高效的采購流程能夠提升企業的市場競爭力，為企業的可持續發展奠定基礎。以下是一些關于采購管理指標和績效評估的研究成果，供大家參考和借鑒。
蔬菜采購與供應鏈管理范文（14篇）篇一
供應鏈管理(supply chain management, scm)是近年來在國內外逐漸受到重視的一種新的管理理念與模式。面對市場競爭日益激烈、消費者需求的不確定性和個性化的增強、高新技術迅猛發展、產品壽命周期縮短和商品結構越來越復雜的環境。下面是小編為大家帶來的供應鏈管理下采購成本的控制的知識，歡迎閱讀。
采購成本是指在采購的過程中所發生的全部費用，在供應鏈的環境下也稱總購置成本或總所有權成本(total cost of ownership 簡稱tco), 它是你購買商品和服務所支付的實際總價,它包括安裝費用、稅、存貨運輸成本、檢驗費、維修或調整費用等。低價格可能導致高的總購置成本，雖然這是個很明顯的事實，但卻常常被忽視。
貨物總成本概念認為采購價格僅僅是獲得貨物或者享有服務的成本的一部分。總成本模型試圖確定所有的成本要素，從而揭示每一種要素成本的降低或者避免其發生的機會，而不是分析或比較價格。正是由于對貨物總成本分析研究，才出現許多的戰略采購方法，例如更長時期、更為密切的采購商-供應商關系，合伙和聯盟，供應商和采購企業的早期介入都有利于總成本模型的確立，有利于談判和決策的制定，并且可以增強企業的競爭力。在一項對采購商-供應商合伙關系的研究中，亨得里克(hendrick)和埃拉姆(ellram)指出貨物總成本降低的主要原因是：
(1)長期的采購協議;
(2)聯合的成本降低計劃;
(3)供應商在設計中的早期介入;
(4)對供應商所生產的貨物全部購進的承諾。采購企業認為這些降低的成本主要是因為向供應商提供了(1)技術支持，包括質量方法;(2)培訓;(3)資產共享或其他的資金支持;(4)特殊支持。
縱觀采購的全過程，成本的發生可分三個部分：(1)交易前;(2)交易中;(3)交易后。采購價格被分成了獨立的成本要素，采購企業可以從減少或者避免成本的角度來分析這些成本要素。成本要素可以是有形的也可以是無形的，在就意味著對于許多要素的預計可能是困難的會逐漸縮小。
以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，在實踐中，企業擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項因素。
1)所采購產品或服務的形態。所采購產品或服務的形態，是屬于一次性的采購，或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的形態有所轉變，策略也必須跟著調整，持續性采購對成本分析的要求遠高于一次采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。
2)年需求量與年采購總額。年需求量與年采購額各為多少，這關系到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優勢。
3)與供應商之間的關系。賣方與傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持伙伴關系，進而結為策略聯盟，對成本的分享方式不同。如果與供應商的關系一般，則肯定不容易得到詳細的成本結構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此合作時，才有辦法做到。
4)產品所處的生命周期階段。采購量與產品的生命周期所處的階段有直接關系，產品由導入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才減少。
在供應鏈中，采購連接上下游相鄰的各個結點，溝通生產需求和物資供應。在一般制造企業中，采購成本占總成本的40%-60%，采購具有利潤杠桿效應。采購的速度和效率會直接影響到是否能及時響應下游客戶的需求，采購成本的高低會影響到最終產品的價格和整條供應鏈的獲利情況，其重要性可見一斑。傳統的采購仍然是以價格作為主要業績指標的一項評判職能。價格對組織的盈利確實重要，但是如果以此作為追求目標就有可能偏離組織的戰略目標。長期以來人們對采購沿用的一個經典解釋是“在合適的時候，以合適的質量、合適的數量、合適的價格、從合適的供應商獲得正確的產品和服務等”。這個解釋顯然是存在很大缺陷。所以，在新環境下采購的觀念必須上升到戰略的角度，與企業的戰略管理相結合，用供應鏈管理的思想重新審視采購。ism(原美國采購管理協會)公布了對采購的定義，它突破了傳統采購的定義，采購的角色有了變化。從內部采購管理到外部資源管理轉變:采購的功能擴展到識別、分析市場中的新機遇，如新材料的出現，新技術的興起，尋找分析未知供應商，同時包括分析、制訂尋找以及使用供應源的策略。采購意味著需要維持適當的關系，既包括傳統的采購活動，也包括廣泛的組織內部部門之間以及和供應商之間的協調工作。
外包采購是將一些傳統上由企業內部采購部門負責的非核心采購業務外包給專業的、高效的產品與服務供應商，以充分利用企業外部最優秀的專業化資源，而降低采購成本，提高采購效率，增強自身競爭優勢的一種經營策略。外包采購結束了自給自足的采購組織模式，把非核心采購業務全部或大部分外包給別人，而在核心采購業務上增強競爭優勢。外包采購推崇的理念是，如果企業在供應鏈上的某一環節上不是世界上最好的，并且也不是自己的核心競爭優勢，同時這種活動不至于與客戶分開，那么應該把它外包給世界上具有核心競爭優勢的企業去做，這樣有利于企業創造更多的價值。也就是說，首先要確定企業的核心競爭優勢，并把企業內部的智能和資源集中在那些具有核心競爭優勢的業務上，然后將其余的業務外包給世界上最好的企業。由于企業的能力與資源是有限的，沒有一個企業什么都可以做，而且都做好。所以必須集中資源與力量，選擇一個或幾個力所能及或專長的領域，并在該領域形成技術優勢和規模優勢，成為該領域的領導廠商，否則，只有退出該領域，將此業務外包給其他廠商。由于外包企業比非外包企業減少三分之二的財務麻煩，使歐美企業外包規模年增長率達到35%。高技術企業(特別是信息技術企業)的外包比例占企業總外包的30%，人們預測幾年后高科技企業將會達到50%。供應鏈環境下的資源配置決策是一個增值的決策過程，如果企業能以更低的成本獲得比自營采購更高價值的資源，那么企業選擇外包采購。外包采購既可以獲得更低采購成本、更高采購效率的專業化服務，在從總體上降低企業采購運作方式，提高采購運營效率，又可以將自己的全部智能和資源專注于核心采購業務，在新的競爭環境中提高企業的.競爭能力。
傳統的講，庫存是由庫存擁有者管理的。因為無法確切知道用戶需求與供應的匹配狀態，所以需要庫存，庫存設置與管理是由同一組織完成的。這種庫存管理模式并不總是最優的。例如，一個供應商用庫存來應付不可預測的或某一用戶不穩定的需求，用戶也設立庫存來應付不穩定的內部需求或供應鏈的不確定性。供應鏈的各個不同組織根據各自的需要獨立運作，導致重復建立庫存，因而無法達到供應鏈全局的最低成本，整個供應鏈系統的庫存會隨著供應鏈長度的增加而發生需求扭曲。vmi庫存管理系統就能夠突破傳統的條塊分割的庫存管理模式，以系統、集成的管理思想進行庫存管理，使供應鏈系統能獲得同步化運作。vmi是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經常性監督和修正，以產生一種連續改進的環境。vmi的主要思想是供應商在用戶的允許下設立庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權。
電子商務(electronic commerce/electronic business, ec/eb)具體而言就是:將傳統的計算機技術與當今飛速發展的網絡技術相結合，從而讓用戶構建自由的網絡系統，迅速實現適合企業業務需要的internet/intranet構建、協同工作組計算和資源共享，借助網絡使得交易涉及的各方當事人無需依靠紙面文件、單據的傳輸，從而實現整個交易過程的電子化，以區別于傳統商業運作的高效率來實現跨區域的商業活動。不僅如此電子商務還把買家、賣家、廠商和合作伙伴結合起來，促進了他們之間的合作關系。簡而言之，電子商務是一種在互聯網上展開的相互關聯的動態商務活動。它將市場的空間形態、時間形態和虛擬形態結合起來，將物流、現金流、信息流匯集成開放的、良性循環的環路，使經營者以市場為紐帶，在市場上發展最佳的作用，得到最大的效益，創造更多的機會。最近的一項研究顯示，應用互聯網進行采購可以降低產品成本的5%-10%,降低流程成本的70%，縮短采購周期的50%-70%。這說明電子商務實現了供應鏈企業間跨越時間、空間的交互式、分布式交流，使供應鏈呈現出高度集成化和高度敏捷化的特征。在此背景下的企業采購管理同時也具有以下幾個鮮明的時代特征及優勢。
1) 提供了一個全天候的超時空的采購環境電子商務采購不受時空的限制，一年365天24小時任何時候都能夠跨地域進行采購。
2) 降低了采購費用使用電子商務采購，由于環節減少，材料和服務成本降低，采購行政管理費用例如出差費、交通費、電話費、傳真費、復印費和各種會議費等也大為降低。
3) 敏捷高效的采購過程電子商務采購可以在網上進行招標、開標和評標，使整個采購流程透明化、數字化、信息化從而大大加速采購過程，縮短采購周期，降低采購成本，提高采購效率，增加了供應商的響應速度和對環境變化的應變能力。
4) 大大降低企業庫存電子商務時代的采購管理由于有及時的信息來源和實時的信息處理，可以實現及時洽談訂貨、及時送貨配送和及時生產各環節的有效銜接，提高了企業的效率，降低了庫存。5) 采購方與供貨企業形成長期戰略合作伙伴關系傳統的采購由于信息的不對稱性使供需雙方交流不及時、不準確，甚至采購過程有很多人為因素的介入。而在電子商務環境下，信息傳送具有高效率、準確性、及時性的特點，使采購時間縮短的同時，減少了人為因素造成的信息扭曲，使供銷雙方可以直接進行交流，減少采購中的暗箱操作。總之，建立在電子商務基礎上的供需雙方關系是一種長期的、穩定的、具戰略合作性的伙伴關系。
蔬菜采購與供應鏈管理范文（14篇）篇二
這本書是英國cips資格認證指定教材，涵蓋了采購與供應鏈管理中大量的資料、模型和定義，涵蓋了cips基礎教學階段和職業教學階段大綱要求的內容，把采購既廣又深的牽涉面，闡述得讓所有層面上凡涉及采購業務的人都能共鳴。
作者：蘇尼爾·喬普拉。
實用性強，介紹了多種定量分析工具和解析方法。這本書將戰略管理的思想與供應鏈管理的實際運作有機結合在一起，將供應鏈的設計、規劃和運作統一考慮。提出了供應鏈績效的六個驅動因素：設施、庫存、運輸、信息、采購和定價，并以這六個驅動因素為主線，提供了全面而系統的供應鏈管理知識。
08《首席采購官》。
作者：christianschuh等。
這本書是以采購為視角的小說，在采購轉型推進中加入軟技能和思維的概念。通過敘述一名采購經理的職業發展歷程，形象生動地介紹了現代企業管理中采購的科學管理理念、方法、工具和應用案例，以及在企業內推動采購管理轉型的路線設計與實踐。
值得每個采購管理人員一讀。
蔬菜采購與供應鏈管理范文（14篇）篇三
這本書是英國cips資格認證指定教材，涵蓋了采購與供應鏈管理中大量的資料、模型和定義，涵蓋了cips基礎教學階段和職業教學階段大綱要求的內容，把采購既廣又深的牽涉面，闡述得讓所有層面上凡涉及采購業務的人都能共鳴。
作者：蘇尼爾·喬普拉。
實用性強，介紹了多種定量分析工具和解析方法。這本書將戰略管理的思想與供應鏈管理的實際運作有機結合在一起，將供應鏈的設計、規劃和運作統一考慮。提出了供應鏈績效的六個驅動因素：設施、庫存、運輸、信息、采購和定價，并以這六個驅動因素為主線，提供了全面而系統的供應鏈管理知識。
08《首席采購官》。
作者：christianschuh等。
這本書是以采購為視角的小說，在采購轉型推進中加入軟技能和思維的概念。通過敘述一名采購經理的職業發展歷程，形象生動地介紹了現代企業管理中采購的科學管理理念、方法、工具和應用案例，以及在企業內推動采購管理轉型的路線設計與實踐。
值得每個采購管理人員一讀。
作者：劉寶紅。
第一本是不用多說的采購人紅寶書。這是一本干過活兒的人寫的書。
在供應鏈博客上最勤奮筆耕的供應鏈專家劉寶紅老師的作品，從實踐者的角度，通過分析一個個案例，講細節、講執行，以獨立文章的形式闡述采購供應鏈管理的基本思想、理論和實踐，注重解決供應鏈實踐中基本面的問題，填補了相關領域學者與實踐者之間的空白。
10《供應鏈管理：香港利豐集團的實踐》。
作者：利豐研究中心。
這本書是研究供應鏈模式及業務的必讀書目，也是很多初創供應鏈管理公司的啟蒙讀物。案例多，實踐性強。
哈佛大學、斯坦福大學及沃頓商學院等曾對利豐的供應鏈管理、網絡經營及價值鏈業務模式進行多個案例研究。本書運用大量的實際業務案例系統地介紹了供應鏈管理的概念和應用，詳細介紹了利豐集團在出口貿易、經銷批發、零售三大業務的最新業務模式。
蔬菜采購與供應鏈管理范文（14篇）篇四
這本書是英國cips資格認證指定教材，涵蓋了采購與供應鏈管理中大量的資料、模型和定義，涵蓋了cips基礎教學階段和職業教學階段大綱要求的內容，把采購既廣又深的牽涉面，闡述得讓所有層面上凡涉及采購業務的人都能共鳴。
作者：蘇尼爾?喬普拉。
實用性強，介紹了多種定量分析工具和解析方法。這本書將戰略管理的思想與供應鏈管理的實際運作有機結合在一起，將供應鏈的設計、規劃和運作統一考慮。提出了供應鏈績效的六個驅動因素：設施、庫存、運輸、信息、采購和定價，并以這六個驅動因素為主線，提供了全面而系統的供應鏈管理知識。
08《首席采購官》。
作者：christianschuh等。
這本書是以采購為視角的小說，在采購轉型推進中加入軟技能和思維的概念。通過敘述一名采購經理的職業發展歷程，形象生動地介紹了現代企業管理中采購的科學管理理念、方法、工具和應用案例，以及在企業內推動采購管理轉型的路線設計與實踐。
值得每個采購管理人員一讀。
09《目標》。
作者：艾利?高德拉特，杰夫?科克斯。
用洗練的小說筆法，闡述作者獨創的“toc制約法”。通過對工廠實施toc之后，從危機四伏，到逐步化險為夷，進而否極泰來這一過程引人入勝的敘述，帶出許多企業管理的基本法則。
值得挑燈夜讀之作。
10《優勢談判》。
作者：羅杰?道森。
采購人必不可少的技能就是談判技能，這本書便是最經典的談判教材。
這本書是豐富而經典的談判大師手記，真實而有影響力的案例剖析。王牌談判大師羅杰?道森講述獨創的優勢談判技巧，如何贏得談判，而且讓對手感覺是他贏得了這場談判，而不是他吃虧了。這本書銷量超1000萬，美國前總統克林頓以及《福布斯》也推薦過。
蔬菜采購與供應鏈管理范文（14篇）篇五
新時期，企業面臨的生存壓力和競爭壓力空前增大，對企業來說，要想獲得更大的生存空間，就必須要創造更大的經濟效益。采購管理是企業創收的一個關鍵環節，這個環節關系到企業的正常生產，也管理到企業的成本消耗。如果能夠加強這一環節的管理，降低成本消耗，將為企業創造更大的盈利空間。供應鏈模式是一種先進的采購管理方式，具有很多優點，能夠實現采購管理的信息化。本文主要分析了供應鏈模式的內涵，探討了供應鏈模式下企業采購管理的特點及采購管理信息化的具體策略。
供應鏈管理是采購方管理的一種新模式，要理解這種新模式和傳統采購模式的區別，就需要弄清楚在這種模式下采購方和供應商之間合作關系的變化，供應鏈模式下的采購管理是一種充分融合了現代化管理思想的管理方式，其建立在計算機網絡技術的基礎之上，該模式下，生產制造商和供應商及零售商之間的業務流程被進一步整合優化[1]。該模式極大提高了供應鏈下所有參與企業的效率，能夠對整個采購供應過程中的物流、信息流和資金流等進行統一的計劃和組織，從而能夠保證所需的采購產品在正確的時間和地點，以正確數量和最佳成本進行生產銷售。
供應鏈管理模式下的采購管理與傳統的采購管理之間有很大的區別，有自身獨特的特點：供應鏈下的采購管理是采購商與供應商之間的集成合作。這種供應鏈模式下，采購方與供應商之間的交流會更加頻繁，供應商可以快速響應采購方，可以對供應商的.產品質量進行事前把關，能夠實時控制產品質量，彌補傳統采購管理模式的缺陷；供應鏈下的采購管理目標更明確。傳統采購模式中，采購師圍繞庫存進行的，當庫存出現短缺時，就進行采購達到及時補充庫存的目的。這種采購方式缺乏與用戶之間的互動，往往是企業根據庫存所做出的單方面采購決策。而供應鏈模式下，采購活動是圍繞訂單進行的，當確定了用戶需求訂單之后，生產企業根據用戶需求確定制造訂單，繼而確定采購數量；供應鏈下采購管理中供應商和采購方之間不再是簡單的買賣關系，而是一種較為長期的戰略合作伙伴關系。在這種關系中，供需雙方可以共享信息，能夠避免需求信息失真，可以讓采購更科學合理。
由于供應鏈模式是建立在計算機網絡技術基礎上的，該模式下的采購管理也是以計算機為基礎的管理，是一種信息化管理。它能夠實現對所有與采購有關數據的電子化處理，可以清晰看到各環節的信息，能夠提高采購效率，對整個采購過程進行跟蹤。
（一）實現采購資金信息和訂單信息數字化。
在供應鏈模式下企業物資采購最明顯的特征就是數字化的實現。包括資金信息的數字化、供應商信息的數字化、訂單信息的數字化。資金信息化指的是采購方對采購資金進行有效管理，及時對物資采購環節所占用的資金進行分析，降低一些不必要物資采購消耗，提高資金的使用率，降低資金占用率[2]。資金的信息化管理能夠確保及時觀察資金的流向，確定資金該如何合理使用。供應商信息的數字化管理主要是對供應商的報價和資信等信息進行數字化的錄入，方便及時查看，從而選擇長期合作伙伴。訂單信息的數字化主要將訂單上物資的數量、價格和質量要求等進行數字化錄入，隨時通過網絡平臺查詢和更改訂單信息等，提高采購的準確性，確保采購的及時性。
（二）建立采購貨物管理信息化模塊。
該信息化模塊包括采購管理模塊、貨物入庫模塊、在庫管理模塊等。采購管理模塊是整個信息系統中最重要的模塊。該采購管理模塊包括各種功能。首先，采購申請功能。根據采購信息在信息化管理平臺上進行采購申請，然后制定具體的采購計劃，將采購計劃放到信息化管理平臺上，等待采購審批和回復，然后在網上進行議價比價，尋找并確定最優供應商，在信息化平臺上生成采購單。該模塊還包括對采購單的修改的功能，能夠隨時根據情況修改采購單，并能及時查詢采購單當前的執行狀態。貨物入庫管理模塊，主要是通過登錄貨物信息系統，對當前庫存有一個全面的了解，然后做好新入庫物品的按計劃入庫，能夠提高入庫速度。要利用這個模塊進行存貯確認和貨物數據更新，并生成最新的貨物信息。在庫管理模塊主要是通過在庫信息管理平臺，對貨品數量、入庫日和貨物的保管位置進行管理，能夠及時了解在庫貨物信息，還可以對在庫貨物進行有效管理。
（三）建立采購物資物流管理信息化系統。
建立一個物流管理信息化系統，該系統要具備對庫存進行動態盤點的功能，利用該功能進行盤點時要保證不影響庫房的其他出庫、入庫和退庫等業務的處理。在該數據庫中，可以將企業的供應商信息、庫單信息等進行組合，可以將所有供應商按照信用等級、物資質量等級、交貨準時率、交易價格等進行詳細記錄，建立供應商數據庫，對供應商進行統一管。建立物資跟蹤管理數據庫，能夠隨時對物資進行庫存、單據和合同查詢，及時掌握物資信息，避免生產中斷[3]。
（四）采用多種先進的采購方式。
供應鏈模式下企業物資采購方式也有很多種，企業可以通過信息化的采購平臺了解產品的采購信息，可以與其他企業進行聯合采購，這樣通過數量上的優勢可以獲取一定的折扣優惠，可以降低企業的采購成本。企業也可以組成采購聯盟，實現物資采購、配送和運輸等的規模化，這樣能夠極大的降低采購成本，讓企業獲得更大的經濟效益。而供應鏈模式下的信息化平臺也為這種采購聯盟創造了條件。
三、結語。
綜上所述，供應鏈模式為企業物資采購管理提供了新的機遇，其讓企業物資采購管理日趨科學化、合理化，給企業物資采購管理搭建了一個信息化的平臺。在該模式下，企業物資采購信息將實現集成管理，企業物資采購將更加透明，企業與供應商之間的聯系將會更緊密，更有利于企業選擇適合自己的、性價比高的供應商。
蔬菜采購與供應鏈管理范文（14篇）篇六
制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈，供應鏈是一個網狀的鏈條結構。
不論怎么去解釋，供應鏈均可以被認為是一個價值鏈，這個價值鏈包含了供應商、制造商、分銷商、零售商以及最終用戶，它是從客戶需要開始，到提供相應產品或服務滿足客戶需求結束，所以，這也是一條增值鏈。供應鏈管理將相對松散、獨立的群體聯系起來，通過彼此之間的信任與合作，整合成一個完整的增值鏈。
顧名思義，供應鏈管理，則是對供應鏈這條增值鏈進行有效管理。嚴格地說，供應鏈管理是通過各種信息流的匯總分析，對供應商、制造商、分銷商以及最終用戶整體模式的綜合管理。有學者曾總結：20世紀的70～80年代，得市場者得天下;90年代，得物流者得天下;21世紀則是做好供應鏈管理者得天下，誰的供應鏈管理做得好，誰將在激烈的競爭中取勝。
供應鏈管理能夠促進企業加強供應商管理，節約交易成本和采購成本;促進企業完善庫存管理，降低存貨數量和循環周期;促進企業提高勞動生產率和產品質量。可見供應鏈管理的重要性。
供應鏈管理的具體內容涉及供應、生產計劃、物流、需求四個方面，包含供應商、用戶的合作關系管理，產品需求預測和計劃，企業內部與企業間的物料供需管理，產品涉及與制造管理，用戶服務和物流管理，庫存管理，信息管理等。
供應鏈管理一般遵循以下原則：第一，內外兼顧。外部企業與企業內部的管理同等重要。第二，縱橫聯合。材料供應商和最終用戶同為關系處理對象。第三，信息暢通。不論是庫存管理還是物流管理，甚或是產品需求預測等，都要保持信息暢通。第四，風險分擔與利益共享。供應鏈管理基于合作與信任，鏈條上的各方共同承擔風險、風險收益。
企業實行供應鏈管理同樣存在許多困難，如：(1)供應鏈管理的成本較高。企業打造供應鏈，實施管理的成本較高，普通企業難以承受。(2)部門間的協調難度較大。供應鏈管理對企業間的內部協調提出了較高要求，實際操作中，會因為部門職能、利益的不一致而增加難度。(3)客戶需求的多樣性增強。供應鏈管理強調產品的單一性和規模性，面對客戶需求的多樣性，調整難度較大。
蔬菜采購與供應鏈管理范文（14篇）篇七
做好采購工作，就要管理好供應鏈，通過供應鏈把合適的產品以合理的價格，及時準確地送達消費者。下面是帶來的采購供應鏈管理心得，歡迎賞閱。
供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業角度來看，是指企業通過改善上、下游供應鏈關系，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業的競爭優勢。
我們主要是按照拉式的供應鏈方式操作，從零售商下訂單，到制造商生產需要原材料在進行采購，在從上游往下游流動的這么一個過程。先是從零售商下訂單，然后制造商接受訂單，并按照訂單制作出供貨計劃。根據供貨計劃，制作出mds主需求計劃、mps主生產計劃以及mrp物料需求計算，并發出需求通知。物流公司接收到物料需求通知，制作采購計劃，生成采購訂單發送給供應商。供應商按訂單接收后，進行訂單備貨，并發送給物流公司。物流公司收到物料后，按照配送指令，制作配送計劃，將原材料配送給制造商。制造商進行收料后，開始生產，并進行檢驗，將成品發送至物流公司。物流公司收到成品后，按照配送指令，制作配送計劃，配送給零售商。零售商收到成品后，就可以往市場進行銷售。整個供應鏈流程就結束。在供應鏈系統中，物流公司充當的是第三方物流公司角色，零售商、制造商、供應商都是將配送業務外包由物流公司完成。
我在制造商、供應商、零售商、物流公司中扮演了具體的角色，體會到了供應鏈上各個節點企業是息息相關的，一個環節的運行需要相應環節的回應，否則寸步難行。例如在做物料齊套時，配套的材料必須嚴格仔細清點數量，否則無法進行。
通過這次實訓的實際操作，使我對整個社會物流有了更加深入的了解，同時也對物流相關性的業務流程有了一定的了解，它把我們日常學習的與專業有關的知識緊密的結合了起來，將我們所學到的專業知識和具體實踐相結合，以提高我們的專業素質和能力，讓我們對物流公司的營運流程有一個整體的了解。提高學習專業知識的興趣，真正理解并吸收課堂中所學到的知識，為將來走上工作崗位打下良好基礎。
大學以來讀了一些關于物流方面的書籍，但是和閱讀的小說或者經濟學類書籍比起來，讀的物流方面書籍實在是很少很少。但是，這本書絕對是我讀過的物流書籍中最好的一本。這本書從實踐者的角度通過各個案例進行說明，讓人受益匪淺。總體說來，這本書傾向于供應鏈中的采購供應方面，也就是俗稱的供應商管理這方面的內容居多。
通讀全書，書中主要要說的是雙贏，只有讓供應鏈上的各個環節都有良好的收益，這條供應鏈的成本才是最低的。書中大力推崇日本的供應鏈管理，對于美國的供應鏈管理認為比日本更加落后一些。雖然美國在供應鏈方面各項流程優化等方面都做得不錯，但是忽略了很重要的一點，就是對“人”的管理。書中舉例說道，每當豐田公司在一個地方新建工廠，都會有很多的配套公司在該地方建立供應廠等。因為豐田公司的采購主要面向幾家大廠家進行集中采購，這樣大幅降低了供應商管理的難度，以及有效降低了成本。相比較于美國公司的采購以數額為指標進行，也就是不斷對供應商進行壓榨，要求每年都降低金額等等，忽視了供應商的利益，即使是在原材料漲價的情況下也不斷要求供應商提供更好的價格優惠。但是，我們知道任何產品都是有成本的，要求降低價格供應商沒辦法只能犧牲產品的質量來滿足更低的價格，這樣就導致美國汽車的質量大幅度下滑，這也是20世紀末到21世紀出美國汽車產業被日本汽車產業所嚴重打擊的重要原因之一。
相比較美國的指標式采購，日本的公司傾向于同幾大戰略供應商搞好關系，給予供應商利益可圖，打成共贏的局面，這樣原本為美國汽車廠提供產品的供應商大多也轉向日本汽車公司。當然，集中采購也有一些不好的方面，一旦出問題就是大面積問題，正如前兩年豐田汽車腳踏板事件，大量豐田汽車都因此需要召回。除此之外，對于少數幾家的大供應商的管理也面臨著很大的問題，一旦集中采購依賴于少數幾家供應商便會面臨議價權無法得到有效保障，難以在采購中占據更大的優勢地位，一旦一家主要供應商斷貨便會導致整條生產線出現停頓。因此，即使是集中采購也要注意避免過于依賴少數的供應商，不能讓一家供應商獨大，必要時甚至該在一些主要供應商公司投入自己的股份進行交叉持股，形成風險共擔。
供應鏈的成本計算并不是自己付出最少的成本便是最低成本，而是整條供應鏈成本最低才是最低成本。因為羊毛出在羊身上，試圖通過不斷壓低成本購入原材料等的行為勢必導致供應商的消極怠工或者達不到自己所需要產品的質量要求，并在按時交貨率等方面無法得到保證。我們知道，選定新供應商是需要付出很大成本的，因此大多時候不應該輕易淘汰供應商，應該對供應商進行有效的溝通，了解供應商的難處，共同解決問題，同供應商共同成長。
在制定供應鏈計劃時，最好公司能夠形成一個跨部門小組專門負責這一塊，形成部門合作機制，但又要有明確負責人。因為供應鏈關系到生產部門，銷售部門，財務部門等諸多重要部門，若是各自單獨負責，則容易在各部門間協調出現很大問題，這需要從公司層面上進行干預。
最后，反應到生活中來，很多時候一定要注意溝通各個方面的情況，形成互利共贏的局面才是最大的成功，否則難免最后自己得承受最差的后果。影響力不是隨隨便便就有的，要通過主動去做事情來提高自己的影響力，這樣才是一個高效的“鏈”。
供應鏈管理就是使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等均高效率地操作，把合適的產品以合理的價格，及時準確地送達消費者。供應鏈的優化涉及到企業管理的方方面面，包括企業的信息化建設、企業經營思想的轉變、供應鏈具體環節的技術優化、企業成本管理的有效性等方面。
通過學習《供應鏈管理》，我意識到供應鏈在現代企業中起著舉足輕重的作用，一個企業能否正常運營盈利，一個完整的供應鏈網是不可或缺的。
首先，供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構，因此它包括企業許多層次上的活動，包括戰略層次、戰術層次和作業層次等。其次，供應鏈管理的目的在于追求整個供應鏈的整體效率和整個系統費用的有效性，總是力圖使系統總成本降至最低。因此，供應鏈管理的重點不在于簡單地使某個供應鏈成員的運輸成本達到最小或減少庫存，而在于通過采用系統方法來協調供應鏈成員以使整個供應鏈總成本最低，使整個供應鏈系統處于最流暢的運作中。再次，供應鏈管理把產品在滿足客戶需求的過程中對成本有影響的各個成員單位都考慮在內了，包括從原材料供應商、制造商到倉庫再經過配送中心到渠道商。不過，實際上在供應鏈分析中，有必要考慮供應商的供應商以及顧客的顧客，因為它們對供應鏈的業績也是有影響的。
在世界經濟全球化的今天，供應鏈管理能力已經列為企業一種重要的戰略競爭資源。尤其是我過是個制造大國，對整個制造業零部件廠家進行合理布置和建立協作體系，從供應鏈管理的角度來考慮企業的整個生產經營活動，形成這方面的核心能力，將對我國的經濟發展越來越重要。因此我們更應該完善我們的供應鏈管理技術，在橫向——一體化形式下，建立貫穿所有企業的“鏈”，提升我們的核心競爭力，從而更好的促進我國經濟的飛速發展。
蔬菜采購與供應鏈管理范文（14篇）篇八
摘要：采購環節關系著整條供應鏈的運作效率，并對企業的生產過程及成本高低發揮著重要的作用，因此采購管理現已逐步成為多數企業實現其柔性化經營、提高競爭力的重要手段之一。
本文首先介紹供應鏈管理模式，并對供應鏈管理模式下的采購管理特點進行探討，最后對如何加強供應鏈下企業的采購管理提出幾點建議。
蔬菜采購與供應鏈管理范文（14篇）篇九
大學以來讀了一些關于物流方面的書籍，但是和閱讀的小說或者經濟學類書籍比起來，讀的物流方面書籍實在是很少很少。但是，這本書絕對是我讀過的物流書籍中最好的一本。這本書從實踐者的角度通過各個案例進行說明，讓人受益匪淺。總體說來，這本書傾向于供應鏈中的采購供應方面，也就是俗稱的供應商管理這方面的內容居多。
通讀全書，書中主要要說的是雙贏，只有讓供應鏈上的各個環節都有良好的收益，這條供應鏈的成本才是最低的。書中大力推崇日本的供應鏈管理，對于美國的供應鏈管理認為比日本更加落后一些。雖然美國在供應鏈方面各項流程優化等方面都做得不錯，但是忽略了很重要的一點，就是對“人”的管理。書中舉例說道，每當豐田公司在一個地方新建工廠，都會有很多的配套公司在該地方建立供應廠等。因為豐田公司的采購主要面向幾家大廠家進行集中采購，這樣大幅降低了供應商管理的難度，以及有效降低了成本。相比較于美國公司的采購以數額為指標進行，也就是不斷對供應商進行壓榨，要求每年都降低金額等等，忽視了供應商的利益，即使是在原材料漲價的情況下也不斷要求供應商提供更好的價格優惠。但是，我們知道任何產品都是有成本的，要求降低價格供應商沒辦法只能犧牲產品的質量來滿足更低的價格，這樣就導致美國汽車的質量大幅度下滑，這也是20世紀末到21世紀出美國汽車產業被日本汽車產業所嚴重打擊的重要原因之一。
相比較美國的指標式采購，日本的公司傾向于同幾大戰略供應商搞好關系，給予供應商利益可圖，打成共贏的局面，這樣原本為美國汽車廠提供產品的供應商大多也轉向日本汽車公司。當然，集中采購也有一些不好的方面，一旦出問題就是大面積問題，正如前兩年豐田汽車腳踏板事件，大量豐田汽車都因此需要召回。除此之外，對于少數幾家的大供應商的管理也面臨著很大的問題，一旦集中采購依賴于少數幾家供應商便會面臨議價權無法得到有效保障，難以在采購中占據更大的優勢地位，一旦一家主要供應商斷貨便會導致整條生產線出現停頓。因此，即使是集中采購也要注意避免過于依賴少數的供應商，不能讓一家供應商獨大，必要時甚至該在一些主要供應商公司投入自己的股份進行交叉持股，形成風險共擔。
供應鏈的成本計算并不是自己付出最少的成本便是最低成本，而是整條供應鏈成本最低才是最低成本。因為羊毛出在羊身上，試圖通過不斷壓低成本購入原材料等的行為勢必導致供應商的消極怠工或者達不到自己所需要產品的質量要求，并在按時交貨率等方面無法得到保證。我們知道，選定新供應商是需要付出很大成本的，因此大多時候不應該輕易淘汰供應商，應該對供應商進行有效的溝通，了解供應商的難處，共同解決問題，同供應商共同成長。
在制定供應鏈計劃時，最好公司能夠形成一個跨部門小組專門負責這一塊，形成部門合作機制，但又要有明確負責人。因為供應鏈關系到生產部門，銷售部門，財務部門等諸多重要部門，若是各自單獨負責，則容易在各部門間協調出現很大問題，這需要從公司層面上進行干預。
最后，反應到生活中來，很多時候一定要注意溝通各個方面的情況，形成互利共贏的局面才是最大的成功，否則難免最后自己得承受最差的后果。影響力不是隨隨便便就有的，要通過主動去做事情來提高自己的影響力，這樣才是一個高效的“鏈”。
蔬菜采購與供應鏈管理范文（14篇）篇十
[3]楊芃博.基于供應鏈系統的企業物流管理研究[j].中國商貿，2014（18）.
[4]李玉強.關于供應鏈系統下企業物流管理的研究思考[j].企業改革與管理，2015(23).
作者:馬天嘯單位:內蒙古化工職業學院。
蔬菜采購與供應鏈管理范文（14篇）篇十一
1.1采購和供應商關系的轉變。
供應商跟采購之間的關系由原來的普通買賣變成長期的戰略合作伙伴。以外采購操作在跟供應商合作時,都是盡力去采用壓低采購價格的手段,費盡心機讓供應商妥協。而新型合作關系的建立,完善的解決這些問題,使得采購可以尋找到更多的供應商,并采用了分散單獨治理的方法。在采購和供應商建立戰略合作關系后,在供應關系鏈上,雙方可以共同分享庫存的數據信息,從而有效地降低了庫存積壓成本,很好地解決了產品質量和成本問題,最后達到控制采購成本的目標。還有很多的企業跟供應商建立了技術合作組織,也有效地縮減了新產品的開發成本。
1.2采購的運作必須結合生產的訂單需要。
在以前的模式中,采購運作的目標都是為了能夠及時的補充庫存,以防止庫存出現空缺的情況。而在現在的供應鏈管理下的采購模式,就以生產的訂單需要方式進行的,所以企業的訂單需要在客戶的需求訂單后才產生的。而適合時期的生產訂單驅動方案,使得企業原材料的采購可以直接配送到制造部門,從而降低了采購部的庫存積壓和運作成本。
1.3采購管理的重點轉移。
采購管理向外部資源管理重點轉移。傳統的采購活動最大的缺陷就是跟供應商沒有進行良好的合作溝通,更缺少對客戶需求做出及時積極反應的能力。因此,適時生產采購理念的提出和推廣,對企業的采購管理活動提出了新的要求。且企業必須大力改革,改變過去“為庫存而采購”的經營管理模式,同時也要提高采購工作人員的柔性管理和市場反應能力,大力加強和供應商的信息溝通和合作,努力建立一個共同雙贏的戰略發展合作模式。在跟供應商信息溝通過程中,通過供應商的信息反饋,及時地做出必要的調整,同時也加大對供應商的培訓力度,也要積極參與到供應商的新產品設計開發中,把握產品質量,在這些參與過程中,把事后把關轉變為實時把控。
過去的采購管理模式,采購的完成往往需要幾個不同部門協助才能完成,以達到降低成本的目的。但這種管理模式也有不足的地方,第一,采購的申報需要經過多個不同職能的部門的審核,工作效率低下;第二,由于各個部門之間本位主義的作用,使得信息不能夠順暢的流通,導致內耗的加大,最后也造成經營成本上升。而供應鏈管理的經營模式下,信息化技術日漸成熟,加快了管理審批流程的速度,從而有效地降低了企業的采購成本。
1.5庫存管理方式也發生改變。
在過去的采購活動中,供求關系的作用使得采購跟供應商分離開來,企業采用單獨的保持一些庫存來解決需求變化帶來的波動,并以保證企業的正常運作。但隨著市場競爭的日益激烈,高庫存的`管理模式已經使得企業負擔加劇,把企業推進被動的位置。而供應鏈管理下庫存管理,從各個細節上做出了相應的調整,以適應企業的發展需要。
2.1采購管理策略制定的關鍵要素。
采購方案考慮的關鍵因素就是價格,所以過去傳統采購模式,就是采購人員通過不斷地增加供應商數量,提供多方貨源,讓多個供應商之間相互形成競爭,從而降低采購材料的價格,最后贏得采購的價格優勢。而在現在的供應鏈管理模式下,采購部門人員所面對考慮的問題,相比于原來情況要復雜得多,需要考慮多個方面。比如質量、價格、能否及時交貨等因素。而且在目前的交易市場中,同一類產品材料的價格漲跌或質量的優劣,都會嚴重地影響到采購企業在市場上的競爭力。能否及時的交貨,同樣也對企業的采購方案的實施產生巨大沖擊力,面對日益激烈的市場競爭,企業對客戶能否及時的按時交付貨物和對客戶的要求變化做出相應的調整,都關系著企業的生存和發展。因此,總的來說,在新型供應鏈模式下,交貨及時性和交貨提前期是選擇和評價供應商的重要指標。
2.2采購要和供應商建立良好的合作關系。
過去傳統的采購管理早已經不適合日益更新的經濟發展需要,所以企業采購必須跟供應商建立起戰略合作關系。企業采購管理和供應商之間的良好合作關系,具體的操作過程如下:。
(1)在制定采購方案時要對各種關鍵因素進行綜合分析。
(2)對有意向供應商可以先發出招標文件,等供應商接標后再進行初步的審核。
(3)要詳細對供應商進行考核和評估,擇優選用。
(4)與選擇的供應商建立合作伙伴關系。
(5)和供應商共同提高經營利潤。
(6)實施供應商的風險防范方案。
供應商的考核對企業的重要性,不言而喻。因此,企業在對供應商的考核指標務必要公正、科學、合理。此外,對供應商的考核指標中,不僅僅要重點考察供應商的質量、交貨時期、價格等核心指標,同時也要注重其相互協調能力、開發能力等因素的評比。
2.3對庫存管理要精細化。
庫存管理在一個企業的整個經營管理和采購管理中占據著重大的作用,是價值鏈實現增值的關鍵一步。因此,科學合理的建立和改進庫存管理模式,是企業實施采購策略必須考慮的重點問題之一。只有在供應鏈管理模式下實施科學有效庫存管理,才可以跟供應商建立和諧優勢的合作關系,然后通過計算機技術手段完成采購計劃的制訂,實現零庫存管理。所謂零庫存管理,就是在客戶訂單的作用下,從客戶到生產,再到采購,最后返回到供應商這樣一種逐級驅動的拉動式生產模式。零庫存管理,不僅可以降低庫存量,還可以提高庫存的運作周期。
3、結論。
總而言之,在采購中降低采購價格,從而獲得穩定有利的價格競爭力,同時也要密切跟進供應商之間的信息溝通,能較快速的針對新產品設計做出反應,進而提高產品的質量和降低庫存水平,大大提高了企業的效益能力。而對供應商而言,跟采購達成的戰略合作關系,能更好地掌握采購需求,改善生產的流程和質量,也獲得較高的利潤。所以采購管理策略的實施,可以讓采購方和供應方實現雙贏的目標。
參考文獻:。
[1]薛麗.應用戰略采購優化化工采購成本管理[j].上海化工,2011(1).
[4]許興奮.運用戰略采購優化采購成果管理[j].中國市場,2013(22).
[5]丁宣,洪躍,王俊杰.集中采購供應鏈穩定性研究[j].中國市場,2013(19).
蔬菜采購與供應鏈管理范文（14篇）篇十二
通過建立一套規范和有效控制非供應鏈類合同管理業務操作流程并對合同承辦部門的經辦人員進行有針對性的培訓，在國家內控法規和現有制度保證的情況下，有效監控這一部分合同的執行和結算，有效降低企業財稅風險、提高合同履行執行效率，提高公司信譽。那么，下面是小編為大家整理的非供應鏈采購合同管理體系建設分析，歡迎大家閱讀瀏覽。
未對合同履行狀態進行有效的跟蹤和反饋，導致合同結算不嚴格，無法進行適當的合同履行情況的檢查有些公司雖然對合同簽訂前的比價、招投標等工作進行了規范和控制，但缺乏有效的合同履約的跟蹤管理，經辦人員編制付款預算時往往將同一家供應商涉及多筆合同付款混報預算，特別是合同重要條款發生變更是無法對合同版本進行控制，在賬務上無法準確知曉公司還有多少在手合同沒有履行，對于監控付款及合同履約更是無從下手，無法及時發現和處理異常情況。
針對以上的漏洞和問題，試著轉變管理思路，采用深度應用金蝶erp系統的思路，采用項目管控方式，建立起公司的非供應鏈類采購合同管理體系。通過建立一套規范和有效控制非供應鏈類合同管理業務操作流程并對合同承辦部門的經辦人員進行有針對性的培訓，在國家內控法規和現有制度保證的情況下，有效監控這一部分合同的執行和結算，有效降低企業財稅風險、提高合同履行執行效率，提高公司信譽。
(一)確立項目的階段性目標
1、確立非供應鏈合同類合同分類及編碼規則。
2、實現在金蝶erp實現非供應鏈合同類合同的錄入、審核、付款、開票結算流程順暢。
3、指導業務人員操作，確立試點對象，完成兩個月的業務同步模擬測試。
4、制定《非供應鏈類合同管理操作規范》。
(二)項目具體實施的總體思路
1、根據公司現狀確立本單位涉及納入管理的合同實施的范圍
針對公司業務情況對涉及的合同進行分類和編碼規則的制定。合同編號是一個基本的工作點，也是錄入erp系統進行管理的一項重要內容。編號是可以按照部門代碼+年份縮寫+合同類別進行編號，也可依據以前公司或單位的習慣分類來編，總之，目的只有一個，方便記憶、保存和查找。
2、走訪業務單位并開展公司合同管理現狀的調研，了解并分析現有流程風險點。
可以采取對公司業務進行分析的方式，找出涉及問題最多的部門和業務，有針對性的進行問題調研。特別需要挖掘現有合同履約結算流程的風險點。
3、根據調研結果拿出具體項目方案并在項目組開展項目方案評審
在這個階段需要注意，可以先對公司使用的財務軟件進行深度挖掘和利用，盡可能不要改變穩定系統的核算思路，但對于需要重點把控系統又無法支持的情況下，建議對系統進行簡單的開發調試。例如，例如有的公司在年初會下達技改計劃和資金預算計劃，而系統提供的合同錄入單據中又沒有填列技改編號的地方，那么可以在合同錄入單據和付款單及系統發票的單據上進行將此內容添加成必錄項。
4、根據確定的方案在erp測試系統進行模擬測試，包含權限設置測試、業務流程測試、關鍵控制點測試、財務控制點對接等。這個環節特別重要，需要在測試庫中進行完整業務錄入，并對各種可能發生的情況做好業務應對，有的公司的財務軟件如果系統操作復雜，那么更要考慮與財務流程的對接，包括什么角色的業務人在什么情況下做怎樣的動作來完成。
5、根據測試結果編寫《非供應鏈類合同管理操作規范》并組織業務和財務開展一對一業務操作培訓。
6、確認項目正式系統試運行時enterpriseresourceplanning推進范圍，采取先試點再推廣的方式，以公司常常發生的`合同試點對象，在測試帳套中運行檢查2-3個月無特殊流程變化后逐步推廣至其他非供應鏈類合同正式運行。
(三)對開展該項目的思考
通過該項目的實施，從源頭開始讓業務人員在系統中對所簽訂的合同進行電子備案，授權該業務人員所在單位領導對合同進行審批，后期業務人員取得發票或需要進行付款時與系統中的合同先進行關聯，財務人員只負責調取電子合同資料對發票內容和付款時間及合同載明的付款條款進行核查，系統自動對超出合同標的金額的發票和付款進行錯誤提示。原工作方式下靠的是細心的業務人員手工做備查簿登記每次在財務發票掛賬及付款情況，然而這種低效的工作方式往往容易出錯，財務人員根本無法知曉合同履行情況，合同管理失去控制，新的工作方式業務人員的各種操作受到系統控制，財務人員脫離了基礎的業務操作達到了職責分離互相監控的目的。現如今很多制造企業都在做信息化提升管理的工作，紛紛實施了各種適合自己企業的erp管理系統。
erp作為企業資源規劃(enterpriseresourceplanning)的縮寫，濃縮了更深一層的含義，即如何將企業的資源進行整體規劃，這是一個系統工程。erp已經上線的企業后期一定要持續的更深度的應用這個系統。深度應用系統并不是只拋開系統之外獨自開發新的管理或分析報表，而是利用現有系統提供的資源“拿來”使用，在深度應用的過程中，考慮兼顧效率和效能最優的原則梳理原有業務進行，讓系統成為連接業務與財務的一個關鍵的平臺，財務人員也要帶著“互聯網+”的思維重新審視系統，多考慮用系統控制規范業務行為和業務內容，從管理會計的角度提升自己，深化系統應用并貼合企業本身為企業經營所用。
蔬菜采購與供應鏈管理范文（14篇）篇十三
加入了xx超市這個大家庭，對__超市的人員也很熟悉，但到了具體工作上必竟還是有差別的。為了盡快進入角色負起職責，一方面加強了專業知識的學習，積極看書報文章，虛心向總店請教。一方面加強溝通了解實際情況，向食品、接貨、收銀等各相關部門負責人溝通，與非食品組長文娟深入交流。在短時間內與相關主管建立了溶洽的工作關系，負起了店面值班經理的職責。與柜組長一起對非食品的人員進行了整頓培訓，對商品的規劃與陳列作了調整，經過非食品員工的共同的努力，我們的銷售有了明顯的增長。在文娟升任非食品采購后，我兼起了非食品的組長，潛下心來，從頭干起，衛生、陳列、庫房、接貨從每一個細節開始嚴格的要求，使非食品的賣場氛圍有了改觀。與員工有了更多的接觸，在嚴格要求的基礎之上，給員工更多的思想溝通與業務培訓，使員工的精神面貌有了改觀，工作的積極性自主性得到了發揮。
在公司各部門的關心支持下，全組員工齊心努力，非食品的進步得到了公司的認可。
店面值班經理負責協調各部門工作，維護全賣場的正常營運，應對突發事件的處理，在這個崗位上，自己立足全面把控全局，在工作的同時充分利用這一平臺全面提升自身的組織協調與業務水平，在收銀、客服、接貨、防損、消防等各個環節深入了解，發現問題，消減漏洞，作一名稱職的店面經理。
蔬菜采購與供應鏈管理范文（14篇）篇十四
當企業不斷地追求以更快的速度、更低的價格和更好的服務來為客戶服務的過程中,管理者就意識到,這個目標僅僅依靠孤立的工作是難以達到的,整體供應鏈管理逐漸地被視為企業競爭戰略的核心。以下是本站小編分享給大家的有關采購與供應鏈管理必備的經典書籍，希望大家喜歡!
01《目標》。
作者：艾利·高德拉特，杰夫·科克斯。
用洗練的小說筆法，闡述作者獨創的“toc制約法”。通過對工廠實施toc之后，從危機四伏，到逐步化險為夷，進而否極泰來這一過程引人入勝的敘述，帶出許多企業管理的基本法則。
值得挑燈夜讀之作。
02《優勢談判》。
作者：羅杰·道森。
采購人必不可少的技能就是談判技能，這本書便是最經典的談判教材。
這本書是豐富而經典的談判大師手記，真實而有影響力的案例剖析。王牌談判大師羅杰·道森講述獨創的優勢談判技巧，如何贏得談判，而且讓對手感覺是他贏得了這場談判，而不是他吃虧了。這本書銷量超1000萬，美國前總統克林頓以及《福布斯》也推薦過。
作者：米歇爾·r·利恩德斯，哈羅德·e·費倫。
這本書是供應鏈管理領域的優秀著作。從戰略管理、電子商務、績效衡量、環保政策等多個角度探討了從供應商到最終用戶之間的物流、信息流和資金流的一體化管理對整個供應鏈低成本、高效能運作的重要意義。書中附有大量案例，可為讀者分析和解決問題提供參考。
適合采購主管和采購經理閱讀，也適合有3年以上采購經驗志成為專業采購人士的人來讀。
04《采購手冊：專業采購與供應人員指南》。
作者：約瑟夫·l·卡維納托，拉爾夫·g·考夫曼。
這邊書30年前就已是采購供應鏈人的重要參考書。對每個課題的深入、權威的研究結果，可以使你。
自信。
地做出決策。這本書涵蓋了采購和供應策略、戰略、技術和信息。無論你需要將這本書作為專業參考書，還是作為考cpm資格證書或app證書的。
學習。
指南，《采購手冊》都可以提供幫助。
適合初、中級采購人員，主要針對采購業務來展開。
05《供應鏈設計與管理：概念、戰略與案例研究》。
作者：大衛·辛奇-利維，菲利普·卡明斯基，伊迪斯·辛奇-利維。
經典的供應鏈管理書籍，一直是企業采購供應鏈管理人員的必備參考書。
本書沒有過多地涉及技術問題，而是以足夠的深度和廣度全面涵蓋了供應鏈的各個主題，并指出了這一領域的主要挑戰。結合供應鏈領域的最新理論研究成果與業界實務，并配以經典的與全新的案例分析，涉及庫存管理，網絡規劃、戰略伙伴、風險管理以及技術標準等方面的一些問題。
作者：肯尼斯·萊桑斯，布萊恩·法林頓。
這本書是英國cips資格認證指定教材，涵蓋了采購與供應鏈管理中大量的資料、模型和定義，涵蓋了cips基礎教學階段和職業教學階段大綱要求的內容，把采購既廣又深的牽涉面，闡述得讓所有層面上凡涉及采購業務的人都能共鳴。
作者：蘇尼爾·喬普拉。
實用性強，介紹了多種定量分析工具和解析方法。這本書將戰略管理的思想與供應鏈管理的實際運作有機結合在一起，將供應鏈的設計、規劃和運作統一考慮。提出了供應鏈績效的六個驅動因素：設施、庫存、運輸、信息、采購和定價，并以這六個驅動因素為主線，提供了全面而系統的供應鏈管理知識。
08《首席采購官》。
作者：christianschuh等。
這本書是以采購為視角的小說，在采購轉型推進中加入軟技能和思維的概念。通過敘述一名采購經理的職業發展歷程，形象生動地介紹了現代企業管理中采購的科學管理理念、方法、工具和應用案例，以及在企業內推動采購管理轉型的路線設計與實踐。
值得每個采購管理人員一讀。
作者：劉寶紅。
第一本是不用多說的采購人紅寶書。這是一本干過活兒的人寫的書。
在供應鏈博客上最。
勤奮。
筆耕的供應鏈專家劉寶紅老師的作品，從實踐者的角度，通過分析一個個案例，講細節、講執行，以獨立文章的形式闡述采購供應鏈管理的基本思想、理論和實踐，注重解決供應鏈實踐中基本面的問題，填補了相關領域學者與實踐者之間的空白。
作者：利豐研究中心。
讀書。
目，也是很多初創供應鏈管理公司的啟蒙讀物。案例多，實踐性強。
哈佛大學、斯坦福大學及沃頓商學院等曾對利豐的供應鏈管理、網絡經營及價值鏈業務模式進行多個案例研究。本書運用大量的實際業務案例系統地介紹了供應鏈管理的概念和應用，詳細介紹了利豐集團在出口貿易、經銷批發、零售三大業務的最新業務模式。
作者:劉寶紅。
出版社:機械工業出版社。
isbn:9787111368588。
內容簡介。
劉寶紅所著的《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》從實踐者的角度，通過分析一個個案例，講細節、講執行，以獨立文章的形式闡述供應鏈管理的基本思想、理論和實踐。
《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》注重解決供應鏈實踐中基本面的問題，填補了相關領域學者與實踐者之間的空白。全書包含供應鏈管理和設計、供應商管理、從小采購到大采購、采購與供應鏈管理作為一個職業等內容。
目錄。
前言我想寫一本什么樣的書。
作者簡介。
【案例1-1】福陸公司：從小采購到大采購/5。
【案例1-2】從硅谷向亞洲補貨要幾天/9。
供應鏈管理與三流集成/17。
【案例1-3】羅爾斯·羅伊斯的“40天引擎計劃”/20。
供應鏈：我們離集成管理還有多遠/24。
【案例1-4】摩托羅拉的100多種手機電池/30。
【案例1-5】約翰·迪爾的424種手套/31。
供應鏈：大并不是偉大/33。
第2章供應鏈設計。
供應鏈設計：是演進，不是革命/38。
供應鏈設計：是救命藥，也可能是毒藥/42。
【案例2-1】專門支持新產品開發的供應鏈/42。
【案例2-2】備件部的專用倉庫/43。
供應鏈設計中的一級供應商選擇/50。
【案例2-4】陽極氧化件的管理/50。
【案例2-5】表面噴鍍處理供應鏈/52。
牛鞭效應及其成因/53。
供應鏈的末端/58。
預測在供應鏈末端失效/59。
第3章供應商管理。
【案例3-1】不只是供應商的錯/65。
【案例3-2】缺了一個紙箱/71。
【案例3-3】對供應商滿意度的調查/73。
【案例3-4】新系統上馬，指標下滑/78。
【案例3-5】績效管理：戰略采購成果持久的關鍵/80。
為什么按時交貨率是70%/81。
【案例3-6】死豬不怕開水燙/81。
【案例3-7】公司合并一團糟/82。
【案例3-8】黎明前的黑暗與積極規劃/84。
【案例3-9】。
年度降價：師出有名/86。
供應商整合：不能光靠制定政策/96。
海外大供應商的管理/102。
不要熱衷于淘汰供應商/109。
討價還價不是談判的全部/115。
價格究竟值多少錢/121。
【案例3-10】剛到任，產品開發部要求供應商降價20%/122。
【案例3-11】供應商買了便宜材料/125。
美國汽車供應鏈：最后一塊銀元的游戲/128。
第4章從小采購到大采購。
采購管理的五個階段/135。
【案例4-1】淘汰了5年的供應商/151。
【案例4-2】整合后的供應商不降價/152。
從小采購到大采購：人才先行/157。
戰略轉型中的供應商開發/161。
集中采購的雷區/163。
【案例4-3】物流經理半年不到辭了職/164。
【案例4-4】整合一年多，老產品動不了，只有從新產品開始/166。
【案例4-5】集中采購不是鐵板一塊，也不是萬能藥/167。
集中采購：解決誰的問題/170。
省錢的阻力/173。
【案例4-6】伊頓公司的逆向競標/173。
第5章供應鏈管理作為一個職業。
供應鏈管理有哪些職業機會/176。
教育。
/197。
供應管理人員是什么/205。