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績效管理戰略的重要性（優秀19篇）篇一
當我們談到績效管理的時候，一般都會認為績效管理是戰略實施的工具，通過績效管理將戰略目標層層分解和落實。但是現實是很多迅速發展的企業還沒有脫離機會導向，還在靠抓住一個一個的機會來帶動企業發展，從嚴格意義上來講還談不到所謂戰略的問題。這就引發了一個問題，沒有制定明確的戰略是否能夠推行績效管理。以下，小編為大家介紹績效管理和戰略的關系，供大家參考借鑒，歡迎瀏覽！
要回答績效管理和戰略之間的關系，首先要思考如何看待所謂戰略。
我的理解戰略并不一定是以一種什么樣的方式明確表達出來的目標愿景等，而更多的應該是一種狀態，也就是企業是不是處在戰略狀態中，有的時候蒙著打也是一種戰略狀態。我們不能說野蠻生長是絕對不對的，關鍵是有沒有在野蠻生長的過程中將散點的目標或者階段性的目標逐漸形成明確的目標體系。無論是機會導向還是野蠻生長，只要企業在發展過程中，就一定是實現一個一個目標的過程，無論這種目標是機會導向所產生的，還是競爭狀態帶來的。
比如說，在深圳華為公司發展初期的很長一段時間內，并沒有形成可以明確表述的戰略目標，甚至到2000年前后華為公司已經達到220億元人民幣銷售額時，外界詢問華為的戰略目標，任正非的表述是“華為沒有戰略，如果你一定非要問華為公司的戰略目標是什么，我們的想法就是怎么樣能夠在激烈的競爭中生存下去，怎么樣比競爭對手多活一口氣。”
我相信任總的表述是他當時真實的想法，從怎么樣提高自己的生活質量，到為跟隨自己多年的部下承擔責任，到提出振興民族產業、產業報國，直至“我們將不得不走在成為世界第一的路上”這樣宏大戰略目標的提出，實際上是他自身追求和愿景不斷變化的過程，也是華為公司將散點目標體系化、戰略化的過程，這就是我理解的所謂的戰略狀態。
華為的一個一個散點目標之所以能夠實現體系化、戰略化，很重要的基礎是它能夠一年一年達成非常具體和現實的銷售目標、利潤目標、市場目標等，而這種達成很重要的一個依托就是華為公司嚴格的績效管理體系。而什么是績效管理呢？績效管理指的是管理者雙方就目標以及如何實現目標達成一種共識，并且促使目標完成的管理過程。我想表述的意思是一個企業可能沒有明確的戰略闡釋，但它可能就處在一種戰略狀態中。
一個企業只要在發展中，就是一個一個目標被實現的過程。作為實現目標的管理工具，只要有目標就有績效管理。
企業里的人力資源專業人員或者咨詢公司的咨詢師們一談到績效管理體系構建或者績效管理提升，基本上會按照下面兩張圖所展示的邏輯來展開工作。如圖1,2所示。
圖1:戰略落地示意圖
圖2:戰略具體化示意圖
1.首先回答企業為什么存在，要成為一個什么樣的企業，要達成什么樣的目標，這就是企業的戰略規劃和文化價值體系。
2.在上述指導原則之下，才能夠明確企業的戰略定位、經營策略、近期以及中長期的目標等，而這些構成了企業的業務戰略規劃。
3.那么如何承接這些業務戰略規劃，必須構建與之相適應的組織模式、人才隊伍、研產銷運營模式等，這些就構成了所謂的職能戰略。
4.只有按照這個邏輯，具備了前面這些條件，企業才能制定出具體的戰略舉措和行動計劃，最后才能落實到kpi指標上。
換句話說，他們的邏輯是首先必須依據戰略的愿景和使命確定組織的核心競爭力要素，然后依據核心競爭力來確定戰略的具體目標，在目標之下形成完成目標的關鍵流程，然后基于流程落實到具體的.崗位和具體的績效指標上。通過績效指標的實現來推動關鍵流程目標的實現，通過流程的作用推動戰略目標的實現，進而樹立核心競爭力，最終達成企業的愿景、使命和價值觀。他們把這稱之為戰略具體化設計和戰略具體化實施的過程。
這個戰略制定和分解的邏輯是沒有錯的，但是這恰恰也是我們為什么會糾結于沒有戰略能不能進行績效管理的重要原因。我們前面談的這些分解的過程是基于戰略的績效管理才需要的思考路徑，基于這個邏輯展開的就是我們平常所說的戰略性績效管理，是將一個戰略目標具體化的實施過程。
但并不是只有戰略性績效管理才能稱之為績效管理，績效管理更加強調的是一個管理過程，強調的是管理者對下屬所承擔的教練責任，不僅強調達成結果，更重視通過目標輔導、評價、反饋達成結果的過程。
企業最終要建立起戰略性績效管理體系，只有通過建立一個統一的績效管理及激勵體系來保持個人行為和公司戰略目標的一致性，才能保證個人目標融入組織目標，為公司創造更高的價值。
但是如果始終停步于或者糾結于戰略先行，就會阻礙績效管理體系的建立。績效管理體系的構建是一個管理方式和方法改變的艱難過程，從績效考核轉變為績效管理，對于管理者和員工來說都必須實現超越和轉變。
一個企業的績效管理體系完善與否取決于很多的因素，比如：
1.高層管理者的管理意識和對績效管理的認識程度；
2.中層管理者能否從單純關注目標、關注業務轉向關注員工和幫助員工不斷改進；
3.基層員工能否承擔自我管理的責任、積極看待績效管理并不斷改進。
這些都不是能夠一蹴而就的，都必須經過一個漫長的不斷推進的過程。有很多企業對這個過程認識不足，過于樂觀，想一步進入戰略性績效管理的狀態，但往往得非所愿。
這些年在講課中，我一般都會強調績效管理體系的構建需要一個較長的過程，從具備績效管理的基本特點到真正實施戰略性績效管理則還需要一定的時間和周期。每次總有學生會問：“老師，您覺得究竟需要幾年時間一個企業能達到戰略性績效管理的狀態？”這個問題其實很難回答，因為每個企業的基礎和實際遇到的問題都有差異，一般都是需要幾個完整的績效年度來不斷修正和推進的，一些成功建立了戰略性績效管理體系的優秀企業的歷程也印證了這一點。
某個現在非常優秀的企業當年就以執行力強而聞名，在推行績效管理時，專門成立了績效管理辦公室，辦公室主任推行不下去就會被換掉，也前后換了三到五任績效管理辦公室主任，才初步實現了績效考核向績效管理的轉變，最后一任辦公室主任也正因為這一點被提升為公司副總裁。這個企業就是華為。
最后，當我們把“戰略”與“戰略狀態”、“績效管理”與“戰略性績效管理”的基本概念厘清之后，我想關于沒有明晰的戰略是否可以推行績效管理這個問題的答案也就不言而喻了。
績效管理戰略的重要性（優秀19篇）篇二
一個總部位于英國的全球主要金融企業意識到自己面臨著嚴重的挑戰，因為它發現自己沒有完善的執行官繼任計劃。這一需求推動了企業管理者制定績效管理方案，將公司的200名員工都列為執行官職位的繼任候選人。除了執行官及其人力資源部的領導之外，公司的所有員工，包括200名候選人無一知道誰將成為公司的新領導。這可能是世界上同類事件中最為獨特的了。在該案例中，公司制定了一個卓越的目標，并帶領員工朝該目標發展。
那么如何才能制定出優秀的績效管理計劃，從而提高企業的競爭力呢?以下是我認為對開發有效的績效管理戰略至關重要的十個步驟：
――確保業務與戰略掛鉤。在銀行業，兼并極為常見。如果您的企業有很多業務部門，并且有一些是通過新近的收購而獲得的，那么確保您的業務與戰略掛鉤就更為重要。
――確保公司的員工都是需要的人才。不要想當然地以為您了解自己員工的技能。五個不同的管理者對同一個員工能力的評價可能產生五種不同的結果。
――根據一致的標準評估員工。如果您評估員工的標準在變化，您將不能建立評估員工表現的統一標準。而如果沒有這種標準，就無法衡量進展。
――讓員工清楚了解自己的表現是否與公司戰略相符。為您的績效管理架構創造一個開放的交流平臺。
――為員工提供職業發展機會。一旦戰略制定，即要確保業務與戰略的一致性，并開始與員工在企業目標上進行交流。當知道公司的整體戰略及其個人參與部分時，員工情緒會提高，將非常樂于學習如何專業地提高自己的水平。為您的員工描繪一幅藍圖，讓他們清楚知道公司管理者的職責和責任，并通過提供發展機會建立員工的自信。
――將員工的能力與職位掛鉤。您不僅需要了解您員工和管理者的技能水平，并且還需要知道他們具備何種能力。舉例說，您非常優秀的會計師可能還具備良好的撰寫能力。在同時掌握金融和寫作的基礎上，她可能成為投資者關系部的優秀員工。
――鼓勵員工往有助于實現企業目標的方向表現。培訓可為員工傳授所需的技能，但并不會改變行為表現。當一個組織的領導對績效管理架構表示出信任并親自進行實施時，員工的表現也會隨之改變。
――找出差距并長期監控。找出培訓與指導的方法，建立員工的責任心。改變往往使人們極為不安，您可通過使管理者也投入到部門的發展中，來減輕員工的此種不安。讓您的管理者成為平和的指導者，而非嚴肅的訓練者。
績效管理戰略的重要性（優秀19篇）篇三
任何一種專業的管理都離不開企業這個大的系統，離開了企業的大系統就管理就無從談起，企業有很多的職能管理，包括：戰略管理、營銷管理、人力資源管理、生產管理、技術管理、信息管理等等。每一種職能管理，都是一項管理活動。美國管理學家孔茨認為管理活動有五項職能，即計劃、組織、用人、領導和控制。這五項職能形象的描述出了管理的過程。如果仔細的推敲，這個管理的過程就是企業非常熟悉的pdca這樣一個管理過程。戰略管理和績效管理也不例外。同時戰略管理和績效管理都是從整個企業的角度來全面地看待企業，都是對企業的績效進行管理。所以戰略管理和績效管理一定存在著可以融合的地方。
企業管理是一個系統。
認識企業一定要從全面的角度來看，不要把它割裂開來。企業是一個系統，企業管理也是一個系統。我們知道企業首先是存在于一個大的宏觀環境當中，離不開政治、經濟等環境的影響，其次企業存在于一個行業當中，離不開組成一個行業的各種元素，比如供應商、競爭對手、經銷商、消費者等等。為了很好的適應多變的市場環境，企業要進行戰略的管理。在企業的戰略指引下，我們來進行組織結構的調整，來設計我們的業務流程，來進行績效管理。同時為了很好的完成我們的業務流程，企業需要信息系統的支持。在現今信息化的時代，企業離開了信息系統似乎變得寸步難行。
上面我們描繪了一個企業管理系統的概貌。也表明了戰略在企業管理中處在一個重要的位置。同時我們也看到了，企業作為一個管理系統，各項工作是圍繞著戰略有機的結合在一起的。而在企業管理實踐當中，往往是割裂了企業管理這個系統，形成了職能管理的壁壘，降低了企業管理系統的效率。
在這樣一個知識爆炸的時代，我們可能有這樣的經歷。我們可能聽過某一位企業文化大師或者是某一位學習性組織建設的專家的演講，在他們看來似乎企業只要做好企業文化的建設，企業只要有了學習型組織這樣一種工具，企業就可以高枕無憂了。但割裂企業的管理系統談某一項管理對企業是無益的。管理的理論知識與管理的實踐之間是有很大的差距的。在理論界，為什么會有很多的戰略管理、營銷管理、人力資源管理、生產管理方面的專家呢？這是因為存在這樣的知識領域。為了研究的方便，學者從不同的角度作為切入點來研究企業，這是必須的。但在將這些理論的知識運用到企業的管理實踐過程中，企業按照學者們的研究割裂了企業的管理系統，形成了各種職能管理。德魯克說過：管理是一種實踐，其本質不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。我這里這樣說并不是說企業不應該存在職能的管理，只是說企業不能把各種管理割裂開來看待。比如戰略管理，績效管理，都應該是貫穿在企業管理始終的，而不應該作為一項單獨的職能管理來看待。如果企業這樣來看管理，那么就會形成職能管理上的壁壘，損害了企業的管理效率。
戰略管理和績效管理絕對不是某一個部門的事情，是整個企業需要關注的事情。在《擋不住的趨勢》這本書里，趨勢科技的ceo張明正認為，現代ceo的工作主要有三項：一是找到一個能夠在特定商機下制勝的策略；二是找到對的、好的人才加入團隊；三是建立一些衡量績效的工具、方式讓每一個人知道自己的努力方向。也就是說戰略管理、人力資源管理、績效管理是ceo需要關注的。既然ceo關注的工作，當然也是企業每一個職能部門，每一個業務單元需要關注的工作。
既然戰略是企業管理系統不可或缺的重要一環，企業應該對戰略的管理引起足夠的重視。企業可以請咨詢公司來做戰略管理的咨詢，但他們帶來的是方法和工具，試問有誰比企業的一把手更了解市場的變化、更了解企業內部的運作呢？把戰略管理交給別人去做是危險的。這也是為什么很多企業請咨詢公司作了戰略，但做完之后戰略卻得不到執行的原因之一。
談到戰略管理，大家都會想到虛無縹緲的戰略以及枯燥無味的宏觀環境分析、行業分析以及競爭對手分析?？傉J為企業的價值創造，離戰略還遠呢。
我們知道戰略管理包括戰略分析、戰略制定、戰略實施和戰略評估四個過程。但現在存在著一種誤解和偏見。一說到戰略管理，很多企業都認為就是戰略分析和戰略制定。為什么會有這樣的誤解呢？因為企業存在這樣的疑惑，在企業制定了戰略之后，如何才能得到實施？這樣的疑惑總是難以解決，戰略管理也就很難融合到企業的日常運營中去。所以戰略創造的價值也就難以體現。
談到績效管理，我們首先想到的是績效考核。談到考核當然是要與薪酬掛鉤了。很多企業將績效管理等同于績效考核，失去了原來的意義。
績效管理一般包括：績效計劃地制定、績效計劃執行、績效評估、績效考核等方面。這也是一個pdca的過程。
績效管理的目的是為了提高和改善員工的績效，從而提高和改善組織的績效?？冃Ч芾淼哪康牟皇强冃Э己?，績效考核只是績效管理的副產品，是為了促使績效更好的達成。績效考核是績效管理的一部分，是績效管理的手段而不是目的。
中國人力資源開發網（）進行了“中國企業績效考核/管理現狀”調查。調查表明，從績效管理的目的來看，75.9%的被調查企業認為“薪酬與績效結合起來”是薪酬管理的主要目的，也就是把績效考核作為績效管理的主要目的。這樣就會導致企業最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，損害了績效管理的效果。
平衡計分卡。
平衡計分卡作為一個管理工具已經被廣泛的認同和使用。被《哈佛商業評論》評為“過去75年來最為強大的管理工具”，的一項研究更表明了世界各地運用平衡計分卡的組織比率：美國超過60%的組織運用了平衡計分卡；歐洲50%以上的組織運用了平衡計分卡；新加坡70%以上的組織運用了平衡計分卡；澳大利亞有40%以上的組織運用了平衡計分卡；我國只有少數的優秀企業在探討平衡計分卡的使用。
平衡計分卡的創始人開普蘭和諾頓有三本經典的著作，按照寫作的順序依次是《綜合計分卡》、《戰略中心型組織》和戰略圖。從寫作的順序我們不難發現兩位大師對平衡計分卡研究的不斷深入。一開始平衡計分卡是作為績效管理的工具來使用的，但隨著研究的深入，兩位大師發現，平衡計分卡是一個很好的戰略執行的工具，他將戰略轉化成具體的經營行為，使戰略變得可測量可管理。
按照平衡計分卡的邏輯，兩位大師的三本書的順序應該依次為：戰略圖、平衡計分卡、戰略中心型組織。戰略圖用來描述公司的戰略。它將戰略分成四個角度：財務、客戶、內部業務流程以及學習和成長，并體現著四個角度戰略要素之間的邏輯關系。學習和成長是為了不斷的改善內部的業務流程，改善內部的業務流程是為了滿足客戶和財務的目標，滿足客戶的目標是為了更好地實現公司的財務目標。平衡計分卡用來分解和衡量公司的戰略，將公司的戰略轉化成具體的衡量指標，并且為衡量指標設定目標值，設定相應的責任人，配置相應的資源，并制定相應的行動計劃作為完成目標的支持。戰略中心型組織是為了來管理戰略和平衡計分卡。保證平衡計分卡用于企業的日常管理流程，實現戰略的評估和績效的考核。在一個戰略中心型的組織里，企業利用平衡計分卡作為個基礎的工具，設計相應的模板，定期對平衡計分卡的完成情況進行跟蹤回顧，對戰略的完成情況進行評估，并且將評估的結果與浮動薪酬掛鉤。
使用平衡計分卡實現戰略管理與績效管理的融合。
在對平衡計分卡是什么的討論中，各執一詞，有的人認為平衡計分卡是戰略執行的工具、有的人認為是績效管理的工具，有的人認為是績效考核的工具。在一家平衡計分卡專業網站上的一項調查表明：18%的人認為平衡計分卡是一個績效考核的工具；22%的人認為平衡計分卡是一個績效管理的工具；31%的人認為平衡計分卡是一個戰略管理的工具；29%的人認為平衡計分卡是一個綜合管理的工具。
那么平衡計分卡到底是一個什么樣的工具？
要弄清楚這個問題，先來回答兩個問題：第一個問題戰略管理管的是什么？在上文我們分別對戰略管理、績效管理和平衡計分卡進行了討論。通過討論我們知道，戰略管理管的是公司的戰略，實際上也就是管理企業的戰略性績效。第二個問題績效管理的目的是什么？績效管理的目的是為了提高組織的績效水平，是為了實現企業的戰略目標服務的。這兩個問題說明，戰略管理和績效管理應該融合在一起。戰略管理和績效管理融合在一起就叫做戰略性績效管理，包括了戰略分析、戰略制定（戰略的梳理）、戰略性績效計劃地制定、戰略性績效的評估、戰略性績效考核。
如何實現戰略性績效管理的整個過程呢？我們用平衡計分卡作為工具來實現。所以，這里就回答了平衡計分卡是什么的問題。平衡計分卡是一個戰略性績效管理的工具。我們用戰略圖來梳理公司的戰略，用平衡計分卡制定戰略性的績效計劃，設計跟蹤回顧的模板進行戰略性績效評估，然后根據評估的結果進行與浮動薪酬掛鉤，進行績效的考核。
另外我們知道績效管理包括組織的績效和個人的績效。平衡計分卡本身是一個層級的概念。首先制定出公司的戰略圖和平衡計分卡，然后根據上一級的平衡計分卡制定出下一級組織的戰略圖和平衡計分卡，直至制定出崗位和個人的平衡計分卡。實現了組織績效和個人績效的對接。也就是、保證了每一個人、每一級組織的工作都是為了實現公司戰略目標服務。
企業通過實施平衡計分卡實現了戰略管理與績效管理的融合。也就是實現了戰略與績效的對接。所以我們沒有必要再去爭論平衡計分卡是一個什么工具。還是讓我們回過頭來看看德魯克對管理的本質的描述：管理是一種實踐，其本質不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。在深刻理解戰略管理、績效管理和平衡計分卡的基礎上，去進行管理的實踐，真正重要的不是平衡計分本身的知識（什么是平衡計分卡），重要的是如何運用平衡計分卡。
最后平衡計分卡還回答了趨勢科技ceo張明正提出的ceo的三項工作。戰略圖用來梳理公司的戰略；平衡計分卡作為戰略性績效管理的工具，讓每一級的組織，每一位員工知道應該做什么樣的事情；我們知道戰略圖分成了四個角度的內容，財務、客戶、內部業務成長和學習與成長。其中學習和成長角度的人力資本回答了應該找什么樣的人加入你的團隊，當然是那些具有實現公司戰略能力的人。平衡計分卡很好地解決了ceo需要關注的重點工作，也就很好地將戰略管理與績效管理結合了起來。
運用平衡計分卡培育戰略中心型組織。
戰略中心型組織是開普蘭提出的一個概念。不難理解，就是以戰略為中心的組織。通過制定公司的平衡計分卡，將公司的使命愿景戰略轉化成具體的經營行為，然后層層分解，將公司的戰略落實到每一級組織，每一位員工；通過平衡計分卡的實施實現組織的變革，實現橫向的協同，包括與外部供應商和經銷商的協同；實現縱向的一致，聚焦組織資源；通過平衡計分卡的層層分解，使戰略成為每一個人的工作，并且與浮動薪酬掛鉤，使每一個人享有與戰略相關的激勵；通過平衡計分卡的制定，配置相應的資源，實現戰略與預算的對接；通過設計跟蹤回顧系統和相應的會議制度，使公司的管理會議圍繞著企業的戰略進行，使管理層有更多的時間來討論戰略，并且對戰略進行實時的調整；最后公司將平衡計分卡的實施作為一個變革項目來進行，公司高管層要對這個變革項目進行鼎力的支持保證項目的成功，從而可以增強企業的領導力和執行力。
還是德魯克的那句話：管理是實踐。重要的不是戰略中心型組織的含義，而是如何去做，去實踐。企業通過戰略中心型組織的建設，會得到以下的利益：
打造一個以戰略為中心的企業管理系統，增強企業對環境的適應性。
使公司的戰略轉化成具體的經營行為，使戰略變得可執行；戰略管理的過程變得可操作；戰略不再難以理解和溝通。
形成戰略學習的氛圍，適時地對戰略執行情況進行評估，適時地根據實際情況對戰略做出調整。
提高了管理層的領導力，和員工的執行力，有利于企業執行文化的形成。（孫新平）。
來源：慧聰網。
績效管理戰略的重要性（優秀19篇）篇四
咨詢顧問通過和融創高層深入地訪談，發現融創公司的問題有著以下的衍生邏輯：
首先，業務擴張導致崗位的無序設置，隨著業務的高速發展，很多崗位都不是在規劃范圍內，都是“因事設崗”，崗位的無序設置和擴張導致很多關鍵崗位的員工對自己的工作職責以及在主要工作流程上銜接的環節職責不清楚，處于一種被動式的自我管理狀態，一方面業務高速發展帶來大量的新問題要處理，與新的崗位要磨合，另一方面很多環節不知道誰負責，誰處理，致使公司管理的混亂。
崗位無序就導致無法準確科學地考評。由于崗位職責和流程環節界定得不清晰，因此部門領導無法對每個所轄崗位的員工做出準確的考核指標，只能采用一種平均式的績效考核辦法，傷害了員工的工作積極性。
缺乏科學的考評，于是只好制定相對比較穩定的激勵方案，即低績效比例、高固定工資比例式。
而撥開融創公司所遇到的問題的表面，我們能夠看到“病因”：從表面上看是公司的績效考評、崗位設置等管理性問題，再往后一層是對于組織發展的方向和目標，更重要的是戰略目標實現的途徑，還未形成一個統一的共識，也難以貫徹傳遞，更沒有清晰的方向來規劃設計公司的人力資源管理體系，而背后真正更深層次的原因是不同股東的觀念問題暨法人治理層次的文化問題。
首先，在方案推進的第一階段，在咨詢顧問的幫助指導下，融創公司高管層開了連續5場“績效驅動研討會”，來自不同股東的高管對對融創公司業務發展前景做出判斷和討論，經過充分的溝通，高管層對于公司的業務前景和發展方向達成了一致性的判斷，從而對公司未來的崗位設置和關鍵節點有了預期。
其次，在公司戰略目標清晰和高層文化達成一致的基礎上，將激勵和授權充分地接合。對于融創公司的業務，要解決內部部門職責清晰的問題，首先解決高層管理邊幅的問題。通過法人治理結構的梳理，清晰地定義高管層的管理幅度、權責幅度，同時和績效考核充分接合，為推動融創公司的內部管理體系提升奠定好基礎。
然后，由高層牽頭，按照上列步驟設計整個公司的績效管理體系，通過建立績效指標-制定績效指標-監控與考核績效-應用績效結果四步法，將員工的管理納入系統，使員工產生歸屬感。設計了完整的績效管理體系，通過財務與非財務獎勵的充分接合，使個人的職業前途與公司發展的未來充分接合。
融創公司之所以出現這種情況，一方面是公司經營和業務發展處于一個探索、變革的時期，管理層團隊也在不斷地磨合，在企業這個階段出現這樣的績效管理問題尚屬于正常問題；另一方面與不同股東的傳統背景有關，傳統國有企業“派任務”“講奉獻”的形式和外資企業“要指標”“講績效”在戰略根源上沒有本質性差異，但是體現在管理理念和管理手段上卻迥然不同。隨著越來越多的企業對于人力資源管理不同層面的理解不斷增強，更多的治理觀念應該從講奉獻到講貢獻，貢獻和收獲要充分掛鉤，貢獻和獎懲更要掛鉤，這樣才能充分發揮核心人員的能動性，真正提升公司的績效力和執行力。
來源：中國人力資源網。
績效管理戰略的重要性（優秀19篇）篇五
績效管理是現代企業人力資源管理模塊的重要環節，績效反饋則是績效管理的一個重要組成部分，但目前我國企業在績效管理中卻普遍存在重考核輕反饋的情況，導致績效管理的作用沒有充分發揮。本文將通過分析績效反饋的重要性，指出企業在績效反饋中的問題，提出搞好績效反饋的對策和建議，完善企業人力資源管理。
績效考核是現代企業人力資源管理工作中的重要內容之一，他直接為薪酬發放、人員晉升、員工培訓等工作提供依據。其中，有效的績效反饋則是重中之重，它將為員工工作改進，完善考核方法，提升考核意義，強化考核作用，對全面提高人力資源管理的有效性起著重要的作用。但是，現實中很多企業將考核片面化，忽視考核中績效反饋的重要性，極大的弱化了績效考核功能的發揮。
反饋泛指發出的事物返回發出的起始點并產生影響?？冃Х答伿侵?，通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，指出工作中的不足并加以改正?？冃Х答伿强冃Ч芾磉^程中的一個重要組成部分，如果不將考核結果反饋給被考評對象，績效考核將失去其重要的激勵、獎懲和培訓的功能。因此，有效的績效反饋對績效管理的作用發揮有著十分重要的.作用。
1.1績效反饋可以促進評估結果的公正性。
績效考核結果關系被考核者的切身利益，其公正性就成為大家關注的焦點?？冃Х答伩梢酝ㄟ^程序讓被考核者主動了解考核結果，通過有限的溝通來減少考核過程中的負面因素，促進績效體系的完善。
1.2績效反饋可以改善被考核者的績效績效考核的結果。
對于大多數被考核者而言只是結論化的信息，他不知道結論產生的過程和由來，這就需要通過績效反饋，讓考核者全面地介紹被考核者的績效情況，指出存在的問題，并提出改進的建議和意見。
2.1績效反饋缺失。
目前，在我國大多數企業，并未把績效反饋作為績效管理體系中必要的環節予以重視，導致績效反饋的缺乏，產生主要有兩方面原因：一是制度的設計者就沒有認識到績效反饋對于績效管理的重要意義，在制度流程設計上就造成了缺失；二是績效考核的操作者意識、技能培訓不足，還未將績效反饋看成績效考核的有效組成部分，也還未意識到績效反饋在績效管理中的重要性，或者技能水平不足，導致績效反饋流于形式?？冃Х答伒娜笔П貙е驴冃Ч芾砉ぷ鲀H停留在考核階段，缺乏反饋帶來的溝通、交流和改進建議等，使績效管理成為考核手段，增加員工對考核的不滿、抵觸等情緒；同時，反饋的缺失使管理層缺乏改進績效考核計劃和指標的信息，導致下階段計劃和指標的不科學進而影響績效考核的效果。
2.2績效考核結果缺乏說服力。
績效反饋的基礎是準確的績效考核結果，考核結果的失真無疑會增加績效反饋的難度，然而，準確地評價一個員工的績效是一項復雜的工作，很多企業績效評估并不是那么好?？冃Х答伿谴嬖谟诙鄠€績效管理周期間的持續性活動，需要多次溝通才能完成，而非個別管理者認為的僅限于考核完成后的面談。只有采用多次的正式與非正式溝通與員工充分交流，了解其思想動態、績效改善計劃的完成情況等，從而順利達成下一階段的績效目標。
2.3執行者績效反饋技能欠缺。
績效反饋需要每位管理者的執行和推進，但實際工作中，管理者管理水平良莠不齊，管理藝術不足等都會導致績效反饋落實效果的不確定性。在實際執行績效反饋時，管理者的主觀偏見會導致考核結果不公平，讓員工誤解考核的客觀性；“老好人”思想會使績效反饋流于形式；被考核者的自我防范心理，對考核結果的不認同會阻礙其反省自我，弱化考核作用。
績效反饋是一項系統的工程，認識到績效反饋的重要性和問題，改進反饋需要從系統各方面入手共同改進。
3.1完善績效考核，保證結果公正。
準確的績效考核結果則源于有效的考核體系。選取考核者應遵循信息易獲取原則；考核單元確定需要明確考核層次；考核周期則需要考慮績效積累性?？偟膩碚f考核體系的建立一定要貼近企業實際，因崗而定，這樣才能保證績效結果的公平、有效。
3.2固化績效反饋流程，提升績效反饋效果。
企業可以通過制度流程和記錄表格的形式，規范內部績效反饋的流程。績效反饋前期要做好三個準備：一是考核資料、問題分析和反饋提綱的準備，二是提前通知被考核者，讓他們做好自我問題、原因、改進方法的思考，三是選擇合適的時間地點?？冃Х答佒幸龊萌齻€記錄：一是被考核者存在的問題，二是被考核者對問題的認識，三是達成績效共識。績效反饋后要做好三個總結：一是總結被考核者，二是總結反饋的效果，三是總結反饋的問題。通過固化績效反饋流程，減少績效反饋中的不規范行為，提升績效反饋效果。
3.3加強培訓提升管理者績效反饋水平。
績效反饋依靠管理者的執行，管理者的執行水平直接關系績效反饋工作的效果。企業的績效考核主管部門既要加大對績效反饋的作用和意義的宣貫，同時還需加大績效考核技巧和管理藝術類的培訓，通過培訓提升管理者對績效反饋工作的認識，同時增強績效反饋水平和能力，確保有效地發揮績效反饋的作用。
3.4緩解員工的自我防范心理。
員工的自我防范心理也是阻礙績效反饋的重要因素，企業首先應通過文化宣傳，讓員工認同績效考核，明白績效反饋的目的是幫助和指導自己，轉變思維，避免抵觸；其次，管理者要認識到自我防范是一種正常的心理，當員工這種心理極強時，要善于通過改變形式，轉換方式等方法來緩解；最后，引導員工換位思考，促使被考核者正確理解績效考核結果。
總之，作為績效考核中的最后一個環節——績效反饋，起著升華績效考核的重要作用。無論是企業規章制度的制定者、日常管理的執行者還是被考核者都需要認識到績效反饋的意義和作用，將績效反饋作為一項系統工程來進行，才能保證績效反饋的不斷提升和完善，保證績效管理工作的有效，確保企業和職工的共同發展。
績效管理戰略的重要性（優秀19篇）篇六
戰略績效管理系統不但包括戰略kpi考核指標的設計，而且包括這些指標是如何運行的，我在從事咨詢的過程中，曾經遇到過很多公司在設計戰略績效體系的時候，非常重視戰略kpi考核指標的設計與計劃，卻忽略了運行系統。實際上，運行系統能否得到落實執行是戰略落地的重要保證。
戰略績效管理運作內容主要包括五個環節，分別是：
五、績效回報主要是對員工進行貨幣性獎勵和非貨幣性獎勵，
這五個環節是一個不斷pdca循環的過程，這個不斷循環的過程就是企業業績不斷螺旋上升的過程。
績效管理戰略的重要性（優秀19篇）篇七
民營社會責任戰略管理的關鍵點就是在制定企業社會責任戰略后，如何有效地實施這一戰略，而不是形式上的表示。真正地實施企業社會責任戰略需要企業各方的鼎力支持。相應的研究表明，一個企業中支持承擔社會責任的人越多，企業就更容易履行企業社會責任。作為支持者，他們希望能真正地實施企業社會責任戰略，不過這個戰略決策可能會遭到有關部門的阻擾。由公司高層決定的企業社會責任戰略決策，一般來說更容易被高層管理者所接受，中下層管理者的接受程度要低一些。因為高層管理者貫徹有關企業社會責任問題的決議，可以向各利益相關者解釋和說明企業社會責任戰略。不過中下層管理者通常注重短期的績效和業績的底線。所以同中下層管理者進行溝通需要另一種方式，那就是注重實效，并把企業社會責任問題落到實處。中下層管理者想知道高層對他們的期望到底如何，企業社會責任到底對他們的經營活動會帶來什么好處，他們只負責一定的經濟績效指標，但并沒有對高層管理者的“三重底線”負責。這種關系就導致了對企業社會責任管理目標的不一致性問題。顯然，在他們所經營業務的一定范圍內，企業需要對其具體經營活動的利益得到保證。這樣的結果是需要對企業社會責任的內容進行調整，以適應這些特殊的支持者。
戰略分析就是收集資料和整理分析組織的內外環境，方向對了，就有了一個好的開始;方向錯了，過程曲折不說，結果也是可想而知。所以方向很重要，需要運用專業的管理知識正確地思考、判斷、做出決定。
戰略分析，一方面要從外部環境的視角分析企業戰略選擇的決定因素，另一方面要從內部資源和企業自身優勢的角度研究企業戰略。在進行企業的戰略分析時，必須進行調查研究工作，進行全面準確的swot分析，既要全面客觀認識自己，更要熟知市場及競爭對手。把握機會和規避風險威脅，揚長避短。
企業要想獲得穩定而又快速的發展，就必須制定清晰明確的戰略規劃，解決企業“我是誰?”、“我現在在哪?”、“我要到何處去?”這三個問題，并尋找到自己的核心競爭力和差異點，與對手企業的主要競爭歸根結底其實就是戰略的決戰。
系統原則要求戰略管理必須正確處理好局部利益和整體利益的關系、眼前利益和長遠利益的關系，必須對其各項指標的利害得失進行全面衡量、綜合分析，使部分功能和目標服從于戰略創新系統的總體最優目標。
信息是決策的重要基礎，它在決策中至關重要。只有全面準確地掌握了與戰略管理有關的信息，才有可能做出正確的戰略決策。戰略決策過程實際上是一個信息收集、加工和轉換的過程。因此，面對復雜的戰略決策環境，一定要充分發揮各類咨詢組織的“外腦”作用，充分調動企業員工參與戰略決策的積極性，起到“集思廣益”的作用。
戰略的管理決策是由創新主體做出的`，而作為創新主體個人受其所掌握的信息不全及認知能力等限制，難免會出差錯。有時戰略管理方案本身就有錯誤，但在實施前沒有發現;有時由于環境條件的變化，使得原本有效的戰略的管理方案不再有效;有時由于戰略的管理實施過程中的操作失誤，需要加以修正。這些都證明戰略的管理是一個發展變化的動態過程，因此在戰略的管理過程中只有貫徹動態原則，才能保證戰略的管理的成功。
績效管理戰略的重要性（優秀19篇）篇八
戰略原為軍事用于，指作戰的謀略，是為達到戰爭的目的而對戰斗的運用，是將軍指揮軍隊的藝術。企業戰略是以企業未來為基點，為尋找和維持持久競爭優勢做出的有關全局的重大籌劃和謀略。
企業體現在：
第一，企業的戰略選擇關系企業未來的生存與發展問題，企業需要了解自身優劣勢、機遇與威脅，需要面對不斷變化的外部環境，適時調整自己的戰略選擇，才能立于不敗之地。
第二，企業戰略為企業確定了長期的、一致的目標。這種目標不僅指明未來的發展方向，引導資源的配置，而且有助于協調不同部門和個人之間的活動，增強組織的凝聚力。
第三，企業戰略不僅能適應環境變化所帶來的挑戰，還可以利用環境變化所帶來的的機遇，有助于企業目標的實現。
第四，企業戰略可以幫助企業建立和維持持久的競爭優勢，這種競爭優勢能夠給企業帶來高于行業平均利潤水平的超額利潤，從而使企業獲得良性的可持續發展。
績效管理戰略的重要性（優秀19篇）篇九
“組織”一詞該文中全部指的是動詞的組織，“績效”這里指的是銷售部門的績效，這里，組織工作，也不光全是管理者的事情，而是通過抓下屬工作的組織，在抓的過程中讓下屬自己學會怎樣去合理安排自己的工作、提升下屬的工作能力。這才是目的。
組織什么，就是對工作內容的組織。下屬每天都有8個小時、一個月有24*30=72個小時的工作時間，這幾乎是我們可以明確的唯一事情了。我們不能奢望下屬有了目標后自己就理解怎樣去合理安排自己的工作內容，完成目標。更何況下屬們的工作大部分時間都是自己在掌握的。那么通過關注下屬是怎么使用這些時間，在工作時間內怎樣來安排自己的工作內容來讓下屬最終自己掌握去科學地組織工作內容，同樣我們可以創造出良好的成績來。
但是我們需認可，下屬們大多數不會第一時間都會自己主動去合理規劃自己的工作內容，而且往往很多工作的時間安排也是不那么科學的。所以需要管理者們經常去監督、去了解和分析來幫助他們自己去科學地規劃自己的工作內容。
如果對下屬的工作內容組織算做“跳舞”的話，銷售管理者對于周、月份和季度等相對較長時間內工作內容的組織，可算是“在房間里跳舞”。而對于每天的工作內容組織，就像是“在桌子上跳舞”了。所以我們不光要會在房間里跳舞，也要學會在桌子上跳舞。
筆者一直在從事的是銷售管理的工作，而目前的工作，其考核的內容就是每個月部門的新簽單客戶數量。筆者想從自己的工作經歷出發，一起去探討我們怎么通過對銷售人員每天工作內容的組織，來完成我們的績效目標。
這里我們以月為考核周期，以一個銷售人員為考核對象來看。
工作內容的組織，我們從幾個方面來考慮：what、which、when、how、who.
what?為什么要對銷售人員的工作內容進行組織？
它不像一條生產線，每個產量目標和流程都那么的清楚，也易做到現場和過程的管理。在生產領域的工作組織知識卻在日益先進，而在更需要工作組織的銷售領域，很多的銷售管理者采用的依然是簡單的表格管理就顯得相當的被動了。
由于銷售工作最終的結果是明確的，所以，我們在對團隊內對銷售人員的日常工作內容的組織工作，也必須不斷的進步和精進，需要我們做銷售管理的人員傾注更多的心血去幫助銷售人員改善。而不僅僅是簡單的表格填寫和匯報。
which?需要良好組織哪些工作內容？
1，月目標和月工作規劃。因為這里是以月份為考核周期的，這兩項就不可少。月目標和月工作規劃包含了部門和個人的。
2，日工作內容。利用分解法把銷售人員每天的工作內容進行分解。在自己的部門，筆者把銷售人員每天的工作內容分解為電話推銷（不出去）、陌生拜訪（出去）、跟進老客戶、增加新客戶這四項。
when?什么時候抓工作組織？
在銷售管理中，畢竟時間精力有限。不是什么時間都拿來改善工作的組織問題。筆者在部門中把用來改善工作組織的時間分為兩種：一種是必然性，一種是偶然性。必然性的時間可稱之為“關鍵時間”，在這些時間里面抓工作的組織是重復的。比如：月初第一天、周一、早上；月末最后一天、周五。
月初第一天：制定月目標、分解月目標、規劃月工作安排。
周一也類似。早上指早會時間，早會的內容問題在筆者的另一篇拙作《高績效管理之一―一位高業績銷售經理經驗分享》中詳細寫了，這里就不贅言了。
月末最后一天：這是總結該月的計劃執行問題時間。
周末類似。
偶然性時間：為了提早發現下屬工作組織中的問題或有了問題想找出原因，在日常中隨機用來改善工作組織的時間。比如，發現該周的成績不如人意，或月過了一半時間發現了業績不理想，又發現了某個對工作安排不合理的員工后要改善而臨時抽出來一小段時間。偶然性時間的應用可能是針對整個部門或單獨針對某個下屬，見機行事。
績效管理戰略的重要性（優秀19篇）篇十
薪酬管理是企業管理中一個重要工具。要想發揮它對員工的有效激勵作用，則需要企業建立與之相配套的管理體系?？冃匠旯芾硗ㄟ^對薪酬的水平、結構等進行合理的配置，可以達到充分發揮員工的積極性、提高員工的滿意度和認可度、實現企業的可持續發展的目的。
績效薪酬；激勵；現代企業管理。
傳統的薪酬管理僅有物質報酬的單一屬性，對被管理者其他方面的需求關注點很低，員工容易忽略企業與自身共同發展、共同成長的過程，僅僅為了每月完成任務而工作，不利于更好的激勵員工?，F代企業管理的薪酬體系設立的最關鍵理念之一就是引導員工從“我去工作”改變為“我要工作”。因此，績效薪酬管理這一模式被越來越多的企業所應用，效果也是很明顯的?？冃匠旯芾聿皇呛唵我饬x上的工資與產品數量掛鉤的工資形式，而是建立在科學的工資標準和管理程序基礎上的工資體系。我們這里所說的薪酬已經不再是簡單的一種價格表現，它除了包括工資、獎金、福利、補貼、股權等具體形式以外，也包括個人認同感、價值感、人文環境、學習成長等非物質的條件和機會等。
在企業的薪酬管理實際工作中，這類薪酬的設計是最典型，也是最主要的工作。主要分工資、獎金、福利和補貼四個方面。
1.工資。
只要員工與企業簽訂了勞動關系合同，還在企業中正常就業，即可享受基本工資。該工資應該根據不同的崗位進行設置，通過崗位說明書的描述，對不同難度的'崗位進行檔次劃分，具體級別由企業管理者自行決定。
2.獎金。
獎金是對員工激勵性質的薪酬表現之一，我們說的績效薪酬管理也主要是針對此項內容。為了吸引和保留員工，激勵員工達到組織所期望的行為方式，需要設計一套有效的績效薪酬管理系統。
3.福利。
福利主要包括保險（養老保險、工傷保險、醫療保險、失業保險、生育保險、住房公積金）、帶薪休假、免費食堂、洗浴等項目。這類屬于全員均可享受的福利能夠有效的凝聚員工的企業向心力，也是企業向其他人才拋出橄欖枝的亮點之一。
4.補貼。
補貼是對某些員工的特殊待遇方面的薪酬補充，比如高溫津貼、出差差旅補貼、女職工福利補貼、夜班補貼等。
1.培訓與開發。
培訓與開發是企業幫助員工儲備完成現有工作和未來工作的知識、能力的一種很重要的方法。它的最終目的也是為了提升組織的整體績效，因此和績效薪酬管理也是密不可分，相互促進的一種方法。
2.晉升機會。
通過對績效薪酬一定階段的觀察，可以看出候選人的任職情況、完成情況、工作職位的匹配程度等內容，為企業選拔后備干部、杰出技術能手等提供了客觀的評價，有利于組織的發展和效率的提高。
3.內心滿足感。
員工在一個企業中的成長還需要人文關懷、成就感、挑戰感、個人價值實現等感官性的滿足感。薪酬具有剛性，易升難降。即使薪酬總量不變，由于構成比例不同，企業總體薪酬的剛性也就不一樣，對企業的財務負擔的影響也會不一樣。因此在企業管理中，績效薪酬的設計合理性至關重要?？冃匠甑暮诵木褪菃T工績效水平隨個人、團隊或組織績效的變化而變化。在績效設計上可以采取以崗定薪的思路，實現薪酬與崗位價值的關聯掛鉤。首先需要進行工作分析，通過崗位說明書描述出不同崗位的責任大小、復雜程度、自由度、權利責任等，讓員工了解到工作難度，也對績效薪酬的區別級別作出前提性分類。另外就是通過員工談話、組織分析等一系列溝通方式，尋求合理績效薪酬的設計方式。每月完成既定工作后由專業人員進行績效打分，通過數字量化、直觀的體現出員工業績完成情況并支付相應的薪酬?？冃匠曛贫鹊膬烖c主要體現在以下幾個方面：
（1）具有明確的向導性。
在績效薪酬管理中，績效考核表中的各項具體的指標項目、計劃值、目標值、權限、比重等指標明確的顯示了企業需要員工完成的工作類型和工作結果。員工可清楚自己完成的工作所處的檔次，做到心中有數，考核也有理有據。
（2）具有有效的激勵性。
員工通過自己的努力工作取得相應的業績和所獲得的報酬。在同一個工作小組或相同的工作崗位上，當不同的員工績效考核成績有一定梯度的顯現時，對比也就會變的十分明顯。通過獎勵先進考核落后的經濟處罰，對員工的工作積極性也會予以有效的激勵。
（3）節約企業運行成本。
績效薪酬的本質是一種浮動性薪酬，可以在一定程度上緩解企業固定成本的壓力，企業可以靈活的調整薪酬的支付水平。實行績效薪酬管理的關鍵是合理進行業績評估，既制定績效考核表。在績效考核表的制定過程中，企業的管理者要遵循以下原則：
（1）公平性原則。
同崗位人員的績效考核表一致，不要出現相同崗位，不同指標的非公平現象。員工的考評指標公平、公正，最好提前公告，使個人了解自己的考核指標。
（2）可靠性原則。
每月的績效考核表評價數據來源要真實、可靠、客觀，經得起員工本人的質疑和詢問，保證指標的可靠性。
（3）限度性原則。
績效薪酬管理中獎金的設定占一定比例，但是不能無限制過低或過高。獎金比例在薪酬設計中過低，起不到原有的激勵作用，員工不予重視就會變得可有可無；獎金比例在薪酬設計中過高，會給員工帶來畏難情緒，消極對待工作，也失去了績效薪酬的作用。薪酬體系設計的目的是為了吸引和保留員工，激勵員工達到組織所期望的行為方式，一個優秀的績效薪酬系統不僅能夠總結員工、部門或者企業一段時期的業績，更能有效的在上下級之間進行溝通以及促進信息的傳遞?？冃匠甑墓芾斫Y果也和一些重要的人力資源管理決策有直接的關聯，比如員工職位的變動、人力資源規劃、培訓機會的選擇等。因此，可以說薪酬績效在現代企業管理中占有很重要的比例，需要管理者予以很大的重視。
績效管理戰略的重要性（優秀19篇）篇十一
戰略管理只有在績效管理的支持才能將戰略轉化成企業日常的經營目標，戰略才能真正落到實處，而績效管理也不能脫離企業的戰略，只有在戰略的指導下績效管理才能有正確的監督、評價、激勵員工的行為，真正起到導向作用。如何依照企業戰略建立績效考核體系是企業管理中必須解決的問題。
最早出現的戰略導向的績效管理方法是管理學家德魯克于1954年提出的目標管理(mbo)，這一概念的提出為績效管理引入了對組織戰略目標進行分解的方法，并將分解后的分目標作為組織績效考核和考核部門以及每個員工績效產出對組織貢獻的標準。而后，理論界又出現了標桿超越(benchmarking)、關鍵績效指標(kpi)和平衡記分卡(bsc)等戰略導向績效管理理論。上述戰略導向的績效管理方法，各有利弊。有些企業盲目引起，結果消化不良，績效考核工作的推進也就不了了之，更談不上真正落實企業戰略。因此，我們應從我國企業管理的現狀出發，尋求適合我國企業戰略導向的績效管理方法。
在現實中，很多企業在戰略制定方面投入了大量的時間和精力，但許多企業由此取得的成效卻不盡人意。有研究表明，企業平均只實現了戰略所預期的財務績效的63%;更糟糕的是，企業最高管理層對造成這種“戰略與實際績效之間差距”的原因幾乎一無所知。結果，他們在力圖扭轉局面時常常不能對癥下藥，在實際需要改進戰略時他們卻一味抓執行，在實際需要加強執行時選擇改變戰略方向。當他們發現實際績效和戰略預測之間出現差距時，很難分辨其中的原因應當歸咎于規劃還是執行，抑或二者兼而有之。
造成這一現象的根本原因是企業戰略與績效管理相脫節，也就是說，戰略的制定與實施沒有有效地融入績效管理中。部門績效突出，但企業戰略目標卻未能實現。
在一些企業中，績效管理被認為只是人力資源部門的工作，各級管理者和職能部門沒有在績效管理中承擔相應的責任，導致企業績效管理與戰略實施相脫節。
企業很少基于長期計劃來對績效進行跟蹤。調查發現，只有不到15%的公司會定期檢查每個業務部門實際完成的績效，并與以前年度制定的戰略計劃中所預期的目標進行比較。因此，對于公司最高管理層來說，要弄清他們在制定戰略決策時所依據的計劃是否真的能夠預測實際績效，并非易事。
戰略績效管理模式是把好戰略轉化成高績效的有效工具。它通過戰略目標的分解，計劃的制定;執行過程中的戰略目標和戰略計劃與實施情況的比較和分析，并實施完善計劃確?？冃繕说膶崿F。
績效管理戰略的重要性（優秀19篇）篇十二
隨著中國持續的現代化發展，績效管理逐漸成為一個日益重要的問題。那么績效管理與企業戰略的關系是怎樣的呢?下文是小編整理的相關內容，歡迎閱讀參考!
隨著中國持續的現代化發展，績效管理正在成為一個日益重要的問題。傳統的績效評估方法已逐步被其他方法取代。對于面臨的績效管理挑戰，不同的企業運用了不同的方案。有的公司使用了從下至上的方法，先設定崗位職責，然后設計績效管理的表格，最后通過提供使用表格的培訓，來進行實施。相對而言，另外一些公司的起點要高一些，他們在設計績效管理系統的時候，會從戰略的角度來考慮，但到了實施的時候，往往由于缺乏經驗而碰到很多實際的困難。
如何有效鏈接企業戰略和績效管理呢?在這方面最先進的方法就是平衡計分卡。平衡計分卡既涵蓋了戰略領域，又包括了人力資源的管理。在解釋平衡計分卡是如何把企業戰略和績效管理有效結合之前，讓我們先來看看第一類公司的做法，他們從最戰術(而不是戰略的)的層面開始：工作描述與崗位分析。
我們發現很多中國的企業在努力提升他們的管理方法，使之更現代化。其中有一些公司很注重人力資源的管理，尤其是崗位職責的設定。根據我們10年來為中國100多家公司提供咨詢服務的經驗，我們認為，在整個管理方法現代化過程中，崗位職責這一塊應該到后面才進行，而不是在一開始。
為什么這些公司如此關注崗位職責呢?主要是因為他們非常注重薪酬設計。他們必須先在咨詢公司的幫助下理清崗位分析和工作描述，然后才能決定如何制訂經理和員工的薪資支付方式。
但是我們認為，企業必須先考慮戰略，然后才是戰術。就拿政府部門來說吧，北京和上海的政府領導人也都是先建立了戰略、關鍵目標和要實現的目標值，然后才向下級布置實施的任務。中國的企業也必須如此，在建立績效管理系統的時候，先明確戰略，然后再關注崗位職責這樣的細節，才會取得有效的成果。否則的話，再好的細節也會與公司的成功相距千里。
一家制藥公司，決定在整個公司內實施目標管理。事實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統時已經用了這種方法。公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。
銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產部門，他們很難完成交貨計劃。銷售部抱怨生產部不能按時交貨?？偨浝砗透呒壒芾韺記Q定為所有部門和個人經理以及關鍵員工建立一個目標設定流程。為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統。生產部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分。
他們請了一家咨詢公司指導管理人員設計新的績效評估系統，并就現有的薪資結構提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費用修改基本薪資結構，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎金系統，該系統與年度目標的實現程度密切相連。他們指導經理們如何組織目標設定的討論和績效回顧流程。總經理期待著很快能夠提高業績。
然而不幸的是，業績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產部。生產部埋怨銷售部銷售預測準確性太差，而銷售部埋怨生產部無法按時交貨。每個部門都指責其他部門的問題。客戶滿意度下降，利潤也在下滑。
這個案例的問題出在哪里呢?為什么設定目標(并與工資掛鉤)反而導致了矛盾加劇和利潤下降?經過仔細分析總結出幾個基本問題：
1、設定的目標不全面。每個部門只專注于對自己非常重要的幾個目標。
2、因為這家公司的傳統是一年進行一次績效評估，目標一旦定下來就不能再改變。所以即使他們發覺有些目標有問題，他們也不會進行及時的修改。
3、各部門的目標互相之間沒有聯系，只是和組織內上下級之間有聯系。
4、修改后的系統仍然存在定性或主觀評估。這就意味著私人關系對績效評估流程還是有很重要的影響。經理在考核績效時仍然存在主觀因素，經理和下屬的關系親密與否導致了系統的不平等性。
5、這也可能是最重要的一點，目標不符合公司擴大市場份額的特定戰略。原來的目標只關注銷售額和按時交貨，但是戰略最重要的幾個關鍵面沒有得到特別體現。
應對這個挑戰的最新方法是哈佛兩位教授——羅伯特?？ㄆ仗m和大衛。諾頓發明的平衡計分卡。我們自從1996年就在中國運用平衡計分卡幫助中國公司實現目標業績。我們知道如何使之適應中國的經營環境和文化，幫助公司設計并實施戰略績效管理系統。
根據我們的經驗，平衡計分卡方法只要運用得當，使之符合中國的特定環境，就可以幫助公司明確他們的戰略重點和戰略實施的成功。這個方法可以和薪資系統聯系起來，并指導員工的工作。關于平衡計分卡，有一種觀點認為它是一個績效管理系統。這種看法也正確，但實際上平衡計分卡能實現的遠不止績效的管理。我們把平衡計分卡看作一種戰略管理工具。高級管理層可以運用平衡計分卡來實現戰略的實施。
平衡計分卡有多個因素。簡單來說，平衡計分卡將公司的戰略與績效管理結合起來。目標通常按四個角度來設定：財務，客戶，流程和人員。每個戰略目標都有一個或多個量化的指標。每個指標又設有目標值。平衡計分卡通常與薪資系統的浮動薪酬相聯系。實現每個關鍵目標都要有一個行動方案。公司目標逐級向下分解，一直落實到每個員工。管理人員和員工可以對目標進行定期，經常性的回顧(建議比半年更頻繁一些)，然后可以根據不斷變化的商業環境對戰略、目標、目標值或行動方案加以調整。平衡計分卡方法還可以和業務流程改進項目聯系起來，以便公司更好地進行戰略的`實施。為了達到平衡計分卡在企業的成功實施，我們已設計、開發并實施了中國的第一個平衡計分卡軟件，來減少實施中大量的手工操作。
一家生產型公司，在過去幾年里取得了飛速發展。高級管理層想在中國擴大市場份額，增加對外出口量?？偨浝碓趪鴥纫凰咝Ｗxebma，在這里他第一次了解到平衡計分卡的系統。他請了一家咨詢公司向他的高級管理團隊介紹平衡計分卡方法，并在整個公司內實施。
咨詢顧問先向高級管理層做了演示，然后幫助他們一起討論公司的戰略并設定公司目標。他們應用平衡計分卡首先設定了公司的戰略目標、指標、目標值和行動方案。公司目標然后再按照縱向或橫向聯盟落實到下一層部門。部門之間確定它們互相合作的關系，并拫據部門之間相互的齊望，將有關指標結合到部門的平衡計分卡中。這時再開始設定個人目標，并制定能力發展計劃。他們運用平衡計分卡戰略績效管理軟件定期對績效進行跟蹤。通過把績效和浮動薪資計劃有機結合起來，員工的積極性得到很大提高。
整個管理流程從戰略逐漸轉化為關鍵任務。業務流程經過了分析和重新設計，并且改進設計方案也得到了實施。工作描述放在最后修改，這時戰略已經明確，流程也重新設計過?；竟べY也根據市場變化加以調整，但是調整的幅度影響不是很大，因為浮動薪資使經理和員工只要改進績效就有機會賺取更多。最終公司實現了戰略目標，經理和員工的薪水和福利也獲得了提高。
這個案例中有幾個關鍵的成功要素：
1、總經理和高級管理層都親自參與了平衡計分卡的整個運用過程，并保證了過程的系統性和規范性。這向全體員工表明，這個項目非常重要，將會給公司的帶來有益的改進。
2、目標不但被縱向聯結起來(貫穿組織的各個級別)，還被橫向聯結起來(橫跨各部門的業務流程)。
3、每個人都知道公司在向哪里走以及到達目的地的戰略是什么。這是因為高層管理人員先明確了戰略并以多種方式清晰的傳達到了下面的員工。平衡計分卡的目標設定流程，同時輔以每月的績效回顧，對實現上面這些成就特別有幫助。
4、明確的戰略方案對經理和員工實施戰略提供了很大幫助，并且通過每月的績效回顧會議使員工明確應該往哪個方向努力。
5、由于公司上下都把重點放在流程改進項目上，使得關鍵領域的工作成效都得到提高，促進了公司戰略的成功實施。
6、由于使用了平衡計分卡的軟件，來減少實施中大量的手工操作。這套軟件是專為中國的文化和商業實踐設計，這就更容易定義和執行公司戰略、提高整個組織的透明度、建立以提高績效為導向的企業文化，加強對市場變化的應變速度和能力。
我們來看一個電子公司的例子，這家公司發展迅速，同時內部秩序也非常混亂?？偨浝硪肆Y源經理改變這種現象，搞清楚什么時候誰應該做什么。人力資源經理和好幾家人力資源咨詢公司交談，每一家都演示了他們自己在薪資、崗位分析和工作描述方面的方法。人力資源經理最終選定了一家并推薦給總經理，總經理正忙于其他經營問題，于是就批準選用了這家咨詢公司。
接下來就是公司花大力氣投資于這些細節上，而事實上這些細節完全與公司的戰略相脫節，而公司戰略在一開始就沒有界定清楚。員工不清楚哪些才是重要的，應該專注于哪些任務。他們和主管們盡最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的崗位分析被用來修訂公司的薪資結構，然后花了很多力氣來制定新的薪資計劃并與員工進行溝通。實施的時候發現很多指標沒有量化，因此，管理人員評估的時候帶有很大的主觀性。
這個方法有沒有幫助公司改進了它的混亂狀況?好像有一點。大多數員工對他們的工作內容以及他們的工資支付有了更清楚的認識。
公司中層管理人員是否知道了哪些事情對公司的成功具有戰略意義?沒有。由于戰略仍然不清晰，導致各部門經理和員工仍然在朝著不同的方向努力。
員工真的是按勞取酬了嗎?在經過了很多辛苦勞動和努力之后，新的薪資計劃中設定了基本工資，人力資源經理只是簡單地想要一個合理的新資結構，按績效付酬根本不是她的目標。公司根本沒有浮動薪資計劃。
當總經理發現所有的努力并沒有帶來他想要的結果時，人力資源咨詢公司提出會把浮動薪資作為一個跟蹤項目來做。但總經理又把注意力轉向了其他事務，于是跟蹤項目也自此被束之高閣，再也無人提起。
這個案例并不特別。不幸的是，基本工資很重要，但是選擇什么時機來關注它很關鍵。這個案例中的項目實施時間安排不當。薪資和崗位描述在公司的整個管理現代化工程中排得太早，沒有與公司的戰略掛鉤。
有些中國公司(以及咨詢公司)運用另外一種不同的方法來進行績效考核。他們專注于目標和設定目標值。這種方法有時被稱為目標管理法(mbo)，已在發達經濟國家運用了30多年。
這些企業先從設定公司目標開始。有時中層管理人遠和員工可以向老板提出他們所要建立的目標，或者由老板為員工們建議必須建立的目標。有時主管人員很可能會從自己的角度出發，來說服下屬接受他設定的目標，其目的在于讓下屬設定的目標，來幫助實現主管人員的目標。有時公司能夠比較系統的設定公司層面上的目標，然后再把公司目標落實到下一級。但是，一旦目標落實到下一級，各部門的職能性隔閡就凸現出來。財務經理設定的目標只適合財務部門，人力資源部和其他職能性部門也同樣如此。
這樣一來，每個人都注重于他們認為對自己重要的目標，因為這和他們的績效評估和薪資體系聯系密切。公司會組織年中評審，討論目前的進展以及離年度目標的差距。年終時，經理和員工再一起討論公司目標和個人目標，以及取得的進展。這種主觀的評估可能會產生不同意見，因為最終的評估結果會影響年度獎金和工資晉升。
這個方法比起第一個案例中的工作描述法更具戰略性，但是我們也看到了它存在的一些問題。我們思考一下下面這個案例。
中國進行管理現代化有多種方式。在關注細節之前，首先要考慮企業的戰略。薪資和工作描述的設計必須與戰略相鏈接，必須在完成戰略分析之后，作為戰略實施的一部分，促使戰略實施的成功。運用平衡計分卡進行戰略管理，并結合浮動薪資系統和流程改進，中國公司將會很快實現先進的現代化管理，實現企業文化的飛躍。
績效管理戰略的重要性（優秀19篇）篇十三
績效管理并不是一個新興的概念，例如，由人事部門負責的員工行為績效考核，就在企業普遍應用，雖然如此，但是分析企業的管理弱項，就會發現，績效管理往往是企業最弱的“短板”。在這些企業中，績效管理僅僅被視為一種專業的人力資源技術，被認為只是人力資源部的工作，各級管理者和部門沒有在績效管理中承擔相應的責任，導致企業績效管理與戰略實施相脫節。在管理咨詢和管理改革過程中，難度最大的，最容易實施變形的，也常常是與流程和組織結構改革相配套的績效管理改革。
我為什么要先談定位問題呢?因為不同的定位必然會帶來不同的考核方法和不同的考核效果。
目前，企業的績效管理，在執行過程中，常常變成了績效考核。包括一些咨詢公司提出的績效管理方案，也只是考核方案，而非管理方案。績效考核的目的，主要用于指導企業內部利益分配，體現薪酬的公正性。這些指標往往關注于企業財務報表中的局部問題，對企業發展戰略的支持性不足。
對績效管理定位的片面性，是導致企業管理激勵性差，管理改革難以成功的重要原因。由于績效指標不能與企業戰略發展需求充分相連，也不能真實和全面地度量各工作團隊及員工的實際工作績效，因而也就不能準確判斷其行為與企業要求之間的擬合程度。
這種以偏蓋全的考核容易導致這樣的結果：企業年年都能夠完成甚至超額集團下達的指標，但市場競爭力并沒有因此增加。各部門考核成績都很優秀，而企業績效卻沒有很大的改觀。
按照現代企業管理思想，績效考核的首要目的是實現企業對經營管理過程的控制，通過績效管理結果的反饋實現員工績效的提升和企業管理的改善，從而推動企業員工共同努力，實現企業戰略目標。在此基礎上，將績效考核的結果用于確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。
目前，很多企業都把績效考核簡單定位于一種利益分配的依據和工具，這雖然有助于轉變員工的職業意識，但也會產生一些消極的后果，例如，員工把績效管理簡單地理解為“罰錢”制度。
完整的績效管理過程包括：績效目標的確定、績效指標的產生和績效的考核監控。這是一個循環上升的過程。績效考核是其中的一個重要環節，但不是績效管理的全面內容。
(2)績效管理的管理結構。
傳統的國有企業在組織績效管理工作時，往往是黨政工團和職能部門一起參與，考核內容抽象而片面，導致考核時間沖突，考核內容重疊，考核過程形式化，且政出多門。
我認為，一些企業或咨詢公司推行的所謂360°管理考核體系，是對360°管理理念的機械化理解，其結果是耗時費力，沒有多少實際價值。
在績效管理過程中，不同的績效指標的信息需要從不同的主體處獲得，也往往會需要不同的主體進行分析和改善。因而，只有讓對該項指標最有發言權的主體對其進行管理，才是最為高效的。指標關系與管理關系保持一致才能夠產生高效能。所以，在績效責任的分解和反饋過程中，需要設定順暢的管理關系，在管理者與被管理者之間形成良性的互動關系。
因此，在制造業企業中，我更傾向于將綜合管理部或企劃部，設定為企業績效管理的歸口管理部門，而人力資源部是輔助綜合管理部或企劃部，完成行為績效考核和績效獎金分配。因為只有綜合管理部或企劃部，才擁有協調企業資源的能力，才擁有戰略實施的歸口管理職責。
(3)績效管理的kpi(關鍵績效指標)。
一般來說，績效指標包括兩個組成部分：一部分是對工作結果的評價，稱為任務績效;另一部分是在工作過程中的表現，稱為周邊績效。
對任務績效的評價通常可以用質量、數量、時效、成本等指標來進行定量評價，而對周邊績效的評價則通常采用行為性描述和“評分”相結合的方式進行評價。從而使績效指標形成一套體系。
雖然各個企業都有績效指標體系，但如果考慮績效指標的戰略推進作用，就會發現：選擇和確定什么樣的考核指標是一個重要的和難于解決的問題。
例如：一些企業的績效指標，在任務績效方面單一化、片面化，關注細節，而忽視重點，不能與戰略發展需求緊密相連。而在周邊績效中，所采用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，因而，無法避免在實際考核過程中的主觀隨意性判斷。
因此，在企業咨詢時，我常常會將目標管理、責任成本、bpr等概念引入到績效指標的設計過程中來，目的是使績效指標的設計在真實地反映企業戰略發展的需求的同時，也易于實施和操作。
(4)績效管理的管理周期。
我在這里提出的管理周期，是指企業要多長時間對績效管理進行一次完整的考核、反饋和評價。
目前，由于企業開展績效管理的目的主要是用于指導獎金的分配，因而考核期往往與獎金分配周期保持一致。
在實踐中，我將管理周期分為兩層：
第一層是評價周期，可以與獎金分配周期保持一致。評價周期主要適用于設定周邊績效指標和部分任務績效指標的管理周期。
第二層是指標周期，不同的績效指標需要不同的考核周期，可以分別按月、季或年設定或累計。
通常，評價周期比大部分指標周期要長一些。例如，對于周邊績效的指標的管理周期，通常是半年或一年，因為這些關于員工的表現的指標具有相對的穩定性，需較長時間才能得出結論。
分層設定管理周期的價值在于：在適宜的時間段內，考核者對被考核者的工作產出形成較清晰的記錄和分析意見，便于快速響應和改善，避免績效管理評價的滯后風險。
總結上述問題，可以發現，我們強調的是績效管理對實現企業戰略目標的推動作用。這實質上是一種戰略績效管理。戰略績效管理是在戰略目標責任分解的基礎上形成的一個過程。在這個過程中，既要做到總結工作業績，又要實現過程控制，還要簡便易行。為此，需要在實施績效管理工作之前做好基礎性工作：清晰的定位、順暢的管理結構全面的kpi、及時地溝通與反饋。
績效管理戰略的重要性（優秀19篇）篇十四
未來幾年，企業可能需要重新評估其人力資源管理的價值，并需意識到員工規劃和績效管理是提高企業競爭優勢的重要手段，那么如何才能制定出優秀的績效管理計劃，從而提高企業的競爭力呢？以下是我認為對開發有效的績效管理戰略至關重要的十個步驟。
2.確定戰略的發展方向。
舉例說，當波音意識到與主要競爭對手airbus產生差距時，該芝加哥公司開始反省其員工的組織形式。它發現，若要打敗airbus，波音就需如airbus一樣，贏取外部的企業戰略合作伙伴。波音的自我檢查引導其制定出了合適的戰略。
3.確保您的業務與戰略掛鉤。
在銀行業，兼并極為常見。如果您的企業有很多業務部門，并且有一些是通過新近的收購而獲得的，那么確保您的業務與戰略掛鉤就更為重要。
4.確保您公司的員工都是您需要的人才。
不要想當然的以為您了解自己員工的技能。五個不同的管理者對同一個員工能力的評價可能產生五種不同的結果。
5.根據一致的標準評估員工。
6.讓員工清楚了解自己的表現是否與公司戰略相符。
為您的績效管理架構創造一個開放的交流平臺。若您的企業擁有內網，則可在內網首頁探討計劃的進展及戰略。如果您的員工不能使用電腦進行在線探討，則可考慮通過直郵來通知大家計劃的最新進展。同時，還需安排時間與員工溝通，告知其他們的個人努力是如何幫助公司實現如增加銷售或提高客戶服務等目標的。
7.為員工提供職業發展機會。
一旦戰略制定，即要確保業務與戰略的一致性，并開始與員工在企業目標上進行交流。當知道公司的整體戰略及其個人參與部分時，員工情緒會提高，將非常樂于學習如何專業的提高自己的水平。為您的員工描繪一幅藍圖，讓他們清楚知道公司管理者的職責和責任，并通過提供發展機會建立員工的自信。
8.將員工的能力與職位掛鉤。
您不僅需要了解您員工和管理者的技能水平，并且還需要知道他們具備何種能力。舉例說，您非常優秀的會計師可能還具備良好的撰寫能力。在同時掌握金融和寫作的基礎上，她可能成為投資者關系部的優秀員工。
9.鼓勵員工往有助于實現企業目標的方向表現。
培訓可為員工傳授所需的技能，但并不會改變行為表現。當一個組織的領導對績效管理架構表示出信任并親自進行實施時，員工的表現也會隨之改變。
10.找出差距并長期監控。
找出培訓與指導的方法，建立員工的責任心。改變往往使人們極為不安，您可通過使管理者也投入到部門的發展中，來減輕員工的此種不安。讓您的管理者成為平和的指導者，而非嚴肅的訓練者。當表現差距擴大時，可視之為建立強大團隊的機會，不要因為員工的某些缺點而進行懲罰。
無論是上文提到過的金融機構、波音公司還是巴爾的摩市，每一個管理者都采用了這里提到的一些（或全部）關鍵步驟。如果您以此為指導，您將可提高企業的整體績效，幫助您實現目標。
績效管理就像是公司和員工之間的一種契約，大家都遵循契約精神，一起為之努力，最終實現員工和企業共同成長。
績效管理戰略的重要性（優秀19篇）篇十五
組織和個人的績效水平，將直接影響著組織的整體運作效率和價值創造，從而影響著企業的經營管理，因此，績效管理對于一個企業來說十分重要，企業要掌握好績效管理，從而達到良好的經營管理。
??? 企業在推行績效管理的過程中，總會遇到來自各方的阻力。因為績效管理不但是對員工行為的一種改變，同時也將員工利益和企業目標緊密捆-綁在一起，因此多數員工認為績效管理是企業為約束員工而給他們帶的“金箍咒”，因而不理解、不配合，甚至消極抵制。如果這個問題不能從源頭上得到解決，績效管理最終要么成為一種純粹的形式，要么可能直接“流產”。那么，企業的各級管理者該如何解決這一事關績效管理成敗的問題呢？本文結合多次為企業輔導績效體系運行的經驗，提出了一些解決思路，希望能給企業的各級管理者有所啟發。觀念轉變：讓員工接受新理念
績效計劃制定
1、幫助員工明確工作目標；
2、幫助員工制定行動計劃；
3、激發員工崗位責任感。
績效面談與績效改進
1、肯定下屬的成績，激勵下屬；
2、幫助下屬分析績優績差原因；
3、與下屬制定績效改進計劃；
4、傾聽下屬對部門的意見或建議。
績效評估
1、評估員工績效結果；
2、讓員工認識到與同事之間的差距。
績效輔導
1、指出員工工作中失誤，給予技能、知識的傳授；
2、采取合適方式的開展績效輔導；
3、根據環境變化及時修訂下屬目標；
4、反饋員工的績優表現，激勵員工。
組織目標分解 工作單元職責
績效
管理循環
在激烈的競爭壓力下，員工大都希望通過自我管理，對自己的工作能有更多的發言權；同時，每一位優秀的員工也渴望自己的工作結果能得到一個公正的評價和反饋，渴望一個科學的賽馬機制讓自己脫穎而出。他們之所以對績效管理產生反感甚至敵對情緒，很大程度上是由于沒有明白企業導入績效管理的真正意義。因此，績效管理理念的成功導入是企業順利推行績效管理的前提?？冃Ч芾淼哪康氖菫榱藢⒐緫鹇灾鸺壏纸猓云谕哪繕酥祦硪巹澝總€員工的“行為跑道”，使員工在保持矢量一致的情況下充分發揮各自的潛能，完成工作目標，從而保證組織目標的達成，實現企業與員工的雙贏；其次，通過對員工業績、素質能力的考核評估，發現員工現有知識、技能與現任崗位要求和未來職業發展的差距，指出改進的方向，為員工提供必要的在職輔導，提高員工的勝任能力，使員工未來能有更多的發展機會。西門子公司 “自己培養自己”的理念，就是通過管理者的引導和幫助，實現員工的自我管理，充分發揮員工的積極性、主動性和創造性。
讓員工參與目標制定：改變任務分配方式
員工實質性介入績效管理始于參與個人績效目標的制定。這一過程中，直線主管需要改變以往的命令式任務分配方式與員工就當期目標進行交流，讓員工明白：各自目標的完成在部門目標或公司目標中的重要性以及兩者目標之間的邏輯關系；為了達成目標，公司和部門期望員工做什么？怎樣做才是正確的？有什么衡量的標準和糾正措施？最后目標的完成結果與激勵的關系是怎樣的等。與此同時，主管還要與員工交流完成目標所采用的方法、可能遇到的問題、所需的資源支持及其他所有的顧慮等。譬如hr部門的招聘專員為了完成某一崗位的招聘目標是采取外部招聘還是內部競聘措施呢？利用現場招聘好還是網絡招聘好呢？hr經理在與招聘專員共同制定這一目標時，要與下屬進行充分溝通，幫助他明確實現目標所需要采取的正確方法和措施，避免因采取不當的招聘方式而浪費資源或影響招聘目標的達成。通過這種方式為員工定目標，員工不但有一種被關注受重視的感覺，而且也能提高分析問題、解決問題的能力，同時對績效管理的抵觸心理會大大消除。
通過與員工共同制定目標，使員工在工作中有了明確的方向和正確的思路，從而使員工愿意接受工作目標的約束和引導，并產生巨大的工作動力，為高效完成自身目標打下良好的基礎，從而使員工的工作目標真正成為自己行動的指南。同時，主管與員工一起自上而下選擇自己的目標能激發個人的'責任意識，引導員工主動地自我設定挑戰性的目標，這對個人績效和團隊績效都將產生積極的影響。
在許多企業的績效管理中，員工完全是被動的任務接收者和績效被評估者，直線主管只是將自行設計好的績效標準和工作任務強加給員工，在員工對這些強加的績效標準和目標充滿抵觸的情況下，其員工及部門的績效結果也就可想而知了。
過程輔導：幫助員工達成績效
在績效管理實施過程中，直接主管并不是制定完下屬的目標就可坐等收獲了，抱此種幻想的主管由于忽視了對員工的過程輔導，一般只能得到更大的教訓?？冃Ч芾砝砟钪忻鞔_指出：輔導員工達成目標是上級主管義不容辭的責任。因此在目標設定以后，上級主管便成了下屬員工的教練員，對員工的過程輔導成為上級主管一項非常重要的任務。
上級主管對員工的績效輔導方式應因人而異，對績優員工重點在任務完成的策略上給予指導就足夠了。當然由于績優員工較其他員工相比具有一定的能力優勢，因此部門或公司的一些急難險重的任務不可避免的會交他們完成，而且這些任務一般對部門或公司當期目標的實現都起著舉足輕重的作用，這時的主管不但要認真地與績優員工溝通確認目標，制定詳細可行的計劃，而且要將任務或目標分解為一系列小的時間節點，共同討論任務執行中可能發生的問題及預防措施，并根據工作計劃定期檢查任務執行情況，根據實際情況幫助其修訂計劃，及時解決員工反饋的問題，確保特殊任務的完成。
對因技能原因導致績效不良的員工，不但要檢查、指導績效計劃中的節點完成情況，同時更要注重過程的跟蹤，及時指出完成該項任務中所需掌握的知識和技能，并將績優員工的相關成熟經驗傳授給績差員工，提高員工的崗位勝任能力，使績差員工較好的達成績效。
對于因態度原因造成績效不良的員工，主管在加強對這類員工進行企業文化理念宣貫和正?？冃лo導的同時，更要體現對這類員工個人生活、學習等方面的關心和愛護，培養這類員工對崗位的認可度及對組織忠誠度，以激發他對工作的熱情。
主管在績效輔導過程中對下屬員工日常工作中的績優及績差表現不但要及時反饋，并且要做出詳細記錄，為績效面談提供充分的客觀依據。在實施績效輔導過程中，如果發現由于外界市場環境的變化或目標實現的客觀條件發生改變而導致員工的工作目標已經無法達成，主管應及時與下屬溝通目標執行中存在的問題，共同對目標進行修正，使下屬目標的設置仍具有挑戰性和激勵性，積極完成新目標。
績效面談與績效改進：為員工制定改進計劃
績效面談是指直線主管與下屬之間就績效考核過程和結果進行的交流與溝通，旨在對考核結果達成一致意見，保證各項考核的公正公平，并在分析成績和肯定優點的同時，指出員工有待改進的方面，共同制定員工個人發展計劃和績效改進計劃。
面談是一種雙向溝通的過程，上級主管應給下屬充分表達的機會，才能有效地了解下屬的問題和想法。首先要感謝下屬這一階段的工作貢獻，引導下屬說出工作中的酸甜苦辣及對問題的看法分析等，對有歧異的地方，要讓部屬陳述和解釋。
主管要善于發現部屬的閃光點，分享部屬的經驗。對績效不佳的員工，也要表揚其好的一面，樹立部屬的信心，讓其再接再厲，把工作做好。同時，主管給部屬的反饋要盡量具體，無論是批評還是表揚，都應有具體客觀的結果或事實來支持，用與員工績效結果相關的數據與信息，真實公正地評價員工的績效，幫助員工總結成功的經驗，分析未達標項的原因，并提出有針對性的改進建議，幫助員工制定可執行的改進計劃。避免“你的態度很不好”或是“你的工作做得不錯”這類空泛的陳述；另外，模棱兩可的反饋不僅起不到激勵效果，反而易使員工產生不確定感。上級要幫助員工找出問題存在的原因及自身的發展前景，共同制定新的工作目標，使下屬又開始了一個新起點。
通過上述一系列績效管理措施，員工會感覺到工作目標比以前更加明確，工作過程中主管的支持力度更大了，同時主管的及時反饋也使員工能夠時刻了解到自己的長處和不足，從而使員工逐步實現從“怕考核”、“被考核”到“要考核”心態的轉變。
績效管理戰略的重要性（優秀19篇）篇十六
企業績效管理當中存在的問題主要體現在三個具體的方面：
一是企業的實際管理工作與戰略方針脫節，具體來說，企業通常會將戰略目標在經過層層的分解之后落實到部門和員工，由部門和員工來對戰略目標的實現承擔相應的責任，但是在實際執行過程當中，企業部門往往受制于戰略視野或者是業務范疇等原因，最終導致戰略偏移或者是稀釋等，企業戰略在經過層層的分解和相應的稀釋之后，完全達不到最初的目的和要求。
二是企業當中往往將績效考核作為單純的獎金分配手段，但是需要注意的是，績效考核并不僅僅只是簡單的物質激勵，更多還包含著員工職位的培訓、發展與晉升，以及員工個人的長期職業規劃等，因此如果將考核制度僅僅作為獎金分配的依據的話，是非常浪費績效考核應當具備的作用的。三是沒有完全認識到績效管理和績效考核之間的關系和區別，績效管理并不簡單的等同于績效考核，相對而言，績效管理更為全面和完整，包括一整套完整的流程和系統，主要關注的是相關績效數據的建立、收集和監控處理等，對于企業而言，想要切實提升企業業績，完善績效管理流程必然是不可或缺的，否則很難達到其預想的目的[1].
企業戰略的績效管理體系需要基于一定的管理模型來加以構建，涉及到三個核心層面，另個核心體系以及一條中心線，核心層面包括組織層面、部門層面以及員工層面，這需要在管理體系分解過程當中體現出來;核心體系則強調的是目標體系和指標體系。主線就是各自的職責，通過與目標體系以及指標體系的相互補充與支撐，最終構成企業績效管理體系。下文當中對模型構建當中涉及到的概念進行補充分析。
2.2戰略體系構建的兩個層面和四個維度。
目標層面上來說，企業戰略目標就應當是各個部門的總目標和總要求，可以根據實際狀況來對其進行必要的劃分，如定性的劃分為規劃建設、安全生產以及生產經營等，也可以按照時間劃分為月度計劃或者是季度計劃等。從指標層面來看，則是企業通過系列指標來對企業戰略進行量化的描述，其作用和目的在于對企業指標體系進行準確的測量和提取。戰略分解的維度則包含四個方面，一是財務維度，從該維度上來看待企業戰略，就應當將企業的價值和效益最大化處理，企業在提升核心競爭力的同時還需要保持價值的最大化;其次就是客戶的價值維度，對于企業而言，客戶就是企業耐以生存和發展的基礎和空間，因此企業有必要通過各個方面工作的加強來保障客戶的整體滿意度。再次就是企業內部維度，主要就是在戰略目標之下來對企業的關鍵業務流程進行必要的優化，包括成本控制、資產管理、產品質量以及安全生產等。最后就是從長期的學習和發展維度來看，這樣一個維度實現的是員工價值的最大化，人力資源一直都是企業核心競爭力提升和發展的關鍵所在，是企業重要的軟實力，企業的成長和員工的成長完全是分不開的，企業只有保障員工學習與進步，才能夠為企業自身的發展提供最佳的無形支持。
企業績效管理的核心作用在于通過考核要素的選擇以及考核權重的確定來反映企業的發展戰略以及方向，除此之外，還能夠通過對員工有效的激勵來促進員工提升自身績效，對于企業而言，就是實現企業戰略可行化和企業人力資源管理集約化的重要路徑[2].
首先，人力資源在績效考核的基礎之上來對各個部門以及部門員工進行動態、連續的考察分析，基于此來保障人力資源水平的不斷提高;其次就是要針對性的制定出人力資源規劃，具體來說，就是要站在企業戰略的高度之上正確評價企業的人力資源現狀，在掌握充分信息的資料的基礎之上來根據企業自身以及員工發展的需求來為人力資源發展提供最為科學和可靠依據;再次就是對人力資源進行合理配置，在經過長期連續的績效考核之后，可根據員工的個人特點以及崗位業務能力表現來對員工進行安排，盡可能的保證事盡其人;除此之外就是員工的薪酬管理，績效是根本，而薪酬就是最為有效的手段，績效考核不僅有利于將激勵機制更好的融入到企業目標和個人目標當中去，更加有利于薪酬體系向員工傾斜;最后就是對于員工的培訓與開發，在對績效考核結果進行分析和總結之后找出問題進行分析，在找出問題的基礎之上針對性的進行培訓，實現企業發展與員工進步的雙贏。尤其值得注意的是，在企業戰略的績效管理體系中，是更加關注和重視企業與員工之間的勞動關系的，通過績效利益鏈來保障。
合同。
關系更加的穩定和和諧。
結語：基于企業戰略的績效管理體系建設重視的是績效目標的過程管理，戰略性績效管理在現代企業當中的作用也是不容小視的，但是，對于任何管理工作而言，都是很難一蹴而就瞬間看到成果，而是需要在理念導入的基礎之上，各方面逐步的完善和規范，最終達成企業戰略目標。
參考文獻。
績效管理戰略的重要性（優秀19篇）篇十七
如何加強基層稅務局管理，調動廣大稅干積極性，提高管理水平，解決好“疏于管理、淡化責任”，“干與不干都一樣，干多干少一個樣”的問題，一直是我局多年來不斷探索的課題，針對這種現狀，我局特聘請北京奕和勝管理咨詢公司的董平進行了績效管理知識講座，通過培訓學習隊績效管理有了新的認識，現將培訓心得匯報如下：
績效管理是指為了達成組織的目標，通過持續開放的溝通，推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為，并對組織和個人工作表現進行管理，進而達成組織所預期的利益和產出目標?？冃е笜说脑O定，制定與溝通，實施與跟進，評價，面談、反饋和改進共同有機的組成績效管理的整個過程。
通過績效目標的設定與績效計劃的過程，使組織的目標被有效的分解到各個業務單元和個人。通過對團隊和個人的績效目標的監控過程以及對績效結果的評估，可使組織有效地了解目標的達成情況，并發現阻礙目標達成的原因?？冃гu估的結果也可為人員的調配和人員的培訓與發展提供有效信息。
而在整個過程中，有效的溝通就顯得尤為重要。組織為什么要績效管理?管理者為什么要績效管理?如何給績效管理定位?等等都是需要溝通的，績效計劃就是一個雙向溝通的過程，也是績效管理可以有效實施的關鍵。持續溝通是績效實施環節的核心，則績效管理成功的關鍵。溝通過程中，要注意方式方法，多讓下屬談自己的想法和做法，了解下屬的真實想法，鼓勵下屬產生新的創意，及時糾正下屬的無效行為和想法……通過溝通，應該讓員工認識到，在績效管理的過程中，上司既不能對下屬聽之任之，也不能替員工做出決策。
通過績效管理培訓,我們覺得績效管理是一門科學，是一門藝術，更是一把雙刃劍，用得好，可以充分調動員工的工作積極性，起到推動工作的效果;用不好，會挫傷員工的工作積極性，激化矛盾、影響團結。
績效管理是現代企業廣泛運用的一種以開發人力潛能為中心的科學管理模式，其目的在于使人的行為量化而達到幫助企業實現戰略目的和管理目的。在績效管理中，各級管理者是實施的主體，發揮著橋梁作用，上對公司的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提高負責，其素質的高低直接關系到企業績效管理工作的成敗與否。為此，日照供電公司把提高各級管理者對績效管理全過程的認識和理解擺到突出位置，以當好五個角色，提高五種能力為重點，夯實績效管理工作基礎。
當好宣傳員，提高向員工灌輸績效管理認知的能力?？冃Ч芾淼闹黧w是管理者和員工，首先要引導全體員工轉變觀念，統一思想，增強對績效管理重要性的認識，使全體員工真正領會集團公司黨委的決策，全面理解績效管理的內涵和戰略意義。首先，管理者自身要加強學習，做到思想觀念的轉變要比員工更加深入，在績效管理中的工作技巧比員工更加嫻熟，確保更好的理解和執行。其次是要加強宣傳教育，充分利用日照電力報、信息港、電力動態等媒介，有計劃地開展宣傳活動，使員工接受、理解績效管理的基本理念、概念，掌握基本的操作要領。通過廣泛宣傳，加強培訓，使全員都懂績效管理，都談績效管理，都知道如何提高自己的績效，將管理的責任交給員工自己，使企業真正用好績效管理這個管理杠桿，教會員工如何制定自己的績效管理并很好地管理自己的績效，把員工錘煉成自己的績效管理專家，更好地進行自我管理。
當好合作伙伴，提高與員工協作共贏的能力。倡導管理者與員工的績效合作伙伴的關系，是績效管理的一個創新，突破了傳統意義上的上下級觀念，實現了管理者與員工關系在績效上的統一，使管理者、員工以及企業本身都成為了績效管理的責任者和受益者。管理者的績效高低通過員工的績效來實現，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員工的進步即是管理者的進步。通過在公司內倡導這種合作伙伴關系，使各級管理者樹立對員工負責就是管理者對自己負責的意識，促使管理者與員工同舟共濟，風險共擔，利益共享，協作共贏。好指導員，提高分解目標與制定目標的能力?？冃Ч芾硎瞧髽I的戰略規劃、遠景目標和員工的績效目標的有效結合。在這一過程，管理者必須當好指導員，科學分解戰略目標和制定部門目標與員工目標，層層分解部門目標和崗位職責。部門負責人在與員工共同設定具體的績效目標時，要根據企業的年度經營計劃和管理目標，圍繞本部門的業務重點、策略目標制定本部門的工作目標計劃，根據員工具體崗位職責，將部門目標層層分解，具體到相關責任人，使每個員工按照企業要求的方向去努力，確保企業的戰略目標真正得以落實。
當好教練員，提高與員工溝通的能力?？冃繕酥朴喓螅芾碚咭龅墓ぷ骶褪侨绾螏椭鷨T工實現目標。在這一過程中，管理者應做好教練員，與員工保持及時、真誠的溝通，持續不斷地輔導員工業績的提升。有效溝通是績效管理成敗的關鍵，而在企業中溝通的技能往往是許多管理者所欠缺的，所以，要想管理好員工的績效，管理者必須不斷研究溝通的技巧、方法，提高溝通的能力。要營造良好的平等溝通氛圍，改變傳統的自上而下傳達任務的方式，積極建立彼此的信賴關系，要善于做好正面和負面的溝通，既要激勵先進者，又要鞭策落后者，通過有效的溝通和激勵，激發員工對工作和目標的熱情，鼓舞和指導員工高效率地行動，促使員工及時發現問題，并主動采取措施去解決問題。
當好記錄員，提高科學評估員工績效的能力。員工的績效最終要通過評估檢驗，管理者必須掌握如何才能更加公平、更加公正地考核員工的方法，給員工一個說法。管理者要善于做有心人，堅持在日常工作中切身觀察，認真當好記錄員，記錄下有關員工績效表現的細節，形成績效管理的文檔，以作為月度和年終考核的依據。在績效考核中，要站在第三者的角度看待員工的考核，綜合各個方面給員工的績效表現做出評價，要做到不人云亦云，不道聽途說，確?？冃Э己擞欣碛袚焦?，為公司薪酬管理、培訓發展提供一個重要依據，為公司營造人人比業績，人人比貢獻的“不安于現狀、不相安無事”的良好氛圍。
近期建總行召開員工績效管理視頻會，對績效管理項目開發進展情況進行了通報，總行領導從績效管理的作用、緊迫性和如何做好績效管理工作進行了強調。建行將參照美國銀行績效管理的模式全面推行績效管理。通過學習，使我對績效管理工作有了更新、更準確的認識，現將個人心得報告如下：
近期，建總行召開了員工績效管理視頻會議，會議對績效管理工作的開展情況進行了通報，通過會議學習，使我對于績效管理工作有了重新的全面認識，美聯銀行的績效管理一般包括：制定計劃、跟蹤指導、績效評估三個階段，其核心在于充分調動員工工作的積極性、形成良好的企業文化氛圍、運用先進的管理技術手段。
在現代日益激勵的金融市場競爭中，員工是金融企業最大的財富，能否充分發揮員工的主觀能動性，積極為企業創造更多的財富，關鍵在于金融企業是否具有先進的管理制度和良好的企業文化，建總行此次全面推行美聯銀行的績效管理，我認為，其作用在于兩個方面，一是調動員工工作的積極性，促進企業和員工的共同進步;二是形成良好的企業文化氛圍。其核心關鍵在于促進建行的全面發展，使其發展更加適應我國社會乃至與國際社會發展需要。具體的認識如下：
1、員工工作的積極性是銀行的財富源泉。
員工工作積極性直接關系到銀行企業工作效能和整體形象，現代企業員工工作積極性能否有效提高，關鍵在于是否具有激勵和獎懲機制，是否能夠從員工職業生涯發展的角度去為員工考慮。只有良好的激勵機制和獎懲機制，才能更好提升員工的工作積極性，才能更好的實現企業和員工的雙贏，實現共同發展。
2、有效溝通能夠促進企業良好文化氛圍的形成。
目前，我行實行企業化的運作模式，要使企業能夠基業常青，就必須注重企業文化氛圍的塑造，良好的企業文化才能夠留得住員工，才能夠使員工更好的服務企業。良好的企業文化氛圍形成的關鍵在于員工和管理者間有效的溝通，如：在制定計劃階段，美聯銀行就非常重視管理者與員工的溝通，管理者與員工溝通確認員工職業發展的期望和設想，共同制定個人發展目標和技能提高計劃。管理者與員工制定年度工作目標并具體設定完成期限，最后形成標準的工作計劃和員工發展計劃表格，雙方簽字后交人力資源部，作為期末對該員工考核的依據;在反饋階段，一旦發現員工存在問題，及時與之溝通，確保完成階段性的目標。
3、運用先進的現代化績效管理技巧是科學管理的關鍵。
先進的現代化管理技巧能夠促使我們的績效管理事半功倍，美聯銀行推行績效管理對于管理者而言，有9項核心能力行為，分別為：服從愿景、成果管理、有效溝通、正確決策和風險管理、關注客戶、高效管理團隊、培養下屬、跨部門建立合作關系、誠實卓越。每項能力又分為3個具體行為，共計27項行為能力指標。一般員工有7項核心能力行為，即完成任務、有效溝通、解決問題和正確決策、關注客戶、提高效率、團隊合作、誠實卓越，每項能力也有3項具體行為，對每項行為能力由低到高分為1—5級。每個等級都有自己的行為描述，在評估時根據員工的行為確定相應的能力等級，一級按1分計算，將所有的等級加總即得出員工的素質能力考評總分數。
這樣一來，不僅考核員工的工作任務完成的情況，還關注其工作態度和工作行為此外，對于對工作成果一般采用量化指標，對素質指標一般采用定性衡量指標，還通過開發素質能力模型對員工的行為能力進行評價，美聯銀行開發了具有本行特色的能力素質模型。一般是，業務部門負責建立本條線崗位群的能力素質指標，人力資源負責相應的技術指導，最后形成業務線的素質能力指標。運用先進的績效考核技巧正是美國銀行在金融市場取得成就的主要原因之一。
績效管理：從模糊的企業概念到今天我們學習;從單一的考評定工資，到現在的績效訪談、反饋、實施等多環節共同作用;從一個先簡單的運營模式，到提高公司發展，提升個人能力。學習之后才逐漸的更加了解了什么是真正的績效管理。擺脫了原有的固化思維：績效=考核這一錯誤思想。
對于課程安排也十分滿意，一開始的概念的灌輸與理解，再到后面的以小組為單位的實踐、分模塊進行分析討論展示等、再到最后的總結。在多數都是照本宣科的大學課堂中，至少讓我個人感覺到，這門課對我今后的發展有很大的幫助。
績效的本身是為公司提出合理化建議，設置各崗位的權重，以此來考察員工在工作上的不足，進而提升員工績效，提高企業效益。
然而就像我們調查的一樣，大多數員工不理解績效的真正含義。只是覺得績效管理是上級克扣工資的手段，是員工正常工作的枷鎖。所以在學習這門課之后，我個人認為，讓員工理解什么是績效管理的內涵與用意，比整個實施過程更加重要。我們作為績效管理的設計者和考評者，更應該讓員工理解為什么這樣做?如何去這樣做?怎么能高效的并且樂意的去這么做。思考這些問題的重要性似乎不亞于如何考評他們的工作環境，權重，崗位職責等等。再細致培養績效考核的員工時，還應時刻注重著員工的'內心變化，哪怕是很小很細微的變化。因為在績效考核過程中，并不是沒一個人都能“放的開”。很多人覺得這是一場無休止的考試，而成績則直接關系到了自己的薪資。這反而會使得他們提心吊膽，放不開手腳，沒有達到績效考評原有的目的，適得其反。
當然在績效考評中涉及到了上級的談話和反饋，同時也注意到了在談話過程中先可以聊聊員工日常生活的事，再慢慢切入主題。雖然在績效訪談中可以有效的減小被考評者的壓力，但訪談并不是天天都有的，員工還是會輪罩在績效考核的陰影中，這種長期的內心壓力又與績效的結果與薪資又關聯系著，這就不得不使員工覺得績效考評是再扣工資。
而這種惡性循環也會使得員工在工作期間猶如弦上的箭，時刻緊繃。手腳束縛，更別說創新，和個性化發展等高層次的需求。甚至有可能有：多做多錯，少做少錯，不做不錯，的思想。認為只要完成好績效考核的內容，做其他的事只會給自己添麻煩。
考評者設計績效考評的內容全面性是一方面及權重大小只是一方面。還有切身的感受員工的工作環境、內容、變化方式。我個人覺得應該加上員工之間的關系，因為考評者更多的是通過自己的觀察和判斷來做出考評方案，很少有實踐其中的崗位，這就有可能與工作的內容有偏差，人非草木，孰能無過。也許在考評者眼中的問題并不是員工心之所向。還有就是在工作中的一些“淺關系”是考評者無法觀察出來的，不能很好的實際進入此崗位，就不能真正意義上的了解。
對于考評的參與，員工對于績效的權重很可能是無法全面說出。畢竟當局者迷，所以問題總出現，但問員工怎么改進卻說不出的情況也會存在。員工在改變工作考核方式的時候內心總會有壓力。并且他們不像考評者是長時間致力于此，所以他們提出的理解概念在很多方面也很難詮釋其工作的實質。
我個人認為，績效考評的設計過程是要看細微，更大程度上去考慮員工的心理狀態，并且績效管理的設計并不是績效實施的開始，而只是個“實習方案”。要再磨合中尋發展，嚴禁一錘定音的現象。尤其是績效管理方案出臺的前幾個月，一定要觀察員工反饋時的表情與肢體語言，要細微的察覺是否有不敢說，不愿說，不想說甚至是不能說的事情。
在管理者的角度說要與員工以朋友的方式去交流很輕松，并且我們也希望這樣去做。但在員工心理始終有高低的職位之分。因為領導說錯話，員工是沒有權利扣他們工資，或給他們工作上“穿小鞋”，但在員工心理很難讓他們不懼怕這一點。換位思考一下，大家都知道績效考核的某環節有問題，那我如果是員工，為什么要我提出，大家都知道的話可以讓別人提出，我不承擔風險。
被考評者其實是弱勢群體，他們不知道企業的目標與規劃，他們也很少關心企業的壯大與發展。在他們眼前最實際的就是他們的工資，他們害怕。
所以企業文化的培養，企業內員工與上級的關系的建立也是績效考核實施前的基礎。
看似簡單的績效管理并不是在權重上的劃分打鉤那么簡單，也不是在表格上添添寫寫就能完事的任務。它是要深入人心，是要領導更加用心觀察，用心體會的雙刃劍。有些時候針對不同企業，不同領導，不同員工。績效管理未必就是最好的管理模式?？赡茉泄芾砟Ｊ骄秃芎?。不必生搬硬套非要用績效管理。而且每個領導的性格不同，不能保證每個領導在理性的狀態下去實施。
績效管理，在我們現今所學的書本上的內容以理論偏多，而且在我們身上所能學到的績效管理實際內容也較為淺顯，真正的企業績效管理是要根據不同時期，不同地域，不同的工作環境所做出相應的績效管理。而如今的管理也至少學到了皮毛：將典型性事例的分析，及一些績效環節，和溝通技巧。
我真心的希望學校也能多開展一些動手能力強、帶實習性質的課程，好讓我們能真正意義上的理論結合實際。
通過這學期為期八周的績效管理這門課程的學習，了解到了很多績效管理的知識。知道了什么是績效，什么是績效管理?？冃Ч芾硎峭ㄟ^把每一個雇員或者管理者的工作與集團的整體使命聯系在一起，來強化一個公司或組織的整體經營目標。
我在這門課程的學習之中，了解到績效管理系統對企業帶來的競爭優勢，從對績效管理完全不懂到初步掌握了績效考核的設置流程和模式，績效管理重的各種技巧以及做好后續工作的基本事項。
我們在老師的帶領下慢慢了解到了績效管理的概念、組成、作用及其系統的設計?？冃Ч芾硎怯晌鍌€部分組成，它包括：制定績效計劃、持續不斷的溝通、信息收集與文檔記錄、績效評估、績效的診斷和提高。
我覺得溝通是最重要的，這個是一切管理所不可缺少的重要手段，書本中提到，“用持續不斷的修飾溝通的目的在于，強調績效溝通的關鍵性作用”。管理者和員工共同工作以分享有關信息的過程就是持續不斷的溝通。缺少溝通一定會出現很多問題，很多矛盾，想要實現有效的績效管理，企業從績效計劃、績效實施、績效考核到績效反饋這些過程中，都需要管理者和員工的雙向溝通，績效管理系統的每一個環節都離不開績效溝通。不僅是在績效管理中，我們平時的生活和學習每時每刻都離不開溝通二字。
績效管理是現代企業在人力資源管理中的一個重要切核心的內容，它的重要性毋庸置疑。績效管理是組織、管理者和員工都需要的。它可以提高員工的工作積極性，讓管理者更方便、更有效的管理員工，讓企業獲得利益最大化。
在學習中，我們知道了常用的績效管理工具有目標管理、360度管理、kpi管理和平衡積分卡。其中我對目標管理的方法印象最深刻，因為當一個人明確了自己的目標，就會制定與之相對應的計劃，這樣可以清楚地知道自己的行進速度和與目標相距的距離時，行動的動機就會得到維持和加強，人們就會自覺地克服困難，從而努力達到目標。以此類推，企業、部門也是這樣。制定目標之后，目標體系按時間維度、空間維度、要素維度逐漸展開，由戰略層逐漸向戰術層轉化，逐漸分解，目標逐漸明晰化、指標化。
課本中提到了績效管理評價技術，有六種：分級法、考核清單法、量表考核法、關鍵事件法、評語法和行為錨地法。我覺得在我們的生活學習中，分級法用的比較多。分級法是將考評者的績效按照相對優劣程度，通過比較來確定每人的相對等級或名次，也叫排序法。老師也是按這種方法來給我們學生進行“績效考評”的，老師將我們期末考試的成績進行又高到低的排名，來認定我們這學期的學習的努力程度。
在績效管理中，績效指標的制定和權重的制定是一個很重要的部分，這個也是我們印象很深的一部分，老師要我們進行了實際的調查之后所做的德克士的績效考評，讓我們真正感受到了績效的操作，雖然不是真正的實施，但是讓我們對績效管理有了更直接的感受和認識。
雖然學習的時間很短，但是我們都學到了很多東西，知道了績效管理是不同層次管理者都應具備的一項重要的管理技能。在以后的生活中、學習中、工作中，會對績效管理會有更深刻的體會。
績效管理戰略的重要性（優秀19篇）篇十八
自從1993年與雷諾汽車公司（renault）的兼并計劃被取消，整個沃爾沃集團經歷了重大的變革，首先，公司把大量的時間與資源花在了闡明沃爾沃集團各個子公司的遠景與戰略上。1995年年初，沃爾沃汽車公司（vcc）提出了新遠景：“成為世界上最理想、最成功的專業汽車品牌”?；谠撨h景，為公司的每個部門都闡明了詳細的戰略。通過以行動為基礎的商業計劃，這些戰略在整個公司得以實施。
在闡明戰略的過程中，公司的管理層意識到沃爾沃集團的預算和計劃體系無法提供可靠的預測。管理控制體系沒有正確的估計技術、產品以及成為市場上的有力的競爭者所需要的進程。公司需要一個靈活的管理控制工具，該工具能夠模擬現實情況并且能夠對商業環境中的變化做出快速的反應。這些因素導致公司開始引入了“新計劃過程”。
新計劃過程是一種報告和控制，在該過程中公司一年中至少準備4次長期和短期預測，同時還要把關注的焦點放在目標和當前的經營計劃上。新計劃過程不強調預算安排，甚至會傳遞這樣一種信息：“不需要預算”。依照管理的要求，預算已經成為一種形式，一種對有效控制經營起阻礙作用的每年一次的儀式。
沃爾沃的管理控制是通過測量各個部門的業績指標來進行的，業績指標以圖形顯示在記分卡上。業績指標應該是相關的和易于測量的，并且它們應該包含有貨幣或者非貨幣的參數。而且，它們在短期和長期中應該與財務業績或者資本使用之間有直接或者間接的聯系。
每一個業績指標都對應相應的目標。目標設定過程應該開始于對部門理想狀況的清晰定義；通常情況下，在業務發展和戰略闡明過程中這個步驟已經完成了。下一步是定義將引導部門朝著理想情況發展。關鍵的成功要素指標變成可測量的目標。目標應該是有可能實現的、便于理解的、能夠分解為次要目標并能夠應用于公司不同部門的。應該設定完成每個目標的最后期限，對目標實現的過程能夠進行短期或長期的預測。
長期預測每季度進行一次，短期預測按月進行分解。長期預測是針對未來兩年的，這樣,包括過去的兩年，就有5年的時間段在被關注的范圍內。用這種方法，可以警告沃爾沃公司的管理層注意將要發生的變化，并采取相應的行動策略。在一年當中，績效的評估是連續不斷地對每一個績效指標都進行經常的預測和控制。
vcc業績報告包括vcc公司各部門提交的報告。在業績指標的基礎上通過記分卡對每一個部門進行監督（指標事先由vcc的質量管理人員確定）。除了記分卡，還要對趨勢、差異以及值得關注的事件發表評論；對任何差異都要提出一個行動計劃。這種報告不僅要用書面形式加以記錄，而且在每月舉行的會議上還要同ceo或者cfo進行口頭陳述。根據vcc業績報告，沃爾沃集團的管理層了解到許多業績指標的完成情況，包括利潤、客戶的滿意程度、質量、成本以及營運資本等。
通過不斷比較真實業績與預期業績，公司總是可以保證有一套行動計劃來完成確定的目標。按照沃爾沃的規定，這些特點構成了業績報告和年度預算之間的主要區別。但是，存在一個擴展的目標設定過程，在此過程中值得注意的是短期和長期目標總是保持不變，而預期目標卻經常隨著實際情況的改變而進行修正。因此，也可以看到補救行動計劃是如何較好地完成的。
績效管理戰略的重要性（優秀19篇）篇十九
它主要研究企業作為整體的功能與責任、 所面臨的 機會與風險，重點討論企業經營中所涉及的跨越如營銷、技術、組織、財務等職能領域的綜 合性決策問題。由此可見，企業戰略帶動并引領整個企業的運作。
在現實中，很多企業不太重視戰略，也沒有專門的戰略管理部門，甚至連專門的戰略管 理人員都沒有， 然而這些企業中有相當一部分業績還不錯。
這到底是為什么？是我們太過于 強調了戰略重要性， 還是這些企業根本沒有意識到戰略的重要性呢？到底企業戰略重要性幾 何？ 從課堂及課外閱讀中以及社會經驗我個人覺得可以從以下幾個方面分析。
首先，不同的研究人員對戰略的認識不一樣。戰略是一個統稱，對什么是戰略，戰略是 什么樣的，不同的人對它的認識是不同的，而且從不同的角度看，結果也是不同的。mba 教材和書本上在講一個企業的戰略時一般包括：使命、愿景、戰略目標、業務競爭戰略等內 容。但是，現實中，針對某一個具體企業的戰略時，往往不是這么樣樣俱全。比如，前幾年 ge 和杰克?韋爾奇在企業界影響非常大，很多人在講企業戰略時，也喜歡拿 ge 數一數二戰 略舉例。那“數一數二”是戰略么？它既不是使命、也不是愿景、更不是戰略目標，怎么能稱 為戰略呢？其實數一數二是 ge 業務選擇戰略，更準確的說應該是 ge 業務選擇的原則，也 就是 ge 用“能否成為行業數一數二”來選擇和評判自身擁有的各項業務是應該保留發展還是 退出放棄，有能力成為行業數一數二的業務，就保留，并投入相應的資源發展、強化，沒有 能力成為行業數一數二的業務就通過收縮、出售等方式逐步退出放棄。從 ge 的例子，我們 可以看出，在現實中，一個企業的戰略表現往往是非常多樣的。
其次，企業領導人/團隊的主導經營思想不同的原因?，F實中，千千萬萬企業的領導人/ 團隊其主導的經營思想是千差萬別的，不同的經營思想，將導致對戰略看法的不同。根據企 業在某一特定時期的經營的主導思想， 我們可以把企業劃分成三種類型的企業：
賭博型企業、 投機型企業和投資型企業。不同的企業具有不同的特點。
賭博型企業的特點是企業在某一時間發現某一賺錢的機會， 然后企業把所有的資源能力 （包括可動用的資源和能力）全部投入到這個機會上，謀求賺取暴利，這樣的企業在現實中 有相當一部分，如果“賭博”獲得成功將賺到“一桶金”，如果失敗，就破產關門。賭博型企業 不可能形成長遠的戰略規劃，因為其一切行為都是非常短期的甚至是謀求“馬上”獲利。我們 可以拿一個好理解但是不是很恰當的比喻來做說明， 好比對于一群銀行搶劫團伙， 他們的工 作就是尋找可能的搶劫機會， 一旦找到剩下的就是設計具體的搶劫方案和實施搶劫了， 如果 成果獲得大量“回報”，如果失敗可能一無所獲甚至郎當如鋃鐺入獄。因此，對于一個一般搶 劫團伙來講一般不可能會有長遠的發展戰略規劃。
投機型企業的特點是企業（往往是領導人）具有非常敏銳的直覺，能很好的抓住有利的 機會，投入相應的資源和能力謀求企業的發展。投機型企業與賭博型企業不同，投機型企業 所冒風險比賭博型企業要小，而且他們的行為不一定專注于某一個具體的目標。
投資型企業的特點是企業謀求長遠發展，基業長青，真正想做一番事業。對于這樣的企 業他們一般非常重視企業管理的改善和提升， 也非常重視對企業發展方向的把握， 他們會非 常重視企業的戰略管理。
所以說，“三年發展靠機遇，十年發展靠戰略”，一個只想賺一些錢的企業只要抓出一次 好的機遇就足夠了， 但是對于一個想在十年時間內連續取得成功的企業， 沒有正確的戰略指 引是非常困難的。因此，對于想謀求長遠發展的企業，建議必須重視戰略管理。企業戰略是 航標，是指南針，確保方向性不會錯。沒有他企業沒有方向。
企業戰略管理是企業發展的根本要素之一，它決定著企業發展的氣數、進程及前景。優質的企業戰略管理促企業發展于博遠，蹩劣的企業戰略管理損企業利益于深邃，本文基于“興衰德億”案例的分析對企業戰略管理的重要性作一思考。
一、案例背景概述
本案例描述了德億房地產公司如何從一個明星企業逐漸滑向衰落直至走向消亡的戰略實踐過程。德億房地產公司自1992年成立以來，以其“明鴻新城”項目的首戰告捷，迅速在河南省房地產業雄居第一，在公司隨之進行的戰略定位過程中，因過度的投資擴張與產品定位的失誤，為公司的衰落埋下了隱患，昔日榮耀一時的明星企業終因資金短缺、誠信失衡、管理混亂等一系列問題，走向一條“自殺式”的不歸路，成為戰略管理實踐中的一個反面案例。
二、基于戰略管理理論的癥狀因果分析
美國一項調查表明：“超過90%的經營者認為，其工作中最花時間、最為重要、最感困難的事情，就是如何制定和實施企業戰略。”戰略是一個企業確定其基本的長期目標，為實現該目標而制定行動路線，并配置資源的活動過程。戰略具有全局性和方向性，是企業興衰存亡的決定因素。在本案例中，德億房地產公司之所以從雄霸一方到短命夭折，主要因為上述四方面的癥狀，用戰略管理理論分析這些癥狀，得出以下結論：
1.非理性或過度的多元化使企業發展受阻甚至造成企業危機。本案例中，德億房地產公司的決策層為實現公司資本的快速擴張，過早過度的實施了多元化經營，在剛剛建立房地產品牌之后，就大肆向酒店業、娛樂業、高速公路和資本運作等行業進軍，過早的多元化造成了德億房地產公司經營戰略上的不專注，這種不相關多元化也使原本在房地產業雄霸一方的德億公司遠離了自身的核心戰略，并造成過長的投資戰線，這種投資決策的失誤勢必帶來企業的資金鏈斷裂，在短時間內稀釋了企業的.內部資源優勢，稀釋了企業原有的品牌形象，造成內控力下降，影響了企業的健康發展，加速了企業的衰退進程。
2.有效處理與其利益相關者之間的關系是保持企業競爭力的重要因素。本案例中，德億房地產公司在對其產品“德億時代城”進行定位時，應根據德億原有的市場品牌影響力，以及在初創階段積累的行業競爭優勢，依據自身現有的內部資源及外部環境優勢，對產品進行恰當的市場定位。股東為德億公司的資本市場利益相關者，他們都希望公司的決策有利于實現自身利益的最大化。這種潛在的利益沖突促使公司在產品定價時進行博弈。而在這一博弈的過程中，由于德億公司的高層領導者對市場的分析不足，以及自身追求資本迅速擴張的短視行為，導致其在產品市場定位時出現失誤，嚴重偏離了作為公司重要利益相關者“顧客”即“業主”的利益需求，在當時房產均價不足2000/m的市場行情下，定出了4000/m的超高價位，還引入了在當時尚且水土不服的精裝修概念。德億終因在其利益相關者的博弈中做出的不當選擇而自食苦果。
3.商業倫理是企業構建競爭力的重要無形資產。企業的競爭力取決于三個層面的因素，即戰略定位、管理執行、倫理支持。其中倫理支持是最重要的層面，回答了“為誰做”的問題，體現了企業在競爭與發展過程中的團體價值觀和需要承擔的社會責任。企業的社會責任因子是企業價值觀、愿景和使命的反映，其中涉及到企業的商業倫理。倫理是企業賴以生存的基石，一個有競爭力的企業，其戰略目標的內容不僅是追求利潤最大化，還應包括對社會應該承擔的多種責任，沒有社會責任的企業不可能有競爭力。也就是說，企業一旦在競爭和發展中忽視了倫理支持，則其經營活動必將被社會不容甚至淘汰。
然而在現實經濟生活中，商業倫理問題被許多企業所忽視，不少經營者把倫理道德看作是游離于企業發展之外的可有可無的東西。本案例中的德億房地產公司就是在發展中忽視了倫理，喪失了誠信，甚至出現了資產“脫殼”、虛假銷售、等一系列誠信道德問題，致使鄭州金水區法院有關德億難以執行的案件就多達40多起。倫理與誠信的喪失致使德億公司的品牌聲譽一敗涂地，而作為無形資產的企業聲譽的喪失正恰恰成為德億公司轟然倒塌的根本原因之一。
4.企業家品質對企業的興衰起到至關重要的作用。企業家作為企業的管理者和領導者，他的價值觀直接影響到企業的愿景和使命，他的戰略決策直接關系到企業的發展和興衰。著名企業家柳傳志說：一個真正好的企業家，一定要有好的戰略設計能力與戰略實施能力。一個工作勤奮、思維縝密、誠實可信、追求卓越的企業家，能夠運用超前的眼光為公司量身定做一個長遠的發展戰略，并通過戰略的正確實施實現企業的既定目標。
三、案例結論
企業的戰略管理涵蓋了從戰略制定到戰略實施的全過程，一個企業的健康發展，需要企業高層領導者依據企業的愿景和使命制定具有方向性和全局性的戰略定位，并在戰略執行過程中按照企業的最終目標和階段規劃實施有效管理，在充分重視企業倫理和履行社會責任的前提下，為企業的利益相關者和企業自身創造更多的超額利潤，從而不斷積累逐漸形成強大的市場品牌和競爭力?！芭d衰德億”這一反面案例通過描述德億的衰落之路，為我們帶來了沉痛的教訓和理性的思考，從而使我們進一步深刻地認識到戰略管理的重要性。