演講者的培訓之道（熱門17篇）

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演講者的培訓之道（熱門17篇）篇一

在《財富》雜志公布的世界500強企業中，排名前100位中竟然有11家零售連鎖企業赫然在榜，這其中便有我們再也熟悉不過的美國沃爾瑪（排名第1位）、法國家樂福（排名22位）和德國麥德龍（排名42位）三大零售巨人。究竟是什么原因造就了這些零售帝國的持續輝煌？追尋這些零售帝國巨人成長的腳印，我們也許可以發現并總結出令它們成功的許多奧妙和秘訣，例如沃爾瑪始終如一的“天天平價”策略，家樂福嚴格的內部管理制度，麥德龍對會員管理的嚴謹與科學等等。但是你是否發現，盡管它們來自不同國家，具有不同的文化底蘊，但它們不僅重視對員工的培訓投資，而且深諳培訓之道。

一：沃爾瑪：培訓讓員工都知道我們很重視他們。

沃爾瑪創始人山姆?沃爾頓“農村包圍城市”的發展戰略使他成功打敗了諸多零售巨頭，例如普格斯、凱瑪特等等，并逐步確立了在美國乃至全球零售業的霸主地位。人怕出名豬怕壯。山姆?沃爾頓深知，以前沃爾瑪面對的敵人主要是競爭對手，而今后，已成為眾矢之的的沃爾瑪不僅要面對來自全球競爭對手的群攻，更要面對自我發展的挑戰。如何才能保證不被自己打敗？山姆?沃爾頓在長期實踐與探索中找到了答案――通過培訓保持人才基因常青。

人才是零售企業的根本。因為零售業的競爭，歸根到底是人才的競爭。山姆?沃爾頓在不斷的探索過程中，領悟到人才對于企業成功的重要性，而對于員工的后續教育與終身培訓，則是提高員工素質，確保企業人才基因常青的重要保證。

在培訓內容上，沃爾瑪采取的是全面培訓。入職培訓、技術培訓、崗位培訓、海外培訓等都是員工的必要培訓內容，而且所有管理人員還會接受領導藝術培訓。為了讓員工的知識與技能不斷更新，公司提供了內容豐富的培訓課程，給他們實現自我價值的機會。

在培訓課上，老師講講故事、做做游戲，再讓學員自己搞點小表演，讓他們在培訓中展現真實的行為，協助參與者分析，通過在活動中的行為，進行輔導，這種既有趣又有效的方法獲得了不俗的成績。

在培訓創新上，沃爾瑪開創了交叉培訓方案。所謂交叉培訓就是一個部門的員工到其它部門學習，培訓上崗，實現達到這位員工在對自己從事的職務操作熟練的基礎上，又獲得了另外一種職業技能。從而使這位員工在整個賣場的其他系統，其他角落都能夠提供同事或者顧客希望你給予的幫助，促使你能夠完美、快速地解決他們所面臨的問題，從而避免了你的同事或者顧客浪費了寶貴的時間，提高工作效率和緩解顧客的購物心理壓力，讓其輕松愉快地度過購物時間。實踐證明，交叉培訓不僅有助于員工掌握新的職業技能提高了終身就業能力，以及可以消除以往只從事一種完全沒有創新和變革的職務的一種不利心理因素；而且還有利于不同部門的員工從不同角度考慮到其他部門的實際情況，減少了公司的內耗，必要時還可以抽調到其它賣場中及時增援，排憂解難。

在員工培訓計劃上，沃爾瑪實行員工培訓與發展計劃，讓員工更好地理解他們的工作職責，并鼓勵他們勇于迎接工作中的挑戰。沃爾瑪公司對合乎條件的員工進行橫向培訓和實習管理培訓。橫向培訓是一個長期的計劃，在工作態度及辦事能力上有突出表現的員工，會被挑選去參加橫向培訓。例如，收銀員會有機會參加收銀主管的培訓。為了讓具有領導潛力的員工有機會加入沃爾瑪，公司領導崗位還設立了管理人員培訓課程，符合條件的員工還會被派往其他部門接受業務及管理上的培訓。

在美國，沃爾瑪被管理界公認為是最具文化特色的公司之一，《財富》雜志一語道破了天機：“通過培訓方面花大錢和提升內部員工而贏得雇員的忠誠和熱情，管理人員中有60%的人是從小時工做起的”，這是培訓力量的最好佐證。

面對《福布斯》記者的采訪，山姆?沃爾頓道出了公司為何注重培訓的緣由，“我們想讓員工知道：我們很重視公司的員工，對我們來說，他們非常重要，因為事實確實如此。”

演講者的培訓之道（熱門17篇）篇二

人是有惰性的，同時學習是一件辛苦的事情，所以沒有人是愿意主動學習的，除非他能看到學習能給他帶來的益處（人是自利的），或者他是被逼的。。。

如何讓員工看到學習的益處，不妨誘之以利。

通過培訓讓員工找回自信。

成功學雖然不能讓員工馬上成功，但的確可以讓員工建立自信。員工在崗位上工作時大多數時間是壓抑的，培訓時講師一句由衷的贊美、一個嘉許的眼神、一件小小的獎品、一次經久不息的掌聲、一個合影、一次忘情的擁抱，讓員工找回的是自信，久違的自信。雖說心動不如行動，但不心動，將永遠不會有行動。

通過培訓讓員工得以放松。

正危襟坐、只能聽不許言那是學生時代，企業培訓的對象是成人，應倡導快樂學習。企業培訓應營造一種寬松、和諧的氛圍，講師與學員互動，做到寓教于樂。如果有條件做戶外拓展、旅游式學習，那將是更大的誘餌。

培訓讓員工得利。

晉升更高的職位，許以更大的權利雖是錦上添花，但不是每個企業每時每刻都可以提供的。

“獎金不會叫人心動，扣錢才會叫人心痛”，胡蘿卜不行，還要來大棒。

不學習就讓你淘汰。

“流水不腐，戶樞不蠹”，一定比例的人員淘汰是企業新鮮血液的保障，而學習或培訓有時又可以是人員淘汰的一把尺子。

不升職則降職，升職要接受過培訓。

對每個職位規定任職期限，期限一到，不升則降。升職的人一定要接受過相應的培訓或達到一定的學分。此雖下下策，但也是無奈之策。

不學習就罰你。

不參加培訓罰你，考核不合格罰你，不達學分罰你。當然，懲罰可以是物質的，也可以是精神上的。

以上誘逼之策不外乎解決的是學習的動力問題。順暢的晉升渠道（須企業處于發展期）、公平公正的績效考核才是解決動力問題之根本。

演講者的培訓之道（熱門17篇）篇三

美國心理學家馬斯洛關于“人的需求的五個層次”基本可以解答以上問題。1、生理需求即衣食住行養家糊口;2、安全的需求;3、愛的需求即歸屬感、團隊的和諧氛圍;4、尊重的需求;5、個人價值，自我實現的需求。

反回來再說這兩人，其中趙某已經成家，對象在公路局工作第1、2項需求可排除，我個人認為正是他在公司得不到愛，不被尊重，沒有歸屬感是其辭職的原因之一，個人價值得不到體現，看不到升職的機會，感受不到企業的希望與愿景(也就是“沒盼頭”)是其辭職的重要原因。所以說當一個人在一個企業中感受不到愛;得不到尊重;沒有共同的價值觀從而沒有歸屬感;學不到新的東西從而自我提升慢;看不到升職的機會;(沒有學習、升職的渠道)個人價值得不到體現;感受不到企業的希望與愿景。不僅一般員工會辭職層次更高的人也會離去。沒有共同的價值觀和共同的愿景的組織不叫團隊只能叫團伙。團伙是沒有未來的!

專家的建議：

1、宣貫我們的愿景和價值觀，把我們的意識，我們的行動都統一到我們的目標上。以調查問卷，公司文化知識競賽等多種形式開展和進行我們企業的目標和執行力的宣貫!

2、建立透明的人才晉升機制(渠道)并嚴格執行和公開。

3、部門領導的業績考核加上下屬的評價。(個人魅力、團隊組織、培養能力、理念培養、公平等方面)。

4、建立后備干部推薦(部門領導推薦)考察制。

5、建立公司管理層定期與不同階段不同層次員工溝通制度，了解其真實想法和需求，而不是完全聽部門領導匯報。

演講者的培訓之道（熱門17篇）篇四

這次的培訓和上次培訓相比，感覺有了很大的進步，感覺每個人的思維都活躍了許多，和自己組內的成員也默契了許多，特別是在制作一些作品時，能夠用最快的速度去完成。在輕松愉悅的三天時間里，又學到了很多，下面是我學習之后的幾點心得：

1、仆人式的領袖。

這堂課讓我感受到每個人都是一道橋，為需要幫助的人通向他的目標，在課堂上當林博士爬在地上，讓另外3個人踩背走過時，這給了我一大震驚，讓我真正感受到“仆人式領袖”的特質，能真正放下身段甘心為別人服務，這也正是我們做教師應該真正學會的，放下自己的身段去為每一個學生服務。

2、班級經營。

鄧博士所講的班級經營給了我很大的觸動，特別是在制定班規時，要和學生一起制定，要讓學生自己知道應該做到些什么，老師應該以身作則，互相監督，這樣才能真正體現班規的作用。另外，我們以往制定班規只是一張紙貼在那，后期也不會有什么效果，特別是低年級孩子根本看不懂，因此他們也不會去遵守，可以把班規用圖畫的形式展現出來，學生容易看懂，也感興趣，學生也就容易掌握這些班規，自然就會做到。并且在做的過程中老師必須要堅持原則，言出必行。

3、閱讀角制作。

在自己的印象中制作閱讀角只要體現“書香”就可以了，但是通過鄧博士的講解，感覺我們平時的制作太過于局限，缺少了趣味性、啟發性、舒適感，這樣學生只是為了讀書而讀書，沒有真正啟發了孩子們的讀書樂趣。我們組在制作的過程中重點體現了舒適，讓孩子在大自然的環繞下，坐在舒適的搖籃里欣賞著自己的書海世界，感知閱讀帶給他們的快樂。最后看到每個組都有不一樣的創意，都想讓孩子在舒適、趣味、整潔明亮、色彩豐富的環境下去閱讀，讓孩子們能從內心喜歡讀書、愛上閱讀，暢游在書的海洋中。

最后，真的想說，成功之道讓我從中收獲了滿滿的愛與正能量，而我們，更要通過自己的行動真的做到：付出我們的愛，讓世界變的不一樣。

演講者的培訓之道（熱門17篇）篇五

管理一直是企業的長久話題，好的管理團隊是企業的核心，發展方向的掌舵人。管理的目的是效率和效益。管理的核心是人，而管理的本質是協調，協調的中心是人。降低成本，利益最大化。

一個高效的團隊一定是執行力強的團隊。組織的效率來自組織的執行能力而執行力是組織的重要性。我認為執行力不僅關系到組織效率，更關系到團隊的任務完成度。如果企業不講執行力或執行力不強，執行線不暢通，那么企業戰略就會停留在口頭上，企業決策者和管理者的管理理念和管理措施就不會有效貫徹執行，企業團隊就是“一盤散沙”，最終導致銷售人員的流動性。管理的前提是必須服從與執行。讓員工將高效執行作為一種自覺行為，創造性的開展工作，圓滿完成各項工作任務，從而提高員工的收入，是團隊積極性更高漲。

們而且公司健康發展。對銷售業務來說，溝通更是能力的表現，工作的必備技能，來到這里不僅謀發展，也謀求生活，溝通顯得至關重要。

人類任何形式的組織，其基本目的都是為了讓組織成員能夠生存、生活得更美好。員工是企業最基本的細胞。員工進入企業工作，不僅需要通過勞動獲得滿足生存的物質報酬，同時需要在企業得到發展，在渴望得到企業管理層、同事的認可和尊重的情況下，最終實現自身價值。

終歸來講管理是一種文化，就在你的身邊左右。可能現在談做管理者，好像不切實際。但我們應用發展的眼光看待問題，事物是發展的，不是一成不變的。尤其在銷售這一行業，多方面歷練刺激和激勵，自然而然就具備了其堅定的信念。日后工作學習中勤勉、自修，把管理之道運用到實際，定會收到效果。

演講者的培訓之道（熱門17篇）篇六

企業談判的本質是交換，談判者不僅僅是要得到自己想要的，還需要讓出另一方想得到的。因此談判時，經常發生讓步。但讓步不是沒有原則和規則的，需要靈活掌握其中的章法與技巧，不然可能會被對方擊穿談判前設定的標準和底線。

在商務談判中，談判者不僅僅是要得到自己想要的，而且還需要讓出別人想得到的，所以談判的本質是交換。如果你能得到自己所有想要的，這就是命令，而不是談判。

技巧一：讓步幅度。

舉一個大家都會碰到的例子，平時購買家電、家具的時候，經常會碰到這種情況，對方出價1萬元，然后讓步到9000元，再8500元，再8200元。你可以看得出來，對方讓步的幅度是1000元、500元、300元，讓步幅度是遞減的，幅度越來越小。

這樣給購買者造成的感覺是：讓步越來越難了，越來越接近底線了，到了后面是讓不了的。試想一下，如果反過來，先讓步300元，再500元，再1000元，很容易讓消費者產生你讓步越來越容易的印象，越到后面的談判，越會認為你還有更多的空間可以讓步。

做到讓步幅度遞減，就要掌握讓出的第一步是多少，一般來說，第一步讓步的幅度是最大的。如果你是賣場的老板，你的價格底線是讓元，那么第一步讓一半也就是1000元較為合適;如果你準備讓1000元，第一步讓500元較為合適。這樣后面的讓步才可能越來越小。

比如，某酒樓為了招攬生意，推出了“聚劃算”的優惠活動，如下面所示：滿20人，9折;滿30人，8.5折;滿50人，8.3折;這樣設置的價格梯度就比較合理，給消費者感覺是越來越難讓步了。在給對方讓步的時候，讓步幅度需逐步遞減。

技巧二：讓步時間。

除了讓步的幅度之外，還需要掌握讓步的時間。在談判中要注意的是，讓步應該是越來越慢的。也就是說，第二次讓步到第三次讓步的時間要比第一次讓步到第二次讓步的時間長，有句俗話說得很形象：磨的時間越來越長了。如果不巧妙把握好讓步的時間，對方會認為你讓步很容易，反倒可能增加他的期待，進而提高要求。

比如在工程產品采購談判中，供貨方要求采購方首付款必須達到50%，而采購方則堅持30%。采購方讓步到35%用了兩個小時的談判時間，那么再讓步到38%，談判時間至少要大于兩個小時，這就能讓對方感覺到，再讓步是越來越難了。

在第一個案例中，銷售家電、家具，作為店老板的你在讓步1000元、500元、300元時，間隔時間也應該是越來越長的，讓步越少，時間越長。

時間是一種很奇妙的東西，可以轉化為你的壓力，也可以轉化為對方的壓力。比如筆者在與賣場系統進行談判的時候，對方問：1萬元進場費，行不行?即使你覺得這個價格比較合理，在可控的范圍之內，但也不能及時答應。對方也會問：你考慮一下再說吧?好的。

如果對方下午主動打電話給你，那么這個時候你心里應該就有了把握，對方肯定會讓步。有可能對方一定要求你確認進場費，這或者是對方上司的要求，或者對方公司流程的要求。

當對方打電話給你的時候，你告訴他進場費最多7000元。對方問，8000元做不做?你怎么辦?照例不能立刻答應。冷一冷，掌握好時間這個因素，不能立刻答應，要等到第二天才告知，表明你是花了較長時間來考慮，是經過深思熟慮的，還可能是經過“內部斗爭”才答復對方的，已經是底線。

談判中，你認為你的時間比較少，對方也會認為自己的時間少，因此，時間是一個很重要的因素，是每一個談判者必須學會靈活把控、有意識運用的。

演講者的培訓之道（熱門17篇）篇七

藥物在人類的醫療保健中扮演著至關重要的角色，正確的用藥和藥理知識能夠幫助我們更好地保護身體健康。近期，我參加了藥之道培訓課程，這是一次非常有收獲的學習經歷。在這篇文章中，我將分享我在培訓中所收獲的關于藥物的知識以及對醫療保健的思考。

第一段：課程介紹和總體印象。

藥之道培訓是一次為期兩周的系統性藥物知識培訓課程。課程內容深入淺出，從藥物的分類到具體的藥理作用進行了詳細的介紹。培訓的授課老師都有豐富的臨床經驗，他們能夠將抽象的理論知識與實際應用相結合，使我們更易于理解醫療保健的本質和復雜性。整個培訓過程緊湊而豐富，讓我對藥物和醫療保健產生了更大的興趣。

第二段：知識收獲。

通過藥之道培訓，我對藥物的分類、作用機制以及副作用等方面有了更全面的了解。在之前，我對藥物的分類只是簡單地分為中藥和西藥，對于具體的藥理作用則知之甚少。通過本次培訓，我了解到藥物可根據其來源、性質和用途等不同分類方法，比如按化學結構分類、按作用部位分類等。同時，我也學到了藥物對人體的作用機制，比如抗生素對細菌的殺滅作用、抗病毒藥物對病毒的抑制作用等。此外，我還了解到藥物的副作用可能會對人體帶來一定的傷害，因此合理用藥至關重要。

第三段：生活實踐應用。

通過藥之道培訓，我學到的知識不僅在理論上豐富了我對藥物的了解，同時也對我的生活實踐產生了積極的影響。我開始更加注重自己的身體健康，盡量避免不必要的藥物使用。在感冒、頭痛等一些輕微的情況下，我會選擇使用一些非藥物療法，比如休息、飲食調理等，以減少對身體的負擔。對于藥物使用，我也更加注重遵醫囑，避免自行增減劑量或使用過期藥物。通過這些實踐，我逐漸意識到健康是我們的寶貴財富，合理用藥能夠保護我們的身體健康。

第四段：醫療保健的反思。

藥之道培訓讓我對醫療保健產生了更多的思考。在這個時代，隨著科技的不斷發展，我們有越來越多的醫療資源可供選擇。然而，我覺得我們需要更加注重預防保健的重要性，而不僅僅是治療。在藥物的使用上，我們應該更注重合理用藥，避免過度使用和濫用藥物，這有助于減少不必要的副作用和藥物對環境的污染。此外，我們還需要加強公眾的藥物教育學習，提高大眾對藥物的正確認識。

第五段：結語。

藥之道培訓使我受益匪淺，對藥物和醫療保健產生了更深入的思考。通過對藥物的了解和實踐，我在自身健康保護方面有了更全面的考慮和行動。我相信，只有通過不斷學習和實踐，我們才能更好地保護自己和他人的身體健康，并為社會的發展做出更積極的貢獻。

演講者的培訓之道（熱門17篇）篇八

“當然是由面做成的了!”很多人都會這么說，其實不然，我們忽略了水在做饅頭時的作用了。

有句話叫做“水多了加面，面多了加水”，這是做饅頭的基本方法，我們認真思考一下，其實做饅頭與做企業是有很多相似之處的，我們稱之為“饅頭之道”。

面是做饅頭的基本材料，你看到的是面，饅頭的口味很大程度上也取決于面的品質。

面是什么?面是企業的戰略、組織、制度、流程和人員。有了這些，企業就可以運作了，控制這些要素，企業可以很大程度上左右運營的結果，所以很多企業管理者更關注精挑細選“面”，戰略要合理、組織要高效、制度要完善、流程要順暢、人員要精干。

只有面你能做成饅頭嗎?不行，我們需要加水。

水是企業的價值觀、溝通、合作、學習力、競爭力。沒有這些，面再多，都不能做成饅頭，

他們無形，但卻滲透在企業的每個角落;他們無味，但優秀的文化卻讓你如沐春風，身心爽朗;他們無爭，但卻是企業獲得持久成功的金鑰匙。

企業管理者只有靜下心來，才能認真品味“饅頭之道”的真正含義。

“水多了加面，面多了加水”。這是對做饅頭技術不夠嫻熟的人的寫照。企業是不是也是這樣呢?企業初創，靠權威，靠利益，靠機遇，但管理混亂，沒有戰略，這是面少了，于是加強控制，加面。

企業加強了管理，加強了控制，有了各種制度、流程，也做了戰略，企業做大了，規范了，但是發現企業沒有了活力，效率開始下降，人情開始冷漠，官僚主義抬頭，這是水少了，于是加水。

但是如果水多了呢?企業太“務虛”，大家都關注價值觀，關注人際，發現企業對外界的環境變化不敏感了，企業開始追求享受、內耗不斷、市場萎縮、利潤下降，面又少了。

過多關注“面”的企業會是什么樣子呢?

面是企業的戰略、組織、制度、流程和人員，是在企業里有明確規定的，比較硬性的東西。優秀的企業在這幾方面無疑也是優秀的。戰略明確了組織的發展方向，組織是落實戰略的有效途徑，制度是戰略的保障，流程可以有效的實現戰略，而人員則是戰略的執行者。

演講者的培訓之道（熱門17篇）篇九

企業不在大小，員工不在多少，凡重用眾才之能者必興，凡善聚眾智之光者必明。善用人才是一個領導者成熟的主要標志，也是一個企業領導人能否將企業“引航前行”，在市場經濟的洶涌波濤中駛向勝利彼岸的關鍵條件。人才就是效率，人才就是財富，管理之道，惟在用人，人才是事業的根本。

“世有伯樂而后有千里馬，千里馬常有而伯樂不常有”。這句話說明了識才的重要性。用才必先識才，識才是為了更好地用才。企業不但要有人，而且要有高人，否則就成為“止業”。其實，企業諸多產品、價格、渠道、服務等方面出現的問題，實則都是人的問題，解決這些問題的根本還是要先找對人！

聯想集團有個戰略叫：搭班子，帶隊伍，定戰略。前面兩個都是關于人的，事實上，戰略也是人定的，并且是由于執行層面的人來推動。所以公司運營的結果最終都得從如何選人，用人，育人，留人方面思考。隨著這些年社會的發展變化，勞動力結構偏年輕化，學歷更高，生長環境更優越，經濟環境復雜后，企業遭遇的問題比以往都更具挑戰性。

企業經營的本質是從無到有，從小到大，而這個過程一定是人將資源整合的一個過程。在用人這個問題上，眾說紛紜，其實如何用人這個問題是動態的，企業的不同發展階段，不同的員工，用的方法都會有區別，很多觀念是必須不斷地更新以符合公司發展用人的需求。比如：企業在招聘員工的時候，會發現人很難招？有的人能力不行，有的人待遇要求比較高，有的人看的行用時就是不好使，其實，如果放棄挑剔的心態去招人的時候我們才能發現優秀的人才。

新員工到公司后開始是需要適應環境的，很多員工的離職是在企業前2個月就決定的，

很多公司是找來人就讓人上崗，結果沒有專業培訓，越用越覺得不合適。有的公司是干脆連內部的流程和制度都沒有，人來了都不知道干什么？怎么干。這樣導致人的能力無法正常發揮。優秀企業是用三流的人做一流的事，而不是一流的人做三流的事。比如麥當勞，肯德基這樣的企業，具備強大的培訓與復制能力，無論什么樣的人在他們那里培訓幾天馬上可以勝任工作崗位。而很多公司的崗位換了很多人都沒有人合適，那么有可能是崗位的設置就出現了問題。

優秀的人才往往天生具備一定的素質，企業在招聘的時候就要做好崗位的分析，這個人是找來做什么？應該具備哪些素質？如果做好了可以繼續往哪方面發展？但實際上很多企業往往教條于人員的待遇，對人的內在素質要求不高。甚至企業的管理人員本身對人的問題就存在偏見。

有的企業認為員工就是成本，所以總是跟員工斤斤計較，結果可想而知，要么無法經營下去，要么人才流失，業務下滑。有的企業負責人看人的時候總是注意表層，什么員工形象好就是好員工，員工打小報告就是忠誠負責任，員工加班就是敬業等一些非常傳統的人事觀念。表面上看這些是合理的，其實，這也都是過時的，現在的觀念認為時間長短不代表忠誠，有可能他在別的地方無立足之地，在你這里沒事。

一個三年給企業創造3萬價值的人，和一個月給企業創造3萬元價值的人，如果認為第一個忠誠，那么企業就會有很多這種“無能之輩”；一個人偶爾加班可以理解為工作強度短期大，負責任，但是天天加班一定是學習能力，溝通能力，統籌能力有問題，計劃能力，協調能力和自我提升不足才會這樣，否則，為什么不可以提前呢？這就好比考試，最后交卷就是負責任，好學生嗎？其實看結果就好了，能為企業創造更多價值的不加班的才是好員工，這樣員工就會崇尚高效，少些在老板面前“作秀”的機會。

看人問題的時候不能都把問題放到對方身上，就像審犯人一樣的心態是不好的，也不能有急功近利的心態，人家來了必須馬上就干出什么結果。因為這樣看的時候本身對于新人不公平，很多事情都需要協調與適應，很多時候公司內部流程，制度和文化就有問題，需要從根本上去考慮問題。

演講者的培訓之道（熱門17篇）篇十

怎樣的團隊才能稱之為優秀？怎樣去打造一個優秀的團隊？我首先想到的是草原狼。

狼在很多人看來是兇猛殘暴的動物，以前我也和大家一樣恨極了這種食肉吮血的動物，但在看了《狼圖騰》之后我對狼有一種由衷的敬佩尤其是內蒙古的草原狼，可以說每一群能在大草原上生存下來的狼都是一個優秀的團隊。

現如今每個行業的競爭都相當的激烈，說起來要比內蒙古草原的環境兇險萬分，所以構建一個優秀的團隊是非常必要的。我們怎樣才能成為草原狼那樣的團隊呢？那就需要我們能夠具備“狼”性。

每一群草原狼都會有一只頭狼，它可能不是跑的最快的，也可能不是體型最最龐大的，但是它一定是最影響力的，也是最有決策力的，在關鍵時刻它會作出正確的決策，不會帶著自己的部下莽撞行事，而且任何時候只要頭狼一聲長翱，不管在多遠的地方其他狼都會趕過來，所以一個優秀的團隊必須有一個優秀的領導者。

當然了，一個人再優秀他也不能樣樣精通，他必須懂得選擇合。

適的人來組建團隊，這就是用人之道，讓合適的人做他擅長的事必定會產生意想不到的收獲。在草原狼的團隊中，那些對狼群沒有貢獻的狼會被狼群拋棄，無家可歸，這看似很殘忍其實很現實，在危機四伏的草原，能保全自身已經很困難了，所以要想生存首先必須做有價值的那一個。一個團隊也是如此，不要總想著去分享他人的成果，而是要主動去創造價值。

戲謔地說狼其實也是一種很樂觀的動物，內蒙古草原的冬季長的。

讓人害怕，而且天氣異常惡劣，而狼卻能夠生存下來，靠的就是對食物的渴望和良好的心態。我們的團隊也需要這樣的精神，一時的困難不可怕，可怕的是負面的情緒，一旦蔓延就一發不可收拾。

不光人與人之間有溝通，其實狼與狼之間也是有溝通的，他們沒有豐富的“語言”，有的只是一些簡單的信息表達方式，但是狼群很少會發生內訌，因為他們時刻都在溝通，所以在遇到問題時不會自亂陣腳，而是合力解決。我們的團隊也是一樣，要盡可能多的去溝通，有問題及時提出來并加以解決，這樣我們團隊的“戰斗力”將會大大提高。

有自己的價值被肯定了才會激起他一直努力的欲望。

我們身處的是一個弱肉強食的社會，每個人，要么像狼一樣活著，要么你像羊一樣被吃掉；每個團隊要像狼群一樣去“戰斗”，不要成為一事無成的烏合之眾。

演講者的培訓之道（熱門17篇）篇十一

零售業是一個勞動密集型的行業，由于工作相對辛苦，且重復性較大，員工流失現象非常嚴重，如何保證門店能有一個穩定的營運水平，除了采用專業化、標準化和簡單化的管理模式，培訓顯得非常關鍵。筆者長期在零售行業工作，曾擔任直線經理和企業中高層管理職位，在從事咨詢工作的過程中也接觸了大量零售企業。對于大型的連鎖機構或規范化程度較高的企業，建立完善的培訓機制甚至建立企業大學都有必要。但對大多數中小零售企業而言，賺錢不容易，省錢很重要。面對高額的培訓成本，中小企業的培訓應該怎么辦，確實是件煩心的事情。

建立培訓體系，提升培訓效果。

問題一：企業一直在做培訓，但是效果不明顯，怎么辦？

建議：根據企業現狀，建立起相對完善的培訓體系。

這個問題似乎比較大且泛，很多企業都有這樣的問題，一般來說主要原因是缺乏有體系的培訓。筆者認為，對中、小零售企業的培訓，可以分為基層員工、中層管理、高層管理三個層級。

要進行培訓，培訓的教材就是公司的規章制度或營運手冊，培訓的老師就是門店的管理人員或資深員工。培訓時間和地點隨時隨地確定。一句話，基層員工的培訓重在現場。由于零售業一線員工80％以上是重復勞動（如收銀，簡單補貨，清潔等），通過現場培訓，兩周內可以成為“人手”――-承擔具體的工作。對于相對復雜的需要經驗的工作如訂貨控制等，通過培訓三個月內也能達到要求。這樣，基層的技術保證了，現場的營運水平（也就是顧客能直接感受到的環境、服務水平）就有了基本的保證。

2、中層管理者：開設“管理人員特訓班”。對于中層管理者的培訓，可以長期開班，大量儲備中層管理人員。由專業公司與企業一起討論培訓體系和課程內容，培訓內容從商品知識到管理技能，培訓講師就是門店的資深店長、部門經理或少量的專業講師。在培訓中層管理人員的同時，公司內一些中高層管理人員也會在當老師的過程中能力得到更大的提升。

3、高層管理者：走出去培訓。對于公司部門經理以上級人員的培訓，除了分管工作的業務知識提升外，更多是培養部門經理的綜合能力，如非財務人員的財務管理能力，非人力資源人員的人力資源管理能力的培訓等。培訓的方式可以讓高層人員走出去，參加社會上的培訓班，一方面提升能力，另一方面擴展視野，拓寬人脈。

說明：這是一家有20間面積800-平方米的超級市場公司。

1、基層：指門店組長（或門店部門經理）以下的員工，培訓目的是讓他們熟悉業務知識，具備基本的訓練技巧。

2、中層：指門店店長、副店長，采購/營運部門的主管級人員，課程設置目的是管理技能的提升和零售技術的掌握。

3、高層：指公司部門經理以上人員。培訓目的是讓他們全面了解企業運作，理解各自部門在公司的位置，提高團隊作戰能力。

給該企業建立培訓體系只是一個開始，咨詢公司的目標是給企業建立一個“自優化體系”。就這家公司來說，剛開始的時候，大部分的課程由咨詢公司協助，隨著時間的推移，企業的中層人員不少也成了講師，慢慢地有了越講越能講，甚至越講越想講的感覺了。

演講者的培訓之道（熱門17篇）篇十二

零售銀行業務相對批發銀行業務而言，其主要特征是:。

客戶對象主要是個人客戶。

交易零星分散。

交易金額較小。

所呈現出的特點：

零售銀行的費用成本要比批發銀行的高。

零售銀行客戶的`流動性比批發銀行強。

零售銀行的貸款風險極低。

演講者的培訓之道（熱門17篇）篇十三

修身之道培訓是一種注重內在修養和外在行為的培訓方法，旨在提升個人素質和修養。通過參加這次培訓，我深刻體會到了修身之道對于個人的重要性。在此，我將分享我在修身之道培訓中所獲得的體會和心得，以期能夠幫助他人更好地修身養性。

首先，修身之道培訓讓我意識到自身的局限性。在培訓過程中，導師通過生動的案例和互動討論，揭示了個人的局限性對于修身之道的影響。我意識到，僅僅靠外在的修養是遠遠不夠的，內在的修身同樣重要。只有了解和認知自身的短處，才能夠針對性地進行修正和提升。因此，修身之道培訓讓我看清了自身的不足之處，并對修身之道產生了極大的興趣。

其次，修身之道培訓強調反思和反省。在培訓過程中，導師頻繁地提到了反思和反省的重要性。通過深入的思考和反省，我們能夠更好地認識自己的行為和思維習慣，并且找到改進的方向。我在培訓中不斷反思自己的行為，發現自己存在著錯誤的態度和行為習慣。通過反思，我學會了坦誠面對自己的問題，并且努力尋找解決的方法。反思和反省成為了我修身之道的重要環節，讓我能夠不斷成長和進步。

第三，修身之道培訓強調行動和實踐。修身之道并不僅僅停留在理論上，更加強調將所學應用于實際生活中。在培訓的最后階段，我們被要求制定個人實踐計劃，并在實踐中加以實施和調整。通過親身實踐，我學會了如何更好地與他人相處和溝通，如何更好地控制自己的情緒和行為。實踐是知識的落地和驗證，同時也是修身之道的重要手段。

第四，修身之道培訓注重糾正錯誤和培養良好的習慣。在修身之道的道路上，糾正錯誤和養成良好的習慣是至關重要的。通過培訓，我意識到自己存在的不良習慣對于修身之道的阻礙。為了糾正這些錯誤的習慣，我需要付出很大的努力，堅持下去。只有通過不斷的改正和自我調整，才能慢慢地養成良好的習慣。修身之道培訓為我提供了一個自我反省和改進的機會，讓我更好地改正錯誤并樹立正確的態度和行為。

最后，修身之道培訓讓我認識到修身之道的價值和意義。修身之道不僅僅是提升個人修養和素質，更是修正自身不足和改進自身行為的重要方式。通過修身之道的學習和實踐，我邁向了一個更好的自己。修身之道的具體行動不僅影響著自己的生活，還影響著周圍的人和整個社會。培訓過程中，導師讓我認識到修身之道對于個人和社會的意義和價值，激發了我將修身之道應用到實際生活中的決心和動力。

綜上所述，修身之道培訓讓我意識到了自身的局限性，并提供了一種反思和實踐的方法，幫助我養成良好的習慣和修正錯誤。通過參加修身之道培訓，我認識到了修身之道的價值和意義。我會繼續努力將修身之道應用于我的生活中，并通過自身的努力和實踐，逐漸成為一個修身養性的人。

演講者的培訓之道（熱門17篇）篇十四

在不少商界人士的眼中，ge不只是一個世界上最大的多元化產業集團，從發電設備、醫療器械到工業塑料無所不包；也不只是一個證券市場上的百年傳奇，它是道瓊斯工業指數在18設立以來，唯一至今仍留在指數榜上的公司；更多的時候，它是一所學校，一所包羅萬象的企業大學。據說，財富500強企業中，有170多家企業的ceo是從這所學校畢業的，因此，ge也被譽為“企業家的搖籃”，其設在紐約的全球教育培訓中心“克勞頓村”也因為重視領導力培養而聲名大振。

現在，ge已經將“克勞頓村”成熟運轉了多年的培訓體系移植到中國公司，在這個銷售收入僅占全球業務比重2%、人數占全球總員工數3.5%的地方，建立了它在美國本土以外最大的發展培訓中心――位于上海的ge亞洲培訓與發展中心，該中心也因為重視后備管理梯隊的培養被稱為“中國的克勞頓村”。

培訓結構：兩條腿走路。

背著“中國的克勞頓村”這樣的名號，ge亞洲培訓與發展中心所負責最主要的工作，正是各種領導力發展項目。另一方面，在培訓中心成立之前，ge的11個業務集團都已先后進入中國開展業務，它們各自擔負著與本業務相關的各種培訓。因此，ge中國的培訓業務呈現出各業務集團和培訓中心雙向并行的架構。

各業務集團在中國發展的規模差別很大，相應地，培訓開展程度也不同。但共同點是，培訓中心成立之后，每個業務集團的培訓都獲得了更多的指導和支持。掌管培訓中心的ge亞洲首席教育官戴一楠(ninadankfort-nevel)介紹說，事實上，ge關于培訓的分工很明確。所有的業務集團都有自己的專職培訓人員，內訓側重在各自的業務領域；而培訓中心則側重在跨業務領域，是“大家能夠分享的東西”。這些“大家能夠分享的東西”除了最重要的領導力培訓外，還包括讓每位新員工盡快融入ge文化的入職培訓“geandme”；幫助員工在日常工作中提高效率的各種職業技能培訓，如演講技巧、溝通技巧、內部項目管理等；以及為不同客戶提供的系列培訓項目。

在業務集團一方，除了醫療和高新材料等少數幾個大集團有能力操作自己的領導力項目和職業發展課程外，多數提供的還是產品介紹、市場信息分享、行業分析以及企業文化方面的培訓。各集團還會根據新出現的業務變動需要，及時組織相應的課程。比如產品漲價，就會有談判技巧的培訓去配合。

ge在美國本土有一個培訓委員會，參加的人包括克勞頓村的負責人和各業務集團的培訓經理們。在中國，雖然并沒有這樣一個正式的機構，但是培訓中心和各業務集團的協作同樣緊密。“培訓中心的培訓資源有哪些，每個培訓師的專長是什么，我都非常清楚，有需要的話，我就會聯系他們到外地去出差，他們還幫助我們的員工成為合格的培訓師。”ge高新材料集團大中國區培訓與發展經理陳崢霞說，“不過，最重要的支持是，培訓中心每年給我們提供員工培訓發展的系統計劃，類似于一個指導方針。”

此外，業務集團之間也有很多的資源分享。比如設計一個銷售課程，陳崢霞會向兄弟單位的同事咨詢相關的培訓素材，也經常互相介紹好的培訓課。此前，陳崢霞就曾經推薦一些員工去參加醫療業務集團開發的一個領導力培訓。“醫療業務集團在各個業務集團里，對培訓的力量投入是最大的。特別是管理類和市場銷售類課程都非常不錯。”陳崢霞覺得，ge本身的組織龐大，并不一定有成文規定要求大家如何協作，很多時候是靠文化而不是制度去催生一些好的東西。

在這種互補配合之下，ge一般不需要把員工送出去參加培訓機構組織的外訓。只有當某項需求特別集中，而內部沒有合適課程時，才會挑選一些培訓師到公司來集中授課，當然這個過程也要經過嚴格的挑選和試聽程序。

培訓對象：適當的時機適當的人。

從培訓中心到各業務集團，ge中國為員工提供各種領域的培訓，但并非所有員工都可以自由選擇所有的課程。除了每位新員工必須參加的入職培訓，以及e-learning的在線培訓網站上大部分課程對所有人開放之外，員工選課大多需要獲得直接經理的批準或提名。“在適當的時機，為適當的人，提供適當的培訓”是ge的管理層掛在嘴邊的一句名言。

和很多企業一樣，每年年底，ge的員工也需要進行年度的績效評估，這個工作被稱為“c階段”。所不同的是，在ge，每個人都要在這個時候，與自己的直接經理討論個人發展計劃，并初步擬定下一年度需要參加的培訓。

在ge，員工能夠爭取的還不只如此。戴一楠介紹說，ge一直很明確的是，在回答“如何解決員工的發展需要”這個問題時，可以選擇的答案有很多種，除了培訓，經理也可能建議員工參加一個公益活動，或者推薦他去承擔一個更有挑戰性的工作。

在員工個人發展計劃中，有關職業發展技能方面的培訓需求，獲得經理的批準，并同意支付課程費用之后，員工就可以參加。但涉及到領導力的培訓，還有更加嚴格的挑選方式。

每年的c階段，另外需要做的一件事是對員工的排名，共分為9個等級。這項工作，直接與領導力接班人計劃相關，被認為具有領導潛能的人將在這時獲得提名。“領導力課程只是對表現最優秀的那10%的員工開放。”戴一楠說。

領導力培訓在ge歷史悠久，克勞頓村的領導力發展項目從二十世紀50年代就開始建立，多年來已形成一套完善的需求層次體系，什么樣的層級適用于什么樣的領導力項目都有詳細的安排。每級領導力項目都是一個“包”，涵蓋了財務、人力資源、管理、ge價值觀等等各種課程，歷時兩個星期到一個月不等。戴一楠在中國肩負的最重要任務，就是把這套體系順利地移植過來，確保能夠為ge在中國的發展建立起一個管理梯隊。

“在ge，如果聽說哪個同事最近參加了某個領導力項目，大家就會默認為，他接下來有可能獲得公司某種提升。”ge高新材料集團客戶市場關系總經理楊忠偉這樣形容領導力培訓與職位升遷的關系。

與一年幾次的職業技能培訓不同，在ge，適當的領導力培訓頻率是每一年或每兩年一次，每一步都切準員工的職業發展步伐。即使是有領導潛質的優秀員工，ge也不希望他們過早地接受某項培訓。比如員工在沒有成為經理的時候，不能參加新經理發展課程；同樣，只有一名經理已經獲得了幾年的管理經驗之后，才有機會接受中級經理培訓，以加速領導技能的發展。

另一方面，ge也認為，學員必須有一定的基礎去了解這個課程，才能把自己的經驗分享給其他人。“在課堂上我們常常做案例分析，這特別需要學員們的層次大體相當，如果一個有2年經驗的經理和有經驗的經理一起上課，效果可想而知。”戴一楠舉例說。

而從spb向上繼續發展，都需要經過正式的提名過程。但被提名，并不意味著就一定可以獲得培訓機會，有時還需要通過層層面試或360度評估反饋的方法進行篩選。其中，越到中高級的課程，被提名的人就越少，所以不一定需要面試，而是要求包括員工自己、直接經理、同事、下屬以及客戶在內，共8到12個人，對候選人做全面的360度評估。這個名單由候選人與直接經理一起擬定，然后由他自己對各人發出邀請。每個人在系統里面完成之后，會反饋給候選人一個無記名的綜合結果。只有高于一定的分數，候選人才能正式獲得培訓資格。

不同級別的領導力項目，問卷會根據不同的能力模型來設計。經常問到的問題，包括溝通能力、變革領導能力、影響力技巧、輔導技巧等，并和ge的價值觀掛鉤。ge中國經常參與360度反饋的一位培訓經理指出，符合ge價值觀，是ge培養領導人的底線，也是每個級別領導力課程中一個逐層推進的組成部分。

培訓內容：全球化與本土化結合。

ge亞洲培訓與發展中心的工作是站在ge總部的層面，因此它開設的絕大部分課程，都是ge在全球通用的，特別是領導力發展的核心課程對一致性的要求更高。克勞頓村近年來也在對原有的很多課程進行整合和規范。現在，每一門課程背后都有一些質量控制人員，他們一方面對培訓內容進行把握，另一方面在考核內部培訓師方面擁有生殺大權。

“比如說，幾年以前，我們有45個不同版本的coaching(教練)課程。在布達佩斯的培訓師，和上海的培訓師用的是完全不同的術語和技巧。現在我們努力制定一個標準的ge版本，做到在程序、術語和訓練方法上都是一樣的。”戴一楠的理想情況是，讓不同國家的經理人受到相同的訓練，就不會產生不必要的溝通誤解，今天員工在中國接受培訓，明天讓他到匈牙利去工作也同樣能夠勝任。

對中國員工來說，改變自己的思維方式也是向全球化靠攏的重要一步。東方的古典文化讓人們學會安靜地思考，理順邏輯后給出答案，而西方文化則鼓勵討論，教人們邊想邊說，那是另一種尋找答案的方式。這種對比，常常讓戴一楠覺得中國員工在課堂上過于安靜了：“他們習慣了傳統的中國式課堂，老師說出所有的答案，學生做筆記。而在ge的課堂上，老師們只是更多地推動討論。”所以，他指出，盡量讓別人知道自己思考的過程，中國員工才能真正適應全球化。

另一方面，ge也在重視為中國的課程注入本土化內容。“我們需要在某些領域尋找更為精深的本地案例，提煉出課堂上能夠利用的材料。”戴一楠解釋說，在這一點上培訓中心經常會要求員工的幫助，比如和一些業務負責人面談，了解當地員工的需要。此外，在培養課程導師時，戴一楠也偏愛那些兼有國際化和本土化經驗的ge內部人員。

業務集團的培訓課程在本土化方面則走得更遠，幾個有實力的大業務集團都會根據內部需要自行設計課程。例如，高新材料集團的商務培訓課程，就是集團的培訓與發展經理和自己的同事們一起設計的：和不同級別的人開展討論，從一線的銷售，到區域領導人，到業務集團的最高層，了解業務客戶關注的要點，綜合他們對培訓的各種期望，然后組織培訓師資源做出議程，并不斷地反饋修改，通常需要四五輪過程。

全球化的方法，配合本土化的素材，ge憑借這一點，正在為人才的全球流動打下基礎。

培訓方式：“咖啡冰沙”式的混合培訓。

ge中國共有11個業務集團，10000多名員工，而且分布在全國各地，如果都采用集中課堂培訓的方式，在組織效率上會帶來很多麻煩。而培訓與工作之間的時間沖突，也是讓員工們頭疼的問題。楊忠偉回憶以前進行的一次領導力培訓時說：“培訓讓人興奮，但也非常辛苦。白天上課，做案例，晚上才能處理大量的電子郵件，每天都要工作到凌晨。”從廈門調到上海來負責一個大型項目的王鵬，兩年來只去clc集中上過一次“加速改變的流程”，而在廈門時，一年差不多有七八次的培訓機會。

這種現狀讓ge決定對e-learning網站投入更多。這幾年，因為在線培訓便于普及也能夠節約成本，很多企業都在推行內部的學習網站，但效果并不盡如人意。一方面，自我學習需要很大的決心和自律；另一方面，即使花很多時間進行在線培訓，員工還是會有不滿足感。ge的做法是，把不同的培訓方式混合起來，這被形象地稱為“咖啡冰沙”。

混合培訓，既有課堂，也有e課程。事實性的培訓課都會上傳到網上，員工可以自己根據個人發展的培訓計劃去選擇。先自學一遍理論概念，課堂上就以互動交流和案例分析為主，提高了效率。王鵬就很喜歡這種彈性設計，現在他每個星期都要花五六個小時的時間在網上自學，也要求自己的員工經常使用e-learning。

混合式培訓的思路，也同樣體現在ge培訓的其他方面。與現在流行的各種培訓課程類似，角色扮演、情景模擬之類的培訓手段與案例分析、行動計劃制定等穿插在一起，增添了課程的互動感和真實感。此外，最有特色的是，在領導力項目中，員工都會被要求綜合利用學習的課程，完成一個真實的項目。

談起那次為時兩周的亞太區部門經理培訓，楊忠偉仍記憶憂新。“培訓的主題是要建立以客戶為中心的領導力。我們要利用學到的內容，去做一個以前完全沒有接觸過的項目。”當時，他的任務是和來自印度、韓國、日本等不同國家的學員組成一個團隊，研究如何整合家電業務和工業系統業務，通過之間的資源互補，創造出更多的商業機會，或者是降低更多的成本。

“這個整合需要涉及到客戶、渠道、人力資源等很多方面。在項目的最后，把兩個業務的負責人都請來，像咨詢顧問那樣提出我們的觀點和建議。”讓楊忠偉感到特別興奮的是，不到半年時間，ge真的宣布將這兩項業務正式合并。“那當然不僅僅是我們這次項目的結果，但是大家都非常興奮。而在這個過程中，得到提高的是每個人的綜合能力。”

培訓評估：多維求和。

培訓效果的評估是每個公司都關心的問題，事實上，這也是最難操作的一環。

在ge，知識類的培訓一般都有pre-test(訓前測試)和after-test(訓后測試)，在一定程度上可以看出上完課以后效果如何。而針對技能類的培訓，則更重視溝通和反饋。常規做法是，每個課程之后都有調查評估，讓員工有機會表達他們的意見，是否愿意繼續接受這類培訓，是否愿意推薦給別的同事等等。此外還經常組織培訓師本人不出席的focusgroup(小組訪談)，獲得一個綜合反饋意見。

按照市場工作的習慣，每做一個市場項目，就要評估它的投資回報。“但是從培訓的角度，往往是很難評估的。”戴一楠說。培訓效果一方面不能在短期體現，另一方面也很難把它單列出來，很多時候是與其他因素結合在一起的。比如一部分來自課堂培訓，一部分是在職培訓，還有直接經理的輔導等等。“所以最后效果如何，是計劃、選人、培訓一系列工作的總和，關鍵還是做到合適的時間、合適的人、合適的培訓。”

事實上，除了課程本身的內容，培訓的某些價值更體現在課程以外，這部分的效果更無法衡量。因此，在ge亞洲培訓與發展中心的使命中，最后一條強調的就是：“促進最佳實踐在ge不同業務部門間的分享和傳播”。幾乎每個ge員工在這方面都有自己的體會。有些課程結束后，學員之間互相寄語作為送給彼此的禮物。“有些中肯的意見，讓我至今受益。”楊忠偉說。培訓不僅給11個業務集團提供了橫向的了解與跨文化的溝通，更是員工建立關系網絡的良機。

“能夠給員工的工作帶來幫助，這樣的培訓就是好的培訓。”戴一楠說。

演講者的培訓之道（熱門17篇）篇十五

在中國，跨國零售企業在不同方面、不同程度遭遇了水土不服，我們對中國零售市場近距離觀察和研究，總結出跨國零售企業贏得中國市場要把握好的五項關鍵因素。

理解中國復雜的市場。美國前十名零售企業占有的市場份額是30%，中國前十名的市場份額總和只有7.1%，而排在60名之后、市場份額小到無法統計的小型零售商的市場份額總和卻高達87.6%。地區間消費者對產品和服務的多態需求，以及不同區域交通設施、物流配送等狀況的差異，構成了讀懂中國零售消費市場的關鍵要素。

打造適合中國的商業模式。百思買的買斷經營在缺乏門店數量支持的情況下很難實現規模效應，而且賣場按照產品分類、拒絕廠家推銷人員入場的模式也對其銷售產生了負面影響。顧客往往在百思買體驗產品，然后去價格更低的家電連鎖店購買。因此，任何商業模式都必須迎合消費者喜好并滿足消費者需求。

重視本土競爭對手。本土競爭對手比跨國巨頭更了解市場，也往往比它們行動更快。而且，中國四線市場的爭奪戰，不僅僅是全國性的渠道商和選擇渠道下沉的大型制造企業之間的雙雄會，區域性連鎖企業已成為博弈的第三極力量。

合理預期中國市場的業績。中國經濟的高速增長往往讓投資人忘記了一個事實：連鎖零售是一個重資產、高投入、規模效應的行業。因此，跨國連鎖企業必須對中國市場有一個合理的預期，并協調各方面資源努力實現預期的目標。

搭建本土領導團隊。不同市場對于人才需求的差異性，要求跨國零售連鎖企業必須搭建一個本土化的領導團隊。以百思買100%控股的五星電器為例，它只引入百思買的服務理念，保留了原有的管理團隊，而且擺脫了百思買在一線城市黃金地段開店的理念，重點開拓安徽、河南、四川等非東部沿海省份市場，目前門店數已超過200家。

（謝祖墀）。

產品創新還是功能提升。

企業要不斷大刀闊斧地創新才能吸引消費者？新的研究表明答案是“未必”。

內行的消費者更重視獨特的功能，新手用戶比較著重產品的一般參數。這項研究表明，生產商先深入了解目標消費者的專業知識水準，然后制定產品開發和營銷策略，更能取得良好的業務績效。

“實驗結果表明，消費者的喜好與公司的預期之間可能存在差異。”myungwoonam指出。因此，產品研發人員和營銷人員有必要對資深消費者和新手作出區分。研究人員還發現，當新手用戶獲得更多的數據，了解產品的新功能和復雜功能時，他們的選擇會改變，變得與老手的選擇趨于一致。這一發現意味著營銷人員可以通過提供更多信息給外行消費者，幫助他們了解新的和復雜的功能，提高特色產品的銷量。

可以預料的是，擁有獨特功能的新產品最終都會變成普通產品，特別是高科技產品。隨著一個產品類別蛻化和趨向成熟，共通功能和獨特功能之間的差異隨之消失，大多數特色功能將變成基本和理所當然應該具備的功能。因此，產品開發人員和營銷人員應當保持警惕：今年被認為是重要的功能，二三年后可能變得不再重要。因此，對營銷人員而言真正的挑戰是如何分辨誰是內行用戶誰是外行用戶。

(mrinalinireddy)。

星巴克的第三空間。

近些年星巴克（starbucks）面臨的挑戰異常艱巨。它不得不對抗當初恰恰是其自己掀起的潮流，重新評估、定向。從某種意義上講，霍華德?舒爾茨（howardschultz）所做的就是史蒂夫?喬布斯（stevejobs）及其他偉大創新者所做的―沒有需求，創造需求。但星巴克致力的事業相比其他人要大得多，而且從根本上有所不同，因為它帶給我們的是一個空間，而非一種產品。

星巴克對這一角色的扮演是如此成功，它已經成為一個全球性的第三空間。如今這家公司不得不正視其巨大的規模所帶來的問題。作為應對措施，它做出一系列改變―店面變小了（同時數量變多了），早餐三明治的味道取代了咖啡的溫熱香氣，而咖啡機基本上都自動化了。靠最長的那面墻擺放了一長排密密麻麻的小桌。桌后是一把長椅，高度過高，坐著不舒服；椅背太遠，沒法靠著。新增加的音響提高了音樂音量。新的照明變成了明亮的冷光。它新近采取的“降低一點舒適度”商業措施看起來尤為大膽，而且不一定是進步之舉，至少從心理影響的角度講。

星巴克“降低一點舒適度”模式給顧客心理帶來的影響比我們一開始想象得要大。“縱使將商業模式從第三空間轉變成‘快車道休息站’，人類的基本心理需求也不會因此改變。”心理學家蘇珊?羅夫（suzanneroff）博士說，“星巴克的附加值來自于那種安心、從容而又不是家和辦公室的舒適環境。”如果星巴克繼續對門店進行標準化布局并降低舒適度，那么，它作為第三空間的屬性將繼續消融。第三空間在我們生活中扮演角色的重要性是毋庸置疑的，并且它擁有巨大的影響力。如果星巴克繼續在這條道上走下去會怎樣呢？說這將對我們的心理舒適造成重大影響是有點過了。但改變商店風格―正如它現在似乎正在做的―幾乎是在貶低當初為其自身及其顧客而塑造起來的角色。

（aliceg.walton）。

演講者的培訓之道（熱門17篇）篇十六

藥之道培訓是一項專門針對從事藥品銷售和藥店經營的人員所開展的培訓活動。該培訓旨在提高參與人員對藥品相關知識和銷售技巧的認知和應用能力，從而更好地為顧客提供專業的藥品服務。在參加了為期一周的藥之道培訓后，我深感受益匪淺，對于藥品的了解更加全面，自身的專業素養和銷售技能也得到了很大的提高。

第二段：藥之道培訓的課程設置及實用性。

藥之道培訓的課程設置非常有針對性和實用性。在培訓期間，我們學習了藥品種類、功效以及使用方法，了解了藥品相關法律法規和行業規范，學習了藥品銷售和服務技巧等內容。這些知識和技能對于我們藥店的經營和藥品銷售起到了非常重要的作用。通過培訓，我們在工作中可以更好地幫助顧客選擇合適的藥品，提供專業的用藥咨詢和服務，從而提升顧客的滿意度和信任度。

藥之道培訓在課程設計上非常注重互動和實踐，通過小組討論、模擬銷售等形式，使參與者更好地將理論知識應用到實際工作中。在課堂上，我們通過角色扮演的方式，模擬了實際銷售環境和常見顧客咨詢場景，從而鍛煉了我們的銷售技巧和服務態度。這種實踐性的培訓方式使我們能夠更深入地理解和應用所學知識，提高了培訓效果。

通過藥之道培訓，我深切感受到藥品銷售與服務所需的專業知識和技能的重要性。這種培訓不僅拓寬了我的學識面，也增強了我在藥店工作中處理藥品銷售和提供服務的能力。在培訓中，我不僅了解到了行業的最新動態和發展趨勢，也學習到了如何與顧客建立長期的信任關系，并提供個性化的藥品咨詢和服務。這對于我個人的職業發展具有重要意義，將為我今后在藥店工作中的表現和發展帶來巨大的幫助。

總的來說，藥之道培訓是一次十分有益的學習和成長之旅。通過這次培訓，我對藥品相關知識和銷售技巧有了更深入的了解，同時也意識到了個人在工作中的不足之處。我將會努力將所學知識應用于實際工作中，并不斷提升自身的專業素養和銷售能力。相信在未來的工作中，我能為顧客提供更優質的藥品服務，成為一名優秀的藥店從業人員。

演講者的培訓之道（熱門17篇）篇十七

作為一個培訓的參與者，我有幸參加了麥田之道的培訓課程，并從中獲得了許多寶貴的經驗和啟發。麥田之道培訓以其獨特的教學方法和實用的內容，給我帶來了深刻的體驗。以下是我對這次培訓的體會和心得。

第二段：培訓內容的全面性。

麥田之道的培訓課程涵蓋了多個方面，包括領導力、團隊建設、溝通技巧等等，給參與者提供了一個全面學習和提升的機會。在課程中，我們學習了領導者的特質和技能，如如何設定目標、制定計劃以及激勵團隊的方法。同時，我們還學習了如何通過有效的溝通來解決問題和建立良好的人際關系。這些培訓課程不僅夯實了我們的知識基礎，還幫助我們提升了自己的能力和意識。

第三段：實踐中的學習。

與傳統的培訓相比，麥田之道注重實際操作和演練。在課程中，我們采用了角色扮演、小組討論和團隊合作等方式進行實踐，這種學習方式讓我運用所學知識并實踐技巧，將理論和實踐相結合。通過這些實踐活動，我不僅加深了對課程內容的理解，也收獲了很多與他人合作、解決問題的經驗。這種學習方式不僅提高了我的學習效果，還激發了我對自我成長的動力和信心。

第四段：與他人的交流與學習。

在麥田之道的培訓中，我與來自不同行業和背景的參與者進行了充分的交流和學習。通過與他人的討論和分享，我擴大了自己的視野，了解了不同行業的工作方式和思維方式。這種交流不僅幫助我發現自身的不足，也啟發了我在職業發展和人生規劃方面的新想法。與他人的交流和學習不僅豐富了我的知識，也拓寬了我的思維空間。

第五段：持續的個人成長。

參加麥田之道培訓的經歷激發了我對個人成長的渴望。我深刻體會到，培訓僅僅是一個起點，真正的成長需要自我驅動和持續的學習。因此，我決定將所學知識和技能應用到實際工作中，并制定了個人的學習計劃。我將不斷提升自己的能力，追求卓越，并積極參與到團隊的建設和發展中去。

總結：

通過參加麥田之道的培訓，我收獲了知識、技能和經驗。麥田之道的培訓內容全面，注重實踐，并提倡與他人的交流和學習。這次培訓不僅幫助我提高了自身的能力和意識，還為我未來的發展提供了指導和啟迪。麥田之道的培訓課程讓我深刻體會到，成長需要自我驅動和不斷的學習。我將繼續努力，追求卓越，并將所學知識應用到實際工作中，為個人和團隊的發展做出貢獻。