優秀范文不僅可以引導我們正確的寫作思路，還可以激發我們對寫作的興趣和熱情。現在，讓我們一起來看看一些優秀范文的精彩寫作，感受其中的藝術之美。
優秀績效考核通知書范文（18篇）篇一
第一條堅持“環保優先、安全第一、質量至上、以人為本”的工作理念，推動有感領導，落實直線責任，夯實屬地管理，促進管理重心下移，不斷提升公司hse管理績效。
第二條建立以指標為核心的hse績效考核體系，運用正反激勵，實施指標考核。
第二章指標設定與考核方式
第三條設定三種hse考核指標：杜絕性指標、控制性指標和管理性指標。
杜絕重傷及以上生產安全事故；杜絕重大交通事故；杜絕爆炸事故；杜絕環境污染事故；杜絕職業病危害事故。
：千人重傷率（含承包商）、千人負傷率（含承包商）、百萬工時損失工時率（工時損失）、職業病年發病率、千臺車死亡率不超過年度分解指標；主要污染物so2、cod、石油類排放總量不超過集團公司和地方環保部門下達的考核指標。
共考核六個項目，41個小項。
考核項目分值表
1 | hse責任制落實 | 25 | 安全環保處 |
2 | hse培訓教育 | 30 | 安全環保處 |
3 | 危害辨識與風險管理 | 35 | 安全環保處 |
4 | 隱患排查治理 | 25 | 安全環保處 |
5 | 現場安全監督 | 20 | 安全環保處 |
6 | hse自主管理 | 35 | 安全環保處 |
7 | 基礎管理工作 | 30 | 安全環保處 |
注：依據被考核單位具體業務確定小項評分分值，詳見《hse績效考核檢查評分表》。
第四條考核方式分為兩種：
1.對于生產及輔助生產單位，包括10個生產廠、咸陽鋼結構分公司、動力公司、儲運公司、行政服務部和質量檢測部等單位。日常實施以管理性指標為主的季度過程考核，量化打分，獎懲兌現；年終進行三維權重的綜合考核，兼顧季度考核分、杜絕性指標以及控制性指標的年度考核結果。
2.對于其他單位，實施以杜絕性指標、控制性指標為主的年終結果考核。
第三章績效考核
第五條對于管理性指標的季度考核，設立hse績效獎金，標準為30元/月/人，在人事處每月綜合獎金中體現，季度考核、月度發放。
第六條依據《hse績效考核檢查評分表》，量化打分，倒扣計算，即：總分扣分20分以上、30分以內（不含30分），扣除單位當季hse績效獎金每人10元；總分扣分30分以上、40分以內（不含40分），扣除單位當季hse績效獎金每人20元；總分扣分40分以上，扣除單位當季全部hse績效獎金。
第七條安全環保處組織進行季度檢查，于次季第10個工作日之前完成打分考核，并將考核結果報人事處。
第八條人事處根據安全環保處季度考核結果，進行hse績效獎金的兌現（從被考核單位的當季第三個月綜合獎金中支付）。
1.公司安排的hse重點工作推進緩慢，影響整體進度，扣罰責任單位當月全部hse績效獎金。
2.發生輕傷事故，扣罰責任單位事故當月hse績效獎金的50%；輕傷事故超標，或發生重傷及以上事故，扣罰責任單位當季全部hse績效獎金。
第十條年底公司對各單位hse管理績效進行綜合考核?？己瞬扇〖訖嘤嬎恪⒍?維評估的方式，總分100分。
綜合考核包含三個方面的指標：
占綜合hse績效分的50%權重。計算全年四個季度的考核平均值，得出年度考核分。
占綜合hse績效分的25%權重。
占綜合hse績效分的25%權重。
= 50%×（季度考核平均分/2）+ 25%×（杜絕性指標考核分）+ 25%×（控制性指標考核分）
注：杜絕性指標、控制性指標的考核，均按百分制計算；不同單位，指標數量不等，應按實際數量平均分配100分，逐項給分。
第十一條根據年底綜合考核結果，擇優推薦公司hse管理先進單位的評選。其中，出現以下情況，實施“一票否決制”，取消相關單位hse管理先進單位的評選資格。
1.年內任一季度hse績效獎金被全部扣除的。
2.杜絕性指標、控制性指標出現超標的。
第四章其它考核
第十三條領導干部安全聯系點及風險抵押金的考核兌現，執行《寶雞石油機械有限責任公司安全生產風險抵押金管理辦法》。
第十四條環境保護及職業衛生考核獎懲，執行《寶雞石油機械有限責任公司環境保護職業衛生管理獎懲條例》。
第十五條節能節水考核執行《寶雞石油機械有限責任公司節能節水統計管理規定》。
第五章hse績效獎金發放指導意見
第十六條各單位hse績效獎金的發放，要體現與工作量、崗位風險大小掛鉤的原則，不得平均發放。在正?？己税l放的前提下，也可用于以下獎勵：
1.單位內部安全先進班組、先進個人的評選獎勵。
2.員工主動排查治理隱患、識別崗位風險并提出科學合理的削減控制措施，給予獎勵。
3.員工提出hse合理化建議被單位采納，予以獎勵。
4.用于支付hse培訓師津貼。
5.用于獎勵表現優秀的現場管理和安全稽查人員。
第十七條hse績效獎金發放應做到公開透明，并接受員工監督。
第十八條新入廠員工，操作崗在試用期、管理崗在實習期的前六個月內不予考核，無hse績效獎金。操作崗試用期滿經考核合格后，以及管理崗從實習期的第七個月開始，納入hse績效考核范圍。
第六章附則
第十九條各生產和輔助生產單位每月5日前，必須將上月《寶石機械公司基層單位安全生產月度綜合報表》和《廢油廢乳化液回收率》統計報表上報安全環保處。
第二十條咸陽寶石鋼管鋼繩公司、寶石機械成都裝備制造分公司，結合本單位實際情況，參照本辦法制定各自的hse績效考核規定，自行組織檢查考核，獎懲兌現。
第二十一條本考核辦法自印發之日起執行，《寶雞石油機械有限責任公司2014年hse績效考核辦法》同時廢止。
第二十二條本辦法的解釋權歸安全環保處，此前與本辦法有沖突的，均以本辦法為準。
附表：hse績效檢查考核評分表
hse績效檢查考核評分表
被考核單位：考核日期：
各級領導是否親自安排hse工作，并進行檢查、督促；是否制定并落實“個人hse行動計劃”，從細節做起，從小事抓起，使員工感知到安全生產的重要性，感受到領導做好hse工作的示范性；是否定期開展聯系點活動。 | 8 | ||||
直線責任是否層層傳遞，責任書簽訂是否做到一級對一級（單位安全第一責任人與副職、主管，主管和班組長，班組長和員工）；是否做到hse責任與工作任務“同步下達、同步落實”。 | 6 | ||||
各級管理人員是否做到“管工作，管安全”，是否自覺履行對分管領域、分管業務、分管系統的hse監管責任；崗位員工是否做到“誰上崗誰負責，交-班交責任”。 | 8 | ||||
單位是否將hse責任履行情況納入績效考核，是否獎懲兌現。 | 3 | ||||
編制年度hse培訓計劃，是否進行需求分析，計劃項目是否具有針對性，是否按期執行；接受培訓人數所占比例及合格率是否達到目標、指標的要求。 | 6 | ||||
新入職員工是否進行了三級安全教育并組織考試，是否嚴格執行公司對實習期的管理要求（禁止獨立上崗，師帶徒）；實習期滿后，是否經考核合格后上崗。 | 8 | ||||
員工轉崗，特別是從低風險崗位轉向高風險崗位的員工，是否進行hse培訓教育，并經考核合格及能力評價后方可上崗。 | 8 | ||||
是否經常性地開展先進hse理念的培育，特別是hse管理九項原則的宣貫/培訓。 | 4 | ||||
從事特種作業人員，是否全部持證上崗，并按規定及時復審/換證。 | 4 | ||||
強化危害辨識與 風險管理工作（20） | 是否按照公司要求對強化危害辨識與風險管理工作作出安排，職責是否明確，進度是否與公司一致。 | 3 | |||
8 | |||||
獎懲考核規定是否有效執行，是否與基礎管理工作同步進行，執行中是否存在尺度不一致、“多重標準”等問題，是否嚴格獎懲兌現。 | 3 | ||||
pdca改進機制：是否對《安全風險管理手冊》執行情況進行總結、分析，動態完善相關內容（包括硬件治理）。 | 3 | ||||
各階段的工作，記錄是否真實、規范、完整。 | 3 | ||||
作業許可（15） | 業務承攬合同與hse合同是否同時簽訂，雙方的責權是否明確。 | 5 | |||
是否進行危害辨識和風險評估，是否辦理了作業許可審批手續（開工通知書、作業票等）。 | 5 | ||||
施工過程是否安排專人進行監管，對于發現的問題是否叫停整改。 | 5 | ||||
是否開展日常性的隱患排查活動，以何種方式進行；對于投資大、本單位無能力治理的隱患項目，是否及時上報，是否存在無視治理、推諉扯皮、放任不管的隱患。 | 5 | ||||
對于上級/公司掛牌督辦的隱患治理項目，是否制定hse管理方案或安全控制措施，職責、進度是否明確。 | 5 | ||||
對于本單位有能力治理的隱患項目，是否制定整改安排（方案），明確整改責任、資源投入、整改期限。 | 5 | ||||
是否按計劃完成節點/階段整改工作；出現重大變更情況（設計、工藝、資金等）、需要方案調整時，是否重新論證、評估，并按原審批權限進行審批。 | 5 | ||||
隱患整改結束后，是否進行效果驗證。 | 5 | ||||
“反三違”規章制度是否健全，活動開展是否符合公司要求(頻次等)。 | 5 | ||||
是否建立“三違”曝光臺，對于查處的“三違”行為，是否及時予以曝光、通報。 | 10 | ||||
對承包商、外來人員，是否與單位員工同等對待、尺度一致。 | 5 | ||||
對于“反三違”工作中的典型、有效做法，推廣、分享，可加分。 | |||||
hse自主審核（25） | 在審核計劃的編制中，是否考慮：生產任務、季節、氣候、設備運轉維護、“反三違”等各種因素，確定審核時機。 | 3 | |||
審核組成員的選擇是否考慮回避原則，即：各工區、系統被抽調的審核員，盡量不審核自己的屬地管理區域，或職責關聯的區域。 | 3 | ||||
檢查表的編制，是否做到要素對應，要求具體，重點突出。 | 5 | ||||
現場觀察記錄是否完整填寫，表達是否清晰，是否包括符合性和不符合性兩個方面的事實。 | 5 | ||||
不符合事實描述是否清楚，不符合條款判定是否準確。是否按期整改、關閉，糾正措施是否有效。 | 6 | ||||
自主審核是否形成報告，審核頻次是否符合公司規定。 | 3 | ||||
“安全生產自主管理班組”創建（10） | 員工對“安全生產自主管理班組”的創建意義和創建標準是否清楚。 | 5 | |||
是否按計劃開展培訓教育和對標評估等工作，記錄是否規范。 | 5 | ||||
應急演練是否按計劃實施。 | 3 | ||||
員工合理化建議是否得到重視，是否及時采納并處理反饋。 | 2 | ||||
2 | |||||
2 | |||||
3 | |||||
班組是否定期開展hse活動（頻次、內容及可追溯性資料等）。 | 3 | ||||
在用吊索具登記管理和使用情況（現場標識、報廢處置、檢查記錄等）。 | 3 | ||||
運輸車輛管理和節假日“三交一封”情況。 | 2 | ||||
4 | |||||
2 | |||||
是否組織開展“安全經驗分享”活動。 | 2 | ||||
是否按要求開展hse主題活動，效果如何。 | 2 | ||||
| ? | 200 |
以上考核評分表適用于10個生產廠、咸陽鋼結構分公司、動力公司、儲運公司、行政服務部和質量檢測部。
注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索ehs績效考核。
優秀績效考核通知書范文（18篇）篇二
1 工作態度 10 具有極其強烈的責任心，交待的工作絕對令人放心;迅速而深刻領會上級意圖，既使在沒有明確要求的情況下，也能想方設法達成最高的工作目標;具有極其強烈的協作精神，主動配合相關工作。 具有較強的責任心，交待的工作較令人放心;較快領會上級意圖，能不折不扣地達成規定的工作目標;具有良好的協作精神，主動配合相關工作。 具有責任心，交待的工作大致令人放心，偶有疏忽;基本能領會上級意圖，基本能按規定達成工作目標;具有良好的協作精神，主動配合相關工作。 責任心不夠強，交待的工作疏忽較多，讓人不太放心;勉強能領會上級意圖，勉強能達成規定的工作目標;協作精神一般，配合相關工作的主動性不明顯。 責任心較差，交待的工作疏忽很多，讓人很不放心;大部分不能領會上級意圖，完全不能達成規定的工作目標;協作精神差，基本不配合相關工作。
2 遵章守紀情況 5 考核期內無任何違反公司各項規章制度的行為，堪稱令行禁止、遵章守紀的典范。 考核期內偶有輕微違反公司規章制度的行為，但非主觀原因。 考核期內偶有違反公司規章制度的行為，影響較小且未造成任何損失。 考核期內偶有違反公司規章制度的行為，造成一定不良影響但未造成嚴重損失或影響。 考核期內有嚴重違反公司規章制度的行為，造成公司嚴重損失或不良影響。
3 培訓學習與團隊活動的.參與情況 5 非常投入，主動出謀劃策，并能無私貢獻自已的學識。 真正地參與，積極配合活動，發揮自已應有的作用。 基本能參與，能配合活動，稍顯被動。 參與不夠積極，應付活動，能不參加就不參加。 基本不參與。
扣分項目與原因扣分 自評得分 復評得分
4 考核期工作完成的時間與數量 50
5 考核期工作完成的質量 30
合計 100
員工如有以下突出表現請記錄在此：
1 工作中的創新行為或突出成績
2 承擔本職工作以外的工作
綜合評價
績效溝通記錄：
考核人：被考核人： 時間：
優秀績效考核通知書范文（18篇）篇三
一、 績效考核的目的：
績效考核的目的是使上級能夠對部下具有的擔當職務的能力以及能力的發揮程度進行分析，做出正確的評價，進而做到人盡其才，客觀合理地安置組織成員，調動員工工作積極性、提高工作績效，亦是對員工職務的調整、薪酬福利、培訓及獎金核定的重要依據，明確員工的導向，保障組織有效運行，給予員工與其貢獻相應的激勵。
二、績效考核范圍：
商虎中國廈門分公司營銷部員工(注：進入公司不滿3個月者或者未轉正者不參加季度、年終考核)。
三、績效考核原則：
1、以客觀事實為依據，以考核制度規定的內容、程序和和方法為準繩;
2、考核力求以公平、公正、公開的原則來進行。
四、績效考核的公式：
1、考核的`公式=每日規定任務(日清表)(20%)+業績考核(40%)+個人行為鑒定及工作能力(40%)
2、項目各占分數比例：日清表總計20分占20%，業績考核共計40分占40%，個人行為鑒定及工作能力共計40分占40%。
五、績效考核相關解釋：
1、日清表考核：考察員工對自身工作的預估及完成情況。其中包含有每日的電話量、預估意向客戶、意向客戶及成功客戶，按照指標完成規定任務。
2、業績考核：每月的目標業績(由經理根據情況制定)是考核員工把意向客戶轉化為成功客戶的能力，為自己創造的價值體現。
3、個人行為鑒定及工作能力：為公司的長期發展培養后備力量，通過平時的言行舉止(舉止包括出勤)，工作上的問題解決，為部門帶來的幫助來判斷給分。
4、考核的時間為月計，爾后季度小結，最后在年底報告會上進行總結點評。
六、績效考核細則：
被考核項目的內容(以月計算，總分100分)：
1、日清表：其中包括電話量、預估意向客戶和意向客戶;電話量占8%，預估意向客戶占2%，意向客戶占10%。
其中：規定的工作量是最基本業務要求，每一項都應該完成，而且超出部分不作累計，例如意向客戶數超額完成了，但最多該項只能得10分。同樣，業績超額完成也只是最高的分值40分，但是會根據意向客戶的轉化率來增加工作能力的分數。
2、業績考核：即每月的銷售指標(由經理根據情況制定)，通過有效的電話聯系取得，是價值的最直觀體現，業績所占考核總分的40%。
3、個人行為鑒定及工作能力：行政部每月，每季度對所有營銷員進行工作能力考核，以問卷的形式調查，采用互相點評制，以保證公平、公正。占考核總分的40%。
其中：a、遲到、早退一次每次扣除2分;
b、曠工半天每次扣除5分依次類推;
c、忘記打卡每月3次以上(含)每次扣除2分
d、每月請事假1天以上(不含)每天扣除5分依次類推.
e、警告、記小過、記大過、每次分別扣除5分、10分、20分
f、嘉獎、記小功、記大功、每次分別獎勵10分、20分、40分
g、分提出合理化建議且被公司采納并經實踐證明確實有益者,根據實際情況給予獎勵
h、無故不參加公司舉行的會議、活動、培訓者一次扣除5分依次類推。
4、日清表和業績的分數可通過日清表的完成來了解自己的考核分數。
七、績效考核時間：
1、月度考核：次月的第1個星期考核上個月的績效，7個工作日內結束。
2、季度考核：每季度(分別為：1~3月第一季度，4~6月第二季度，7~9月第三季度，10~12第四季度)的第一個星期考核考核上季度的績效，7個工作日結束。
3、年度考核：在放假前的最后一個星期進行考核。
八、績效考核紀律：
1、各部門負責人要認真組織,慎重打分,凡在考核中消極應付,將給予扣除相應的績效津貼。
2、考核工作必須在規定的時間內按時完成，
3、弄虛作假者,績效一律按總分的50%記分。
九、績效考核仲裁：
1、為保證考核的客觀公正、持續改善考核方法，由經理和行政部進行監督。
2、監督人員負責處理以下事務：
a、對被考核人的監督約束;
b、對考核的意見處理;
c、討論并通過各部門完成的績效考核指標。
d、每半年檢討考核制度，視情況修訂考核制度及指標(由經理最終審核決定)。
3、被考核人對考核結果持有異議時,可在績效面談結束之后的三天內向行政提出仲裁,行政部遞交經理，逾期不予受理。
4、行政部接到被考核人的仲裁申請后,在考核期的第5天組織考核仲裁,仲裁結果為終審。
注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索績效評估與績效考核。
優秀績效考核通知書范文（18篇）篇四
1、班會課每周一次，必須有班會課教案，政教干事檢查、簽名;每月底交工作手冊檢查班會記錄，評估、登記。
2、早操、晚休紀律每周至少到崗檢查3次;分別在操場、公寓樓簽字;超次數加分;。
3、周日第一節自習，班主任必須提前進教室檢查學生到校情況。
4、每周2次衛生大掃除、學校安排的班級勞動及臨時性任務，班主任必須跟班指導督促，政教處檢查記錄。
5、學生集會班主任必須跟班組織。
6、班主任會要按時參加，遲到、早退、缺勤、請假均按不同情況分等考核。
7、計劃、總結要按時完成上交。
8、學校交辦的其它工作應按要求及時完成。
9、班主任請假必須委托其他老師代為管理班務工作，落實責任并報告政教處。
優秀績效考核通知書范文（18篇）篇五
除了掌握有效的履行之外，績效考評的效果與整個績效考評體制的設計有相稱的關聯。績效考評的功效與否直接取決于全部績效考評系統的設計與運作是否形成一個內在的體系，而不是孤立的各個環節的組合;同時，績效考評還必須成為考評者與被考評者獨特合作性的運動，而不是考評者強加給被考評者的主觀志愿;此外，績效考評還應隨同著績效的反饋與提升，并成為一項持續性的活動，而不是在一年內只進行若干次就高枕無憂。績效考評剖析就是要分析影響績效考評后果的各項因素，以能對績效考評有更有效的`掌握，從而進步績效考評的績效。
pdca分析
圖1績效考評的pdca過程
績效管理周期分析
績效考評在企業發展中表演的價值以及推進績效晉升的有效性還與績效考評是否保持了戰略導向有關，這需要自上而下的目的設破必須從企業組織的戰略動身,人力資源六大模塊，明白地轉達企業的主旨與使命。傳統的人事考評為什么不被器重而被淪入情勢主義，重要就在于考評不實現與企業策略的整合，沒能有效支持企業戰略。當初績效考評有一種發展趨勢，即戰略位置在回升，績效考評越來越須要同企業的戰略嚴密聯合，考評指標、內容、尺度必需從支撐企業戰略的角度來抉擇;還有就是治理責任的下移，績效考評與每一個管理者有關,口試技能 自我先容,從績效治理系統來看日本企業的成敗，與每一位員工有關，每一位管理者都要承當起對下屬績效考評與輔導培育的義務。
戰略導向的績效考評循環還包含績效考評應同報酬體系的計劃(如績效工資的開發)等其余人力資源戰略有機接洽起來。
從必定意思上講，績效考評循環是一個對目標達成的管理過程，是從組織目標與標準出發，一直打算績效、管理績效與評估績效的輪回進程。其中，對每一過程中的分析能夠依照以下內容進行：(詳細參見圖2)
方案績效：與雇員一起確立績效目標，發展目標跟舉動規劃。
管理績效：察看和總結成績，供給反愧就問題向雇員提供領導、倡議。
評估績效：評價雇員的造詣和技巧，與雇員一起探討如何進行評價。并將對雇員的評價構成歷史記載。
績效分析框架
咱們同時設計了可以在組織、程序和個體三個檔次上提出的問題(詳見表1)。這些框架闡明，在對現有前提進行評估時，要對很多因素進行分析，比方：
?組織的宗旨等;
?組織的目標是什么，整個組織的職員是否都懂得這些目標，組織事跡是如何懂得的;
?組織現有的風尚和文明,績效考核與績效管理;。
注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索績效考核與績效考評。
優秀績效考核通知書范文（18篇）篇六
第一條 為正確執行刑罰，準確考核罪犯改造表現，提高罪犯改造質量，根據《監獄法》、司-法-部《監獄服刑人員行為規范》、《關于計分考核獎罰罪犯的規定》和廣東省高級人民法院、人民檢-察-院、公安廳、司法廳《關于辦理減刑、假釋案件實施細則》等法律法規，結合我省監獄工作實際，制定本規定。
第二條 對罪犯的考核獎罰必須堅持依法、公正、公開的原則，堅持監獄人民-警-察直接考核的原則，堅持達標考核、累進獎罰的原則。對在考核中徇私舞弊、違規獎罰的，追究違規者的責任。
第三條 凡在監獄內服刑的罪犯，除省局有特別規定的以外，均適用于本規定。
第四條 監獄考核的結果作為對罪犯分級處遇，提請減刑、假釋的依據。
第二章 考核機構
第五條 省監獄管理局成立罪犯考核工作領導小組，由分管獄政管理工作的局領導任組長，分管教育改造、勞動改造工作的局領導任副組長。下設辦公室，由獄政管理處處長任辦公室主任，教育、刑罰、生衛、生產、監察等部門領導為辦公室成員。負責檢查、指導、監督全省監獄罪犯考核獎罰工作。
第六條 監獄成立罪犯考核工作領導小組，由分管獄政管理工作的副監獄長任組長，分管教育改造、勞動改造工作的副監獄長任副組長。下設辦公室，由獄政管理科科長任辦公室主任，教育、生產、刑罰、偵查、生衛、監察等部門領導為辦公室成員。負責組織實施監獄的罪犯考核獎罰工作，檢查和處理考核中的問題。
監獄應于每月8日(節假日順延)前將上月的罪犯考核獎罰情況報省監獄管理局罪犯考核工作辦公室。
第七條 監區成立罪犯考核工作小組，由監區長任組長，分管獄政管理工作的副監區長任副組長，其他監區領導及獄政、教育、生產干事和警長(分監區長)為成員，負責實施和處理監區罪犯的日?？己霜劻P工作。
監區應于每月5日(節假日順延)前將上月的罪犯考核獎罰情況報監獄罪犯考核工作辦公室。
第三章 考核方法、內容和獎罰辦法
第一節 考核方法和內容
第八條 罪犯考核實行日記載、周評議、月評定的方法。監獄應對罪犯每天的扣分情況予以記載，每周的改造表現進行評議，每月完成改造任務情況進行綜合考核和評定。
第九條監獄對罪犯的考核不設基礎分。罪犯違反行為規范的，視情節輕重，一次扣1至5分。違反行為規范情節輕微，經警-察教育后能立即改正的，可酌情從輕扣分;嚴重違反行為規范或屢教不改的，應從重扣分;同一違規行為不得重復扣分。
第十條 考核以罪犯認罪服法、遵守行為規范、接受教育改造和勞動改造的情況為主要內容。
前款四個方面同時考核合格的，月綜合評定方為合格。
第十一條罪犯符合下列情形的，當月認罪服法方面考核為合格：
(一)能夠承認犯罪事實，深刻認識犯罪危害性的;
(二)不隱瞞余罪和真實姓名、家庭地址、社會關系的;
(三)悔罪并自覺接受監獄改造的。
第十二條 對罪犯在服刑期間提出申訴的，應依保護其申訴權利，不能認為是不認罪服法。
第十三條罪犯符合下列情形的，當月行為規范考核為合格：
(一)服從警-察管理教育的;
(二)背誦或熟記《監獄服刑人員行為規范》的;
(三)認真遵守《監獄服刑人員行為規范》和監規紀律的。
第十四條 監獄應當根據罪犯的文化程度、年齡和身體狀況，每月對罪犯參加思想、文化、技術教育活動和監區文化活動情況進行綜合考核。對罪犯思想、文化、技術教育的考核，可采取筆試或口試的形式進行。
第十五條 罪犯當月思想、文化、技術教育考試60分以上，并有下列情形之一的，教育改造考核為合格：
(一)積極參加監獄、監區組織的文體活動的;
(二)參加自學考試的;
(三)積極參加興趣小組活動的;
(五)主動接受社會幫教的。
第十六條 監獄應根據罪犯不同的年齡、身體狀況、勞動崗位和勞動能力等情況，將罪犯劃分為有勞動定額、無勞動定額和培訓期三類進行考核。
“有勞動定額的罪犯”是指在生產一線直接參加生產勞動的罪犯;
“培訓期罪犯”是指處于入監教育期間的新收押罪犯和轉崗培訓的罪犯。
第十七條 罪犯符合下列情形的，當月勞動改造考核為合格：
(一)有勞動定額罪犯，完成監獄規定勞動任務的;
(二)無勞動定額罪犯，認真完成崗位職責和積極參加力所能及的勞動的;
(三)培訓期罪犯，生產基礎知識和勞動技能操作考試成績60分以上，并按要求完成勞動任務的。
第二節 獎罰辦法
第十八條 獎勵采取累進制,按月記嘉獎，累進計表揚、改造積極分子，改造表現突出的予以記功，有立功表現的予以提請立功、重大立功的辦法進行。
第十九條 在考核期內，對罪犯的同一行為可能受到兩種以上獎勵的，按照就高不就低的原則處理，不得重復獎勵。
第二十條 處罰按考核期限內累計扣分和違反監規紀律予以警告、記過、禁閉的辦法進行。
第二十一條 罪犯因違反監規紀律被警告、記過、禁閉的，不得再扣分。
第二十二條 監獄對罪犯的考核獎罰情況，應及時在罪犯考核登記本中記載，并于當天公示。
第四章 行政獎勵
第一節 獎勵種類
第二十三條 獎勵的種類如下：
(一)嘉獎;
(二)表揚;
(三)記功;
(四)改造積極分子;
(五)立功;
(六)重大立功。
第二節 嘉 獎
第二十四條 罪犯當月同時具有下列條件的，可以給予嘉獎：
(一)認罪服法考核合格的;
(二)行為規范考核合格的;
(三)教育改造考核合格的;
(四)勞動改造考核合格的;
(五)無扣分或受到行政處罰的。
第二十五條 罪犯當月在行為規范、教育改造、勞動改造等方面被扣1分，但具有下列情形之一的，可以給予嘉獎：
(一)檢舉、揭發、制止罪犯應當受到扣分處罰的違紀違規行為的;
(二)及時反映獄內安全隱患經監獄業務部門核實的;
(三)思想、文化、技術學習考試成績95分以上的;
(四)自學考試單科成績及格的;
(五)職業資格考試獲得證書的;
(六)所寫稿件被監獄以上刊物采用的;
(七)在監獄組織的文體競賽中獲得前三名的;
(八)超額完成生產任務20%以上的;
(九)被評為監獄級優秀qc小組的成員的。
第二十六條 罪犯考核時間不足20日的，不予嘉獎。
第三節 表 揚
第二十七條 罪犯有下列情形之一的，可以記表揚：
(一)連續5次嘉獎，累計扣2分以下并沒有受到行政處罰的;
(二)6次嘉獎，累計扣3分以下并沒有被一次性扣3分以上或受到行政處罰的。
第四節 記 功
第二十八條 罪犯具有下列情形之一的，可以提請記功：
(一)檢舉、揭發和制止獄內違規行為，違規者受到警告以上處罰的;
(二)年度內節約原材料或在生產技術革新中成效明顯，經濟價值在3萬元以上的;
(三)年度參加自學考試取得3科以上結業或畢業證書的;
(四)參加職業資格培訓并獲得職業資格證書(高級)的;
(六)年度在省局要求組織的文化、體育競賽中獲得前三名的;
(七)年度超額完成勞動任務30%以上的;
(八)被評為省級以上優秀qc小組的成員的;
(九)在防止或者消除災害事故中作出一定貢獻的;
(十)對國家和社會有其他貢獻的。
其中(二)至(八)項的記功每年審批一次，(一)、(九)、(十)項的記功可以隨時審批。
第五節 改造積極分子
第二十九條 罪犯在考核期限內，有下列情形之一的，可以記改造積極分子：
(三)18次嘉獎，累計扣8分以下并沒有一次性扣3分以上、或受到行政處罰的。
第三十條 罪犯在認罪服法方面被扣分的，考核期限內不得記改造積極分子。
第六節 立 功
第三十一條 罪犯有下列情形之一的，可以提請立功：
(一)檢舉、揭發獄內外犯罪活動，或者提供重要的破案線索，經查證屬實的;
(二)阻止他人犯罪活動的;
(三)在生產、科研中進行技術革新，成績突出的;
(四)在搶險救災或者排除重大事故中表現積極的;
(五)其它有利于國家和社會的突出事跡，經監獄主管部門審批的。
第三十二條 “成績突出”，是指罪犯本人在生產、科研中的發明創造或者技術革新產生明顯經濟效益，并經省監獄管理局和有關權威機構確認的。
第七節 重大立功
第三十三條 罪犯有下列情形之一的，可以提請重大立功：
(一)阻止他人重大犯罪活動的;
(三)有發明創造或者重大技術革新的，經國家權威機構確認并頒發證書的;
(四)在日常生產、生活中舍己救人的;
(五)在抗御自然災害或排除重大事故中，有突出表現的;
(六)對國家和社會有其他重大貢獻的。
第五章 行政處罰
第一節 處罰種類
第三十四條 處罰種類如下：
(一)警告;
(二)記過;
(三)禁閉。
第二節 警 告
第三十五條 罪犯具有《監獄法》第五十八條規定情形且情節較輕，或有下列情形之一的，可以給予警告：
(一)六個月內累計被扣15分以上的;
(二)六個月內兩次被一次性扣4分以上的;
(三)經分管獄政管理工作的監獄領導審批的其它情形的。
第三節 記 過
第三十六條 罪犯具有《監獄法》第五十八條規定情形且情節較重，或有下列情形之一的，可以給予記過：
(一)受警告，三個月內因同一行為被一次性扣3分以上的;
(二)受警告，三個月內被一次性扣5分的;
(三)受警告，三個月內累計被扣8分的;
(四)其它情形的。
第四節 禁 閉
第三十七條 罪犯具有監獄法第五十八條規定情形且情節嚴重，或有下列情形之一的，可以給予禁閉：
(一)受記過，三個月內又被警告的;
(二)受記過，三個月內因同一行為被一次性扣5分以上的;
(三)受記過，三個月內兩次被一次性扣4分以上的;
(四)受記過，三個月內累計被扣10分的;
(五)其它情形的。
第三十八條 罪犯有下列情形之一，情節較輕的，可以警告;情節嚴重的，可以記過或者禁閉：
(二)持毒或吸毒的;
(三)煽動、糾集他犯一起不參加學習、勞動等行為的;
(四)無故不參加學習、勞動的;
(五)消極怠工未完成勞動任務達50%以上的;
(六)偷竊、侵占、損壞公私財物等造成直接經濟損失500元以上的.;
(七)其它破壞監管秩序行為的。
第五節 處罰的考核期限
第三十九條 罪犯自處罰批準之日起，在以下考核期限內不得給予行政獎勵，但有立功和重大立功的除外。
(一)警告的，三個月;
(二)記過的，六個月;
(三)禁閉的，九個月。
第六章 考核獎罰的審批權限、程序和監督
第一節 審批權限和程序
第四十條 對罪犯的扣分由監獄人民-警-察執行，監獄人民-警-察均有權對違反行為規范的罪犯進行扣分。
第四十一條 警-察的扣分權限和程序：
(一)管理警-察的扣分權限和程序：
扣1分的，由管理警-察執行;
扣2分的，由管理警-察填報，警長(分監區長)審批;
扣5分的，由管理警-察填報，罪犯所在管區警-察集體合議，分管獄政管理工作的監區領導審核，監區長審批。
(二)監獄督察隊的扣分權限和程序：
扣1-2分的，由督察隊員執行;
扣3-4分的，由督察隊員填報，督察隊組長審批;
扣5分的，由督察隊員集體合議，督察隊領導審批。
第四十二條 行政獎勵的審批權限和程序：
嘉獎由罪犯所在管區的警-察提出，分管獄政管理工作的監區領導審核;
表揚由監區罪犯考核工作小組提出，監獄罪犯考核工作辦公室主任審核;
立功由監區罪犯考核工作小組討論提出，監獄罪犯考核工作辦公室討論審核，監獄長審批;
重大立功由監獄罪犯考核工作辦公室討論提出，省監獄管理局罪犯考核工作辦公室審核，分管獄政管理工作的局領導審批。
第四十三條 行政處罰的審批權限和程序：
記過、禁閉由監區罪犯考核工作小組提出書面意見，監獄罪犯考核工作辦公室審核，分管獄政管理工作的監獄領導審批。
第四十四條 對罪犯的處罰，應填寫《扣分(警告、記過)通知書》，并送達罪犯本人。
第二節 監督
第四十五條 上級考核主管部門發現下級考核部門不嚴格執行本規定，擅自改變考核條件，隨意擴大行政獎勵范圍，應責令其整改，并予以通報批評;對拒不改正的，應依法追究有關責任人的責任。
第四十六條 審批部門認為已作出的考核獎罰不當，經查證屬實的，應當撤銷或變更原獎罰決定。
上一級考核主管部門發現下一級考核部門已作出的考核獎罰不當的，應當責令下一級考核部門予以撤銷或改正，也可以直接作出撤銷或變更獎罰的決定。
撤銷或變更考核獎罰決定應書面通知。
第四十七條 有下列情形之一的，應當撤銷考核獎罰：
(一)不符合規定條件的;
(二)不按規定程序審批的;
(三)材料與事實不符的;
(四)其它情形的。
第四十八條 罪犯對考核獎罰結果不服的，可以自考核獎罰結果公示之日起3天內向原審批部門及其上一級審批部門申請復議?？梢詴嫔暾?，也可以口頭申請;口頭申請的，復議部門應當記錄申請復議罪犯的基本情況、申請復議的主要事實、理由和時間。復議部門應自收到申請之日起5個工作日內認真復查，并作出復議決定。
對罪犯申請復議立功、重大立功的，省監獄管理局罪犯考核工作辦公室的復議決定為最終決定。
對罪犯申請復議其它行政獎罰的，監獄罪犯考核工作辦公室的復議決定為最終決定。
第二編 分 則
第一章 違反認罪服法方面的扣分
第四十九條 罪犯有下列行為的，監獄應當給予扣分：
(一)編造和傳播污蔑、攻擊黨和國家領導人、現行法律、政策等言行的，扣5分。
(二)習練、傳播有害氣功、邪教，或搞迷信活動的，扣5分。
(三)以暴-力或其它方式威脅、阻礙、抗拒國家工作人員依法履行職責的，扣5分。
(四)企圖逃跑、行兇、自殺的，扣4-5分。
(五)不認罪，或隱瞞余罪、姓名、家庭地址、社會關系的，扣4-5分。
(六)對違法違紀行為知情不報、不制止或者隱瞞事實真-相的，扣2-5分。
(七)不誠實，欺騙監獄人民-警-察的，扣1-2分;騙取改造成績的，扣3-5分。
(八)紋身、練拳習武、制造兇器及其它違禁品的，扣4-5分。
(九)利用吃喝、講哥們義氣、宣揚地域觀念等手法攀親結友、拉幫結伙、挑撥是非的，扣2-4分。
(十)宣揚犯罪史和犯罪行為互留家庭地址和電話的，扣2-3分;傳播犯罪手段，慫恿、教唆他人消極改造或犯罪的，扣4-5分。
(十一)煽動他人申訴、翻案、誣告或私自代寫申訴等材料的，扣2-4分。
(十二)不按正當方式和程序維護個人合法權益或反映情況的，扣1-3分;利用申訴無理取鬧或申訴被駁回，經教育仍無理纏訴的，扣4-5分。
(十三)私藏便服、繩索、棍棒、刀具、易燃易爆品、有毒有害物品等違禁品的，扣5分。
第二章 違反日常行為規范的扣分
第一節 基本規范
第五十條 罪犯具有下列情形的，監獄應當給予扣分：
(一)年齡55歲以下無正當理由不能熟背《監獄服刑人員行為規范》的，扣3-4分;對拒不背誦《監獄服刑人員行為規范》的扣5分。
(二)不接受管理教育，對國家工作人員正當執法有不滿言行的，扣1-2分;頂撞、謾罵、威脅國家工作人員，或誣告他人的，扣3分，情節嚴重的，扣4-5分。
(三)罵人、互相爭吵、爭執推拉、被毆打還手，情節較輕的，扣1-2分;情節較重的，扣3-4分。
(四)侮辱、勒索、欺壓、毆打他犯，或打擊報復檢舉揭發人，情節較輕的，扣3分;情節較重的，扣4-5分。
(五)偷竊、侵占、損壞公私財物，價值在300元以下的，扣2-3分;價值在300元以上500元以下的，扣4-5分。
(六)私自收送或索要他人財物，情節較輕的，扣2-3分;情節嚴重的，扣4-5分。
(七)利用會見、通信、親情電話、離監探親或其它方式泄露監獄秘密、散布有礙改造言論的，扣4-5分。
(八)私自會見、購物、竄監室和使用視音頻、電腦器材，或私傳信件、口信的，扣3-5分。
(九)不遵守會見、通信規定的，扣1-2分;在通信、會見、親情電話中使用隱語，扣3分;會見、離監探親夾帶違禁品或無特殊原因不按時歸監的，扣4-5分。
(十)擅自超越警戒線和規定活動區域，或脫離互監組擅自活動的，扣1-4分;其他成員未及時制止和報告警-察的，扣1-3分。
(十一)專項工種罪犯不履行職責、不按要求完成任務的，扣1-2分;利用崗位之便弄虛作假的，扣2-3分;造成嚴重后果的，扣4-5分。
(十二)其他違反基本規范和危害監管秩序行為的，視情節輕重扣1-5分。
第二節 生活規范
第五十一條 罪犯具有下列情形的，監獄應當給予扣分：
(一)擅自調換床位，不按指定方向睡覺或蒙頭睡覺等違反作息制度行為的，扣1-2分。
(二)被服、生活用品、內務柜等不按規范要求折疊、擺放的，扣1-2分。
(三)統計室、醫療室、圖書室(閱覽室)、文化室、儲物室等場所衛生差，物品擺放零亂的，扣責任人1-2分。
(四)在勞動崗位或生產工具箱內存放私人物品、食品的，扣1-2分。
(五)不按規定洗漱、就餐、如廁，或敲擊漱具、餐具或在墻上亂涂亂畫的，扣1-2分。
(六)不按規定收發信件、領取匯款、包裹等郵件的，扣1分;不如實說明信件、匯款、包裹等來源的，扣2-3分。
(七)不按規定佩戴處遇級別、專項工種標記牌的，扣1-2分;不穿囚服，穿無標記衣服的，扣2-3分;改囚服樣式、拆除囚服標記，轉借、調換、涂改、故意損壞或故意丟失囚被服、標記牌的，扣3-4分。
(八)列隊行進不聽指揮，不按要求喊口號、唱歌的，扣1分。
(九)兩人以上行走不排成縱隊，或挽臂、搭肩、拉手的，扣1-2分。
(十)不按規定時間看電視、聽廣播，或擅自開閉、選臺的，扣1-2分。
(十一)不在指定區域和時間吸煙的，扣1-3分。
(十二)不愛護公共環境衛生，隨地吐痰、便溺、亂扔臟物、廢物，或對責任區公共衛生不盡職，或攀爬窗口、樹木，踐踏、損壞花草樹木的，扣1-2分。
(十三)私設小灶或伙吃伙喝、互相串換食品、亂倒殘湯剩飯、浪費糧食、水電的，扣1-3分。
(十四)不注意個人衛生，不按規定洗澡、理發、剃須的，扣1-2分;不按規定使用個人專用剃須刀或未經批準將剃須刀借給他人使用的，扣3分。
(十五)留長指甲、抹口紅、涂指甲油、戴裝飾品的，扣1-2分;藏、戴假發的，扣3-5分。
(十六)炊事員違反“四勤”(即：勤洗手剪指甲、勤洗澡、勤洗換工作服、勤洗換被褥)的，扣1-2分。
(十七)伙房炊具、飯菜不衛生的，扣責任人2-3分。
(十八)伙房煮夾生飯菜或蒸煮面制品發酸的，扣責任人2-3分。
(十九)無病裝病，看病不如實陳述病情，有病不配合治療，強索藥品或病休假條的，扣1-2分;私藏、浪費藥品的，扣3分。
(二十)醫護衛生員疏忽大意，未能及時發現、反映病情或執行醫囑過程中違反操作規程，造成差錯的，扣2-3分;造成醫療事故的，扣4-5分;不按處方發藥或私自拿藥品、醫療器械的，扣3-5分。
(二十一)無故讓其他罪犯替自己取飯，打洗臉、洗腳、洗澡水，洗衣服、被褥或提供其它服務的，扣1-3分。
(二十二)其他違反生活規范行為的，視情節扣1-5分。
第三節 文明禮貌規范
第五十二條 罪犯具有下列情形的，監獄應當給予扣分：
(一)說粗話、臟話、謊話或舉止粗俗、做低級下流動作等不文明禮貌用語、行為的，扣1-2分;同性戀的，扣5分。
(二)對監獄人民-警-察不稱警官，對工人不稱師傅的，或給監獄人民-警-察和工人起綽號、外號的，扣2-3分;對監獄人民-警-察和工人使用污辱性語言或動作的，扣3-5分。
(三)罪犯之間稱兄(姐)道弟(妹)或叫綽號、外號的，扣1-2分。
(四)遇有來賓參觀或上級領導檢查時圍觀、尾隨、評論，或領導問話時，違反規范要求的，扣1-3分。
(五)對異性評頭論足、嘻笑的，扣1-2分;圍觀、刁難的，扣3-5分。
(六)進出監舍區、生產區大門不按規定舉手報數，或在監獄人民-警-察點名、呼叫中故意不應答的，扣1-2分。
(七)接到監獄人民-警-察指令，向監獄人民-警-察陳述和回答問題時，或有事報告監獄人民-警-察時，行為不規范的，扣1分;監獄人民-警-察找談話時，著裝不規范、行為不文明或態度惡劣的，扣2-3分。
(八)與監獄人民-警-察、職工同一方向行進或相遇時不按規范要求避讓的，扣2-3分。
(九)其他有違反文明禮貌規范的，視情節扣1-5分。
第三章 違反教育改造行為規范的扣分
第五十三條 罪犯有下列行為的，監獄應當給予扣分：
(一)參加監獄、監區組織的各類集體活動遲到、早退的，扣1-2分。
(二)未經批準缺課、不參加各項教育活動的，扣3-5分。
(三)上課或開會時不按要求帶課本、作業本、學習用具和做筆記、獨立完成、繳交作業的，扣1-2分。
(四)上課或開會時坐姿不端正，蹺腿、赤膊、光腳、喧嘩吵鬧、交頭接耳、打瞌睡、吸煙、吃零食等小動作的，扣1-2分;故意擾亂課堂或會場秩序的，扣3-5分。
(五)不尊重教員，不服從教員安排，上、下課故意不起立向教員致意的，扣1-2分;對教員威脅、謾罵、譏諷的，扣4-5分。
(六)違反考場紀律，在考試中故意交白卷，在試卷中寫與試卷無關內容或不利于改造內容的，扣2-3分;考試作弊，或未經批準不參加考試的，扣3-5分。
(七)無特殊情況，“三課”教育有一科考試不及格的，扣2-3分。
(八)接受心理矯治時不配合治療的，扣1-2分;以心理不健康為由，裝瘋扮傻的，扣3-4分。
(九)偽造學歷，企圖騙入低級班或騙取學習資格以逃避學習的，扣3-5分。
(十)負責宣傳報道的罪犯，不按規定要求出墻報、黑板報，扣1-2分;作者或編輯(責任人)在黑板報、墻報、獄內小報和獄內廣播發表有反改造內容的，扣3-5分。
(十一)作品有剽竊、抄襲、造假或者嚴重失實，或故意代替他人(撰寫)發表作品的，每次扣2-4分。
(十二)收藏、傳閱、觀看未經監獄人民-警-察審查、許可的書籍、畫冊、電子音像制品或者不按規定收聽、收看廣播電視的，扣2-3分。
(十三)值日學員不按要求擦黑板、打掃課室或不履行其他值日義務的，扣1-2分。
(十四)不愛護教學設施和設備，在教學設施、設備和教學用具上亂涂亂刻的，扣1-2分;故意損壞教學設施、設備和教學用具的，扣3-5分。
(十五)其他違反教育學習規范的，視情節扣1-5分。
第四章 違反勞動改造行為規范的扣分
第五十四條 罪犯有以下行為的，監獄應當給予扣分：
(一)在勞動中不服從分工，消極怠工的，扣2-3分;未經警-察批準不參加勞動的，扣4-5分。
(二)聽到開工或收工令后，違反集隊紀律或遲到的，扣1-2分。
(三)在勞動中竄崗竄位、談笑打鬧、睡覺、赤膊、赤腳、穿拖鞋，或不按規定上廁所、進倉庫，或從事與勞動無關事宜等違反勞動現場行為規范的，扣1-3分。
(四)違反生產操作規程、工藝流程、安全生產等規定的，扣1-3分;造成不良后果的，扣4-5分。
(五)丟失勞動工具，故意破壞勞動成果、毀壞生產材料或偷竊他人勞動成果的，扣3-4分;故意損壞機械設備、工具、器具并造成較嚴重損失的，扣4-5分。
(六)私藏生產勞動工具、器材、產品、生產資料等的，扣2-3分;情節較重的，扣4-5分。
(七)利用公私物品或個人崗位便利與他人交易的，雙方各扣1-3分;以不正當手段換取勞動成績的，雙方各扣2-3分;與廠方師傅等外協人員交換錢物、搞不正當交易的，扣3-5分。
(八)帶火種進入生產區的，扣2-3分。
(九)當月產品不合格率超過規定標準的，扣1-2分;造成產品質量事故的，扣3-4分。
(十)物耗超過規定標準的，扣1-2分。
(十一)不按規定保持勞動現場衛生整潔，或不按規定保管、使用、維護、保養設備、工具的，扣1-2分。
(十二)發現生產事故隱患，不及時報告或者排除的，扣2-3分。
(十三)無正當原因，未完成勞動定額生產任務，當月欠產5%以上9%以內的，扣1分;欠產10%以上50%以下的，視情節輕重扣2-5分。
(十四)其他違反生產勞動規范行為的，視情節扣l-5分。
附 則
第五十五條 本規定所稱的“考核期內”，是指罪犯受行政獎罰種類所對應的考核時間。
第五十六條 本規定所稱的“加重扣分”，是指扣分行為所在的檔次再加一檔。
第五十七條 本規定所稱的“以上”、“以下”，均包含本數。
第五十八條 未成年犯管教所可以參照本規定制定未成年犯的考核規定，并報省監獄管理局備案。
第五十九條 本規定由廣東省監獄管理局負責解釋。
第六十條 本規定自下發之日起試行。原《廣東省監獄管理局罪犯考核獎罰規定(試行)》同時停止執行。
注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索績效考核范例。
優秀績效考核通知書范文（18篇）篇七
pdca循環就是績效管理的“軌道”。pdca循環是由美國質量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環”。pdca的含義是：p（plan）--計劃，d（do）--實施，c（check）--檢查，a（action）--行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化，失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個pdca循環里。以上四個過程不是運行一次就結束，而是周而復始地進行，一個循環完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環，實現階梯式螺旋上升。pdca循環實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，對績效管理尤其適用。
績效管理是一項協作性活動，由工作執行者員工和管理者共同承擔。并且績效管理過程是連續的過程，而不是在一年內只進行一兩次的填表“儀式”。績效計劃是整個績效管理流程中的第一個環節，發生在新績效期間的開始。制定績效計劃的主要依據是員工職位說明書和公司戰略目標以及年度經營計劃。在績效計劃階段，管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達成共識。在共識的基礎上，被管理者對自己的工作目標做出承諾。管理者和被管理者共同的投入和參與是進行績效管理的基礎，也就是說績效管理必須由員工和管理者共同參與，才能真正取得好的結果，獲得成功。對此，管理者必須有一個清醒且堅持的認識，否則，績效管理很難得到有效的實施。在績效計劃里，主要的工作是為員工指定關鍵績效指標，為此，管理者要重點做好以下幾項工作：
1、為員工制定職責明確、權限清楚、標準確定、描述清楚的職位說明書；2、幫助員工制定關鍵績效指標，關鍵績效指標應符合“smart”原則，即關鍵績效指標的標準應是：“具體的（s）”、“可度量的（m）”、“可實現的（a）”、“現實的（r）”、“有截止期限的（t）”。績效計劃的周期視企業的具體情況而定，如果企業的基礎管理比較完善，管理者和員工的整體素質水平比較高，可以一年制定一次；反之，則要適當縮短，最好以一個季度為一個周期。如果績效周期縮短到一個月制定一次，則可能導致管理成本增加，操作性減弱。在績效計劃階段，管理者所扮演的角色是績效合作伙伴的角色，即管理者必須通過有效的溝通，與下屬員工在績效目標上達成一致，而不是簡單地分派任務、下達命令。在這里，管理者和員工的利益是一致的，是雙贏的合作關系，也就是績效合作伙伴的關系。
這個階段需要準備的資料有：
1、公司年度經營計劃；
2、員工職位說明書；
3、員工前一績效周期的績效考核表。所使用的工具主要有：“smart”原則和《員工關鍵績效指標管理卡》。
注意，是管理卡而不是考核卡，管理卡與考核卡的區別在于它把績效考核提升到了績效管理的高度，以過程的管理和控制取代形式化的填表考核，它是管理者進行績效管理的基礎文件，在整個績效周期都要用到。所以，將管理卡鎖到文件柜和束之高閣的做法都是錯誤的，在制定完成管理卡后，管理者應將其置于案頭隨手可及的地方，以供及時參閱，真正發揮它的作用。
關鍵績效指標確定以后，管理者應扮演輔導員和教練員的角色，以指導者和幫助者的姿態與員工保持積極的雙向溝通，幫助員工理清工作思路，授予與工作職責相當的權限，提供必要的資源支持，提供恰當（針對員工的'績效薄弱環節）的培訓機會，提高員工的技能水平，為員工完成績效目標提供各種便利。這里所指的績效溝通與輔導是針對績效目標的輔導，依托績效計劃階段所制定的績效目標，也就是關鍵績效指標管理卡，與員工保持持續不斷的績效溝通，對員工進行有針對性的輔導，進而保證員工的績效目標得以達成和超越，使員工的能力在績效管理的過程中得到有效的提高，為員工在下一績效周期挑戰更高的目標做好準備。
在績效溝通與輔導階段，管理者所要做的一個重要也是經常被忽視的工作就是觀察和記錄員工的績效表現，形成員工業績檔案。為什么要建立員工的業績檔案？很多管理者都有過這樣的感受和經歷，就是以前在對員工進行績效反饋的時候，員工會在某些得分比較低的項目上和管理者爭論，明明知道員工是無理取鬧，卻苦于沒有書面證據，口說無憑，管理者無法有效地說服員工，最終鬧得不歡而散。那么，怎么去避免這種尷尬局面，使績效考核反饋更加順暢和自然，使之成為一個探討成功和進步的機會而不是討價還價的“交易市場”？這里就要提到績效考核的一個非常重要的原則，即“沒有意外”原則。所謂“沒有意外”，是指在考核反饋面談的時候，管理者和員工對考核結果都不會感到意外，一切都在雙方預料之中，所有被考核的內容都在溝通與輔導的過程做了認真細致的溝通，并做了詳細的記錄。所以，為了避免口說無憑的尷尬，為了使績效考核的結果更加公平、公正，更加具有說服力，管理者應花一些時間和精力，記錄好員工的績效表現，為績效考核提供可以追溯的事實依據。記錄員工的業績表現主要以記錄關鍵事件為主，即對員工績效結果產生重大影響的事件，關鍵事件根據性質又可以分為積極的關鍵事件（如節約成本100萬元的創新計劃）和消極的關鍵事件（如造成重大損失的嚴重設計失誤）。所以，在實施階段，管理者除了要扮演輔導員與教練員的角色，更要扮演記錄員的角色?？冃贤ㄅc輔導階段的主要工具是《員工績效檔案管理卡》，主要記錄關鍵事件。
在績效周期結束的時候，依據預先制定好的關鍵績效指標，管理者對下屬的績效目標的完成情況進行考核?？冃Э己说囊罁褪强冃в媱濍A段的關鍵績效指標和績效溝通輔導過程中所記錄的員工業績檔案。績效管理的過程并不是到績效考核時打出一個分數就結束了，管理者還需要與下屬進行一次面對面的交談，即績效反饋面談。通過績效反饋面談，使員工全面了解他們自己的績效狀況，正確認識自己在這一績效周期中所表現出來的優秀表現，同時正確認識還存在哪些不足和有待改進的弱項；并且，下屬也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求得到上司的指導和幫助。在績效考核與反饋階段，管理者所扮演的角色主要是公證員。所謂公證員，即要求管理者本著公開、公平、公正的原則，站在第三者的角度，依據績效溝通與輔導過程中的業績記錄，對員工做出公正、公平的評價。這一階段所使用的工具主要有：《員工關鍵績效指標管理卡》、《員工業績檔案管理卡》和《績效反饋卡》。
績效診斷與提高有兩個方面的含義，一是對公司所采用的績效管理體系以及管理者的管理方式進行診斷，一是對員工本績效周期內存在績效不足進行診斷，通過這兩個方面的診斷，得出結論，放到下一pdca循環里加以改進和提高。所以，在績效周期結束時，管理者還應對員工進行績效滿意度調查，通過調查，發現績效管理體系當中存在的不足并加以調整，人力資源部也可以據此對整個企業的績效管理體系進行調整，使之不斷得到改善和提高；同時，根據績效反饋的結果，管理者還要幫助員工制定個人發展計劃或者叫改進計劃，對員工在知識、技能和經驗等方面存在的不足，制定發展計劃，放入下一pdca循環加以改進。
2、人們的目標有挑戰性，在我的控制范圍內；3、人們認可我的工作目標；4、人們明確自己是怎樣被考核的；5、人們的績效標準是恰當的，能準確衡量我的績效；6、在達到目標方面，人們能夠得到及時準確的反饋；7、為實現目標，人們能得到相應的培訓；8、為使實現目標成為可能，公司提供了足夠的資源支持9、在達到目標的時候，人們能得到贊賞和認可；10、公司的獎勵體系是公平的。
在績效診斷與提高階段，管理者所扮演的角色主要是診斷專家，對自己以及員工在績效管理各方面的工作進行診斷，找出問題和不足，以在下一績效周期內做出改進。所使用的工具主要有《績效管理滿意度調查》和《員工個人發展計劃》。以上四個環節實際上就是績效管理的全部流程，也就是績效管理的“軌道”。無論你是何種企業，無論你想通過績效管理達到什么目的，只要你做績效管理，就無法避開它，因為你一旦脫了它，你的績效管理就沒有了“軌道”，一旦績效管理脫離了預定的“軌道”，你就無法保證它的運行狀態！所以，建議企業在做績效管理之前，一定要把績效管理的流程研究透，給績效管理鋪設好“軌道”！。
注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索績效考核pdca。
優秀績效考核通知書范文（18篇）篇八
為進一步加強對村干部隊伍的管理,調動村干部工作積極性，激發村干部工作熱情,提高村級工作效率,確保鎮黨委政府下達的工作順利完成，特制定本辦法。
本規定中的村干部是指鎮經黨委研究任命的在職數范圍內的在職人員(不包括上級選派人員、選聘生以及村其他人員)。
村干部績效考評工作由鎮績效考評領導組具體操作。
條根據村干部的工作崗位，確定不同崗位人員的崗位系數：即村書記主任1.1;村副書記副主任1.05;其他人員1.0。如在考評年度職務變動的，依據文件分段執行。
考評主要通過民-主測評方式進行，測評分為基本稱職(60-70分)、稱職(71-80分)、良好(81-90分)、優秀(91-100分)四個格次。測評按實際參加測評人數算出平均得分，如一張表格內對某人沒打分值的視為對此人沒測評。
參加測評人員具體為：鎮領導班子成員測評,按30%折算分值;全體鎮干測評,按30%折算分值;村黨員、村民代表、村民組長測評(含村兩委成員，參加測評人員不少于30人，合并村不少于40人)，按40%折算分值。
根據不同類別的測評算出每名村干部的綜合得分。再根據每名村干部的綜合得分乘以崗位系數，得出的結果即為每名村干部的績效考評得分。
加分事項：村干部上班實行簽到制，每周上班不少于5個工作日,作息時間按鎮干上班時間執行。每天安排一名村干部值班，負責接聽電話、接待群眾辦事，填寫值班日志和考勤等。節假日、雙休日根據工作需要由村兩委商定。每月考勤統計表應在次月5日前上報鎮組織委員處,未報視作未出勤。實行請銷假制度,所有請假要有書面請假條。全年請事假累計15天以上不得分，請事假6天扣1分、7天扣2分……15天扣10分;請病假且有醫院證明的6天以上的按事假對半折分;曠工1天扣1分，扣完為止。
以鎮統一印制村干部工作日志和村級工作日志，每名村干部應將每天工作情況詳細記錄在日志本上，聯系村班子成員每月對村干部日志進行一次點評,年終進行打分。村當天值班人員應將村級當天總體工作詳細記錄在村級工作日志上，村級工作日志由鎮黨委副書記或組織委員每月點評一次,年終進行打分。
減分事項：受到鎮通報批評的，一次扣1分;受到縣通報批評的'，一次扣4分。
根據效績考評得分和加減分算出每名干部的最終考評得分。進出村干部隊伍人員，按最終考評得分，根據實際工作時間計算。
考評領導組在考評過程中，應規范操作，嚴格保密，考評結果可分村進行公開。干部對考評結果有異議的，可以申請查閱有關資料。
考核結果的使用：
1、以鎮設立村干部績效管理獎金,所需資金由鎮統籌,其中從村級資金中根據村干部數按500元/人標準提取,鎮政府按500元/人標準進行配套。村干部的年終獎勵按最終考評得分進行分配。(原規定村干部年終考核合格以上從村集體資金中獎勵500元/人不再執行)。
2、村干部的績效考評綜合得分作為評選優秀村干部和不合格村干部的重要依據。
3、村干部的績效考評綜合得分作為推薦鎮及以上各種表彰的重要參考依據。
4、對村干部績效考評綜合得分處于后三名的，由鎮主要負責人進行約談，并實行效能告誡。
考核結果存在爭議的和有關事項，由考核領導組審核確定。
本辦法由鎮黨政與社會事業辦公室負責解釋。
注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索績效考核細則。
優秀績效考核通知書范文（18篇）篇九
為了調動公司各項目負責人的工作積極性，激發工作熱情，提升工作業績，增強公司競爭力，保證公司各項目管理預定目標的順利達成，特制定本績效考核辦法。
公司所有承接項目委派之管理處經理、副經理。
(一)考核時間：每年度考核一次。
(二)考核工資標準：將每年度應發工資總額的 作為績效考核工資，根據當年度工作績效考核結果，確定績效工資發放比例和具體金額。
(三)考核內容：管理處經理當年度工作完成情況及管理的項目綜合評審表現。
(四)考核方式：實行兩級考核
1、公司總經理和分管總助意見;
2、公司職能部門例行項目檢查評審意見;
(一)、考核結果
考核結果以分數確定，最終轉換為a、b、c、d四個等級，以公司領導綜合評定為準。各個等級對應分數及基本標準如下：
a級：超額完成當年度工作任務，綜合表現突出，工作成績優異;
b級：全面完成當年度工作任務，綜合表現良好，工作成績良好;
c級：基本完成當年度工作任務，綜合表現合格，工作成績一般,偶有工作失誤;
d級：未完成當年度工作任務，綜合表現一般，工作成績較差或有重大工作失誤。
2、獎懲辦法
當年度考核結果直接與管理處經理當年度績效工資的發放掛鉤：
(1)考核結果為a級：績效工資按 %發放。
(2)考核結果為b級：績效工資按 %發放。
(3)考核結果為c級：績效工資按 %發放。
(4)考核結果為d級：不予發放績效工資。
考核中過程中，當年度考核等級為d的，留任原職查看;累計達到兩次的，降職降級或轉為試用員工;累計達到三次的，給予解聘或辭退。年度c級考核結果累計達到或超過三次的，根據其實際工作情況，公司另行安排職級崗位。
此外，管理處經理年度度工作績效考核結果，將作為年終考核和評優、評先進的直接參考依據。
(二)對管理處經理的考核
1、考核標準
考核標準主要由以下幾個方面組成：
工作完成情況(60%)、現場管理(30%)、內部管理(10%)、
2、考核辦法
考核采用外部調查、職能部門檢查、領導考評的方式，以公司領導最終評定為準。
3、考核結果和獎懲
年終，公司將根據各管理處經理全年總體表現情況，評選優秀管理者，并根據公司當年效益情況，給予適當獎勵。對于年終考評較差的，公司將根據實際情況，給予降薪、降職或解聘處理。
(一)計劃制定和返回：
1、年度度工作計劃：每年度由管理處經理制定《管理處年度度工作總結計劃表》，交公司領導審核后按計劃實施。
2、公司下發要求執行的任務;
3、計劃制定各階段，應進行必要的溝通。
(二)、公司常規業務標準作業的正常執行：
1、管理處經理監督管理處各部門按照公司業務流程和標準作業;
2、履行向下管理的職能;
(三)、了解業務單位滿意度;
優秀績效考核通知書范文（18篇）篇十
績效考核是現代人力資源管理的一項重要內容。幾乎所有的企業都有自己的績效考核方案，但是許多曾經比較適用的方案隨著時間的推移漸漸失卻往日的效用，不僅起不到激勵員工的作用，甚至在某種程度上正阻礙著企業的發展。調查發現，許多企業的績效考核方案還停留在僅限于個人業績的考核上，很個人利益和團隊精神一起體現在績效考核方案中。
我們知道：1+12的協同效應來源于團隊成員的默契配合。在如今的新經濟時代.要想使企業快速發展卻沒有一支默契配合的團隊是難以想象的。因此，如何建立一種既能充分調動個人的積極性，又能增強團隊(包括部門小團隊和公司大團隊)向心力的績效考核模型便顯得十分重要。
二
532績效考核模型與足球比賽中的532陣型沒有任何聯系。該模型之所以命名為“532”是因為最初實施該方案的公司在個人、小團隊、大團隊的利益調節上更適合用“5”、“3”、“2”的比例進行分配。該模型實施前經過了約半年時間的醞釀、補充和完善;在實施的進程中，該模型得到了包括公司總經理在內的所有員工的贊同和支持;公司上下的積極配合使實施的效果超過了預期的設想。下面就與實施該模型有關的一些材料作簡要介紹。
1.公司概況。最初實施該模型的企業是1家外地駐寧軟件銷售分公司，雖不具備獨立法人資格，但獨立經營，自計盈虧。該公司下設兩個銷售部，1個財務部和1個辦公室。公司總計20人，每個銷售部各有6人。整個團隊表面看上去還算穩定，上下級、平級之間沒有什么大的沖突，“團隊精神”、“以人為本”這樣的詞語在大大小小的會議上總能聽到。在與員工的單獨交談后發現，這個團隊并不像表面看上去那么和-諧，75%的員工認為當前的計件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的辦法;60%的員工覺得在公司缺少安全感、歸屬感，政策制定的隨意性太強并缺少延續性。
2.配套方案。針對上述情況，在與總公司充分溝通后，分公司對原薪酬制度作了一些調整和明確。
新的薪酬制度包括7個子方案，它們之間既有聯系又相互獨立，但相互之間并不重疊，是一種遞進式的加法關系：底薪制+532績效考核制+福利制+加薪機會制+晉升制+特別嘉獎制+股權分配制。一名員工無論是剛剛招聘進來的，還是已工作多年的，都適用于該薪酬制度，只是試用期員工只適用于前兩種子方案，已正式錄用員工可適用于全部7種子方案。532績效考核制，不但對完成計劃指標的員工適用，而且對未完成計劃指標的員工同樣適用，從而消除了個別員工因擔心完不成指標而拿不到已付出辛勞的那部分薪水的后顧主憂，提高了競爭的公平性。
三
532績效考核模型中的“532’’’是指將單件商品的銷售提成假設為“10"，其中個人獲益部分為“5”，小團隊(個人所在部門或小組)獲益部分為“3”，大團隊(整個公司或事業部)獲益部分為“2”;532績效考核模型就是按照個人“5”，小團隊“3”，大團隊“2”的比例對個人、部門、分公司進行考核的一種利益捆-綁方案。有傳統計件考核方案的影子，但新的模型更多地從共同的`利益基礎上體現團隊的合作精神。下面按客戶來源就模型的整個內容介紹如下：
1.主動爭取的客戶。指營銷人員通過個人的主觀努力而爭取到的客戶，與客戶的合作期為1年，以年后的業務量適用于自找上門的客戶。
第一，一般銷售532模型。指按照公司規定的價格底線進行銷售;一般銷售532指銷售1件產品按個人“5”、部門“3”，公司“2”的比例對事先規定的提成額進行分配。
例如，這家分公司規定銷售1件軟件產品的業務提成為10元，那么員工a(假設a在銷售一部)銷售了10件產品后的收益為：
個人的直接利益：10(元)×[5/(5+3+2)]×10(件)=50(元);
這樣，a因銷售了10件產品的總收益應為50+10+1=61元，這里不包括因他人銷售產品而轉移給a的收益，也不包括可能獲得的完成計劃獎和適用于整個薪酬制度的其他子方案。
第二，計劃獎勵532模型。這是以月為周期，按部門為單位進行考核的。完成計劃的部門，以“5”、“3”、“2”的比例對個人、部門、公司進行獎勵;未完成計劃的部門，無論個人業績多么突出，都不享受計劃獎勵(但不影響適用于個人的其他考核條款)。計劃獎勵資金的來源與義務提成的資金無關。
例如，假設公司規定完成計劃后單位產品獎勵額為1元，銷售一部5月份的計劃定額是300件;現在，銷售一部實際總銷售量為360件，其中a完成了150件，則a可獲得的獎勵為：75+36牛3.6=114.6元(這里還不包括因其他部門完成任務而轉移的獎勵額)，具體計算方法如下：
個人直接獎勵：1(元)×[5/(5+3+2)]×150(件)=75(元);
部門間接獎勵：1(元)×[3/(5+3+2)]×360(件)/3(人)=36元;
若銷售一部當月的實際銷售量為290件，a雖然完成了150件，但因所在的銷售一部未能完成當月計劃而不能獲得直接的計劃獎勵，只有可能獲得得其他部門因完成任務而轉移的獎勵。是否獲得計劃獎與個人業績不掛鉤。
第三，超價銷售532模型。指超過規定價格底線而進行的銷售。由于各人的談判能力與技巧不同，銷售的價格往往有所差別;本著能力強多收益的原則，對超過價格底線以上部分的所得，以30%的比例參照“一般銷售532模型”執行。這里的30%比例與整個公司的策略有關，若公司以擴大市場份額為主要目標，不妨將比例定得低些，若以賺取利潤為主要目標，并且產品的價格彈性較小時，不妨將比例提高。
2.尋找上門的客戶。尋找上門的客戶包括主動找上門來的客戶和合作期已超過1年的客戶。對于此類業務的績效考核辦法，按“主動爭取客戶”50%的比例實施。當然，這一比例也要因產品種類、市場本身的情況作權衡。
四
532績效考核模型有以下特點。
1.避免了員工之間由于過度競爭而影響團隊的合作。在按員工個人績效付酬的績效工資制下，員工的個人勞動成果與其勞動報酬之間聯系十分緊密，這種對以自我為中心的個人努力進行獎勵的做法很容易造成在需要員工們進行團隊合作的時候出現員工之間的過度競爭，從而影響組織整個目標的實現。532績效考核模型克服了上述缺點，在尊重個人價值前提下，兼顧了團隊利益。
2.努力與績效相聯接的操作性更強。由于組織所面臨的外部環境越來越復雜，組織先期針對員工制定的有些目標任務在員工的努力下未必就能實現。當員工預期自己的任務無法完成，而報酬的很大比例又與任務是否完成相關的時候，很容易造成員工消極怠工;而532績效考核模型不論員工是否完成任務都可獲得因自己努力而應得的報酬，使努力與績效貼得更近，而不是任務與績效聯系得更緊。
3.更好地體現了公平性。封閉式工資制是目前不少企業采用的一種工資方式，但這種工資制最大的弊端就是增加了員工間的猜疑和因術公平降低了對公司的忠誠。讓所有員工對所給付的報酬心服口服也是532績效考核模型設計的意圖之一。
532績效考核模型更多地體現的是1種思路、1種方法。在設計考核方案時，必須綜合考慮員工所做工作的性質，包括工作的獨立性和結構性。如果該工作是高獨立性、低結構性的，那么應多考慮個人的價值，不妨采用721的比例進行分配;如果該工作是低獨立性、高結構性的，那么應多考慮團隊合作所體現的價值，不妨采用442或433，等等。
注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索5s績效考核。
優秀績效考核通知書范文（18篇）篇十一
在解釋績效管理的概念之前，先來看以下案例：
熟悉制造型企業的人都知道，庫存是生產制造企業既愛又恨的東西。在當今競爭激烈的市場上，產品日趨同質化，能否快速響應顧客的需要，就成了很多企業之間“決勝的”的關鍵：企業既不能沒有庫存，也不能有過多的庫存;而且必須保持適量的庫存。a公司資產收益率高于b公司的原因，就在于a公司在保持適量庫存上，包括產成品庫存、半成品庫存、原材料庫存等等，都比b公司做得更好。
那么a公司是怎樣做到適量的呢?首先，a公司根據市場需求的預測，制定每月的、明細到品類的產成品、半成品和原材料庫存標準。這些標準被分解到周、日，并落實到各個生產車間的各個工段上，并嚴格監督標準的執行情況，一旦發現偏差，就要查明原因，并采取相應的調整措施。同時，計劃并不是死的，一旦市場需求發生變化，a公司就對計劃目標進行迅速調整。當然，也有可能發生市場需求與預測需求之間差距太大，導致庫存不足或過剩的情況，但通過長期的數據積累，以及銷售人員與顧客深入溝通，并且及時向計劃部門反饋信息，計劃與實際之間的差異慢慢就能夠控制在合理的范圍內了。
反觀b公司，并沒有專門的計劃人員進行預測和規劃，而是由廠長根據成品的庫存和銷售情況來決定每個月大致的生產品種和數量，但具體到各個車間的生產任務，也即每天究竟做什么、做多少，則是由各車間自行安排。實際上，各個車間主管都傾向于多備貨。這是因為，廠長只制定了產品計劃，對于半成品、原材料沒有明顯的要求，多備一些半成品、原材料，更有利于完成生產任務。至于庫存太多的問題，既然并沒有標準，那誰能把你怎樣呢?此外，在實際生產中，上道工序總擔心自己無法為下道工序及時提供半成品，而將延誤工期的板子打到自己屁股上，于是就加大備貨的力度，這樣，從成品環節到倉庫的各個環節層層加碼，就導致庫存梯次增加。簡而言之，b公司的問題在于，對于庫存沒有明細的標準以及對標準的監督控制。
關于案例中兩家企業的最新的消息是，在金融風暴的沖擊下，b公司由于庫存太多，訂單減少，無法支付員工工資和銀行利息而被-迫倒閉;而a公司卻因為提早做出判斷，降低庫存，資金較為充裕，堅持了下來。
首先，a公司至少在兩項關鍵的績效上優于b公司。這兩項績效分別是“投資收益”和“凈現金流”。
然而，a公司又為什么能夠在以上兩項績效上優于b公司呢?從案例中可以看出，為了取得較高的投資收益和比較充裕的現金流，a公司采取了一系列的措施：首先是制定了一系列相互關聯的目標，根據預測制定銷售目標，又根據銷售目標制定生產目標，根據生產目標制定材料目標等等。其次a公司又對目標的執行情況進行監督，及時發現偏差和采取措施。第三，a公司還根據環境的變化，不斷對目標進行修正。反觀b公司，雖然也制定了一些目標，但目標制定得非常松散，相互之間缺少起碼的一致性;同時，對目標的執行情況也是失控的。最后，b公司并沒有對環境變化及時跟蹤，和對目標進行及時調整。
a公司所進行的活動，就是績效管理。簡而言之，績效管理就是制定績效目標，落實實現目標的責任，并對目標實現過程進行監督控制的管理活動。
績效管理中的績效目標，既包括結果績效目標，又包括行為績效目標。上面的案例中的目標，顯然屬于結果型目標。而以下案例中的績效目標，則屬于行為目標。
案例：
日本企業管理者認為5s是現場管理之基石，5s做不好的企業不可能成為優秀的企業，因此堅持將5s管理作為重要的經營原則。海爾在5s的基礎上加了一個s即安全(safe)，形成了獨特的“6s大腳印法”。6s含義是：整理，留下必要的，其他都清除掉;整頓，有必要留下的，依規定擺整齊，加以標識;清掃，工作場所看得見看不見的地方全清掃干凈;清潔，維持整理、清掃的結果，保持干凈亮麗;素養，每位員工養成良好習慣，遵守規則，有美譽度;安全，一切工作均以安全為前提。
為了使6s的標準真正得到執行，海爾發明了“站6s大腳印”的做法?！?s大腳印”的位置在生產現場?！?s大腳印”的使用方法是在每天下班時，由員工們站在大腳印上總結自己當天在6s方面的表現。如果有突出成績的`可以站在“6s大腳印”上，把自己的體會與大家分享;如果有失誤的地方，也與大家溝通，以期得到同伴的幫助，更快地提高?！?s大腳印”的最終目的是提升人的品質，這些品質包括：革除馬虎之心，養成凡事認真的習慣(認認真真地對待工作中的每一件“小事”)、遵守規定的習慣、自覺維護工作環境整潔明了的良好習慣、文明禮貌的習慣。個人品質提升了，生產管理的目的也就達到了。
在上述案例中，6s是一種行為標準，而站在大腳印上進行總結或檢討，則是對這種行為標準的執行情況所進行的監督和控制。與前面案例中a公司的績效管理過程相同的是，它們都包括了目標或標準的制定，以及對目標和標準執行情況的監督和控制。不同點只是兩個績效管理過程是圍繞不同的績效項目進行的。a公司的績效管理是圍繞投資收益、銷售收入、生產量、庫存等結果型績效項目進行的;而海爾的績效管理是圍繞6s這樣的行為績效項目進行的。
績效管理中的監督，是指對績效目標實現情況進行測量、評估和評價。其中的測量，是指采用比較客觀的測量尺度對實際績效進行的計量，如對銷售收入、投資收益的計量，都可以采用比較客觀的測量尺度;績效監督中的評估，也是對實際績效進行的計量，但一般是指采用需要依據主觀判斷的尺度進行2009.7專注教育培訓提升人力資本29的計量，如行為是否符合6s標準，就在一定程度上需要進行主觀判斷;績效監督中的評價，則是指對實際績效與績效目標所進行的對比，例如，對實際銷售收入與目標銷售收入進行對比，對6s方面的實際行為表現與6s行為標準進行對比。評估和評價雖然只是一字之差，但含義相差很大，需要非常注意。
基于上述定義，我們發現，績效管理實際上并不陌生，而是遍布組織的各個角落。董事會為經營團隊下達經營目標，并監督、控制目標的實現情況，是績效管理;企業制定預算并監督預算的執行，是績效管理;項目經理制定項目進度的階段性目標，并監督、控制項目組成員的目標實現情況，是績效管理;客戶服務部門制定客戶服務標準，并監督、控制標準的執行情況，也是績效管理。
顯然，即使沒有績效管理這個新的概念，各種組織的管理者也都在進行著各種各樣的績效管理。
當代管理的一個重要趨勢是：將管理者們分散進行的績效管理活動圍繞組織的根本目標統一起來，形成一個系統的績效管理過程。我們稱這種管理過程為“全面績效管理”。許多企業已經從這個全面績效管理過程中受益。
在績效管理活動中，我們需要對實際績效進行測量、評估和評價，包括對結果績效的測量和評價，以及對行為績效的測量和評價。然而，無論是結果績效的測量和評價，還是行為績效的評估和評價，它的對象都是某一具體的績效項目，而不是一個部門或個人的績效總和。例如，在測量生產人員的結果績效時，我們分別測量其質量方面、成本方面和產量方面的績效，而不是這些績效的總合;在對生產人員的行為績效管理中，我們可能分別評估出勤、協作、創新活動等行為績效項目，而不必考慮這些行為績效項目的總和。我們更不會考慮將結果績效和行為績效進行加總。我們當然會分析各種具體績效之間的關系，但這只是為了更好地提高績效，而不是得到某一個人的總體績效。
績效考核則不同，它是對員工一定期間內的總體績效進行的評估。
所謂“一定期間”，一般是一年或半年，但也有組織以季度，乃至月度為周期進行績效考核。
所謂總體評估和評價，意味著績效考核的對象，是所有績效的總合，其結果是一個關于總體績效的分數、等級或名次。這里所說的總體績效，既包括行為績效中的所有具體績效，又包括結果績效中的所有績效。
績效考核與績效管理存在著明顯的區別：
1.目的不同
績效管理是為了達到一定的績效目標，是以“做事”為中心的;績效考核的目的，則是為了給一些綜合的人事決策提供依據，如薪酬級別的晉升，職位調整等，因此，績效考核是以“人”為中心的。當然，績效管理中也會包含一些涉及到人的措施，例如，發放績效薪酬，進行人員培訓等等。但是，這些都是圍繞更好地達成結果目標和行為標準而進行的;而績效考核的結果，則用于那些與具體的工作結果和行為標準沒有直接關系的人事決策，如人員晉升、薪酬等級的提升等等。當然，也有的組織利用績效考核的結果，進行績效薪酬發放、安排人員培訓等等，甚至很多從事管理研究的人，也支持這種做法，但我們認為，這屬于對績效考核結果的誤用，其管理效果往往并不好。
2.對象不同
績效管理對象是單項績效，包括單項結果績效和單項行為績效。績效考核的對象則是整體績效，或者說是創造這些績效的“人”。
3.內容不同
績效管理包括目標和標準設定、監督和控制等活動?？冃Э己藙t主要包括績效評價標準設計、績效評估等活動。
4.周期不同
績效管理的周期一般來說比較短，并且隨著績效項目的差異而非常靈活。例如，對于生產工人的質量績效的管理，有時必須以小時為單位來進行。對于科研項目這樣本身周期較長的工作，則一般要劃分為若干較短的周期，進行績效管理;而績效考核的周期較長且卻相對固定。
在進行績效考核時，一種簡便易行的方法是根據考核者的總體印象對員工進行考核。如果采用這種方法的話，則績效考核與績效管理在形式沒有直接的關系。但是，在那些具有較好的績效管理基礎的組織中，績效考核經常是根據績效管理過程中設置的績效目標和標準進行的。也就是說，在這些組織中，績效管理中的目標設定過程和績效考核標準的設定，已融合為一個過程。
注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索績效管理與績效考核。
優秀績效考核通知書范文（18篇）篇十二
績效考核流程通常包括績效目標設定、績效評價、績效反饋與溝通、績效改進等環節，循環進行。
（一）設定績效目標。
1．目標設定原則。
設立績效目標著重貫徹三個原則。其一，導向原則。依據企業總體目標和部門目標，層層分解，設立個人目標。其二，smart原則。即目標要具體（specific）、可衡量（measurable）、可達到（attainable）、相關的（relevant）、有時間限定（time-based）。其三，目標數量適中原則。目標不要太多，最多6～8個。
2．目標的設定。
對研發人員來說，一般要設定業績目標和能力發展目標，業績目標由項目團隊目標分解到個人，能力發展目標則要研發人員根據高績效研發人員的能力要求，結合個人興趣來制訂個人的能力發展目標，在掌握的技術、完成工作效率、解決客戶問題能力等方面制定相應目標，并制定達到該目標應采取的行動計劃。然后由上級根據企業目標進行認可。
（二）績效考核指標體系的設計。
1．設計的原則。
考核研發人員的首要原則是考核指標必須緊密結合企業戰略，如果企業的競爭策略是先于競爭對手推出新產品，就可以把上市時間（timetomarket）或產品開發周期作為首要的考核指標；如果企業的競爭策略在于低成本，則把產品成本作為首要要素。第二個原則是研發部門、研發小組和研發個人的考核指標必須息息相關，是由上而下的指標分解過程而形成的體系。第三是根據研發策略，平衡好長期性與短期性指標、績效指標與行為指標之間的關系。
（1）業績指標。
企業的研發人員主要分為項目經理、開發人員、測試人員等，對不同的研發人員，業績考核的指標有所區別。項目經理的業績指標主要有：新產品開發周期、技術評審合格率、項目計劃完成率、項目費用控制、客戶滿意度、團隊士氣指數等；開發人員的業績指標主要有：項目計劃完成率、項目流程、規范符合度、設計的可生產性、設計成本降低率等；測試人員的業績指標主要有：測試問題解決率、運行質量、計劃完成率、開發過程規范符合度等。
（2）行為指標。
對于研發人員工作行為的評估，可以從主動性、服從性、責任心、協作精神、工作合理性、紀律性等方面進行考評。
（3）能力指標。
可細分為業務知識、業務技能、計劃能力、判斷能力、解決問題能力、應變能力、人際技能、理解能力、學習能力、創新能力和領導控制能力（這項能力及以下能力適用于部門經理以上的管理人員）、決策能力、指導幫助下屬能力、組織能力、員工管理能力等。
（三）績效評估。
1．考核方式和方法。
1)對研發人員的考核一般可由人力資源部來組織，由自評和上級評相結合。
2)自評：就年初和年中設定的各項能力目標進行自評，由員工對過去一定時間內能力實現的程度進行評估。
3)他評：由該員工的部門經理對員工的工作進行評估，主要對該研發人員在過去一定時期內所從事的一定任務，按照績效標準對績效考核的各項指標進行考評。
4)項目管理者聯盟文章，深入探討。
5)綜合評分：根據以上研發人員自評和部門主管評定的兩項得分進行加權，最終得出該研發人員績效評分，這可以較為客觀地反映該員工本年度內的績效。
6)對于考核方法，大多數企業在實踐中都是將幾種評價方法綜合使用，如目標管理法和行為錨定法等。
2．考核周期。
產品的研究開發過程是一項歷時漫長的工作，因而對研發人員的考核周期相對來說比較長，可根據項目周期來定，但最長不超過一年。
（四）持續溝通與績效反饋。
研發人員可以說是企業的核心員工，對企業的生存與發展具有極其重要的作用。經常與研發人員進行溝通，了解他們的心理動態十分必要。如一家軟件企業的研發副總去檢查項目工作時，看了一名測試工程師的報告后，嚴肅地批評：“你的測試報告不及格?！眱蓚€月后該測試工程師離職了。后來該工程師給企業寫了一封信，吐露了他離職的原因——僅是研發副總的一句批評。研發副總頗為后悔地說：“我對他的批評只是道出了實情，但如果事后我對他的進步予以表揚、鼓勵，事情完全會是另外的樣子?！笨梢姡冃У臏贤?、輔導及反饋十分重要。
（五）績效改進指導。
績效評價結果反饋給員工后，如果不進行績效改進和提高的指導，這種反饋就失去了意義?？冃Ц倪M指導主要幫助員工分析績效不足的原因或改進提高的機會，幫助員工尋求解決的辦法，并制定績效改進的目標、個人發展目標和相應的行動計劃，納入下一階段的績效目標中，從而進入下一輪的績效考核循環。
優秀績效考核通知書范文（18篇）篇十三
| ? | ||||
| ? | ||||
| ? | ||||
所屬部門 | 人力資源中心 | |||
晉升方向 | 人力資源部長 | |||
教育背景 | 人力資源管理、行政管理、企業管理等專業本科以上學歷。 | |||
年齡要求 | ||||
工作經驗 | 3年以上薪酬及績效管理工作經驗，并具備一定的實踐經驗。 | |||
素質能力 | 具備一定的領導管理才能，了解一定的`激勵藝術， 出色的組織協調能力、觀察能力和分析能力， 具有較出色的口頭與書面表達能力，擅長與人溝通和交往， 富有親和力和較強的說服力，熟悉操作辦公軟件。 | |||
專業技能 | 熟悉薪酬設計與分析及各類績效考評方法和指標， 了解最新的人事管理理念和方法， 熟悉國家有關政策法令；熟悉企業的各項規劃制度 | |||
特殊要求 | 無特殊要求 | |||
1．進行市場調查，搜尋相關資料（定期收集和分析市場人力資源狀況和薪酬水平，并與公司薪酬體系對比分析）。 | ||||
2．根據國家政策法規調整和公司實際,協助公司領導定期對公司薪酬制度進行修訂、補充、完善。 | ||||
3．負責監督薪酬制度在公司內準確實施。 | ||||
4．研究薪酬市場變化趨勢，對此薪酬市場的變動趨勢做出評價和判斷，對企業的薪酬計劃提出修改建議，為管理層決策提供參考。 | ||||
1．擬訂員工績效考核標準、考核時間、考核方法和考核流程和計劃，經批準后實施。 | ||||
2．制定公司獎懲制度和計劃，經批準后實施 | ||||
1．監督執行各部門員工考核制度的實施。 | ||||
2．定期匯總各部門績效考核的結果，并撰寫考核分析報告。 | ||||
3．組織將員工的績效考核結果及時進行反饋。 | ||||
4．組織公司的評先和評優工作。 | ||||
1．調查員工發展需求，建立員工職業發展相關檔案。 | ||||
2．根據考核結果，參考公司員工發展需求，提出員工晉升意見。 | ||||
注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索薪酬績效主管績效考核。
優秀績效考核通知書范文（18篇）篇十四
為全面了解評估各職能部門的工作績效，細化、量化公司員工的工作職責和工作成效，發現優秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。
總部直屬部門及各職能部門的正式轉正員工，適用本辦法。
2、績效考核以結果為導向，適當關注過程。工作細化、量化考核，使考核結果能切實反應被考核者的實際工作能力和個人綜合素質，全面評價員工的各項工作表現； 3、及時反饋、有效指導的原則。績效考核結果定期及時的反饋給被考核部門和被考核者，幫助部門和個人發揚長處，彌補不足，及時提升和改進工作方式方法和效率； 4、科學獎懲、激勵原則。考核結果與獎懲、報酬、崗位晉升和評優相結合，鼓勵部門提升員工管理和工作創新提升，激勵員工完成本職工作的同時努力提升自己的業務工作能力和水平，完成績效考核目標，使員工了解自己的工作表現與取得報酬，待遇的關系，獲得努力向上改善工作的動力。
1、部門獲得評優的依據，重點在部門協調管理、績效提升和服務質量考核； 2、員工獲得晉升，調配崗位的依據，重點在工作能力及發揮，工作表現考核； 3、確定工資，獎金的依據，重點在工作成績（績效）考核。
1、公司定期考核，次月1號實施上月部門考評，6號公布部門考核成績，并進行排名公告，如遇節假日順延。
2、部門考核成績公告3日之內進行員工個人考評，并由其直屬領導進行一對一的績效面談。
考核內容主要包括kpi工作績效、工作態度、素質能力。其中考核的核心是kpi工作績效。
（一）部門考核指標包括：
1、總經理評價/主管領導評價；
3、月度關鍵工作事項：由總經理/分管領導臨時交辦的月度重要工作； 4、360°評價； （二）職員考核指標包括：
1、業績考核：每月25至月末由部門經理與員工本人討論確定下月度主要業績指標； 2、能力考核： 3、態度考核： 4、紀律考核：
考核形式有：1、上級評定；2、各職能部門互評。
（一）考核指標
部門考核實行關鍵績效指標考核與360°全面考核相結合的方式進行全面綜合的評定；員工個人實行關鍵績效指標考核及態度行為考核。
說明：
1、權重分配：360°考評占10分，由部門互評得出成績；上級綜合評價占10分；關鍵考核指標80分（kpi關鍵績效指標70%+月度關鍵工作事項30%）；當月若無月度關鍵工作事項，則kpi關鍵績效指標占100%的權重即可。
評分流程：部門總結—人力資源部統計—評審小組—人力資源部存檔；評審小組由副總經理及以上級別人員構成。
2、考核成績實行強制比例、正態分布。具體比例如下：
3、等級定義及對應標準：
s級：卓越，90（含）—100；全部完成崗位常規要求；大部分指標超過預期的完成了工作目標。
a級：優秀，80（含）—89；全部完成崗位常規要求；部分指標超過預期完成工作目標。
b級：合格，70（含）—79；大部分完成崗位常規要求，偶有不足；
c級：有待改進，60（含）—69；基本完成崗位常規要求，與工作標準尚有差距。 d級：不合格，60（不含）以下；全部或多數未完成崗位常規要求。
1、人力資源部根據工作計劃，發出部門和員工考核通知，說明考核目的，對象，方式以及考核進度安排。
2、被考核部門進行自我總結，各級主管和相關部門，準備考評意見。
3、各參與考核的部門和人員依考核辦法使用考評標準量化打分，填寫考核表，進行分值評定。
4、由人力資源部統計出考評對象的總分，并將考核結果公布給各被考核對象。有疑議者可向主管領導進行申訴，無主管領導的可直接向人力資源部申訴。不通過人力資源部直接找相關部門申訴的，一經發現取消該部門當月評比資格。 5、最終確定無疑議后由人力資源部公示。
1、考核結果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。
3、當月有曠工記錄者，取消當月績效參評資格；
4、當月離職人員取消當月績效考核參評資格；
5、異動人員考評：
b、職位晉升/降職：當月15號（包含15號）享受調整后的級別績效考核待遇，15號之后的調整將享受調整前的級別績效考核待遇。
6、考核結果具有的效力：
a、決定員工職位升降的主要依據；
b、與員工工資獎金掛鉤；
c、與福利（住房，培訓，休假）等待遇相關； d、決定對員工的解聘。
2、經部門主管領導同意申訴的事項可填寫《職能部門績效考核成績申訴表》； 3、申訴結果為“申訴成功”和“申訴不成功”。對于申訴成功的事項人力資源部將糾正此次績效考核評價得分，取消不合理的扣分項目；因績效考核以自省為主，考核為輔，故若對于不滿考核結果而提出申訴不成功者，將會扣分加倍，以提醒申訴者要對自己管轄的工作提高責任心和效率。
優秀績效考核通知書范文（18篇）篇十五
建立“以績效為導向”的管理模式。確定各層級的關鍵績效指標，將企業目標分解到部門、員工，確保企業、個人目標一致。強化執行力，調動員工的積極性、主動性。為員工績效薪資的評定提供公正、公平、公開的依據?；趹鹇猿掷m改進，不斷地引導員工持續改進工作。通過績效考核促進上下級溝通和各部門間相互協作，增進團隊合作精神。
不同層次的人員和部門應當選擇不同的績效考核方法，并購企業應當選擇適合企業自身特點的考核方法對企業員工和部門進行公正、公平、公開的考核。
從工作部門來分析，對并購企業從事科研項目研究的部門和產業公司進行考核，建議選擇以項目為關鍵績效指標考核方法，對企業所屬的各職能管理部門建議選擇360度考核方法。從工作人員來分析，建議對各考核單位的高層管理人員采用關鍵績效指標考核法；技術人員和中層管理人員采用360度考核方法；一般管理人員采用面談法為主。
1.關鍵績效指標考核法。關鍵績效指標法是根據宏觀的戰略目標，經過層層分解之后提出的具有可操作性的戰術目標，并將其轉化為若干個考核指標，然后借用這些指標，從事前、事中、事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監測和反饋。選擇關鍵績效指標必須按照整體性、增值性、可測性、可控性、關聯性的原則來進行，然后選定好關鍵績效指標項分解。將分解到考核單位的關鍵績效指標按照設定的表格進行填報，然后根據上報來的各項指標制定關鍵績效指標和重點工作任務，分上半年和全年兩個考核周期，對各考核單位按照既定的計劃指標進行考核。
2.360度考核法。360度考核又稱為全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行全方位評價，再通過反饋，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。
3.面談法?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼年P鍵環節。目標設定好了，溝通有成效，完成考核是水到渠成的事情。沒有溝通，考核就不能起到激勵員工的目的，績效管理就僅僅成了給員工打分的工具。員工對考核失去信心，績效管理就會逐漸成為擺設。溝通到位了管理就會事半功倍。要想讓績效溝通順利進行，要通過培訓、宣傳，讓員工認識到績效溝通的重要性，讓員工學會績效溝通，讓其感覺到有責任有義務進行溝通。這樣，員工對溝通的態度也會發生變化，從原來的抵觸變為愿意溝通了?？冃贤ㄒ殖赡繕舜_定、實施過程、績效反饋、績效改進四個階段，四個階段相互配合，層層遞進，共同構成溝通體系。
根據預先選定的考核方法進行考核，將各類考核結果進行匯總歸集后得出結論，確定優秀、良好、合格、不合格四個等級的考核結果。
在設定員工的績效考核指標時要根據實際工作情況，同時滿足科學、適用的要求。在進行績效考核時應遵循公平、公開、公正的原則，公平是確立和推行考績制度的前提，公開應使考評標準和考評程序讓員工知道，公正是指考評等級之間應當產生較鮮明的差別界限才會有激勵作用。在進行績效考核時還應注意收集反饋信息，形成閉環?？荚u結果一定要反饋給被考評者本人，否則難以起到教育作用。堅持pdca（plando check action）的循環原則，使各項工作保持螺旋式上升和發展。
總之，無論選擇什么樣的方式方法進行考核，都要持續優化，不能一成不變。要在實踐中找出薄弱環節，及時整改，從而提高考核水平。通過考核，發現存在的一些問題，為以后改進績效提供參考數據。通過客觀評價員工的工作績效，幫助員工提升自身工作水平和能力，從而有效地提升公司整體績效，實現公司發展戰略。
優秀績效考核通知書范文（18篇）篇十六
在對企業進行咨詢診斷過程中，筆者聽的最多的就是企業領導人的無奈和抱怨?；ù罅饩脑O計出來的考核方案往往被束之高閣，或在實際運作中舉步維艱；各級主管怨聲載道，員工議論紛紛；民營老板在走馬燈似的換掉幾任hr經理后，卻轉而責備員工素質不高；國有企業老總責備制度，責備上級領導授權不夠。從傳統的“德勤績才”考核到目標管理、平衡記分卡的應用，“藥方”開了無數，可為什么著名外資企業屢試屢爽的完美方法到了本企業卻靈光不再呢？企業的領導人對此百思不得其解！
根據筆者在咨詢實踐過程中的觀察，發現我國企業在績效考核方面普遍存在以下幾方面的現象：
一、本末倒置。
績效考核，顧名思義，就是要“挖掘”出績效來，績效考核的根本目的是通過考核等管理手段促進績效的提高。研究發現，恰恰是因為我國企業在很多時候對績效考核的理解不全面、不系統甚至存在誤解，才導致這項對于企業價值極高的工作難以收到預期成效。其中最關鍵的一點就是，在現代人力資源管理中真正有效的是績效管理，而不是許多企業所理解的那種秋后算賬式的績效考核或者績效評價，績效考核只是績效管理中的一個重要環節，績效管理包括績效計劃、績效計劃執行、績效考核、績效反饋面談等幾個階段，這幾個階段都是一環扣一環的，哪一個環節出現了問題，都會影響到企業的最終績效水平。
因此，單純的通過對員工最后產出水平的考核是很難讓企業提高績效水平的，在對最后結果考核之前，我們要做好績效計劃的工作；在平時工作過程中，企業的領導者要對員工工作進行輔導；在考核結果出來之后，上級領導要與員工共同進行績效面談，分析原因、找出差距，進行績效改進。經過這樣的一個閉環績效管理流程，企業的績效水平才會得到提升。
二、前提條件不足。
拋開企業的其他管理系統，單就人力資源系統而言，各子系統是互相聯系，互為依托的。工作分析是人力資源工作開展的基礎。企業應切實合理地根據公司戰略確定組織結構，對組織中每個崗位的職責、重要程度、任職資格等進行客觀分析，編制詳細的崗位說明書，并且進一步確定公司的薪酬策略、薪資結構、招聘與培訓計劃等。各崗位職責分工清楚，是績效考核展開的前提條件。
另外，在績效考核之前，上級領導要與員工就執行績效計劃進行不斷溝通。在這一過程中，非常強調主管與員工之間的溝通以及主管對員工的監督和指導，而不是像許多企業的管理者那樣，一旦計劃制定完就萬事大吉，只等年底或者績效周期結束進行評價和考核。事實上，如果沒有這個階段的鋪墊，任何企業的績效評價和考核階段都是非常棘手的。在這一階段，上一級管理者與員工要開誠布公地溝通、交流，對員工工作上的優點和缺點要能夠及時交換意見，這樣不僅有利于員工的工作達成預期的要求，而且有利于員工和上級之間融洽關系，有利于員工接受最終的績效評價結果。在這一階段不進行充分地溝通和交流，上級不指導下級，是導致許多企業績效管理工作陷入困境的最主要原因之一。在這一階段，管理人員還要注意收集、觀察以及記錄員工的業績表現，既包括好的表現，也包括不良的表現。這種績效記錄對于將來的績效反饋面談、對員工進行獎懲甚至解雇都是非常重要的事實依據。在必要時，還需要員工在某些業績記錄表上簽字認可。
過程出現問題。
績效考核過程中容易出現的問題可以分為兩類，一類與考核標準有關，另一類與主考人有關。
1、與考核標準有關的問題。
首先，考核標準不嚴謹?？己藰藴蕬摳鶕T工的工作職能而不是職位設定?？己隧椖吭O置不嚴謹、考核標準說明含糊不清，加大了考核的隨意性?？己藰藴蚀蠖\統，沒有具體的評價標準；考核標準中有過多難以衡量的因素，難以使員工信服；考核標準與工作職能偏差較大。這些都使考核者打分存在一定的隨意性，人為操縱可能性強，考核結果爭議性大，很難令員工信服，結果使考核流于形式。
其次，考核的內容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內容，或以偏概全，如關鍵績效指標有缺失等，因此，無法正確評價人的真實工作績效。許多企業的考核內容大多千篇一律，不同類型部門考核內容差別不大，針對性不強，這很大程度地影響了考核結果的客觀性、真實性和準確性。多數企業在考核內容上主要集中在兩方面，一方面是員工的德、能、勤、績，另一方面是員工為企業創造多少經濟效益。這兩方面內容的考核并不能全面地包括員工工作績效的所有方面。另外，德、能、勤、績這類考核指標基本上是屬于定性化的指標，過多定性化指標的存在自然無法避免地造成考核者判斷的主觀隨意性，在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性。只有把定性化的指標以定量的形式表現出來，才能克服其主觀隨意性。
實際上，績效考核是非常個性化的。不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的企業，績效考核的目的、手段、結果運用等各不相同。即使是同行業、同系統下的不同企業，在績效考核這盤棋上也不能千篇一律?？冃Э己伺c企業的整體現狀、人力資源管理的其他系統有著千絲萬縷的聯系，而各系統間又必須“兼容”，彼此絕不能孤立看待，否則就會“死機”。憑空設計一套考核方案，對絕大多數的hr顧問來講都是易如反掌，但若要設計出一套適合企業發展的、能挖掘出企業績效潛力的考核方案，卻決非做一個訪談，看幾份資料就能解決的。企業的績效考核，與企業的戰略、人力資源政策、規劃、人力資源基礎、員工晉升、薪酬、招聘、培訓、激勵、職業生涯規劃、企業現狀、整體素質等諸多環節是無法割裂開來的，企業要調整，就必須是全方位的，否則，無法真正收到實效。生搬硬套，就是許多考核手段在別家效果顯著，在自家無法存活的根本原因。
所以，績效考核要收到績效，關鍵不在于你的考核方案多么高深精準，而在乎一個“適”字?，F在“適”，不等于將來永遠“適”，必須視企業的發展，定期做相應調整，才能永遠適用。
2、與主考人有關的問題。
由于考核者的主觀隨意性及過嚴、過寬、趨中的心理傾向，使績效考核出現偏差。
（1）暈輪效應。暈輪效應是指在考察員工業績時，由于一些特別的或突出的特征，而掩蓋了被考核人其他方面的表現和品質。在考核中將被考核者的某一優點擴大化，以偏概全，通常表現為一好百好，或一無是處，要么全面肯定，要么全面否定，因而影響了考核結果。例如，某經理看到某員工經常加班、忙忙碌碌，對他的工作態度很有好感，在年終考核時對他的評價就較高，從而忽略了對他的工作效率和經濟效益等綜合表現的考察。
（2）寬嚴傾向。寬嚴傾向包括“寬松”和“嚴格”兩個方面。寬松傾向是指考核中所做出的評價過高，嚴格傾向是指考核中所做出的評價過低。這兩類考核誤差的原因主要是缺乏明確、嚴格、一致的判斷標準，考核者往往根據自己的經驗進行判斷，主觀性過強。
（3）平均傾向。平均傾向也稱調和傾向或居中趨勢，是指給大多數員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并往往是中等水平或良好水平，這也是考核結果具有統計意義上的集中傾向的體現。無論員工的實際表現如何，統統給中間或平均水平的評價。產生這種現象的原因之一是利益驅動，管理者給自己下屬員工普遍高評價，有助于在本部門薪酬預算時得利；原因之二是對績效考核評價工作缺乏自信，缺乏進行績效考核的相關事實和依據；原因之三為有些主考人信奉中庸之道，不愿做反面考核，認為被評為劣等表現會對員工造成負面影響，挫傷工作信心和士氣。在管理者如此心態下所做的考核必定是含糊的，無法對員工形成正面、有效的引導。
（4）近因和首因效應。近因效應是考核者只看到考核期末一小段時間內的情況，對整個考核期間的工作表現缺乏長期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對最后一階段進行考核。首因效應是指考核者憑“第一印象”下判斷。這兩種情況與考核者的思維習慣有關，其考核結果并不能反映整個考核期間內員工績效表現，在一定程度上影響考核的得分。
（5）成見效應。成見效應也稱定型作用，是指考核者由于經驗、教育情況、世界觀、個人背景以至人際關系等因素而形成的固定思維對考核評價結果的刻板化影響，通俗的說法是“偏見”、“頑固”等。憑個人好惡判斷是非，是絕大多數人難以察覺、不愿承認的弱點。個人的價值觀和偏見可能會代替組織已制定的考核標準，依據個人意愿和個人的理解隨意地考核。在考核他人時，很多人都會受到“個人好惡”的影響。成見效應是績效考核中的常見問題，因此，考核者在考核工作時應時刻注意自己的每一個判斷是否因個人好惡而導致不公。針對這種現象，需要對考核者進行培訓與心理輔導，使考核人員關注可能導致不正確結果的個人錯誤觀念，從而加以糾正。采用基于事實(如工作記錄)的客觀考核方法，由多人組成考核小組進行考核，有助于減少個人好惡所導致的考核誤差。
3、考核結果運用不當。
很多企業績效考核工作搞得轟轟烈烈，過程錯綜復雜，但是對結果的運用卻差強人意！許多企業的領導人在觀念上認為績效考核不過只是發獎金的依據罷了，對績效考核的結果的應用缺乏明確的概念和思路。
績效考核是企業經營管理工作中的一項重要任務，是保障并促進企業內部管理機制有序運轉、實現企業各項經營管理目標所必須的一種管理行為。具體來說，績效考核具有如下作用：人員招聘的依據、崗位調動和職位升降的標準、員工培訓的依據、薪酬和獎懲的依據等。
為了保證績效考核過程公正、結果運用得當，企業應該進行如下的操作：
（1）公開考核過程和考核結果。
績效考核結果必須公開公示，這不僅僅是考核工作民主化的反映，也是組織管理科學化的客觀要求?？己嗽u價做出以后，要及時進行考核面談，由上級對下級逐一進行，將考核結果反饋給員工，使員工了解自己的業績狀況和考核結果，也使管理者了解下級工作中的問題及意見，創造一個公開、通暢的雙向溝通環境，使考評者與被評對象能就考核結果及其原因、成績與問題及改進的措施進行及時、有效的交流，并在此基礎上制定員工未來事業發展計劃。這樣，績效考核才能真正發揮其效用，推動員工素質的提高，實現組織發展目標。對績效考核結果的保密，則只會起到導致員工不信任與不合作的后果。
（2）設置考核申訴程序。
考核申訴產生的原因，一是被考核員工對考核結果不滿，或者認為考核者在評價標準的掌握上不公正；二是員工認為對考核標準的運用不當、有失公平。因此，要設立一定的程序，從制度上促進績效考核工作的合理化。處理考核申訴，一般是由人力資源部負責。在處理考核申訴時要注意尊重員工個人，申訴處理機構應該認真分析員工所提出的問題，找出問題發生的原因。如果是員工的問題，應當以事實為依據，以考核標準為準繩，對員工進行說服和幫助；如果是組織方面的問題，則必須改正。其次，要把處理考核申訴過程作為互動互進的過程，當員工提出考核申訴時，組織應當把它當做一個完善績效管理體系、促進員工提高績效的機會，而不要簡單地認為員工申訴是員工有問題。第三，處理考核申訴，應當把令申訴者信服的處理結果告訴員工。如果所申訴的問題屬于考核體系的問題，應當完善考核體系；如果是考核者的問題，應當將有關問題反饋給考核者，以使其改正；如果確實是員工個人的問題，就應該拿出使員工信服的證據并做合理的處理。
優秀績效考核通知書范文（18篇）篇十七
1、上班不遲到早退。每天實行簽到制度，保衛每天在簽到簿上做好記錄，按月統計。
2、請假：無論病、事、公假、調班，均需向園方請假，自己安排好課務，經同意方可離園。不得事后請假，不得私自委托他人上班，否則作事假處理。
3、婚、喪、產假等按國家有關規定處理。
1、遵守職業道德，抵制不正之風，為人師表，關愛幼兒，尊重家長，一視同仁；
1、計劃、總結、備課
計劃：依據教育目標和本班幼兒的實際發展水平，制定切實可行的學期各種班級工作計劃，專題活動計劃，周活動計劃，目地明確、措施具體，并認真落實。
2、活動組織
教學活動：教學活動組織規范有序，管理得當，措施有力。課堂教學突出以幼兒為
主，以游戲活動為主，善于激發幼兒學習的積極性，讓孩子在快樂中學習知識。氣氛活躍，效果顯著；重視學習常規培養；能面向全體幼兒，；并注意個別差異。
3、安全管理
4、家長工作
遵循尊重、平等、合作的原則，積極主動爭取家長的理解、支持和配合，利用一切教育資源，提升家長科學的育兒觀念，采取家訪、親子活動、家園聯系冊等形式，與家長溝通；能及時向家長反映幼兒在園情況，傾聽家長意見。
優秀績效考核通知書范文（18篇）篇十八
一、設計一套考核的指標體系。
僅從業績去考核營銷經理，顯然有失偏頗。這里設計的指標體系，主要包括以下五個指標，五項相加，總分數為100分。
1、 銷售計劃完成率（40分）。
指銷售經理所負責市場的實際銷售量與目標銷售量的比例，也就是他的實際銷售收入與目標相除，得到的一個評估標準。
也就是說,如果營銷經理剛好完成指定銷售額，就可以得到這項指標考核的滿分40分；如果他完成的銷售額超過計劃一半以上，則可以得到60分；但如果他實際銷售額達不到目標額的60%，那這一項的考評分他只能是0 分。
2、 考核營銷經理管理的營銷人員的達標率(20分）。
營銷經理作為經理，他的重要任務是要帶隊伍，因此必須考核其領導手下的業務員去實現銷售的能力。有些營銷經理為了完成業績，整天自己做業務，不管業務員，但這只表明他是一個優秀的業務員，不能說他是個稱職的經理。
這項指標就是考核他領導下的營銷人員的達標率，參考分值是20分。
具體來說，他的銷售人員達標人數達到90％以上，就可以得到20分。
3、 銷售費用使用率（20分）。??
所謂的銷售費用使用率，就是公司給他的規定的銷售費用的預算和實際花出去的費用的比例。如果他節省了銷售費用，分值就高；如果費用超額，分值就低了。
4、 信息系統管理（15分）。
這個信息系統管理，包括營銷人員的日報表、客戶檔案的管理、市場信息反饋、服務信息的反饋等等。作為一個優秀的銷售經理，銷售是一方面的職責，另一方面，他還必須為整個公司提供營銷信息和營銷決策。更關鍵的是，如果營銷經理從不在信息系統上下功夫，公司對地區客戶就沒有任何了解，非常容易出現業務員和經理辭職，帶走大批客戶的情況。
5、 工作態度（5分）。
即銷售經理本人的態度，如積極進取、服從指揮、團隊精神、企業文化等等，這是一個綜合的軟性的指標。
二、結果和過程并重
銷售管理要對結果和過程并重。所謂結果，就是上面說的指標體系。那么銷售過程呢，主要是每周進行銷售總結，也就是我們說的銷售周會。由于銷售經理是分布在各地的，所以可以開展多種方式：
第一種方式，實體會議。就是銷售經理從各地回到總部開會。
第二種方式，電話會議。
第三種方式，發電子郵件。就是各地的銷售經理把市場信息發過來，填報若干規定的表格。
不管是實體會議，還是虛擬會議，總之是要把營銷例會限定在每一個周。
比如每周的周末，都要有這樣的營銷例會的舉行。然后，從中發現問題，找出難點。他解決不了的，公司總部、公司市場部都可以給他提供支持。他出現了問題，市場部可以給他協調。這樣，就保證每個銷售經理都在公司總部的監控之下。
三、考核與個人發展相結合
把考核和經理的個人生涯規劃結合起來，促進個人和公司共同成長?？己丝梢栽u定經理們是否合格、是否優秀，但如果僅僅只發現經理們的欠缺是不夠的，還必須有切實的方法幫助經理們提升能力，這就涉及到非人力資源部門的人力資源技巧。
比如說每一個銷售經理，都由他的上級經理同他做面談溝通，設計他的生涯規劃，然后按照他的生涯計劃和他目前的業務計劃進行對照，看看哪方面實現了，哪方面沒有實現？沒有實現的原因是什么？哪些是素質問題，哪些是態度問題？對素質問題采用什么培訓方法，對態度問題又如何進行培訓？總而言之，就是要在考核的同時，幫助經理們不斷發展。光用人，不培養人的企業是不能吸引經理長期為其工作的。
對銷售員的績效考核?
一、工作任務考核書的考核要求。
1．工作任務與目標
按公司年度銷售任務層層分解落實，形成各銷售人員的月度銷售計劃。各銷售人員根據本地區計劃分解，填制全部可預見的工作任務、目標等內容計劃，包括常規性工作與非常規性工作。具體含5類任務：年度列入公司大事分解為本崗位的崗位任務；公司上級領導下達的任務；日常工作和月初可預見的所有工作(本月目標)；本崗位應建立健全的文檔或管理制度；以崗位說明書規定的年度常規工作內容為基礎，本著每月應有新的提高與創新的原則，提出當月5～7個重點解決的問題。
2．工作步驟與措施
針對第一欄對應的工作列出具體工作步驟，制定出實現該目標的具體對策或措施。
3．完成時間
體現工作任務的時間進度要求，跨月工作應在工作任務內容與目標欄列出本月準備完成部分的工作內容。
4．設定分值
按工作的重要程度對各項工作劃分分值?？偡种禐?00分。
二、工作任務書的審核
銷售員本人完成工作任務書的填寫后，交由考評者進行審核，保證目標實現、措施切合實際和各崗位協調一致。最終盡量形成可行的、具體的、量化的和可衡量的崗位工作任務，其中量化包括具體時間、數額和是否結束。
三、工作任務書的實施與控制
銷售員必須嚴格按照工作任務書的要求進行工作，考評者要經常檢查各崗位工作任務的實施情況，發現問題進行具體指導，以保證各項工作的進展，并作為考評依據。
四、工作任務書的評議
考評者根據被考評者的崗位工作目標任務和工作完成情況，進行最終考核評分。??
指導意見由考評者記錄，目的是促進上下級之間的溝通，提高和改進下屬的工作能力和工作方式，使整個團隊形成協調、團結、互助的工作氛圍?？荚u者將被考評者日常工作中的主要事件(積極與消極事件)記錄下來，寫出考評意見。月末將結果反饋給被考評者，如被考評者不理解，可經過協商與溝通，盡量達成共識。指導意見旨在促進溝通、積累原始記錄，并有利于定性評價一個人的能力與業績。
表揚加分、差錯扣分（此部分銷售經理和銷售員均適用）?
一、表揚加分。
鼓勵所有員工為公司和本部門的發展出謀劃策、盡心盡力，對于能夠提高公司經濟效益和管理水平以及研發水平的創新方法和行為進行獎勵加分。
1．出色完成工作受到公司級嘉獎，加15分；
2．出色完成工作受到公司級表揚，加10分。
表揚加10分，由部門領導報公司分管副總經理確定；加15分報公司總經理辦公會研究決定。所有公司級表揚，均需有正式文件公布，表揚加分匯總下發給人力資源部，由人力資源部登記入檔后制作工資單轉財務部兌現。
二、差錯扣分
為保證日常工作盡量不出現差錯，必須設立差錯扣分項目。包括兩類：一是工作效果低于設定的崗位定額指標標準；二是違反公司規章制度。
1．嚴重工作失誤給企業造成損失或不良影響受到全公司通報批評的，扣100分。
2．工作失誤給企業造成損失或不良影響受到批評的，扣20分。
3．違反管理標準、規章制度的，扣15分。管理標準、規章制度中規定罰款數額的，按規定執行。
4．工作任務書填報質量不好的，扣10分。包括：公司年度計劃沒有分解到本崗位；本崗位常規工作任務偏離崗位說明書規定；任務目標沒有量化；任務措施不具體；重點不突出，表現為每項任務的分值平均化。
填報質量由企業管理部審定后，報主管副總經理批準后下發給人力資源部，由人力資源部登記入檔后制作工資單轉財務部兌現。
一、相對評價法
（1）序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果?？倲翟叫?，績效考核成績越好。
（2）相對比較法
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
（3）強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。
二、絕對評價法
（1）目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。
（2）關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。
（3）等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。
（4）平衡記分卡
平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。
三、描述法
（1）全視角考核法
全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多-維度的評價，綜合不同評價者的.意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。
四、目標績效考核法
考核指標的smart原則
t：（time bound）——有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。
如何設定目標
目標績效來源于對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。
從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想：“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。
目標不是憑空吹出來的，不是虛構刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激-情，要經過精確的預算和計劃。
目標設立后，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。
通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。
常見的指標
銷售額（銷售收入） 生產成本（次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率）
采購成本（原材料成本、設備成本、進貨成本）
管理成本（運營成本節約率）
營銷成本（費銷比）
人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比）
稅務成本（節稅率、稅銷比）
商業模式建設（商業模式的量化、標準化、有形化）
生產系統建設（生產流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂）
組織系統建設（組織系統的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估）
業務系統建設（業務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）
財務體系建設（財務流程、規章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂）流程體系建設（運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）
事業單位的績效考核方法
以績效改進為中心
績效管理是一個循環，自績效計劃開始，經過績效輔導、績效考核、績效反饋到考核結果的應用，形成了一個閉環；經總結提高后，進入下一輪績效循環；在這一過程中，組織績效呈螺旋上升的趨勢；而績效管理的目的，正是促進被考核者達成目標，并實現績效的持續改進。
程序公平
所謂程序公平，即績效管理的體系科學公平，程序規范公正，結果透明公開。
第三，通過程序的固化，可以引導全員觀念的轉變，由傳統的為發獎金而開展的年終考評轉變為為實現目標而進行的績效管理。
實現程序公平，首先需要領導的高度重視，其次需要通過培訓令大家理解、認同績效管理的意義與目的，第三要設計科學、規范、可操作的程序，第四要引入軟件等方法，將績效管理程序固化、標準化，使之能夠可持續執行，避免“一陣風、運動式”的績效考核。
標準公平
所謂標準公平，對于績效管理的要求則更高，它要求績效管理的目標能夠轉化為一套具有領先性、體系性、可操作性的指標和標準并有效分解到被考核單元（組織、部室、崗位），同時，通過配套的數據收集與管理體系，對每個被考核單元給出客觀、公平的評價。
事業單位績效考核的終極目標是要做到標準公平。所謂標準公平，體現在四個關鍵點：
首先，一個績效管理良好的組織，其績效考核的整體指向必然是組織的戰略或經營目標，因此，事業單位的績效考核工作要做好，首先要有單位的戰略或年度目標，因為這才是績效考核真正的目的和方向。應該說，這方面事業單位的基礎還是有的，一般都有每年的工作計劃和工作報告，這是一個很好的基礎條件。
其次，需要有一套程序、一個部門或崗位負責分解上述目標，形成針對中層以上管理人員和科室的考核指標，我們稱為“戰略解碼”，這項工作是一項長期性的工作，每個季度、每個月都需要跟蹤指標的完成情況、并根據環境變化進行調整。
第三，需要建立分層分類的崗位考核指標庫，以及針對科室負責人的績效考核培訓體系。只有分層分類，才能體現不同崗位的工作責任和工作特點；而科室負責人是績效考核的中間層，只有這一層級的管理人員熟練、技巧、規范地使用績效考核的方法，才能夠把單位給予自己的考核壓力有效地傳遞到基層，并根據表現給予每一位員工科學、客觀的考核結果。
績效考核方法的特征
縱觀企業五花八門的績效考核方法（或稱績效工資分配方案等），可以歸為以下八大共同特征：
（1）緊密擁抱型：績效考核與獎金發放高度融合在一個方案中，很難拆分；
（2）關系專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現形式；
（4）強業務弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產等業務部門，職能部門往往形式化；
其中，輕計劃重考核型、強業務弱職能型、指標業務化型、指標量化悖論型體現在績效的管理技術層面；緊密擁抱型、關系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現的是管理導向問題。
績效技術在大學中就是教育技術，是以提高教與學的質量為重心，所以，在工作當中，績效的考核一定要與經濟效益聯系起來。
績效考核的計分方法
1、層差法
層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執行結果落在哪個層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。
例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經確認的時間到員工入職到位的時間段。
如果設定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所占有的權重為15%，即15分，假設計分方式可以分為三種：
a、25日以內完成，得15分；
b、25～30日之間完成，得10分；
c、30日以后完成，得0分；
2、減分法
減分法是針對標準分進行減扣而不進行加分的方法。在執行指標過程中當發現有異常情況時，就按照一定的標準扣分，如果沒有異常則得到滿分。
3、比率法
比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值（或標準值），計算出百分比，然后乘以指標的權重分數，得到該指標的實際考核分數。
計算公式：a/b*100%*相應的分數。（a為實際完成值，b為計劃值或者標準值）
例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數/計劃招聘人數
4、非此即彼法
非此即彼法是指結果只有幾個可能性，不存在中間狀態。
例如：信息部是負責公司一級流程發布計劃達成率。
假如季度指標中所占的權重為10%，即10分，由于每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務部門也許只有7個流程，故信息部所統計的每個季度完成的流程數量不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結果，100%完成，沒有完成。
假如是100%完成，得10分；
假如沒有100%完成，得0分；
5、說明法
說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結果可能出現的幾種情況進行說明，并設定每一種情況所對應的計分方法。
例如：員工滿意度調查及分析指標就可以用說明法來計分。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分；六位老總分別針對四項內容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最后得分。
績效考核方法的特征
縱觀企業五花八門的績效考核方法（或稱績效工資分配方案等），可以歸為以下八大共同特征：
（1）緊密擁抱型：績效考核與獎金發放高度融合在一個方案中，很難拆分；
（2）關系專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現形式；
（4）強業務弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產等業務部門，職能部門往往形式化；
其中，輕計劃重考核型、強業務弱職能型、指標業務化型、指標量化悖論型體現在績效的管理技術層面；緊密擁抱型、關系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現的是管理導向問題。
績效技術在大學中就是教育技術，是以提高教與學的質量為重心，所以，在工作當中，績效的考核一定要與經濟效益聯系起來。
績效考核的計分方法
1、層差法
層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執行結果落在哪個層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。
例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經確認的時間到員工入職到位的時間段。
如果設定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所占有的權重為15%，即15分，假設計分方式可以分為三種：
a、25日以內完成，得15分；
b、25～30日之間完成，得10分；
c、30日以后完成，得0分；
2、減分法
減分法是針對標準分進行減扣而不進行加分的方法。在執行指標過程中當發現有異常情況時，就按照一定的標準扣分，如果沒有異常則得到滿分。
3、比率法
比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值（或標準值），計算出百分比，然后乘以指標的權重分數，得到該指標的實際考核分數。
計算公式：a/b*100%*相應的分數。（a為實際完成值，b為計劃值或者標準值）
例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數/計劃招聘人數
4、非此即彼法
非此即彼法是指結果只有幾個可能性，不存在中間狀態。
例如：信息部是負責公司一級流程發布計劃達成率。
假如季度指標中所占的權重為10%，即10分，由于每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務部門也許只有7個流程，故信息部所統計的每個季度完成的流程數量不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結果，100%完成，沒有完成。
假如是100%完成，得10分；
假如沒有100%完成，得0分；
5、說明法
說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結果可能出現的幾種情況進行說明，并設定每一種情況所對應的計分方法。
例如：員工滿意度調查及分析指標就可以用說明法來計分。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分；六位老總分別針對四項內容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最后得分。