人的記憶力會隨著歲月的流逝而衰退，寫作可以彌補記憶的不足，將曾經的人生經歷和感悟記錄下來，也便于保存一份美好的回憶。寫范文的時候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？這里我整理了一些優(yōu)秀的范文，希望對大家有所幫助，下面我們就來了解一下吧。
薪酬福利專員工作職責篇一
1、??????? 人事管理的各項流程需要更嚴謹更規(guī)范，盡量避免不必要的糾紛。
2、??????? 集團各職位名稱及職能管理隨意性較大，同一職位在各部門或市場稱呼不一致，級別不明確，使進行人事管理、統(tǒng)計造成非常大的困難。
3、??????? 人事管理中缺乏嚴格的控制機制與流程，特殊批示、越權批示及越級批示嚴重。不利為人力資源的統(tǒng)一管理，也使管理執(zhí)行前后盾矛。
4、??????? 企業(yè)人力資源管理基礎差，以往的歷史數(shù)據(jù)沒有系統(tǒng)保存，舊人事檔案保存儲存過多，沒設立電子文檔，不利于研究企業(yè)的發(fā)展過程。經過06年一年的努力，已經處理了近100份舊員工檔案。
1、??????? 由于地區(qū)的局限性，員工福利享受集中在辦公人員，需要全面的全方位的推行福利方案，讓員工有平公感和受重視感，對逐步提高企業(yè)向力心和凝聚力起著重要的作用。
2、??????? 市場上分銷員社保問題，一直困繞著所有同類型的企業(yè)，分銷員不屬公司編制，人員流動性大，不利于實施社保福利，不買社保又與政府社會勞動法制相抵觸，此矛盾一直未有得到有效的解決。
1、??????? 進一步規(guī)范人事管理的各項流程。
2、??????? 為準確掌握市場人員情況，建議各省銷售部文員或駐外會計兼任人事管理職能，統(tǒng)一定期上報市場在職人員情況，監(jiān)控市場人員的.變動，指導市場人員及時辦理相關手續(xù)。
3、??????? 嚴格控制編制、職級、職別及職位名稱，嚴格按照審批流程。
4、??????? 整理離職滿兩年人事檔案，建立電子管理系統(tǒng)。
5、??????? 為提高工作效率，解決本崗位工作負荷，人力資源管理系統(tǒng)e-hr是必須在07年內完成。
6、??????? 為提高服務質量，06年“員工萬事通”版塊的建設已經取得更大的成果，基本實現(xiàn)了oa兩步到位。07年，將加大該版塊的宣傳力度，提高使用率，全面完善員工日常使用表格和文件，真正做到方便員工。
1、?? 多方面探索靈活的參保方案，包括人事代理等模式。
2、?? 住房公積金政策一方面有利于企業(yè)高薪員工合理避稅，一方面有利于提高企業(yè)員工福利，如何實施需深入了解，分析其可行性。
07年培訓的重點是提高培訓效果，提高課程質量，提高講師水平。以建設學習型組織目標邁進。
1、?? 建立整套規(guī)范的員工入職培訓課程。
2、?? 建立培訓效果反饋體系，重新設計培訓效果反饋表，更真實地了解培訓效果，提高培訓師的授課技巧和素質。
3、?? 建立和培訓企業(yè)內部講師體系，形成企業(yè)內部統(tǒng)一的規(guī)范的講師隊伍，由各部門選派人員參加，主講本部門業(yè)務知識，定期組織經驗交流。
4、?? 課程開發(fā)。本部每季度至少開發(fā)一套課程；其他部門的講師半年至少開發(fā)一套課程。
加強勞動合同管理，盡量做到提前完成簽定及續(xù)簽工作。
1、?? 了解目前企業(yè)整體人力資源狀況。建議開年進行一次無記名員工滿意度調查。
2、?? 根據(jù)調查情況作提高滿意度措施調整。
薪酬福利專員工作職責篇二
當今的信息是開放的，市場是開放的，人才競爭也同樣是開放的`。在信息開放和人才競爭時代，誰擁有合法、開放、創(chuàng)新的人力資源管理觀念和管理制度，誰就擁有核心的競爭力。實業(yè)公司是經營發(fā)展的關鍵一年，本階段企業(yè)將拉動人力資源管理制度的變革。
二、建立員工招聘渠道
第一、分析招聘過程中的得失，與各兄弟公司分享招聘經驗;
第四、預測實業(yè)門窗及裝飾外埠項目部的人員需求，考察項目所在地招聘途徑、招聘成效、招聘費用等因素，針對項目特點梳理招聘渠道，使招聘工作做到成本低、效果好。
三、合法用工
新的一年實現(xiàn)全員聘任制、全員勞動合同制，規(guī)范用工制度，保障企業(yè)和員工的雙方利益，并逐步增加保障性激勵，建立完善的福利制度，切實為員工在保險、健康以及衣食住行等各方面解除后顧之憂。
四、結合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的培訓
實業(yè)公司進入快速發(fā)展階段，競爭加劇，公司需要反映敏捷、技術能力強的員工以及能培養(yǎng)出這種人才的領導班子。本年進行針對性培訓：著重管理人員的管理理念及技能培訓。同時采取多樣化的培訓方式，例如外派學習、通過管理光碟學習、讀書活動、互聯(lián)網學習、外聘講師授課、聘請集團講師授課等。普通員工的培訓，結合人力資源部建立的員工職業(yè)生涯發(fā)展檔案，通過集團培訓講師隊伍，針對專業(yè)技術人員著重技能培訓，一般員工著重執(zhí)行力、企業(yè)文化和職業(yè)化素質培訓。
五、建立持續(xù)激勵的管理制度
管理需要不斷完善，人才需要持續(xù)激勵，只有持續(xù)的激勵才能持續(xù)地調動員工的積極性與創(chuàng)造性，使企業(yè)充滿活力與*。從員工層面，隨著員工素質、員工水平的不斷提高，員工的需求不斷提高，隨之配套的激勵水準也需相應提高。從企業(yè)層面，持續(xù)激勵的重點將向重點部門、骨干員工傾斜。
薪酬福利專員工作職責篇三
有效的薪酬管理機制需要組織根據(jù)其發(fā)展目標制定相應的薪酬制度。制定薪酬制度的核心內容是如何決策薪酬水平、薪酬結構、薪酬形式、薪酬預算和薪酬管理政策，使員工得到的薪酬與其績效相互匹配，增強薪酬制度的激勵性。
國外國立研究機構的薪酬制度受各國宏觀科技管理體制和經濟實力的影響，不盡相同，但也存在一些共同的特點，這里我們分析了發(fā)達國家美國、英國、日本、韓國、俄羅斯以及發(fā)展中國家印度的國立研究機構薪酬制度以及相關人力資源管理職能的特點并與我國進行了比較，目的是為完善我國科研機構的薪酬制度提供可借鑒的經驗。
1國外國立研究機構薪酬制度的特點分析
1）薪酬制度規(guī)范化、透明化。
在國外，國立研究機構的r&d人員占全社會的比重很小，大部分集中在企業(yè)。如1998年，美國國立研究機構的r&d人員占全國總量的％，這一比重在英國為％，日本為％，俄羅斯為％。國立研究機構的主要任務與政府職責密切相關，因此，國外的國立研究機構大多通過立法的方式設立，法律規(guī)定其目標、經費來源、人事和薪酬制度，使國立研究機構目標明確、經費來源穩(wěn)定、人事和薪酬管理有法可依。
在日本，國立研究機構于2004年4月全部完成了法人化改革，成為獨立行政法人。作為獨立行政法人，國立研究機構要接受兩部法律的直接約束。一是《獨立行政法人通則法》，該法規(guī)定了獨立行政法人的設置及撤銷、負責人的任命及管理、營運及考核、財務及審計制度、政府預算撥款、人事和薪酬制度等等。二是由國會為每一個研究機構制定一部法律，規(guī)定其名稱、業(yè)務范圍、資本金、管治等事項，每個國立研究機構都由某一個省廳負責管理，職工工資待遇及福利標準比照公務員，同時機構負責人也有一定的裁量權。
在美國，國立研究機構員工屬于聯(lián)邦政府雇員，政府通過立法的方式規(guī)定聯(lián)邦系統(tǒng)內的機構設置及其行政職責、經費來源、人事和薪酬制度，聯(lián)邦政府各部門根據(jù)有關法律制定了一系列法規(guī)、命令具體實施相關法律。
在印度，國立研究機構依照《社團注冊法》注冊設立，并根據(jù)社團組織法的有關規(guī)定進行管理。按照《社團注冊法》的規(guī)定，科研機構應該制定社團管理章程和建立相應的理事會和管理委員會。社團章程通常包括：機構設置及其行政職責以及人員管理、財務管理、雇員補貼、出國進修、養(yǎng)老金、福利待遇、雇員離崗等具體的辦法和規(guī)定。在英國，由各研究理事會為國立研究機構制定統(tǒng)一的薪酬標準，進行規(guī)范化管理。
在我國，沒有以立法方式設立的研究機構，但公益性研究機構所執(zhí)行的任務與國外國立研究機構基本相同，因此，本文用這部分研究機構與國外國立研究機構進行比較。
我國公益性研究機構以政府政令的方式設立，其工作目標、工作計劃、人事制度、薪酬制度依賴于政府的行政管理。1993年以來，在我國研究機構實施的薪酬制度改革中，建立由固定薪酬和可變薪酬組成的薪酬制度。固定薪酬由現(xiàn)行工資制度中的職務工資、標準津貼和各種補貼組成，執(zhí)行國家統(tǒng)一標準；可變薪酬由崗位工資和績效獎勵構成，但國家對可變薪酬的分配沒有規(guī)定實施細則，分配規(guī)則由單位自行確定，再加上國家允許事業(yè)單位依據(jù)所擁有的資源創(chuàng)收，使薪酬預算來源多渠道，這種薪酬管理模式致使各研究機構改革方案不一致，操作上存在不規(guī)范的現(xiàn)象，甚至造成分配秩序混亂。
在國外，政府雇員實行公開透明的薪酬制度。如在日本，國立研究機構負責人和員工的薪酬以及國立研究機構的中期計劃和年度計劃要上報主管大臣，并向社會公布，便于社會對其績效進行監(jiān)督，同時也確保薪酬分配公平合理。
2）在人員遴選中引入競爭機制，加強薪酬與任職者能力、資格的匹配。
在國外，國立研究機構不僅通過公開招聘的方式遴選普通雇員，更注重在機構負責人遴選中引入競爭機制，加強崗位職責、崗位價值與任職者的資格和能力的相互匹配，增強薪酬制度的公平性和激勵性。
在美國，國立研究機構負責人像其他大多數(shù)聯(lián)邦職位一樣，原則上是通過公開招聘的程序產生，美國聯(lián)邦雇員的招聘與錄用基本上遵循兩條原則，即“公開招聘”和“擇優(yōu)錄取”，各聯(lián)邦機構一般將所屬院所負責人職務空缺在聯(lián)邦系統(tǒng)中招聘或公開向社會招聘。在英國、印度、韓國，國立研究機構負責人，采用國際公開招聘的方式遴選，由專家組成評議小組對應聘者進行評議，最終由理事會任命。在日本，國立研究機構負責人實行任免制。根據(jù)《獨立行政法人通則法》，日本國立研究機構的高層管理者由理事長、理事與監(jiān)事構成，其中，理事長與監(jiān)事由主管大臣任命，理事由理事長任命。
2000年以來，在我國公益性研究機構實施的人事制度改革中，推行全員聘用制，科技人員按照“公平、平等、競爭、擇優(yōu)”的原則競爭上崗，有些單位還向海外公開招聘高級研究人員，但對院所長，有些單位仍然實行任免制。
3）通過工作分析、工作評價確定薪酬差異。
國外國立研究機構大多采用崗位薪酬體系，并通過工作分析、工作評價確定崗位職責、任職者資格以及各崗位的薪酬差異，保證了薪酬制度的內部公平性。
美國政府通過立法的方式明確聯(lián)邦系統(tǒng)中的崗位級別劃分原則和薪酬確定原則。法律規(guī)定聯(lián)邦雇員崗位級別劃分的依據(jù)是其任務與職責和該項工作所要求的資格。為此，聯(lián)邦人事管理辦公室（opm）制定了崗位工作分析、工作評價的要素及評價標準，并根據(jù)評價結果制定不同崗位的薪酬差異。雖然聯(lián)邦雇員的崗位級別劃分本身并不是確定薪酬的唯一依據(jù)，但在薪酬確定中起關鍵作用。根據(jù)1990年的“聯(lián)邦雇員薪酬”可比法，影響薪酬標準決定的其他因素還包括績效、服務時間等。
目前，我國公益性研究機構雖然實行了崗位管理制度，但是缺乏科學的手段，導致崗位分析比較粗糙，崗位價值不能得到合理的評價，崗位工資實際上是根據(jù)崗位的行政級別或技術職稱來確定，而不是真正根據(jù)崗位價值來確定，使崗位價值與崗位工資相關性不強，形成新的分配不公平，降低了崗位工資的激勵性。
4）重視對機構負責人的績效評價，并將評價結果與其薪酬和職位任免掛鉤。
績效評價是人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，是確保員工的工作行為對組織的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)產生積極支撐作用的一個重要機制，也是績效加薪、職位晉升的主要依據(jù)，因此，績效評價公正與否會對薪酬制度的激勵性產生影響。
國外的國立研究機構不僅重視對普通員工的績效評價，更重視對機構負責人的績效評價，因為機構負責人是機構的核心成員，對機構實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標有重要影響。
在日本，根據(jù)《行政獨立法人通則法》，主管大臣每3～5年對其所管轄的國立研究機構提出中期目標，相關研究機構依據(jù)中期目標編制中期計劃和年度計劃，報主管大臣批準，并向社會公布。《行政獨立法人通則法》還要求各主管省廳設立“獨立行政法人評價委員會”，協(xié)助主管大臣對各獨立行政法人執(zhí)行“中期計劃”的情況進行定期評價，評價結果反映機構負責人的工作業(yè)績。在機構負責人離職時，評價委會要對其任內工作表現(xiàn)進行評價打分，這一分數(shù)將直接決定其退職金的多少。
在美國，每年對國立研究機構負責人至少進行一次績效評價。每個國立研究機構負責人在得到任命后部應按固定格式制定各自的工作計劃，明確其在考核期內的績效目標，這些目標不僅反應其個人的業(yè)績情況也應體現(xiàn)整個機構的績效目標。對國立研究機構負責人的年度評價信息將被用作薪資調整、績效獎勵、免職和權力削減的依據(jù)。
在英國，由上級主管部門組織專家每5年對國立研究機構的績效進行一次評價，評價結果與國立研究機構負責人的績效掛鉤。在印度，根據(jù)理事會章程，理事會設有績效評價委員會，每3年負責對國立研究機構的績效進行一次評價，在各研究所內部設立評價委員會，負責對科技人員的年度績效進行評價。
然而，我國公益性研究機構，偏重于對科技人員的績效評價，輕視對機構負責人的績效評價。對科技人員采用嚴格的績效評價制度，并根據(jù)評價結果決定績效獎勵及下一年度的崗位聘任，有些研究機構甚至采用末位淘汰制；對機構負責人由上級主管部門按照德才兼?zhèn)涞臉藴剩M行定性評價，但在實踐中缺少評價實績的客觀標準，對績效評價結果也缺乏運用。這種績效管理模式不僅使績效評價的重點本末倒置，而且致使科技人員產生不公平感，從而影響薪酬制度的激勵效果。
5）薪酬形式：以穩(wěn)定的基本薪酬為主。
通常情況下，薪酬由基本薪酬、可變薪酬和間接薪酬構成。基本薪酬是根據(jù)員工所承擔的工作或者是所具備的技能而向員工支付的穩(wěn)定性報酬，可變薪酬則是與績效掛鉤的不穩(wěn)定性報酬，間接薪酬包含福利、有型服務等一些具有經濟價值但是卻是以非貨幣形式提供給員工的報酬。
在美國、英國，國立研究機構員工的薪酬以穩(wěn)定的基本薪酬為主，不存在可變薪酬，如果業(yè)績突出，則可績效加薪，但這增加的薪酬是在基本薪酬的基礎上增加，屬于穩(wěn)定性報酬。在英國，研究人員不得從課題經費中提取收入，但技術轉讓收入，發(fā)明者、研究室和研究院可以按規(guī)定的比例提取一部分報酬。
在日本，國立研究機構員工的薪酬以穩(wěn)定性基本薪酬為主，穩(wěn)定性薪酬、可變薪酬和間接薪酬之比大約為10∶1∶2。每年績效評價后發(fā)放一次獎金，如果專利成果實現(xiàn)了產業(yè)化，研究組可以獲得轉讓費的25％，課題經費必須全部用于研究，課題組成員不得提成。
在印度的國立研究機構，員工收入以穩(wěn)定性基本薪酬為主，但研究人員可以從合同研究、咨詢和技術服務等所獲得的收入中提取部分資金作為獎勵。
上述國家國立研究機構員工的薪酬以穩(wěn)定性基本薪酬為主的原因是這些國家國立科研機構的薪酬預算絕大多數(shù)來源于政府預算撥款，除印度外，其他國家國立研究機構的課題經費全部用于研究，不得提成，所以用于薪酬預算的資金來源穩(wěn)定、渠道單一。
在俄羅斯的國立研究機構，員工的收入以可變薪酬為主。主要原因是國家財政預算撥款的科技經費嚴重不足，遠不能維持正常運轉，缺口部分需要從課題經費、技術服務收入、房屋出租以及其他經營開發(fā)收入中彌補，因此科技人員的薪酬與課題經費掛鉤，隨課題經費的多少而變動。
在我國公益性研究機構中，科研人員的薪酬也是以不穩(wěn)定的可變薪酬為主，約占工資總額的60％，穩(wěn)定的基本薪酬占40％左右，這種薪酬形式與其經費預算來源方式密切相關。2000年研究機構管理體制改革以后，國家財政增加了對公益性研究機構科學事業(yè)費的投入，作為對其運行經費和科研項目的補助，但對運行經費的補助增幅不大，主要是加大了對科研項目的支持。運行經費與實際所需相比仍存在很大缺口，科學事業(yè)費基本用于支付離退休人員的工資和社會保障，為提高在職科技人員的收入水平，穩(wěn)定研究隊伍，缺口部分只能從承擔的國家重點科研究項目經費以及房屋租賃等經營性收入中彌補。這就造成了科研人員的薪酬隨科研經費而變化，但在科研項目中，競爭性項目占大部分，致使科研人員的薪酬穩(wěn)定性差，可變性強。
6）建立寬帶薪酬結構，加強薪酬與績效的關聯(lián)性，增強薪酬制度的激勵性。
美國在2004財年的國防授權法中，針對高級行政管理人員建立了一套新的與績效掛鉤的寬帶薪酬制度，并于2004年1月正式生效，之前采用了25年之久的高級行政管理人員六級薪酬制度被取消，取而代之的是一個可上下浮動的薪酬制度。
這套新的高級行政管理人員薪酬制度的主要特點是采用開放的工資幅度，最低薪酬相當于一般工作人員最高薪酬的120％，最高薪酬相當于行政首長類（級別高于高級行政主管類，共分5級）二級或三級水平，并且取消了按年度薪酬自動上浮和按地區(qū)的薪資調整，而是根據(jù)績效評價結果實施績效加薪，增加的幅度根據(jù)貢獻的大小決定。可見，新的寬帶薪酬結構延長了工資等級線，并且不同類別的工資標準有交叉，使高級行政管理人員的薪酬水平能夠隨著績效的改善而得到增加，而不僅僅依靠職位的晉升，加強了薪酬與績效的關聯(lián)性，增強了薪酬制度的激勵性。同時，也給管理者更大的薪酬決策權，增加了薪酬制度的靈活性，有利于管理者利用薪酬杠桿引導組織實現(xiàn)其績效目標。
寬帶薪酬結構強調的是業(yè)績而非職位等級，所以有效的績效評價制度是寬帶薪酬結構實施的先決條件。為此，美國聯(lián)邦政府對各部門實施更為嚴格的績效評價制度。各國立研究機構采用的績效評價系統(tǒng)需要得到聯(lián)邦人事管理辦公室（opm）和聯(lián)邦預算管理局（omb）的鑒定。opm和omb就鑒定標準和程序聯(lián)合規(guī)定，對優(yōu)秀績效評級系統(tǒng)的要素和操作辦法做出描述，并特別強調單位績效狀況與個人崗位職責之間的聯(lián)系。
美國國立研究機構的科研人員一般實行固定薪酬，但從90年代中期開始，一些聯(lián)邦機構實驗室也開始通過績效評價的方式為業(yè)績突出的研究人員加薪。這類實驗室將原有的15個薪酬級別改為5個，以使薪酬增加能夠與績效掛鉤。此外，還有一次性獎勵，類似于年終獎，但不是人人有份，并且受制于opm規(guī)定的薪酬上限。
2000年以后，我國進一步深化科研機構的分配制度改革，目前，公益性研究機構普遍采用“三元結構工資制”，其中崗位工資是根據(jù)設立的不同崗位而設定，雖然不同崗位之間的崗位工資拉開了差距，但實行一崗一薪制，同一崗位不同績效人員的崗位工資沒有區(qū)別，薪酬與績效的關聯(lián)性不強，因此，激勵性亦不強。
7）充滿人文關懷的福利計劃具有很強的激勵性。
美國、英國、日本、韓國和印度的國立研究機構除對員工提供法定的福利計劃外，還提供種類繁多的組織內部福利計劃，以增強員工對組織的歸屬感和認同感，從而吸引和保留高素質的員工。這些國家的國立研究機構非常重視對員工的培訓，并將培訓作為滿足員工精神需求、吸引和激勵人才的重要手段。如在印度、韓國和日本，國立研究機構的科研人員可以享受帶薪學術休假制度。在美國，法律對聯(lián)邦雇員的培訓有明確的規(guī)定。按照法律規(guī)定，聯(lián)邦雇員在職期間有權享受一些與工作有直接關系的培訓，而聯(lián)邦雇員所在部門也有義務提供這種培訓。培訓期間工資照發(fā)，關于培訓費用，根據(jù)法律規(guī)定單位可視情況承擔全部或部分費用。
國外國立研究機構除對其員工提供完備的福利計劃外，還對員工的家屬提供保險計劃。如美國的“聯(lián)邦雇員健康利益”保險項目中的受益人不僅包括聯(lián)邦雇員、退休人員、原雇員還包括雇員的家庭成員和原配偶，保險費的75％由政府機構負擔，25％由個人負擔。充滿人文關懷的福利計劃無疑會對員工產生激勵作用。
與國外國立研究機構相比，我國公益性研究機構實施的福利計劃種類少，目前，只實施法定福利計劃，包括公費醫(yī)療、失業(yè)保險、住房補助、住房公積金和帶薪休假等，激勵性也不強。主要原因是在實施福利貨幣化改革后，取消福利分房，但與之相配套的工資制度改革還未跟上，增加了員工購買住房的困難。
8）非經濟性報酬具有很強的激勵性。
報酬可以分為經濟報酬和非經濟報酬。經濟性報酬即是薪酬，非經濟性報酬是指良好的工作環(huán)境，以及工作本身所提供的樂趣、成就感和個人發(fā)展的機會。
傳統(tǒng)的薪酬理論只對直接經濟報酬，特別是貨幣薪酬感興趣，現(xiàn)代薪酬管理則越來越重視非經濟性報酬的激勵作用。
在美國、英國、日本、韓國，國立研究機構員工的薪酬水平并不高，只相當于市場的中等偏上水平，或中等水平，但是穩(wěn)定的工作、允許自由探索的科學研究環(huán)境、自身愛好以及個人的社會榮譽感還是吸引了大批高素質人才的加盟。可見，在國外的國立研究機構，薪酬并不是激勵員工的唯一手段，非經濟性報酬亦有很強的激勵性。
9）結論：薪酬制度與國立研究機構的任務相匹配，有助于其實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。
薪酬管理的目的是支持組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。因此，選擇何種薪酬管理技術，要依據(jù)組織的任務性質而確定，即薪酬制度要與組織任務相匹配。
在美國、英國、日本、韓國、印度，國立科研機構的薪酬管理大多采用或比照公務員的薪酬制度，薪酬預算絕大部分來自政府預算撥款，支付高比例的固定薪酬，營造了穩(wěn)定的工作環(huán)境，這種薪酬預算方式與國立研究機構以提供公共產品為主，研究成果難以得到市場回報的特點相適應，同時，穩(wěn)定的工作環(huán)境，對于需要長期知識、技術積累的國立研究機構員工來說，無疑具有激勵作用。在薪酬管理中，突出效率原則，薪酬與績效掛鉤，增強了薪酬制度的激勵性。雖然薪酬位于市場中等或中等偏上水平，但非經濟性報酬和優(yōu)厚的福利待遇，增強了薪酬水平的外部競爭性。這種薪酬管理模式提供了公平有效的激勵機制，有利于吸引、穩(wěn)定、激勵人才，因此，上述各國國立研究機構的薪酬制度有助于其提高組織績效，促進其實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
我國公益性研究機構的薪酬制度與公務員脫鉤，薪酬預算相當一部分來源于課題經費及其他經營性收入，穩(wěn)定性差，導致科技人員需要花費大量時間和精力申請課題和進行創(chuàng)收活動，這些無疑會擠占科研經費和科研時間，長此以往，易造成科研質量的下降以及影響其公益性目標的順利實現(xiàn)。在薪酬管理中，按照效率優(yōu)先的原則，增加了激勵成份，但在實際操作中薪酬與績效的關聯(lián)性并不十分強，因此，不能有效地激勵科研人員。可見，目前我國公益性科研機構的薪酬制度與其任務性質不相適應，不能有效地支持組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。
2對我國的啟示
1）應進一步深化公益性科研機構改革，篩選出一批與國家利益相關的研究機構，并明確其任務。
我國公益性研究機構經過2001年的分類改革，其r&d人員所占比重有所減少，目前為15％，低于俄羅斯，但與美國、英國、日本相比，依然偏高。應進一步深化公益性科研機構體制改革，篩選出一批從事關系國家安全、公共安全、經濟和社會秩序以及國家長遠利益的研究機構，明確其任務，保證其經費來源穩(wěn)定，規(guī)范其人事和薪酬制度，從而確保其活動的公益性以及國家意志和政府職責的實現(xiàn)。
2）建立穩(wěn)定性薪酬占高比例的崗位績效薪酬制度。
崗位績效薪酬制度主要由崗位工資、年功工資、績效工資構成。崗位工資、年功工資是穩(wěn)定性報酬，應占高比例。各崗位的薪酬差異應通過工作分析、工作評價確定，崗位工資標準應參考市場薪酬水平，充分體現(xiàn)各崗位的價值，確保薪酬制度的公平性。在人員特別是機構負責人的遴選和績效評價中引入競爭激勵機制，加強績效與薪酬以及崗位聘用的關聯(lián)性，充分體現(xiàn)薪酬制度的激勵性。
3）注重發(fā)揮福利計劃的激勵作用。
健全法定福利計劃，特別是社會保障計劃，鼓勵公益性研究機構探索建立健全組織內部福利計劃，尤其是培訓計劃，以更大力度激勵科研人員。
薪酬福利專員工作職責篇四
薪酬的目標是創(chuàng)造一個對于雇員和雇主都一樣公平的薪酬體系。好的薪酬管理的結果是員工被吸引到組織并有動機為組織進行良好的工作。薪酬應該是適當?shù)摹⒐降摹⑵胶獾摹⒐?jié)約成本的、安全的、提供動機的、能被員工接受的。薪酬會受勞動力市場、經濟、政府和工作這樣的外部因素所影響，也受勞動預算、薪酬決策的制定者、員工滿意度、員工生產力這樣的內部因素所影響。
傳統(tǒng)的薪級結構構件方法是運用崗位評估，在兩個工作崗位的價值之間進行系統(tǒng)的比較，具體辦法有工作評估；薪級級別、等級變換、分級；壓縮層級和寬帶；個性化薪酬決策。其中，工作評估法中包括了排序法、分類法或等級法、計點法、因素比較法。在薪酬級別、等級變換、分級法中，在工作評估完成后。薪酬結構已經由建立薪酬曲線圖、薪酬級別、薪酬范圍和崗位分類等步驟完成。每隔50點，劃分出一個新的薪酬等級。一個薪酬級別是由大量難度和職責相似的工作組成的。如果一個組織采用工作評估中的因素比較法或點分法，那將依靠薪酬級別圖或點分轉換表來完成。為了提高效率降低以工作為基礎的薪酬結構的復雜程度，一些組織使用了壓縮層級和寬帶的策略。一個組織如何決定兩個人做同一份工作如計算機程序員，所有計算機程序員都該付同樣的薪水嗎？如果不是，在薪酬上的差異應該是基于什么判斷呢？這個就叫個性化薪酬決定。
報酬主要是指作為個人勞動而得到的各種類型的酬勞。報酬分為內在報酬與外在報酬兩大部分。
內在報酬主要是指員工對于工作本身所獲得的滿足感，具體包括以下內容：1、能參與企業(yè)的各類決策。2、有趣的工作。3、能自由分配工作時間及方式。4、活動的多元化。5、有較多的責任和職權。6、有良好的個人成長機會。
薪酬主要分為直接工資和間接工資，直接工資主要有工資，分為基本工資、激勵工資、成就工資、直接工資中還包括獎金、股權、津貼與補貼、間接工資即為福利，包括公共福利、個人福利、組織內部公共福利和生活福利。
激勵薪酬又可被稱為可變薪酬，可變薪酬被定義為：強調共同關注組織的成功，對非傳統(tǒng)的群體（比如非高層管理人員和非管理人員）提供更多的激勵機會，并且在基本薪酬增加計劃之外執(zhí)行的薪酬計劃。想要成功試行可變薪酬制，組織必須確定他們的計劃建立在清楚的目標、毫不含糊的測量以及與員工努力之間顯著的聯(lián)系上。關鍵的設計要素包括：得到管理層的支持、被員工接受、支持性的組織文化、時間選擇等。而靈活性是關鍵，并能通過采取一個全部薪酬方案將這種靈活性整合進可變薪酬。全部薪酬包3個元素：根據(jù)組織支付工資和吸引高質量人才的能力，基礎工資與競爭密切地匹配；可變薪酬是全部薪酬方案的中心，包括收益共享、成功分享、一次性收益分享、個人可變工資等。間接薪酬增加了成本有效益性收益，這種收益與支持組織目標和分擔成本是一致的。可變薪酬有助于管理勞動成本。盡管如此，它并不保證員工得到公平的對待。財務上的不安全融進了這項計劃中。經濟低迷、新的競爭和其他一些超出員工控制的力量可能導致較低的利潤和較低的獎金，甚至根本沒有獎金。
薪酬福利專員工作職責篇五
1、財務基礎工作方面：今年共計清理賬面異常往來500余條，保證了核算的準確性；準確完成了資產租賃系統(tǒng)招商調整和各類收入合同新簽審核共計409次，保證了公司營收業(yè)務的及時準確核算；及時準確完成各類線上報賬審核共計1802次，保證了公司結算付款業(yè)務的及時性，為公司各項業(yè)務開展做出了有力支撐；及時準確合法合規(guī)完成公司納稅24次。2、經營管控與服務方面： 進行多經巡場48次，企劃驗收82次，庫房全覆蓋檢查1次，固定資產清理盤點2次；積極與總經辦及業(yè)務部門溝通2018年相關工作，指標、欠費等相關事項，為2018年指標達成提供了有力的決策支持，提前線上管控臨時費項，解決了燃氣費和水費歷史欠費問題；對公司其他部門開展報賬培訓一次，資產租賃系統(tǒng)培訓一次，excel工具表培訓一次，保證了其他部門日常流程性工作的高效開展。
3、團隊建設和穩(wěn)定方面：今年部門內部共晉升財務經理2名，其中一名晉升為本公司財務經理，另一名晉升為金堂商管財務經理；出納晉升會計一名，并招聘一名出納。內部進行崗位輪崗和重新分工，及時報賬部門工作有序開展，團隊逐步穩(wěn)定重建；對外積極參與區(qū)域和總部講師賽，大商業(yè)會計獲得區(qū)域優(yōu)秀講師稱號。
4、其他重點工作方面：準確及時完成公司資金計劃編制，盈利預測編制，預算收入和費用編制，為公司日常經營和重大決策提供了有力依據(jù)；規(guī)范了財務檔案室和相關檔案資料，保障了公司重要的經營數(shù)據(jù)和資料的完整性和安全性；在總部規(guī)定時間內完成了百貨工商、稅務、銀行等注銷工作。
（二）工作中存在的問題
3、各崗位工作計劃性不夠強，配合尚不夠默契，工作效率較低；
4、業(yè)務管控還不夠細致深入，服務監(jiān)督職能尚未能完全體現(xiàn)。
（三）存在問題的改進計劃
2、計劃性開展業(yè)務培訓和崗位技能培訓，提升各崗位業(yè)務能力；
4、積極學習了解各部門日常業(yè)務，充分發(fā)財務的監(jiān)督服務職能。助力公司經營。
（四）2019年工作計劃
1、進行財務基礎培訓，加強部門基礎核算能力；
2、每月測算指標，做好經營管控預警；
薪酬福利專員工作職責篇六
匆匆忙忙又一年，*心靜氣坐下來反思一年的教學情況，有苦、有甜，而更多的是思考！不過在與學生們一起相處、教學相長過程中，也著時有不少的收獲。為使下一階段的工作更順利地開展，現(xiàn)對本學期的工作情況作出總結，希望能發(fā)揚優(yōu)點，克服不足，總結經驗教訓，促進教學工作更上一層樓。
我積極參加各種學習培訓，認真參加政治學習，我還深知要教育好學生，教師必須先身先之率，時時做到教書育人、言傳身教、為人師表，以自己的人格、行為去感染學生，作為一名教師自身的師表形象要時刻注意，我在注意自身師表形象的同時非常重視對學生的全面培養(yǎng)。因為我深信良好的品行是每個人身上最美的東西，針對社會這一大氣候和學生這一小氣候我把學生的德育、美育工作放到了最重要的地位。在工作中，我積極、主動、勤懇、責任性較強，樂于接受學校布置的各項工作。在不斷的學習中，努力使自己的思想覺悟、理論水*、業(yè)務能力都得到較快的提高。
1、認真學習，認真?zhèn)湔n。本學期我認真學習教育理論，做了大量的學習筆記，積極聽師父聶鑫老師的課，努力提高自己的業(yè)務水*。教學中，我不但做到了備學生，而且備教材、備教法。根據(jù)教學內容及學生的實際，設計課的類型，擬定采用的教學方法，并對教學過程的程序及時間安排都做了詳細的記錄，認真寫好教案。每一課都做到“有備而來”，每堂課都在課前做好充分的準備，課后及時對該課做出反思體會。
2、增強技能，提高質量。在課堂上特別注意調動學生的積極性，加強師生交流，充分體現(xiàn)學生學得容易，學得輕松，覺得愉快，注意精神，培養(yǎng)學生多動口動手動腦的能力。充分利用信息技術，開展師生活動學習，開辟學習空間，激發(fā)學生學習熱情，提高教學質量。
3、作業(yè)批改，及時認真。認真批改作業(yè)，布置作業(yè)有針對性，有層次性。對學生的作業(yè)批改及時，認真分析并記錄學生的作業(yè)情況，將他們在作業(yè)過程出現(xiàn)的問題做出分類總結，進行透徹的講評，并針對有關情況及時改進教學方法，做到有的放矢。
4、了解學生，分層教學。
及時了解學生情況，注意分層教學。在課后，為不同層次的學生進行相應的輔導，以滿足不同層次的學生的需求，同時加大了對后進生的輔導的力度。對后進生的輔導，并不限于學生知識性的輔導，更重要的是學生思想的輔導，提高后進生的成績，首先解決他們的心結，讓他們意識到學習的重要性和必要性，使之對學習萌發(fā)興趣。這樣，后進生的轉化，就由原來的簡單粗暴、強制學習轉化到自覺的求知上來。
5、積極推進素質教育。
為此，我在教學工作中注意了能力的培養(yǎng)，把傳授知識、技能和發(fā)展智力、能力結合起來，在知識層面上注入了思想情感教育的因素，發(fā)揮學生的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力。讓學生的各種素質都得到有較的發(fā)展和培養(yǎng)。
總之，在這一學年中，我不僅在業(yè)務能力上，還是在教育教學上都有了一定的.提高。不過也應該清醒地認識到工作中存在的不足之處。如有時對學生缺乏耐心，工作方法不夠細致，過于簡單，還有理論知識不夠，論文精品意識不強等等。教學工作苦樂相伴，我將一如既往地勤勉，務實地工作，我將本著“勤學、善思、實干”的準則，一如既往，再接再厲，把工作搞得更好。
薪酬福利專員工作職責篇七
薪酬管理工作是一個政策性和實踐性很強的工作，按照院整體目標和部署，通過工資總額計劃預算與實施、院屬單位薪酬指導與調整、撰寫全院20xx年上半年和全年薪酬分析報告、商談人力資源咨詢項目，來調整、改進全院薪酬狀況，達到薪酬的合理使用、有效激勵。同時通過薪酬數(shù)據(jù)分析，為領導的全院戰(zhàn)略決策提供更多的支持和建議。
1、工資總額計劃預算與實施。按照中央企業(yè)工資總額計劃(預算)管理要求，編制工資總額預算和人工成本預算。并按照院工資總額計劃，具體實施院屬單位勞動工資計劃審批和控制。全年度工資總額在預算范圍內，使用狀況良好。
2、院屬單位薪酬指導與調整。與院屬單位加強溝通，通過工資總額使用狀況分析，指導院屬單位合理使用、有效激勵。并根據(jù)年度實際情況，對院屬單位工資總額進行了調整，使薪酬更具激勵性，更符合實際情況。
3、根據(jù)北京市最低工資調整及時調整全院薪酬。做到了薪酬與市消費物價水平同步調整。
全院20xx年上半年薪酬分析報告共xx頁x萬字，圖表xx幅。全院20xx年全年薪酬分析報告共x頁x萬字，圖表x幅。綜合運用人力資源部工資臺賬和財務統(tǒng)計數(shù)據(jù)，從離散趨勢、居中趨勢、頻段分布、人工成本指標等幾個方面，對全院的薪酬數(shù)據(jù)進行詳盡的統(tǒng)計學分析，描述了全院整體薪酬狀況和人工成本狀況，有側重地剖析了院屬各單位薪酬結構，對全院職能、科研、實業(yè)、后勤四大系統(tǒng)的薪酬現(xiàn)狀進行了比較分析，診斷了現(xiàn)行薪酬制度中的一些問題，并做出了原因分析和相關合理化建議。
首先，該分析是對現(xiàn)有薪酬數(shù)據(jù)的二次加工，通過深入量化分析，將死的數(shù)據(jù)變成活的資料，有利于我們定量認識與定性認識結合，宏觀把握全院薪酬整體狀況。 其次，該分析是考量薪酬內部公平性、外部競爭力的直接基礎，通過已經量化的分析數(shù)據(jù)可以很輕易地進行比較，對于人力資源目標的實現(xiàn)有著重要的意義。 最后，該分析中反映、揭示的一些問題，為進一步的薪酬體系優(yōu)化、改進奠定了堅實的基礎。正是在崗位梳理和薪酬分析的基礎上，結合薪酬分析中發(fā)現(xiàn)的問題及保持共產黨員先進性教育中反映的一些問題，著手對全院薪酬結構進行調整、改進。本年度我們已與專業(yè)人力資源咨詢機構進行了多次接觸和前期準備工作，準備進行下一步的人力資源改進，請專業(yè)的人力資源咨詢機構對我院進行薪酬系統(tǒng)再設計。
薪酬管理工作是一個事務繁雜的工作，本年度共完成各項社會保險報表xx份，對院屬單位保險結算表xx份，報送工資數(shù)據(jù)量近xx條/月，每月平均外出x次以上。通過編制人力資源質量管理手冊、規(guī)范程序、編制工資軟件、編制保險軟件、加強對外聘人員尤其是農民工的管理、修訂規(guī)章制度等工作，對事務性工作進行精簡化、程序化和規(guī)范化，提高了工作效率，保證了工作準確度。
1、編制人力資源質量管理手冊，制定規(guī)范化工作程序。對薪酬工作進行了程序化規(guī)范，實現(xiàn)了薪酬有效內控和規(guī)范管理。
2、在院屬單位全面使用自編工資軟件。實現(xiàn)了院屬單位與人力資源部、人力資源部與財經資產管理部之間工資數(shù)據(jù)的電子化報送，提高了工作準確度，建立起了人力資源部工資臺賬，薪酬管理更加規(guī)范。
3、使用自編社保軟件，改進社保數(shù)據(jù)庫管理。做到社會保險的結算，使院屬單位保險收繳和交出明晰清楚。同時，根據(jù)社保中心流程變化及時調整、修訂了社保經辦程序，提高了工作效率。
4、加強對院屬單位使用外聘人員尤其是農民工的管理。規(guī)范了外聘人員簽合同、上保險等手續(xù)，按北京市工資支付有關規(guī)定嚴格審核;同時，對農民工清算到院金額及時結算，社會保險方面管理更加規(guī)范。
5、人力資源部規(guī)章制度修訂工作。對已發(fā)布的規(guī)章制度進行了整理、修訂，并新增一些制度。
薪酬福利管理崗位的主要工作內容可分為三個方面：薪酬管理、保險管理和福利管理。具體工作繁雜且與員工利益密切相關。這就要樹立“以人為本”理念，貫徹落實為企業(yè)培養(yǎng)、吸引和保留人才的戰(zhàn)略目標，按照國家和院里有關政策，做好薪酬福利管理具體工作。
1、改進服務，加強溝通，熱情接待，認真解釋。對于更改定點醫(yī)院、異地安置、退休轉社保報銷等業(yè)務，積極辦理，并做好解釋工作。
2、對特殊情況，特別對待、個案處理。特別緊急重要的事情特事特辦。急為員工所急，全年幾次為特殊緊急事情單獨外出辦理。
3、對復雜問題，撰寫報告、溝通解決。我院屬轉制企業(yè)，人員類別眾多，年代久遠，情況復雜，難以解決的遺留問題較多。對于一些特殊事項，詳查資料，撰寫報告，與有關部門溝通，尋求解決途徑。經過細致工作多次溝通，大部分問題得到妥善解決。