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戰略發展的案例分析（優秀17篇）篇一
所謂的低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，是企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業中最低的成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略。
案例——大雪啤酒。
2004大連中國國際啤酒節，大連大雪集團作為遼寧省唯一一家地方企業參展，2000多平方米的展臺占據了中心位置，在舞臺搭建、格局布置上都別出心裁，成為啤酒節上一大亮點，其高端產品“大雪純生”，更吸引了眾多客商。
撫今追昔，誰能想到這個當年產量僅4000噸，負債2450萬元，瀕臨倒閉的小啤酒廠，在年輕的總經理王明瑞統帥下，已發展成為以啤酒產業為核心，并融房地產開發、商城市場、餐飲娛樂、農業科技孵化為一體的多元化大型企業集團，2003年啤酒實際產量已達16萬噸，純利潤3600萬元。
14年風雨洗禮，使當年的鄉鎮小廠徹底脫胎換骨。回首往事，當年參與創業的大雪人無不認為大雪啤酒在發展中做出了正確的戰略選擇，即全力開辟農村“根據地”，實現“農村包圍城市”。大雪的所在地普蘭店處于遼寧重要城市大連與鞍山之間，這里有廣闊的遼南農村市場，而當時大連的兩家啤酒企業還無暇北顧，這就給大雪實現自己的戰略目標提供了機會。
“農村包圍城市”的戰略說到底就是總成本最低戰略。農村市場的特點是有賤．．．．．．．的不要貴的，對價格高度敏感；但市場賣點分散，物流成本很高，要在這一市場獲取利潤，唯有一個辦法：成本壓低再壓低。大雪集團通過嚴格管理，不但做到了而且非常成功。
首先大雪集團極力壓低采購成本。據本人觀察，大雪集團原輔材料的平均采購價格要比市場平均價格低10%以上，但愿意和大雪合作的供應商趨之若鶩，大雪憑借一諾千金的信譽和優惠的付款條件獲取價格談判的主動權。
大雪集團前后經六次大型技術改造，已形成整體配套30萬噸、其中糖化40萬噸的生產能力，而固定資產僅3.5億元，就是說每萬噸啤酒投資僅千萬元。僅此一項就比常規投資降低噸酒固定成本百元以上。
大雪集團在早期的技術改造中就采用了大罐氨直接冷卻、麥汁一段冷卻、變頻技術等高效節能措施，為降低生產成本奠定了基礎。
大雪集團還將增加效益指標分配到每一部門，成效顯著。如技術部門通過優化原料配比、優選工藝取得了降低制造成本的明顯成果。
總經理王明瑞深諳大雪員工的特點，始終強調“以勤補拙”的管理思想，極大地提高了工作效率。大雪五個月就可完成6萬噸糖化改造，九個月就可完成6萬噸純生整體新建，神話般的速度不但節約了可觀的資金成本，更重要的是降低了機會成本，贏得了介入市場的寶貴時間。
以最低的總成本作后盾，大雪集團有條件出手更優惠的價格參與競爭。目前大雪啤酒不但占領了大連北三市市場，對大連市內也進行了成功滲透，還北上營口、盤錦、鞍山、沈陽、赤峰、大慶，劍指之處所向披靡。市場占有率的提高又進一步降低了固定成本，大雪實現了資本的良性循環。
市場競爭地位：
在中國這個啤酒大市場上，有著青啤，哈啤等歷史悠久的大企業。與他們相比，大雪啤酒企業的戰績顯得微不足道。作為一個小企業，盡管在中國這個龐大的市場上，其知名度仍不是很高。因此，對于一個當時瀕臨破產的小啤酒企業，如何在負載累累的情況下，把企業做大，做強就值得企業老板深思了。那既然在企業起步階段，各方面無法與大企業相匹敵，于是企業選擇開辟農村市場，抓住農村消費者的消費心理想（寧賤毋貴），實施低成本戰略。從以上的資料中，我們可以看出，大雪啤酒從機器技術改造，降低材料成本，部門經營管理以及主導思想（勤能補拙）等各方面，無不體現了其實施低成本戰略的明智選擇。當然，從十幾年的成功經營經歷中，我們不可否認其實施低成本戰略的決策。
二．差異化戰略。
差異化戰略(differentiation/differentiationstrategy)又稱別具一格戰略、差別化戰略，是將公司提供的產品或服務差異化.形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西。實現差異化戰略可以有許多方式：設計或品牌形象(mercedesbenz在汽車業中聲譽卓著)、技術特點(coleman在野營設備業中)、外觀特點(jenn-air在電器領域中)、客戶服務(crowncork及seal在金屬罐產業中)、經銷網絡(caterpillartractor在建筑設備業中)及其他方面的獨特性。
案例——青島啤酒。
青島啤酒廠始建于1903年，是我國歷史最悠久的啤酒生產企業。產品行銷五十多個國家和地區，啤酒年生產能力、品牌價值、產銷量、銷售收入、市場占有率等多項指標均居國內同行業首位。從1995到2005年的中國最有價值品牌評選中，青島啤酒一直高居同行業首位，目前品牌價值已經達到224.73億元（世界品牌實驗室）。同時，青島啤酒成為中國啤酒行業唯一四大體系同步運行并擁有國家級科研中心的啤酒生產企業。青島啤酒已經通過iso9000質量管理體系、iso14001環境管理體系、ohsas18000職業健康安全管理體系、haccp食品安全控制體系等國際標準體系認證，用標準保障生產全過程的監督與控制，使公司產品生產與經營管理與國際接軌，很多項目都填補了國內同行業的空白。
1、服務差異化。
青島啤酒采取的銷售策略在中國啤酒行業中有其獨特特點，總結來說有以下兩．．．．．點：
（1）直接對零售終端供貨，實行“直供模式”。
（2）采取“事業部制”，網絡比較完善，全國布局比較全面。
青島啤酒在全國共有五個事業部，分別是華南、華東、淮海、魯中和北方五個事業部，事業部下轄各子公司，由事業部整合區域內的生產及市場資源，以及對當地市場營銷做出靈活、快速的反應，其渠道模式為：事業部－啤酒廠家－零售終端，這種方式有力地保障了青島啤酒對銷售網絡的控制。
2、宣傳差異化。
（3）述求情感。啤酒總是和人們的喜怒哀樂密切相關，高興是要喝酒——借酒助興，悲傷時要喝酒——借酒澆愁，青島啤酒的廣告述求緊密地抓住這一點，從而塑造青島啤酒是人們“開心時的伙伴，悲傷時的朋友”的親切形象。比如“青島啤酒―――開心時的伙伴，悲傷時的朋友”、“青島啤酒，人間因你情更濃”。
除此之外，在成為奧運贊助商后，青啤制定了一系列的奧運營銷計劃，2006年“點燃激情”，2007年“傳遞激情”，2008“釋放激情”，2009年“演繹激情”。在前兩年中，青啤通過贊助都靈冬奧會，開展“青島啤酒-我是冠軍”、“青島啤酒·cctv·傾國傾城”等活動已將奧運激情“點燃”，并在廣大群眾中“傳遞”。而“釋放激情”的2008年無疑是青啤奧運營銷計劃中的高潮。
3、消費者方面。
由于飲用啤酒的消費者群體多為男性，青島啤酒想出了舉辦“青島啤酒街形象大使“啤酒公主”大賽”來吸引各界美女的目光，進一步也吸引注了更多男性的目光。在比賽期間，報名參加啤酒節選美賽事————啤酒城（啤酒女神）、匯泉廣場（幸運女神）、啤酒街（啤酒公主），紛繁熱鬧。這樣的盛事又為青島啤酒的品牌戰略打了漂亮的一仗。
4、啤酒文化方面。
連續幾屆以青島啤酒為主舉辦青島國際啤酒節，現在青島國際啤酒節已經是中國最具影響力的啤酒節之一，向世界宣傳青島啤酒悠久的啤酒文化。
市場競爭地位：
青島啤酒作為老牌啤酒企業，為了保持青島啤酒高品質的形象,以價格的差異性來體現青島啤酒的品質及地位。但是這種差異不能太大，差異太大消費者會對這遭到破壞，所以有一定的價差，但是始終屬于中上價位而非全部都是高檔價位。其次嘞，青島啤酒在產品銷售，服務，產品推廣，宣傳等方面都實現了差異化，使其在眾多啤酒領域中做到了別具一格。鞏固了青啤的王牌地位，建立起了顧客對產品的信賴，使其他替代產品在性能上無法與之匹敵，同時也增強了自身的競爭地位。
青島啤酒作為我國歷史最悠久的啤酒企業，其產品的銷售范圍，年生產能力，品牌價值，產銷量，銷售周茹，市場占有率等都位居我國首位。而該啤酒企業的領導者呢，為了長期保住自己市場老大的地位，一方面通過發掘年輕一代的消費群體，根據群眾的消費心理，給啤酒定義了新的口號。另一方面呢，青啤不斷地進行產品更新，完善自身的營銷系統，以此來提升自身的市場份額，提高市場占有率。青啤就是采用這些方式來鞏固作為啤酒企業的市場領導者地位。
三．集中化戰略。
集中化戰略也稱為聚焦戰略，是指企業或事業部的經營活動集中于某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰略。這種戰略的核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產品線或某個細分市場。具體來說，集中化戰略可以分為產品線集中化戰略，顧客集中化戰略，地區集中化戰略，低占有率集中化戰略。
案例——春都集團的失敗。
春都集團的前身是始建于1958年的洛陽肉聯廠。自1986年生產出中國第一根西式火腿腸開始，春都曾以“會跳舞的火腿腸”紅遍大半個中國，市場占有率最高達70%以上，資產達29億元人民幣。在火腿腸成功后，公司開始多元化擴張，依托肉制品產業，發展了以肉制品加工、低溫肉制品、生化制藥、飲品制造、包裝材料、飼料加工以及養殖業為核心的六大支持產業，公司成為工業、商業、貿易、旅游、服務為一體的大型企業集團。凈資產從最初的2000萬元的肉類加工企業到一個凈資產達到135億元的跨行業的多角化企業集團。一時間企業經營項目繁雜、相互間關聯度低，與原主業之間也無任何關聯，且投資時間又很集中，為后來的失敗留下隱患。
市場競爭地位：
20世紀90年代，火腿腸，肉制品市場競爭度低，行業內的“雙匯”，“鄭榮”等后來者迅速發展，與春都形成激烈的競爭，在這個進入障礙不高，又難以維持技術優勢的行業里，急需春都增加投入，提高產品，及企業整體競爭力。那當時呢，正是春都剛剛在火腿腸行業稍稍站穩腳跟，還沒有真正的擴大企業的規模，企業的資源也還十分有限的情況下，企業就開始投巨額到醫藥，茶飲料，房地產等多個經營項目，而這些行業向關聯度又很低，投資時間又集中，加上企業資源有限，在技術，人才，經營，管理等方面都不具備成功條件，因此這種多元化戰略并不能給春都集團帶來盈利，甚至還倒是其走向巨額虧損的局面。所以，在我看來，對于春都企業的情況更應該實行集中化戰略。把市場定位在大眾的火腿腸消費市場，可以先在這個市場上做強，做大，等企業在本領域市場上實打實的站穩了腳，然后可以再考慮延伸到一些相關的行業中去。
戰略發展的案例分析（優秀17篇）篇二
3.質量是安全基礎，安全為生產前提。
4.抓質量保平安促進度創效益。
5.嚴格工藝紀律，確保工程優質。
6.勞動創造財富，安全帶來幸福。
7.保護知識產權，發展創新經濟。
8.老毛病，要根治;小問題，要重視。
9.體系有效運行，銷售蒸蒸日上。
10.創新管理理念，融入文化元素。
11.不要小看自己，人有無限可能。
12.鼓勵科技創新，推動社會進步。
13.創新精神是企業文化的靈魂。
14.弘揚求是精神，爭做創新人才。
15.創新企業文化，獲得競爭優勢。
16.培育創新精神，塑造創新人格。
17.只有勇于承擔，才有更大責任。
18.質量是企業自下而上的根基,但需人人來扶持。
19.只要精神不滑坡，辦法總比困難多。
20.實施三大戰略創信譽，培育企業文化樹形象。
21.產品質量是通向市場的基石,是贏得用戶信賴的關鍵。
22.志存高遠，腳踏實地，求是創新，奮發圖強。
23.一個疏忽百人忙，人人細心更順暢。
24.以科技為動力，以質量求生存。
25.自主創新，重點跨越，支撐發展，引領未來。
26.創新是優勢，創新是潛力，創新是希望。
27.百尺竿頭，更進一步。
28.安全做的好，生命有保障。
29.產品與產品的差異，在于細節。
30.筑質量長城，興中華經濟。
31.優質灌溉，締造將來。
32.走進質量天地，帶來無限商機。
戰略發展的案例分析（優秀17篇）篇三
質量是安全基礎，安全為生產前提。
抓質量保平安促進度創效益。
嚴格工藝紀律，確保工程優質。
勞動創造財富，安全帶來幸福。
保護知識產權，發展創新經濟。
老毛病，要根治；小問題，要重視。
體系有效運行，銷售蒸蒸日上。
創新管理理念，融入文化元素。
不要小看自己，人有無限可能。
鼓勵科技創新，推動社會進步。
創新精神是企業文化的靈魂。
弘揚求是精神，爭做創新人才。
創新企業文化，獲得競爭優勢。
培育創新精神，塑造創新人格。
只有勇于承擔，才有更大責任。
質量是企業自下而上的根基，但需人人來扶持。
只要精神不滑坡，辦法總比困難多。
實施三大戰略創信譽，培育企業文化樹形象。
產品質量是通向市場的基石，是贏得用戶信賴的關鍵。
志存高遠，腳踏實地，求是創新，奮發圖強。
一個疏忽百人忙，人人細心更順暢。
以科技為動力，以質量求生存。
自主創新，重點跨越，支撐發展，引領未來。
創新是優勢，創新是潛力，創新是希望。
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戰略發展的案例分析（優秀17篇）篇四
引導語：有人把企業比喻成一只尋找“奶酪”的老鼠，其判斷是否敏銳決定了它能在市場中分得多少“奶酪”，并能享受多久。下面是小編為你帶來的奧克斯空調的戰略管理案例分析，希望對你有所幫助。
奧克斯空調曾宣布，全面進入空調零配件制造產業，把奧克斯空調的供應鏈拉長，實施除壓縮機、包裝帶、銘牌等之外的90%以上零配件自制。奧克斯稱，此舉意在嫁接奧克斯成功管理模式，創造新的利潤空間。
企業這種自供自產自銷的運作模式被稱為“垂直一體化供應鏈”，在大多數國家的實踐中被證明是行不通的。以汽車行業為例，20世紀初期，亨利?福特就想成為自給自足的汽車行業巨頭，并計劃發展世界第一個垂直一體化公司的聯合體。后來，福特在對福特王國失敗的分析時發現，沒有哪個廠家能夠自給自足，在這種“大而全”的企業垂直一體化的供應鏈結構中，企業很難以把主要精力和有限資源放在自己的'核心業務上，而是平均分派于企業的經營活動中，致使企業有限資源無法得到合理利用，企業核心制造能力得不到最優化的分配。此外，我們還不得不承認一個事實，即便是企業目前資源比較充盈，能夠滿足成品制造和零配件產業的最優化分配，但在市場變化及整合的過程中，企業的抗風險能力就比較低，而一旦其中一環受到影響，出現“黑洞”，就會迅速波及到相關鏈上，致使這塊“癰”削掉舍不得，要想治愈又勢必要使得企業整體發展受阻。
資料表明，目前美國的克萊斯勒、福特和通用三大汽車公司中，利潤率最高的是克萊斯勒，而它的零配件自給率也最低，只有30%。通用公司則在當今世界公司兼并和合并之風盛行的情況下,眾人皆“合”我獨“分”，通過運作上市，把保障通用汽車零配件65%以上自給率的巨型零配件廠德爾福分離出去，以提高競爭力。無可否認，德爾福公司在上世紀五六十年代確實促進了零配件的開發，保證了零配件的質量和供給，對通用公司的發展起到了重要作用，但時代的變化使得這一優勢逐漸變成了劣勢，削弱了通用公司的競爭力。
“全力進入零配件自給，我們相信自己能夠成功，實踐檢驗我們是正確的。”寧波三星集團總裁鄭堅江自信地說。看得出來，無論會有多少后顧之虞，奧克斯全力進軍零配件自給的決心絲毫沒有受到影響，投資近千萬元的塑膠分廠、兩千余萬元的“兩器”分廠(蒸發器、冷凝器)，都已經為奧克斯在硝煙密布的空調價格大戰脫穎而出立下了汗馬功勞。
奧克斯介入零配件生產領域，起初有點是被逼出來的。
給銅管“逼”的。1995年前，奧克斯空調器上用的銅管，全部依賴外部采購，供應商是余杭和慈溪的兩家配件生產企業。當時，國內加工空調銅管的企業還不是很多，所以盡管這兩家企業的退貨率比較高，但一到空調生產旺季，企業門口等待提貨的車輛還是經常排到馬路上，有時候，各空調廠家即使出高價也很難搶到貨。
還有一個值得說明的是，從近300公里外的余杭運抵寧波，有一部分銅管已因一路顛簸、磕碰而發生變形。如果把這部份銅管用于安裝，對空調質量的損害可想而知。
求人不如求己。奧克斯想到了自建銅管分廠。
據中國家電協會統計，1999年，我國空調產量1250萬臺，2000年高速增長到1826萬臺，2001年產量高達2363萬臺，增幅接近30%，據不完全估計，2002年的產量將接近3000萬臺。截至2002年3月，我國空調生產企業已達400多家，但在2001年度，全國空調市場七大主導品牌的銷量就占去了市場總銷量的58.57%，其中，奧克斯空調以90多萬臺的銷量名列第六位。2002年，奧克斯的目標是銷售150萬套，力爭進入前四強。有媒體分析，空調市場格局尚沒有穩定，各個企業將以速度比拼市場，企業對市場的反應速度、對用戶需求的滿足程度、適應市場環境的變化的能力，將直接決定一個企業的生存能力。
鄭堅江認為，在這樣一個急劇膨脹的空調“同質化”市場上，奧克斯要想在大浪淘沙中保持優勢并發展壯大起來，就必須以市場和成本為競爭優勢，市場的優勢來自規模和價格。奧克斯2002年產量能達到300萬臺，計劃在2005年達到500萬臺。奧克斯倡導優質平價的“民牌”空調，就必須在質量和價格上打破“瓶頸”，提高性能價格比，這也是奧克斯規模經濟發展的“助推器”。
奧克斯銅管分廠、“兩器”分廠等零配件廠建立以后，一舉打破質量“瓶頸”。因銅管加工車間和“兩器”車間，都建造在離空調總裝車間不到三四百米外的地方，供貨極為方便，無須再擔心因長途運輸造成機械磨損。此外，由于銅管等的生產被納入了企業的質量管理體系范圍，奧克斯還投資300萬元引進的三維設計軟件，用于在塑料件、鈑金件、配管等復雜零配件的設計，確保提高產品的一致性和可靠性。
競爭使得奧克斯明白一個道理：有質量的增長才叫長肌肉，沒有質量的增長只是長脂肪，而沒有質量的不增長那就是癌癥，沒有質量的負增長則是死亡。“要加強產品質量管理，就要從上游源頭開始抓起。我們對外協的管理雖然也實施考核、競爭、淘汰等多項管理措施，但由于各種客觀原因，總不比自己直接把管理思路套用到生產上來得直接、有效。”鄭堅江說，“對外協銅管廠，你可以進行質量評審，可以提出定制要求，一旦質量出了問題，還可以追究賠償責任，但產品的生產質量最終還是得由對方把關，無法做到盡在掌握中。奧克斯是一家對消費者負責的企業，樹立百年品牌，自建零配件分廠，做什么，怎么做，按什么標準做，做得怎么樣，我們全都了然于胸，有問題可以直接糾正，不但有效保證生產的及時性，還可以不讓質量出一點偏差。沖著這點，上千萬的項目投資就值得!”
更大的驚喜來自于成本的降低。家電業的制造成本集中在零配件上，奧克斯實施自制，有效打破價格“瓶頸”。據奧克斯企質辦統計，除去零配件物流費用不說，單單通過自制，僅銅管成本一項就比外購降低了25%左右。“我可以很自豪地說，目前奧克斯每一種自制件，成本都比外購低，而且要低得多!”鄭堅江舉了空調四大件之一“兩器”(冷凝器、蒸發器)的例子：從2000年初自建“兩器”分廠以來，這種關鍵原器件的成本就下降至原來外購的3/5左右，而且質量還更好。“原器件成本在空調總成本中是個‘大頭’，占80%以上的比重。我們90%以上配套件的成本都不同程度地降下來后，整機的成本優勢自然也就顯現出來了。”
銅管、空調塑殼、鈑金件、電路板、蒸發器和冷凝器……目前，奧克斯空調除壓縮機、包裝物外，90%以上的零配件實現了自給。
“奧克斯要得民心、進民家、創民牌、就必須持續強化優質平價兩大優勢。到目前為止，我們都能一直做到售價比別人低，質量卻不遜于國內同行;質量同等優異，價格卻可以賣得更低，這主要是因為我們有自制件這張‘王牌’!”據鄭堅江介紹，在空調零配件廠家最為集中的寧波，奧克斯一貫實施采購價格比較制度，拿配件自制和對外采購比成本、比質量，如果自制比外購更劃算，則堅決實行自制。
奧克斯在創辦零配件企業上實施兩種模式：直接引進加工設備、專業人才及生產技術，或者干脆來個“連鍋端”，收購、兼并現成的配件廠，同時實行承包制度，這在奧克斯被稱為“引進法”;配件廠建立初期，無法一開始就實現低成本生產，適當給予業務上的“關照”和扶持，允許它的生產成本在一段時期內略高，加快其成熟壯大，這叫“培育法”。培育期通常只有2～3個月，過了時間，如果還不能有效降低成本，就按照市場經濟規律辦事，減少乃至取消給它的訂單數量，直到其整改見效為止。
戰略發展的案例分析（優秀17篇）篇五
處處皆興創新事，事事為我開綠燈。
安全警鐘天天敲，創新工作處處抓。
加快發展，創新發展，科學發展，率先發展。
實施自主創新戰略，建設創新型企業。
客戶是價值，員工是財富，團結是力量，創新是未來。
堅持科學發展，加強自主創新，提高核心競爭力。
抓科技就是抓經濟，抓創新就是抓發展。
增強科技創新意識，投身科技創新實踐。
勤學習，譜文明直風;爭創新，繪秀美藍圖。
努力營造創新環境，全面推進自主創新。
振興科技靠人民，創新科技為人民。
加快科技創新步伐，轉變經濟增長方式。
抓經濟，抓創新，兩手都要硬。
解放思想，實事求是，團結一致求創新。
下定決心，不畏艱險，排除萬難，去創造勝利。
人人有改善的能力，事事有改進的余地。
時時尋求效率提高，事事講求方法技術。
市場競爭不同情弱者，不創新突破只有出局。
力行求是，勇于創新，服務社會，報效國家。
自信沉著,勇者無畏,厚積薄發,笑看今朝。
艱苦創業拼搏奉獻務實創新發展氣化。
輕輕松松上班;快快樂樂干活;開開心心進步;高高興興創造。
加大引進消化吸收再創新力度，加快科技成果向生產力轉化。
戰略發展的案例分析（優秀17篇）篇六
摘要：自改革開放以來我國經濟實現了持續高速增長，但從可持續發展的角度審視這種增長，還存在許多問題。本文從人口素質、自然資源利用及環境問題三方面提出了我國經濟可持續發展的戰略構想。
0引言。
“可持續發展理論”認為經濟發展應與資源保護相結合，強調人類利用生物圈的管理，目的是使生物圈既能滿足當代人的最大利益，又不對后代人滿足自身需求的能力構成危害。這一理論最早出現于1980年聯合國規劃署（unep）委托世界自然資源保護聯盟（lucn）起草的《世界自然資源保護戰略》的文件中。隨著人們認識的不斷提高，對可持續發展問題的探討越來越深入和具體，“從可持續發展思想的發展歷程可以看出，可持續發展已從一開始注重生物方面，擴展到注重包括環境、經濟、社會等各個相關因素，并使之相互協調發展。可持續發展應是生態—經濟—社會復合系統整體的可持續性發展。衡量可持續發展主要有經濟、環境和社會三方面的指標，缺一不可。”在過去的間，中國經濟經歷了空前的城市化和令人矚目的工業化過程，其經濟增長率已經穩定在8％-9％，確立了發展中的經濟大國形象，但是，按照“生態—經濟—社會的指標”進行衡量，我們的經濟增長并不等于經濟發展，更不一定能實現經濟的可持續發展。資料顯示，如果從gdp中扣除因環境污染造成的損失，中國經濟增長率將大大降低，甚至可能是零增長。影響我國可持續發展的因素從宏觀上看有人口及其素質問題、自然資源的利用問題以及環境問題。
追求可持續發展目標而不是單純的經濟速度的快速增長，是中國未來經濟與社會發展的必由之路，為達到此目標應有計劃、有步驟地制定適合我國國情的人口、資源與環境戰略。
基于目前中國人口眾多而整體素質較低的現狀，制定人口戰略時應注重從適當控制人口數量與提高人口素質兩方面入手。
首先，繼續實行計劃生育政策，控制人口增長速度。已經把人口控制在13億之內；爭取控制在14億之內；2030年爭取實現零增長；21世紀最大規模不超過16億。實行計劃生育政策時要側重宏觀人口數量的調控，并同時運用行政與經濟政策手段，避免采用一刀切政策，針對不同經濟發展水平的地區采用不同的政策措施。
同時，要加大力度，提高人口素質，包括文化素質與身體素質。其重要政策手段就是實行科教興國。普及全民教育，特別是對落后地區和農村人口，延長年輕人受教育時間，加強對婦女的教育，提高全民的社會意識和知識水平，既可使其自覺遵守計劃生育政策又可增強就業能力。加大智力投資，加快技術進步，這是提高經濟增長質量，實現可持續發展的根本途徑。人是知識技術的主要載體，技術進步的源泉之一就是對勞動者的教育。舒爾茨提出：美國經濟增長可能歸因于教育的發展，教育大大提高了勞動的質量。由教育所得的報酬至少與非人力資本所得的報酬一樣高，這一結論同樣適用于發展中國家。
在提高人口的文化素質的同時，要大力發展醫療衛生體育事業，提高人口身體素質，建立健全社會養老保險制度，減輕家庭負擔，解決老人晚年的后顧之憂，轉變“養兒防老”的舊觀念。
2資源戰略。
進一步完善資源核算體系，全面客觀衡量各種資源的儲備情況及未來潛力；促進資源有償使用機制的建立，資源有償使用的前提是進一步理順資源產權關系；合理界定資源的所有權關系，確定資源的有償使用制度，從根本上抑制我國資源日趨衰竭的趨勢；制定合理的資源價格，修正以往的資源無價、原料低價、產品高價政策，改變人們的消費需求和對資源的浪費。
逐步建立資源利用的市場體系，加快擴大土地、礦產、海洋等資源的有償使用范圍，初步理順資源利用的租稅費關系，進一步規范市場行為。資源管理應充分發揮市場配置的基礎性作用。除法律規定可以實行劃撥方式外，其它資源的利用應采取出讓、租賃等有償使用方式提供；經營性資源使用應采用招標、拍賣方式提供；協議出讓、租賃國有資源，要在協議前評估，協議價格集體決策，協議結果向社會公開。原劃撥資源使用權流轉和改變用途，如不再符合劃撥供地范圍，必須有償使用。國土資源管理部門應抓緊研究制定集體建設用地及資源的有償使用和流轉管理辦法；積極推進資源有形市場建設，完善交易規則，加強市場監管和規范。同時嚴格礦業權市場管理，依法有償出讓探礦權、采礦權，規范流轉行為；積極開展探礦權和國家出資形成采礦權招標、拍賣的試點和推廣工作；建立礦產資源勘查開發新機制，大力培育礦業資本市場。
目前我國已著手進行這方面的工作，國土資源管理部門正抓緊完善土地使用權、海域使用權價格和礦業權價款評估及處置管理，健全資源性資產的收入分配機制。同時加強地價管理，大力開展城市基準地價、標定地價的更新與平衡。進一步理清產權關系，加強土地、礦產等資源性資產的運營監管。
首先，政府應該運用經濟的、行政的、法律的和技術的手段保護環境與治理環境污染。并比較各種手段的特點、成本和收益，對不同的情況使用不同的管制標準。尤其要加大經濟手段的運用，將保護環境與治理污染與經濟主體自身利益相結合，發揮經濟手段對經濟主體的激勵作用。在不突破自然環境承載力的前提下，實現環境資源的最有效配置，實現總產值和社會福利水平的最大化。同時，政府也應積極推動體制創新和技術革新，全方位綜合整治環境污染。
其次，在進行國民經濟核算時充分考慮經濟增長對環境的影響，改變現有gdp核算體系，變現存gdp為“綠色gdp”。目前，我國在對gdp進行核算時并未將經濟增長的環境影響考慮在內，從客觀上導致環境污染這類具有負外部性的行為得以存在與蔓延，對環境質量的改善形成巨大壓力。今后，應逐漸改變這種現狀，將生產、消費行為對環境的影響納入gdp的核算中，如果是環境污染，其所造成的損失則要從gdp總量中扣除，從而糾正現存gdp核算方式對經濟主體行為的誤導，對資源配置的扭曲。國外的一些著名學者也曾提出國民收入核算的新指標，著名經濟學家、諾貝爾經濟學獎獲得者薩繆爾森曾提出凈經濟福利指標，即以是否改善了社會福利為出發點對現存gdp進行調整，其中包括對環境負外部性所造成損失的扣除。目前我國這方面的工作也正在進行，但還要有很長的路要走，在具體運作中需要克服技術上的難題，如定性指標難以量化與數據來源問題等。
建立環境影響評價制度，改變現存gdp核算體系可以改變經濟主體的環保意識，引導生產與消費行為，切實將環境保護、生態資源利用與經濟增長放在同等重要的地位上，并將其內化到經濟主體自覺的行動中，而且思想觀念的改變本身就是極大的進步。
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戰略發展的案例分析（優秀17篇）篇七
面對即將到來的高級會計師考試，我們要沉穩對待，繼續備考。每天練習做題是必不可少的環節，小編每天為大家準備一道高級會計師案例分析題，幫助大家輕松過關。
資料一：在早期，甲公司的發展是通過不斷改進它的單一產品——轎車而取得的。在1908年制造的t型轎車比以前所有的車型有相當大的改進。在它生產的第一年，就銷售了10000多輛。1927年，t型轎車開始將市場丟給了它的競爭對手。甲公司又推出了a型轎車，該轎車集中了流行的車體款式和富于變化的顏色。當a型轎車開始失去市場、輸給它的競爭對手的時候，在1932年，甲公司又推出了v-8型汽車。6年后，在1938年mercury型車成為甲公司發展中檔汽車的突破口。
資料二：甲公司建立了多樣化生產集團，各個生產部門作用如下：
塑料生產部門——供應甲公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。
玻璃生產部門——供給甲公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時也向其他汽車制造商供應玻璃。這個部門也是建筑業、特種玻璃、制鏡業和汽車售后市場的主要供應商。
電工和燃油處理部門——為甲公司供應點火器、交流發電機、小型電機、燃油輸送器和其他部件。
資料三：在1917年，甲公司開始生產拖拉機。乙公司現在是世界上最大的拖拉機和農用設備制造商之一，它于1978年1月1日成立。乙公司是由甲公司的.拖拉機業務和丁公司聯合而組成的，后者是從sperry公司收購來的農用設備制造商。乙公司隨后兼并了戊公司，它是北美最大的四輪驅動拖拉機制造商。
資料四：甲公司下屬的汽車信貸公司在1985年收購了國家第一金融有限公司，后者是北美第二大儲蓄和貸款組織。在1987年后期，它收購了美國租賃公司，它涉及企業和商業設備融資、杠桿租賃融資、商業車隊租賃、設備運輸、公司融資和不動產融資。
甲公司下屬的汽車土地開發有限公司，到1920年，圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個商用建筑。由這個公司所擁有和由它管理的設施及土地的市場價值估計有十多億美元。
此外甲公司還涉足了衛星通信行業。
要求：逐一簡述成長型戰略的主要類型及其內涵，并指出對于甲公司來說上述四個資料中分別采取的是哪種戰略。
成長型戰略是以發展壯大企業為基本導向，致力于使企業在產銷規模、資產、利潤或新產品開發等某一方面或某幾方面獲得成長的戰略。成長型戰略是最普遍采用的企業戰略。成長型戰略主要包括三種基本類型：密集型戰略、一體化戰略和多元化戰略。
1.密集型戰略，也稱為加強型成長戰略，是指企業充分利用現有產品或服務的潛力，強化現有產品或服務競爭地位的戰略。密集型成長戰略主要包括三種類型：市場滲透戰略、市場開發戰略和產品開發戰略。
2.一體化戰略是指企業對具有優勢和增長潛力的產品或業務，沿其經營鏈條的縱向或橫向擴大業務的深度和廣度，以擴大經營規模，實現企業增長。一體化戰略按照業務拓展的方向可以分為橫向一體化和縱向一體化。
3.多元化戰略是指在現在業務領域基礎上增加新的業務領域的經營戰略。根據現有業務領域與新的業務領域之間的關聯程度，可將多元化戰略分為相關多元化和不相關多元化兩類。
資料一中采取的是密集型戰略，具體是其中的產品開發戰略;
資料二中采取的是一體化戰略，具體是其中的后向一體化戰略;
資料三中采取的是多元化戰略，具體是其中的相關多元化戰略;
資料四中采取的是多元化戰略，具體是其中的不相關多元化戰略。
戰略發展的案例分析（優秀17篇）篇八
2014年10月30日，聯想集團（lenovo）正式宣布完成并購摩托羅拉移動（motorola），這起由國內it屆老大發起的海外并購行動終于落下帷幕。當年初聯想作出從谷歌（google）手中并購摩托羅拉的決定時，業界就有不同看法：有人認為谷歌是在拋售“雞肋”，有人認為聯想挖到了“璞玉”，眾說紛紜，見仁見智。如今，聯想已經完成并購審查和交易，并即將帶領摩托羅拉重返中國市場。可以說，摩托羅拉已經為聯想搭建了一座國際化的舞臺，而盛裝出鏡的聯想將為我們表演一臺大戲。
一、案例簡介。
2014年1月30日，恰逢中國農歷除夕，聯想與谷歌同時宣布：前者將斥資29.1億美元從后者手中收購摩托羅拉的智能手機業務（motorolasmartphone）。2011年8月15日，摩托羅拉移動被谷歌以125億美元收入麾下。這次收購，是聯想自2005年并購ibm個人電腦業務后又一筆重大并購。
在并購消息正式公布之前，it界人士就已經看出了聯想的意圖，不過幾乎所有人都認為聯想會收購黑莓（blackberry）或臺灣宏達（htc），而摩托羅拉卻成了最終的黑馬。
楊元慶在接受媒體采訪時說，“其實我們對摩托羅拉心儀已久，但最后的結合可以說是‘閃婚’。”這位聯想集團的掌舵人早在2010年就對摩托羅拉“動了心”，但后來被谷歌捷足先登。為此，楊元慶在自己家里專門宴請了谷歌董事長施密特，并明確表示，任何時候谷歌想放手這個業務，都可以找聯想！兩個多月前，楊元慶收到了施密特的e-mail，雙方迅速展開談判，并在短期內達成了共識。
據聯想集團披露的消息，本次并購包括摩托羅拉旗下的諸多品牌，比如motox、motog以及motodroid等系列產品以及智能手機產品，包括產品規劃與開發。至于專利，聯想將只能獲得摩托羅拉移動的2000項專利，而余下的15000項專利還是在谷歌手中。此外，聯想還將收獲摩托羅拉與50多家全球運營商的合作關系以及3500名員工。
聯想為此付出多達29.1億美元，在并購完成后隨即支付14.1億美元，其中現金支付6.6億美元，聯想普通股股份支付7.5億美元，剩下的約15億美元則以三年期本票支付。該價格至最終達成交易可能還會有所調整。
谷歌隨后斥資7.5億美元買入聯想5.94%的股份，并于2月7日向hkex提交了報告。
回顧聯想近年來的發展可以發現，海外并購已成為聯想拓展國際市場的一種強力手段：2005年并購ibm個人電腦，2011年并購日本nec與德國medion，2012年并購美國stoneware及巴西cce，這一系列的并購使得聯想產品迅速進入成熟、新興兩大市場。通過并購，聯想不僅完善了全球業務布局，也為其長遠發展提供了基礎。
二、并購雙方動機分析。
（一）谷歌為何要出售摩托羅拉移動？
1.摩托羅拉在被谷歌并購后連年虧損，盈利無望。谷歌是一家創新型的軟件公司，而摩托羅拉的實力則更多地體現在硬件方面。被前者收購之后，摩托羅拉并沒有物盡其用，原因在于谷歌經營與管理摩托羅拉的能力不足，以至于摩托羅拉連年虧損。并購以后，摩托羅拉合計虧損早已超過10億美元，其中僅2012年前三個季度，虧損便多達8.46億美元。可以說，谷歌對摩托羅拉扭虧為盈不報任何希望，為了不拖累公司的整體業績，谷歌先后出售了多家摩托羅拉工廠和非盈利業務，甚至連處于盈利狀態的機頂盒業務也一并甩賣了。某種程度上，谷歌是為了甩掉包袱，輕裝前進。
2.出售摩托羅拉有利于谷歌android系統的可持續發展。谷歌ceo拉里?佩奇在公開場合表示：“這對所有android用戶來說是一個重要的變化：隨著這項協議的達成，google將集中精力致力于android生態系統的優化和創新。”谷歌最主要的競爭對手無疑是蘋果和三星，此次出售摩托羅拉，專注android系統，就是想剝離非主營業務，做大做強android系統，從而實現android系統的可持續良性發展，并藉此提高市場競爭力，應對行業內的殘酷競爭。由此來看，谷歌還算是有一定遠見的。
3.出售摩托羅拉無損其最初的并購目的――專利。當初谷歌并購摩托羅拉移動，乃是“項莊舞劍，意在沛公”，其真實目的是將摩托羅拉的24000余項專利收入囊中，對手機業務興趣不大，這一點從谷歌持續裁員和相繼出售摩托羅拉家庭業務、天津手機工廠及電視機頂盒業務等便得到佐證。現在聯想雖然收購了摩托羅拉，但只是獲得了2000項專利，而當初谷歌可是從摩托羅拉拿到了24000余項的專利，個中深意，不言而喻。
4.出售摩托羅拉以安撫眾多第三方手機廠商。借助摩托羅拉移動，谷歌一躍成為自主設備研發及生產商，這給了眾多第三方手機廠商很大壓力，他們擔心摩托羅拉近水樓臺先得月，會從谷歌那里拿到諸多特權。一個顯著的變化是：知名手機生產商們先后推出了自己的應對策略，加快步伐尋求戰略合作伙伴，并將重心轉向自主研發操作系統。例如，三星就高調宣布要“去谷歌化”，準備推出其自主研發的操作系統，以彰顯其galaxy系列的與眾不同。對谷歌來說，強敵環伺顯然不利于發展，而通過出售摩托羅拉移動安撫眾廠商，也就在情理之中。
（二）聯想為何要并購摩托羅拉移動？
1.聯想能夠拿到進入北美等關鍵市場的“簽證”。雖貴為中國it業第一品牌，聯想手機卻一直無法沖出中國大陸，完全打開印度和俄羅斯等新興市場，在北美市場占有率更是幾乎為零。聯想謀劃進軍北美市場，可謂困難重重，而摩托羅拉的出現，讓楊元慶的理想一夜之間變成了現實。最近幾年，摩托羅拉雖然日漸沒落，但其在北美和拉丁美洲市場的影響力依然不可小覷。聯想借助摩托羅拉，就可以實現華麗轉身，一躍成為國際智能手機生產商，進入北美和拉美市場，甚至進軍歐洲都不再是一個遙不可及的夢想。
2.聯想可以將摩托羅拉這個國際知名品牌收入囊中。10年前聯想收購ibmpc時，最看重的就是thinkpad的品牌效應，事實證明，品牌的力量不容小覷，聯想借重thinkpad成為了pc出貨量全球第一。如今，聯想通過并購就可以將摩托羅拉這個國際知名品牌收入囊中，在世人看來，這是在復制歷史。對聯想而言，單憑自身的力量打開北美市場簡直是難于上青天，但借助摩托羅拉這個金字招牌曲線進入，則容易得多，而一旦進入北美市場，聯想就可以撬開全球市場。ubs分析師預測，聯想并購摩托羅拉之后，將很快躋身全球智能手機生產商前三強，這種品牌效應，有時候就是花錢也不一定買得到。
3.聯想將大大豐富自己的技術和產品組合。聯想的強項在于企業的管理和經營，而不是技術和創新，或者說，和諸多的中國企業一樣，聯想仍然是一個以營銷為主、技術為輔的企業，并購摩托羅拉也許能夠助他破繭化蝶。大家都明白，摩托羅拉的衰落皆因管理不善加之遇人不淑，但其技術和創新能力仍是世界一流，這也是聯想一直“心儀”摩托羅拉的原因之一。據媒體報道，聯想將從谷歌手中獲得2000項專利，以及豐富的專利組合和其他相關知識產權的授權許可，這讓聯想智能手機的研發與創新得到了強有力的保障。聯想完成對摩托羅拉并購后，不僅可以大大提高自身的技術創新能力，而且還將摩托羅拉的明星產品motox，motoghedroid系列等收入囊中，假以時日，聯想完全可以激發兩大品牌各自的優勢，重新布局高、中、低各條產品線。
4.聯想將得到谷歌這樣一位強大的盟友。為了應對蘋果和微軟的沖擊，谷歌打造了安卓圈，但同時他對安卓圈中三星一家獨大的局面也憂心忡忡。內憂外患之際，谷歌收購了摩托羅拉并準備借此牽制三星，但這招棋谷歌顯然沒走好。既然自己單干不行，谷歌就想到找一個外部盟友，因為谷歌將摩托羅拉賣給聯想并給予大力扶持，同樣可以起到牽制三星的作用。再來反觀聯想，通過收購摩托羅拉打開了北美市場的大門，更得到了谷歌這樣強大盟友的許多支持，尤其是在專利權方面的傾斜，這筆買賣也還劃算。雖然無形中被小小利用了一把，但聯想也獲得了諸多實惠。
5.聯想將獲得智能手機市場更多的話語權。據全球智能終端市場研究公司idc稱，2012年第四季度至2013年第三季度，聯想手機出貨量占據全球市場的4.3%，排名第五，而并購摩托羅拉之后，聯想的排名將躍升為全球第三，僅次于占31.5%的蘋果和占15.8%的三星。市場份額的上升，不僅預示出貨量和利潤的上升，還表明聯想將在智能手機市場擁有更多的話語權，更為聯想的國際化戰略注入了新的活力。
三、聯想給中國企業提供的借鑒。
（一）海外并購成功的根本是合理選擇目標企業。
縱觀聯想近年來的并購案例：并購ibmpc使聯想實現個人電腦全球出貨量第一；并購日本、德國和巴西的公司幫助聯想實現海外布局；這次則是要通過并購摩托羅拉進入成熟市場。我們可以發現，聯想的每一次并購，選擇的目標企業都十分合理，都為聯想的發展壯大提供了巨大助力。
（二）海外并購成功的關鍵是制訂明確戰略。
不同的并購戰略選擇，戰略溝通的側重點也有所不同。聯想集團未來的戰略定位：“硬件、軟件、服務三位一體”的服務商，而不是單純的制造企業。
聯想逐步從pc時代走向pc+時代，其業務已從pc逐步拓展到企業級服務、智能手機、云服務等。而目前聯想各業務板塊的現狀是，pc業務穩居全球第一把交椅，但市場前景趨于飽和，整體業績趨于下滑；智能手機在國內穩步發展，但缺乏有力的國外市場和渠道，后勁不足；企業級服務國內外競爭激烈，聯想僅位于第二陣營。基于這樣的業務現狀，對正處于戰略轉型發展壯大期的聯想來說，通過資本運作的方式完善產品線、獲得技術和研發支持、掌控國際市場渠道、收獲品牌價值是最劃算的。因為通過并購摩托羅拉移動，實現資本換市場，在短時間內能使企業的能力達到國際水平，這就是聯想明確的戰略選擇。
（三）海外并購成功的基礎是雙方優勢互補。
摩托羅拉是北美和拉美市場的知名品牌，頗受廣大消費者的歡迎，運營渠道通暢，技術能力強，此次也可以借助聯想重返中國市場；而聯想是中國著名品牌，是全球pc業務領袖，管理水平突出，制造能力強，此次更希望借助摩托羅拉進軍歐美成熟市場。
聯想并購摩托羅拉之后，將采取“兩條腿走路”的發展模式，即：低端品牌與高端品牌協同發展，國內市場與國際市場協調互補，技術研發與產品制造皆不放松。對并購雙方而言，都是各取所需，取長補短，有利于企業的發展壯大。
（四）海外并購成功的難點是企業文化整合。
實際上，任何成功的跨國并購，作為并購方都需要實施本土的文化戰略，從這個意義上說，跨國并購中拒絕“文化強勢”。相反，作為并購方首先要采取融入被并購方文化的態度，盡可能保留或吸收被并購方的先進文化，這樣才有可能讓被并購方員工接受這次并購，并能相互了解、彼此信任，形成對未來目標的共識。聯想并購ibm后，曾赴美國招聘了一批精英擔任中層職務，但不久后這些人卻紛紛離職，其中主要原因就是他們難以接受聯想的某些做法。由此可見，企業文化的整合已成為中國企業實施海外并購的主要難題。
時隔十年，聯想已經積累了諸多成功的經驗，并購ibm的pc、日本的nec、巴西的cce、與emc的戰略合作等，不僅助聯想成為業務領域的領先者，更實現了并購后的華麗轉身。這次，面對摩托羅拉，聯想如果能在短時間內解放思想，統一認識，采取措施留住人才，則意味著聯想已經邁過了文化整合這道坎。
總而言之，聯想并購摩托羅拉，代表了it業的一個發展趨勢，即硬件和低端科技產品的制造甚至服務流向發展中國家。聯想并購摩托羅拉，不僅獲取了寶貴的專利授權，豐富完善了產品組合，同時依靠摩托羅拉強大的品牌影響力，以及成熟的供應商和銷售渠道，為其進軍國際市場奠定了堅實的基礎，更為有志于“走出去”的中國企業提供了寶貴的并購經驗。
戰略發展的案例分析（優秀17篇）篇九
隨著社會的快速變革和競爭的加劇，企業面臨著越來越多的挑戰，為了長期存活和持續發展，企業需要制定并實施有效的戰略。經過一段時間的實踐和總結，我深深認識到戰略發展的重要性，并且獲得了一些寶貴的心得體會。
首先，戰略發展要緊密結合市場需求。市場是企業發展的根本，只有滿足市場需求，企業才能立足和發展。因此，制定戰略應該始終以市場需求為導向。在制定戰略的過程中，應該進行全面的市場調研，深入了解目標市場的規模、趨勢、競爭狀況等信息。只有了解市場需求，企業才能有目標地制定相應的戰略，并在激烈的市場競爭中占據有利地位。
其次，戰略發展要具備前瞻性和創新性。市場競爭越來越激烈，傳統的經營模式已經難以適應變化多端的市場環境。因此，企業應具備前瞻性的眼光，及時察覺市場的變化和趨勢，預測未來的機會和挑戰。只有不斷創新的企業才能在競爭中立于不敗之地。在制定戰略時，應該鼓勵員工提出新的觀點和創意，借助科技發展和研發投入，不斷探索和創新，為企業的長期發展打下堅實的基礎。
第三，戰略發展要注重協同和合作。在當前的市場環境下，沒有哪個企業能獨自完成所有的任務和挑戰。因此，需要積極主動地與各方進行合作和協同，實現資源的共享和優勢互補。企業之間可以通過合作伙伴關系共同制定和推行戰略，共同建立和維護市場競爭力。同時，企業內部各部門也應加強交流和合作，充分發揮團隊的力量，共同實現戰略目標。
第四，戰略發展要不斷學習和調整。戰略的制定是一個不斷學習和調整的過程。企業應該時刻關注市場和競爭的變化，及時調整戰略，以適應環境的變化。此外，企業也應該注重學習和積累經驗，通過不斷總結和反思，不斷提高自己的戰略制定和執行能力。只有不斷學習和調整，企業才能在市場競爭中不斷進步，保持競爭優勢。
最后，戰略發展要注重執行和監控。戰略只有付諸行動才有意義，一個好的戰略沒有執行力的支持就無法實現。因此，企業制定戰略的同時，要制定相應的實施計劃，并明確責任和時間節點。同時，要建立有效的監控機制，及時發現問題和不足，采取相應的措施進行調整和改進。只有堅持執行和監控，企業才能確保戰略的有效實施和最終的成功。
總結起來，戰略發展是企業長期存活和持續發展的關鍵。在制定戰略的過程中，應緊密結合市場需求，具備前瞻性和創新性，注重協同和合作，不斷學習和調整，以及注重執行和監控。只有在這些方面取得平衡和突破，企業才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，并實現長期的可持續發展。
戰略發展的案例分析（優秀17篇）篇十
一項調查報告顯示，方便面雖然是方便食品，但我國消費者非常關注方便面的口味和品質。除了口味以49.0%的比率排在購買因素的第1位之外，有38.5%的消費者關注方便面的品質;關注品牌和價格的消費者比率分別為30.5%和27.0%;關注方便面的配料和面的彈性的消費者比率也分別達到26.5%和26.0%，同時還分別有18.5%和17.0%的消費者更關注方便面的'營養和衛生。
k牌方便面在我國方便面市場占據1/3左右的市場份額，其在產品口味、品種、包裝、品牌傳播等方面都走在其他方便面企業的前面。但是，k牌方便面的特色程度正在逐步減退，一些中小方便面企業和新進入方便面市場的品牌通過差異化的品牌策劃、產品策劃、市場策劃和銷售策劃，在某個細分市場或某個區域市場取得競爭優勢，借此在方便面市場做強做大。
(1)品牌定位差異化。例如，w牌方便面通過非油炸的品牌定位，與k牌方便面形成了明顯的市場區隔，使w牌方便面很快成為方便面市場知名品牌。
(2)產品賣點差異化。例如，j牌彈面以面的彈性作為產品的新賣點，與k牌方便面在產品上形成了差異，從而成就了j牌方便面品牌。
(3)產品口味差異化。例如，t牌老壇酸菜牛肉面，通過推出新的產品口味，與k牌方便面等產品在口味方面形成了差異，贏得了消費者的認同，產品銷量迅速增加，同時提升了t牌方便面的整體品牌形象。
要求：
2.分析w牌方便面、j牌彈面、t牌老壇酸菜牛肉面采用的經營戰略類型。
1.根據調查報告顯示的信息，在方便面市場競爭宜采用差異化戰略。原因：
2.k牌方便面的特色程度正在逐步減退，一些中小方便面企業和新進入方便面市場的品牌通過差異化的品牌策劃、產品策劃、市場策劃和銷售策劃，在某個細分市場或某個區域市場取得競爭優勢。因此，w牌方便面、j牌彈面、t牌老壇酸菜牛肉面采用的是差別集中化戰略。
戰略發展的案例分析（優秀17篇）篇十一
10月2日，德國拜爾斯多夫公司出資35億元港元購入絲寶國際集團旗下的絲寶日化85%的股份，至此中國洗護發行業最大的一宗合作案一錘定音。這觸發了人們諸多聯想，也再一次將絲寶國際集團以及旗下子公司絲寶日化推到舞臺的中央。
近年來，絲寶日化一直是中國洗化行業的標志性企業，它的一舉一動備受業界關注。通過非凡的策劃與強有力的終端能力，絲寶日化在寶潔、聯合利華、花王等跨國公司的圍攻下脫穎而出，并成為了洗化領域的領軍企業。
在全球化的背景下，中國企業面臨著兩個最大的變量：一是品牌；二是資本。在雙重壓力之下，聯盟與聯合成為中國企業從長大到壯大的重要路徑，也是它們應對強大的跨國公司的必要手段。忽略此背景，談絲寶國際集團與拜爾斯多夫公司的合作毫無意義。
談絲寶日化的現在和未來，必先深入了解絲寶日化的過去與歷史。雖然有一些零星文章對絲寶日化有所報道，但大都側重于對其營銷模式的解讀，無法全面、深入地了解一個企業營銷決策的前世今生，以及戰略抉擇的背景與邏輯。記者通過深入細致的采訪，試圖發現絲寶國際集團與拜耳斯多夫公司合作的普遍意義與參考性價值。絲寶日化曾是中國營銷界的標桿企業，而現在，它處在一個新的戰略起點上。
聯姻背后：終端優勢的新證明。
今年“十一”黃金周是“火爐”武漢一年中最好的時候，秋高氣爽，氣溫宜人。就在和拜耳斯多夫公司合作消息發布的第二天，絲寶日化的員工們就在企業內部刊物《絲寶風》上看到了絲寶日化新任首席執行官吳勇男代表絲寶日化高層的“采訪對話”。
“絲寶日化的管理團隊和營銷隊伍不會發生任何變化。工資、獎金、福利只會比現在更好。關于員工工齡問題，集團正著手制定方案，相信會充分考慮員工利益，作出妥善安排??”
吳勇男闡述了聯姻拜爾斯多夫公司的戰略構想，訪談錄傳遞了新絲寶日化對未來的信心。的確，在經過了對未來競爭趨勢的縝密考量之后，絲寶日化的新變化令人期待。此前，在寶潔、聯合利華們此起彼伏的洪亮聲音中，絲寶日化的聲音略微顯得有些單薄。在聯姻拜爾斯道夫公司之后，新絲寶日化正蓄勢待發。
根據最新的統計數據，2006年我國洗護發產品的銷售額約為220億元，比上一年增長14%；目前絲寶日化的市場份額約為10%，排在寶潔、聯合利華之后，位居全國第三位。據絲寶國際集團新聞發言人楊勇介紹，近年來，盡管競爭日益激烈，但是依靠穩定卓越的銷售團隊、成熟的終端營銷模式和滲透力超強的營銷網絡，絲寶日化一直健康、持續地發展著。然而，在寶潔、聯合利華強大的攻勢面前，絲寶日化難免有些捉襟見肘。寶潔推出9.90元一瓶的飄柔，這種“殺敵一萬、自損三千”的殺招在相當長的一段時間里影響了這一領域多數品牌的市場表現；而聯合利華能夠動用數億元的廣告費來全力推出清揚，其力度和陣勢就連寶潔都難以匹敵。相對弱小的資本，促使絲寶日化不得不在資金和市場的決策上更加審慎，只能在營銷模式和品牌推廣中采取差異化策略以贏得比較優勢。
無疑，絲寶日化手中最強硬的一張牌是終端，而終端的優勢已使其牢牢地占據了中國市場第三名的地位。在本土品牌陣營中，絲寶日化無疑是目前最強勢的，而且只有它才能在一、二級市場和寶潔、聯合利華相抗衡。但很顯然，排名并不是絲寶日化真正想要的，它希望打開全新的市場局面。
“絲寶日化的營銷網絡以及終端營銷模式已經被市場證明是成功的，這一點也得到了德國拜爾斯多夫公司的高度認可。合作之后，由于品牌管理能力與科研能力的提升，絲寶日化的營銷網絡以及終端營銷模式將更充分地顯示其價值。所以，絲寶日化的營銷模式不僅不會發生變化，還將進一步增強。”這是吳勇男的闡釋。
看得出來，多年來積累的“終端營銷模式”仍然是絲寶日化不可偏廢的法寶。而真正和拜爾斯多夫公司合作的理由則是顯而易見的，加強線上品牌傳播攻勢。“通過發揮自己的優勢，積極引進具有先進品牌管理經驗和研發能力的跨國公司，實現優勢互補，將使絲寶日化的發展在規模和速度上取得質的飛躍。這是絲寶日化與德國拜爾斯多夫公司進行戰略合作的原因所在。”絲寶國際集團新聞發言人楊勇如是說。
憑借著十幾年積累下來的完善的終端營銷模式，再加上德國日化巨頭拜爾斯多夫公司在品牌管理方面能力和經驗，顯然是新絲寶日化基于未來競爭的一種戰略性考慮。有了德國拜爾斯多夫公司的加盟，新絲寶日化顯得底氣十足。就在和德國拜爾斯多夫公司簽訂合作協議之后的幾天內，楊勇在不同場合表達了這一觀點：“爭取重奪日化行業的第二把交椅。”盡管寶潔、聯合利華均表態歡迎市場競爭，但是隱隱之中中國日化行業的格局或將改寫。對于此次合作，絲寶日化的四大品牌也各得其所，將避免小護士、活力28等品牌被收購之后遭到雪藏的宿命。“四大品牌的發展前景肯定會更好，絕不可能被雪藏。德國拜爾斯多夫公司在國內沒有洗護發產品，也沒有洗護發品牌。絲寶日化的四大品牌將與德國拜爾斯多夫公司的護膚品牌形成最佳互補。”吳勇男堅定地表示。
加強品牌力。
終端到底是誰的？不用想就能回答這個命題。終端掌握在沃爾瑪、家樂福、好又多、百。
佳、萬佳及萬客隆等超級量販店手中，誰也無法對它們說“不”。進入它們的大門，在貨架上擺放一些產品，是大多數快速消費品企業擠破腦袋都要干的事。喪失了這一塊領地，你永遠無法躋身一流品牌的行列，窩在批發部、夫妻小店里，充其量算一個二流品牌。真正有志于做品牌的企業，終端是一個不得不拼搶的領地。“不做終端等死，做終端找死”，這個咒語曾在日化界流行多年。不過，它只是對品牌虛弱、資本匱乏的企業而言，對于早年在終端積累了豐富資源和經驗的絲寶日化來說，終端不是一個找死、等死的問題，而是一個關乎核心競爭力的問題。
經過近二十年的摸索，絲寶日化在中國市場走出了一條不可復制的終端營銷之道。目前，絲寶日化全國銷售網絡共分為10個片區、60個聯絡處，擁有近萬名品牌顧問、1200名業務人員和2000多家直供客戶。在營銷網絡、銷售隊伍以及終端營銷模式方面，絲寶日化依然有著不可比擬的優勢。絲寶國際集團ceo鄭明強認為，絲寶日化最大的優勢除了終端之外，還有更重要的一條：執行力。具體到市場上，就是快速反應的決策速度和細化到苛刻的培訓體系。“每個促銷小姐上崗之前，都要接受強化培訓，從第一句問候到顧客產品答疑，絲寶日化都有著很明確的規定。”一位前絲寶日化區域經理坦言，“絲寶日化的終端管理手冊幾乎成為日化經理人人手必備的羊皮卷。”
如此龐大的促銷隊伍，要靠什么來調動？“很簡單，就是靠組織能力”，從首席（區域總經理）到商務代表，再到促銷員，早期的絲寶日化并沒有通過代理商來做ka大賣場，而是一個堡壘一個堡壘拿下的。沒有了代理商的摻和，銷售變得純粹了很多。事實上，像沃爾瑪、家樂福這樣的強勢ka賣場根本就不愿意和代理商打交道，而企業也不愿意將視為生命的終端資源輕易交給代理商。再者，很少有代理商愿意負擔高昂而名目繁多的費用，而且他們很難負擔得起。因此，很多品牌無比擔心的竄貨問題，在絲寶日化看來幾乎不存在。而令很多日化企業焦頭爛額的市場秩序維護工作，對于絲寶日化來說則是輕松得多。
很顯然，相對于那些農村包圍城市的本土品牌，絲寶日化更有大家風范。“絲寶日化的銷售人員素質都比較高，終端的特性決定了他們必須具備很強的管理能力。”比如拉芳的業務員，他們的主要任務是與代理商打交道，協助代理商開展市場工作，因此只要搞定了一個代理商，就搞定了一片大市場。而對于絲寶的業務員來說，要拿下一大片市場，不僅要攻下賣場采購員，而且還要管理隊伍龐大的年輕促銷員。因此，絲寶日化的商務代表即便是到其他企業去應聘，也能獲得比其他人更多的機會，同時他們也會從內心深處生出一些自豪感來。“終端營銷模式”的價值顯然是無可爭議的。然而，但是隨著時間的遷移，消費者對不再新鮮的促銷手法失去了更多的興趣。只要你走入一間大賣場，你會被各式各樣的促銷小姐所包圍。人們到大超市購物除了圖便宜外，另外一個原因是可以自由、輕松地購物。但過多的促銷小姐和不厭其煩的推銷，或多或少影響了自選購物的愜意與樂趣。在很多廠商還在沿襲這些被消費者認為很惡劣的硬性推銷手法之時，事實上絲寶日化已經走在了終端變革的最前沿。
絲寶日化深刻地意識到，終端的精髓和價值在于與消費者的“溝通”。而“溝通”并不只是終端陳列、促銷、現場氣氛營造等外在的表現形式那么簡單，而是一個系統工程。終端表現形式之外的內在管理、品牌文化等“軟硬件”的支撐，將是打造終端模式綜合競爭力的關鍵所在。
“我們以終端營銷模式為主導方向，同時也加強了品牌力的塑造。”鄭明強說。很多人或許會誤解終端營銷就是硬性在終端促銷產品，這已經是被淘汰的了做法。事實上，絲寶日化已經在有限的資金投入下在離消費者最近的終端開展了一系列活動、事件以及公關傳播等工作，相比于傳統電視廣告單項傳播、強制記憶等導致消費者背離的趨勢，絲寶日化在終端通過消費者主動參與、互動的方式塑造品牌力，在策略上是值得肯定的。
此外，絲寶日化的銷售人員也很清楚，打了多年廣告，也在終端賣了很多年，舒蕾等品牌的知名度和美譽度都有了很多積累，不需要促銷員推薦就已經能夠產生購買，再用龐大的促銷員隊伍來推銷顯然有點殺雞用牛刀的味道，到頭來甚至會物極必反。終端“品牌力”的自然釋放將取得最好的效果。
歸根結底，終端是平的。開放的賣場，有限的空間，造成了終端資源的稀缺。誰都希望搶個好位置，碼一個漂亮的堆頭，僧多粥少，總會有人哄抬價格，從需求理論上講，這是合理的。事實上，幾乎所有以“平價”作為訴求的賣場都不會將利潤點集中在商品的價差上，而是放在諸如進場費、堆頭費、促銷費等各種費用上。隨著供需失衡，這些費用也水漲船高。對于追求“天天平價”的賣場們來說，這是一個獲得利潤的重要途徑。
“人海戰術”和“拉客營銷”等已經成為第一代終端模式的過去式套路。如今的絲寶日化在加強終端表現力的同時，也越來越重視一些“務虛”的東西，例如品牌。鄭明強認為：“品牌是絲寶日化終端戰略的另一個核心。”圍繞終端營銷模式來塑造品牌力，成為絲寶日化上上下下提及率很高的一個經營理念。
雙輪驅動：離消費者更近些。
“品牌拉動、終端推動”是連絲寶日化促銷員都明白的淺顯道理，但現在，這兩駕馬車一邊高一邊低。經歷了一番長跑之后，品牌的相對弱勢影響了終端的效果。如果以5年作為一個期限，2001年之前的5年，絲寶日化的終端營銷運用到了極致，這給銷售帶來了裂變式的增長；2002年之后的5年，終端模式被眾多企業大肆模仿，而品牌和新產品開發相對滯后，讓絲寶日化的腳步慢了下來。
就像跑步一樣，具有爆發力的銷售可以在短跑中奪冠，但如果要在10年的長跑中保持快速增長，品牌是一個關鍵。任何新產品都會有過時的一天，任何新的營銷模式總會被別的企業模仿和套用，品牌的長久驅動和推陳出新的產品，才能讓企業在10年甚至更長的時間里保持超常規發展。蒙牛是典型的例子，2005年的“超級女聲”讓蒙牛的銷售達到了一個頂峰，但兩年后的今天，強大的品牌力和不斷開發的新產品仍使其保持了兩位數的增長幅度。“今年4月以來，絲寶日化的改變很大。”知名日化營銷專家、亞洲phpc咨詢有限公司總經理谷俊說。4月，絲寶借“舒蕾十年奉獻”的東風一下子推出舒蕾養活頭皮系列、發膜純養系列、沐浴凝露系列三大系列產品。盡管和寶潔相比，絲寶日化推出新品的速度慢了許多；與聯合利華推出最新力作清揚相比，絲寶日化的投入少了很多，但是由此可以看出絲寶日化在打造品牌方面的信心和策略思路的變化。
產品具有產品生命周期，但品牌沒有，所以大多快速消費品跨國公司，對新產品的推陳出新樂此不疲，當然伴隨其后的是大手筆的廣告投放。
但是對于以“終端營銷模式”為核心戰略的絲寶日化來說，這些快速消費品跨國公司高舉高打的做法未必值得效仿。“我們更看重一些離消費者更近的生活圈媒體，比如超市的視屏電視、樓宇電視、電梯廣告燈。”吳勇男說，在廣告投放上，絲寶日化更為講究精準投放。“我們同時還贊助了湖南衛視的?超級歌會?、上海東方衛視的?加油好男兒?、山東衛視的?聯盟歌會?，這些事件的贊助費用顯然要比直接在電視臺投放廣告更來的實惠而且有效，我們在品牌、產品以及終端層面形成了立體的傳播攻勢。”在吳勇男看來，終端和品牌這兩大驅動力同樣重要，只是在絲寶日化這樣以終端營銷模式為核心的企業中，品牌傳播的手段和策略將有所不同。
盟，將使得新絲寶日化在終端這一傳統優勢得到進一步加強的同時，增強品牌的管理能力。線上線下聯動所形成的合力，也讓寶潔和聯合利華們嗅到了新一輪競爭的火藥味。
事實上，除了聯姻德國拜爾斯多夫公司共同做大、做強絲寶日化板塊之外，通過多年來的多元化探索，絲寶國際集團已經發現了一個新的增長領域：衛生用品市場。這是一個更大的舞臺，具有足夠大的增長空間，也有足夠強大的誘惑力。
此外，絲寶國際集團在個人以及家居生活用品市場也開始進行戰略布局。“在空氣清新劑等個人以及家居生活用品市場，留給我們的空間將更大，而且我們已經做好了充分的準備。以前的空氣清新劑都是遮蓋性的，而我們將著重研發分解性的產品，例如一款正在研發的產品，它能分解香煙產生的煙霧。”一位不愿透露姓名的研發人員說，“它的市場前景不可估量。”據傳聞，幾個月內，絲寶日化將正式發布這方面的投資情況。
在接下來的幾年里，在諸如此類的準藍海領域，絲寶日化能否續寫當年舒蕾所創造的銷售神話？相對于未來絲寶日化的命運猜測，這或許是一個不太令人費解的問題。
戰略發展的案例分析（優秀17篇）篇十二
在當今快速發展的社會中，企業要想保持競爭優勢，就必須制定合理的戰略發展規劃。在參與公司戰略發展的過程中，我深刻體會到了戰略規劃對企業成功發展的重要性。在這篇文章中，我將結合自身的實踐經驗，總結出一些關于戰略發展的心得體會。
首先，一個有效的戰略發展計劃應該具備明確的目標和規劃。企業在制定戰略計劃時，必須了解自身的定位和目標。明確的發展目標能夠幫助企業更好地調整資源和優化組織結構，以實現目標的最佳路徑。此外，戰略規劃需要有詳細的步驟和時間表，以確保實施過程中的有序性和高效性。在我參與的戰略發展計劃中，目標和規劃的明確性對于我們團隊的持續發展起到了關鍵的作用。
其次，戰略發展需要全面的市場分析和了解。在制定戰略計劃之前，企業應該對市場進行詳細的分析和了解，以了解市場競爭環境和趨勢。只有通過深入了解市場，企業才能更準確地把握市場需求和消費者的心理變化，從而制定出更具競爭力的戰略。在我的經驗中，我們通過對市場的準確分析，及時掌握了市場變化，從而有效地調整了戰略方向，保持了企業的競爭優勢。
此外，一個成功的戰略發展計劃需要注重團隊合作和創新思維。在制定戰略計劃的過程中，有效的團隊合作是至關重要的。團隊成員應該積極參與討論和思考，共同制定合理的戰略規劃。同時，創新思維也是戰略發展中必不可少的要素。企業需要培養創新意識，不斷尋找新的發展機遇和突破口。在我的經驗中，通過團隊的共同努力和創新思維，我們的企業成功地實施了一項創新產品戰略，為公司帶來了巨大的競爭優勢。
另外，戰略發展需要持續的監測和反饋。戰略規劃的實施并不是一成不變的，而是需要隨時根據市場需求和運營情況進行調整和優化。因此，企業需要建立有效的監測和反饋機制，及時了解戰略的執行效果，并根據反饋結果進行相應的調整和改進。只有始終保持戰略的靈活性和適應性，企業才能在不斷變化的市場環境中立于不敗之地。在我參與的戰略發展計劃中，我們定期召開會議，對戰略的執行情況進行評估和反饋，及時發現問題并進行及時糾正。
綜上所述，戰略發展是企業躋身成功行列的關鍵因素。一個有效的戰略計劃應該具備明確的目標和規劃，全面了解市場環境，重視團隊合作和創新思維，以及持續監測和反饋。通過不斷總結和實踐，企業可以不斷優化戰略規劃，迅速適應市場變化，取得持續的競爭優勢。希望我的戰略發展心得體會能夠對廣大企業和從業人員在制定戰略規劃中提供一些參考和借鑒。
戰略發展的案例分析（優秀17篇）篇十三
對于企業來說戰略口號意味著企業發展愿景!那么朋友，你知道多少關于企業發展的口號呢?下面是由小編精心為大家整理的“企業發展戰略口號大全”，更多優秀的文章盡在，歡迎大家閱讀，內容僅供參考，希望對您有所幫助!
1.顧客至上，改革求實，以人為本，團結進取。
2.人的能力是有限的，而人的努力是無限的。
3.保護知識產權，發展創新經濟。
4.勤學習，譜文明直風;爭創新，繪秀美藍圖。
5.努力營造創新環境，全面推進自主創新。
6.以廠為校、以廠為家、互相學習、互相關懷。
7.態度決定行動，行為培養性格，性格決定命運。
8.只有勇于承擔責任，才能承擔更大的責任。
9.跨越今日的視野，擴展21世紀的眼光。
10.振興科技靠人民，創新科技為人民。
11.加快科技創新步伐，轉變經濟增長方式。
12.抓經濟，抓創新，兩手都要硬。
13.人人參與創新，時時關心創新，事事服務創新。
14.求實是我們的根本，創新是我們的動力!
15.創意納百家之言，鉆研盛自由之風。
16.創新漫道真如鐵，而今邁步從頭越。
17.培育創新精神，塑造創新人格。
18.自信沉著,勇者無畏,厚積薄發,笑看今朝!
19.內部審核定期做，系統維持不會錯。
20.安全警鐘天天敲，創新工作處處抓。
21.加快發展，創新發展，科學發展，率先發展。
22.創新是優勢，創新是潛力，創新是希望。
23.實施自主創新戰略，建設創新型企業。
24.產品就象一朵花，枝繁葉茂靠大家。
25.自主創新，重點跨越，支撐發展，引領未來。
26.堅持科學發展，加強自主創新，提高核心競爭力。
27.抓科技就是抓經濟，抓創新就是抓發展。
28.增強科技創新意識，投身科技創新實踐。
29.質量存在于人類生存的一切地方。
30.人類生活在質量的呵護之下。
31.質量--帶給您看得見的未來，說不盡的精彩。
32.質量--恒古不變的致勝之道。
33.作業標準能遵守，品質效率不用愁。
34.顧客反饋勤分析，品質改善有主意。
35.鞏固強項，縮減弱項，把握機會，避免危機。
36.建立質量體系，重在務求實效。
37.如果你知道怎樣去控制，你就能控制一切。
38.企業要興旺，質量是保證。
39.處處皆興創新事，事事為我開綠燈。
40.質量是企業自下而上的根基，但需人人來扶持。
41.讓高質量的產品乘著環宇風帆，沖出亞洲、走向世界。
42.轉變觀念，轉變作風，創新機制，創新局面。
43.得意時應善待他人，失意時你會需要他們。
44.重視品質要付出代價，忽視品質代價更高。
45.只有步入國際標準的軌道，才有無限延伸的空間。
46.轉變觀念，轉變作風，讓企業文化生生不息。
47.產品質量連萬家，厲害關系你我他。
48.堅持科學發展，加強自主創新，提高核心競爭力。
49.抓科技就是抓經濟，抓創新就是抓發展。
50.增強科技創新意識，投身科技創新實踐。
51.解放思想，實事求是，團結一致求創新。
52.寧做事前檢查，不可事后返工。
53.以質量求生存，以質量求發展，向質量要效益。
54.量—帶給你看得見的未來，說不出的精彩。
55.優質產品，是打開市場大門的金鑰匙。
56.只有不完美的產品，沒有挑剔的客戶。
57.嚴格工藝紀律，確保工程優質。
58.勞動創造財富，安全帶來幸福。
59.保護知識產權，發展創新經濟。
60.老毛病，要根治;小問題，要重視。
61.體系有效運行，銷售蒸蒸日上。
62.創新管理理念，融入文化元素。
63.不要小看自己，人有無限可能。
64.鼓勵科技創新，推動社會進步。
65.創新精神是企業文化的靈魂。
66.弘揚求是精神，爭做創新人才。
67.質量無缺陷，顧客服務無抱怨。
68.重視產品質量，加強企業管理。
69.有品質才有市場，有改善才有進步。
70.用戶滿意是企業永恒的追求。
71.塑企業形象，創優質名牌。
72.創新企業文化，獲得競爭優勢。
73.培育創新精神，塑造創新人格。
74.只有勇于承擔，才有更大責任。
75.質量是企業自下而上的根基,但需人人來扶持。
76.只要精神不滑坡，辦法總比困難多。
77.實施三大戰略創信譽，培育企業文化樹形象。
78.產品質量是通向市場的基石,是贏得用戶信賴的關鍵。
79.志存高遠，腳踏實地，求是創新，奮發圖強。
80.一個疏忽百人忙，人人細心更順暢。
81.下定決心，不畏艱險，排除萬難，去創造勝利。
82.人人有改善的能力，事事有改進的余地。
83.時時尋求效率提高，事事講求方法技術。
84.市場競爭不同情弱者，不創新突破只有出局。
85.力行求是，勇于創新，服務社會，報效國家。
86.自信沉著,勇者無畏,厚積薄發,笑看今朝。
87.艱苦創業拼搏奉獻務實創新發展氣化。
88.輕輕松松上班;快快樂樂干活;開開心心進步;高高興興創造。
89.加大引進消化吸收再創新力度，加快科技成果向生產力轉化。
90.堅持理論創新體制創新管理創新科技創新,不斷提高發展水平。
戰略發展的案例分析（優秀17篇）篇十四
案例介紹：除了核心技術，“設計經營”正在成為全球消費電子市場競爭的一個方向，而韓國的lg、三星正是抓住了這股潮流，讓韓國的消費電子品牌開始在世界范圍內掀起一陣陣“韓流”，成為挑戰原有日系企業索尼、松下等最強有力的競爭對手。lg電子中國區總裁孫晉邦表示，“lg在核心技術和設計經營方面無疑都具有明顯的優勢，作為一個國際化的企業，我們一直致力于研發全球發展趨勢，開創引領全球時尚的設計，并要將更高端、更前沿的產品提供給中國消費者。”lg在韓國的地位，相當于海爾之于中國，尤其在這個民族性非常強的國家，國產品牌的受歡迎程度還要更高。不過，就像海爾的國際化道路探索充滿艱難一樣，lg公司也曾經面臨著同樣的苦惱，尤其是如何打入品牌林立的歐美市場。
在兩年以前，當歐美消費者聽到lg的名字時，還十有八九會把它與品質不高的產品聯系在一起。但是，僅僅兩年的時間，lg就一舉改變了自己在世界消費電子品牌中的形象。今年1月，lg在美國拉斯維加斯規模宏大的世界消費電子產品博覽會上出盡了風頭。不僅是它琳瑯滿目的產品吸引了人們的眼光：從售價180美元、只有火柴盒大小的mp3播放器，到價格高達7.7萬美元的71英寸等離子電視機。更重要的是，在此次展會上lg公司一舉奪得了16項創新獎，超過了其它任何一家參展公司。
喜-金星”(lucky-goldstar)。1958年創辦時它還只是一家小小的電扇生產商，一年后開始生產收音機，成為韓國有史以來第一家從事電子產品制造的企業，1995年以后它正式更名為lg公司。現在，lg公司的營銷人員更希望人們徹底忘掉這個品牌原來的含義，因為一年前他們絞盡腦汁為lg這個名字賦予了新的品牌意義，“生活真美好”(life'sgood)，并希望強化這個概念。
現在，lg的觸角已經延伸到了家電、電梯、手機、監控系統、化妝品、電池、塑料制品等各個方面，其中甚至包括竹鹽牙膏和蝶妝這樣的日用品和化妝品品牌。
可是lg的擴張道路并非一帆風順，并在亞洲金融危機時遭遇了挫折。直到20世紀90年代中期，lg、三星還在為爭奪韓國電子產品制造商頭把交椅而相互較量，那時他們也難分伯仲。但此后雙方共同經歷了金融危機，而三星很快便進行了痛苦的結構調整，并投入巨資進行品牌塑造，結果一下子跨入了全球電子業領導者的行業。而lg公司卻把賭注錯押在了電信產業上，包括有線通信、移動電話服務和交換機系統等，這些后來一路滑坡的行業，造成了lg股票的暴跌。今天，相比起三星公司2004年100億美元的盈利，lg公司接近13億美元的盈利還相形見絀，雖然三星約有一半的收益來自芯片生產部門。
如今，lg公司那一度不切實際的電信戰略已經成為了歷史，取而代之的是對“設計”的理解與堅持。此后它不僅迅速恢復了元氣，并由此完成了從制造型企業向設計創新型企業的轉型。
思考題：
1、戰略管理的要素包括哪些？
2、lg的戰略類型是什么？
3、lg的戰略轉型給我們的啟示是什么？
1、戰略管理的要素包括哪些？
一、成本管理的基本理論。
（二）成本管理的目標。
（三）成本管理環節。
（四）成本管理的功能。
（一）成本管理的理論研究滯后。
（二）成本管理觀念落后。
（三）成本管理方法陳舊。
（四）企業內部成本管理主體的確立失誤。
（五）不良利益動機驅動導致成本信息失真。
（六）分工過細，人力資源浪費嚴重。
（一）樹立企業成本管理的系統觀念。
（二）在成本管理中引入戰略成本管理思想。
（三）引入先進的成本管理方法和手段。
（四）企業根據自身特點選擇適當的成本控制方法。
（五）增強成本觀念，實行全員成本管理。
（六）充分發揮計算機技術在企業成本管理中的作用。
（七）采取措施保證成本信息有效。
（八）建立成本管理保障措施。
（九）進行工作流程的整合減少不必要的分工。
（十）加強市場調查和信息反饋在成本管理中的應用。
2、lg的戰略類型是什么？
lg的戰略類型主要是從經營方面和在管理方面。
lg在核心技術和設計經營方面無疑都具有明顯的優勢。
3、lg的戰略轉型給我們的啟示是什么？
要想創業就要有自己的戰略方針、有自己的計劃、有獨自的核心技術、自己的管理方案、自己的經營方式等。要想創業還有很多啊！
戰略發展的案例分析（優秀17篇）篇十五
20多年前，伴隨著改革開放浪潮，誕生了一大批新興企業，能夠存活至今的，大多數已經成為業界翹楚，比如聯想集團、萬科集團，以及健力寶。
最近幾年來，由于健力寶在國人和整個食品飲料行業的特殊地位，圍繞健力寶所發生的一系列事件不斷挑動著人們的神經。
一，長期戰略迷失。
健力寶無論在李經緯時代還是張海時代，都嚴重存在戰略迷失的問題，戰略迷失導致了兩個時期的健力寶缺乏清晰的戰略性目標，最終陷入困局。在李經緯時期，企業的發展實際上是一個個隨遇而安的決策去自然推動的，而張海時期的健力寶則更像是一個患了多動癥的小孩，喜歡四處出擊。林佑剛評價，很大程度上，李經緯和張海都沒有真正把握好飲料產業的發展規律。
二，組織架構不合理。
健力寶的治理結構、組織結構及組織功能的設計、關鍵職位、職級設計等方面都存在著明顯的不合理，結構的缺陷導致整個組織未能抓住最關鍵的影響企業經營的因素。李經緯時代的健力寶跟國內很多企業一樣，是一個具有鮮明創業者個人英雄主義色彩的企業。如果說李經緯時代的健力寶所存在的結構問題是當時國有企業的通病，那張海管制下的健力寶所存在的問題則完全是股東的經營管理問題，治理結構錯位、組織功能缺失等，都是張海時期健力寶治理結構缺陷的基本表現。林佑剛表示。
三，流程管理僵化。
戰略發展的案例分析（優秀17篇）篇十六
第一條為了保證公司發展戰略規劃管理工作的科學性、有效性和及時性，防范發展戰略規劃制定與實施中的風險，規范公司發展戰略規劃管理工作，確保公司戰略目標的實現，根據財政部等五部委頒布的《企業內部控制基本規范》《企業內部控制應用指引第2號——發展戰略》的要求，制定本規定。
第二條本規定是公司開展發展戰略規劃工作的依據，適用于公司各部門及所屬各子(分)公司。
第二章機構設置和職責分工。
第三條公司董事會負責決定公司發展戰略規劃;審議公司發展戰略規劃方案;審議有關戰略管理的政策和制度;決定重大戰略事項等。
第四條公司在董事會下設戰略委員會，人員組成由公司董事會戰略委員會實施細則規定。
第五條戰略委員會下設總經理辦公會，人員由公司總經理、副總經理管理人員組成。
第六條戰略委員會對總經理辦公會提交的公司發展戰略規劃進行研究并提出建議。其主要職責包括：
(一)對公司長期發展目標、經營目標、發展方針進行可行性研究和科學論證，形成發展戰略建議方案。
(二)對公司的經營戰略包括但不限于產品戰略、市場戰略、營銷戰略、研發戰略、人才戰略等進行研究并提出建議。
(四)審批公司戰略規劃年度調整提案;。
(七)對公司《章程》規定須經董事會批準的重大投融資方案、重大資本運作、資產經營項目等影響公司發展戰略規劃的重大事項進行研究并提出建議。
第七條總經理辦公會負責做好戰略委員會決策的前期準備工作，提供有關方案及提案。其相關職責包括：
(二)對影響公司發展戰略規劃的各項重大事項進行討論，形成意見等。
(三)對公司發展戰略規劃初稿進行評審，并向戰略委員會提交正式提案。
第八條公司資產經營部負責公司發展戰略規劃編制和修改的籌備工作，以及實施過程中的日常管理工作。其相關職責包括：
(二)每年適時召開公司專項會議，搜集、整理管理層對發展戰略規劃的實施及調整意見。
(三)負責協調公司戰略日常管理工作以及其它相關事項等。
第九條公司發展戰略規劃方案應遵循股東利益最大化的原則。發展戰略規劃方案必須全面、完整、具體，并將經營指標層層分解落實。
等。
(一)公司戰略總結與環境分析：對公司內外部環境、現有核心業務的市場前景、經營狀況、核心競爭力做出系統分析和綜合評價。
(二)公司整體發展戰略：分析并確定公司愿景、使命、價值觀、現有業務和規劃業務的戰略定位、發展目標及業務組合選擇。
(三)公司核心業務發展規劃：公司核心業務的發展策略、盈利模式和支持體系。
(四)公司戰略措施規劃：分析并確定投資發展措施規劃、資本運營及資金管理措施規劃、生產管理措施規劃、公司營銷策略措施規劃、技術研究開發措施規劃、新業務發展措施規劃、人力資源發展措施規劃等，該部分內容必須清楚界定每一措施的目標、時間進度、措施步驟。
(五)公司組織調整和輔助支持系統：評估現有組織結構對未來戰略的適應性、調整組織結構構想、相關輔助支持系統調整。
(六)公司財務指標規劃：對公司整體和各個核心業務未來的關鍵業績指標進行系統分析和設定。
第五章發展戰略規劃方案編制、調整流程。
(一)公司董事會提出發展戰略規劃編制要求，公司經理辦公會下達正式的編制計劃，各部門準備相關基礎資料。
(四)戰略委員會在對公司發展戰略規劃進行審議后，向公司董事會提交議案進行審批;若超出公司董事會權限的需按照規定程序提交股東大會表決。
(五)各子(分)公司根據公司下達正式的編制計劃的要求，負責編制其本單位的三年發展規劃，按照以下程序審定：各子(分)公司相關職能部門在匯總分析各部門準備的基礎資料的基礎上，編制本單位三年發展規劃草稿，提交總經理辦公會討論進行審批。
(二)上一年度經營情況與發展戰略規劃中的年度滾動規劃目標出現重大差異。
(三)公司外部環境發生了重大變化。
(四)公司內部資源和能力發生了重大變化。
(五)董事會或總經理辦公會基于對經營形勢的判斷認為有必要調整發展戰略規劃。公司發展戰略規劃調整流程參照發展戰略規劃編制流程執行。
傳公司的發展戰略規劃，將發展戰略及其分解落實情況傳遞到內部各管理層級和全體員工。
第十六條公司董事會戰略委員會每年對發展戰略規劃實施情況、重點發展戰略目標的完成情況進行考核，對于完成或超額完成發展戰略規劃目標要求的給予表彰和獎勵，對未完成的予以調整和處罰。
第十七條公司發展戰略規劃每三年編制一次，每年滾動修訂，在非計劃編制年度，公司發展戰略規劃若有調整，資產經營部應結合當年年度經營計劃進行調整。發展戰略規劃編制和調整時間根據當年實際情況另行規定。
第十八條子(分)公司發展戰略規劃應遵循公司發展戰略規劃編制和調整時間的相關規定。
第十九條公司發展戰略規劃文檔包括公司發展戰略規劃文件、公司發展戰略規劃調整文件、子(分)公司發展戰略規劃文件、子(分)公司發展戰略規劃調整文件。
第二十條公司發展戰略規劃文檔是重要檔案，根據公司檔案管理制度，統一由資產經營部進行歸類、標識及保管，實施分級保密管理制度。
第九章附則。
第二十一條本規定自董事會審議通過之日起實施。
第二十二條本規定由公司董事會負責解釋和修訂。
戰略發展的案例分析（優秀17篇）篇十七
戰略目標：
把國家電網公司建設成為“電網堅強、資產優良、服務優質、業績優秀”的現代公司（簡稱“一強三優”）。
電網堅強：電網規劃科學，結構合理，技術先進，安全可靠，運行靈活，標準統一，經濟高效。
資產優良：資產結構合理，盈利和償債能力強，不良資產少，成本費用低，現金流量大，客戶欠費少。
服務優質：事故率低，可靠性高，流程規范，服務高效，社會滿意，品牌形象好。
業績優秀：安全、質量、效益指標國內外同業領先，企業健康發展，社會貢獻大。
建設現代公司：建立健全現代企業制度，充分利用先進技術，推行現代化管理，具有較高的國際化水平。
戰略重點：
電網發展戰略：建設以特高壓電網為骨干網架、各級電網協調發展的堅強的國家電網，促進大煤電、大水電、大核電、大可再生能源基地集約化開發，實施更大范圍內能源資源優化配置（簡稱“一特四大”電網發展戰略）。
科技發展戰略：遵循“自主創新、重點跨越、支撐發展、引領未來”的方針，發揮企業在技術創新中的主體作用，把增強自主創新能力作為強化公司科技支撐的關鍵和推動電網技術升級的中心環節，建設一流人才隊伍、實施大科技、創造大成果、培育大產業、實現大推廣（簡稱“一流四大”科技發展戰略）。
人才強企戰略：牢固樹立科學人才觀，建立有利于人才培養和優秀人才脫穎而出的激勵機制，抓住培養、吸引、使用等關鍵環節，建立科學的選人用人機制，增加教育培訓投入，大力開展全員培訓，提高隊伍整體素質，培養高水平的經營管理者隊伍、管理人才隊伍、技術人才隊伍和技能人才隊伍。大力培養科研學術帶頭人、積極引進專家型、復合型高水平人才。
國際化戰略：通過“引進來”、“走出去”等國際化活動，全面提升公司的技術創新能力、經營管理能力和資源配置能力，增強公司的核心競爭力，建設具有國際知名品牌和國際競爭力的國際一流企業，服務國家能源戰略，在引進國外能源資源、參與國際電力和能源合作中發揮重要作用。
戰略實施：轉變公司發展方式轉變電網發展方式（簡稱“兩個轉變”）。
“兩個轉變”就是通過實施集團化運作、集約化發展、精益化管理、標準化建設，實現公司發展方式的轉變；通過建設以特高壓電網為骨干網架、各級電網協調發展的堅強的國家電網，實現電網發展方式的轉變。
工作思路：抓發展、抓管理、抓隊伍、創一流（簡稱“三抓一創”）。
發展是公司的第一要務，管理是公司發展的永恒主題，人才是公司發展的第一資源，一流是公司發展的前進方向和奮斗目標。抓發展、抓管理、抓隊伍、創一流，是建設“一強三優”現代公司必須長期堅持的基本工作思路。
抓發展以科學發展觀為指導，以加快公司發展為目標，建設以特高壓電網為骨干網架、各級電網協調發展的現代化國家電網。
抓管理依法經營企業，嚴格管理企業，勤儉辦企業，健全企業內部管理機制，加快信息化建設，實現公司效率和效益的全面提高。
抓隊伍堅持以人為本，以加強領導班子和干部隊伍建設為重點，以作風建設和能力建設為突破口，實施人才強企戰略，健全激勵約束機制，實現員工與企業共同發展。
創一流以國際國內先進水平為導向，以同業對標為手段，以內質外形建設為載體，促進公司創新發展，建設世界一流電網，建設國際一流企業。
發展要求：內強素質外塑形象（簡稱“內質外形”）。
內強素質對內提高安全素質、質量素質、效益素質、科技素質、隊伍素質。
外塑形象對外塑造認真負責的國企形象、真誠規范的服務形象、嚴格高效的管理形象、公平誠信的市場形象、團結進取的團隊形象。
為進一步加強國家電網公司戰略管理和戰略規劃制定的系統性，科學性，規范性和實用性，受國家電網公司總部委托，國網能源研究院承擔并開展了《公司發展戰略深化研究》課題研究工作，目前已基本完成報告編寫，課題研究取得重要階段成果。
公司建設統一堅強智能電網目標的提出，對公司電網規劃、電網結構、業務布局、組織架構、集團管控能力提出了新的要求，課題全面深刻分析總結了公司發展面臨的外部環境影響：系統梳理全面總結了公司戰略管理工作，首次提出了分層級的戰略管理框架體系，明確提出了公司“一體兩翼”的業務發展戰略方針，進一步清晰劃分業務格局，明確板塊定位，提出了電網業務及金融產業、實體產業板塊的組織架構和管控模式，完善了科技戰略、國際化戰略、人財物戰略等職能戰略，為公司“十二五”規劃的制定奠定了基礎，明確了方向。