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最新集團戰略報告（精選20篇）篇一
浦發集團作為中國領先的金融機構之一，近日發布了一份戰略報告。我有幸閱讀了這份報告，并從中獲得了許多寶貴的心得體會。本文將主要從報告中提到的戰略目標、競爭優勢以及市場前景等方面進行分析和討論。
第二段：戰略目標的明確。
浦發集團在報告中明確了未來五年的戰略目標，并為此制定了詳細的計劃和行動方案。首先，他們將致力于提升資產質量和盈利能力，追求可持續發展。其次，他們將加強與科技企業的合作，推動數字化轉型，實現金融科技與實體經濟的深度融合。最后，他們將繼續擴大海外業務，拓展海外市場份額。浦發集團的戰略目標明確，具體而有效，足以引領公司未來五年的發展。
第三段：競爭優勢的突出。
浦發集團在報告中提到了自身的競爭優勢，這些優勢將有助于實現其戰略目標。首先，他們擁有廣泛的客戶基礎和良好的品牌聲譽，這為他們提供了穩定的收入來源。其次，他們注重創新和科技研發，并積極構建金融科技生態系統，這使他們能夠在數字化時代保持競爭優勢。另外，浦發集團還擁有全球化的眼光和資源，可以在國內外市場中迅速適應變化和尋找新的增長機會。這些優勢的結合使得浦發集團能夠在激烈的競爭環境中脫穎而出。
第四段：市場前景的展望。
浦發集團在報告中詳細闡述了當前金融市場的形勢和發展趨勢，并對未來進行了展望。報告指出，中國經濟的高速增長和人民收入的提高將為金融服務行業帶來巨大的發展機會。而且，隨著金融科技的迅速崛起和金融監管的不斷完善，傳統金融機構將面臨著更多的挑戰和機遇。這為浦發集團提供了發展的廣闊舞臺，他們將通過提供更優質的金融產品和服務，進一步鞏固自身的市場地位。
第五段：個人心得與總結。
通過閱讀浦發集團的戰略報告，我深深地感受到了一個優秀金融機構所應具備的核心要素。首先，明確的戰略目標能夠幫助公司團隊在一個共同的方向上努力。其次，競爭優勢是獲得市場份額并保持競爭力的關鍵。最后，對市場前景的清晰認識能夠指導公司在變革中不斷尋找新的發展機會。浦發集團的戰略報告充滿了信心和決心，我相信他們將在未來的五年中取得更加輝煌的成績。
總而言之，浦發集團的戰略報告詳細闡述了未來五年的發展目標、競爭優勢和市場前景。通過閱讀這份報告，我對浦發集團的未來發展有了更深入的了解，并從中獲得了許多有價值的啟示。相信在公司的領導層和全體員工的共同努力下，浦發集團定能在競爭激烈的金融市場中取得更加卓越的成就。
最新集團戰略報告（精選20篇）篇二
劉毅夫宜春中學。
摘要：新課程的背景下要有效運用現代教育技術，運籌新課程的實施，可以組織學生參與課件制作的實踐。這既是落實新課程理念的需要，也是合理使用信息技術進行課程整合的可行途徑之一。本文就新課程實施過程中，如何組織學生參與課件制作，進行課程整合的初步探討。
關鍵詞：新課程課件制作課程整合。
隨著新一輪基礎教育課程改革的實施，現代信息技術特別是計算機輔助教學作為一種新的教學情境，以其直觀性、靈活性、交互性等特點為教師與學生的知識互動提供了一個有力的平臺，正在得到廣泛的應用。
在新課程的背景下如何運用現代教育技術，來支撐起新課程的實施，自然成為我們重視的問題。
一、意義剖析：
新課程要求的教學過程是師生交往互動過程，要求教師和學生有更好的溝通。在新課程實施過程中，教師與學生憑借自己的經驗，用各自的表現方式，在教學過程中通過心靈對接、意見交換，思想碰撞，合作探討，實現知識的共同擁有與個性的全面發展。這種溝通的方式也能以課件的制作與應用作為媒介。
學生參與課件制作，并在課堂上展示其作品，能調動學生的學習熱情，以主人翁的姿態，積極參與到課堂學習活動中。
二、操作模式。
一般在課件的具體制作過程中，根據課程的類型要求，選用的課件制作軟件，常用的有powerpoint、authorware、flash等，它們可制作很生動的教學課件。但傳統的多媒體課件是一個封閉的軟件系統，其形式和內容完全是由課件設計者固定下來，無論制作者水平高低，都不能加以重組改造，它只適用于某一特定的教學情景，無法適用千變萬化的教學實際，存在著通用性不夠、靈活性和開放性差的不足，限制了多媒體的發展。更不適合新課程的需進行靈活的課堂交往的要求。
這里提出讓學生參與制作課件采用積件的方式，可以使課件針對性地靈活應用于課堂教學中。積件是“散裝”的課件元素，是“活”的課件。狹義上，積件是最小化的知識單元；廣義上，積件是一種設計教學軟件的策略和思路，是對多媒體教學信息的資源和教學過程進行準備、檢索、設計、組合、使用、管理和評論的理論與實踐。它具有最小化、可積性、共享性和可重復性，并且能適應教材、教學對象和教學環境的更新變化，真正做到以不變（積件）應萬變（教學實際），更適用于以師生相互交流為主的多媒體課堂教學情境。
在學生參與做作課件的過程中，教師應以組織者和引導者的角色在全過程中。
1、教師的備課方式上應有突破，首先一定要把握住教材的重點、難點，明確通過課件中要重點解決的是什么問題。
2、布置學生課前預習，幫助列出需制作積件的主要內容，也可以包含問題。
3、具體指導學生如何收集資料，如從多媒體素材光盤中可以直接獲得圖片、視頻、音頻、動畫等素材。從互聯網上通過搜索（、）獲得，或直接給學生提供相應網站。
4、編寫課件的方案，基本思路和結構，也可以包含預習時遇到的問題。
5、指導學生采用不同的軟件獨立制作課件，例如，高中地理環境問題產生的主要原因這部分內容，可以先讓學生上網下載自己所需要的素材，經過自己的加工整理，最后形成powerpoint課件。宇宙內容時將收集的'各類宇宙天體圖片，幻燈片進行分類，現用acdsee等看圖軟件進行演示。再如地球的運動一節時，鼓勵有能力的學生可以用flash制作簡單的片斷。
6、幫助修改整理，并將其儲存在軟盤或優盤內。
7、課堂展示并講解交流共同探討。
三、優勢探析。
1、激發興趣，提高課堂參與的效度。
在cai教學環境下，教學信息的呈現是豐富的，面對眾多的信息呈現形式，況且由學生提供制作的，學生們一定會更表現出強烈的好奇心理和濃厚的興趣，積極的參與課堂活動。課堂氣氛民主，師生在共同學習中，體驗著知識的內涵，沒有了心理障礙，教育的過程成為師生互通、生生探究的雙向交流通道。
2、促進學生自主學習。
學生從自學知識點并把其制作于課件中，然后把學習成果展示，這過程中學生參與確定對自己有意義的學習，制定方案，發展了思考策略和學習策略，并從中獲得積極的情感體驗。并給學習者提供了創新的可能和空間。使學生感受著學習主人的角色。因為有了學習型的課堂，他（她）們感受著學習主人的角色。例如，在高中地理學習商業中心和商業網點這一節，讓學生課外調查了宜春的商業中心，并用數碼相機拍攝了宜春的商業中心的照片，輸入課件里。另外通過實地考察并繪出自己居住地的商業小區圖，然后把這些資料也掃描制作在課件里。
3、易于及時反饋。
“反饋”是指控制系統把輸出信息的結果“返回傳入”影響信息再輸出所起的調節控制作用。教學活動是一種復雜的信息交流活動，通過反饋信息可以把學生的注意力集中到學習任務的某些重要部分，使矛盾突出，有利于學習難點的解決，反饋越及時越有利于學習。學生在課上展示課件的形式也使學生能及時反饋自己的學習結果。同時課件中展示的預習時遇到得問題，在課堂上共同探討，及時反饋。及時解決問題。
4、培養學生創新能力和信息能力(包括信息獲取、信息分析與信息加工能力)。
學生在制作課件中運用網絡收集資料，因特網是世界上最大的知識庫、資源庫，它擁有最豐富的信息資源，而且這些知識庫和資源庫都是按照符合人類聯想思維特點的超文本結構組織起來的，因而很適合于學生進行“自主發現、自主探索”式的學習，這就為學生發散性思維、創造性思維的發展和創新能力的孕育提供了肥沃的土壤。與此同時，對于從小就有機會在internet這樣的信息海洋中自由地探索、發現，并對所獲取的信息進行分析、評價、優選和進一步的加工、按自身需要進行利用的學生來說，顯然，在這個過程中必將得到關于信息能力等方面的最好的學習與鍛煉，從而能較快地成長為既有高度創新精神、又有很強信息能力。
四、問題及對策。
在培養學生自主制作課件的操作實踐中，也遇到一問題，并在不斷探索、改進與嘗試中。
1、學生占用時間量過多。
首先不是所有課程都可以進行課件化，針對合適的內容選擇。其次一節課內容分知識點制作多個積件，由多個學生完成。采用積件除了其靈活性高等優點外，積件的容量小，便于制作也是可操作的原因之一。
2、學生制作水平限制。
一般來說，現在學校一般開設的信息課中有的已經涉及powerpoint，flash,網頁制作的內容。所以學生具備了一定的計算機操作能力。同時，一方面可選擇簡單的軟件，如收集的圖片直接用acdsee等看圖軟件進行演示，或制作成幻燈片演示文稿。其次，教師可以給與一定的技術指導幫助。另外，以小組合作的方式完成，既能解決制作時間的量過多，并發揮各人的擅長。
實踐證明：讓學生參與課件制作，能更適用于以師生相互交流為主的多媒體課堂教學情境，從不同角度不同順序來展示問題的內在聯系，能更方便于“教”與“學”，使學生思維開闊，創造力得以發展，綜合素質得以全面提高。教師可嘗試把它作為課程資源加以利用并不斷開發，在運用多媒體技術中做到有的放矢、游刃有余，而不致陷入流于形式，與課堂教學脫鉤的地步。從而精心運籌新課程的實施。
最新集團戰略報告（精選20篇）篇三
浦發集團作為中國領先的綜合金融服務提供商，一直致力于為客戶提供全面的金融服務。最近，浦發集團發布了一份全新的戰略報告，對未來發展進行了詳細的規劃和分析。本文將從五個方面總結浦發集團戰略報告的核心內容和我的個人心得體會。
浦發集團的使命是“以客戶為中心，為客戶提供滿足需求、貼近生活、有溫度的金融服務”。這一使命體現了浦發集團一貫以客戶為中心的價值觀和經營理念。浦發集團通過為客戶提供全面的金融服務，致力于滿足客戶多樣化的需求，為客戶創造更大的價值。而浦發集團的愿景是“成為最受尊敬、最具競爭力的綜合金融服務提供商”。這一愿景有力地回應了現代金融行業的發展趨勢，要求浦發集團在服務質量和競爭力方面保持領先地位。
這一使命和愿景對我來說也有很大的啟發。作為一名金融從業者，我應該始終把客戶的需求放在首位，提供優質的金融服務。同時，我也應該不斷提升自己的競爭力，追求職業發展的尊重和優勢。
第二段：核心戰略與重點領域。
在浦發集團的戰略報告中，其核心戰略被確定為“以客戶價值為核心，推動智能金融轉型，持續增強可持續發展能力”。浦發集團意識到，隨著科技和信息化的迅猛發展，金融行業也面臨著巨大的變革和挑戰。為了適應這一變革，浦發集團將加大智能化和數字化轉型的力度。同時，浦發集團也將繼續加強可持續發展能力，為客戶及社會創造更大的價值。
在這一點上，我深感浦發集團的戰略前瞻性。隨著科技的持續創新，金融行業正在發生著巨大的變革。只有抓住這一機遇，加大智能化轉型的力度，金融機構才能保持競爭力和可持續的發展。
第三段：創新與科技驅動。
浦發集團非常注重創新和科技的驅動力。在戰略報告中，浦發集團提出推動創新驅動發展的核心任務，并將創新能力和科技引領能力作為提升核心競爭力的關鍵要素。為此，浦發集團將加強核心科技和數字化轉型能力，大力發展智能金融等新一代金融科技。
創新推動發展是任何行業都不可或缺的因素。對于金融行業來說，通過加強科技創新，推動數字化轉型，不僅能提升業務效率，還能為客戶提供更好的金融體驗。作為金融從業者，我要不斷學習和應用新技術，為客戶提供更優質的服務。
第四段：綜合風險管理和合規。
在浦發集團的戰略報告中，綜合風險管理和合規是核心要素之一。浦發集團將繼續堅持風險管理和合規的原則，強化風險防控能力，維護金融市場的穩定和健康發展。此外，浦發集團還將加強內控制度建設，完善風險管理技術和工具。
在金融行業，風險管理和合規是非常重要的方面。只有做好風險防控和合規管理，金融機構才能經受住各種風險和挑戰的考驗。作為金融從業者，我要始終謹慎管理風險，并加強自身的合規意識與能力。
第五段：人才發展與文化建設。
在戰略報告的最后，浦發集團強調了人才發展和文化建設的重要性。浦發集團將加強人才引進和培養，搭建良好的工作環境和發展平臺，營造積極向上、奮發向前的企業文化。
人才是企業發展的重要支撐，企業文化則是塑造核心競爭力的靈魂。一個良好的企業文化不僅能夠吸引和留住人才，還能激勵員工積極進取、不斷創新。作為一名員工，我應該不斷提升自己的能力和素質，為企業的發展貢獻自己的力量。
綜上所述，浦發集團的戰略報告讓我受益匪淺。它提出了以客戶為中心、加強創新和科技驅動、強化風險管理與合規、加強人才發展與文化建設等核心要素。對于未來，我將始終以客戶為中心，不斷學習創新，加強風險管理和合規意識，提升自身的競爭力，并積極融入浦發集團這樣積極向上的企業文化中。
最新集團戰略報告（精選20篇）篇四
中糧集團從糧油食品貿易、加工起步，逐步向實體領域發展，成為一家涉及農產品加工與貿易、金融、地產等多產業、跨領域的投資控股型集團公司，居中國食品工業百強之首，名列美國《財富》雜志全球企業500強，中糧集團的戰略經歷了從以貿易為主到全產業鏈的艱難轉型歷程。以董事長寧高寧和總裁于旭波為代表的中糧管理團隊發起一場以“全產業鏈”為主攻方向的全面戰略轉型，從過去的外貿業務為主逐漸向加工和品牌等產業鏈各個環節延伸，增強市場主導能力。
在新戰略思想的指導下，中糧通過一系列的并購及分拆上市，形成了糧食貿易、糧食及農產品加工、生物質能源、品牌食品、地產、酒店、土畜產、包裝、金融九個板塊業務構成的產業發展新格局，基本實現了貿易向產業的轉型。中糧的競爭力也得到很大提高：與相比，中糧的總資產、營業收入增長1倍多，經營利潤增長5倍、凈利潤增長3倍以上。
1.傳統戰略。
(1)以貿易為主導的戰略。
1987年以前，中糧是典型的外貿類企業，靠著外貿壟斷權和資源權來生存和發展。1992年，中糧開始由一家傳統外貿代理企業向多元化公司轉型。，中糧提出“四三三”經營格局——進出口貿易占40%，實業占30%，期貨、金融及服務業占30%，實業成為公司經營格局的重要組成部分。中糧將其全部實業項目劃分為糧食油脂加工，農副產品種植養殖，酒、飲料生產，工業食品加工，包裝，倉儲運輸，酒店經營和物業開發八大系列。
至20，中糧福臨門牌食用油，在國內市場的占有率名列同行業第二;長城干紅、干白葡萄酒的銷量，在中國葡萄酒行業中排名第二;“金帝”巧克力，在國內市場的占有率位居第三;中糧可口可樂有限公司，是可口可樂在中國大陸的第三家獨立裝瓶商。中糧在酒店、麥芽、面粉、金屬包裝等幾個重要的投資項目上也獲得了成功。
年12月，寧高寧從華潤集團“空降”到中糧，成為中糧集團新的董事長。2004年底的中糧，傳統外貿依然是比較主導的業務。
(2)傳統戰略的弊端。
第一，發展戰略思路相對簡單，不系統。
從這些描述來看，中糧缺乏系統性的戰略思維，沒有構建有效的戰略以及戰略的實現路徑，各職能戰略缺乏內在的邏輯性，存在一定的盲目性。
第二，業務模式單一。
隨著國家進出口經營權的放開，原先擁有的壟斷優勢逐步喪失，中糧集團開始遇到戰略困境。中國加入wto后，中國的外貿管理體制進一步向wto的原則靠攏，純粹外貿公司不僅業務量會越來越小，而且競爭對手會越來越多。中糧公司近幾年進出口業務方面的貢獻越來越小，實業貢獻越來越大。傳統外貿企業賴以生存的條件發生了改變。
中糧倚重的貿易，存在的理由源自計劃經濟體制下的進出口許可與配額，一旦理由消失，就必然對中糧集團形成致命性的威脅。
中糧集團單一的貿易業務模式，使得集團利潤來源也比較單一，對集團的風險性非常大。
2.中糧全產業鏈戰略。
“環境決定戰略”。中糧集團進入新世紀后，面臨的外部環境發生了巨大的改變，無論是國際的還是國內的，這就要求中糧集團“謀定而后動”，需要在使命愿景、發展戰略、業務戰略等方面進行根本性的改變，實現由單純的貿易型企業向全產業鏈模式的轉變，以規模經濟、協同效應和產業地位實現價值最大化。
(1)中糧集團的使命愿景。
2004年初，董事長寧高寧從華潤集團空降到中糧集團后，就提出“中糧必須回答中糧是什么樣的企業”，這是任何一個企業必須思考的戰略核心命題。
中糧集團的產品主要是糧食貿易、農產品加工、食品制造、生物質能源生產、地產等，也就是為廣大的消費者提供吃的和住的。因此，無論從中糧未來發展空間看、自身定位，還是今天的發展基礎，還是從國家宏觀需要來看，中糧作為央企，最需要發揮作用的地方就是食品安全，包括食品總量和質量安全。
最新集團戰略報告（精選20篇）篇五
人才管理的首要工作就是，要把員工可實現成為a級人才的潛在能力和特質定義清楚，如此才能有系統地大量發現組織中的「璞玉」，一旦辨識出璞玉之后，接著就必須進行后續的人才發展計劃，如此才能把璞玉雕琢成形。
potential，源于potencial這個中世紀英文字，potencial又源自于拉丁文的power，代表可以產生特殊結果的一種力量、權威或影響力。
根據《韋氏辭典》，potential可當形容詞和名詞用。當形容詞時，是指「存在可能性的」「具有實現可能性的」;當名詞時，是指「一些事情在未來有發生或存在的機會」「某些事情或人，可被開發而使其變得更好、更成功的一種品質或能力」。
《大中國圖書國語辭典》對于「潛能」或「潛力」的定義，是指一個人「隱伏而未顯露的實際力量」;《東方國語辭典》定義為「遇時則顯的潛在之力」;《辭海》則將其定義為「隱藏在人體內的意志力量」。
我個人將「潛能」一詞定義為：個人隱伏未顯的一種能力，這種能力一旦被開發或被催化，可使其更加成功。
每一顆原石，都有潛能成為美麗雕塑。
亞里斯多德(aristotle)最早闡釋了「潛能性」(potentiality)與「現實性」(actuality)這兩個對立面的原理，他認為世界萬物的變化過程，就是一種從潛能轉化為現實的過程。
潛能的本義是能力或力量，亞里斯多德認為，這個詞有3種涵意：
1.可能：例如跑步者可能停止下來，靜坐者可能進行移動;。
2.能力：包括「能作用于他物」「能被他物作用」，以及「不能受他物作用」;。
3.可能和能力的融合：例如木頭有能力、也有可能成為木雕像，但是在木頭還不是實際存在的雕像時，就叫做潛能;再如一粒埋在土壤里的紅檜種子，在適當環境下，它有能力、也有可能成為神木，因此種子就是所謂的潛能，而紅檜樹木則是現實。
亞里斯多德也把形式(form)和質料(material)的學說，和潛能與現實的理論連系在一起。再以大理石雕像為例，大理石是「質料」，雕刻家雕塑的石頭形狀便是「形式」，他認為「質料只是潛能的存在，形式才是現實的存在。」換句話說，大理石由于被雕塑成石像而有了現實性，沒有雕像形態的大理原石只不過是「潛能」而已。
如果把亞里斯多德的這個哲學理論，套用到企業組織的人才培育，可以說任何人都有可能或不可能成為關鍵人才，但是在他們還未實際成為關鍵人才之前，就稱為潛能，而那些具有高可能性成為a級人才的人，就可稱為高潛能。
回顧組織與管理學有關員工潛能的研究，歷史非常短。在2000年以前，大概只有5篇零星的研究，大多數相關研究幾乎都在2000年后才發表，而且集中在近5年。然而，為何員工潛能的研究變得如此重要，主要有以下兩個理由：
2.有研究指出，企業將組織中「工作績效最優異」的人才，視為「未來晉升的對象或接班人選」不盡正確，企業需要一個以「未來時間」為導向的人才衡量指標，可以辨識出員工未來有脫穎而出、并足以勝任更高職位的能力與特質。
為了呼應與滿足上述兩個需求，衡量員工是否具備接班人特質或晉升潛能，就成為現在人力資源管理領域最重要、最迫切的任務之一。
有系統地發掘璞玉，打磨成關鍵人才。
過去與員工潛能相關的研究，大致上可分成以下兩個類別：
1.功能論。
功能論學派發展較早，主要聚焦在工作角色與組織層級上，比較關心「高潛能者現在或未來是否能勝任公司的一些重要職位」，或者「高潛能者未來是否能在短期內晉升得比同事更快速」等等。
這個學派主張，高潛能者就是指以目前的角色與表現而言，可有效地向上晉升二階的人，或是目前在關鍵職位上而能促進組織成功的人等等。例如，在3m被稱作是高潛能的人，是指那些「可能在3年內晉升到下一個職位」「在5年內可以晉升兩個或以上層級」的員工，或是指那些「在未來有可能被晉升到ceo職位」的主管。
2.個人差異論。
這派觀點直到近5年才比較被重視，主要聚焦在個人的潛能要素上，比較關注「高潛能者需要具備哪些條件」或「什么樣的人才稱得上是高潛能的人」。根據過去的研究，高潛能的人通常是指具備高學習力、適應力、人際關系和樂于接受回饋等能力和特質的員工。
亞里斯多德的「潛能性」與「現實性」的哲學觀點，可做為組織在人才管理上的理論基礎。人才管理的首要工作，就是要把員工可實現成為a級人才的潛在能力和特質定義清楚，才能有系統地大量發現組織中的「璞玉」。一旦辨識出璞玉之后，還必須進行后續的人才發展計劃，把璞玉雕琢成形。換言之，人才管理的兩個最核心目的就是：發展潛能指標，找出高潛能人才;其次透過訓練發展，使高潛能人才最終能蛻變成組織的a級人才或關鍵人才。
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最新集團戰略報告（精選20篇）篇六
據7月6日報道：
“中國最大的糧油食品企業中糧集團有限公司（以下簡稱“中糧集團”）今天宣布聯手厚樸基金以港幣每股17.6元的價格投資61億港幣收購蒙牛公司20%的股權，這筆迄今中國食品行業最大宗交易，一方面使得中糧集團能夠以高起點進軍乳品行業，更有利于發揮其全產業鏈食品企業的優勢，另外一方面。。。。。。”
“中糧集團董事長寧高寧表示：作為國內糧油食品加工制造行業的龍頭企業，中糧集團致力于成為全產業鏈糧油食品企業，乳業是食品行業的重要組成部分，入股蒙牛是高起點進入乳制品行業的良好契機，有助于中糧集團發揮全產業鏈優勢，做大食品品牌，實現價值鏈前移并帶來更大成長空間。同時，投資蒙牛能進一步豐富我們現有產品品類，介入更多與中國經濟成長和中國人生活消費增長相契合的相關領域。”
“蒙牛集團董事長牛根生也對此交易表示了樂觀。他認為，中糧集團與蒙牛在為公眾提供健康、營養的優質食品的訴求上保持著高度一致。。。。尤其是打造從田間到餐桌的‘全產業鏈糧油食品企業’的戰略思維，有助于夯實蒙牛食品安全和全球化戰略的基礎。”
“分析人士認為，中糧集團入股蒙牛，是中糧集團豐富現有產品品類，介入更多與中國經濟成長和中國人生活消費增長相切合的相關領域的重要舉措，有利于實現中糧集團現有食品品類與乳業在品牌消費品業務上的協同，將大大提升中國食品在全球市場中的整體競爭力。”
從這里可以看出，中糧集團正在沿著其董事長寧高寧的的新戰略“打造全產業鏈”，通過一系列的收購、注資、運作，來逐步實現其戰略夢想。
“打造全產業鏈”這句中糧集團內部年度最熱詞，說白了，就是“一體化”。
中糧集團在寧高寧的戰略思考下，正在成為打造品牌、實現經營價值的領先國企。
中國煙草行業的打造品牌、實現經營價值，與國際品牌抗爭，以十年、百年的態度進行品牌培育，已經成為國有企業可持續性發展的標桿行業。
寧高寧這個被廣為尊崇的“資本運作高手”，其真正內涵是一個戰略高手，其高就高在于站在旁人看不到的位置與高度進行戰略思考和出牌。中糧集團是一個歷史悠久的老國有企業（網站介紹：前身是在1952年于北京成立的中國糧谷出口公司、中國油脂出口公司和中國食品出口公司。自1994年起一直位列全球500強。中糧集團子公司包括在香港交易所上市的中國食品和中糧集團控股，以及在上海證券交易所和深圳證券交易所的中糧集團屯河、中糧集團地產和豐原生化。）通過主要的糧油食品加工等取得了世界五百強的地位。但他看到的遠不是這些，也不是固步自封，去享受中糧集團本身的成果與現實，不只是將加工繼續發展壯大，而是讓人意想不到卻又情理之中的提出的“打造全產業鏈”！
“打造全產業鏈”，這幾個字看上去簡單，誰都會寫，現在媒體也在廣為傳播，但是，我相信，寧高寧提出該戰略的真正含義，還正是基于其對品牌與價值的理解。簡言之，寧高寧不只是要做大做強，是要做大價值做強品牌的“做大做強”！
其真正內涵就像我在今年4月的中糧集團屯河戰略研討會上所感受的一樣：中糧集團一直在產業鏈的前端，加工、生產、技術，都是低值。只有打造全產業鏈，打通下末端的品牌與終端銷售，才能實現更高的附加值，產生更大的價值。
國企做品牌，國家煙草局的姜成康局長開了風氣之先，喝著洋墨水的寧高寧，不甘落后，打造全產業鏈，做消費品牌。所以，重金收購蒙牛這個既做強了末端也做大了的品牌，也就不足為奇了。
九大產業，橫向一體化；打通產業鏈，縱向一體化，寧高寧一體化打造食品帝國。
寧高寧對媒體稱：“我們將從業務出發，形成小麥、玉米、油脂油料、稻米、大麥、糖和番茄、飼料、肉食等八條產業鏈。”如今，寧高寧的產業鏈條上還需要再加上一筆：乳業。
這九大產業鏈的打通與呼應，正是中糧集團成為食品帝國的基礎，將來該九大產業的一體化規模壯大，正是中糧集團成為食品帝國的體現。
而不得不提到的是，中糧集團打通產業鏈的首發陣營中中糧屯河的“新陽光”蕃茄汁在短時間內還難成大器。油脂油料產業雖有“福臨門”品牌，但行業發展已經基本成形。當然，還有一個中糧正在操作的飲料品牌：可口可樂，可惜是可口可樂公司的。都說百年樹品牌，中糧集團要想打通產業鏈，體現一體化價值與品牌形成，不借用資本的力量，將幾個知名品牌象征性的納入到中糧集團旗下，估計到寧總退休，其全產業鏈的夢都難圓！
九大產業的橫向一體化，壯大中糧集團的整體作戰能力與抗風險能力；打通產業鏈縱向一體化，實現價值與品牌夢想。中糧集團正借收購蒙牛，撬開了全產業鏈的大門。
最新集團戰略報告（精選20篇）篇七
對水利工程建設中數據的整合來說，優化其數據整合體系對水利工程的設計與建設來說是非常重要的。通過對信息數據庫的集成建設來滿足現階段對水利工程建設數據信息整合的需要，以確保sqlserver數據庫的應用與建設，實現工程技術與理論數據的協調與對應，從而滿足工程設計技術要求，并確保整個數據庫性能的優化和資源的有效性。另一方面，還要加強對觸發器功能的應用，有效提取信息數據，保障信息資源查詢環節的性能。對數據信息整合技術來說，影響信息的整合與提取效率的主要因素是編程開發人員自身經驗及其對實際操作的理解。在水利工程設計應用與分析處理過程中，由于外部因素對數據的分析與處理造成較大的干擾，水利工程數據的分析與整合的效率得不到很好的保障。
一些數據庫開發與建設的.專業性和標準性不是很強，不能適應當下數據整合與分析日益復雜的發展現狀，因此水利工程設計部門要加強對專業化數據庫的建設與開發，提高數據整合的效率。目前etl模式是數據信息整合中最為常見的運用模式。
etl模式能夠對技術數據進行協調，并且能夠確保數據的轉換環節和數據抽取環節的優化協調。從etl的優化和協調功能來看，其可以較大程度地滿足水利工程數據庫建設和設計的需要。
etl能夠對特定的目標水利數據庫進行科學合理的優化，從而實現不同數據庫之間的數據交換與整合，真正滿足水利工程建設復雜數據庫的使用和設計要求。etl模式通過對數據質量的改善，以及數據傳輸與聯系的整合，有效提升數據資源的利用率，實現水利工程設計與數據模式的應用與實施。對使用etl模式在水利工程設計中建立數據庫來說，要注意垃圾無用數據的優化和處理，以確保數據整體性能的優化和管理。對于各個不同的數據庫和信息庫來說，可以通過對數據平臺系統的優化與處理，來實現不同數據庫之間數據和資源的共享與連接應用。對于這種數據的共享與應用來說，可以通過特定的數據轉換軟件，來實現不同數據類型之間的轉換與交流，有效地對數據進行整合與應用。
3結語。
數據整合模式在水利工程設計中的應用，對提升水利工程管理決策水平和設計技術決策水平有重要作用，它大大地提高了水利工程建設和設計的可靠性，并且提高了其決策的科學性與合理性，同時也極大地提升了工程設計和建設的水平。
參考文獻：
[1]聞喜權.水利工程施工設計中數據整合方式的運用[j].中國新技術新產品,（23）。
[2]伊小良，鄭小東。數據整合技術在水利設計中的重要性分析[j].江西建材,（6）。
最新集團戰略報告（精選20篇）篇八
集團公司平臺的搭建并非公司高層頭腦發熱的結果，正如一個“王國”在發展到一定的階段的時候進而成為“帝國”的時候，原先的組織結構因不能負重必須做一個變革，相應的也會做一些制度的調整和安排，這一點熟悉劉邦由漢王進而皇帝這一歷史事件的人很容易就能想明白。可以說，任何一個機構、組織的發展都會遇到這樣問題。因為這個問題沒有解決好從而導致敗亡的例子也不再少數(劉邦的對手項羽就是一個很好的反面教材，不沿襲秦的郡縣制而要沽名回到六國的狀態)。
單體公司的組織結構設計的決定因素，大家應該很清楚，主要是：戰略、業務流程、信息技術、市場環境、行業環境等。但集團公司的組織結構的設置應該是全局一盤棋，因此，在集團公司組織體系的整合時需要考慮的還包括“管控的需要”。換言之，這是單體公司和集團公司組織體系整合中最大的不同點，也因此幾乎是最重要的一點。
一、戰略。
戰略的調整對組織結構設計的影響不言自明，1962年，美國著名的管理學者錢德勒發表了《戰略與結構》一書，提出了“戰略決定結構，結構追隨戰略”的觀點。企業的發展具有明顯的階段性。不同的發展階段具有不同的戰略，不同的經營規模因而也有著不同的結構。發展的階段性、戰略類型、規模、組織結構之間有著內在的緊密聯系。
起始階段：企業往往是一些單一的生產廠家或銷售者，執行某個單一的職能。這時常見的是直線型的簡單結構，其特點是業主直接控制各雇員，并可根據情況隨時改變經營策略，結構的變動也很簡單。
第二階段：隨著規模的擴大，各單位間的協調及專業化要求的提高，具有分工協調和技術管理作用的職能組織結構便應運而生。它適用于那些環境穩定、產品和服務單一集中的企業。
第三階段：企業發展為垂直一體化和相關多元化。此時的企業已具有了相當的規模和多種經營體，組織結構呈半自治狀態。在這種結構中，各經營體是一種半獨立的分支機構，具有相對獨立的自主權。這種半獨立的分支機構又可分為事業部型、區域型等多種形態。
第四階段：企業發展表現為多元化，特別是非相關多元化。此時企業往往采取獨立經營體與職能部門共存的結構或集團型組織結構。
二、業務流程。
海爾組織結構調整的演進，到今天為止總共經歷了4個階段，直線職能制、事業部制、本部制(超事業部制)、市場鏈式結構。目前采用的是市場鏈式結構。
(一)直線職能制。
(二)事業部制。
隨著海爾的銷售額突破10個億，這個時候需要進行事業部制的改革。海爾集團從94年到期間用的是事業部制，上面是集團總裁，第一層級是集團的投資決策中心，再一個層級是利潤中心(事業部)，再下面就是成本中心，很多的各種各樣的制造公司、制造廠。后面我們會看到海爾實行事業部制以后，集團主要是一個資本運營和戰略決策中心，各事業部獨立核算，自負盈虧，自成系統，是利潤中心，事業部下面的企業是成本中心。
海爾集團采用事業部制以后，整個企業的活力明顯增強，下面的事業部決策權從利潤中心明顯的擴起來，所以整個集團在這個時代又是中國企業迅速發展的時代，所以他的銷售額增長非常快，企業擴張也非常快。
97年的時候，當時的組織機構從集團角度來看是分權的，扁平型的，但對于各事業部而言，則仍是集權式組織機構即直線職能型，這就暴露出諸多問題。以冰箱事業部為例：
因為冰箱事業部是利潤中心，當時海爾的上市公司，上市公司主體是冰箱，下面的成本中心有餐飲、小家電、冰箱分部。冰箱是最大的主營業務。冰箱事業部部長同時擔任著三個小成本中心的業務，當時冰箱事業部部長是非常累的。在這個基礎上，海爾就想搞事業本部制。因為在當時的中國，還很少有企業集團做本部制。
(三)本部制(超事業部制)。
開始海爾對組織機構進行了重新的調整(本部制)集團變成了投資決策中心。集團下面由本部一級利潤中心，本部下面是事業部二級利潤中心，事業部下面工廠叫成本中心，在本部制的基礎上，海爾集團成立了兩級利潤中心，一級成本中心。
在兩級利潤中心里面，本部是很重要的協調部門，重要的利潤職能在二級利潤中心里面，但是集團對本部的考核是利潤的考核。
時間關系我就不給大家詳細講了，但是我需要給大家強調一點：在這個時候的本部制，在這種條件下，海爾的銷售成為獨立的法人。所以人們有時候往往攻擊海爾說他整個營業額里面有一部分是虛的。我給大家解釋一下，海爾的制造是獨立法人，銷售是獨立法人，制造造出來產品以后賣給銷售。他說世界各國的大企業都是這么經營的。所以說我在這一點上給大家簡單的解釋一下。
海爾本部制的兩個特點：
1、縱向派出制：財務管理人員都是由本部往下派的，你是事業部、制造工廠，財務人員都是由上往下派下來的，是對整個集團負責。通過財務上有效的控制，下面的事業部以及制造工廠。
2、橫向派出制：當一個小的產業還沒有做起來的時候，比如小家電，我的其他的職能有冰箱事業部在干，這時候的管理經營公司都不是很強，我派一個強的帶著你，等你發展起來我再讓你自己獨立經營。這是本部制在海爾身上體現的兩個特點。我們看實行本部制以后海爾的銷售收入有了大的提高，海爾隨著銷售額的不斷增加，產品的多元化不斷發展，這是整個的本部制調整過程。
本部制的優點在于：
1、本部由“集權”的直線職能型轉變為“相對分權”的扁平型，相對縮小了高層管理者的管理幅度。
2、形成兩級利潤中心，職能部門職責更清晰。
3、營銷部成為獨立的法人，直接收購冰箱、電工本部的產品并接受本部的管理，使得企業更加貼近市場，信息溝通更加順暢，企業反應突變力更強。
最新集團戰略報告（精選20篇）篇九
人才管理的首要工作就是，要把員工可實現成為a級人才的潛在能力和特質定義清楚，如此才能有系統地大量發現組織中的「璞玉」，一旦辨識出璞玉之后，接著就必須進行后續的人才發展計劃，如此才能把璞玉雕琢成形。
potential，源于potencial這個中世紀英文字，potencial又源自于拉丁文的power，代表可以產生特殊結果的一種力量、權威或影響力。
根據《韋氏辭典》，potential可當形容詞和名詞用。當形容詞時，是指「存在可能性的」「具有實現可能性的」;當名詞時，是指「一些事情在未來有發生或存在的機會」「某些事情或人，可被開發而使其變得更好、更成功的一種品質或能力」。
《大中國圖書國語辭典》對于「潛能」或「潛力」的定義，是指一個人「隱伏而未顯露的實際力量」;《東方國語辭典》定義為「遇時則顯的潛在之力」;《辭海》則將其定義為「隱藏在人體內的意志力量」。
我個人將「潛能」一詞定義為：個人隱伏未顯的一種能力，這種能力一旦被開發或被催化，可使其更加成功。
每一顆原石，都有潛能成為美麗雕塑。
亞里斯多德(aristotle)最早闡釋了「潛能性」(potentiality)與「現實性」(actuality)這兩個對立面的原理，他認為世界萬物的變化過程，就是一種從潛能轉化為現實的過程。
潛能的本義是能力或力量，亞里斯多德認為，這個詞有3種涵意：
1.可能：例如跑步者可能停止下來，靜坐者可能進行移動;。
2.能力：包括「能作用于他物」「能被他物作用」，以及「不能受他物作用」;。
3.可能和能力的融合：例如木頭有能力、也有可能成為木雕像，但是在木頭還不是實際存在的雕像時，就叫做潛能;再如一粒埋在土壤里的紅檜種子，在適當環境下，它有能力、也有可能成為神木，因此種子就是所謂的潛能，而紅檜樹木則是現實。
亞里斯多德也把形式(form)和質料(material)的學說，和潛能與現實的理論連系在一起。再以大理石雕像為例，大理石是「質料」，雕刻家雕塑的石頭形狀便是「形式」，他認為「質料只是潛能的存在，形式才是現實的存在。」換句話說，大理石由于被雕塑成石像而有了現實性，沒有雕像形態的大理原石只不過是「潛能」而已。
如果把亞里斯多德的這個哲學理論，套用到企業組織的人才培育，可以說任何人都有可能或不可能成為關鍵人才，但是在他們還未實際成為關鍵人才之前，就稱為潛能，而那些具有高可能性成為a級人才的人，就可稱為高潛能。
回顧組織與管理學有關員工潛能的研究，歷史非常短。在以前，大概只有5篇零星的研究，大多數相關研究幾乎都在20后才發表，而且集中在近5年。然而，為何員工潛能的研究變得如此重要，主要有以下兩個理由：
2.有研究指出，企業將組織中「工作績效最優異」的人才，視為「未來晉升的對象或接班人選」不盡正確，企業需要一個以「未來時間」為導向的人才衡量指標，可以辨識出員工未來有脫穎而出、并足以勝任更高職位的能力與特質。
為了呼應與滿足上述兩個需求，衡量員工是否具備接班人特質或晉升潛能，就成為現在人力資源管理領域最重要、最迫切的任務之一。
有系統地發掘璞玉，打磨成關鍵人才。
過去與員工潛能相關的研究，大致上可分成以下兩個類別：
1.功能論。
功能論學派發展較早，主要聚焦在工作角色與組織層級上，比較關心「高潛能者現在或未來是否能勝任公司的一些重要職位」，或者「高潛能者未來是否能在短期內晉升得比同事更快速」等等。
這個學派主張，高潛能者就是指以目前的角色與表現而言，可有效地向上晉升二階的人，或是目前在關鍵職位上而能促進組織成功的人等等。例如，在3m被稱作是高潛能的人，是指那些「可能在3年內晉升到下一個職位」「在5年內可以晉升兩個或以上層級」的員工，或是指那些「在未來有可能被晉升到ceo職位」的主管。
2.個人差異論。
這派觀點直到近5年才比較被重視，主要聚焦在個人的潛能要素上，比較關注「高潛能者需要具備哪些條件」或「什么樣的人才稱得上是高潛能的人」。根據過去的研究，高潛能的人通常是指具備高學習力、適應力、人際關系和樂于接受回饋等能力和特質的員工。
亞里斯多德的「潛能性」與「現實性」的哲學觀點，可做為組織在人才管理上的理論基礎。人才管理的首要工作，就是要把員工可實現成為a級人才的潛在能力和特質定義清楚，才能有系統地大量發現組織中的「璞玉」。一旦辨識出璞玉之后，還必須進行后續的人才發展計劃，把璞玉雕琢成形。換言之，人才管理的兩個最核心目的就是：發展潛能指標，找出高潛能人才;其次透過訓練發展，使高潛能人才最終能蛻變成組織的a級人才或關鍵人才。
最新集團戰略報告（精選20篇）篇十
近日，我有幸閱讀了浦發集團發布的戰略報告。該報告詳細分析了當前經濟形勢，提出了以技術創新為核心的戰略思路，并展示了集團在金融科技領域取得的突破成果。通過閱讀報告，我深刻感受到了浦發集團的前瞻性戰略思維以及對未來的堅定決心。下面將從戰略思路、技術創新、與傳統金融的結合、社會責任以及我個人對浦發集團的期望等方面，對此次戰略報告給予一些個人心得體會。
首先，浦發集團提出了以技術創新為核心的戰略思路，對我產生了深刻影響。報告中指出，在經濟全球化和數字化進程加速的背景下，傳統金融機構需要具備敏銳的洞察力和快速響應的能力。浦發集團正是基于這樣的認識，提出以技術創新為核心的戰略思路，以求在競爭激烈的金融市場中立于不敗之地。這種戰略思路不僅注重自身的技術創新，還通過與創新企業的合作，實現資源的互補和優勢互補，從而取得更大的競爭優勢。
其次，浦發集團在技術創新方面的努力令我十分欽佩。報告中詳細介紹了浦發集團在金融科技領域取得的突破成果，展示了集團在人工智能、大數據、區塊鏈等領域的應用。這些技術的應用使得集團能夠提供更高效的金融服務，降低金融風險，并對傳統金融模式進行改革。我相信，浦發集團的技術創新能力將成為其在金融領域持續發展的重要驅動力。
其次，浦發集團在技術創新與傳統金融的結合方面表現出了獨到的戰略眼光。報告中指出，浦發集團注重通過技術創新來提升現有金融產品和服務的質量和效率，而不是簡單地追求技術的應用。這樣的戰略選擇使得浦發集團能夠在保持傳統金融行業特色的同時，與時俱進地引入新技術和新業務模式，更好地滿足客戶的需求。
此外，浦發集團還積極履行社會責任，在環境、社會、企業三個方面都取得了顯著成績。報告中介紹了集團在環境保護、扶貧等方面所做的努力，讓我對浦發集團的社會責任感到非常欽佩。作為一家國有大型金融機構，浦發集團的社會責任意識和實踐不僅樹立了良好的企業形象，也為其他企業樹立了榜樣。
最后，個人希望浦發集團能夠持續深化技術創新，加強與創新企業的合作，以推動金融業的現代化轉型。同時，也希望集團能夠更加重視客戶體驗和服務質量的提升，不斷提高金融服務的普惠性和可持續性，以更好地造福于社會。
總之，通過閱讀浦發集團的戰略報告，我深刻感受到了集團的前瞻性戰略思維和對未來的堅定決心。浦發集團的技術創新、與傳統金融的結合、社會責任等方面的努力，讓我對其產生了深深的贊賞和期待。我相信，在浦發集團的領導下，在全體員工的共同努力下，浦發集團必將在金融領域繼續取得更大的成就。
最新集團戰略報告（精選20篇）篇十一
現在許多企業戰略管理失敗，各有各的說法，什么戰略目標不明確，決策管理系統不先進云云，駕駛著手扶拖拉機在高速變化的路上跑，什么原因跑不快呢？車上的專家車外的專家，都指指點點，有的說高速公路變化太快，拖拉機需要加上個決策管理系統的方向盤；有的說運營過程太慢，需要加個最新的erp；有的說給車加個新的護身符，每個環節套上根價值鏈；有人說應該在開車的司機身上追加點執行力；有人說車子缺少潤滑油，要加點人性化管理多點企業文化。每個人都冠冕堂皇地以變革的名義，我倒認為根本原因在于，這戰略管理的車子已經徹底過時了，不能適應環境變化了。
從企業的戰略環境上看，企業的外部環境自由化動態化程度越來越高，不論在國際貿易的政策上、空間上；在國際國內金融市場的影響力上；在市場需求的變化性上；還是在新技術新材料的發展上，不可預測的不確定因素越來越多。一只蝴蝶煽動的翅膀可能影響幾天后的天氣變化，自然界的混沌效應正在企業界發生作用，一個老外在伊拉克被綁架，可能會影響我們企業經理爺們汽車油費的上升。就事而事的討論，今天的狩獵環境已經大大的變化了，經過幾千年的進化，羚羊的奔跑速度已經比子彈還快，狼已經長出翅膀，狐貍已經用上了雷達。它們收到信息后馬上做出直接反應，奔跑自由，來去如風，對于狩獵環境而言，現在的獵物分布和未來的獵物分部之間的過度就在一瞬間。我們對狩獵環境信息收集得到的都是過時的信息，等我們所謂的戰略研討、排兵布陣結束，獵物們早已消失的無所蹤影。
同樣，企業內部環境的自由化動態化程度也越來越高。企業的三大核心資源：財務資源、人力資源、技術資源也越來越不可確定。企業內部有限的選擇空間、有限的控制措施面對外部環境的選擇多樣化，讓企業的資源不再那么容易受控制，資源已經像水一樣會隨意流動。比如財務資源受金融市場的影響越來越大，一項滿懷期望的投資一不留神就變成一文不值的垃圾，鬧得董事長哭著要上吊。又如許多職員，特別是高級職員每天看上去都與企業同床共枕，似乎忠心耿耿能夠到白頭攜老，但網絡、報紙、獵頭公司、中介機構等提供的強大誘惑讓每個職員實際上都和企業同床異夢，紅杏出墻。再如社會的傳播手段十分豐富，員工的個性越來越強，靠著墻頭標語、會議口號加朗誦比賽這樣十分蒼白的企業文化塑造手段在社會傳媒帝國面前簡直羞于見人，實際上根本不可能引導員工的思想。隨著企業規模的擴大，企業的管理措施會逐漸完善，對外部信息的收集能力也可能隨之增強。但是高層管理者要對每一條信息都做出反應則是不可能的。實質上，企業的有效控制力隨著企業規模的擴大而同等比例地散失。內部資源突現的自由性動態性越來越高。
所以說企業的環境不論從內部還是從外部，都向高度的自由化動態化方向演進。這種變化在時尚、證券、股市、期貨行業非常明顯，在其它行業也越來越突出。如果從企業的情境特征來看，時尚行業不應僅僅局限于狹義的服裝、首飾、娛樂行業，或廣義的服務、汽車、家居等行業，它應擴大到所有的行業。以前有人說制造業是服務業，現在要說未來通行的規則是：制造業也是時尚業。北歐養殖場上的雞蛋都已經成為時尚的消費品。未來在哪里？是在十年以后？五年以后？還是一年以后？不，下一秒就是未來！現在就是未來！現在和未來之間的過度就在一瞬間。
自欺自戀的變革圈圈舞。
如果你對著位酒鬼說他喝醉了，他肯定邊口吐泡沫邊說“我沒醉”，不過你放心他絕對不會拎起酒瓶砸你的頭。可是企業界的經理老爺們就沒有這么便宜你，你如果對你的上頭說他沒有變革意識，他立馬就把你當魷魚炒了吃。不管大小老板，大小經理都是以變革家自居，這件時尚的衣服穿在誰身上都合適，是現在經理人最時髦的修飾手法，哪能容你質疑。
其實這些變革家們多年來的方法都是如出一轍。面對變化的環境，眾多的企業經理是如何應對變化的呢？毫無疑問加強控制力是最普遍的選擇，這不論從企業的客觀需要的口號來看，還是從經理人的思維本能來說，都會這樣做，這種思維方式是我們現在的管理系統的出發點。封閉的平衡系統的經濟學為企業管理策略提供基礎，是現代傳統管理思想的基礎。其誕生的經濟基礎是農業經濟和制造經濟，理論奠定基礎是牛頓力學數學。
老牛（牛頓）的力學對現代人的思維方式的影響之大，你是難以估量的，如果按在企業界影響力廣泛性排名，老愛（愛因斯坦）肯定自甘其后。老牛所描述的宇宙是一個所有事物都是依據規律而發生，是一個細致而嚴密的系統，他帶來的結構化思維方式占據了生活的絕大部分空間和工作形態。人在環境變化中能夠給他信心的唯一方式是通過結構增強對變化因素的控制力，由此而來的控制論占據了管理學思維的主流。希臘字kubernetes是舵手的意思，而英文governer（管理人）是這個希臘字的延伸。現代企業管理系統、組織結構體系都是這種結構化思維方式下的產物。所謂的變革，數十年來沒有本質的進步，都是通過一個結構化的管理平臺另一個結構化平臺轉移，以求取得企業有形控制力的增長和衍生。扁平化、網絡化、柔性化這些變革方式只是時髦的口號，最終都全往結構的圈圈里裝，變革家就是控制家，變革只是個修辭手法，在常規情形下等同于緊跟“領導”后面的“冒號”，屬于修飾詞，沒有實際含義，特殊情形下則等同于謊言。
環境的主流變化是以非秩序非線性的方式進行，以提高控制力的方式去面對深度自由的情境變化，充其量只能是算做在跳自欺自戀的圈圈舞，實際上只做原地運動。只有提高自己的變化力去適應新環境才是唯一具有可持續性生命力的方式。小時候學了牛頓的勻速運動后趾高氣揚地和家里的司機討論車行的距離預測，司機聽了我的話后嘟出一句：“怪不得現在大學生越來越低能，工作都找不到，原來在學校里教的都是這些白癡東西。”結構是最小可見的，混沌性自由變化是最大可見。在特定的條件下分解一兩類最小可見的結構規律來解釋解釋是一回事，在整體的自由變化情境中尋求生存和發展絕對是另一回事。企業現在面臨的生存環境絕對是非秩序非線性的。我們已經習慣了在最小可見的事物上糾纏不休得出一個定理，以此來滿足自以為是的成就感，所以設計了現在的管理體系，時時預測、事事控制。彩票機前一群做夢都想發財的人圍著頭昏眼花彩票號碼，在預測發財曲線規律。寫字樓里一群白領在計劃書上大書特書“全國十二億人，每人每年十雙襪子，幾百億的市場容量，投資襪子生產項目肯定大發。”這些都是被結構化的可愛蠢人愚人。
最新集團戰略報告（精選20篇）篇十二
在日常的生活和工作中，常見到對各種數據的整合與分析。特別是對一些統計數據的分析和處理來說，通過對統計數據的整合與分析，來得出某件事物未來的發展趨勢和動向，是我們生活中最為常見的數據整合，它是以普遍的結果，來對未來結果進行預測。而對于水利工程的設計來說，數據的整合主要是對一些重要工程設計的技術數據進行的統計分析，以及這些數據所反映在實際設計中的結果與現今設計結果要求之間的參考與對比，有利于水利工程的設計和實際結果的統合。
1水利工程設計中對數據資源的分析。
為了更好地滿足水利工程設計的需要，以及健全水利工程數據資源體系，對數據資源的分析來說，首先要應用設計決策分析模式，在設計決策中對數據進行有效的統計，以使數據體系更加健全，實現運作效率和效益的綜合提升。另一方面要加強各個不同數據類型之間的整合與利用，從而實現外部結構情況與內部資源之間的統籌與協調，提升數據的有效利用率。然而從當前的實際情況來看，數據的分析與應用在水利工程設計與決策的過程中運用得并不是很好，也沒有達到應有的效果，這是由當前數據分析工作量較大造成的。對于當前數據分析在水利工程中的應用來說，其數據的利用率是非常低的，這主要是因為數據在分析和決策過程中受到較多的人為因素的控制和影響，以及當前的信息平臺與系統之間的兼容性差，使得不同信息平臺之間進行信息的提取非常的麻煩。又由于各個不同的信息系統沒有統一的接口和平臺，各個數據庫的集合和統計較為困難。數據的整合與分析需要對大量的歷史數據進行統計記錄，但是現實情況是歷史數據的記錄并不完整。根據當前所面臨的這種形式，為了適應決策信息系統的發展需要，需要結合數據整合技術，加強對辦公管理、項目設計流程、圖檔數據資源、計劃經營管理等資源和工作的整合，并建成統一的數據集中平臺。
在數據庫資料的整合與使用過程中，要加強對各種不同數據的分析與判斷統計工作，以實現水利工程項目各個決策管理和技術設計方面環節的控制，確保水利工程的建設設計符合預期的要求標準。同時，要加強數據的模塊化分析，有效而合理地利用生產信息數據庫，從而有效開展數據庫的整合與分析工作，實現對工程設計建設中數據資源的分類。在當前生產數據資源的整合和利用中，要加強對水利工程設計建設流程的管理以及圖檔設計與綜合辦公管理決策的管理，以確保水利工程數據整合分析與工程設計建設結果、管理的對接。
對工程合同、招投標信息、競爭對手信息、顧客資源信息等資源的整合與建設來說，要建立相應的信息庫。另一方面，在合同信息使用過程中，要應用所建立的各種信息庫，對其資質進行有效的審核，以確保產品能夠正常地交付使用。在水利工程的設計過程中，要注意項目信息環節的建設工作，主要包括項目工作信息數據庫、任務命令庫、項目組人員的任命工作庫等。在項目任務的分解過程中，要加強對關鍵流程和路徑的控制，以實現任務資源分解的信息化。
最新集團戰略報告（精選20篇）篇十三
不知道你對公司發展戰略范文是否有所了解呢?那你知道它的內容有哪些書寫要求嗎?下面本站小編為你整理了一些公司發展戰略范文，我們一起來學習一下吧。
第一章總則。
第一條為了保證公司發展戰略規劃管理工作的科學性、有效性和及時性，防范發展戰略規劃制定與實施中的風險，規范公司發展戰略規劃管理工作，確保公司戰略目標的實現，根據財政部等五部委頒布的《企業內部控制基本規范》《企業內部控制應用指引第2號——發展戰略》的要求，制定本規定。
第二條本規定是公司開展發展戰略規劃工作的依據，適用于公司各部門及所屬各子(分)公司。
第二章機構設置和職責分工。
第三條公司董事會負責決定公司發展戰略規劃;審議公司發展戰略規劃方案;審議有關戰略管理的政策和制度;決定重大戰略事項等。
第四條公司在董事會下設戰略委員會，人員組成由公司董事會戰略委員會實施細則規定。
第五條戰略委員會下設總經理辦公會，人員由公司總經理、副總經理管理人員組成。
第六條戰略委員會對總經理辦公會提交的公司發展戰略規劃進行研究并提出建議。其主要職責包括：
(一)對公司長期發展目標、經營目標、發展方針進行可行性研究和科學論證，形成發展戰略建議方案。
(二)對公司的經營戰略包括但不限于產品戰略、市場戰略、營銷戰略、研發戰略、人才戰略等進行研究并提出建議。
(四)審批公司戰略規劃年度調整提案;。
(七)對公司《章程》規定須經董事會批準的重大投融資方案、重大資本運作、資產經營項目等影響公司發展戰略規劃的重大事項進行研究并提出建議。
第七條總經理辦公會負責做好戰略委員會決策的前期準備工作，提供有關方案及提案。其相關職責包括：
(二)對影響公司發展戰略規劃的各項重大事項進行討論，形成意見等。
(三)對公司發展戰略規劃初稿進行評審，并向戰略委員會提交正式提案。
第八條公司資產經營部負責公司發展戰略規劃編制和修改的籌備工作，以及實施過程中的日常管理工作。其相關職責包括：
(二)每年適時召開公司專項會議，搜集、整理管理層對發展戰略規劃的實施及調整意見。
(三)負責協調公司戰略日常管理工作以及其它相關事項等。
第九條公司發展戰略規劃方案應遵循股東利益最大化的原則。發展戰略規劃方案必須全面、完整、具體，并將經營指標層層分解落實。
等。
(一)公司戰略總結與環境分析：對公司內外部環境、現有核心業務的市場前景、經營狀況、核心競爭力做出系統分析和綜合評價。
(二)公司整體發展戰略：分析并確定公司愿景、使命、價值觀、現有業務和規劃業務的戰略定位、發展目標及業務組合選擇。
(三)公司核心業務發展規劃：公司核心業務的發展策略、盈利模式和支持體系。
(四)公司戰略措施規劃：分析并確定投資發展措施規劃、資本運營及資金管理措施規劃、生產管理措施規劃、公司營銷策略措施規劃、技術研究開發措施規劃、新業務發展措施規劃、人力資源發展措施規劃等，該部分內容必須清楚界定每一措施的目標、時間進度、措施步驟。
(五)公司組織調整和輔助支持系統：評估現有組織結構對未來戰略的適應性、調整組織結構構想、相關輔助支持系統調整。
(六)公司財務指標規劃：對公司整體和各個核心業務未來的關鍵業績指標進行系統分析和設定。
第五章發展戰略規劃方案編制、調整流程。
(一)公司董事會提出發展戰略規劃編制要求，公司經理辦公會下達正式的編制計劃，各部門準備相關基礎資料。
(四)戰略委員會在對公司發展戰略規劃進行審議后，向公司董事會提交議案進行審批;若超出公司董事會權限的需按照規定程序提交股東大會表決。
(五)各子(分)公司根據公司下達正式的編制計劃的要求，負責編制其本單位的三年發展規劃，按照以下程序審定：各子(分)公司相關職能部門在匯總分析各部門準備的基礎資料的基礎上，編制本單位三年發展規劃草稿，提交總經理辦公會討論進行審批。
(二)上一年度經營情況與發展戰略規劃中的年度滾動規劃目標出現重大差異。
(三)公司外部環境發生了重大變化。
(四)公司內部資源和能力發生了重大變化。
(五)董事會或總經理辦公會基于對經營形勢的判斷認為有必要調整發展戰略規劃。公司發展戰略規劃調整流程參照發展戰略規劃編制流程執行。
傳公司的發展戰略規劃，將發展戰略及其分解落實情況傳遞到內部各管理層級和全體員工。
第十六條公司董事會戰略委員會每年對發展戰略規劃實施情況、重點發展戰略目標的完成情況進行考核，對于完成或超額完成發展戰略規劃目標要求的給予表彰和獎勵，對未完成的予以調整和處罰。
第十七條公司發展戰略規劃每三年編制一次，每年滾動修訂，在非計劃編制年度，公司發展戰略規劃若有調整，資產經營部應結合當年年度經營計劃進行調整。發展戰略規劃編制和調整時間根據當年實際情況另行規定。
第十八條子(分)公司發展戰略規劃應遵循公司發展戰略規劃編制和調整時間的相關規定。
第十九條公司發展戰略規劃文檔包括公司發展戰略規劃文件、公司發展戰略規劃調整文件、子(分)公司發展戰略規劃文件、子(分)公司發展戰略規劃調整文件。
第二十條公司發展戰略規劃文檔是重要檔案，根據公司檔案管理制度，統一由資產經營部進行歸類、標識及保管，實施分級保密管理制度。
第九章附則。
第二十一條本規定自董事會審議通過之日起實施。
第二十二條本規定由公司董事會負責解釋和修訂。
一、前言。
1、長期戰略。
2、中期戰略。
3、近期戰略。
三、發展戰略具體目標及。
四、近期戰略目標實現的依據。
五、中期戰略實現的步驟及實現措施。
六、實現戰略目標的基本保障條件。
七、戰略風險分析。
八、戰略實現財務分析。
九、結語。
第一部分物業公司現狀診斷。
xx物業管理公司自成立以來，基本狀況是以管理處形式開展各方面工作，應該說公司成立一年以來，取得了一定的成效，尤其是管理處現場管理工作。組織一個物業管理公司，其運作由于客觀原因基本以沒有正式開展，根據一個星期的調查、了解，現將本物業公司的基本現狀診斷如下：
一、組織機構不建全，
規章制度。
不完善。
物業公司目前其實就是一個管理處在開展運作，公司組織機構基本為零，在公司制度對xx物業的描述中，xx物業將由總經辦、市場拓展部、物業管理部、各管理處等機構組成，但由于成立時間短，物業管理面積小，公司上述部門除總經辦和管理已為實體外，其他部門均為虛設。當然這是由于客觀原因造成的，但如果公司要發展，并在一定的時間內上規模、上檔次，就必須完善公司組織機構。由于公司機構的虛設，自然導致物業公司規章制度建立的不完善，目前除管理日常運作制度相對較完善以外，公司為物業公司的各種規章制度均沒有，就是已有的管理處日常運作制度也均是抄別的公司的，其具體符合性和可操作性都不強。
二、人力資源結構不合理，員工素質有待提高。
若要公司為一個正式的物業管理公司開展工作，目前的人力資源結構是非常不合理的，除現場管理處人員外，公司其他人員均為空缺。目前公司缺少的人員有以下幾部分：一是市場拓展人員;二是內部規范管理人員。公司要上規模、上水平，必須加強人員培訓和調整人力資源結構。
就目前物業公司已有員工來看，素質普遍不是很高，甚至有些人員對物業管理非常不，應該說，如何提高現有公司人員的業務水平和職業素養是物業公司今后要狠抓的工作。
第二部分物業公司發展規劃(三年)。
一、物業公司總體發展戰略(20xx.7-20xx.7)。
用三年時間，將物業管理公司發展成為科學、高效規范的經營性國家一級物。
業管理企業。
二、發展戰略目標。
第一階段規范管理、品版策劃和包裝階段(20xx.7-20xx.7)。
具體目標：
1、策劃和創建“xx物業”產品整體形象。
2、編制和完成“xx物業”服務和管理市場推介書，找業務模塊錄制相應宣傳電子件。
3、在公司全面推行iso9000，并通過認證，全面規范物業公司內部管理。
4、組建市場推廣和現場管理兩支隊伍，并進行全方面培訓。
5、有針對性地開展公共關系活動，提升“xx物業”品版知名度。
6、有計劃地啟動和開展山東、湖北、西南物業管理市場。
7、完成公司企業文化建設，完善公司組織機構。
8、尋求戰略合作伙伴，結成市場拓展和業務管理戰略。
第二階段市場拓展品牌樹立階段(20xx.8-20xx.7)。
本階段主要以樹立公司社會品牌為核心目標。
具體目標：
1、嘉福芬園及相關項目通過創達標。
2、全面開展山東、湖北、西南為主導市場的業務拓展，其拓展以增加“xx物業”品牌度為目的。
3、創辦xx物業公司自有知識產權的“中國物業管理職業經理人”網站，創建相應報刊或者雜志。
4、開成“xx物業”品牌產品(主要含人力資源管理，管理、設備管理、客戶管理)，全面開展物業配和培訓項目的市場培養和拓展工作。
5、物業公司已委托和管理面積將達到50萬平方米以上，經濟效益為。
第三階段“xx物業”品牌提升階段(20xx.8-20xx.7)。
具體目標：
1、公司管理面積達100萬平方米以上。
2、具有完整的管理和業務開展模式及員工團隊。
3、實現企業經濟效益100萬元以上。
4、通過國家一級物業管理企業資質認證。
xx物業的發展，將嚴格實施目標管理，在規劃中必須完成的各項業務，必須在每階段嚴格執行。在整個三年發展戰略中，第一階段是基礎階段，也是今后發展能否成功的關鍵階段，為了實現近期戰略目標，物業公司將采取以下步驟和措施：
一、目標實現步驟(20xx年7月至20xx年七月)。
二、實現近期目標的措施。
為了確保能按時完成近期目標，并達到目標質量要求，公司擬采取相應發展措施，以保證近期目標的有效實現。
(一)完善公司組織機構，形成高效組織運作機制。
在對物業公事現狀進行診斷進，已經反映出物業公司的組織機構設置不完善，為了該公司能走上正常發展的軌道，并能在高效的組織運作機制下開展物業公司的各項工作，物業公司將健全和完善內部組織機構，成立市場發展部和物業管理部，完善公事總經理辦公室，規范管理處動作。與些同時，為提高組織動作效率，將在公司全面推行目標管理，并實施內部機構工序化管理，每一部分均為一工序部門，上一級工序部門為下一級部門產品和服務在那一部門出現工序混亂式影響整體工序正常運行將實行相應的績效管理制度，給予相應的獎懲。(二)完善一切為力資源結構，全方位提高員工素質，培養xx物業團隊資源的保障是公司實現發展目標的基本保證，為了配合公司機構設置，完善公司業務功能，擬在七月份----八月份向公開招聘總經理助理、物業管理部經理，并在部分學校聘用物業管理專業實習生。在人員到位的前提下，開展員工培訓，提高員工素質，并在此基礎上逐步形成xx企業文化和xx物業品牌文化，精通物業管理運作的物業管理團隊。
(三)完善公司各項規章制度，全面推行規范化管理。
目前，物業公司規章制度有僅不完善，而且有很多內容不適用。為此，公司擬借推行iso9000國際質量保證體系契機，全面完善公司各項規章制度，全面推行公司規范化管理，并在此基礎上形成物業公司團隊和個人業績的考核體系。
(四)嚴格執行集團財務制度，全方位控制日常管理成本。
物業公司目前正處于創業階段，資金的使用必須保證其高效和合理。為此，公司在嚴格執行集團公司財務管理制度的前提下，推行適度成本控制下質量管理運作，管理處和各部分必須在成本意識的有效控制下，最在限度地達到質量目標要求，公司不提倡為達到而忽略成本的控制。目前，公司將認真檢討目前各業務和管理過程的結構，使之更趨合理化。做到在增加部分，增加人員的情況公司人力資源成本和管理成本。我們將做實習生也是從公司成本控制考慮的手段的有效人力資源使用模式。
同時，對于市場開拓費用，公司將采用項目審批來嚴格控制該費用的使用，并考慮資金的使用成本，合地制定財務開支`預算書，保障資金使用的合理性和高效性，將市場拓展風險降到最低。
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最新集團戰略報告（精選20篇）篇十四
在集團公司的工作中，我有幸參與了公司的戰略文化建設。通過這段時間的參與和思考，我對于集團戰略文化有了更深入的了解和認識。下面，我將分享我對于集團戰略文化的體會和心得。
首先，集團戰略文化的核心是價值觀的塑造。一個企業的成功與否，往往與其價值觀的塑造密切相關。集團戰略文化的核心價值觀應該體現公司的使命和目標，同時也要與員工的個人價值觀相契合。作為一名員工，我漸漸體會到，只有公司塑造了積極向上的核心價值觀，才能激發員工的積極性和創造性。例如，在我們公司的價值觀中，團隊合作和共贏是重要的核心價值觀之一。通過這種文化的引導，我們的團隊感到凝聚力增強、工作效率提高，從而為公司創造了更多的價值。
其次，集團戰略文化的傳承應該是有序的。集團戰略文化的傳承是一個漫長而持久的過程，需要經過逐步培養和引領。這個過程中，公司需要注重激勵和培訓，以確保員工愿意接受和傳承公司的戰略文化。例如，我們公司會定期舉辦培訓課程，讓員工了解和熟悉公司的戰略方向和核心價值觀。同時，公司還設立了獎勵機制，通過獎勵激勵員工踐行和傳承公司的戰略文化。這種有序的傳承使得公司的戰略文化得以不斷延續和發展。
第三，集團戰略文化的落地需要領導者的示范和引領。一個好的領導者不僅要懂得制定戰略，更要成為戰略文化的踐行者。在我們公司，領導者時刻關注并踐行公司的戰略文化。他們以身作則，通過自己的言行和行動來引領員工。領導者的示范作用將戰略文化內化于員工心中，使其成為公司文化的一部分。我深刻體會到，領導者對于戰略文化的示范是集團戰略文化成功落地的關鍵。
第四，集團戰略文化需要員工的積極參與和創新。戰略文化建設不是一個單獨的過程，它需要每個員工的共同參與和努力。在我們公司，我們鼓勵員工提出自己的想法和建議，讓員工的創新精神與公司的戰略文化相互融合。這種積極參與帶來了更多的創新和改進，使公司能夠更好地適應競爭環境和市場變化。
最后，集團戰略文化的建設需要不斷的調整和優化。隨著公司的發展和外部環境的變化，戰略文化需要不斷地調整和優化。我們的公司時刻關注市場的變化和競爭狀況，及時進行戰略文化的修正。這種持續的優化和調整使得我們公司的戰略文化更具活力和競爭力。
總結而言，集團戰略文化的建設是一個系統工程，它需要公司管理層的領導、員工的積極參與和市場的變革。通過這段時間的參與和思考，我認識到集團戰略文化對于公司的成功至關重要，它能夠凝聚員工的力量、提升公司的競爭力，實現共同的目標。我相信，只有公司能夠不斷優化和發展自己的戰略文化，才能在市場競爭中脫穎而出，實現長期的可持續發展。
最新集團戰略報告（精選20篇）篇十五
國有集團經營不善或競爭不力，是否可完全簡單地歸罪于100%國有產權結構之上呢?是否國有集團一改制，馬上就能真正解決國有企業競爭能力的問題呢?回答是否定的。我們認為，國有企業的經營績效由以下六大因素共同決定：
1、企業的產權結構以及與之相匹配的法人治理結構是否有效與完備;。
2、企業是否擁有一批較好的人力資源和一個高素質的能力匹配的管理團隊;。
4、企業內部能力的歷史積累;。
5、企業多年的文化積淀在多大程度上可轉化為市場經濟所需要的文化特性;。
6、國家政策是否仍然支持其資源獨占或市場壟斷，
顯然，國有企業的股份化改制主要有助于解決產權結構問題，和對企業建立現代企業管理制度有推進作用，但國有企業是否一股就靈，一改就靈呢?眾多的案例已經對股份制改造的迷信給予了事實上的否定。事實的真相是，百分之百國有的企業有可能治理結構存在較大缺陷，百分之百民營的企業同樣也有可能存在同樣大的治理問題;治理不善并非國有企業獨家擁有的產權痼疾。
而中國許多經營得相當不錯的國有集團，另一方面又以鐵的事實證明了國有產權并非企業經營不善的借口與遁詞，對于市場經濟條件下的國有集團來說，最終是由以上所說六大要素而非產權一大要素共同決定了企業經營的好壞。國有體制的不完善并不能替代性地掩飾國有企業經營管理的無能，國有體制的股份化，也不能替代性地解決國有企業內部管理機制市場化和總體能力提升的問題。
因此，我們堅決認為，國有集團的管理者一方面必須設法尋找并推動國有企業的法人治理結構的完善和有效機制，另一方面，更應從內部如何真正引入市場化的現代企業管理制度和能力培養提升上面多用力，從而能夠較為系統地解決國有企業存在的多重問題，逐步而且切實地提升國有企業的競爭能力。
我們在多年的咨詢生涯中，廣泛地與數百家國有集團打交道，我們心痛地發現，我們所見所聞的國有集團現狀，完全印證了我們上面對于國有集團經營管理不善的根本原因的判斷;那就是，管理無能的罪責遠遠大過國有體制帶來的不利，甚至可以夸張地說，如果不是因為是國有體制，許多集團一旦喪失了國家、地方對它的支持，它連生存可能性都沒有。
國有企業的管理涉及方方面面，但以我們專業角度來看，集團戰略規劃和集團管控體系無疑是國有集團經營管理當中最大的兩個問題，國有集團的戰略能力與管控能力如何，直接決定了國有集團今天和未來的生命力。因此，我們認為國有集團無論改制與否，首先必須重點關注并立即著手解決集團發展戰略與集團管控體系構建問題。
最新集團戰略報告（精選20篇）篇十六
雙匯企業在1958年7月漯河市冷倉成立，1994年8月以漯河肉聯廠為核心組建并成立雙匯集團。現在，雙匯集團是以肉類加工為主的大型食品集團，總部位于河南省漯河市，是國家農業產業化重點龍頭企業。目前總資產100多億元，員工65000人，年產肉類總產量300萬噸，是中國最大的肉類加工基地，在2010年中國企業500強排序中列160位。
雙匯集團旗下子公司有：肉制品加工、生物工程、化工包裝、雙匯物流、雙匯養殖、雙匯藥業、雙匯軟件等。雙匯集團在全國18個省市建有現代化的肉類加工基地和配套產業，在31個省市建有200多個銷售分公司和現代化的物流配送中心，在日本、新加坡、韓國、菲律賓等國建立辦事機構，每天有8000多噸產品通過完善的供應鏈配送到各地。
雙匯集團率先把冷鮮肉的“冷鏈生產、冷鏈配送、冷鏈銷售、連鎖經營”模式引入國內，大力推廣冷鮮肉的品牌化經營，實現熱鮮肉、冷凍肉向冷鮮肉轉變，傳統銷售向連鎖經營轉變，改變傳統的“沿街串巷、設攤賣肉”舊模式，開創了中國肉類品牌。
第一部分戰略分析。
一、宏觀環境分析。
（一）政治—法律環境。
農牧業政策環境較為有利。為解決肉類工業的原料供應問題，國家在發展農牧業方面采取了一系列政策措施。主要包括：繼續實施生豬調出大縣獎勵；繼續實施動物防疫補貼政策；繼續扶持畜禽標準化規模養殖；建立草原生態保護補助獎勵機制；扶持豬、牛、羊等主要牲畜的生物育種，促進品種改良等多種專項措施。同時，在加大農村農業投入、改革農村金融服務、完善農業保險政策、扶持農民專業合作組織等相關領域，還采取了多項綜合性政策措施，為保障肉類工業的原料供應創造了有利的政策環境。
按照食品安全管理理念，建立以風險監測、預警分析為基礎的肉類食品安全。
3目前國內冷鮮肉市場份額占比在10%左右，部分一線城市份額達到30%。與內地具類似消費習慣的香港其冷鮮和冷藏豬肉消費比重在從1982年27%提升至2002年的57%，同期冷鮮和冷藏牛肉的比重也從42%提升78%。目前全國縣城以上區域冷鮮肉比例為約10%，發達地區冷鮮肉占比較高，一線城市一般在15-30%，個別地區（如杭州市區）已經達到50-60%。根據按照香港的發展軌跡，冷鮮肉市場將迎來快速發展時期，而政策的推動將成為冷鮮肉市場快速發展的催化劑。
對于肉制品消費，我國生產的深加工肉制品主要集中于高溫肉制品及基本的深加工肉制品。中式肉制品主要品種有腌臘、醬鹵、熏烤、干制、油炸、灌腸和中式火腿等，基本上以生肉制品或高溫肉制品為主。西式肉制品以培根、火腿和灌腸為主，其中高溫制品約占40％，低溫制品約占60％，估算中目前國內低溫肉制品總產量約為370萬噸，占肉類制品產量的33%，占肉類總產量的4.8%。發達國家肉制品占肉類總銷量的比重一般在40%，其中又以低溫肉制品為主角，這與目前我國低溫肉制品不足5%的占比相距甚遠。可估計隨著人們生活水平的提高及健康飲食觀念的強化，低溫肉類制品在肉類制品的比例將從目前的33%提升至50%以上。
三、肉制品行業環境分析。
（一）生豬養殖行業：規模化養殖是大趨勢。
1、我國豬肉產量居世界第一，未來將逐步進入低速發展期，增速在2-3%左右。
根據聯合國糧農組織的數據，我國是全球最大的肉類及深加工肉制品生產國。在肉類消費中，豬肉消費已經占據世界產量的一半，根據發達國家的經驗，隨著人均收入水平上不斷上升，肉類消費的增速將逐漸放緩。考慮目前農村居民豬肉消費僅城鎮居民的2/3，而且最低收入家庭肉類花費不到最高收入家庭肉類消費的1/4,豬肉消費市場還有擴大的空間，預計未來我國豬肉產量增速能夠維持在2-3%左右。
67我們根據中投證券研究所的資料，2009年各大肉制品企業收入比較如下圖。
從2009年各大肉制品企業收入比較圖可以看出，國內肉制品行業前三強（雙。
匯、雨潤、金鑼）領先優勢比較明顯，下面我們就主要以雨潤和金鑼作為雙匯的競爭對手進行分析，其他品牌就不做分析。2009年雙匯和雨潤產量比較如下圖。
從2009年雙匯和雨潤產量比較圖可以看出，雙匯在各個肉類業務上皆高于雨潤，其中在屠宰、冷鮮肉、冷凍肉業務方面雨潤與雙匯的差距較小，在高溫肉制品和低溫肉制品業務方面，雙匯遠遠領先于雨潤，特別是高溫肉制品業務，雨潤幾乎沒有產量。
2009年國內前三大企業屠宰量比較如下圖。
從2009年前三大企業屠宰量比較圖可以看出，雨潤目前的屠宰產能有2500萬頭/年左右在行業內規模最大，雙匯和金鑼屠宰產能相當，差不多1800萬頭/年。在行業內第二、三位。
我們根據雙匯、雨潤和金鑼三大企業的肉制品收入比較，各業務產量比較，屠宰量比較。看以看出，雙匯在各個肉類業務上皆高于雨潤和金鑼，雙匯肉制品收入最高，特別是肉制品深加工業務收入遠高于雨潤和金鑼。雨潤目前的屠宰產能有2500萬頭/年左右在行業內規模最大，而產能利用率較低，在屠宰量、鮮凍肉方面略低于雙匯；而在肉制品深加工方面甚至低于金鑼，肉制品深加工較為落后。金鑼總體業務收入居于行業第三，其中屠宰量和雙匯相當，位居行業第二位，肉制品深加工業務高于雨潤，居于行業第二位，不過與雙匯差距較大。產能利用效率高于雨潤。
（二）雙匯、雨潤、金鑼主要產品比較分析。
三大企業在產品上，各自保持著在不同產品上的優勢,并互相滲透.雙匯以火腿腸(高溫肉制品)、雨潤以低溫肉(制品)、金鑼以屠宰鮮(凍)肉。.1、火腿腸:雙匯國內市場占有率雙匯以29.6％的市場綜合占有率高居排行榜之首，雨潤以１６％的市場綜合占有率居第二位，金鑼近年來火腿腸市場占有率較低。
0蒙古、河北、湖北、湖南、浙江、江西、江蘇、上海、廣東、山東等省市建設了18個加工基地。
3、雙匯商業。
雙匯商業連鎖有限公司是以經營雙匯冷鮮肉和肉制品為主，雙匯商業采用“冷鏈生產、冷鏈運輸、冷鏈銷售、連鎖經營”的肉類營銷模式，集工業、商業、物流業于一體的“橫向一體化，縱向一條龍”的新型肉類經營業態。目前在國內建有近400家雙匯連鎖店，是河南連鎖十強、全國連鎖百強企業。雙匯連鎖店的定位是一個“以生鮮肉為核心商品的專業食品店”，同時還圍繞“一日三餐”配置商品，調味料、糧油和速凍食品的銷售量在河南的市場占有較大份額。隨著消費轉型，牛奶、面包、休閑小食品和各種飲料的銷售占比也逐漸提升。在未來的經營中，我們將繼續加強與家庭廚房相關聯的產品，開發與引進周轉率高的即食性商品。
4、雙匯養殖、雙匯藥業、雙匯軟件現階段發展規模比較小，目前對雙匯集團的影響力較小。
（二）雙匯集團主要產品分析。
雙匯產品主要分為冷鮮產品、低溫產品、中高溫產品，其他產品、美食diy幾大類。
1、冷鮮產品主要包括冷鮮肉、肉丁、排骨，豬蹄、豬肚、以及冷鮮產品。
2、低溫產品主要包括早餐腸、煙熏火腿、培根、牛肉火腿、脆皮熱狗腸、臺灣烤香腸、德士香腸。
3、中高溫產品主要包括豬肉風味香腸、精制雞肉腸、新味王中王、甜玉米香腸、潤口香腸、香脆腸、q趣香腸、普通王中王風味產品。
4、其他產品主要包括神童蓋寶高鈣片補鈣系列。
5、美食diy是雙匯集團公司在網上介紹各種菜品的烹飪、制作流程。
（三）雙匯發展模式分析。
雙匯發展模式可以簡單概括為品牌+渠道+產能=規模化。
1、品牌——“雙匯”
2上看，整個集團的肉制品產能已經超過了后10位競爭對手的總和，集團的業績考核指標之一就是要保持這個優勢。
六、雙匯集團swot矩陣分析。
（一）機會(o)。
1、產業發展市場空間廣闊。“十一五”末期，我國人均gdp超過4000美元，肉類消費需求正處在穩步增長階段，特別是農村的肉類消費市場，還有較大的增長空間。“十二五”時期，國家將繼續堅持擴大內需的方針，為肉類加工業發展創造良好的市場條件。
2、城鎮化加速催生消費潛力，保障和改善民生有利于擴大消費需求。當前，我國正處于工業化和城鎮化的加速期，市場空間廣闊，內需潛力很大。2012年，國家把擴大內需的重點更多放在保障和改善民生、加快發展服務業、提高中等收入者比重上，有利于改善人民生活水平和質量，將進一步激發消費潛力。消費需求穩步增長、消費升級的趨勢未變，有利于食品行業的快速發展。
3、肉類行業的整頓整合，帶來發展的新機遇。2011年的“3.15”事件，促使國家和各地加大了淘汰小型屠宰企業和對私屠濫宰的打擊力度，有利于加快肉類行業工業化、規模化的進程。根據國家《食品工業“十二五”發展規劃》，“十二五”期間原則上不再新建年屠宰20萬頭以下的生豬屠宰企業，限制年產量3000噸以下的西式肉制品加工企業，淘汰落后生豬屠宰產能50%，大中城市和發達地區力爭淘汰80%左右，提高“冷鮮肉”比重，提高行業集中度。截止目前全國3萬多家屠宰企業已淘汰2556家，巨大的清理和整頓空間，為大型肉類企業整合產業鏈、擴大規模、提高市場占有率提供了政策支撐和發展空間，行業競爭由成本、價格競爭轉向品牌競爭的時代。
4、農牧業政策環境較為有利。為解決肉類工業的原料供應問題，國家在發展農牧業方面采取了一系列政策措施。同時，在加大農村農業投入、改革農村金融服務、完善農業保險政策、扶持農民專業合作組織等相關領域，還采取了多項綜合性政策措施，為保障肉類工業的原料供應創造了有利的政策環境。
5、食品安全保障能力提升。為確保食品質量安全，國家明確提出要大力推進。
4151617低溫肉類制品在肉類制品低溫肉制品的加工工藝最大化保有肉蛋白質的原性,肉質鮮嫩適口;低溫殺菌保證了營養成分和原有的風味;肉類原料與多種調料和輔料的充分結合,從而產生多種受人喜愛的風味;低溫肉制品品種非常豐富,適應各種飲食習慣人群的需求。目前我國低溫肉制品不足5%，可估計隨著人們生活水平的提高及健康飲食觀念的強化，低溫肉的消費比例將大大增加。因此，低溫肉制品代表了肉制品的發展主流，是國內外肉制品產業未來發展的必然趨勢。
第二部分企業戰略目標。
一、企業發展愿景。
做中國最大、世界領先的肉類供應商。做大做強雙匯,引領國內肉類行業發展方向；實施國際化戰略,雙匯國際化；實施持續改進,建百年雙匯。
二、企業發展使命。
開創中國肉類品牌，走出一條“建設規模大、科技含量高、綜合利用資源能力強、效益好、污染少，產加銷一條龍，科工貿一體化”的可持續發展之路，促進中國肉類產業升級。
三、企業短期目標。
發展目標是進一步做大、做強、做專、做精、做久雙匯，使雙匯成為中國最大、世界領先的肉類供應商。在“十二五”末，肉類總產量將達到600萬噸，銷售收入將突破1000億元，雙匯集團將發展成為具有世界競爭力的國際化大型食品企業集團。
四、具體戰略目標。
(一)公司將更追求效益,朝中高端產品轉變。一方面,提高低溫肉制品比重,預計2015年有望達到40%;另一方面,力推前十大品牌,加大高盈利產品占比,預計2012年前十大品牌銷量能達到肉制品總銷量的60%。
(二)突破市場,堅定屠宰業務放量思路。過去,公司提出“走精細分割以賺取差額利潤”發展方針,但尷尬的是,產品無法放量、產能利用率低。2012年,公司堅定了屠宰放量思路,放低身價,加大白條肉銷售占比,爭取完成“5329”目標。與此相應，9202122公司開發新產品能力強，能很快推出高附加值產品，豬肉價格大幅上漲的時候，仍然保持盈利。肉制品盈利能力受成本影響不大，因為公司內部消化能力較強，公司可以保持產品價格在合理的范圍之內，為消費者帶來實惠。進而保持消費者對公司的忠誠，提高公司品牌的美譽度，為公司的發展創造更大的動力。
最新集團戰略報告（精選20篇）篇十七
1、長期戰略。
2、中期戰略。
3、近期戰略。
三、發展戰略具體目標及。
四、近期戰略目標實現的依據。
五、中期戰略實現的步驟及實現措施。
六、實現戰略目標的基本保障條件。
七、戰略風險分析。
八、戰略實現財務分析。
九、結語。
第一部分物業公司現狀診斷。
物業管理公司自成立以來，基本狀況是以管理處形式開展各方面工作，應該說公司成立一年以來，取得了一定的成效，尤其是管理處現場管理工作。組織一個物業管理公司，其運作由于客觀原因基本以沒有正式開展，根據一個星期的調查、了解，現將本物業公司的基本現狀診斷如下：
一、組織機構不建全，規章制度不完善。
物業公司目前其實就是一個管理處在開展運作，公司組織機構基本為零，在公司制度對物業的描述中，物業將由總經辦、市場拓展部、物業管理部、各管理處等機構組成，但由于成立時間短，物業管理面積小，公司上述部門除總經辦和管理已為實體外，其他部門均為虛設。當然這是由于客觀原因造成的，但如果公司要發展，并在一定的時間內上規模、上檔次，就必須完善公司組織機構。由于公司機構的虛設，自然導致物業公司規章制度建立的不完善，目前除管理日常運作制度相對較完善以外，公司為物業公司的各種規章制度均沒有，就是已有的管理處日常運作制度也均是抄別的公司的，其具體符合性和可操作性都不強。
二、人力資源結構不合理，員工素質有待提高。
若要公司為一個正式的物業管理公司開展工作，目前的人力資源結構是非常不合理的，除現場管理處人員外，公司其他人員均為空缺。目前公司缺少的人員有以下幾部分：一是市場拓展人員;二是內部規范管理人員。公司要上規模、上水平，必須加強人員培訓和調整人力資源結構。
就目前物業公司已有員工來看，素質普遍不是很高，甚至有些人員對物業管理非常不，應該說，如何提高現有公司人員的業務水平和職業素養是物業公司今后要狠抓的工作。
第二部分物業公司發展規劃(三年)。
一、物業公司總體發展戰略(20xx.7-20xx.7)。
用三年時間，將物業管理公司發展成為科學、高效規范的經營性國家一級物。
業管理企業。
二、發展戰略目標。
第一階段規范管理、品版策劃和包裝階段(20xx.7-20xx.7)。
具體目標：
1、策劃和創建“物業”產品整體形象。
2、編制和完成“物業”服務和管理市場推介書，找業務模塊錄制相應宣傳電子件。
3、在公司全面推行iso9000，并通過認證，全面規范物業公司內部管理。
4、組建市場推廣和現場管理兩支隊伍，并進行全方面培訓。
5、有針對性地開展公共關系活動，提升“物業”品版知名度。
6、有計劃地啟動和開展山東、湖北、西南物業管理市場。
7、完成公司企業文化建設，完善公司組織機構。
8、尋求戰略合作伙伴，結成市場拓展和業務管理戰略。
第二階段市場拓展品牌樹立階段(20xx.8-20xx.7)。
本階段主要以樹立公司社會品牌為核心目標。
具體目標：
1、嘉福芬園及相關項目通過創達標。
2、全面開展山東、湖北、西南為主導市場的業務拓展，其拓展以增加“物業”品牌度為目的。
3、創辦物業公司自有知識產權的“中國物業管理職業經理人”網站，創建相應報刊或者雜志。
4、開成“物業”品牌產品(主要含人力資源管理，管理、設備管理、客戶管理)，全面開展物業配和培訓項目的市場培養和拓展工作。
5、物業公司已委托和管理面積將達到50萬平方米以上，經濟效益為。
第三階段“物業”品牌提升階段(20xx.8-20xx.7)。
具體目標：
1、公司管理面積達100萬平方米以上。
2、具有完整的管理和業務開展模式及員工團隊。
3、實現企業經濟效益100萬元以上。
4、通過國家一級物業管理企業資質認證。
物業的發展，將嚴格實施目標管理，在規劃中必須完成的各項業務，必須在每階段嚴格執行。在整個三年發展戰略中，第一階段是基礎階段，也是今后發展能否成功的關鍵階段，為了實現近期戰略目標，物業公司將采取以下步驟和措施：
一、目標實現步驟(20xx年7月至20xx年七月)。
二、實現近期目標的措施。
為了確保能按時完成近期目標，并達到目標質量要求，公司擬采取相應發展措施，以保證近期目標的有效實現。
(一)完善公司組織機構，形成高效組織運作機制。
在對物業公事現狀進行診斷進，已經反映出物業公司的組織機構設置不完善，為了該公司能走上正常發展的軌道，并能在高效的組織運作機制下開展物業公司的各項工作，物業公司將健全和完善內部組織機構，成立市場發展部和物業管理部，完善公事總經理辦公室，規范管理處動作。與些同時，為提高組織動作效率，將在公司全面推行目標管理，并實施內部機構工序化管理，每一部分均為一工序部門，上一級工序部門為下一級部門產品和服務在那一部門出現工序混亂式影響整體工序正常運行將實行相應的績效管理制度，給予相應的獎懲。(二)完善一切為力資源結構，全方位提高員工素質，培養物業團隊資源的保障是公司實現發展目標的基本保證，為了配合公司機構設置，完善公司業務功能，擬在七月份----八月份向公開招聘總經理助理、物業管理部經理，并在部分學校聘用物業管理專業實習生。在人員到位的前提下，開展員工培訓，提高員工素質，并在此基礎上逐步形成xx企業文化和物業品牌文化，精通物業管理運作的物業管理團隊。
(三)完善公司各項規章制度，全面推行規范化管理。
目前，物業公司規章制度有僅不完善，而且有很多內容不適用。為此，公司擬借推行iso9000國際質量保證體系契機，全面完善公司各項規章制度，全面推行公司規范化管理，并在此基礎上形成物業公司團隊和個人業績的考核體系。
(四)嚴格執行集團財務制度，全方位控制日常管理成本。
物業公司目前正處于創業階段，資金的使用必須保證其高效和合理。為此，公司在嚴格執行集團公司財務管理制度的前提下，推行適度成本控制下質量管理運作，管理處和各部分必須在成本意識的有效控制下，最在限度地達到質量目標要求，公司不提倡為達到而忽略成本的控制。目前，公司將認真檢討目前各業務和管理過程的結構，使之更趨合理化。做到在增加部分，增加人員的情況公司人力資源成本和管理成本。我們將做實習生也是從公司成本控制考慮的手段的有效人力資源使用模式。
同時，對于市場開拓費用，公司將采用項目審批來嚴格控制該費用的使用，并考慮資金的使用成本，合地制定財務開支`預算書，保障資金使用的合理性和高效性，將市場拓展風險降到最低。
最新集團戰略報告（精選20篇）篇十八
第三步生態鏈整體運作模式設計。
第四步生態鏈內部關系設計。
第五步企業居于生態鏈中的角色與定位。
第六步企業的利潤模式設計。
第七步企業運作模式。
第八步商業模式對企業資源與能力要求。
商業模式設計第一步：構建一個生態鏈，設計其客戶，產品與服務，
首先要劃定一個大的圈圈，看到底把哪些利益相關者放到我里面來。通盤思考我和所有利益相關者之間到底可以形成哪些生態鏈(特別是設計那種我可以做鏈主的生態鏈，最不濟也是我雖然不是鏈主，但所獲利益不低于鏈主得那些生態鏈，凡是我做不了主，最終有可能為他人做嫁的生態鏈設計反而是授人以柄，沒有如何意義)，我目前的實力，產業地位，資源和能力(現實的資源能力，以及潛在可培育，乃至可以通過并購的手法，較快時間納入的各種能力和資源)，可以把哪些因素納入到統一的利益考量里面來。可以任意維度，任意邊界的思考，這個生態鏈可以被怎樣加工，可以形成怎樣的一個內部運作機理，需要輸入什么，對外的輸出又是什么，再來以生態鏈鏈主的眼光來思考和篩選這些生態鏈設計的排列組合。
通訊行業還有很多此種用橫向的手法來構筑生態鏈掠奶油的例子，有些是有芯片，有些是操作系統(比如諾基亞的symbian操作系統)，有些是用基站和設備，但像蘋果公司那樣徹底打造一個封閉的生態系統的厲害的角色一般是很多年才出一個。當然各個行業都存在大量參差不齊的生態鏈，不同行業中也常常充斥著跨界生態鏈。
從種種可能設計的生態鏈當中，找到一種相對利益可最大化，我的控制力相對也可以最大化，加工的過程不那么復雜，打造生態鏈的時間不用太費事，生態鏈各個參與者之間的關系，相對能夠失衡，不至于過于脆弱的，這樣一種多維度風險和效益之間的平衡的一種綜合性選擇。所以既是一個窮盡羅列，也是一個有前提的，有優先度的，有可行性高低的這樣一個羅列，這個羅列本身導致企業開始思考--我實際的運行邊界可以推到哪個極端，推到怎么樣的程度效益最好。
英特爾就是個中高手，微軟亦是。央企中航工業有望在波音，空客，蘇霍伊之后打造一個中國控制的生態鏈。
而任何生態鏈的設計，本身一定要導致更高的產出，更好的客戶滿意度，更好的客戶體驗，更好的綜合價值，和內部更高的收益水平，所有的供應鏈里面的參與者，一定要導致所有人共贏。
好的生態鏈設計一定需要令到所有成員更愿加入其中，因為其中有多層次的利益交換和內部交易微循環，使得每個成員都可以分享其強大的內部交易撮合市場，從而對外構成強大的競爭界面，經過內部的強大的交易了以后，生態鏈的各個環節都有效地修正或彌補了自己的弱勢，從而對外表現出其強勢的一面，高利潤的一面。
最新集團戰略報告（精選20篇）篇十九
職能范圍：為實現企業的經營目標制定策略;收集和了解各類市場信息和有關情報，并在此基礎上進行歸納分析;產品開發及管理;宣傳企業形象和推廣企業品牌;制定推動銷售的促銷計劃;對銷售工作監察、審批與評估。
直接職責：
1、協助營銷總監制定年度營銷目標計劃;。
2、負責對內部、外部的市場及產品信息收集、分析、交流;。
3、負責對消費者購買心理和行為的調查;。
5、負責做出銷售預測，提出未來市場的分析、發展方向和規劃;。
6、負責制定產品企劃策略，制定產品價格，新產品上市規劃;。
7、負責全國統一促銷活動的策劃及組織，各區域一般性促銷計劃審核;。
8、實施品牌規劃和品牌的形象建設;。
10、負責產銷的協調工作;。
11、負責對公司銷售合同的審核;。
12、負責對各項銷售費用的審核。
文檔為doc格式。
最新集團戰略報告（精選20篇）篇二十
在當今競爭激烈的商業環境中，企業必須擁有一個有效的戰略來保持競爭力和規模。對于集團公司而言，集團戰略是由多個子公司的業務和戰略整合而成的，難度更大。在我所在的企業集團，我們長期以來一直注重集團戰略的制定和實施，這為我們提出了許多經驗和啟示。本文將分享我的一些集團戰略心得體會。
第二段：了解市場需求。
制定戰略的第一步是了解市場需求。集團戰略必須基于對現有和未來市場的深入研究，以及對競爭對手和客戶的全面了解。在我們的公司，我們積極投入大量的時間和資源，對市場進行調查和研究。這些研究讓我們更好地了解客戶需求，預測未來趨勢，并制定更有前瞻性的戰略。
第三段：統一管理和資源。
一個成功的集團戰略需要一個高效的管理和資源分配系統。我們的公司建立了一套統一的管理框架，確保所有的子公司都可以遵循相同的管理標準，并支持彼此的資源分配。這使我們能夠更好地掌握箭在弦上的業務機會，快速調動資源并優化業務流程，從而提高公司的協同能力和競爭力。
第四段：不斷優化業務結構。
隨著市場變化和技術進步，企業必須時刻保持敏銳感，并針對競爭環境和客戶需求不斷優化業務結構。我們的公司長期致力于優化我們的業務結構，包括合并、收購、整合等方式。這使我們能夠更好地利用我們的資源、提高效率、減少成本，并增強我們的市場影響力。
第五段：有效執行和監控。
制定一個戰略是一個漫長而困難的過程，但無效的執行會付諸東流。一個成功的集團戰略需要在全球范圍內得到有效、精確的執行，并監控戰略實現情況。我們的公司為此專門設立了一套完善的管理機構與監控系統。這些系統確保我們能夠清晰地看到戰略的執行效果，并及時調整和優化我們的戰略，以確保我們的目標一直在向正確的方向前進。
結論：
一家成功的集團公司需要建立一個有效的戰略，包括對市場需求的了解、統一的管理和資源分配、不斷優化業務結構以及有效的執行和監控機制。這需要集團公司全體成員的合作和努力，共同實現企業的戰略目標，競爭對手才會追隨不上愈發強大的公司，而維有高度競爭力的公司又永遠不會停止成長。