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人力資源部自薦信篇一
本程序規定了對從事質量活動的有關的人員進行能力識別，并對其提出分層次的錄用與培訓要求，從而不斷提高人員素質，促進質量管理體系有效、持續地運行。
本程序適用于公司對從事質量活動的管理，執行驗證和特殊工作人員的能力的要求識別及人員的錄用、培訓、考核的控制。
3.1、管理部
負責對從事質量活動的人員進行能力識別，對人力資源進行控制，會同品管部、生產部、市場部等有關部門商討培訓和確定培訓的要求，匯總《年度培訓計劃》并按其組織實施。
3.2、各職能部門
負責編制本部門員工《崗位描述書》和新員工入職要求，并根據需要提出招聘申請與《年度培訓計劃》，品管部、市場部、生產部等相關部門負責有關知識講課，并參加考核工作。
3.3、總經理
負責審定各部門經理的《崗位描述書》，審批職工入職要求、《年度人員培訓計劃》以及審批《招聘申請表》，并監督實施。
4.1、管理部負責人力資源的控制。
4.2.崗位能力的識別
4.2.1、總經理審定各部門經理的入職要求。
4.2.2、各部門經理制定本部門各類人員的入職要求，并根據工作崗位和任職條件填寫《招聘申請表》，包括年齡、性別、學歷、工作簡歷等，經總經理審批，作為錄用職工的依據。
a）學歷、職稱證明、b）個人簡歷、c）身份證復印件
4.2.4.管理部審閱《招聘登記表》后組織相關人員進行面試，合格者由管理部發放《員工登記表》進行登記，新進員工必須培訓。
4.3.培訓計劃制定、審批與實施
4.3.1、各個部門根據需求于每年末或年初會同管理部按本公司實際情況和職工素質等編制《年度培訓計劃》經總經理批準后由管理部實施。
4.3.2、管理部根據《年度培訓計劃》會同品管部、市場部等商討培訓考試、考核具體工作。
4.3.3、公司舉辦的各類培訓班主要以公司主管、外訓合格人員、在公司已獲上崗證的特殊專業人員為講師，必要時聘請外部專家授課或選派人員到外培訓。
4.4.培訓對象和內容
4.4.1、管理人員
以質量管理基本知識、iso9000族標準，本公司的質量手冊和相關質量體系程序文件為教材，組織學習，使之懂得本公司質量體系的結構和各要素的基本要求，并掌握本公司的相關質量體系程序運行管理中所需的方法和管理技能。
4.4.2.作業人員
對執行人員（從事執行的技術人員、轉崗人員、新進人員）培訓質量活動所需的方法和技能，以公司質量體系程序文件規范和作業指導書為教材，技術人員逐步開展統計技術運用的基礎知識培訓，以適應公司生產之需。對新進人員培訓以公司簡介、經營理念、質量方針、目標、規章制度等為教材。通過培訓，使他們樹立質量意識，法規意識和完成本職工作的重要性、迫切性。
4.4.3.檢驗人員
培訓重點是完成任務所需的測試和檢驗的方法、技能，以相關質量體系文件、規范、標準等為教材。
4.4.4.特殊崗位人員
a、內審員、駕駛員等按國家或地方政府有關規定派出外訓。
b、關鍵工序人員培訓，以作業指導書為主要內容。
人力資源部自薦信篇二
2負責編制年度人力資源需求計劃表，經公司領導批準后，組織實施
4建立公司人員招聘體系，根據公司人力資源需求，擬定公司年度招聘計劃
8制定和修訂公司績效考核制度、先進評選方案，并督導相關人員執行
9負責績效考核體系的建設和完善工作，規范績效管理各項流程
14編制及完善公司員工勞動合同條款，建立勞動合同名冊
19完成上級交辦的其它臨時性工作
人力資源部自薦信篇三
老板和業務部門對hr們不能支持業務的不滿似乎早就呼之欲出。所以，當世界頂級企業的超級顧問小伙伴拉姆查蘭(ram charan)提出“分拆人力資源部”時，贊同的人并不在少數。這個出位的觀點自然也接受了針鋒相對的回應，人力資源管理學界的大師戴維尤里奇(dave ulrich)站出來，公開反對分拆人力資源部。
大師對大師，堪稱人力資源管理界的盛況。
事實上，在商業邏輯迭代，商業模式變革的今天，組織和人力資源管理變革已經山雨欲來風滿樓。兩位爭論的，不是關于變革有沒有發生，而是往左走還是往右走的問題。我相信，這一爭論的結果必然將在很大程度上左右未來人力資源管理的發展趨勢!
不同的視角
兩人的視角不同，產生分歧是必然的。
所以，他是純粹的老板視角，他關注老板關注的，即人力資源管理如何為企業的業務提供戰略支持。正因為如此，他的作品全都是以老板視角出發的文字，《執行》、《領導梯隊》、《高管路徑》等等。你很難把這些作品放到人力資源管理的體系里去解構。查蘭也許在做人力資源管理，但在他眼里，這就是做“管理上正確的事情”，要不要人力資源部來做，又有什么關系呢?換句話說，如果你能用其他方式達到人力資源管理的效果，他一點都不介意拆分、甚至刪除人力資源部(這會讓多少hr感到憤怒?)。
尤里奇是人力資源管理界的學術泰斗，不僅他的經典paper幾乎是我們做人力資源管理研究時必引的，他還長期為企業進行咨詢，直接近距離觀察最真實的樣本。更難得的是，大師一直保持了旺盛的創作產出，不斷有新的趨勢性的作品問世。所以，他是正統的人力資源管理視角，他堅信人力資源管理對于組織的貢獻，致力于精確顯化和引導這種貢獻。他和becker、huselid等人的《人力資源積分卡》等作品，都是在這一個方向上的努力(這本書中，他是第三作者，另外兩位小伙伴在學術界也是“巨猛”型的，不比尤里奇差)。
也就是說，尤里奇是有人力資源管理情節的，他愿意改良人力資源部，但不愿意毀滅人力資源部(查蘭的建議對于他來說，應該是毀滅吧)。其實，當前已經成為共識的人力資源管理團隊的coe、hrbp和ssc三分結構，正是尤里奇在《hr champions》一書中率先倡導的。
查蘭向右
看看查蘭的建議吧，他直逼人力資源管理的戰略貢獻，將其描述為“將員工和業務數據聯系起來，從而找出企業的優勢和劣勢、令員工與其職位相匹配，并為企業戰略提供人才方面的建議。”簡單來說，就是要人力資源部“找到人，頂上事”，進一步看，這種“找人頂事”不是讓hr當算命大仙，而是要實實在在地基于員工和業務數據。
查蘭對于hr的責難顯然來自他的老板小伙伴們，他們厭倦了hr們以流程為導向，去做所謂的“選用育留”和幾大模塊，而非以商業需求(戰略和業務)為導向。這種流程一定是對的嗎?這種流程里的工作一定是能夠對業務形成支持，產生戰略貢獻的嗎?商業邏輯迭代如此之快，人力資源管理的這種流程能夠以不變應萬變嗎?顯然不是。按部就班是因為沒有看到或不接受變化，查蘭受夠了這群人!
所以，他自然推崇業務出生的hr，他們的一切人力資源管理實踐都是指向業務。業務怎么變，他們的人力資源管理實踐就怎么變，他們完全沒有既定流程的負擔和教條，足夠靈活。另外，他們的溝通語言也更受老板們歡迎，不會陷入自己“選用育留”之類的自說自話。事實上，我的hrd小伙伴中，從業務部門成長起來的大約占到80%以上。查蘭對于這類hr的推崇，不是沒有道理。
在這樣一條邏輯下，查蘭的主張很合理。一方面，讓行政人力資源(hr-a)負責薪酬福利。以前被財務部卡住人工成本的咽喉，以至于崗位缺乏對于人才的吸引力，現在，讓cfo來為這塊負責好了!另一方面，讓領導力與組織人力資源(hr-lo)負責分辨和培養人才，以及評估人才的表現。這一個部分是“查蘭式人力資源部”的核心，他主張讓從業務部門來的人大量加入hr隊伍。查蘭對這類hr寄予厚望，認為他們的業務能力，足以讓他們輕松駕馭人才管理，并用業務語言和ceo溝通，直接匯報領導力和組織的進展。
尤里奇向左
尤里奇贊同查蘭對于hr這個群體不能有效支持業務的抱怨，他認為有60%的hr不能驅動組織，但卻將這種不足陽光地看作是改進的空間。或者說，如果人力資源管理是尤里奇縱橫江湖的武器，那么，他顯然是更加了解這個武器的威力。所以，他主張教會人家如何使用這個武器，而不是讓人滾蛋，他甚至對高層不給hr機會頗有埋怨(這里可以看得出他對hr們的情懷)，查蘭“毀掉”人力資源部的觀點，他當然就更不贊成了。
在尤里奇看來，“找到人，頂上事”這種對于人力資源管理作用的簡單理解，顯然浪費了這個“殺手級”的武器，好比手握牛刀用來殺雞。人力資源管理不僅是要“找人頂事”，對于組織能力的塑造才是更大的目標。尤其是在現在這樣一個商業邏輯快速迭代的時代，“人”可以“頂事”，但不一定產生組織績效(如果“事”的方向錯了)，組織能力才能確保企業基業長青。事實上，“人力資源實踐對于組織績效的作用機制”幾乎是人力資源管理中最基礎性的一個研究，但這個研究一直很熱，到現在都還在不斷發展(我在2010年也在《預測》這本學術期刊上嘗試給出了一個框架，現在看來，仍然比較合理)。
共識&分歧
說到這里，大家應該明白了雙方的共識與分歧。
兩人的共識是，人力資源管理都應該以業務為導向。他們的分歧在于對人力資源管理作用的不同認識。查蘭認為，人力資源管理有作用但作用有限，小團隊即可，從業務過來的hr更有發言權。尤里奇認為，人力資源管理的作用很大，且極度專業，應該根據業務來設置，需要大團隊，科班出生的hr更有話語權。
我贊成尤里奇的觀點——短期內，查蘭分拆人力資源部的做法也許是錯誤的。
個“合力”。所以，具備組織能力的企業，其組織績效必然是可以預期的。
如何才能產生組織能力呢?企業可以預設組織模式(經營模式、業務流程、組織結構、崗位系統)，設定每個員工應該在組織內的什么位置發揮什么作用。但是，如果沒有相應的調配、激勵和支持(培養)機制，員工就會沒有機會做，沒有意愿做和沒有能力做。預設組織模式和跟進配套機制的任務就是人力資源部的工作，這是圍繞“人”設計的一個整體方案。
從hr的角度說，查蘭的建議有一種默認的假設，如果要“管理人才”，了解人才應該是怎樣“做業務”的，也許比設置那些選拔、考核、發展工具更加重要。查蘭的觀點讓我想到了海底撈，張勇的理念是，考核不需要那些所謂的工具，找一個懂業務的人，一下就能看出究竟。對于單純的業務，張勇和查蘭的建議可行，但對于大企業的復雜任務，你無法找到一個業務全才，hr可能更要懂制度設計的原理而非業務本身。
從人力資源部的角度說，“查蘭式”的人力資源部則是把激勵機制設計和其他分開，這不僅不能形成合力，還有相互沖突的風險。例如，如果行政人力資源給出了最具競爭力的薪酬，足以讓明星人才空降，但大量的空降明星人次則會破壞組織的人才結構，破壞了人才供應鏈。另外，企業需要選拔的是高潛人才(并不需要如此有競爭力的薪酬)，希望通過內部培養產生管理者，這種招聘策略就會使人工成本就會白白地浪費掉。
尤里奇的解決方案正在成為趨勢：專家中心(coe)提供專業領域系統的分析和建議，負責“定調子”;共享服務中心處理事務性工作，負責“走程序”;人力資源戰略合作者(hrbp)為業務單元定制人力資源管理方案，負責“做落地”。他沒有在功能上將人力資源部拆分并向不同的上級匯報，而是按照活動的不同層次進行了專業化分工。換句話說，不管他如何變革人力資源部，但腦袋還是一個腦袋(向一個上級匯報)，賦予的功能越來越強，還增加了軀干;而查蘭則是要把腦袋分為兩個(向兩個上級匯報)，還要弱化它們。在多業務單元經營的企業(查蘭輔導的企業都是這樣的體量)，如果沒有尤里奇設計的這種人力資源管理團隊結構，如果遵循查蘭的建議，人力資源部將變得弱小，無法為各業務單元提供專業的人力資源管理支持。
未來，在一起?
查蘭是大師，如果我們相信他對于組織變革方向的判斷(甚至比老板們更有洞見)，那么他要求拆分、弱化人力資源部的建議就不是空穴來風。
查蘭似乎有點看低hr們了。但大多hr們的表現的確有理由讓他失望，如火如荼的組織變革大都直接被老板接管，hr在哪里?除了少數明星hrd能夠驅動變革，大多hr把自己定位于“執行”，不僅不能提供專業意見，還生怕引火燒身。
但是，實用主義的老板們不會停下腳步。hr們眼看著企業的組織模式被重塑為無邊界協作的“云組織”，任何人都可以去承接任何自己能承接的任務，與任何人合作;眼看著以前完全不可能想象的“云激勵”和“云支持”從想象中變為現實，任何人多一分的貢獻都能得到激勵，任何人挑戰任何任務時都能得到來之組織的支持，獲得最需要的知識推送和行為訓練。有意思的是，這種無邊界組織(被我稱為“云組織”)正是韋爾奇在通用的杰作，而當時擔任總參謀長落地這一理念的，正是尤里奇，而彼時，查蘭也已經稱為韋爾奇的顧問小伙伴十余年。所以，當時他們對于無邊界組織的理解應該是高度契合的。
者，上天堂，沒能力、沒貢獻者，下地獄!這種模式里，員工自我管理，人人都是自己的hr。
如果激勵變得自動自發，只需要確定一個成本總量即可(好比央行發行貨幣)，這時查蘭建議的行政人力資源和cfo完全可以勝任這一角色。除此之外，領導力與組織人力資源則專注于需要干預的人才管理。
從趨勢上說，尤里奇對人力資源部的經典重塑肯定會發生變化。2013年，我在《中國人力資源開發》這本學術期刊上發表的《人力資源管理云范式革命》一文中也嘗試了描述未來的人力資源部——“小機構、多分支、泛外包”。“小機構”即人力資源本部(coe)機構縮小，僅僅需要幾個精干的數據分析師依靠成熟的人力資源管理軟件系統即可完成工作;“多分支”即是人力資源管理業務化，越來越多向業務部門派出hrbp;“泛外包”是將原來的共享服務中心(ssc)外包，考慮由市場上的專業機構來承接此類事務性工作。所以，我也同意查蘭的觀點——長期內，“查蘭式”被弱化的人力資源部也許是未來。
但是，查蘭描述的人力資源部也許不是全部，我們似乎還需要回到尤里奇。變革后的人力資源部有兩個任務：一方面是維護企業內的自由市場秩序，充當一個守夜人，這當然要弱化人力資源部，轉型為一個“小政府”(才有大市場);另一方面是進行宏觀干預，從打造組織能力的角度糾正市場的失靈，轉型為一個“全能政府”。這里我可以舉一個例子，我提供咨詢的某智力密集型企業進行游戲化管理，員工無邊界協作，所有貢獻用游戲幣積分。這導致了成熟員工和直線上級全力追求產出，拒絕指導新人，組織氛圍一時間異常緊張，組織能力急劇下降。于是，我建議人力資源部發放定向的補貼，引導員工的市場行為，終于把這種氛圍調整了回來。你會發現，這時的人力資源部幾乎是完全按照“凱恩斯主義”來行動的。
所以，hr們最后的救命稻草是打造組織能力，抓住這個機會，將讓hr變得更有話語權。這是尤里奇一直強調的，2013年，我寫了一篇《人力資源管理將死?》，從商業模式變革的角度進行分析，也提到這一觀點。
討論查蘭和尤里奇誰對誰錯沒有意義，他們用自己的洞見描述了人力資源管理和人力資源部不同階段的未來，講述了一個完整的進化故事，他們最終會“在一起”!