“方”即方子、方法?！胺桨浮?，即在案前得出的方法，將方法呈于案前，即為“方案”。方案對于我們的幫助很大，所以我們要好好寫一篇方案。下面是小編為大家收集的方案策劃書范文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
留住員工的方案留住員工個策略篇一
我們天天提的人才競爭，實際上就是核心關鍵人才的競爭，企業的核心競爭力實際上就是核心員工在市場上的競爭力，所以選拔、培養、激勵和保留核心員工是一切人力資源管理工作中的重中之重。那么大家知道如何用績效管理來留住骨干員工呢？下面來看看！
a企業是一家處于快速發展期的零配件制造企業，隨著企業的快速成長，發展規模的不斷擴大，那些與企業一起成長起來、經歷過痛苦創業期的骨干員工卻一個個先后離開了。骨干員工的離職不僅帶走了企業的一些核心技術和工藝機密，同時，那些流失到競爭對手企業去的員工直接增強了競爭對手的競爭實力，相應地削弱了企業自身的競爭能力。
a企業對后備人才培養雖有所準備，但一直跟不上企業的發展速度，骨干員工的流失對所有員工的士氣打擊很大，曾一度使企業陷入癱瘓。
一是企業績效管理過程中缺乏溝通，出現了常見的“鞭打快?！爆F象，同時對任務目標的完成情況缺乏明確的績效考核標準。
從老板的角度來看，把工作交給這些骨干員工是非常放心的，直接下任務就可以了。從員工的角度來看，老板對自己青睞有加，提供了很好的施展才能的機會，但任務考核的標準是什么，完成之后可以得到什么獎勵，出現差錯之后會有什么樣的懲罰，都沒有明確的界定。面對不斷加大的壓力，個人對績效考核的結果缺乏準確的預測。同時與普通員工相比，自己的所得并不比他們好多少。這種嚴重的不平衡感進一步加大了其心理壓力，離職也在情理之中。
二是缺乏與績效考核密切相關的薪酬激勵配套措施，即過多的注重員工的付出而缺乏與其付出相符的回報。
俗話說“重賞之下必有勇夫”，如果說一定要“鞭打快?！?、需要勇夫，就一定要有重賞。如果沒有重賞，那就必須有一套相對公平合理的績效考核標準和與之相對應的薪酬激勵制度。如果上面兩者都沒有的話，要想留住骨干員工幾乎是不可能的，他們的離開也就不可避免。
三是中國傳統文化的影響，中國長期以來形成的“可以共患難，不能同富貴”的文化特色，使得核心員工對眼前的利益關注較多。但是企業要做大做強，就需要持續的.資本積累，積累和分配是一對矛盾，如何理順這一矛盾是企業能否持續發展的關鍵。
在這方面蒙牛集團創始人牛根生提出了一句管理名言“財散人聚、財聚人散”，就是在企業發展期，創業者要把企業獲得的大部分利益分給員工，才能使員工聚集在一起共謀大事。如果企業創業者一開始就總想著為自己賺錢，那就很難留下人才促使企業進一步發展，這樣的企業做不大也是理所當然的。
績效管理是一個過程管理，不能指望單純的績效管理來實現對員工的有效激勵，必須與薪酬制度相結合。只有對績效管理理念有深入的認識之后，才能真正發揮績效管理的作用。
績效管理的核心理念是通過工作計劃的過程管理，為組織目標的實現提供堅實可靠的保障。對于企業核心員工來說，更多的關注于績效實施全過程的管理而非考核，企業管理者的主要工作就是與核心員工明確各項工作的目標，以及在目標實現過程中提供所需要的支持與幫助，以協助其完成既定的目標。管理者與核心員工是一種利益共同體，而不是簡單的考核與被考核的關系。
就像本文開始的案例中那樣，領導者喜歡把所有重要工作都安排給核心員工，而不考慮其本身工作的承受能力，事實上，“鞭打快牛”的現象非常普遍，如果不采取有針對性的措施，造成員工的不滿和離職也是必然的。
當然，企業在采取各種激勵和保留核心員工的措施之后，也仍然避免不了由于各種原因所導致的核心員工流失。針對這種狀況，未雨綢繆，加強企業核心員工后備隊伍建設才是減少核心員工離職風險，保持企業持續健康發展的有效措施。
不管是激勵作用還是約束作用，都需要在明確績效考核結果之后。這里隱含著一個重要的前提，那就是績效目標以及績效目標的評價標準是明確合理的，是考核人與被考核人雙方經過溝通共同確認的。如果沒有明確的績效目標以及績效目標的評價標準，那么對績效結果的認識可能會有非常大的差異，考核人與被考核人都會站在自己的角度對績效考核結果提出質疑。面對這種雙方都無法說服對方的結果，其激勵作用或是約束作用將無從體現。目標的設定與溝通是做好核心員工績效考核的關鍵步驟之一。
績效考核的結果可以應用于企業人力資源管理的各個方面，但不管是應用于哪些方面，都需要在考核之前進行明確說明，使員工能夠明確自己通過努力之后可以得到什么樣的獎勵，只有明確的目標才會產生努力工作的動力。核心員工工作中追求自我實現，對自己的工作成就感要求較高，但這種工作成就感需要通過相應的措施或方法來得到大家認可，這些措施或方法其實可以通過績效考核結果的應用來體現。
核心員工具有較強的獨立完成工作任務的能力，因此對核心員工的考核應更多地關注其工作結果的完成情況，在工作完成過程中，他們需要有獨立的思考和創新，較少地指導或監督有助于其對整個工作過程的把握。多數情況下難以用量化的指標去考核他們的工作完成情況。
核心員工的績效管理體系設計
核心員工的績效管理體系建設總體思路是以員工激勵為主，通過有效的激勵措施，實現人員的保留。激勵通過績效管理、職業生涯發展通道和薪酬方案設計三個方面相互銜接，共同作用，由于主題所限，下面僅介紹績效管理體系的設計。
績效管理一定是一個過程管理，單純的設計績效管理的某一個環節而忽視或弱化其他環節，其效果勢必得不到有效發揮，反而可能會出現“有，還不如沒有好”的局面。
績效目標來源于組織整體經營目標的分解，核心員工對組織最終目標的實現承擔著極為重要的責任。從大多數人內心的角度考慮，總是希望自己的目標越小越好，而完成目標之后的績效獎勵則是越高越好，同時還能獲得較大的心理滿足感和成就感。但從組織發展的角度考慮，總是希望能夠制定一個具有挑戰性的目標，從而實現組織的快速發展。因此，在組織整體績效目標分解的過程中，溝通是制定計劃的唯一方法。
(3)在過程中需要什么樣的資源支持。資源的支持以工作計劃內容要求為主，需要事先提出，以便于管理層對資源的整體協調配置。對于過程中的臨時性需求，需按內部規范的管理流程進行決策，避免在目標沒有達成時，為自己找理由開脫責任。
(4)績效目標完成后可以獲得什么樣的獎勵。對核心員工來說，獲取這種獎勵的目的是評價自己在組織內獲得的認可程度以及自我價值的實現程度，是一種個人成功的標志或象征。
績效目標的制定是整個績效管理的核心，績效目標可以根據周期分為年度目標、季度目標、月度目標，甚至是周計劃，也可以根據業務類型分為專項目標、管理目標和業務目標。通過有效的目標分解，工作計劃制定以及評價標準的明確，對接下來的績效執行過程溝通、績效結果檢查以及循環提升都是至關重要的。
對于核心員工來說，其本身的能力是非常優秀的，都是可以擔當大任的，同時，其承擔的工作任務大多具有較高的創新性要求，在實現目標的途徑上會有很多種方法。作為考核人很難做到對各種方法的了解和掌握，因此考核人在績效執行過程中通過定期的匯報、業務工作分析會或部門例會的形式，結合月度工作計劃，對各項目標的完成情況做到有效地跟蹤和監控即可。過于頻繁地溝通或指導，可能會打亂其正常的工作思路，影響工作的正常開展，效果可能會適得其反。
對核心員工來說，純粹的結果導向，關注于績效目標的完成情況。該環節在整個績效管理過程中屬于回顧與反思的環節，回顧上一個考核周期工作的完成情況，其中存在的問題，反思下一步如何更有效提升業績。獎懲并不是績效考核的主要目的，只是一種有助于績效管理更好發揮作用的手段或工具。
在績效目標制定時，就已經確定好了績效考核標準和方法，按事先確定的標準或方法進行考核，結果不會有很大差異。
改進是上一個循環的結束，也是下一個循環的開始，每一次都是在總結過去的成敗得失，每一次的總結都會使人得到進一步的提升?？冃Ц倪M，實際上就是針對績效結果檢查過程中發現的問題，通過反思提出更好的解決方案的過程，以詳細的改進計劃的形式進行明確。
總之，不管是對核心員工的績效管理體系建設還是對普通員工的績效管理體系建設，首先需要明確的是接受和掌握績效管理的核心理念，在績效管理理念的指引下，才能更有效地實施和推進績效管理工作。
對于企業核心員工來說，更多的關注于績效實施全過程的管理而非考核，管理者與核心員工是一種利益共同體，而不是簡單的考核與被考核的關系。
1.如何用獨特的快門速度來刻畫動態
2.如何用行動學習來重塑企業領導力
4.如何用績效管理提升企業核心競爭力
5.高校的績效管理
6.何為績效管理
7.員工績效管理
8.20條骨干員工心態分析
留住員工的方案留住員工個策略篇二
中國人民大學教授、華夏基石管理咨詢集團董事長彭劍鋒先生認為，按道理來講工資是主要的激勵因素，獎金是輔助手段，但是在許多國有企業，獎金會占到70%或80%，而工資卻只占 20%或30%.結果往往造成這樣的現實困境：工資的功能演變成獎金的功能，獎金功能演變成了工資的功能，使企業的激勵要素本末倒置，員工行為短期化，核心人才不穩定，職業發展路徑迷茫。
據中國惠普有限公司信息產品集團人力資源部經理汪寧紅女士介紹，惠普員工薪酬的兩部分比例根據崗位不同會有所區別：對于銷售人員，基本上 70%是基本工資， 30%是浮動工資；電話中心有的是 60%的基本工資，40%的浮動工資；技術支持人員，有的是 90%的基本工資，10%的浮動工資；而像人力資源、財務、行政或其他跟業務不直接相關的部門，一般都是拿 100%穩定的工資。不同層次、不同類別的人，薪酬結構是不一樣的，企業薪酬是基于崗位特點和個人需求的個性化的薪酬，而不是采用千篇一律的激勵措施。
汪寧紅女士介紹說，惠普的績效評估比較正規。比如，財政年度是 11月份開始，11月之前經理就會給員工做計劃，明年的目標是什么，考核指標是什么，寫得清清楚楚，然后會與員工溝通并達成共識；在執行計劃的過程中，經理會提供相應的資源，幫助并激勵員工；到年底時，經理會拿出年初的計劃與員工進行績效面談，比如從低到高1～ 5分，根據考核結果及團隊任務完成情況決定其工資增長幅度。
其實要談激勵肯定就得談到懲罰，這好比硬幣的兩面，如果只談激勵不談懲罰就無法約束不守規矩的人。但是所有的懲罰都會考慮受罰者的承受度。在惠普，有3%的員工屬于下游員工，也就是說他們的考核只得了 1分，這樣的員工工資肯定不漲，然后他有兩條路可走，要么改進，要么離開?；萜諘o他做一個3、6、9個月的改進計劃，改進了就留在公司，改進不了就只能離開。員工也可以自己選擇，不再繼續改進而主動離開。
過去我們在薪酬設計時，往往只注重薪酬的總量，而實際上，在薪酬總量相等的情況下，不同的薪酬發放方式同樣會產生不同的激勵效果。對于薪酬究竟應該采取保密支付的方式還是公開支付的方式，目前還存在著較大的爭議，但是比較來看，采取公開支付的方式對員工的激勵作用更大。
首先，如果企業的薪酬是公平的，公開發放將會使員工感到自己的成績得到了承認，薪酬作為激勵機制顯示了一個明確的信息：報酬與付出的相關，每個人都必須靠付出獲取報酬，這就激勵員工更加努力的工作，對企業也隨之產生了信任，避免了由秘密發放帶來的不信任感、模糊心理和身處局外的感覺。
其次，讓優秀員工當眾領取高薪的'形式比單純的拿錢要多一份可觀的精神獎勵，滿足了他們對榮譽的需要。一項有關不同激勵方式效果的實驗顯示：在不同方式(公開和私下)的獎勵和懲罰中，公開獎勵是最有效的激勵方式。
最后，企業中的人際關系對其成員的行為、對生產效率的影響作用是不可低估的。積極的、相互信任和友愛的氣氛，有利于增強企業的內聚力，使其能夠團結一致地實現目標。薪酬的透明就有利于建立組織中相互信任的氣氛，減少組織成員之間的相互猜忌，鼓勵組織成員之間的相互交流，有利于彼此的坦誠相對。
保密的發放方式似乎維持了表面的和諧，但更可能引起員工之間，員工對管理者的猜忌，與公開發放所產生的外化的沖突相比，秘密發放所帶來的沖突往往是隱晦的和更加棘手的。事實上，沖突在企業中是不可避免的，并可劃分為建設性和破壞性的沖突，建設性的沖突可以增進決策的品質，在決策中，問題被揭發，情緒被宣泄，并且給員工提供了一個自我評價及觀念改變的機會；沖突提供了所有觀念呈現的機會，尤其是那些不被大多數人支持的意見。而破壞性的沖突會導致成員之間相互爭斗，阻礙團體溝通，甚至會影響到團體的生存。就公開發放和秘密發放造成的沖突而言，公開發放可以更多涵蓋的是建設性的沖突，就這一點來說，公開發放還是占有相對優勢的。
留住員工的方案留住員工個策略篇三
公司員工培訓工作要緊密圍繞企業經營生產發展戰略目標，以大人才觀，大培訓格局為指導思想;以堅持服務施工生產 經營為中心，以全面提高員工素質為宗旨;以不斷提升企業核心競爭力，確保企業經營生產持續發展為目的，拓寬培訓渠道，全面啟動培訓工程。本著創建一支高素 質、高技能的員工隊伍，做好年度員工培訓工作。
1、加強公司高管人員的培訓，提升經營者的經營理念，開闊思路，增強決策能力、戰略開拓能力和現代經營管理能力。
2、加強公司中層管理人員的培訓，提高管理者的綜合素質，完善知識結構，增強綜合管理能力、創新能力和執行能力。
3、加強公司專業技術人員的培訓，提高技術理論水平和專業技能，增強科技研發、技術創新、技術改造能力。
4、加強公司操作人員的技術等級培訓，不斷提升操作人員的業務水平和操作技能，增強嚴格履行崗位職責的能力。
5、加強公司員工的學歷培訓，提升各層次人員的科學文化水平，增強員工隊伍的整體文化素質。
6、加強各級管理人員和行業人員執業資格的培訓，加快持證上崗工作步伐，進一步規范管理。
1、堅持按需施教、務求實效的原則。根據公司改革與發展的需要和員工多樣化培訓需求，分層次、分類別地開展內容豐富、形式靈活的培訓，增強教育培訓的針對性和實效性，確保培訓質量。
2、堅持自主培訓為主，外委培訓為輔的原則。整合培訓資源，建立健全以公司培訓中心為主要培訓基地，臨近院校為外委培訓基地的培訓網絡，立足自主培訓搞好基礎培訓和常規培訓，通過外委基地搞好相關專業培訓。
3、堅持“公司+院校”的聯合辦學方式，業余學習為主的原則。根據公司需求主流與相關院校進行聯合辦學，開辦相關專業的專本科課程進修班，組織職工利用周末和節假日集中授課，結合自學完成學業，取得學歷。
4、堅持培訓人員、培訓內容、培訓時間三落實原則。20xx年，高管人員參加經營管理培訓累計時間不少于30天;中層干部和專業技術人員業務培訓累計時間不少于20天;一般職工操作技能培訓累計時間不少于10天。
(一)公司領導與高管人員
留住員工的方案留住員工個策略篇四
中國的商超零售業還不成熟，起步晚，發展時間短，所以，我們要想在市場中發展壯大，就必須加大員工培訓力度，讓每個員工都有良好的工作心態和讓顧客最為滿意的服務態度。
1.2員工培訓需求分析
出現的問題：
1)員工缺乏責任心
2)培訓的及時性與需求達不到預期效果
3)團隊協作能力欠缺
4)理論與實踐脫節
1.3 培訓工作目標
(一)企業培訓目標：
為融入企業文化，提高經濟效益，我們必須創建品
牌，加大培訓理念，提高企業在市場上的競爭力，使我們在以后的發展中不斷壯大，讓更多顧客更加信任我們的服務質量和信譽度。保證服務質量，保持工作高效率。
(二)員工培訓目標：
1)使員工培訓后達到理想的專業技能
2)提高自身綜合素質
3)增強自身的能力
4)樹立正確的工作態度
1.4 培訓需求方法
(一) 方 法： 觀察法，面談法
通過使用這些方法，我們了解了員工對工作的態度和滿意程度以 及領導對培訓的重視程度。
需要解決的`問題：
1)員工素質和能力方面的差距
2)需要開發的培訓項目
3)對每一項培訓項目都要具體說明
4)項目運行可能出現的障礙和問題
2.1.培訓目標：
通過培訓班的學習，使員工增強自信和責任感，深入了解企業文化。能夠較好的掌握工作中所必備的業務技能。從而保證服務質量，保持工作高效率。
2.2員工培訓課程設置 表：課程設置
2.3培訓對象：超市生鮮所有在職員工。
2.4培訓時間、考試時間：
方式：集中式學習。
方法：講座法 視聽技術學習法， 現場實物演練等。
作用：通過這些方式，可以讓學員的聽覺、視覺、觸覺等調動起來，達到更好的效果。
2.6培訓考核：
①考試：每門課程結束后，要對所學內容進行考試。
一、培訓安排
二、具體實施
1安排場地：室內、現場演練
三、培訓注意事項： 課前? ? ?
四、評估 評價的目的
通過培訓評價可以有助于對培訓項目的前景做出分析，對員工培訓內容的某些部分進行修改，使其更加完善，更加符合企業需求。以及對員工培訓過程問題進行改正，以便更有效地提高員工必備的各種能力。