為了確保事情或工作有序有效開展，通常需要提前準備好一份方案，方案屬于計劃類文書的一種。怎樣寫方案才更能起到其作用呢？方案應(yīng)該怎么制定呢？接下來小編就給大家介紹一下方案應(yīng)該怎么去寫，我們一起來了解一下吧。
人才培訓(xùn)計劃方案篇一
企業(yè)經(jīng)營要服務(wù)好兩個客戶，一是內(nèi)部客戶即員工，一是外部客戶。只有先服務(wù)好內(nèi)部客戶，使員工滿意，才能讓他更愉快地為外部客戶服務(wù)，使外部客戶更滿意，最終為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟效益。
那么如何讓員工滿意，就離不開高明的管理。管理深處是激勵，激勵，就是透過滿足員工的需要而使之努力工作，從而實現(xiàn)組織目標的過程。也就是說，透過激發(fā)員工動機使他們看到自我的需要與組織目標之間的聯(lián)系，使之處于一種驅(qū)動狀態(tài)，在這種驅(qū)動狀態(tài)下，他們所付出的努力不僅僅滿足個人需要，同時透過達成工作績效而實現(xiàn)組織目標。透過激勵，能夠挖掘人的潛能，調(diào)動人的用心性和創(chuàng)造性，并且吸引更多的人為實現(xiàn)組織目標而不斷提高工作績效，使貼合企業(yè)目標的行為得到強化。
1、需求層次論：人的需求從低到高為五種類型：生理需求（衣食住行）、安全需求（老有所養(yǎng)、病有所醫(yī)）、社交需求（親情友情與歸屬）、尊重需求、自我實現(xiàn)的需求（成就感）。不一樣人在不一樣狀況下主導(dǎo)需求不一樣，強烈程度不一樣；未滿足的需求是主要激勵源，已滿足的需求不再具有激勵作用；低層次需求滿足后，才會追求高層次需求。人的行為是由主導(dǎo)需求決定的。
2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權(quán)力需要、親和需要。出色的經(jīng)理，往往都有較高的權(quán)力需要，成就需要和親和需要相對較低。因為成就需要高的人只關(guān)注自我的工作業(yè)績，而不關(guān)心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績；而過分強調(diào)良好關(guān)系會干擾正常的工作程序。
3、公平理論：員工傾向于將自我的所得、投入比率與他人（能夠是本單位的，也能夠是其他組織的）的所得、投入比率橫向比較，或與自我過去（在同一組織或不一樣組織）的所得、投入縱向比較，投入包括員工認為貢獻給工作的——教育背景、資歷、經(jīng)驗、忠誠、時光、努力、創(chuàng)造力、業(yè)績等；所得包括工資、獎金、福利、榮譽、職位等。而且往往過高地估計自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺得不公平，就會改變自我的投入或產(chǎn)出（降低努力或要求加薪）、他人的投入與產(chǎn)出、改變參照對象、改變知覺甚或辭職。所以，外資企業(yè)一般都對薪資諱莫如深，反對員工打探，減少內(nèi)部橫向比較。
4、期望理論：激勵力=效價×期望。“效價”是指某項工作或目標對于滿足個人需要的價值，“期望”是指員工決定努力到達這個目標的可能性。這一決定包括兩個環(huán)節(jié)：努力轉(zhuǎn)換為業(yè)績的可能性，業(yè)績轉(zhuǎn)換為預(yù)期報酬的可能性。所以一項目標如果對于員工具有高價值，而且實現(xiàn)目標的可能性很大，且一旦實現(xiàn)目標就能夠滿足需要，其激勵效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時兌現(xiàn)獎勵；低調(diào)承諾，超值兌現(xiàn)，使之喜出望外；抓住效價最大的激勵措施；適當控制期望值和實際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪資設(shè)計既要思考外部競爭，又要內(nèi)部公平。
5、雙因素理論：滿意感是激勵員工努力工作的重要力量，而導(dǎo)致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的。“保健因素”包括工資福利、工作環(huán)境、勞動保護等，這些方面滿足了只能消除“不滿意”，而不能令員工“滿意”，只能安撫員工，而不能激勵員工；也就是說，員工不會去投訴，但也不會感激你。“激勵因素”主要涉及工作資料和工作本身帶來的成就感、職責(zé)感和尊重感，這些方面具備了就能夠產(chǎn)生“滿意”，發(fā)揮激勵作用，反之如果不具備也不會“不滿意”，只是“沒有滿意”。“保健因素”能夠吸引員工走進公司，“激勵因素”才能保證員工盡職盡責(zé)。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責(zé)感。
6、鯰魚理論：挪威漁民透過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業(yè)能夠把一個潛力很強的人放在普通員工中間，同時規(guī)定每年淘汰5-10%的員工，增強員工危機感。
1、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。只有物質(zhì)激勵是害人，只有精神激勵是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵方法，低金錢價值、高名譽價值的獎勵往往更能激勵人。
2、內(nèi)激和外激相結(jié)合。內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感，外激是工作之外的回報、獎賞、贊揚。
3、正激與負激相結(jié)合。正激指獎勵貼合組織目標的行為，使之強化和重復(fù)；負激是指約束和懲罰違背組織目標的行為，使之消退。正激應(yīng)持續(xù)間斷性，時光和數(shù)量盡量不固定，連續(xù)性既費時費力，也易出現(xiàn)效力遞減。負激則要堅持連續(xù)性，及時予以懲罰，消除員工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎勵更易見效。
4、按需激勵。把握不一樣員工不一樣時期的不一樣主導(dǎo)需要，進行正確引導(dǎo)和滿足，能夠開展需求調(diào)查或制作“需求菜單”讓員工選取。
5、公開公平公正原則。
1、提升績效管理水平。年初定義員工工作績效目標、度量標準、預(yù)期價值，增強其工作動機，平時帶給資源，減少障礙，年終進行評估。一個振奮人心、切實可行的目標能夠鼓舞士氣，激勵員工去努力拼搏；一個期望值低（可望不可及）的目標，只會適得其反。人只有了解自我努力到達的目標是什么，并且真正愿意實現(xiàn)它，才有可能受到激勵。在績效考評水平提升的狀況下，能夠?qū)﹃P(guān)鍵的中高層管理崗位實行與企業(yè)效益部分相關(guān)的年薪制。
能夠說，績效管理是綱，綱舉目張，科學(xué)公正的績效管理能夠為薪酬激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計劃、末位淘汰、獎勵等激勵措施打下良好的基礎(chǔ)，否則很多激勵措施都難以實施。所以績效考核力量要加強，徹底解決目前“多做多錯、完不成的任務(wù)越多，工資也扣得越多”的問題。
2、薪酬激勵。這是企業(yè)激勵機制中最易采用也最重要的激勵手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵效果也截然不一樣，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說，工資水平務(wù)必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵成本越高（幾百塊錢他不在乎）；確定的收入和不確定的風(fēng)險收入不是等價的，承擔風(fēng)險越大的人需要的補償越多；就應(yīng)把害怕風(fēng)險的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔風(fēng)險的人放在收入波動大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒有高風(fēng)險的崗位，而且企業(yè)比較成熟，風(fēng)險更小，銷售經(jīng)理一年幾百塊錢的利息損失根本不構(gòu)成風(fēng)險，這種幾乎沒有風(fēng)險的年薪制對銷售經(jīng)理有必須激勵作用，但對其他非相關(guān)的管理人員則會抵消其用心性，這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個重要原因。
薪酬既是對員工過去工作的肯定和補償，也是員工對未來工作得到報酬的預(yù)期，不僅僅僅是勞動所得，也代表著員工自身價值、企業(yè)的認同，所以在薪酬設(shè)計上既要具有市場競爭力，又要確定內(nèi)部崗位價值的相對公平，還務(wù)必與工作績效掛鉤，同時與職位等級設(shè)計相配套多設(shè)計一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗到提升所帶來的自我價值實現(xiàn)感和被尊重被認可的喜悅，從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據(jù)績效評出20%的優(yōu)秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹慎，因為人們最在乎自我已經(jīng)得到的東西，而且占有時光越長，失去的痛苦越大，所以在加薪時能夠使用浮動工資。
推出持股計劃，讓技術(shù)、經(jīng)營、管理的關(guān)鍵骨干認購股票期權(quán)，也能夠讓技術(shù)、管理成果入股，增強員工對企業(yè)的忠誠度，調(diào)動用心性。既能夠長期保留和吸引優(yōu)秀人才，為他們帶給比較優(yōu)惠的稅率積累資本，同時也將企業(yè)支付給高級人才的現(xiàn)金水平控制在最低水平。股票的期權(quán)性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級人才日益積累的龐大資產(chǎn)，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現(xiàn)金越多，企業(yè)長久安全性越受威脅，長期獎勵占報酬比重越高，高級人才自身跳槽風(fēng)險越高。
3、“因人設(shè)崗”巧中取勝。基于能者多勞也多得的人力資源高效配置觀點，將適宜的人放到（或兼職）適宜的位置，既能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發(fā)揮員工潛力，實現(xiàn)工作資料豐富化、工作范圍擴大化的激勵效應(yīng)，也利于人力資源的積累與發(fā)展。當然，“因人設(shè)崗”并不是在沒有工作資料的狀況下人為照顧所設(shè)計的空閑崗位，而是務(wù)必以“因事設(shè)崗”為前提。同時在布置任務(wù)時盡量讓某個部門或人擔任整個任務(wù)，并給予充分信任和授權(quán)，這樣能夠提高效率，增強工作動機。還能夠透過內(nèi)部跳槽制度，實行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業(yè)疲勞和怠惰，也有利于培養(yǎng)綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢，用對一人，鼓舞一片，用錯一人，冷落一片。
4、建立企業(yè)共同愿景與個人目標。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業(yè)共同愿景，并在建立共同愿景過程中找到自身發(fā)展的坐標，從而實現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上抓好職業(yè)管理，打造兩條晉升通道，讓每個員工行有方向，干有盼頭---管理類分7個級別：初級職員、中級職員、高級職員、主任職員（主管）、三級經(jīng)理、二級經(jīng)理、一級經(jīng)理、高級經(jīng)理等，專業(yè)類分7個級別：初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家。每一職位等級享受相應(yīng)待遇，每年年終考核后，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和必須條件，確定晉升比例和名額。同時，幫忙員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，每季與部屬開展一次職業(yè)發(fā)展對話，為部屬帶給指導(dǎo)和推薦，進行贊揚和批評，開展針對性培訓(xùn)，及時有效輸送高素質(zhì)人力資源。
在各級管理崗位推行繼任計劃，要求各級主管都要做好接班人的培訓(xùn)，作為關(guān)鍵績效指標納入年度績效考核，事實上，一個不能培養(yǎng)接班人而使部門永遠離不開他的經(jīng)理，絕對不是一個稱職的經(jīng)理（而傳統(tǒng)觀點恰恰相反，認為部門離不開的經(jīng)理才是優(yōu)秀的）。透過推行繼任計劃，既能夠培養(yǎng)人才，讓員工看成長的期望，保證人力資源素質(zhì)的持續(xù)提升，同時也是增強在崗人員的危機感，并保證在關(guān)鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。
5、根據(jù)活力曲線進行末位淘汰。
根據(jù)活力曲線原理，一個組織總有20%的人是優(yōu)秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人是就應(yīng)淘汰的。淘汰比例是對優(yōu)秀員工的激勵，年初要在全體人員大會上宣布這個規(guī)定，并透過各種載體讓所有員工清楚了解，這是為了企業(yè)生存與發(fā)展，能夠增強企業(yè)競爭力，這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責(zé)心不強的人員，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因為這是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會暗暗努力，設(shè)法提高自我的潛力和工作質(zhì)量，最差的人努力了，中間那部分人就會有壓力，行動起來，中間的人行動了，最前面的人也會有觸動，他們也不能坐以待斃。這樣一來，整個企業(yè)就會活起來。
6、獎勵激勵。除每年底的表彰外，不定期的開展一事一獎，這樣保證獎勵的及時性、針對性和多樣性，根據(jù)事情大小，經(jīng)自我申報、部門審核、總經(jīng)理審批等程序，設(shè)鼓勵、記功、記大功、嘉獎、個性嘉獎等，并給予相應(yīng)物質(zhì)獎勵。具體獎勵名稱能夠多樣化，如銷售個性獎、培養(yǎng)人才獎、裝修獎、管理成果獎、技術(shù)成果獎，最好能巧立名目，保證獎勵的新穎性，獎勵方法也要不斷創(chuàng)新，能夠制作獎勵菜單，讓受獎?wù)咦晕尹c菜，獎勵時光也不要固定。同時注意：獎勵過頻，刺激作用也會減少。
7、知識員工激勵。知識員工激勵的四個主要因素為職業(yè)發(fā)展與個體成長、工作獨立自主性、工作成就、利潤分享。他們期望以自我認為有效的方式開展工作，企業(yè)應(yīng)帶給施展才華的舞臺，帶給寬松的工作環(huán)境，不指手劃腳，同時善于傾聽他們的心聲，一般應(yīng)以長期激勵為主。
8、參與激勵。創(chuàng)造各種機會與員工溝通，讓員工發(fā)表意見，增進了解，讓員工感受到關(guān)懷。平時注意情緒調(diào)節(jié)，學(xué)習(xí)和運用一些心理暗示技巧來影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會充滿活力。
要善于支持創(chuàng)造性推薦，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想干事，都創(chuàng)新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見了，而且用心性也會受到損傷。誰提出的推薦能夠讓誰負責(zé)去落實，委以重任，如果有創(chuàng)意，有實效，還能夠用他的姓名來命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。
9、開展?jié)M意度調(diào)查。“激勵從不滿意開始。”只有了解員工不滿意什么，才明白員工需要什么，激勵措施才能有的放矢，同時透過滿意度調(diào)查也能夠證明企業(yè)關(guān)心員工需求和意見。同時管理者最好能對員工做到“9個了解”（姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn)）和“9個有數(shù)”（工作狀況、住房條件、身體狀況、學(xué)習(xí)狀況、思想品德、經(jīng)濟狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往），關(guān)心員工家屬，解決后顧之憂。還可透過建立各類興趣小組和體育娛樂活動，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機會，滿足其追求快樂和社交需求。
法無定法，萬法歸宗。激勵方法千姿百態(tài)，能否奏效，在于管理者如何在平時的工作與生活中點點滴滴的運用起來，既要注意針對性、實效性，又要注意多樣性、經(jīng)常性和突然性。管理就是借力，但愿透過各種激勵舉措，團結(jié)一切能夠團結(jié)的力量，讓所有人愿意把力量借給企業(yè)，使企業(yè)發(fā)展波瀾壯闊，無往不勝。
人才培訓(xùn)計劃方案篇二
文/曾雙喜，諾姆四達華南區(qū)顧問總監(jiān)
談人才盤點這個話題，我們從一個真實的案例開始：
有一家成立5年的快消品企業(yè)，公司發(fā)展非常快速，2014年營業(yè)收入20億元。2015年公司制定的戰(zhàn)略目標是三年達到50個億。但是，2015年業(yè)績增長即沒有達到預(yù)期的目標。
部分分、子公司的負責(zé)人把導(dǎo)致這一問題的原因歸結(jié)為宏觀經(jīng)濟的下行，整體經(jīng)濟環(huán)境不好，而董事長和總經(jīng)理卻不能接受這個說法，認為大家的工作努力不夠，能力欠缺。
第一，為什么要進行人才盤點？
人才盤點也叫做全面人才評價，是通過對組織人才的盤點，使人與組織相匹配，其內(nèi)容包括明確組織的架構(gòu)與崗位發(fā)展的變化，確定員工的能力水平，挖掘員工的潛能，進而將合適的人放在合適的崗位上。
對企業(yè)來說，人才盤點有六個重要意義：
1.明確組織的需要。人才發(fā)展是支撐組織發(fā)展服務(wù)的，企業(yè)的戰(zhàn)略需要通過什么樣的形式來實現(xiàn)？所以我們在進行人才盤點時，首先要通過分析企業(yè)戰(zhàn)略基于當前與未來的組織架構(gòu)、崗位設(shè)置等各方面的情況，明確組織需要什么樣的人才隊伍來匹配。
2.統(tǒng)一人才標準。如果企業(yè)內(nèi)部對人才的標準認識不一致，那么人才的管理也就不易落地執(zhí)行，人才盤點可以推動企業(yè)管理層用一套統(tǒng)一的評價標準來進行人才的選拔和培養(yǎng)。
3.摸清人才發(fā)展現(xiàn)狀。通過人才盤點，可以清晰地了解公司是否有充分的人才儲備進行發(fā)展，明確人才隊伍的優(yōu)勢和不足，掌握未來需要什么樣的人才，如何去培養(yǎng)和任用人才。
4.發(fā)掘高潛人才。人才盤點不僅能了解整個人才隊伍的現(xiàn)狀，其更大的價值在于——可以發(fā)掘企業(yè)中那些具備高潛質(zhì)的人才。高潛人才對企業(yè)的未來發(fā)展是至關(guān)重要的，尤其是對于企業(yè)的中高層管理崗位以及基層的關(guān)鍵崗位，都需要建立相應(yīng)的繼任計劃以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。而在人才盤點中，我們就可以找到各個崗位的繼任人選的高潛人才。
5.形成人才規(guī)劃。根據(jù)組織需要和目前的人才現(xiàn)狀，人才盤點能夠有針對性的去擬定一系列的人才規(guī)劃，包括人才的引進、晉升、流動、培養(yǎng)、激勵等等，形成人才管理的行動綱領(lǐng)。
6.整合人力資源。人才盤點最大的價值就是將人力資源系統(tǒng)性地整合起來，使勝任力與任職資格，績效考核與能力評價成為一體；使人才選拔和人才培養(yǎng)無縫對接；使人才發(fā)展支撐業(yè)務(wù)發(fā)展；使各個模塊不再孤立脫節(jié)，形成一個系統(tǒng)，一個整體。總的來說，人才盤點最大的價值是打造人才競爭優(yōu)勢，推動組織的發(fā)展，讓人才來支撐組織的戰(zhàn)略發(fā)展。
第二，什么時候適合進行人才盤點？
很多人會好奇，到底在什么樣的情況下，我們需要進行人才盤點？在這方面，我大致歸納為五個重要的階段： 1.企業(yè)快速發(fā)展階段。當企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，就需要更多的人才來支撐企業(yè)的發(fā)展，對人才的數(shù)量和質(zhì)量都提出新的要求。
2.企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要跨界的復(fù)合型人才，對人才的標準和要求都發(fā)生相應(yīng)的變化，這個時候企業(yè)內(nèi)部的人才是否適應(yīng)公司新的發(fā)展，我們需要仔細地盤一盤。
3.外部招聘量過大時。如果外部招聘量過大，會對企業(yè)的文化造成沖擊，員工對崗位的適應(yīng)能力也有待觀察，這時，我們需要進行人才盤點。
4.關(guān)鍵人才流失比較嚴重時。關(guān)鍵人才流失嚴重，使企業(yè)用工成本增加，造成人才的青黃不接，也會對團隊的士氣造成影響。這樣的情況下，到底哪些人可以繼續(xù)用，哪些人可以重用，都要了解清楚，因此我們需要進行人才盤點。
5.企業(yè)人才供給、分布不均衡的時候。比如，同一集團在不同的部門，不同的區(qū)域，不同的分、子公司，人才的數(shù)量和質(zhì)量都不一樣；或者是有的部門人才濟濟，有的部門人才青黃不接，而每個部門都想把好的人才留在自己身邊，這就阻礙了人才在組織內(nèi)部的流動，造成人才內(nèi)部流通梗阻。而人才盤點的作用就是讓人才透明可見，建立無障礙的人才流動機制。
接下來，我們來分析一下之前提到的這家快消品企業(yè)，在我們上面談到五點中有三點是吻合的。第一是企業(yè)發(fā)展速度很快；第二是處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，其戰(zhàn)略變化主要體現(xiàn)在兩個方面：一方面是多元化發(fā)展，產(chǎn)品線進一步豐富，并且跨行業(yè)進行發(fā)展，另一方面是業(yè)務(wù)策略的變化，由以前的主攻城市到現(xiàn)在的農(nóng)村包圍城市的策略進行業(yè)務(wù)的推廣；第三是內(nèi)部人才分布不均衡，這種不均衡主要表現(xiàn)為總部和比較發(fā)達沿海地區(qū)的人才素質(zhì)比較高，但在很多區(qū)域公司和欠發(fā)達省份的公司，整體人才素質(zhì)相對不高，所以導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)整體發(fā)展不均衡。
第三，人才盤點盤什么？
對于組織人才盤點的內(nèi)容，我把它進行了一些歸類，主要分為四個方面： 1.盤點組織的現(xiàn)狀。盤點組織的現(xiàn)狀主要有以下的內(nèi)容：第一是組織架構(gòu)；第二是崗位需求，現(xiàn)在需要多少人，需要哪些崗位；第三是人員的編制；第四是勞動生產(chǎn)力，即人均的勞動產(chǎn)出；第五是組織整體的氛圍怎么樣，員工滿意度、敬業(yè)度如何。
2.盤點組織的業(yè)績狀況。主要有四個方面：第一是業(yè)績量，例如，銷售經(jīng)理一年完成多少萬的業(yè)績，這是一個絕對的數(shù)量；第二是相對的業(yè)績狀況，僅僅有業(yè)績量還不夠，因為有的地區(qū)業(yè)績不同，所以除了看絕對的業(yè)績量，還要看相對的業(yè)績狀況，比如目標的完成率，跟年初制定的計劃相比完成多少；第三是業(yè)績的增長率，有的地方或者有的單位，有的分、子公司，它原來的業(yè)績基數(shù)比較差，就可以看它業(yè)績增長多少，這就是業(yè)績的增長率；第四是業(yè)績的排名。
通過對組織這些業(yè)績狀況的盤點，我們可以了解不同的部門，不同的單位，不同的分、子公司，不同的地區(qū)，它們整體業(yè)績的情況。在實際運用中，這幾個指標我們不一定全部選用，也可以從中選一兩個或者兩三個，按照不同的權(quán)重進行計算，也可以全部算進來，在這一過程中我們再綜合每個地區(qū)的業(yè)績完成情況，就可以了解其業(yè)績狀況到底處于什么水平。
同時，我們還可以跟同行業(yè)的企業(yè)進行對標，比如前面談到的這家企業(yè)，其同行企業(yè)的人均勞動產(chǎn)出是150萬元，這家企業(yè)只有120萬元，所以這就是差距，就需要通過管理來彌補這個差距。當然，我們在項目實施的過程當中也發(fā)現(xiàn)，其業(yè)績無法達成還有很多其他的問題，包括人的能力的問題。
3.盤點人才的能力水平。能力水平的盤點主要有五個方面的內(nèi)容：第一是人才的能力結(jié)構(gòu)；第二是人才的能力水平；第三是人崗匹配度，即人才的能力與所在崗位的匹配度是多少；第四是人員的成長性，他們的能力發(fā)展速度是怎么樣的；第五是人員的穩(wěn)定性，哪些人是馬上要離職的，哪些人是比較忠誠的，哪些人可以長久在公司工作，這些也是我們要盤點的，像前面談到的快消品企業(yè)，目前人員能力結(jié)構(gòu)不是很好，整體能力水平處于中等的狀態(tài)，優(yōu)秀的人才比較缺乏，很多人才在人崗匹配度上都不太高，或者是有的人基本上符合崗位的要求，但是基于公司未來的發(fā)展有差距。人才的能力水平對公司的業(yè)績狀況其實是有明顯支撐作用的，之前這家公司正是因為人才的能力水平不高，人才的穩(wěn)定性也比較差，很多員工做了一段時間，業(yè)績不好就離開了，這也導(dǎo)致很多留下來的員工壓力比較大。在這樣負能量比較高的整體氛圍下，老板又經(jīng)常拿高指標來壓下級單位，他們最后完成不了指標，各種獎金和分紅都拿不到，導(dǎo)致組織整體的氛圍和整個公司員工的積極性和士氣都越來越差，可想而知其整體業(yè)績也一定會受到影響。
4.盤點未來的發(fā)展方向。這里的發(fā)展方向包括個人的，也包括團隊和組織的，這里主要講解三個方面：第一是關(guān)鍵崗位的繼任計劃，即我們對組織的中高層管理人員，包括核心的專業(yè)技術(shù)崗位人才要建立繼任計劃；第二是高潛人才的培養(yǎng)計劃，那些高潛質(zhì)的人才我們要進行怎么樣的培養(yǎng)，怎么安排培訓(xùn)，怎么安排輪崗，都要有具體的計劃；第三是人員的調(diào)整計劃，哪些人是要調(diào)任崗位的，哪些人是要晉升的，哪些人要淘汰的，哪些人還需要引進，等等。
第四，人才盤點的流程分幾步？
1.分析組織現(xiàn)狀。這一部分，有的專家也叫做組織盤點，即根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場的競爭狀況，主要分析和思考以下的問題：第一是基于公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略，分析當前的組織架構(gòu)，包括職位設(shè)計、職責(zé)劃分是否合理，需不需要調(diào)整，該怎么樣調(diào)整；第二是從組織戰(zhàn)略、組織效率最大化的方面來看，組織的結(jié)構(gòu)有哪些不足；第三是分析組織的機構(gòu)設(shè)置是否遺漏關(guān)鍵的業(yè)務(wù)或者職責(zé)；第四是分析管理層的數(shù)量與直接下屬的數(shù)量以及管理幅度是否合理；第五是分析組織的勞動生產(chǎn)率如何；第六是分析組織的整體氛圍如何。
以上講的這些組織，它不僅是我們整個公司，還包括這些公司下面的集團企業(yè)，下面不同的分、子公司，甚至是地區(qū)公司或者是事業(yè)部，不同的部門，因為有的公司人才盤點要分單位分部門，分子公司來進行單獨盤點的，所以這個組織也可以是指我們的分、子公司，或者是部門，甚至是整個集團公司。2.開展人才盤點。這一部分就是對關(guān)鍵崗位的人才進行測評，包括能力和潛力兩個方面，同時還要與其績效結(jié)合進行分析。進行人才測評之前需要準備的內(nèi)容主要是人才的標準，主要包括設(shè)定模型、績效指標，有的企業(yè)還會準備潛力模型，因為他們在人才盤點中特別重視潛力的評價結(jié)果。
3.召開盤點會議。這是人才盤點的一個關(guān)鍵的部分，通常是由公司的ceo（總經(jīng)理、總裁）作為人才盤點的第一責(zé)任人來組織人才盤點會議，公司里面的精英成員（包括下屬公司下屬單位的負責(zé)人，人力資源的一把手）都要參加這個會議。在召開公司人才盤點會議之前，各下屬單位或者部門應(yīng)當在會議之前，在自己的單位或者是部門內(nèi)部先進行一個初步的盤點。
人才盤點會議一般一年召開一次，最好是在年中進行，因為年底各種總結(jié)和計劃都非常的多，這個時候沒有太多的時間進行更充分的溝通，并且后續(xù)的落實決定和計劃，還要留一些時間。人才盤點會議的召開也有一定流程，其基本流程是這樣的：第一是由單位一把手來匯報，下屬單位一把手進行匯報；第二是公司高管和經(jīng)營決策層對匯報的內(nèi)容進行提問；第三是單位的一把手離場之后，公司高管和人力資源部門的負責(zé)人，人力資源總監(jiān)或者人力資源副總裁等等，對前面的匯報內(nèi)容進行討論，最后形成會議的決議和決定。
這樣一來，單位一把手的匯報內(nèi)容就非常關(guān)鍵，主要包括七個部分：第一是上一人才盤點行動計劃的完成情況；第二是目前組織架構(gòu)調(diào)整以及規(guī)劃，人員編制是不是合理，目前是不是有空缺的崗位，組織的運行效率怎么樣，管理的幅度是不是合理等等；第三是關(guān)鍵崗位的人才盤點結(jié)果，包括績效、潛力、成長評價和排名情況以及每個人的發(fā)展計劃；第四是關(guān)鍵崗位的繼任計劃；第五是高潛人才的培養(yǎng)計劃；第六是未來人才的關(guān)鍵崗位需求，第七未來是組織調(diào)整人員調(diào)整的計劃。
4.擬定人才盤點之后的行動計劃。人才盤點是一個起點而不是終點，是一項很基礎(chǔ)性的工作，人才盤點的結(jié)果應(yīng)當轉(zhuǎn)化為具體的可操作的人才發(fā)展規(guī)劃，一般是制定6到12個月的行動計劃，包括每一項內(nèi)容的具體負責(zé)人、完成的時間和檢驗的標準，主要的內(nèi)容包括基于經(jīng)營戰(zhàn)略的情況下，圍繞組織的經(jīng)營目標，對各業(yè)務(wù)單位有潛質(zhì)的人才作出評估，誰沒有達到業(yè)績目標，誰應(yīng)該得到晉升獎勵和發(fā)展，輪崗計劃如何安排，培訓(xùn)計劃、外派計劃是怎么安排的，等等。
5.跟蹤實施效果。今天下午有一些群友也提了一些問題，包括人才盤點效果怎么落地。在這個步驟里面，就是要對人才盤點實施的效果進行跟蹤，人才盤點結(jié)束之后，我們都要對制定的行動計劃進行實施，實施的同時我們也對效果進行跟蹤和評價。一方面人力資源作為具體的實施推動部門進行效果跟蹤和評價，另一方面ceo總裁或者總經(jīng)理在經(jīng)營決策會議上，或者在重要的會議上，對關(guān)鍵的環(huán)節(jié)要進行推動和跟進，以保證我們?nèi)瞬疟P點真正落到實處。
第五，人才盤點的工具有哪些？
人才盤點的工具有很多，不同的企業(yè)采用的不同，主要有以下一些工具：在進行戰(zhàn)略分析、進行組織分析的時候，包括組織架構(gòu)圖、公司戰(zhàn)略的分析，等等；在對人才進行測評的時候主要用到一些測評工具，包括心理測驗、360度評估，評價中心的工具。
而在人才盤點的過程當中，人才測評結(jié)束之后，我們通常會用人才素質(zhì)的結(jié)構(gòu)圖、九宮格，等等。人才盤點之后我們會用到個人發(fā)展計劃，其實我們在談?wù)撊瞬疟P點工具時，我們還更應(yīng)該關(guān)注人才盤點的成果。
前面介紹的這家快消品企業(yè)，它所用的工具有包括心理測驗、360度評估、評價中心工具里面有角色扮演、管理游戲和bei的面試，產(chǎn)生的成果包括組織現(xiàn)狀的分析：人才測評的個人報告，人才測評團體報告；進行人才盤點之后它形成這樣的一些成果：人才發(fā)展的規(guī)劃，關(guān)鍵人才的繼任計劃、核心人才，團體人才培養(yǎng)以及每個人有一個itp。人才測評的這些工具，要介紹起來內(nèi)容比較多，比較豐富。因為今天時間有限，在這里我就不做過多介紹，主要介紹兩個工具，一個是人才盤點的九宮格，還有一個人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)圖。
通過對人才進行測評和績效考核等一系列的盤點之后，我們得出一些主要核心的人才盤點數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)包括能力測評的結(jié)果，績效考核的結(jié)果，當然這個公司自己除了這些方面還有民族測評的數(shù)據(jù)等等，員工滿意度調(diào)查等數(shù)據(jù)。但是如果對個人進行盤點，我們主要從能力和績效兩個方面來進行盤點。這里也劃分了一個標準，統(tǒng)一都是分優(yōu)、良、中、差或者優(yōu)秀、勝任、合格、大發(fā)展等等，這個標準根據(jù)各個企業(yè)的標準不同情況來劃分。
上面這7個人我們根據(jù)他們的能力測評結(jié)果以及績效考核結(jié)果，將他們分到這個九宮格里面，這個九宮格橫坐標是績效的等級，縱坐標是能力的等級，分高中低三個等級，根據(jù)績效考核和能力考核，他們到底屬于哪一個，我們放在九宮格當中，這樣形成一個人才分析地圖，我們查看人才時就一目了然，哪些人屬于優(yōu)秀人才，哪些人屬于中等人才，哪些人屬于我們需要進一步發(fā)展和提升的人才，哪些人是我們需要淘汰的人才。
在這個九宮格里面，人數(shù)也是有一定的比例限制的。比如特別優(yōu)秀的人不應(yīng)該太多，通常在10%~20%之間，特別差的人也不應(yīng)該太多，大部分人應(yīng)該處于中間的水平，特別是我們績效中等、能力中等這部分人，其比例應(yīng)該是非常之大的。
這也涉及到一個基本的問題，很多企業(yè)會問，那我們的公司績效考核不能將人才區(qū)分出高中低，很多人的績效得分都很高，這個時候我們需要進行強制的排名，就是對我這些總體得分比較高的人里面，我還要排出高中低出來。
這種情況下，我們就可以按照一定的比例來進行排列。例如，高的占10%或者20%，低的占20%，中間的一部分占60%~70%，這樣就可以把績效分出一定的等級。只有在績效方面，在能力方面能夠按照不同的等級來進行劃分，才能夠使這些人區(qū)別開來，要不然所有人的測評結(jié)果全部擠在一個區(qū)間內(nèi)，是沒有辦法對他們進行分級、分檔、分類進行管理的，這對人才管理工作的開展是非常不利的。
這幾個素質(zhì)結(jié)構(gòu)圖根據(jù)我排的順序依次是從好到壞的結(jié)果，現(xiàn)在看第一個結(jié)構(gòu)圖的類型，我們把它分成優(yōu)中差三個等級，可以清晰地看到，處于中間的人數(shù)是最多的，處于優(yōu)和差人數(shù)比較少，這種結(jié)構(gòu)是一種比較健康的結(jié)構(gòu)。也就是說，盡管公司優(yōu)秀的人才并不多，但是公司需要發(fā)展的話，還是有很多處于能力中等一些的人才，如果公司需要，這些人是馬上可以進行培養(yǎng)和提升的，并且，因為差的人也比較少，不至于阻礙公司的發(fā)展。
總的來說，就是在一個企業(yè)里面，能力差的人不能占多數(shù)，否則企業(yè)的發(fā)展就沒有人才的支撐；同樣的，能力優(yōu)秀的人也不能占多數(shù)，因為優(yōu)秀的人才太多了導(dǎo)致大部分人得不到鍛煉，培養(yǎng)和發(fā)展的空間機會都不夠，就會離開企業(yè)，這樣也對公司發(fā)展不利，除非企業(yè)內(nèi)部有足夠的發(fā)展空間和平臺，這種情況下，優(yōu)秀的人才比較多也沒有關(guān)系。
在通常的情況下，能力中能的人，也可以叫素質(zhì)中等的人，占據(jù)50%~70%是一個比較理想的狀態(tài)。我們再來看其他的結(jié)構(gòu)圖，倒金字塔型會導(dǎo)致人才過剩，存在不穩(wěn)定因素，正方形比較穩(wěn)定但是對未來發(fā)展也會存在人才不足的狀況，這兩種結(jié)構(gòu)都沒有橄欖型的結(jié)構(gòu)好，存在進步的空間，但是問題還不是比較大，比較大的是花生型和金字塔型的，花生型由于能力中等人比較少，會導(dǎo)致人才斷層的現(xiàn)象，嚴重影響企業(yè)發(fā)展，金字塔型結(jié)構(gòu)由于優(yōu)秀的人才太少，無法對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生支撐作用，這兩種結(jié)構(gòu)是比較不健康的，要盡量地避免。之前這家快銷品企業(yè)我們對它進行盤點時，就發(fā)現(xiàn)其人才是呈金字塔型結(jié)構(gòu)，優(yōu)秀人才不是很多，能力比較差的人比較多，只有中間的人員的能力符合目前崗位要求，但是未來對公司戰(zhàn)略支撐很大的員工也不是很多，所以我們一致推斷其主要問題是人才素質(zhì)狀況不能支撐公司未來發(fā)展的需要。
第六，人才盤點的誤區(qū)有哪些？
人才盤點的誤區(qū)主要有六個方面：
1.把人才盤點等同于人才盤點會議。這是很多hr在盤點過程當中都會遇到的問題，如果把人才盤點等同于人才盤點會議，以為人才盤點就是開一個會，公司的經(jīng)營班子或者幾個高層領(lǐng)導(dǎo)湊在一起憑感覺對每個人進行一番評論，然后根據(jù)這個結(jié)果進行人事決策，這種沒有工具和數(shù)據(jù)支撐的人才盤點，注定會失敗，因為它不科學(xué)、不客觀。在召開人才盤點會議之前，我們其實是需要做很多準備工作的，包括前面談到的組織現(xiàn)狀的分析、人才素質(zhì)的測評以及充分了解組織狀況和人才隊伍的現(xiàn)狀，這樣的人才盤點會議開起來才有科學(xué)的依據(jù)。
2.為了盤點而盤點，不從公司的戰(zhàn)略目標出發(fā)。人才的盤點一定要與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，工作計劃緊密相連，其起點就是公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，同時還要在工作計劃當中進行落地。我們現(xiàn)在常用的人才盤點會議其實起源于通用電氣公司，通常是在一年當中把公司的管理分為幾個階段：其中第一階段是指公司三年的業(yè)務(wù)規(guī)劃，也就是我們的戰(zhàn)略規(guī)劃；第二個是第二年要完成的目標規(guī)劃，國內(nèi)企業(yè)通常叫做工作計劃；第三個階段是對人力資源工作進行評估，人才盤點會議就是在第三階段召開，所以人才盤點會議也被稱為c會議。
3.公司高層支持力度不夠。人才盤點是為公司戰(zhàn)略服務(wù)的，為經(jīng)營服務(wù)的，為業(yè)務(wù)服務(wù)的，如果僅僅是人力資源部門來運作，高層對此不關(guān)注，或者即使關(guān)注也是被動參與，這樣人才盤點的價值會大打折扣，但是有很多企業(yè)的情況實際上就是這樣的，平時總裁、ceo只關(guān)心業(yè)績指標而不關(guān)心人才的培養(yǎng)，當企業(yè)用人成本壓力較大，就首先砍掉人才培養(yǎng)的費用，因此人才盤點第一責(zé)任人應(yīng)該是總裁、總經(jīng)理、ceo，而不是人力資源部門。4.業(yè)務(wù)部門不參與。這種情況有的專家把它叫做閉門盤點，不是很開放的，因為業(yè)務(wù)部門并沒有參與到人才盤點過程當中，主要是人力資源做推動，這樣把業(yè)務(wù)部門拒之門外，業(yè)務(wù)部門不參與，人才盤點對業(yè)務(wù)的支撐力度不夠，最后導(dǎo)致人才盤點效果打折扣。
5.開放度不夠。在人才盤點的過程當中會談?wù)摰綄θ说脑u價，談?wù)摰嚼^任計劃，談?wù)摰疥P(guān)鍵人才、核心人才的選用預(yù)留。不管民營企業(yè)、國企還是外企，這都是非常敏感的一個話題，特別是在國企，以往很多公司是領(lǐng)導(dǎo)班子湊在一起內(nèi)部關(guān)門商量，或者老總私下決定。但是，人才盤點就需要大家在一起共同分享不同的看法，必須要有足夠的開放的文化氛圍，科學(xué)客觀地對人進行評價，真實表達自己的想法，認真傾聽他人的觀點，只有在這樣開放的氛圍下，人才盤點才能成功。
6.對盤點的結(jié)果不跟蹤。如果我們盤點的結(jié)果不跟蹤，那我們通過盤點所形成的結(jié)果、決議、決定就很難落實到實處，也很難跟我們的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來，最終導(dǎo)致脫節(jié)，所以我們對盤點的結(jié)果是一定要跟蹤的，而且這種跟蹤不是普通的跟蹤，是需要形成明確的執(zhí)行計劃，并且跟我們平時的業(yè)務(wù)工作以及其他重要的工作，捆綁在一起同時來進行推動。
互動環(huán)節(jié)
學(xué)員：人才盤點如何與戰(zhàn)略緊密結(jié)合，后期如何保障落地性？
曾老師：在人才盤點的過程當中，我們要根據(jù)人才盤點的結(jié)果來制定人才管理的行動計劃，包括繼任計劃、后備人才培養(yǎng)計劃等。例如，哪些人可以晉升，哪些人要淘汰，哪些人是要重點培養(yǎng)的，哪些人需要輪崗的，這些計劃都需要有明確的責(zé)任人、明確的時間節(jié)點和明確的監(jiān)督人以及具體的計劃。
并且，后續(xù)我們還需要對這些結(jié)果進行跟蹤，人力資源部門作為具體的牽頭部門進行日常的跟蹤，對效果進行評價和反饋，比如哪些人進行itp，哪些人進行輔導(dǎo)，哪些人進行反饋，哪些人進行重點培養(yǎng)，投入產(chǎn)出比是多少，這些都需要人力資源進行跟蹤進行評估。另外一個就是在經(jīng)營會議上，在一些重要的決策會議上，我們ceo、總裁、總經(jīng)理，要對關(guān)鍵節(jié)點的人才盤點和成果進行推動和跟進，也就是說，人才盤點是一定要跟經(jīng)營管理、跟業(yè)務(wù)管理緊密結(jié)合起來，才能把它真正落實在實處。人才盤點主要是服務(wù)于戰(zhàn)略的，因此必須和戰(zhàn)略緊密相結(jié)合，這個結(jié)合有幾個結(jié)合點：第一是人才盤點的第一步就要對組織現(xiàn)狀進行分析，其中包括基于公司戰(zhàn)略發(fā)展目標，公司的組織架構(gòu)，崗位設(shè)置、人才的數(shù)量、勞動生產(chǎn)率、組織氛圍等等；第二是在進行人才測評的時候依據(jù)的標準有勝任力模型、績效指標，這些都是來源于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃；第三，在人才盤點結(jié)果出來之后，我們要制定詳細的具體的人才發(fā)展規(guī)劃，這個人才規(guī)劃就是支撐公司戰(zhàn)略目標的。
學(xué)員：人才盤的基礎(chǔ)和工具是什么？
曾老師：人才盤點的工具前面我已經(jīng)介紹了，這里也不再多說，我再重點說一下人才盤點的基礎(chǔ)，主要有四個方面：第一是要有清晰明確的企業(yè)戰(zhàn)略，就是公司未來朝哪個方向發(fā)展，主要采取哪一個業(yè)務(wù)策略支撐公司戰(zhàn)略；第二是要有開放包容的企業(yè)文化，有的企業(yè)文化不是很開放包容，在人與人之間的評價不是很客觀，不是很公正，這樣的文化氛圍下人才盤點就很難成功；第三是高層對人才管理，對人力資源要比較重視；第四是人力資源的基本體系都已經(jīng)建立了，比如說基本的人事制度，崗位體系、績效體系等都已經(jīng)有了。
學(xué)員：人才盤點的應(yīng)用和難點？
曾老師：人才盤點主要難點有兩個：第一個是高層的支持力度與業(yè)務(wù)部門的參與度不高，如果整個人才盤點都變成人力資源一個部門的事，人才盤點就很難成功。其實在人才盤點中，盤點這個詞本身是來源于業(yè)務(wù)部門的，盤點是庫存管理中的一個專用名詞，通過對貨物的清查了解我們?nèi)蹦男┴洠男┴洺^保質(zhì)期，哪些貨要補，等等。所以人力資源不要閉門造車，一定要開放性把業(yè)務(wù)部門拉上船，從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的角度做這個事情。
第二個難點是盤點的結(jié)果要不要公開的問題，要不要把這個盤點結(jié)果告訴我們盤點的對象，我認為如果企業(yè)文化足夠開放透明，盤點過程也比較科學(xué)公平客觀，就可以公開。但是，在我們過很多的企業(yè)通常很難做到這一點，所以一般情況下，我建議把盤點的結(jié)果讓參與盤點的高層和業(yè)務(wù)部門知道就ok了，而盤點的對象我們不需要把整個盤點結(jié)果告訴他，只需要我們把能力測評、素質(zhì)測評當中的結(jié)果反饋給他們，讓他們了解自己的優(yōu)劣勢，增強自我認知，促進他們能力的提升，達到這個目的就夠了，謝謝。
人才培訓(xùn)計劃方案篇三
;蘇州市吳中交通投資建設(shè)有限公司直屬公司公開招聘人員崗位簡介
招聘單位
崗位編號
招聘
崗位
招聘人數(shù)
學(xué)歷
要求
專業(yè)要求
專業(yè)資質(zhì)
要求
職稱
要求
年齡
要求
其它要求
蘇州市長恒置業(yè)有限公司
01
工程管理部科員（享受部門副職待遇）
1
本科及以上
工程類相關(guān)專業(yè)
二級建造師（建筑工程）及以上
工程類助理工程師及以上
35周歲以下
具備房地產(chǎn)開發(fā)或土建、安裝等工程相關(guān)建設(shè)管理、施工、監(jiān)理等工作經(jīng)驗。無違法違紀不良記錄。
02
工程管理部
科員
1
本科及以上
工程類相關(guān)專業(yè)
35周歲以下
具備造價相關(guān)工作經(jīng)驗。無違法違紀不良記錄。
03
工程管理部
科員
1
本科及以上
設(shè)計類相關(guān)專業(yè)
35周歲以下
具備設(shè)計類相關(guān)專業(yè)背景和工作經(jīng)驗。無違法違紀不良記錄。
04
財務(wù)管理部
科員
2
本科及以上
財務(wù)、會計相關(guān)專業(yè)
助理會計師及以上
35周歲以下
具備財務(wù)、會計3年以上工作經(jīng)驗。無違法違紀不良記錄。
江蘇東吳路橋建設(shè)集團有限公司
05
市場開發(fā)部
科員
1
本科及以上
交通工程、土木工程、工程造價專業(yè)
28周歲以下
無違法違紀不良記錄。
06
工程管理部
科員
1
本科及以上
交通工程、土木工程專業(yè)
二級建造師（公路工程）及以上
工程類助理工程師及以上
35周歲以下（一級建造師40周歲以下）
具備道路或橋梁工程3年以上的建設(shè)管理、施工、監(jiān)理等工作經(jīng)驗。無違法違紀不良記錄。
蘇州市通達交通配安全配套設(shè)施有限公司
07
工程管理部
科員
1
本科及以上
交通土建工程、交通工程管理等專業(yè)
二級建造師（公路工程）及以上
工程類助理工程師及以上
28周歲以下
具備交通道路或交安設(shè)施工程3年以上的建設(shè)管理、施工、監(jiān)理等工作經(jīng)驗。無違法違紀不良記錄。
蘇州市吳中長潤交通項目管理有限公司
08
項目辦
科員
1
本科及以上
交通土建、橋梁與隧道、工程管理等相關(guān)專業(yè)
二級建造師(公路工程或市政工程)及以上
工程類工程師及以上職稱
35周歲以下
具備道路或橋梁工程5年以上的建設(shè)管理、施工、監(jiān)理等工作經(jīng)驗。無違法違紀不良記錄。
09
規(guī)劃設(shè)計部科員（享受部門副職待遇）
1
本科及以上
工程造價或工程項目管理等工程相關(guān)專業(yè)
國家注冊造價師
工程類高級工程師及以上職稱
具備道路或橋梁工程10年以上的建設(shè)管理、造價、設(shè)計等工作經(jīng)驗。無違法違紀不良記錄。
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