展規劃的依據。

各級人民政府和有關部門應當嚴格遵守本市空間發展戰略規劃，不得擅自改變空間發展戰略布局。

第九條本市實施“雙城雙港、相向拓展、一軸兩帶、南北生態”的總體戰略，優化空間布局結構，提升城市功能。

第十條本市構建以中心城區和濱海新區核心區為雙城、天津港南港區和北港區為雙港的相向發展格局，堅持雙城雙港合理分工，功能互補，促進港城協調發展。

第十一條本市沿京濱綜合發展軸和東部濱海發展帶、西部城鎮發展帶，拓展城市發展空間，促進與周邊省市及其他地區的協作與交流。

第十二條本市建設以“團泊洼水庫—北大港水庫”濕地為重點的南部生態體系，以薊縣山地和“七里海—大黃堡洼”濕地為重點的北部生態體系，形成南北生態屏障，完善城市生態體系。

第十三條實施本市空間發展戰略規劃，應當統籌濱海新區、中心城區和其他區縣聯動協調發展，明確各自功能定位和發展方向，調整完善空間結構和發展策略，優化要素資源配置。

第十四條實施本市空間發展戰略規劃，應當發揮規劃設計導則的作用，加強對建筑和景觀的管理，體現大氣洋氣、清新亮麗、中西合璧、古今交融的城市特色和風格。

第十五條市和區、縣人民代表大會常務委員會，應當定期聽取本級人民政府實施空間發展戰略規劃情況的報告，加強對空間發展戰略規劃實施情況的監督。

第十六條市和區、縣人民政府應當加強本市空間發展戰略規劃實施的管理，對本級人民政府組成部門和下級人民政府違反本市空間發展戰略規劃的行為，應當責令改正;拒不改正的，依法追究有關人員的責任。

第十七條本條例自公布之日起施行。

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企業戰略規劃（實用18篇）篇十六

總部位于荷蘭阿姆斯特丹的ing金融集團收購了reliastar和aetna金融服務公司以拓展其在美洲市場的業務隨后ing便著手整合3家公司目的是從一個被產品所分隔的組織轉化為整合的、靈活的金融服務機構。

這個整合為ing的it部門帶來了巨大的挑戰。現有的32個不同的平臺支持不同的業務，將這些平臺整合到一起絕非輕而易舉的事。同時，原有的基于產品和地域的it模型卻制約著業務的轉型。

ing認為，將32個平臺進行完全合并將導致過高的成本。因此，ing規劃開發了一個創新的it架構，將所有的平臺一致地連接在一起，即用一個良好的、開放的外層架構圍繞所有32個原有系統。

實質上，ing的適應性it架構保持原有的平臺和系統的運作，同時用一個圍繞在外層的架構將這些平臺進行連接。這同時也使ing能夠從不同的平臺中獲取一致的信息。比如，因為用戶通過外層架構而不是單個數據庫獲取信息，信息通過標準的格式進行傳遞，即使這些信息來源于不同的平臺。這使銀行能夠更好地服務于客戶，也讓客戶能更方便地與銀行開展業務。

最終將逐步淘汰原有一些較老的平臺，實現逐步集中，最后保留5-10個平臺。

更重要的是，這種創新的架構使ing得以快速響應新的業務機會。以新產品開發為例，ing能夠通過對外層架構進行改變將新產品融入其中，而不需要對眾多不同的系統進行改變，這大大縮減了新產品上市的時間。

在實施這些技術變革的同時，也對it組織進行了相應調整。每條業務線都有相應的it經理參與跨功能市場團隊，他們的薪酬也與業務業績部分相關。這種組織結構加速了決策，也促進了it部門和業務部門的良好協作。

德意志銀行：流程重組，整合it和運營平臺。

在當今金融服務行業，銀行必須面對不斷增加的盈利壓力，要更加重視中間業務收入，也要控制因為提供更全面的服務而帶來的成本增長。為了應對這些因素，總部位于德國法蘭克福的德意志銀行開始聚焦于核心能力，剝離非核心業務，并通過外部合作提升效率和降低成本。

為了支持這種方式，德意志銀行開始探索除獨特競爭優勢核心流程外的業務外包。可能成為外包目標的流程分為三個層次：

實用流程：包括市場數據傳遞，語音/數據中心等it基礎設施，網絡和計算機服務等。這些流程外包后的服務成本通常基于使用量計算，這使德意志銀行各業務單元都能根據預算和市場容量靈活使用外包服務。

企業戰略規劃（實用18篇）篇十七

企業戰略規劃（實用18篇）篇十八