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營銷活動的成功案例大全（16篇）篇一
技術不是華為公司的核心競爭力,營銷才是華為公司的核心競爭力.以下是本站小編為大家整理的關于華為營銷。
成功。
案例，歡迎閱讀!
項目背景：
20xx年3月初，國內第五大電信運營商中國鐵通掛牌成立。鐵通要想參與其它電信運營商競爭，就必須進行電信本地網的建設，而鐵通在這方面的基礎完全是空白。所以鐵通本地網建設項目“鐵通一號工程”成為鐵通成立后的第一個重大項目。由于電信行業的特點，對設備供應商來講，這不只是一個單純的銷售項目，而且直接影響到其將來市場戰略格局的劃分，各個廠家無不倍加重視。
“鐵通一號工程”分為兩期進行，一期項目是各個省會城市本地網建設，作為一個城市的本地網，一般情況下只可能使用一種機型，而且省會城市的設備選型情況會直接影響到以后其它城市的設備選型，所以一期項目的重要性非同尋常。本人受命與另外兩個同事組成項目組負責j省“鐵通一號工程”項目，本人負責客戶關系平臺的建立和項目協調，另外兩位同事負責技術推廣工作。
項目背景分析：
“鐵通一號工程”由鐵通總部對國內三個知名廠家進行招標，但各省分公司有權自己選擇機型。除華為公司以外，另外兩個廠家分別為b公司和z公司。
接到任務后最重要的事是做深入的調查研究。一方面了解j省鐵通內部的組織結構和決策鏈以及關鍵人物的個人背景與彼此之間的關系。另一方面，了解相關各廠家與j省鐵通交往的歷史和現有設備使用情況。并根據了解的情況對項目進行了swot分析。
根據了解，華為公司的設備在j省鐵通以往只有少量的應用，客戶的反映一般。優勢在于設備功能比較強，有一定的品牌優勢;劣勢在于價格相對較貴，而且客戶關系十分薄弱，平時與客戶幾乎沒有交往，甚至不知道客戶的工作地點在哪里。而b公司在j省鐵通已有八千門的交換機在網上使用，由于設備比較陳舊，功能較差而且運行不很穩定。但該公司與j省鐵通有長期的交往，關系密切。而且當時鐵道部持有b公司的股份，所以b公司有來自鐵通上層的支持，在與客戶關系上占有明顯的優勢。z公司設備性能與華為公司不相上下，優勢在于其設備價格低、市場策略靈活，但該公司產品在j省鐵通從沒有過應用，同樣沒有客戶關系基礎。綜合以上情況，我們認為相比之下b公司對我們的威脅更大，是主要競爭對手。
以客戶為中心。
作為銷售人員應該清楚的知道，通常情況下客戶最不信任的人就是銷售人員，如何取得客戶的信任是進行銷售的第一步。要想取得客戶的信任，關鍵是要讓客戶感受到你為客戶服務的良好態度，就要處處為客戶著想，站在客戶的立場上去看待問題，幫助客戶去解決問題。在與客戶交往的過程中，我特別注意的就設身處地的為客戶著想，在為客戶提出任何意見和建議時，都要告訴客戶這樣做對他的好處。鐵通的市場人員都是技術維護出身，沒有絲毫的市場經驗和意識，我就利用我在這方面的優勢，和他們探討鐵通未來如何經營，主動為他們上銷售技巧課，并且以他們的客戶經理的名義，為他們拓展重要的客戶，使客戶非常高興和滿意。在客戶要進行網絡規劃設計時，我們就主動和他們一起連續幾天干到深夜。當發現他們的建設思路存在問題的時候，就主動為他們寫了一篇鐵通市場分析報告，為客戶做市場的swot分析并提醒他們在電信網建設中應注意的問題，等等。我們不僅做到了客戶期望廠家要做的工作，而且還做了許多超出客戶期望值的事情。當你為客戶做了這么多工作，而你的競爭對手卻沒做到時，客戶對不同的銷售人員和廠家的態度就可想而知了。
抓住客戶主要需求，迅速切入。
“鐵通一號工程”一期項目時間非常緊迫，從開始運作到最后的投標日期只有不到三個月的時間，在這種情況下，如果按照通常的方式先拉近客戶感情再打入產品的話，時間上是不允許的，而且在短時間內客戶關系上也很難超越b公司。所以，只有抓住客戶的主要需求，迅速切入。通過與客戶的初次交往，我們發現面對的客戶有強烈的危機感。鐵通初建，他們不僅是沒有設備，沒有市場，更沒有電信運營的經驗，對未來的發展感到困惑和茫然。在這種情況下，人人考慮的都是鐵通如何生存，而無暇考慮個人利益。用馬斯洛的人的需求的層次理論進行分析，客戶的需求應該在高于生理(物質)需求的安全需求的層次上，把握住這一點，就確定了我們市場關系的切入點。本人有著十幾年在電信行業的工作經驗，對電信的建設和運營有比較深入的了解，而這正是客戶所缺乏和急切想知道的。于是在與客戶交往的時候，不是一味地去宣傳公司的產品優越性，而是和客戶暢談電信運營商的建設和經營之道，這些對客戶非常有吸引力。所以客戶非常樂于與我進行交流，這樣使客戶關系迅速地建立起來。同時，也把握住了客戶的本地網建設的建設思路。
發現問題，引導客戶。
雖然客戶關系迅速地建立起來，在產品問題上并沒有得到客戶的完全認可。客戶長期使用b公司的交換設備，對此設備的操作和維護都比較熟悉和了解，雖然不是十分滿意，但客戶并不打算引進新的機型。客戶對華為公司設備的認識也僅僅是對公司品牌的認可和對原來使用的少量設備形成的印象而已。所以客戶再三表示說：“聽說你們公司交換機的模塊功能比較強，所以這部分我們想用你們公司的，但匯接局我們還是要用b公司的，因為我們原來就用他們的設備，對它比較了解。”這對我們來說是個非常嚴重的問題。因為了解電信行業的人都十分清楚，如果在電信本地網中不能占據匯接局這一戰略制高點的話，你只能充當一個配角，隨時都有可能被擠出本地網。但在這種情況下，靠強力的推銷是不起作用的。此時我們沒有急躁，而是冷靜地通過尋問來使客戶發現問題，尋找機會，引導客戶。我們有意識地尋問客戶b公司設備的使用情況，終于在客戶陳述的情況中我們發現了機會。客戶說他們使用的b公司八千門交換設備不具備局間計費功能(事實上b公司的新設備未必存在此問題)，所以與中國電信間的結算只能完全由中國電信說了算，估計每個月損失十幾萬元。于是我們進一步尋問客戶：“如果八千門的交換機一個月損失十幾萬的話，那么將來鐵通發展到幾十萬門、幾百萬門的時候將會怎么樣呢?”一句話頓時使客戶感到了問題的嚴重性。同時，我們在技術交流當中除介紹本公司交換設備的一般功能外，著重介紹了它的局間計費功能和由此能為客戶帶來的經濟利益。這樣就使客戶完全動搖了對b公司交換設備的信心，而完全信賴了華為公司的交換設備。最終，一期項目的三萬七千門交換設備被華為公司盡收囊中，并為下一步拓展市場打下了良好的基礎。
因勢利導，擴大客戶需求。
一期項目剛剛塵埃落定，二期項目隨之而來，j省內五個城市本地網交換設備建設項目。省會城市由于一期項目被我們全部得到，所以二期擴容已非華為公司莫屬。j省經濟發達，市場潛力很大。但由于客戶在當時看不到未來的市場空間，對市場前景缺乏信心，所以另外四個城市的交換機建設總量只有二萬六千五百門。這樣小的建設量不僅根本不能滿足客戶的市場發展需要，而且不足以使的華為公司交換設備占據市場的主導地位。同時，將價格昂貴的主控設備分攤到這么少的用戶線上，會使平均價格變得極高，客戶不可能接受。這種情況下必須想辦法擴大客戶的建設量。恰好此時，為了幫助其它辦事處建立市場關系，我為s市鐵通進行了一次市場培訓。回來后，我借機把s市鐵通在本地網建設上大膽做法“介紹”給客戶，從側面對客戶施加影響。同時親自為客戶拓展了幾個重要顧客，樹立客戶起對市場前景的信心。此時鐵通總部也對j省鐵通提出了擴大建設量的要求。在內外因素的共同影響下，客戶把建設量逐步擴大到了三十幾萬門，一越成為全國鐵通各分公司建設量之首，使我們有了更大的市場空間。
把握客戶的思路。
b公司和z公司在一期項目失利后，在二期項目中都加強了市場工作的力度，使市場競爭更加白熱化。各個公司的產品都有其特點，廠家為客戶提出的解決方案都是要最大程度的發揮自身優勢。廠家中：b公司的本地網設計為匯接局下帶若干個需要有人值守的端局，華為公司的設計則是匯接局下帶若干個不需要人員值守的模塊。如何把客戶的思路引導到我們的軌道上來呢?在與客戶的交流中，我們從電信經營的角度與客戶探討如何才能減員增效;如何才能及時靈活地拓展市場。這些問題都引起了客戶的共鳴，而這些也正是能夠充分發揮華為公司設備優勢的地方。客戶接受了我門的經營思想，其建設思路也就納入了華為公司的軌道，并且由我們幫助客戶做本地網設計，這樣客戶的購買意向也就必然傾向于華為公司的產品了。
強調利益，克服缺點。
雖然客戶對華為公司的交換設備有了高度的認可，但華為公司的交換設備價格在三個廠家中是最高的。如果客戶全部選用的話，要多花四、五百萬元，對資金十分緊張的客戶來說是個不可忽視的問題。而且競爭對手為了爭奪市場，紛紛向客戶許諾給予更多的優惠條件，使客戶在給予華為公司多大的市場份額問題上產生疑慮。在此情況下，我們在交流中充分闡述華為公司交換設備的優勢所在，強調產品功能為客戶帶來的長期利益，幫助客戶從投入產出的角度算一筆帳，使客戶明白，雖然前期投入大一些，但得到的回報則是長期的，這樣的投入是值得的。通過此方法，克服了華為公司在價格方面的缺點問題，客戶表示愿意盡可能多的選用華為公司的交換設備。
有條件讓步，一箭雙雕。
隨著投標的日期一天天臨近，廠家間的競爭更加激烈。競爭對手不僅各自拋出更優惠的條件，而且通過高層關系向客戶施加影響，而這正是我們的劣勢所在。在此情況下，要想百分之百的占有市場是不可能的，為了盡可能多的占有市場，我們適時提出了華為公司的優惠條件：如果客戶購買華為公司交換設備超過二十四萬門的話，華為公司將免費贈送八千門的交換機設備。其中我們還特別聲明，這八千門的交換設備是可以等價轉換成華為公司的其它通信產品的。此時，我們考慮的不僅二期項目的市場占有率問題，而且為下一步傳輸設備進入j省鐵通埋下了伏筆。因為，我們估計到客戶訂購的三十幾萬門的交換設備大概需要兩年才能消化掉，另外是否再多八千門的交換設備對客戶并不十分重要。但可以預見的則是，交換設備間的傳輸問題將馬上成為客戶的迫切問題。由于我們提供了這樣的優惠承諾，使客戶更加堅定了使用華為公司交換設備的決心。在二期項目招標中，客戶頂住了來自各方面的壓力，訂購華為公司交換機設備近二十九萬門，金額約一億元人民幣，更重要的是幾個本地網的匯接局全部使用了華為公司的128模設備，而b公司和z公司只各自得到一個縣的端局。“鐵通一號工程”由此結束，華為公司交換設備在j省鐵通本地網上已占據了絕對的主導地位。
有所為，有所不為。
在拿下了j省鐵通交換設備項目后，公司其它產品部門也都想利用這個市場關系平臺，銷售自己的產品，如通信電源、配線架等。在與客戶交流之后，我決定放棄在銷售這些產品上的努力。因為，大客戶銷售的特點之一是集體決策，作為銷售人員要想得到一個決策群中的所有人的支持幾乎是不可能的，反對意見存在是必然的。在“鐵通一號工程”中，交換設備作為本地網核心產品，其好壞直接關系到客戶集體利益和決策者個人利益。所以，決策者在選擇使用華為公司交換設備時能頂得住來自上級壓力和內部的反對意見。但如果要使決策者全部使用一家公司的產品，他將承受反對者輿論的壓力，有可能對自身造成傷害。況且，象電源、配線架之類的產品，質量問題對客戶直接的影響相對比較小，決策者則可以通過購買上級領導推薦的產品，給上級面子還領導人情。但此時我們則把下一個重要的產品銷售目標放在了傳輸設備上。
把握節奏，步步為營。
在銷售過程中，抓住客戶最迫切關心的問題也就是抓住了重點。交換設備和傳輸設備作為本地網建設的基礎對設備生產廠家而言其銷售同等重要，哪個都是不能放棄的。但在銷售過程中要抓住重點，把握節奏。在“鐵通一號工程”項目過程中，我們沒有為了展示公司的‘實力’把公司的各種產品統統介紹一番，當時只重點針對客戶當時最關心的交換設備進行交流和介紹。而在得知“鐵通一號工程”二期項目被我們拿下之后，當客戶馬上面臨傳輸問題的時候，我們則提前一步提醒客戶該考慮傳輸設備問題了，才開始對傳輸產品進行介紹。此時客戶已經拓展了一些用戶，對傳輸設備的需要已經迫在眉睫，但由于鐵通百業待興，資金非常緊張，再拿出一筆錢來購買傳輸設備是很困難的。我們不失時機地向客戶建議，把原來向客戶承諾贈送的八千門交換設備等價轉換成傳輸設備，客戶非常高興地接受了我們的建議。緊接著我們又從提高客戶經濟收益的角度出發，向客戶推薦華為公司的智能網產品。在本人離開這個項目組，離開華為的時候，傳輸設備已經順利地“送”進了客戶的本地網，搶占了市場先機，智能網項目也已經提上了客戶的日程。
取得如此的銷售業績，而我們付出的銷售費用僅僅幾千元而已。在整個銷售過程中，既沒有給客戶送厚禮，也沒有請客戶吃大餐。能夠得到客戶的認可是因為我給予了客戶更需要的東西，那就是幫助他們獲得事業上的成功。
回顧整個銷售過程，深深地感受到成功的銷售源與理性的思考，系統的分析和具體的方法。而這一切不僅是幾年銷售經驗的積累，更得益于在幾年培訓工作中對銷售的更深刻的理解和認識。從中真正感受到“觀念的改變導致行為的改變，行為的改變導致結果的改變”的深刻含意。
第一招：塑造“狼性”與“做實”企業文化。
華為是一個巨大的集體，目前員工16萬人萬余人，其中市場人員占33%，而且素質非常之高，85%以上都是名牌大學的本科以上畢業生。具體人力資源分布如：圖1。
20xx年來，華為取得的業績是驕人的，20xx年銷售收入2202億元、凈利潤154億元，在中國企業史上可謂是一個獨一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨大而高素質的團隊團結起來，而且使企業充滿活力。華為找到的因素就是團隊精神——狼性。
華為團隊精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺;其二，反應敏捷;其三，發現獵物集體攻擊。華為認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。
華為的“狼性”不是天生的。現代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業，企業只有解決好了才能獲得生存、發展的機會。華為對狼性的執著是外人難以理解的。
“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現。在華為，對這種狼性的訓練是無時無刻不存在的，一向低調的華為時時刻刻把內部員工的神經繃緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久?》無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔憂就要求團隊團結，不能丟失狼性。華為人認為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。
華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業內部的各個職能部門相互配合，通過互助網絡，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽。
合同。
到實際供貨只要四天的時間。
華為接待客戶的能力更是讓一家國際知名日本的電子企業領袖在參觀華為后震驚，認為華為的接待水平是“世界一流”的。華為的客戶關系在華為被總結為“一五一工程”——一支隊伍、五個手段、一個資料庫，其中五個手段是“參觀公司、參觀樣板店、現場會、技術交流、管理和經營研究”。對客戶的服務在華為是一個系統，華為幾乎所有部門都會參與進來，假設沒有團隊精神不可想象一個完整的客戶服務流程能夠順利完成。
狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業文化。
在中國，企業文化被各家企業說爛了，但是真正理解企業文化和實施企業文化戰略的企業并不多，而華為就是其中之一。企業文化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西。華為的企業文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結，奉獻，學習，創新，獲益與公平。華為的企業文化還有一個特點就是：做實。企業文化在華為不單單是。
口號。
而且是實際的行動。
團結。
任正非在《至新員工書》中寫道：“華為的企業文化是建立在國家優良傳統文化基礎上的企業文化，這個企業文化粘合全體員工團結合作，走群體奮斗的道路。有了這個平臺，你的聰明才智方能很好發揮，并有所成就。沒有責任心，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進步的機會。”華為非常厭惡的是個人英雄主義，主張的是團隊作戰，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。”
奉獻。
可以分為若干個層次，第一層次是為華為人奉獻自己的價值，使自己的團隊更加卓越。為員工提供良好的發展前途，在本土企業中無出其右。第二層次是為自己的客戶奉獻價值，一方面通過自己的產品為客戶創造價值;另一方面，華為的營銷手段已經超越了大多企業的吃喝玩樂拿模式，而采用了“營銷+咨詢”的模式，為客戶提供電信運營解決方案。第三層次是要為整個社會、整個社區奉獻華為的價值。實現這個價值華為主要通過兩個方面來進行，一個是生產出優質的產品，另外一個是設立各種回報社會的基金，如寒門學子獎學金等。
學習。
在通訊行業，技術更新速度之快，競爭之激烈是其他行業不能比擬的。要是華為學習能力不強，就一定會被淘汰。而對于學習，華為也有自己的觀點：“世上有許多"欲速則不達"的案例，希望您丟掉速成的幻想，學習日本人踏踏實實、德國人一絲不茍的敬業精神。現實生活中能把某一項技術精通是十分難的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什么都想會、什么都想做，就意味著什么都不精通，做任何一件事對您都是一個學習和提高的機會，都不是多余的。努力鉆進去興趣自然在。我們要造就一批業精于勤、行成于思，有真正動手能力和管理能力的干部。機遇偏愛踏踏實實的工作者。”華為經過20xx年的發展，基本成為一個學習型組織。
作為一名合格的華為營銷人，必須具備諸方面的知識，比如產品知識、專業知識、營銷理論知識、銷售技能技巧知識、溝通知識等。而對于任何一個人來說，這些知識不可能是先天具備的。這就要求華為人員必須具備良好的學習能力，而且還要養成學習的習慣;不然，在通信市場日益變化且競爭日趨激烈的今天，華為將注定失敗。
創新。
華為公司推崇創新。20xx年來，華為對創新孜孜追求。華為對創新也形成了自己的觀點：其一、不創新是華為最大的風險。這個觀點是對創新的肯定。因為華為的研發能力與國外同行相比差距很大，有人據此認為華為沒有必要創新。其二，華為創新的動力來自于客戶的需求和競爭對手的優秀，同時也來自于華為內部員工的奮斗。這個觀點解決了華為創新動力來源的問題，為華為找到了開啟創新之門的鑰匙。其三，創新的內容主要在技術上和管理上。目前后者是關鍵。這個觀點回答了華為要在什么地方創新。其四，在創新的方式，主張有重點，集中力量，各個擊破;主張團隊作戰，不贊成個人英雄主義。這個觀點解決了華為的創新方式。集中了華為的有限力量，為確保華為創新的成功提供了方法保障。
獲益與公平。
獲益是華為文化的核心、基礎。任正非說“華為企業文化建立的一個前提是要建立一個公平、合理的價值評價體系與分配體系”。獲益的含義是對于為華為奉獻的員工華為會給予回報。拿任正非的話來講就是“我們崇尚。
雷鋒。
焦裕祿精神，并在公司的價值評價及價值分配體系中體現，決不讓雷鋒們焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報”。華為絕對相信重獎之下必有勇夫，華為的工資水平在深圳是最高的，在全國的同行也是最高的，因為華為相信高工資是最大的激勵。
“狼性”與做實的企業文化是華為之所以為華為的根本。
第二招：選擇良才。
華為招聘員工的方法主要有兩種方法，一種是社會招聘，另外一種就是校園招聘。對于營銷人員來說，華為更熱衷于用校園招聘的方式進行人才的選拔。華為的校園招聘是很專業的，已經形成了自己的招聘模式。
校園招聘第一步：校園推介會。
每年的11-12月份，華為都要在全國高校密集的城市舉行推介會。推介會是華為和學校連手的結果，由于現在就業形勢嚴峻，而且華為又是可以在畢業生中呼風喚雨的企業，學校愿意為華為提供一個舞臺。而華為為了招到優秀的畢業生則費盡了腦子，想在第一時間進入名牌高校，巴不得把優秀的人才都網羅在華為的旗下。推介會上也是很有講究的，一般的流程是先介紹華為的基本情況，包括產品，公司現狀，企業文化等。然后是安排一、兩個華為近年招聘的新員工對參加招聘會的人進行有關自己在華為如何成長的演說，演講者口若懸河很有煽動性。最后就是接收。
簡歷。
了。在推介會中，細心的華為人會給參加推介會畢業生提供一瓶礦泉水，讓人覺得華為是一個非常優秀而且富有人情味的公司。
校園招聘第二步：筆試。
面試在華為校園招聘中的環節分量最大。一般來說，華為的招聘人員在收來的簡歷中選取一些符合公司要求的畢業生，并通知他們來筆試。
筆試主要是專業知識和個人素質測試。目的是考察應聘者的對基本專業知識的掌握程度和應聘者的個人素質，包括智商、情商、個人素養等。試題早在華為招聘大軍出發前就已經準備好了。試卷的設計是華為人力資源部組織專業人事設計的。復試只要按照一定的流程做就可以保證萬無一失。
校園招聘第三步：面試。
經過筆試的選拔，華為會通知筆試成績不錯的畢業生來參加面試。面試的主要目的是確認應聘對象的能力是否與公司的要求相符。面試的內容涉及專業知識、個人的知識面和個人素質。作為一個應聘華為公司市場部的畢業生，華為面試的主要內容就會涉及到該生對營銷理論的掌握程度、個人心態、基本的業務素質。華為希望挑選一個有理想能吃苦，能夠尊重別人且能自重，且謙虛能容納別人的人加入他們的團隊。
面試會有好多次數，因為一個面試官不可能對應聘者進行完全的了解。對于銷售人員的面試來說，一般開始的時候面試的是專業知識方面的，面試官也是華為招聘大軍中的市場部抽調過來的人。接下來的面試是有關個人素質方面的，面試官主要是人力資源部的專家。最后環節的面試官是市場部里的中高層人員，他們擁有最終的決定權。
整個面試過程要持續2-5天，有的可能更長。應聘者需要有耐心，還要做好充分的準備。
校園招聘第四步：公司考察和宴會。
面試合格的應聘者會被招聘人員組織參觀華為在本地的公司，或者被邀請到一家星級飯店洽談。在此過程中，應聘者可以更加深入的了解華為，而華為也希望自己可以表現得非常優秀。從而吸引那些優秀的學子加盟華為。這個環節一個必演節目就是現場簽協議。華為要在競爭對手招聘之前就要把人才圈到自己的懷里，不給競爭對手任何喘息的機會。
闖過以上四關的畢業生，只要不發生什么意外，他們就能在畢業之后帶上畢業證、學位證、派遣證到華為公司報到。
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營銷活動的成功案例大全（16篇）篇二
進入華為的新員工都要接受華為的培訓，對于新員工來說，華為的培訓過程就是一次再生經歷。華為已經形成了自己的培訓體系。在深圳，華為有自己的培訓學校和培訓基地。華為的所有員工都要經過培訓，并合格后才可以上崗。華為也又自己的網上學校，通過這個虛擬的學校華為可以在線為分布在全世界各個地方的華為人進行培訓。
華為的培訓有如下特征：
1)培訓成為一種習慣。培訓不再是在新員工入司或出現問題后的救火，培訓是業務員掌握技能的手段，培訓是業務員勝任營銷工作的必須，培訓是企業提高業務員受雇能力的責任。
2)培訓系統化(見圖2)，有專門培訓崗位和培訓師，培訓有計劃。培訓不再是拾漏補缺，不再是臨時的安排;公司將按照計劃有條不紊地開展;另一方面，組織建立內部培訓師隊伍，并擁有外部智力支持機構和培訓師隊伍。
3)培訓成為一種投資。大多企業把培訓當費用，而且，絕大部分企業沒有培訓費用，更不用說預算，預算是培訓有保障進行的前提。在華為，培訓不再是費用，而成為企業尋求發展的一筆投資。華為每一年的培訓費用高達數億元。
4)華為培訓的教材自己編寫。主要有《華為新員工文化培訓專題教材》，《優秀客戶經歷模型》，還有有關華為產品和技術的培訓各種材料。教材自己編寫，習慣從實際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學。
5)培訓的效果有嚴格考核評估。絕大部分企業在講師培訓結束后，既不考試，也不評估。華為十分重視培訓效果的檢視、考核和評估。新員工在進入華為公司前進行系統培訓，培訓后要進行嚴格的任職資格考試，只有通過考試的業務員才會被錄用。另外，培訓的結果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評體系。
華為培訓主要有3種，上崗培訓，崗中培訓，下崗培訓。而且這三種培訓是一個體系：
1.上崗培訓。
接受上崗培訓的人主要是應屆畢業生，培訓過程跨時之長、內容之豐富、考評之嚴格，對于畢業生來說這樣的經歷是煉獄，這樣的培訓又稱“魔鬼培訓”。主要包括分軍事訓練、企業文化、車間實習與技術培訓和營銷理論與市場演習等三個部分。
軍事訓練。
其主要目的是改變新員工的精神面貌。讓員工。
學習。
不僅達到了強身健體的作用，而且，大家還普遍有以下幾點感受，第一，組織性，紀律性和集體主義意識明顯增強。第二，增強了工作責任心。公司領導對軍訓工作嚴肅認真的態度，來自中央警衛團的教官們高度的責任心和高標準的要求，深深影響著每個新員工，必將激勵著大家在自己的工作崗位上，養成嚴謹的工作作風。第三，不怕吃苦迎難而上的精神。這些素質，對于營銷人員來說是必須具備的。
企業文化培訓。
主要讓員工了解華為，接受并溶入華為的價值觀。通過這樣的培訓，讓新進的員工完全拋棄自己原有的概念與模式，而注入了華為的理念。任正非在《至新員工書》中寫道：“實踐改造了，也造就了一代華為人。"您想做專家嗎?一律從基層做起"，已經在公司深入人心。進入公司一周以后，博士、碩士、學士以及在原工作單位取得的地位均消失，一切憑實際能力與責任心定位，對您個人的評價以及應得到的回報主要取決于您實干中體現出來的貢獻度。”培養出來的營銷人員本能地相信自己的產品是最優秀的，而且愿意去最困難最偏遠的地區開發市場。
企業文化培訓另外的一個主要目的就是給員工洗腦，讓他自己相信華為的產品是最優秀的。在華為的銷售人員當中，剛出校門的學生往往比有銷售經驗和豐富人生經歷的人做得更。
成功。
一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，變得能客觀認識華為產品優劣的銷售人員就已離開這個崗位期限滿了，就是想接著干也不行“我要保證一線的人永遠充滿激情和活力!”任正非說。
車間實習和技術培訓。
對于營銷人員來說，這個階段可以幫助她們了解華為產品與開發技術。包括產品的種類，性能，開發技術的特點等。讓銷售人員對未來要銷售的產品很了解。對于畢業于文科類專業的學生來說，這個環節是很痛苦的。培訓的內容很多，密度很大，而且內容又是自己以前根本就不了解的，考試又很嚴格。要是不努力，這個環節就會被淘汰下來。
營銷理論和市場演習。
由于華為的新員工中想成為營銷人員的人不一定是營銷專業的畢業生，所以對于營銷理論并不了解，營銷理論與知識的培訓是必須的。營銷理論知識培訓。這些理論包括消費者行為理論、市場心理學、定位理論、整合營銷傳播、品牌形象理論等。
理論需要與實踐相結合。在理論知識培訓結束后，華為還要給新員工搞一次實戰演習，主要內容是讓員工在深圳的繁華路段以高價賣一些生活用品。而且規定商品的銷售價格必須比公司的規定的價格高，不得降價。
經過以上的培訓的人都有一種脫胎換骨的感覺。通過培訓，可以基本上驅除畢業生的書生氣，為派往市場第一線做好心理和智力上的準備。
2.崗中培訓。
對于市場人員來說華為的培訓絕對不僅僅限于崗前培訓。為了保證整個銷售隊伍時刻充滿激情與活力，華為內部形成了一套完整針對個人的成長計劃。有計劃地，持續地對員工進行充電，讓員工能夠及時了解通信技術的最新進展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。
主要的培訓形式是實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發與教育開發相結合的開發形式，傳統教育和網絡教育相結合。通過培訓提升銷售人員的實際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰斗力。
3.下崗培訓。
由于種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會給這些員工提供下崗培訓。主要內容是崗位所需的技能與知識。要是員工經過培訓還是無法適合原崗位，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓，繼續幫助他們繼續成長。
第四招，制度化用人。
經過魔鬼培訓的業務人員，基本上具備了業務人員的基本素質，缺乏的就是實踐經驗。華為這個時候把通過培訓新銷售人員直接派往華為分布在全球各地的分公司或辦事處，讓他們在市場一線展示自己的才華和接受實踐的改造。
有人以為華為這樣的行為是盲目的。因為一個剛剛畢業的大學生根本不可能能在市場一線殺出一片天地。然而當旁人看到華為的市場在不斷的擴大，直到把戰火燒到美國時，旁人才對華為的膽識產生敬意。在華為的銷售人員中，業績最好的銷售人員并不是有豐富經驗和經歷的人，而是那些剛剛從大學畢業的雄心勃勃的新員工。華為市場一線人員的工作年限一般不會超過3年，因為3年的。
時間。
足以讓銷售人員了解華為產品于其他公司的產品的優勢于劣勢，一旦對這些了解，銷售人員的士氣就會大減，而任正非要保證一線人員永遠充滿活力。
完善的制度安排。
國有國法，家有家規，軍隊有嚴明的紀律。華為在打造自己營銷隊伍的時候也逐步健全了自己的營銷制度。
創業初期，華為根本沒有任何銷售方面制度。華為銷售人員憑借自己對銷售的理解去爭奪用戶的訂單，管理客戶資源。但是隨著銷售隊伍的擴大，銷售區域的增多。華為覺得如何管理巨大的營銷團隊和客戶資源成了一個必須解決的問題，因為不系統的行為規范和道德準則根本不能滿足公司發展的需要。這個時候華為就推出了《華為人行為準則》、《華為員工職業道德規范》，對營銷人員行為作出了基本的規范。
《華為人行為準則》、《華為員工職業道德規范》有很大的局限性。雖然后續的人力資源管理制度、財務與資金管理制度、流程管理制度和營銷管理制度的出臺使得華為的營銷制度日趨完善，但是所有的制度很獨立，缺乏一個統一的制度思想作為公司制度的靈魂。
1997年公司本想對公司對過去的發展做一個總結，但是這樣的行動卻導致了《華為公司基本法》的誕生。《華為公司基本法》共六章，一百零三條，包含了：公司的宗旨;基本經營政策;基本組織政策;基本人力資源政策;基本控制政策;接班人和基本法的修改。基本法統一了華為所有的規章制度，其出臺標志著公司制度建設的進一步成熟。已經出售給美國。
愛默生。
公司的華為電器和華為與美國3com公司合資的華為—3com公司的公司制度都是原來華為的模式，全部由華為人打理，對方只是派駐了一名財務總監。由此可見華為的制度建設是一流的。
華為的制度建設經歷了從無到有，從局部到全局的過程。日趨完善制度為華為打造營銷隊伍提供了制度保障——華為的用人制度化了。
考核嚴格。
考核目標：考評是牽引，考評是推動力，考評是制度化的無形和有形激勵。華為的考核體系可以作為mba的教材，但是考核的目的并不是量人和選人，考核在華為是一個管理過程。華為的考核目標是通過這個管理過程，華為可以傳達給員工自己的核心價值，讓員工能夠直觀地對比、學習看到自己的不足，進而明確自己的努力方向。
考核內容：主要考核營銷人員的勞動態度、工作績效和任職資格。其中勞動態度是工作精神及對規范的遵守，主要涉及責任心、敬業精神、奉獻精神、團隊精神和基本行為規范;工作績效是工作的最終成果，主要包括銷售、利潤、市場和公關;最后，任職資格是為了達到工作成果所表現出來的行為，其主要標準是指完成某一范圍工作活動的成功行為，反映了工作人員職位的勝任能力，同時也要參考工作人員的知識、素質和經驗。根據考核結果來決定考核對象的工資、獎金、股金的發放數量，并且決定考核對象的晉升機會。
考核的假設：《華為公司基本法》中規定華為員工考評體系的建立依據下述假設：
1、華為絕大多數員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。
2、金無足赤，人無完人;優點突出的人往往缺點也很明顯。
3、工作態度和工作能力應當體現在工作績效的改進上。
4、失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。
5、員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。
考核方式：《華為公司基本法》中規定“員工和干部的考評，是按明確的目標和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態度與工作能力的一種例行性的考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗;工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。考評結果要建立記錄，考評要素隨公司不同時期的成長要求應有所側重。在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。各級主管與下屬之間都必須實現良好的溝通，以加強相互的理解和信任。溝通將列入對各級主管的考評。”并以此作為華為公司的基本考核方式。
華為公司的績效管理(見圖3)強調以責任結果為價值導向，力圖建立一種自我激勵、自我管理、自我約束的機制。通過管理者與員工之間持續不斷地設立目標、輔導、評價、反饋，實現績效改進和員工能力的提升。
對于不同內容華為都有自己的考評標準，這些標準經過長期依賴的規范化和系統化，變得可操作性特別強。而考核過程也是全面的、系統的。營銷人員首先要提交考核申請，考評員在分兩次對申請人進行考核，第一次考核主要是考核對象與考評人的溝通，這次考評人主要是考核對象的直接上級。與上級的溝通主要表現在：共同確定。
工作計劃。
勤于請教上級和自我評價。二次考核主要是對第一次考核的審核審查一次考核是否符合規范可信度等。兩次考核結束后最后還要接受市場干部部的監督與認證。
目前采用的是季度考核、年度總評的方式。工作業績考核主要圍繞季度工作目標與目標完成情況，根據考核標準進行等級評定，任職資格主要圍繞行為標準，通過證據對申請人達標與否進行認證。日報、周報、月報、季報和與之相適應的階段性考核，保證了主業的不斷增長和員工“階段性成就欲望不斷得到滿足”。因為任正非相信：如果華為有一天停止了快速增長，就會面臨死亡。只要主業還充滿活力，我們的團隊就有強凝聚力，員工就會拼命而樂此不疲。
完善的制度，嚴格的考核保證華為制度化用人戰略的實施，為華為打造營銷鐵軍提供了制度保障。
第五招：有效激勵。
華為為了保證一線人員永遠保持活力，對銷售一線人員的激勵也是大手筆。在華為，一個優秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質激勵，還可以得到精神激勵。當然二者在華為是有機的結合的，激勵也是華為“做實”作風的體現。
物質激勵。
華為是中國員工收入最高的公司，在外界的傳說中，在華為工作5年以上的中層干部可以支付一條游輪。華為的高薪一方面使得優秀的人才聚集華為，另外一方面也激勵了人才的積極性。華為實物收入的形式是：工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利。實行按勞分配與按資分配相結合的分配方式。
華為的銷售人員是沒有提成的，他們的業績是和自己團隊的業績掛鉤。這樣的設計是為了避免銷售隊員發生機會主義行為，忽視與客戶的長期關系的維系，但是華為的銷售人員的收入是非常高的。目前，以碩士為例(稅前)：底薪6000～7000/m，津貼800/m，年終有獎金、分紅。3個月后，底薪會增加，幅度由個人表現而定。另外那個退休基金我到現在還沒明白到底是不是算在底薪里(約為15%×底薪)，不過如果辭職的話，這些都可以提走。其他學位的只是底薪不同，本科生4500～5500，博士7000～8000。
難人可貴的是華為對員工分配的承諾是落到實處的。在《華為公司的基本法》中規定：“按勞分配的依據是：能力、責任、貢獻和工作態度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續和不出現拐點。股權分配的依據是：可持續性貢獻、突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配要向核心層和中堅層傾斜，股權結構要保持動態合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當，分配數量和分配比例的增減應以公司的可持續發展為原則”。
在華為的老員工(96年以前來華為的)，工資已經不是他們收入的主要部分，可以說工資占他們收入比例幾乎微乎其微，因為他們每年都可以拿到大筆的分紅和獎金，而華為的創始人據說只有華為5%的股份。
員工若離職，公司會按照其股票金額用現金購買員工手中的股票，而且不會為難員工。雖然這樣的分配制度給華為未來的發展埋下了許多懸念，但是誰也不能否認這樣的分配制度對華為市場人員的激勵效果。
精神激勵。
華為的精神激勵主要有榮譽獎、職權。
榮譽獎。
在華為各種各樣的獎勵應接不暇，公司還專門成立了一個榮譽部，專門負責對員工進行考核、評獎。只要員工在某方面有進步就能得到一定的獎勵，華為要對員工點點滴滴得進步都給予獎勵。華為得榮譽獎有兩個特點：第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無察覺的情況下得知自己獲得了公司的某種獎勵。只要你有自己的特點，工作有自己的業績，你就能得到一個榮譽獎。對新員工就有進步獎，你參與完成了一個項目就有項目獎。第二，物質激勵和精神激勵緊緊綁在一起。只要你獲得了一個任意的榮譽獎，你就可以隨之得到一定的物質獎勵。一旦得到榮譽獎，你就能得到300元的獎勵，而且榮譽獎沒有上限，假設你是成了榮譽獎“專業戶”你得物質獎勵就不菲了。
職權。
雖然華為管理結構是距陣式的，但是等級森嚴。我們先看公布在華為公司網站上的員工職業發展通道圖(圖4)：
從這幅圖，我們可以看出，華為公司的組織結構一共有五層，除了基層業務人員，其它四層都是有一定的職權的，雖然大小不一，但是這些職權卻可以激勵員工。拿銷售人員來說，如果他只想做銷售，那么他(她)就可以從處于底層的、分布在各個地區辦事處的銷售代表開始做起，然后是客戶經理，客戶經理又有三個發展空間：國際、國內營銷專家，國際、國內營銷高級專家和國際、國內營銷資深專家。一旦他(她)想做管理，或者公司調整要他(她)從事管理職位，那么發展的空間、可以獲得的職權就更大了，比如有常務副總裁，市場部部長等公司等中、高、低層職位作為獎勵有貢獻的員工。
在華為，職位不單單是權力的象征，而且也是收入的象征。如榮譽獎，華為把職權和貨幣收入捆綁在一起。得到一個比較高的位置，從這個位置上獲得的收入是起源收入的若干倍。
職權的激勵在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。當然職權激勵給華為帶來的負面影響也不可以忽視。而且我認為負面影響一定可以通過更加完善的制度來解決。
物質和精神上的激勵保證了華為的營銷團隊永遠活力充沛，在戰場上充滿了戰斗力。
從培養“狼性”到維護“狼性”，從“講到”企業文化到“做實”企業文化，華為營銷人員用自身的發展經歷證實了“狼性”與“做實”的難得。華為的營銷團隊建設為中國本土高瞻遠矚企業樹立了一個可以學習和借鑒的典范。華為告訴我們，要成功打造營銷鐵軍就得要讓營銷團隊充滿“狼性”，而且，也告訴中國的本土企業“狼性”的培養是可能的，但是這個過程是非常艱巨的。成功沒有捷徑，從招聘人才，到培訓人才，再到使用人才，最后激勵人才每一個環節都需要企業付出心血。
沒有專業的招聘，就不能招到良才;無系統的培訓，華為將無法塑造自己的銷售鐵軍;沒有辦法讓整個銷售隊伍統一思想，沒有完善制度，華為對銷售團隊的管理將“無法可依”;不嚴格考核，華為的制度將沒有任何的意義;沒有公平、有效且完善的激勵制度，企業的銷售團隊將象死水一樣毫無動力!
一支軍隊假設沒有靈魂，這個軍隊將可能在瞬間分崩離析;而一個有靈魂的軍隊，那么即使遇到一時的困難，這個軍團也可能重新組建起來，重新在戰場上揚威，對于企業的營銷團隊建設來說，也是如此。
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營銷活動的成功案例大全（16篇）篇三
病毒通常是極有耐心的小玩意。很多病毒在它們的載體身上一呆好久，有的甚至要好幾年才開始向它們的載體要求“回報”;電子病毒通常是潛入一個不容易被人懷疑的硬盤，然后等待著它們事先設定的發作時間(比如米開朗基羅的生日)，一旦那個日子來到，就如猛虎下山，給它們的載體一個迎頭痛擊。intuit公司極其流行的quicken個人財務管理軟件當初就是這么起家的。它其實是從一個很基本的信息開始：如果你訂購這個產品的話，不必花一分錢。如果你在打開這個產品后的8分鐘內覺得這個產品不能給你增加任何勞動生產率的話，撕掉隨產品附寄的發票，你不會欠公司任何錢。當然，絕大多數的用戶不可能在短短的8分鐘內就能將自己的收支情況整理清楚，但他們同時發現自己已經不能缺少這個軟件的幫助，開始離不開它了。其結果是顯而易見：只用了少量的傳統媒體廣告消費，這一軟件已經占了世界個人理財管理軟件市場70%的份額。另外，公司還不花一分市場推廣費用，銷售了大量的輔助產品，比如支票和軟件升級版。
營銷活動的成功案例大全（16篇）篇四
耐克：病毒有著先天的偽裝能力，它們可以將自己易容，變成任何一樣東西，所以它們可以不被人體的免疫系統或電腦的運行系統識破。它們要么進入人體的細胞或微小的基因物體上，要么進入電腦的軟件系統并偽裝成現存的程序語言。市場營銷從這一現象中可以學到這樣一個原理：將自己變成載體本身。耐克公司就學到了這一點。盡管該公司有著數以億計的市場推廣資金，仍經常使用病毒營銷，并將這一策略推向完美。先說它的“justdoit”營銷項目吧，耐克高額聘請世界上頂尖級的體育明星做產品代言人，然后以每秒4萬美金購買美國超霸杯的廣告時段播放廣告，同時用鋪天蓋地的產品推廣和贈送，使零售商樂于為其效勞。但是仔細想想，這些其實都沒有它那個處處可見、貼有“justdoit”的小小標簽所起的作用更大。這個標簽甚至進了韋伯思特的詞典中，列在美國文化的序列中。那些當初持懷疑態度的市場營銷和廣告策劃人士以及二級影片中的監獄看管，現在都無不帶諷刺意味地使用著這個詞匯，而每一次他們說出這個詞，就是在幫著推廣耐克的產品。
營銷活動的成功案例大全（16篇）篇五
一個叫老孟的民間“伙夫”花了140元舉起的“山寨春晚”大旗得到眾多網友力挺，而其還申請了一個叫ccstv的網站和央視春晚pk。目前該話題已經成為百度搜索最熱門的關鍵詞之一。據悉，目前“山寨春晚”贊助費已經拿到了幾百萬。
啟發：“山寨營銷”的本質是借勢造勢。策動中國。
對于不知名的品牌，要想迅速成名，必須去借助社會熱點事件、名人、社會文化等，形成人們和媒體關注的“社會話題”。例如，在“山寨春晚”的策劃中，策劃人很聰明的將話題轉向了“話語權”，“當眾人褒貶不一時，山寨當事者則稱：我們要的無非是一個話語權”，進一步的引發輿論的爭議。而這種“八卦”的事件，恰恰需要的是爭議和炒作!
因此，“山寨春晚”的策劃名副其實的將成為最成功的“病毒營銷”案例!
病毒性營銷是一種常用的網絡營銷方法，常用于進行網站推廣、品牌推廣等。病毒性營銷利用的是用戶口碑傳播的原理，在互聯網上，這種“口碑傳播”更為方便，可以像病毒一樣迅速蔓延，因此病毒性營銷成為一種高效的信息傳播方式，而且，由于這種傳播是用戶之間自發進行的，因此幾乎是不需要費用的網絡營銷手段。
病毒性營銷并非真的以傳播病毒的方式開展營銷，而是通過用戶的口碑宣傳網絡，信息像病毒一樣傳播和擴散，利用快速復制的方式傳向數以千計、數以百萬計的受眾。病毒性營銷既可以被看作是一種網絡營銷方法，也可以被認為是一種網絡營銷思想，即通過提供有價值的信息和服務，利用用戶之間的主動傳播來實現網絡營銷信息傳遞的目的。
美譽達bbsn網絡聲譽管理機構。
將有效的“病毒營銷”戰略歸納為六項基本要素。一個“病毒營銷”戰略不一定包含所有的要素，但是包含的要素越多，營銷的效果可能越好。這六個基本要素是：
1.產品或服務的利益點和價值點要鮮明。(很好用的產品和服務，或者有趣的活動和話題)。
2.提供無須努力地向他人傳遞信息的方式。(很容易記憶并方便轉發的病毒廣告作品，例如有趣且吸引人的圖片、故事、笑話、視頻等)。
3.信息傳遞范圍很容易從小向很大規模擴散。(話題對于受傳者要有價值，才可能相互分享)。
4.利用公眾的積極性和行為。(首先捕捉的是“活躍人群”和“意見領袖”，形成話題;考慮利益的激勵，吸引人們轉發朋友，比如限量的贈送、免費體驗等)。
5.利用現有的通信網絡。(利用網絡社區、論壇、博客、視頻、郵件等)。
6.利用別人的資源。(借勢造勢，最少的降低成本，爭取大眾傳媒的跟進報道，放大事件)。
注：病毒營銷與口碑營銷的區別。前者多借助搞笑的很雷的符號傳播，而后者多借助使用者的體驗分享，以比較正面的方式進行人際傳播。
營銷活動的成功案例大全（16篇）篇六
百事可樂在利用病毒營銷一開始保持隱秘、悄無聲息對市場營銷人士來說，最困難的是如何深入了解消費者的思維并將自己的信息傳達到他們的腦子里。通常的方式是盡量提高信息傳遞的聲音，期望著嗓門越大，被聽到的概率越高。但是病毒卻有著更精明的方法：它們能夠找到一個途徑，利用一眼看去似乎全然不搭界的路徑接近自己的載體，從而牢牢依附在載體身上。病毒營銷的先行者之一百事可樂公司在mountaindew飲料的營銷計劃中，給孩子們這樣一個機會：孩子們只要收集齊10個飲料購買的憑證再加上35美金一并寄到百事公司，就可以拿到一個摩托羅拉的傳呼器。傳呼器在孩子心中是很酷的玩意兒。當然，孩子們自己得負責購買傳呼器的服務，而百事公司則有權每周給這些孩子發出百事飲料的傳呼信息。
營銷活動的成功案例大全（16篇）篇七
特百惠：社會學家很早就發現，那些有著許多非正式社會交往的個人比那些看似有著很強社會關聯的人對特定群體更有影響力。病毒在那些看似脆弱的環節上更能得到擴展。只要想一想病毒在網絡—一個可以說是集結了無數脆弱環節的虛擬社區上的發展就會明白這一點。在商業社會中，這種策略是許多使用多層市場營銷策略的公司最本能的方法，比如個人和家庭產品生產商tupperware(特百惠)、安利和玫琳凱等等都在用這一方法。在每一個地方，它們的策略都是發現一批個人，他們的長處是發掘那些大量的脆弱環節，從而利用這些環節去銷售產品或服務。比如說tupperware，它找到一些社區，如郊區，在那里開一些派對(party)，在派對上使用他們的產品。派對上的一切表面上看來都是非商業化的：自己的房子，自己做的食物，自己的朋友，但是整個派對中一個很重要的社會交往卻是推廣tupperware的產品。社會交往和商業活動變得水乳交融，密不可分。
營銷活動的成功案例大全（16篇）篇八
微軟公司：病毒只有當它們達到發展最旺盛的時候才會真正成為難以彌補的災害。換句話說，只有當病毒通過其載體的數量的增長到達一定的程度，其危害性才能為人眼所捕捉。一個病毒一年增長一倍。在第一年中，它只占載體的1%，很難被覺察，到了第二年，它也還是微小的，只有2%，但是到了第五年，它就占了16%——然后，轉瞬間，它就蔓延開來，直到不可收拾。如果你使用病毒營銷策略，你就應該意識到其原理是一樣的，因為那種很深的有延展性的影響力不是一夜之間就能達到的。那也就是為什么微軟公司盡管有其dos和windows操作系統的優勢，但是真正主宰市場還是花了不少的時間。今天微軟的操作系統已經占有了世界市場的95%之多，世界上估計有8500萬的電腦運行微軟的操作系統。由于病毒營銷自身的特性人們不能寄希望于它能一蹴而就，而是通常要經過幾年甚至十幾年才能展示其效果。
上述美國傳統企業進行病毒營銷所積累的實踐經驗和指導原則，對于中國的傳統企業應該具有一定的參考價值。希望病毒營銷能“侵入”中國更多的、各式各樣(而不只是網絡企業)的企業，成為企業刺開“遲鈍”的消費者的銳利的營銷武器。
營銷活動的成功案例大全（16篇）篇九
營銷學不僅適用于產品與服務，也適用于組織與人，所有的組織不管是否進行貨幣交易，事實上都需要搞營銷。以下是本站小編為大家整理的關于電信營銷。
成功。
案例，歡迎閱讀!
1.案例介紹。
目前，it業和通信產品逐步趨向“整合思維”，隨著市場的需求的變化，寬帶運行商和制造商的關系更加密切。三門峽電信充分利用這一趨勢，創新寬帶銷售模式，自20xx年3月開始積極開展“寬帶捆綁電腦”業務營銷活動，受到了廣大客用戶的普遍關注。截止7月底活動結束，河南鄭州、洛陽、三門峽、盧氏等地已有18余萬戶通過安裝電信寬帶而成為中國臺灣宏基電腦的客戶，獲得了。
理想。
(1)強強聯手出新招。
“寬帶捆綁電腦”業務營銷活動是三門峽電信與宏基電腦股份有限公司強強聯手推出的。其主要的優惠方式有兩種：一種是凡是一次性付完一年費用的，一年內無限。
時間。
上網，送調制解調器一臺。另一種是凡是連續用三年中國電信上網者送手機999元智能的一部。
作為在電信行業具有豐富解決方案設計和實施經驗的國際廠商，宏基在對中國光纖到戶業的務發展狀況進行深入分析的基礎上，設計并實施了一套具備高可用性、高穩定性和高可擴展性的業務，這套開放、靈活、網絡化的基礎設施，能夠周密、可靠地連接和管理各類程序、資源，拓廣客戶經驗，為電信部提供了一個具備價值持久性的解決方案。“寬帶捆綁電腦”業務作為電信的營銷的一種產品，越來越受到了廣大客戶新的歡迎與青睞!這種終端捆綁業務的銷售模式可以給企業帶來新的客戶，可以迅速的擴大市場的占有率，實現規模經營，同時也曾加了電腦供應商的銷售量，從而增加了寬帶的用戶量，又增加了電信運營商的收益，這無疑是雙贏的促銷策略和方法。值得一提的是寬帶捆綁后，所有的電腦都是從廠商直接劃給電信部門，大大的減少或取消了經營商從中賺取的差價。
2分析與點評。
根據近幾年電信業務的發展狀況，宏基對中國電信業務數據量預測如下：用戶可以享有4m的寬帶。在對數據量現狀作出估算的基礎上，電信局現有的客戶可以處理這樣大的數據量。而且，電信與各省業務處理中心連接時，可以用來ftp文件傳輸協議。
一、背景。
在大學校園中，通信業務基本被移動和聯通所壟斷，因此電信的市場占有率不大。但是移動和聯通的美譽度并不高，主要由于其上網速度較慢、信號較差，因此，電信以其高網速和好信號占有優勢，所以利用這2個優勢，電信可以開辟出一個更大的市場。
二、營銷目標。
擴大中國電信在淮師校園的市場占有率，增強品牌知名度和美譽度。
三、市場分析。
1、市場壞境分析。
(1)社區市場：人口總數多，處于經濟發達的江蘇省，消費水平較高。
四、營銷策略。
產品策略。
會員卡：將服務內容用一張卡片的方式體現出來，增強其可感知性，更容易贏得用戶的信賴感，并能在導入期為人員推廣降低難度。
五、
活動方案。
活動目的：樹立天翼品牌優勢，搶占大學生市場。
傳播策略：網絡互動樹形象，線下活動造聲勢，校園店全新包裝，促銷緊密結合，發出校園最強音，促進市場最大化。
六、活動效果預算。
營銷是一種思想方式、一種。
哲學。
它定位于獲知消費者自發表達的或被誘發出來的需要和欲望。探究營銷理論的發展過程也就是對競爭環境和消費方式變化的理解過程通過審視營銷理論的變遷可以把握3g時代的營銷特點和精髓。在此能夠打開電信的業務段并在全新的市場中進行與中移動、中網通進行競爭中更勝一籌。
營銷活動的成功案例大全（16篇）篇十
百事可樂：百事可樂在利用病毒營銷一開始保持隱秘、悄無聲息對市場營銷人士來說，最困難的是如何深入了解消費者的思維并將自己的信息傳達到他們的腦子里。通常的方式是盡量提高信息傳遞的聲音，期望著嗓門越大，被聽到的概率越高。但是病毒卻有著更精明的方法：它們能夠找到一個途徑，利用一眼看去似乎全然不搭界的路徑接近自己的載體，從而牢牢依附在載體身上。病毒營銷的先行者之一百事可樂公司在mountaindew飲料的營銷計劃中，給孩子們這樣一個機會：孩子們只要收集齊10個飲料購買的憑證再加上35美金一并寄到百事公司，就可以拿到一個摩托羅拉的傳呼器。傳呼器在孩子心中是很酷的玩意兒。當然，孩子們自己得負責購買傳呼器的服務，而百事公司則有權每周給這些孩子發出百事飲料的傳呼信息。
營銷活動的成功案例大全（16篇）篇十一
六甲山牧場位于日本神戶市灘區，是一家私立牧場。牧場里居住著一只會微笑的小羊，它彎彎的眼睛看上去正在微笑，故名“微笑君”。這只會微笑的小羊一下吸引了眾多游客慕名而來。
都說動物不像人類有豐富的表情，只能通過別的方式表達它們的喜怒哀樂，比如狗高興的時候就會拼命地擺動尾巴。然而，并非所有動物都“不茍言笑”。六甲山牧場這只10個月大的雌性小羊，在咀嚼青草時表情看起來像在微笑。
據牧場方介紹，該牧場共飼養150只羊，而會微笑的只有“微笑君”。前來制作賀年卡的攝影師將“微笑君”的照片在網上傳播以后，牧場人氣立刻飆升，12月中旬前來的人數約是同期人數的1.5倍。牧場職員笑著說，即使冷風不斷襲來，它也一直是微笑的。
一諾規劃認為：如果有人告訴你“公雞會下蛋”，你多半不會相信并認為是瞎扯;當有人告訴你“小羊會微笑”時，你會迫不及待地想去看看。“物以稀為貴”，總是能勾起“一睹為快”的好奇心。這家牧場很好地利用了稀有物體驗營銷，為牧場帶來大量客流的同時也獲得了豐厚的收益。而“微笑君”也成為牧場的招牌。這是很值得經營者們思考和借鑒。
二.箱根牧場。
讓游客融入牧場生活體驗，認知牧場有機綠色食品。
北海道是典型的海洋性氣候，夏天涼爽，冬天寒冷，非常適合奶牛生活，北海道擁有黑土地資源，青草貯長勢很好，這對牛的食物供應來說是天賜的。箱根牧場原先是在東京附近神奈川縣箱根町一家企業。后來搬遷到了北海道的千歲。牧場的名字之所以依然保持著“箱根”二字，這是為了表示對故土的一片懷念之心。
在箱根牧場種植過大豆的土地，將會種植別的植物。多年后才會重新栽種大豆，這是為了保持和發揮土壤的養分作用。奶牛場里鋪著稻草，等浸泡上奶牛的屎尿后，這些稻草就會搬出去和泥土攪拌在一起發酵制成堆肥，然后施到田里去，箱根牧場做的都是有機牧業。牧場運作追求風味獨特、高品質、高利潤的經營理念，因此給牛聽音樂、喝啤酒、吃藥膳也是常有的事情。
游客來到這里可以動手擠奶、為奶牛按摩，清掃牛舍，施肥，收割玉米和馬鈴薯等農作物，制作香腸或奶酪，還可以接觸兔子和山羊等小動物，是很好的親子活動場所。這里盛產全日本最鮮濃的牛乳、最優質的果蔬，因此，奶味馥郁、甜而不膩的冰淇淋，巧克力是吃貨的心頭愛。
一諾規劃認為，現在很多牧場都在宣稱自己的產品是綠色有機食品，無論你費多大的功夫做廣告宣傳，在短時間內客戶很難很快認同你的品牌以及品牌粘稠度。箱根牧場則讓游客參與農場勞作，與小動物親密接觸，品嘗農場有機食品，逐步讓客戶了解和認同箱根牧場有機食品，同時品牌也逐步得以認同。
三.北國牧場。
打造獨特的馬場體驗，在娛樂過程中提高牧場品牌知名度。
北國牧場是北海道著名的牧馬場，在占地約50公頃的廣大園區內，這里集農牧生產和游客娛樂、體驗融合為一體。北國牧場是專門培育日本賽馬的專業馬場之一，培育出來的賽馬在日本賽馬取得多項g1(賽馬最高等級)的優勝。這些優勝的馬在退役之后，回到馬場度過晚年。
在這里可以認識各式各樣的馬，也可以騎馬、搭乘游園馬車、參觀馬術競技大賽和觀賞賽馬奔馳的英姿，是可以親近馬的好地方。在這里可以參觀牧馬場、在草場上騎馬奔馳、射箭、體味地道的日本草原生活。
一諾規劃認為，北國牧場通過牧場和馬的資源，設計適合牧場經營的娛樂場所，通過這些娛樂活動體驗，帶動了牧場產品的銷售，提升產品價值和品牌知名度。通過娛樂項目的體驗營銷是非常值得我們學習和借鑒。
farm牧場。
通過度假休閑體驗，吸引更多的游客。
boyafarm牧場成立于1888年，boyafarm牧場的前身是一家滑雪服服裝廠，boyafarm牧場擁有優質的草場，以及多頭牛羊，從事羊肉、羊毛、牛奶、牛肉的產品銷售活動，在日本有很高的知名度。當然，boyafarm牧場不僅大力發展農業生產而且還發展觀光旅游，利用牧場自然優美的環境吸引了四面八法的游客。為了更好地服務客戶，boyafarm牧場建立了“牧場之家”，牧場之家在牧場建立了四個木屋別墅，每個木屋配備一只牧羊犬。
在木屋別墅里，游客不僅能享受牧場的美麗風光，還能享受這里獨有的牧場生活。在這里除了吃飯聊天，你也可以在這里讀書或者工作，做你喜歡做的事情。當夜幕降臨，漫步牧場，有滿目星斗還有秋蟲吟唱。農場用新鮮的蔬菜和自己生產的牛羊肉，為你提供日本傳統美食：壽司、烤肉、拉面。
一諾規劃認為，很多牧場體都在做體驗營銷，為什么沒有成功呢?這源于體驗方式，太千篇一律，沒有特色。boyafarm牧場，從都市人向往大自然田園生活需求出發，根據牧場優良環境和景觀設計結合，建立了牧場之家。游客在牧場休閑度假，住宿體驗，美食體驗，心靈得到一種釋放和愉悅，自然而然對牧場有一種由心的喜愛和認同。所以說做品牌你一定要讓你的消費者喜歡。
營銷活動的成功案例大全（16篇）篇十二
酒業成功案例-社會化營銷成就了“江小白”，“江小白”最近很紅。很多年輕人在微博上關注他，每條關于“江小白”的最新動態消息都被廣泛轉發。他還頻頻亮相于一些美食、休閑主題的娛樂活動，所到之處，大受青睞。而“我是江小白，生活很簡單”這一鮮明主張，更是得到眾多年輕粉絲的響應，將之作為自己身份與個性的標志符號。
“江小白”是誰?他為什么這樣紅?
“江小白”系出名門，它是重慶江津酒廠的產品創新典范之作。通過顛覆性的大膽嘗試，根據年輕人時尚、休閑的消費思潮和江津老白干的固有風味特色，“江小白”提煉出“南派清香白酒第一品牌”這個訴求亮點，也由此引爆了白酒市場上新潮與傳統的激烈碰撞。其45度小瓶裝白酒“我是江小白”、35度小瓶裝白酒“超清純”等都收到了良好的市場反響，自上市以來，已在川渝一帶年輕消費群體當中打下了堅實的基礎。
至于“江小白”為什么這樣紅，則是一個仁者見仁智者見智的問題。有人說他的包裝設計討巧，適合年輕人口味，有人說他活用了微博等時尚媒介平臺，與新生代人群打成一片。而在江小白酒類營銷有限公司執行董事陶石泉看來，“江小白”之所以走紅，是因為與目標消費群體真正產生了心理共鳴，是從80后消費者的情趣品位中找到了方向，繼而將之具象化，其本質上是因循著年輕一代消費群體對創新型白酒的客觀需求而產生，是屬于這部分消費人群自己的品牌。
陶石泉舉了一個例子，用麥克風跟屋子里的人講話，每個人都能聽到，“但聽得到卻并不代表所有人都喜歡聽我的話，而如果講話的內容足夠好，那即便沒有麥克風，大家還是會盡力去聽清楚。”白酒品牌的創新同樣是這個道理，qq、微博、微信等只是一些工具和手段，今后，真正決定白酒品牌市場活力的因素，在于其是否與消費者站在一起，與目標消費群體之間產生有效的互動和分享。
在為數眾多的白酒品牌中，為什么是“江小白”脫穎而出?陶石泉認為，白酒品牌此前給消費者的印象多是歷史的、厚重的、沉甸甸的，而具體對于“江小白”這個品牌，其定位為80后的白酒，“他從誕生到現在只有一年，沒辦法講歷史，所以只能借助微博這樣的平臺，去跟大家做坦誠的交流。”陶石泉介紹說，因為“江小白”不夠大，不夠老，那就忠實地表現出自己“小”的一面：“我是江小白”，“江小白”是小瓶酒，而事實證明，相當一部分消費者正是對“小”品牌情有獨鐘。
把身段放下來，與消費者進行平等交流，可以接受“吐槽”，質疑也不是問題，這種姿態幫助“江小白”在80后等新生代群體的爭奪戰中搶得先機。與傳統型白酒品牌相比，“江小白”身上顯然具有鮮活的“消費者品牌”氣息。他的走紅，其實也預示著“消費者品牌”將對白酒市場品牌格局產生重大影響。
微博、電商，
一個都不能少!
最近一年來，白酒市場上平添了許多青春氣息和時尚名詞：宋河扣扣裝這款產品在網絡上的銷量與日俱增，相比于宋河品牌多年來所營造傳遞的“厚重”感，宋河扣扣裝的輕靈躍動反而更加令青年人著迷;以茅臺在其20全國經銷商聯誼會上要求經銷商必須開通微博并做相應品牌傳播為標志，廣大白酒企業對新興媒體微博營銷的重視程度不斷提高，很多企業在新浪、網易等知名微博網站上建立企業微博，及時發布各種信息及活動內容，并與網友進行日常互動，而一些名酒企業高管人員的個人微博同樣很受關注;酒仙網等酒類電商渠道已經具有了較強的市場影響力，一些個性化較強的特定產品在這個新興渠道上與目標群體實現了精準對接，甚至已經有人將馬云和王健林那場著名的“一億對賭”平移到白酒市場上：若干年后，電商渠道的白酒零售額將占據整個市場規模的半壁江山。
對此，酒仙網董事長郝鴻峰認為，網絡銷售平臺上的“茅臺”正在形成，它有可能是傳統名酒企業，也很有可能是來自二線品牌、區域品牌中的黑馬，比如有些白酒產品，在原有的團購渠道及專賣店里根本賣不動，但拿到網上卻一下子就火了。這正是新的市場環境與新的渠道模式下對白酒品牌的不同態度，與傳統市場相比，年輕一代網民對白酒品牌的歷史背景比較陌生，對過于高端、鄭重的品牌訴求也缺乏認同，其品牌取向標準更加突出個性化、時尚化等元素。“關鍵在于誰能針對網購群體進行更加精準的品牌定位和文化傳播，并盡早形成系統化的運營體系，全面提升網絡渠道中的營銷、配套、服務、保障等綜合能力。”郝鴻峰說。
微博、電商，一個都不能少，白酒的時尚化轉身看起來很美，而事實上，這絕非一蹴而就的旦夕之功。
“社會化營銷”終將來臨。
社交媒體時代，網民都很忙，他們忙著上傳照片、下載應用，忙著分享心情、自言自語。當你在做一件事的時候，你會發現很多朋友都在參與，你可以知道他在哪里，他在做什么、看什么、讀什么、玩什么。這就是社會化媒體的魅力所在。
當白酒企業興沖沖地邁入這一領域，試圖用親和的表情、時髦的語言來打動消費者，卻是否認真思考過，在社會化媒體平臺上，真正吸引受眾的亮點是什么?為什么在微博上發力的白酒品牌不在少數，卻只有“江小白”等少數品牌能夠深入人心?——是時候為白酒社會化營銷時代的到來做好準備了。
四川沱牌舍得酒業公共關系部經理白玉峰認為，微博的本質是一種社會化工具，而不是單純的媒體，“作為社會化工具，微博具有一定的媒體屬性，同時還具有社會化管理的工具意義。”同樣，無論是qq或電商，其本身并非白酒營銷的新銳符號，關鍵是如何使用這些工具，發揮出真正的社會化營銷作用。
“白酒的消費市場和消費形態，正在經歷著一個從分化到集聚的演變過程。”白玉峰表示，特別是隨著人們生活水平的提高、可支配收入的增加，酒類品牌和產品也越來越豐富，為消費者提供了更加多元化的選擇空間，對于白酒企業，必須對此有及時而清醒的認識。“白酒行業所習慣的品牌概念，是從企業的主觀思維出發，力求大而全，能夠涵蓋更普遍的受眾人群，現在來看，這已經不現實了，而且很可能導致企業的品牌形象受損，逐漸失去在消費者心目中的影響力。”
社會化營銷中的白酒品牌，首先是“消費者品牌”，它能夠充分滿足一部分消費群體的欣賞標準，但在另一部分人看來則可能是難以接受的。
“但這就足夠了，它有自己的個性，固然無法得到所有人的認同，但卻能深深打動并影響一部分人，相比于在所有人心目中都似是而非、不溫不火，這就是消費者品牌的成功。”白玉峰表示，這個取舍過程，其實也正是消費者品牌與“忠實粉絲”之間的互動共鳴，因為消費者需求的存在而產生，這樣的品牌才是合理的、強大的。
由此看來，從消費者品牌到社會化營銷，需要酒類企業從根本上改變既有的營銷思維定式，對消費者進行更加精確的細分定位，根據不同群體的碎片化消費特征進行品牌再造，并根據目標消費者的興趣愛好和生活方式來展開營銷工作，最終使白酒的品牌力和營銷力全部作用于消費者，由此拉動整個市場銷售體系向前發展。
陶石泉表示：“像微博這樣的社會化工具，其意義不僅在于使我們的聲音傳播得更遠、更快，同時還具有反饋作用，有助于我們更好地去了解消費者體驗，使營銷行為更具科學合理的市場依據。”
當然，這種狀態距離現在的白酒行業來說還有一段距離，這甚至對酒類企業營銷體系內的人才結構都提出了顛覆性的要求，需要涵蓋社會學、心理學等更多層面的綜合元素。但從長遠形勢來看，這個轉變過程固然艱難和漫長，但卻勢在必行，無從回避——況且我們現在已經看到了“江小白”這樣的嘗試者取得了初步成功，預示著從消費者品牌到社會化營銷的美好前景。
營銷活動的成功案例大全（16篇）篇十三
化妝品行業歷史悠久，早在公元前20xx多年，人類就懂得化妝美容了。經歷漫長的歲月，化妝品總能歷久彌新，引領時尚。以下是本站小編為大家整理的關于化妝品營銷。
成功。
案例，歡迎閱讀!
一、微博營銷現狀。
1、微博概念。
在twitter流行于美國的時候，大洋彼岸的中國也沒有落后。20xx年5月，曾經創辦過facebook——校內網的王興推出了國內首個獨立微博網站飯否，幾乎與此同時，嘰歪網、嘀咕網、做啥網、滔滔網等一系列微博網站也紛紛成立。最多的時候，中國的微博網站多達30家，這些網站的發展各有特色：飯否網以twitter為標桿，一心想做成中國的twitter;嘀咕網則定位更加娛樂化，所以較為注重媒體的宣傳;嘰歪網則偏重于通信功能，所以它可以與20多種即時通信工具(qq、msn、飛信之類)互聯互通。
然而，“飯否”們的戛然而止并沒有宣告微博在中國的終止。在各大門戶的推動下，新一輪的微博大戰在各大門戶網站中展開。20xx年8月28日，新浪微博正式開始內測，吹響了國內門戶網站進軍微博的號角20xx年3月5日，騰訊微博正式對用戶開放;20xx年3月30日，網易推出微博服務;20xx年4月7日，搜狐微博上線。除各大門戶之外，天涯社區、人民網、鳳凰網等各大網站也紛紛推出個字的微博產品。一。
時間。
中國微博市場進入了群雄爭霸的“戰國時期。”
二、微博營銷策略分析。
1、微博營銷：整合營銷傳播的天然平臺。
20世紀90年代，美國西北大學營銷學教授唐?舒爾茨等人提出了整合營銷傳播理論(imc理論)，強調了企業與消費者之間的互動，提出了“分眾互動傳播”的理念。隨后，舒爾茨對整合營銷傳播理論進行了擴展，提出了著名的5r理論。5r包括：關聯性(relevance)、可接受性(receptivity)、反應(responsive)、認可(recognition)、關系(relationship)。微博的便捷性、互動性、即時性也讓整合營銷傳播有了一個天然的傳播平臺，在這里我們利用5r理論來分析微博在整合營銷傳播中的作用。
1、網絡營銷認識不足。
其次，營銷理念有待深化。網絡營銷不同于電子交易，其本身并不是一個完整的商業交易過程，僅僅是促進交易的一種手段。我們應該充分認識并接受這種新的營銷模式，發揮其在產品推廣和銷售過程的積極作用。
bodyshop是一個英國的護膚品品牌，在中國內地從沒開過門店[英國公司注冊,如何注冊英國公司]bodyshop是一個英國的護膚品品牌，在中國內地從沒開過門店。然而通過互聯網，消費者卻可以買到他幾乎全線的產品。有人戲稱，未來如果bodyshop進入中國，根本不用再在商場設專柜，通過互聯網分銷就可以實現不錯的成績。bodyshop在中國無意創建的網上渠道只是眾多互聯網。
創新。
中的滄海一粟。在網絡發展的初期，幾乎所有商人運用互聯網的方式都一樣：無非就是坐在電腦前找生意、談生意而已。但現在，網上的各種“營生”層出不窮，生態圈已經越來越熱鬧了。
作為一家進入中國近20xx年的企業，寶潔在中國的分銷渠道已經構架得相當完備。但在今年，寶潔卻宣布在互聯網上招募代理商，盡管這項工作的進度稍顯緩慢，但對于寶潔這頭“大象”來說，這一舞步的邁出卻實屬不易。在網上做傳統品牌的代理商，這在過去幾乎是不可想象的事。
與此對應的是，一些不知名的小品牌在一開始就把根扎在了互聯網上。很多小企業的全部分銷都是依靠互聯網完成的。除此以外，類似于ppg、beyondtailors這樣的網上數據中心也開始嶄露頭角。對此，知名電子商務研究者梁春曉評論說：“傳統企業現在要從猿變成人，而網上這些企業天生就是人。”
在這個生態圈中，還新出現了一類人，他們是典型的“無產階級”,但他們擁有敏銳的營銷頭腦。利用互聯網，他們為傳統企業提供營銷外包。在深入企業研究多年的電子商務專家王汝林眼里：“網絡營銷外包是中小企業信息化中一種可貴的創新思路，因為中小企業沒必要非要‘請和尚’、‘養和尚’、‘留和尚’,只要把資源’像香火一樣供奉給和尚‘,把’需求告訴和尚‘.鼓勵信息化人才利用中小企業的資源去開發、去創業，中小企業的需求就能盤活，而企業也能在盤活之后真正站起來。”
互聯網上出現了很多新人類，這些新人類的背后，是正在凸現的產業鏈變化和。
管理。
創新。
復制戴爾的網絡“裁縫”
王磊是北京一家知名廣播電臺的節目主持人。為了能在主持重大活動時穿著得體，他一直希望能買到一件衣領和袖口為白色、而其他地方都為條紋的長袖襯衣。這種款式他雖見人穿過，但不知在哪里才能買到。久尋無果之下，他把目光投向了互聯網。通過百度搜索，他找到了一家名叫“beyondtailors”的網站。在這個網站上，他不但找到了自己想要的款式，還在線提交了自己的肩寬、袖長等數據。15天后，一份快遞把成衣送到了他的手里。
在當前大體市場低迷的情況下，化妝品依然保持著強勁的增長勢頭。據百度數據研究中心《20xx年第一季度化妝品行業報告》，20xx年第一季度化妝品行業日均搜索指數為350萬，婦女節當天搜索指數也達到了404萬。與其他行業相比，化妝品行業呈現節日、電商促銷影響明顯、口碑評價關注度高、女性網民占比高沖動消費多、整體用戶年輕化等特點。
如果說互聯網的出現給了化妝品跨越時空的羽翼，移動互聯網的則賦予化妝品e起騰飛的翅膀，更貼近用戶，親密分享。化妝品作為一個重體驗、重口碑分享的品類，碰上微信可謂“相見恨晚”!微信的隨時、隨身、隨地，個性、分享、強關系等特點，正好給了愛美人士“臭美”的平臺;同時，由于用戶的個案性，在傳統條件下，一對一的指導顯然要耗費極大的成本且效果不明顯，微信正好給了品牌智慧品牌營銷—任何打造強勢品牌這是一個信息膨脹的時代，是一個心智迷糊的時代，是一個消費選擇困難的時代，也就造就了這是一個消費爭奪激烈的時代，一個品牌輩出而難以管理的時代。
連鎖品牌蛻變高級經理人實戰營連鎖品牌蛻變高級經理人實戰營課程培訓，戰略定位與運營配稱，定位經營創造可持續競爭優勢，企業多品牌經營與規劃，發現公關戰略的真正價值，讓學員進一步分析競爭對手與消費者面對面的窗口，無論是產品的解說，還是肌膚的保養都可以實現與用戶精準指導交流，樹立品牌形象的同時，提高品牌忠誠度。
策略一、關注有禮——禮尚往來。
做好用戶行為與品牌關系的每一步。首先第一步，關注有禮活動。歐萊雅關注微信即可成為會員，享受會員折扣;自然堂引導用戶查詢最近專柜，直接免費領取bb霜等，將用戶的關注行為直接和企業品牌活動嫁接。
掃描巴黎歐萊雅官方微信二維碼后，提示“關注并領新會員卡”，點擊關注后，即出現會員開領取頁面，提交手機號完成領取，開始享受會員折扣。為了擴大官方微信的傳播，歐萊雅還在傳統媒體、網絡媒體、微博等渠道為微信的關注有禮活動作宣傳。
營銷活動的成功案例大全（16篇）篇十四
“資生”一詞取自中國的《易經》，坤卦中有“至哉坤元，萬物資生”的說法，這一名稱將先進技術與傳統理念相結合，是資生堂品牌形象的反映。公司在1916年成立資生堂的設計部門，以富有獨特裝飾藝術風格的字母來設定資生堂名字的外貌，并以山茶花作公司標志，再加上富有阿拉伯色彩的花葉闊形來裝飾產品瓶身。1923年資生堂開展連鎖經營模式，加強作全國性的宣傳，形象亦同時變得更加鮮明。據生理學家調查顯示，在人們接受的外界信息中，83%以上是通過眼睛，11%要借助聽覺，3.5%依賴觸覺，其余的則源于味覺和嗅覺。一個品牌擁有好的視覺符號，它的成功已經完成了一半。在資生堂形象廣告里，你總能感覺到在前衛的西方面孔下，蟄伏著一個神秘鬼魅的東方靈魂：冷艷前衛的濃妝眼角，旁逸斜出一叢水墨梅花??資生堂在自我包裝上的精心雕琢和巨額投入，常常讓企業形象的研究者贊賞不已。所以品牌形象是通過品牌營銷活動建立的，受形象感知主體影響而在心里聯想方面所形成的關于品牌各要素的圖像、概念及態度的集合體。
2.資生堂品牌文化。
資生堂在一個多世紀的歷程里，不遺余力地“努力創造真正有價值且質量超群的產品，幫助消費者實現他們追求幸福、歡樂和美好的夢想”。每個國家的文化習俗都不一樣，資生堂都不會用強迫的手段讓消費者認同自己，無論到哪一個國家它都不會說“你這樣不好看”、“你要那樣打扮”，而是通過品牌包裝、色彩來表達自己的品牌文化，通過自己的廣告、店堂和美容顧問向大家展示他們所認為的美，通過這種自然而然的熏陶，獲得消費者認同，從而鎖定目標客戶群，所以品牌文化是“凝結在品牌之中的企業價值觀念的綜合。”
3.資生堂品牌營銷管理。
(1)品牌定位。首先是對中國市場推出專門品牌，資生堂進行過充分的市場調研，歷時兩年多的研發，推出了針對中國市場，只在中國生產、銷售的品牌--歐珀萊，目前歐珀萊在中國的專柜就已達到三百多個，這一品牌也奪得了中國最暢銷合資化妝品的寶座。看來資生堂的“針對市場”策略非常成功，其次是對消費者有效細分進行多品牌定位，增加了品牌覆蓋面和目標客戶群體。市場細分是指營銷者通過市場調研，把某一產品的市場整體劃分為若干購買者群的市場分類過程。依據不同年齡顧客的皮膚狀況不同，適合使用的護膚品的功能也不同，資生堂將顧客按照年齡劃分為幾個層次，對不同年齡階段的顧客提供不同品牌的化妝品。
(2)品牌推廣。包括廣告推廣、文化推廣、公關關系推廣等，資生堂最突出的是文化推廣，1937年資生堂建立了以資生堂標識為名的“山茶花俱樂部”，資生堂還通過自己的連鎖店網絡發行一本名叫“山茶花”的文化時尚刊物，不僅請來日本著名的文學家撰稿發表時評和散文，還介紹國內外最新的時尚潮流、旅游信息和藝術動態。現在山茶花俱樂部已經有900萬會員，而《山茶花》雜志現在還在發行。資生堂對化妝品市場進行了調查和研究，發現一般消費者不僅需要化妝品公司提供高質量的產品，更需要他們提供高水平的美容咨詢服務。資生堂強調其各專賣店的銷售人員必須有較強的咨詢能力，能把化妝品店變成美容咨詢室，為顧客提供各種咨詢服務。
(3)品牌創新能力。強大的科研能力和技術水平保障資生堂能夠不斷研發出新產品，滿足消費者的需求，從而保障了集團的成功營銷。資生堂是世界上科研實力最強大的化妝品企業之一，分別在法國、日本和美國設立了三大科研中心，其中日本橫濱的生命科學研究實驗室已經超越了皮膚研究的范圍，從分子生物學、細胞生物學、生物化學、藥理學以及免疫學角度，對整個人體系統包括大腦和神經系統，進行深入的基礎科學研究，保證了資生堂在未來化妝品市場上的競爭力。為保證進一步發展全球化企業，推進全球性研發系統和擴張現有的海外研發基地領域，資生堂于2006年10月在法國設立歐洲研發中心，在那里研發中心將加強對當地消費者的肌膚、化妝習慣、美容意識等進行研究，并將根據地域情況結合現有技術盡快開發具有全球性水準的產品。
(4)品牌維護手段。資生堂十分注重品牌的維護，如果一種產品要打入新的市場，這種產品在新市場中的固定消費群穩定在一定份額以上，才會在產品上印上資生堂商標;資生堂從不單獨參加任何商場舉行的打折、積分等活動，促銷活動必須由總部統一安排執行;在產品的定價上，制定嚴格規范的零售價格體系。
4.資生堂品牌營銷策略。
產品特色和個性，方便消費者識別和選購，為企業進一步開發新產品留下了更大的空間。
中國本土有眾多的中小化妝品企業，但各自的形象差異、文化差異界限模糊，讓消費者無從選擇，因此更多地去選擇個性鮮明、包裝精美的進口產品。
1.探索消費者需求，增強本土企業競爭力。
在中國當前經濟轉軌、經濟快速發展的外部環境下，企業應注意到消費者需求的轉變。化妝品在生活中的地位已由奢侈品變為必需品，品牌意識的增強，中國居民對外國品牌、中高端品牌的需求也大大增強。中國企業應抓住這個機遇和挑戰，著力加強品牌塑造，打造名牌，滿足消費者的消費需求。
2.加強分銷渠道建設，增加渠道創新。
我國許多化妝品企業的產品銷售仍然停留初級的超市、便利店、批發市場等領域，而專賣店、商場專柜等中高端領域幾乎沒有涉足，這極大的限制了市場領域的拓寬，削弱了企業的盈利能力，產生了連鎖的負面影響。因此，本土企業必須向國外企業學習，進行營銷渠道的創新。另外我國許多化妝品企業的傳統分銷渠道模式是：廠家—總經銷商—二級批發商—三級批發商—零售商—消費者的經典層級模式。這種一級壓一級的分銷模式使廠家對渠道的了解與管理處于非常被動的地位。中國化妝品企業缺乏對分銷渠道的統籌設計能力，缺乏對分銷渠道的調整和把握能力，缺乏對分銷渠道的理論指導和管理控制體系。因此迫切需要拓寬現有的銷售渠道，以提升企業的盈利能力，為企業的發展提供更廣闊的空間。
3.注重科研開發，提高品牌創新能力。
設立專業研究機構，專門從事研究、測試公眾對產品的反響，以更好地開發出完全適合中國人膚質與發質的化妝品，滿足中國消費者的需要，為研制新產品配方提供實驗依據。我國現有許多老字號如隆力奇、上海家化等產品生產缺乏創新，近幾年來主要銷售是靠那些傳統低端產品，隨著消費水平的提高和消費觀念的轉變，這些產品很容易被其他品牌所替代。為了扭轉這個局勢，這些老字號的當務之急就是加大研發力度，將品牌做大作強。同時要針對我國品牌缺乏國際知名度與影響力，品牌美譽度與忠誠度不足的現狀，中國化妝品企業在品牌設計時應該增加國際化思考，要確立全球市場觀念，從國際市場開發的整體角度去把握市場機會、把握目標市場、參與市場競爭，并要向國際化妝品巨頭，如寶潔、歐萊雅、資生堂學習，借鑒他們的成功之處，在立足于中國本土的同時，力求將品牌推向世界。
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營銷活動的成功案例大全（16篇）篇十五
與其它商品相比，服裝的銷售和購買過程有其特殊性。因此，服裝網絡營銷也不同于一般商品。
服裝的分類很多，號型標準使之相對統一，但不同的打版方式、款式差異及穿著目的又使之千差萬別。而且，面料的材質風格這一通過人的手感和觸覺加以判斷的重要指標也不能直接通過網絡來完成。但這不等于服裝網絡營銷的可行性被否定。象前幾年，服裝cad被炒得沸沸揚揚，但事實證明它不僅可行，而且是必然趨勢。網絡營銷可行與否，要看我們如何去開展。以下幾點拙見，與大家共同討論：
1、服裝網絡營銷面對的客戶群可能是中間商，也可能是最終用戶。對于常見質地(棉、麻、絲等)的一般休閑裝(t恤、運動服、休閑襯衫等)，只要有詳盡的號型尺碼單、主要外觀圖(一般為正、背、側面及特殊設計部位)和一段簡短說明，就可以給顧客以大致印象，使其按需求做出選擇。但對于職業裝、流行時裝、表演服及內衣等，這些對著裝效果、舒適程度要求較高的服裝，顧客需經過試穿才能決定購買與否。因此，我們需要借助一定的工具，把這種著裝效果和感覺盡可能轉化為一種視覺感受，幫助消費者去選擇，進而完成購買活動。其中間環節可通過服裝cad來實現。如今，許多服裝cad軟件不僅可以提供平面的打版、放碼和排料，而且有較好的立體試衣系統和面料風格展示功能。只要鍵入相應尺碼和數據參數，系統會全方位自動展示其成品效果，并能使顧客很好地看到服裝與人體的貼體程度。顧客通過系統展示即可了解到自己的著裝效果和舒適程度。此外，系統還可以配置基本色卡和臉型發式庫，隨時供顧客調用。總之，對于絕大多數服裝的網絡營銷，是需要相應配套鏈接的服裝cad系統來共同完成的。
2、其次，是付款問題。服裝網絡營銷還需要安全可靠的付款系統來作后盾。服裝銷售網絡與銀行系統的成功鏈接，是網絡安全可靠性的重要一環。這部分技術在國外已經實現，國內也有嘗試者，但由于種種條件的限制，致使其還很不成功。
3、最后，是送貨方式。這可通過多種手段實現完成。郵購或在不同地區設立送貨點，都是很不錯的選擇。具體的裝運方式，則由服裝的特性來決定，例如，由抗皺性能，耐壓程度和保型性來決定是否吊掛運輸等。在此不作詳細論述。
總之，服裝網絡營銷不僅可以及時傳達最新流行，更好地適應市場變化，而且可以省去從生產商到零售商的投資，店面裝修費用和一系列的管理費用。為服裝公司節約更多的銷售成本，使資金更有效地用于公司和產品的廣告宣傳。是大勢所趨。但是，我們不難發現，一套完整的網絡營銷系統需要多方面的技術支持。從網絡開發商、服裝cad開發商、銀行系統到郵購系統等。同時，我們也不能忽略，服裝企業往往屬于投資小、規模不大的企業。單單依靠其本身來完成這一系列工作，無論從資金或技術上都不現實。因此，我們還需要專門的服裝網絡營銷商，由他們來負責網絡的建設、客戶的注冊、服裝公司和產品的網絡宣傳、與服裝cad開發商及銀行部分的鏈接和溝通等中間工作，為服裝公司提供全面的技術支持。有了不同部分的通力合作，再加上較好的網絡安全性，服裝網絡營銷指日可待。
營銷活動的成功案例大全（16篇）篇十六
2015年，華為手機出貨突破1.08億部，成為首個躋身億部俱樂部的國產品牌，也成為中國首個躋身全球手機第一陣營的品牌，與三星、蘋果并列的三巨頭。
2011—2014，小米用4年登上巔峰。
但短短1年后，華為手機取代小米成為新領軍。
且兩者差距從1.227倍擴大到近3倍。
2011—2014年，中國手機出盡風頭的企業是小米，憑借多年的it行業積累，和做互聯網投資的積累，雷軍率先把握手機換代的行業先機、并率先引入蘋果的營銷推廣模式、然后通過價格策略，迅速獲得了一飛沖天的業績，2011—2014年實現了驚人的發展速度，四年時間驟升到6112萬臺，創造了一個驚人的業績，也登上了它的巔峰時刻。
但是，當走向巔峰的時候，也是危險開始的時候!
2013—2014年，已經在小米的浮華之下，危機已經顯現，因為華為在這兩年完成了3個突破：
第一個突破，用榮耀產品實現了運營推廣的演練，成功完成b2b向b2c傳播推廣轉型;。
第三個突破，用華為mate7成功打開中高端市場，再次將華為的口碑大幅拉升，與小米的形象也再次拉開!
這三個突破，對于華為與小米的競爭有著極為重要的作用。
一方面，完成了華為手機營銷推廣轉型;。
另一方面，華為完成了產品線的突破，成功實現覆蓋中低端、中端、中高端三個市場。
前者讓華為在營銷推廣上追上了小米，而后者則開始大幅拉開與小米的距離(小米更多集中于中低端和低端市場)。
客觀說，在營銷推廣上，小米與華為差距不大，甚至是小米的推廣在國內手機行業都是領先的，但在產品上，兩者拉開了差距，華為不僅在中低端取得不錯業績，而且在中端及中高端市場突破，后者是小米想突破卻沒有成功的，也讓兩者的差距拉開了!畢竟比小米在產品線上多了一個多市場空間。
于是，2015年之后，華為憑借后兩個突破，開始越來越大的甩開小米，兩者差距從1.227倍驟增到近3倍。
2014年，小米銷售6112部，華為手機7500萬部，華為是小米的1.227倍。
2015年，華為出貨1.08億部，小米7100萬部，華為已經成為小米的1.521倍。
2016年一季度，華為手機出貨超過2830萬部，小米出貨1480萬部，華為手機整體銷量已達小米1.91倍。
2016年4月份，兩者差距進一步拉大，小米國內的市場份額僅為華為的52.8%，華為在國內市場已經接近小米的2倍(1.892倍)。而華為手機國內市場銷量占全球總量60%，意味著華為手機銷量已經接近小米手機總銷量的3倍了。
短短1年多時間，華為已經從小米的1.227倍驟增到近3倍，這變化有點太大了……。
以下是對華為如何成為國產手機第一的詳細分析：
華為手機在運作的過程，也是一個從補短板開始，在推廣上、產品上、渠道上等一塊一塊補短板，然后又把短板一塊一塊變成了長板，變成了自己的競爭優勢，超越了競爭對手。
這個逆轉、勝出的過程有太多值得其它企業學習的地方!很多企業想實現飛躍，就要如同華為手機一樣，補齊自己的短板，然后把它們一一變成長板，最終才能成為贏家!
5年時間里，華為手機也曾走過艱苦蛻變。
華為手機之旅并非外界想的那么簡單，華為手機也曾迷茫過。
在功能機時代，華為手機也曾遭遇挫折，直到近幾年，才真正走向了輝煌。
華為手機業務必須完成一個艱難轉型。
——從b2b模式轉向b2c，難度極大!
也許有些人覺得華為以前做通信那么成功，做手機也是很容易事情，實際上并非如此。
華為之前所針對的客戶運營商屬于b2b領域，而做手機屬于b2c領域，這是兩種不同的業務模式，相對應，需要兩種不同的能力!
要完成能力的轉型，是個很難的事情。就如同常說阿里有電商基因，騰訊有社交基因，兩者都是在自己原有領域做的不錯，但是一旦跨出去，就會非常吃力，阿里做社交始終沒成功、而騰訊做電商也一直沒如意。
從b2b轉向b2c也是一個大的轉型，如同一些企業習慣了做外貿，做自有品牌就很難，成功轉型的是少數，代工之王富士康一直想打造自有品牌，戰績一直不如意!而華為手機從b2b業務(運營商業務能力)實現掌握b2c(大眾消費品)市場，也是完成了艱難的轉型!
這也是華為手機并沒有很早就走紅的原因，當時華為手機更多是為運營商定制，雖然量也不錯，但是單價低、利潤低，而且缺乏大眾影響力，品牌影響力極弱。
兩個關鍵事件很重要。
一是業務分拆、成為戰略重點;二是選一個優秀操盤手。
在華為手機發展歷程中，兩個安排極為重要。
1)內部業務分拆，成了戰略重點。
華為手機過去在通信運營商領域的業務進展迅速，不斷攻城掠地，從國內打到國外，為讓國際通信巨頭都害怕，但是過去華為手機的業務一直作為主力和重點打造。
雖說華為的小靈通做的也不錯，但手機一直沒有成為主流業務，華為在手機領域沒有取得運營商領域相應的品牌影響力!用相差懸殊來形容一點也不為過!
直到2011年，華為內部業務分拆，變成運營商、企業業務和終端消費者業務三大板塊，手機才正式獨立出來，才算改觀!因為這意味著終端消費者成為了戰略重點之一，將成為重點進攻的方向。
2)選了一個優秀操盤手。
悍將余承東+任正非力挺，成就了手機傳奇。
在華為手機分拆成獨立業務板塊時，任正非挑選了一員悍將——余承東，一員高調、前衛、敢干、兇悍的大將。
余承東是華為一位具有開拓意識的悍將，他也是把華為無線做到世界第一、歐洲做成華為海外第一的猛將，特別是華為成功打開歐洲市場的“分布式基站”，它的第一發明人就是余承東，通過余承東拍板的華為第四代基站(singleran)，一舉奠定了華為無線的優勢地位，以風卷殘云般，橫掃整個歐洲市場，2010年之前，華為無線花了多年時間，在西歐市場取得9%的份額，但兩年后，華為的市場份額飆升至33%，高居歐洲第一。
任正非對余承東的評價是：“能抓大放小，有戰略眼光”。
而在余承東接手手機業務后，也對以往的戰略進行了很多大膽的改進，從以前針對運營商的“機海戰略”轉為“精品戰略”，從運營商貼牌機市場退出，全面向自主品牌和中高端產品加速轉型。這種轉型一度也承受了很大的壓力，從2012年到2013年，華為在歐洲運營商的訂制機合作伙伴從15家驟然將至為1家，也招致了內外部的極大爭議。但最終證明了余承東這一轉型的正確，在這個過程中，余承東承受了很大的壓力，而幫他度過難關的也有任正非的力挺，余承東曾表示“任總給我擋過很多箭，否則我可能沒有今天的機會。我有時做些出格的事，任總有氣度，有胸懷，能包容我”。
正是悍將+任正非力挺，為華為手機的成功開始注入了成功的條件!
憑借出色學習能力和狼性進取精神。
華為人成功完成從b2b(運營商)到b2c(大眾消費者)的轉型。
華為有一個獨特的基因，就是進入一個行業“要么不做、要做就做大佬”!這種狼性進取精神讓對手有些汗顏!
在華為手機轉型的操作過程中，華為人也一直經歷艱難的蛻變。
以往做運營商服務b2b模式，偏重于內斂的工程師文化，比較低調，不喜歡張揚的傳播、廣告的方式運作，由于客戶注重實用，往往重點是技術和服務，只要做好產品和服務，而且產品不用很炫，功能卓越即可。
而做大眾消費業務，屬于b2c模式，要直接面對消費者，特別是作為大眾消費品，產品要炫，而且要多傳播、多做廣告，讓消費者知道了解，這是兩種不同的操作模式。
這種模式的困境，一度讓華為人困惑如何找到感覺，但是如同華為能在通信業務的國際化上獲得巨大成功一樣，華為內在的基因很強大，狼性進取精神、與時俱進的學習能力，這使他們成功實現了國際市場的突破，乃至于進入行業頂級行列。在手機市場上，只要他們把這種精神發揮出來，完成轉型，成功就成了早晚的事，而華為也成功做到了!
華為手機崛起、稱霸兩個階段從學習到開創自己的引領時代。
華為手機分兩個階段，
實現了從品牌影響力排名10名以外到國產第一品牌的跨越!
第一階段學習小米的營銷推廣。
——完成從b2b到b2c的營銷推廣模式轉型。
2012年，華為一度要和360合作推特供機，但是關鍵時刻被任正非叫停，這個考慮還是很長遠，一旦介入特供機，對華為將來的品牌形象有不良影響，任正非對華為的定位可不是只做一個中低端品牌，因為華為在通信上都是國際前沿的企業，而今天我們看到這個叫停是非常具有戰略性，今天華為已經形成高中低都有布局的產品矩陣，而且定位高端的產品也獲得了國際認同!
2012年，在和360分手后，華為快速的對小米的復制，從高性價比的產品到營銷，都進行了復制。
1、在產品方面，緊逼1999的小米，推出了1888的榮耀4，榮耀3c緊逼紅米，紅米799，榮耀3c定價798，而當小米出了699元的紅米1s后，華為出了599的榮耀暢玩。
這也是一種極高的策略，采用了緊盯小米的戰術，一方面對小米最有力的武器進行了復制也體現出了自身的性價比優勢，另一方面又借勢炒作了自己，一種非常有效的策略。
2、在營銷傳播上，華為也加大了宣傳力度，小米所有的方法，也多數被華為復制。
客觀說，華為本身也具備很強的新聞炒作點，一個成功的國際化公司，很多資源過去沒有利用好，而通過ceo余承東的操作，很好的利用了這個價值點，然后同時不斷的發表言論、制造話題，他本人被稱為“余大嘴”。
這些說起來簡單，但當初如我們前面所說，余承東做起來可不容易，華為習慣內斂的工程師文化，這些強化宣傳一改以往b2b運作的低調模式，過于高調、適合于大眾產品的營銷方法，最初并不被內部所接受，但余承東扛著巨大壓力，向大家證明了這種操作正確。
余承東的這些努力，也把華為知名度拉升起來，包括上面提到的每一次對標小米價格的炒作等等，逐漸讓華為的大眾消費者品牌目標落地。
而像小米采用的預約，也被華為一次次運用中嫻熟，加上產品特有的品質，華為的榮耀4x也創下單日過百萬、3天224萬的記錄，同時這些新聞的傳播，也把華為的品牌拉升。
不僅是是對于互聯網媒體的傳播運用日趨嫻熟，而對微博等sns媒體的運用，華為也遠超不少同行，目前余承東、子品牌榮耀的微博粉絲都超過300萬，華為終端公司微博超過400萬，也極好的利用了新媒體。
同時，華為也打造了自己的粉絲團隊——花粉，目前因為華為品質的卓越和良好的形象，這一粉絲也不斷壯大。
可以說，憑借狼性進取精神、與時俱進的學習能力，華為快速的復制了小米的營銷模式，讓自己迅速壯大起來，這是第一階段，到了第二階段，華為前瞻性的布局開始顯現，展現自己的特色。
第二階段華為開始創新自己的特色。
——用華為產品技術驅動模式矯正手機行業。
成為中國手機新的標準、標桿。
如果說2012年華為還在學習小米，到了2013年華為開始形成自己的特色，用產品技術驅動模式矯正手機行業，此時，華為多年積累的技術優勢和人才優勢、運營優勢也開始發力。
商業競爭是綜合實力的競爭，而不是某一方面、某一要素的競爭，是“產品力、推廣力、團隊、企業文化”的綜合實力的競爭。
相對而言，小米在營銷推廣上優勢比較大，一度在業內具有較高的地位，但是當華為嫻熟運用營銷推廣后，開始把自己的產品驅動的優勢、人才儲備優勢、企業文化優勢的綜合實力優勢發揮出來后，也意味著行業領導者的位子要發生更迭了，行業新的領軍企業誕生了!
首先，華為手機在產品線成功實現了突破。
——成功打開中端、中高端市場。
與小米之間，開始大幅拉開差距。
華為最初與國內其它對手在產品上區別不大，大多集中在中低端領域，但是華為卻有一股勁，持之以恒的向中端、中高端市場進攻，并且通過p系列和mate系列，成功打開中端市場和中高端市場，也與小米拉開了距離!
這個過程中，通過產品序號，我們可以知道華為人，有多么大的耐力和毅力，p6打開中端市場、mate7打開中高端市場，華為人的這種不服輸的勁頭，很值得國內企業學些!
2013年，華為手機通過p6進行中端市場突圍，憑借超薄纖美的設計，華為的品牌美譽度大幅度拉升，p6的銷售達到400萬部，產品成功攻破了2500的中端價位。
p6的成功，對華為具有戰略意義，意味著華為首次走出過去以榮耀與小米pk中低端的狀態，成功打開了中端市場，并且成功將華為的品牌形象大幅度拉升，開始與小米拉開差距。
2014年5月，華為p7發布，再次獲得美譽，銷售比上一代大幅提升，達到700萬部，成功鞏固了中端陣地!
接著，2014年9月華為發布mate7，進行了中高端市場突圍，成功攻破3000元價位，上市之初，售價一度超過4000元，所獲得良好反響也超出想象，以至于國際市場和國內市場普遍斷貨，而今天mate7的銷量已經突破700萬部(僅mate7一個單產品的營收，就超過了小米手機2014年全年銷量6112萬部一半所創造的營收和利潤)，足見任正非為華為指出向中高端突圍、注重利潤決策之犀利!
同樣，mate7的成功，對于華為也有重要戰略意義，意味著華為打開了中高端市場的大門，也再次把華為的形象大幅拉升，也同時與小米的差距進一步擴大!
p系列和mate系列的成功，在戰略上實現了破局，實質上已經為后面大幅甩開小米埋下了伏筆，畢竟這兩個系列的成功意味著華為手機攻下的陣地，已經比小米多了兩個，空間也多了兩個。
而此后2015年、2016年p8、p9、mate8再次鞏固了這兩塊陣地，不斷向前。
其次，在渠道上成功回避線上、線下互博。
——獨立電商品牌回避線上線下問題用子品牌攻打小米。
線上、線下，成為困擾很多企業的問題，如果解決不好，對兩個渠道都會有影響。
實際上，這兩個渠道還是有區別，線上消費群體偏年輕、更注重于價格，而線下注重體驗，價格敏感度相對低的群體。
2013年12月，華為將榮耀品牌獨立，作為專門的電商品牌，定位針對于電商人群的中低端品牌，回避線上線下品牌的互博，這種設置后來也為其它企業所借鑒。如酷派、聯想等都在模仿這種分拆模式。
同時，而榮耀的獨立運作，也實現了榮耀這個子品牌業績的暴漲，2014年一年銷售超過2000萬部，2015年完成4000萬部。繼2014年榮耀6、榮耀6plus大獲成功后，2015年6月30日發布的榮耀7、榮耀7i再次獲得好評，預訂量更加驚人。2016年5月8日，榮耀發布了新旗艦級榮耀v8，再次獲得巨大成功，標志著榮耀系列走向成熟。
目前，在榮耀系列的對手中，小米已經不再是對手了，在近一兩年內榮耀這個子品牌的銷量也會超越小米。
同時，華為的中端、中高端產品p系列、mate系列側重于線下渠道運作，都取得了不錯的成績。
今天，華為的這一“線上、線下子品牌的”的模式已經被國內眾多同行所學習和借鑒。
再次，構建品牌陣列。
——實現低、中、高多層次消費者的覆蓋。
正如成熟行業的領軍企業，往往是多個產品陣列，滿足多個消費群體，如通用汽車、大眾汽車、豐田汽車，都會有自己低、中、高的品牌，實現多層次消費者的覆蓋。
華為在國產手機品牌中，率先開始構建自己的品牌矩陣，實現低、中、高層次的覆蓋。
其中，榮耀定位中低端，對標互聯網品牌，瞄準中低端市場爭奪，華為定位中高端，對標蘋果和三星，與國際頂級品牌pk，形成自己針對不同領域的品牌陣列。避免了一個品牌不利于幾個層級、幾個人群同時發展的弊端，從而有效的針對性攻擊。
最后，華為的產品、人才優勢開始發力。
——構建領先的科技形象，占領行業制高點。
在找到營銷推廣的感覺后，華為的手機銷售業務逐漸走上正軌，此時，華為長期形成產品技術優勢和人才優勢開始發力，很多前瞻性的布局也開始發揮作用，如：2012年蘋果、三星打專利官司時，任正非就開始提醒華為注意這個問題，開始進行芯片的布局，今天成為了華為手機重要的競爭優勢!而今天蘋果也在向華為購買專利，標志著華為的技術競爭力已在行業處于前沿地位!
而當華為手機業務高歌猛進時，任正非再次消費者業務部提醒，“一部手機賺30元算什么高科技，要打造高品質、高價值的產品，也正是任正非的敲打，讓華為實現了中端、中高端的突破。在2016年任正非與華為手機渠道商的見面會上再次表示“消費者根上的需求是好產品，是高品質的產品，而這需要持續巨大的投入，這一點未來不會變”。
從2014年的p7、榮耀6、mate7、榮耀6plus，再到2015年發布的p8、榮耀7、榮耀7i、mate8,再到2016年的榮耀v8、p9，以及新發布的非常具有創新精神的榮耀8等這一系列產品，叫好又叫座，無論是外觀設計，還是內在的技術，都有很強的個性特色，充分彰顯了華為的技術優勢和人才優勢!
這一切既是華為人長期的技術沉淀積累，也是他們持之以恒的技術創新追求的結果!
如近日，有“紅衣大炮”之稱的周鴻祎就表示“大家可能感覺這兩年華為手機勢頭不錯，如果你只研究華為最近兩年做了什么，是沒有意義的。華為在十幾年前就成立了手機終端部門，有很多積累。如果沒有這些積累，僅僅靠一些營銷技巧，一旦這些技巧大家都學會了，企業的核心競爭力很快就會失去光芒”
而這一系列的成功也構建起了華為領先的科技形象，占領行業制高點，成為國產機代表、國產手機產品的引領者!
值得一提的是，在取得這一系列成功時，華為并沒有認為自己是一家互聯網企業，相反是傳統企業、只是用好了互聯網這個工具。如同任正非所說，不要迷信互聯網思維，“互聯網還沒有改變事物的本質，現在汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐”。(說到底，產品力、和品牌力將是不變的基礎，要贏得消費者長期的信賴終究還是要靠產品)。
同時，華為人并沒有止步，2016年在取得一系列成功之后，還會在線下渠道進行探索和實驗，就像我們曾經講過未來是全網傳播、全渠道銷售一樣，在渠道上，做好某個渠道也可以有不錯的量，但如果做好多渠道量會更大，這種永無止境、永不滿足的探索精神值得稱贊!
而短短4年的時間，華為智能手機從10名開外成為全球第三，也成功實現了轉型，從一個運營商品牌轉型成一個有非常強影響力的大眾消費品品牌，再次體現了充分顯示了這家中國最國際化最成功科技公司的實力!
狼性進取精神、與時俱進的學習能力、較強的產品力、營銷推廣力、品牌運營能力使得華為手機將會成為國產手機的新旗幟!
產品力、推廣力、品牌力始終是競爭的王道，華為的成功正是在這些方面做到了優秀!
沒有華麗的概念和高大上的理論，有的是吃苦奮斗的精神，踏實的實干風格，對產品技術技術的追求，不斷進取和改進、提升，成就了手機行業新的領軍旗幟!
華為手機崛起過程中的這一切，它所做對的那些，在推廣、產品、渠道上所下的苦功和創新精神，特別是對技術驅動的信奉，對技術領先的積累和追求精神，也是它之所以成為國際通信第一、成為國產手機品牌第一的奧秘，這一切都值得中國企業認真學習和思索!