每個人都曾試圖在平淡的學習、工作和生活中寫一篇文章。寫作是培養人的觀察、聯想、想象、思維和記憶的重要手段。相信許多人會覺得范文很難寫？下面是小編幫大家整理的優質范文，僅供參考，大家一起來看看吧。
戰略管理的心得篇一
戰略管理執行力是指在制定戰略計劃后，能夠將其有效地落實并執行，達成企業目標的能力。作為企業管理的重要一環，戰略管理執行力既考驗著企業高層的決策力，也深刻揭示著企業管理層面的缺陷與不足。在實際管理工作中，我也有一些心得體會，現將其分享敘述。
第二段：制定規劃時需深入了解企業現狀和目標
制定優秀的戰略計劃需要從企業現狀和目標兩個方面考慮。現狀分析要深入、全面，從內部因素、外部因素、市場規模、競爭對手等角度對企業現狀進行多維度的分析，為制定規劃提供充足、準確的信息。目標規劃著眼于企業未來的發展方向和目標，一定要嚴謹考慮、明確明確，具有可操作性。只有有力、緊縮的制定規劃才能保證后續的執行部分順暢進行。
第三段：目標推導和任務落實
在規劃制定的過程中確定了目標之后，剩下來的就是目標推導和任務落實的過程。推導目標恰當的分割企業的高遠目標，將其轉化為具體可操作的目標，目標說明和指標分析是關鍵。任務落實時更需要團隊協作精神，對不同的任務進行分解下達，并要分工協作，明確責任以及達標時間點，有利于任務達成的可操作性和有效性。
第四段：持續監測和控制
計劃制定和任務落實完成后，更為重要的一環便是持續監測和控制的過程。在實際執行中，需要在不斷的監控和檢查中及時發現問題，尤其需發現和解決任何不同的關鍵問題。以及對合理化選擇的決策進行評估，以減少目標達成的不確定性和風險性。
第五段：學習,實踐,總結和分享
如何提高各個環節的執行力，除了以上幾點所述的精髓理念外，主要是學習和實踐，并在實踐中不斷總結分享。實踐中的問題對于今后的工作自然是具有重要的參考價值，只有在犯錯和失敗中，才能學到有用的經驗和教訓。因此，加強學習、持續特訓不可缺少，從而不斷提高戰略管理執行力，更好地完成企業的發展任務。
第六段：結論
戰略管理執行力的高低直接涉及企業的生死存亡，越來越多的企業也在關注這個問題。對于管理人員來說，只有不斷提高自己的奮斗意識和學習能力，才能夠更好地發揮戰略管理執行力的作用。最終，只有通過實戰上的不斷學習、提升，才能夠真正擁有持續的戰略管理執行力，為企業的下一個里程碑發展做好準備。
戰略管理的心得篇二
《物流戰略管理研究》讀后感
張志偉 唐立新 改革與開放2009年05期
摘 要：在新的經濟形勢下，物流產業搭上我國十大振興產業的末班車，這是國家從戰略高度做出的決策，體現了物流在國民經濟中的重要地位，物流戰略管理是從企業的整體出發，制定發展戰略，實現企業的總體目標，進而增強我國綜合國力和國際競爭力，以實現中華民族的偉大復興。
關鍵詞：物流戰略管理 swot 戰略控制
通過這篇文章的閱讀，使我從不同的角度了解物流戰略管理的各個層次的相關知識，豐富了我的學識，填補了知識的空白，使我受益匪淺，下面是讀完這篇文章的一些想法和看法。
白其中的道理。
在文章的中部首先介紹的物流戰略實施的內容，使我更加全面的掌握其中的精髓，對總體物流戰略的說明、企業分階段物流目標、企業物流戰略的行動計劃和項目、企業物流的資源配置、企業組織結構的物流戰略調整及物流戰略子系統的接口銜接協調企業物流戰略需要適應動態發展的環境，組織結構必須具備相當的動態彈性、應變計劃這些知識很好的開拓了我的視野，其次文章中關于物流戰略控制過程的介紹也很詳細，其中包括物流戰略內部績效評價標準、物流戰略外部績效評價標準、物流綜合績效評價標準。
只要在合理范圍內接近最優，就認為規劃達到要求了。而運作計劃則要使用非常精確的數據，計劃的方法應該既能處理大量數據，又能得出合理的計劃。例如，戰略計劃可能是整個企業的所有庫存不超過一定的金額或者達到一定的庫存周轉率，而庫存的操作計劃卻要求對每類產品分別管理。客戶服務目標、選址戰略、庫存戰略和運輸戰略是物流戰略計劃的主要內容，因為這些決策都會影響企業的贏利能力、現金流和投資回報率。其中每個決策都與其他決策互相聯系，計劃時必須對彼此之間進行權衡。
物資系統創新管理提供了前所未有的良好發展機遇。
總之，順應社會發展，抓住現代物流發展的有利機遇，準確定位、揚長避短，加快企業的物流經營機制轉變、加強物流管理體制建設與現代化建設，是向現代物流業拓展，并推動我國全行業蓬勃發展的有效途徑，使我國逐漸走向繁榮富強。
戰略管理的心得篇三
第一段：引言（200字）
戰略管理是企業經營決策中的重要組成部分，早在二十世紀末，隨著市場全球化和競爭加劇，企業們逐漸認識到了戰略管理的必要性。自此，戰略管理的發展歷程便開始了。在此過程中，許多學術理論和管理實踐浮現出來，深刻地影響了企業經營管理的進程。本文結合自己的學習和工作經歷，對戰略管理的發展歷程進行回顧和總結。
第二段：戰略管理的初期發展（200字）
戰略管理的發展歷程可以追溯到上世紀五、六十年代。在這個時期，企業管理者們開始將眼光放向未來，著眼于長遠的經營目標。當時的戰略管理主要關注資源分配和經營戰略的制定，以保持企業的市場份額和盈利能力。此時期的代表性理論是麥肯錫七S模型和波特的五力模型。麥肯錫七S模型中，戰略被視為管理各個要素的總體策略，保證企業在競爭中占據優勢地位；波特的五力模型則強調競爭對手、買家、供應商等五個因素的影響。這些理論為企業制定戰略提供了新思路和新方法。
第三段：中期的戰略管理發展（200字）
隨著經濟和市場的發展，戰略管理逐漸向全面細化的方向發展。八十年代以來，企業開始重視整合資源與優化經營成本。此時期的戰略管理主要強調規劃、組織和管理風險。代表性理論為波士頓矩陣和SWOT分析。波士頓矩陣通過對各業務板塊的現狀和前景進行分析，以解決個別業務發展和企業整體利潤之間的關系；SWOT分析則從掌握自己的優勢和劣勢，以及了解外部機會和威脅入手，制定適合企業的發展戰略，更加強調了企業內部因素和外部環境的綜合影響。
第四段：戰略管理的現代發展（300字）
戰略管理在當前全球化、信息化的背景下進入了一個更加復雜、更加全面、更加系統化的階段。現代戰略管理發展的主體是戰略思維，即高層管理者的全局性思考和長遠性決策能力，旨在促進企業的綜合實力和可持續發展。現代戰略管理的特征是信息化、全球化、知識化，信息技術的推進使得企業管理變得更加迅速和智能化，全球范圍內的競爭加劇使得企業需要更加敏銳地反應外部環境的變化，而知識創新和管理不斷提升，則推動著戰略管理的不斷更新。此時期的代表性理論為“藍海戰略”、“平臺戰略”、“生態共贏”等，極大地推動了企業的創新和變革。
第五段：結語（200字）
戰略管理的發展歷程展現了企業管理思想從單純地關注業務盈利到全面拓展企業成長的過程。不過，戰略管理仍在不斷發展，隨著社會、環境、技術和客戶需求等多方面變化，未來的戰略管理越來越需要注重全方位的考慮，力求尋找企業自身和利益相關方的共贏策略。在自己的學習和工作過程中，我深刻認識到了戰略管理的重要性和科學性，并且更加堅定了在管理方面要不斷學習和開拓進取的決心。
戰略管理的心得篇四
為了進一步推進學習型團隊建設，營造積極的學習氛圍，并在和諧的學習型團隊中不斷提升員工個人素質，拓展個人視眼，戰略處又一輪新的學習開始。我有幸從推薦書目里選到《企業戰略管理》，感覺十分開心。我原以為，企業戰略管理就是制定個戰略，然后管理好與戰略相關的事宜，讀罷此書，才發覺，我有些盲人摸象。
所謂的企業戰略管理，在作者看來，包括五項相互聯系的管理任務，即企業的遠景、企業使命、企業的目標，企業的戰略以及戰略的實施與控制。這五項任務形成一個循環系統，不斷調整，以適應企業發展的需要。
企業遠景，作者的定義：作為企業遠景就是為企業描述未來的發展方向，回答企業要成為一個什么類型的公司，要占領什么樣的市場，具體有什么發展能力等問題。說白了就是回答企業何去何從，如何去從的問題，它要求企業憑借企業家是的直覺和創造力，洞悉處企業現有業務中將要發生的變化以及將要出現的市場機會，客觀地對待所要面臨的市場環境、競爭環境、技術環境、管理環境以及社會環境，客觀地對待自身的資源和能力，理性地分析所需要采取的措施，提出一個可行的并且具有吸引力概念，進而規劃企業行為，激活企業的戰略。
作為企業遠景需要詳細闡述：界定企業當前業務，即回答我們是誰的問題；確定企業的發展方向，即回答我們向何處去的問題；界定實現發展規劃的具體步驟，即要考慮我們如何到達那里的問題；確定衡量效果的標準，即回答我們如何衡量效益的問題；界定企業遠景的特殊性，即不同的公司對遠景有不同的闡述，不具有普遍性，這樣企業才能指導出具有自己特殊性的與眾不同的戰略。
聯系我們集團，我們對于這些都做了詳細的闡述，在《鑫海基本法》中明確都有界定。鑫海基本法對企業戰略重點定位為“略”。略要求有預見性，合理性、科學性、針對性和指導性。凡事預則立，不立則廢。基本法指出，略既包含競爭戰略，也包括營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、金融戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略，概括起來就是“內奠企基，外擴市場”。鑫海的三大產業戰略，房地產（中國最優秀的專業老年社區開發商及老年社區運營服務商）、建筑業（現代化的專業總承包商）、融投資產業（圍繞房地產和建筑產業為母體，進行合理輻射，并對未來優秀產業投資），并圍繞這三大產業戰略打造產融結合投資控股型集團公司，創百年鑫海品牌，立百年大業，實現百年鑫海，百億鑫海的宏愿。
企業使命是管理者為企業確定的較長時間的生產金鷹的總方向、總目的、總特征和總的指導思想。它反映企業管理者的價值觀和企業力圖為自己樹立的形象，解釋本業企業和同行業其他企業在目標上的差異，界定企業的主要產品和服務范圍，以及企業試圖滿足顧客的基本需求。這三個方面實際上市要企業回答“什么，誰，以及什么方式”三個基本性的問題，在實踐中，企業能夠用一個簡單明了的句子，闡述企業所撫慰的需求、目標市場以及所開展活動的方式。
要滿足上述各種需求，應做好以下工作：判定要求者；理解要求的內容；協調各種要求；協調企業使命形成要素之間的關系。滿足利益群體的要求知識企業使命中的一個內容，企業還必須考慮產品、市場、企業理念以及企業對社會的責任等其他面的內容。
現有產業，增強房地長經營物業比例。經營模式嘗試財務管控（對股東負責），戰略管控（延長企業壽命，實現企業戰略），運營管控（對企業負責，對社會負責）三種的靈活適用。企業的目標是企業希望實現的產出與績效，并以此衡量企業的生產經營活動，是企業目的的總框架中，為企業提供具體的發展方向，規定完成時間。一般來講，企業的目標有四個部分組成，即目的，衡量實現目的的指標，企業應該實現的指標，企業實現指標的時間表。我集團的企業的目標：創鑫海品牌、立百年大業；敢為人先、走向世界。并在市場營銷、資源配置戰略、生產戰略和理財投資都有明確的思想認識和指導。鑫海基本法指出，在市場營銷中，品牌、服務和市場份額是支撐鑫海集團市場地位的關鍵因素；資源戰略方面，集中資源打殲滅戰；生產戰略方面，目前對下屬單位實行單獨核算，待條件成熟時實行自主經營，并積極發揮品牌效應，創新能力，力求施工管理水平達到國家先進標準；投資理財方面，明確指出不從事分散集團資源和管理精力的非相關多元經營，只有把資本積累完成好，形成真正的品牌企業，才開始考慮金融資本最終上市。
企業目標體系的制定不僅僅是高層管理的事，也不是僅僅停留在高層管理部門中，而是要在企業組織結構中每一個部門、每一個職能領域、每一項業務、每一個產品線中制定各自的戰略目標和財務目標，用以支撐整個企業的戰略目標和財務目標。只有這樣，公司的每一個部門才能摘掉自己的戰略角色，才會真正推動企業實施已定的戰略，為此我集團在實踐中有《鑫海集團中長期發展戰略及經營管理方案》，對于每一個部門、每一個職能領域、每一項業務、每一個產品線中制定各自的戰略目標和財務目標，實現時間都有詳細界定。
企業戰略是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的經營環境，為求得長期生存和不斷發展而采取的競爭行動與管理業務方法。它是企業戰略思想的集中體現，是企業經營范圍的科學規定，更具體的講，戰略是在符合和保證實現企業使命的條件下，在充分利用環境中存在的各種機會和創造新機會的基礎上，在企業同環境的關系，規定企業從事的經營范圍、成長方向和競爭對策，合理地調動企業結構和分配企業的全部資源，從而是企業獲得某種競爭優勢。簡略講企業戰略就是你要干什么行當，要干到多大，錢和人往哪兒投。這樣就決定了經營范圍，干多大的問題，也講了規模的問題，明確了企業資源如何合理配置的問題。
對于企業戰略，筆者認為，探討企業戰略的構成要素里協同作用有更重要的意義。企業的戰略有四個要素構成，即經營范圍、資源配置、競爭優勢、協同作用。經營范圍界定了企業從事生產經營活動的領域，資源配置指明了企業過去和目前資源和技能配置的水平及模式，競爭優勢反映出企業通過其資源配置的模式與經營范圍的決策，在市場上形成的與其競爭對手不同的競爭地位。而協同作用是指企業從資源配置和經營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。就是說，分力之和大于各分力簡單相加的結果。
在企業管理中。企業總體資源的收益要大于各部分資源收益的和，這才是企業管理目的。企業的協同作用可以分為四類：
投資協同作用，這種作用產生于企業內各經營單位聯合利用企業的設備、共同的原材料儲備、共同研究開發的新產品，以及分享企業專用的工具和專有的技術。
作業協同作用，這種作用產生于充分地利用已有的人員和設備，共享由經驗曲線照成的優勢等。
銷售協同作用，這種作用產生于企業的產品使用共同的銷售渠道、銷售機構和推銷手段。這樣，企業便可以少花些促銷費用，獲得較大的收益。
這三種協同作用實際上市發生在生產經營活動過程的三個階段上，說明企業在每個階段上都可以形成自己的協同作用。
管理協調作用，這種協調作用不能用簡單的定量公式明確的表示出來，但的確是相當重要的協調作用。協調的目的是2+2=5的效應，盡量避免出現負值。
總之，協同作用是決定企業效率的首要因素，并在企業各種特殊能力與產品和市場之間
形成與發展。企業管理人員認識到這四個構成要素存在于企業各個層次的戰略之中。
最后，對于企業戰略的實施與管控，這需要我們做好多工作，有如下：行業與競爭分析，企業資源與能力分析、競爭戰略的出臺（包含：不同行業的戰略競爭；跨國，跨區域競爭戰略；公司戰略與優勢）、戰略的評價與選擇、戰略的實施與控制、戰略與組織結構、并在實際操作中需注意：
1領導與戰略相適應
2.組織與戰略相適應
3.執行計劃于戰略相適應
4.資源分配與戰略相適應
5.企業文化與戰略相適應
6.戰略具有可行性
7.企業要有戰略控制的預警系統
8.嚴格執行完整的獎懲制度
結束語：我們集團正處于組織構架確立完善，流程化和制度化建立階段，現在基本框架已經形成，剩余的就是如何執行，如何落實。通過上述對企業戰略管理的學習，讓我進一步的加深知識的同時，也明白了工作的重心，那就是，輔助領導嚴格執行制度，并在實踐中不斷完善，穩步推進制度、并一一落實，嚴格執行完整的獎懲制度，在工作中形成良好的制度感，高度的責任感，細心，用心完成工作，形成系統化，做集團流水化作業中的有義務的一員，一份子。
戰略管理的心得篇五
摘要：戰略管理的概念和實踐隨著時代的變遷不斷發展和演變。在本文中，筆者對戰略管理發展史進行了總結和回顧，并基于個人經歷和學習體驗，提出了自己的心得感悟。
第一段：戰略管理發展史概述
戰略管理的歷史可以追溯到20世紀初。在這個時期，戰略管理的概念還沒有明確的定義，但人們已經開始關注如何制定和實施長期和短期計劃，以應對環境變化和市場競爭。在1950年代和60年代，馬斯洛的人類需求層次理論和波特的五力模型等理論陸續提出。這讓人們開始認識到，在制定組織戰略時需要考慮多方面的因素。80年代，麥肯錫公司提出了三圈模型，標志著戰略管理進入了現代化階段。隨后，在90年代，戰略管理框架逐漸被證明是一種切實可行的方法，而它的實施也成為了公司成功的必備條件。
第二段：戰略管理模型和工具
戰略管理是一個復雜的領域，其中涉及到多種模型和工具。其中最著名的是波特的競爭戰略理論、SWOT分析和貝因根的效用理論等。這些理論和工具的共同點在于，它們都是制定和實施戰略的指導原則，它們的使用有助于企業更好地理解自身的環境和實力，制定出更為有效的戰略計劃。而這些模型和工具的演化與完善，也表明了戰略管理的不斷發展和進步。
第三段：戰略管理實踐的局限性
雖然戰略管理模型和工具給組織提供了指導和支持，但是它們并不能解決所有的問題。這是因為實施戰略需要考慮的因素非常多，而且環境和市場競爭的變化也會給戰略管理帶來挑戰。因此，企業需要對戰略的執行和調整進行不斷的循環和改進，才能不斷適應環境變化和市場需求。
第四段：戰略管理的重要性
戰略管理是企業長期發展的關鍵之一。如果企業沒有一個明確的戰略，就容易迷失自己的方向，無法做出清晰的決策，進而無法取得好的業績。尤其是在今天這個變幻莫測的商業環境中，制定恰當的戰略，及時地對其進行調整，已經成為企業成功的重要保障。
第五段：個人心得體會
在學習和實踐戰略管理過程中，我深深地認識到了戰略管理對企業的重要性。戰略管理要考慮的因素繁多，不同的戰略模型和工具也存在各自的優缺點。因此，企業需要不斷遵循和學習戰略管理理論和實踐，并結合自身的實際情況進行靈活、科學的戰略制定和實施。此外，我還意識到，實施一項成功的戰略需要全體員工的共同努力，這需要領導者不斷地激勵和推動其團隊，以實現企業共同的戰略目標。
結論：
戰略管理發展史的演變和不斷完善，為企業長期穩定發展提供了有力支撐。然而，企業需要從自身出發，靈活地采用各種戰略模型和工具，倡導創新思維和跨部門合作，才能成功應對市場的挑戰和把握機遇。
戰略管理的心得篇六
粗讀了《戰略管理》后，本書主要是展示并解釋不斷更新的戰略管理過程，對戰略本質及戰略管理流派及中外戰略思想家的對的學術思想有了粗略的了解，認識到企業戰略理論，同時也深刻意識到戰略管理理論作為企業管理理論的核心作用，閱讀此書后可以說如何真正理解戰略管理理論，并將其很好地融入到實踐中去，并對實踐發揮了很大的指導作用是值得我深究的。本書共分三個部份：1.戰略管理的投入。
2.戰略行動：戰略制定。
3.戰略行動：戰略執行。
下面這部分是我粗讀戰略管理理論的一些認知：
第一部份是戰略管理的投入
主要是利用企業內外部分板所獲得的知識，企業可以形成其愿景和使命。本書的每一章開頭都給我們展示了全新的、特別的公司案例。這些案例都是關于現實中的組織如何運用戰略管理過程擊敗競爭對手，來提升自升的績效。那么戰略管理過程是企業用于獲得戰略競爭力，贏取超額利潤的理性途徑。
第二部份是戰略的制定
爭力如何在不同的業務之間分配，便對設計來說，尤其是多元化公司的戰略設計很重要，當然也包括公司并購，業務的重組，國際化戰略的選擇，通過合作戰略，不同公司間形成合作關系，共享資源和能力，以獲取競爭優勢，可見合作戰略越來越重要了，如萬豪酒店集團和ian schrager公司聯合進行酒店業務的競爭。
第三部份是戰略執行
首先從審視了公司治理的不同機制，由于各類利益相關者關于提升公司治理水平的要求，公司在同時滿足其利益需求上面臨極大的挑戰；其次是涉及公司運營所需的組織結構和行動、適合當今企業和競爭環境的戰略領導模式；最后是持續創新路徑的戰略創新精神。
除此之外，對本書最感興趣的還是那些經典的案例以及那些戰略聚焦。如2007年4月《華爾街日報》發表了一篇關于管理者報酬的特別報道，就是關于“恢復投資者對管理者報酬信心的十種方法，可以消除股東對報酬組合憤怒的承諾。” 這里講到家得寶公司前首席執行官納德利的報酬組合來說明，盡管納德利在任期間，公司股價下滑12%，同時主要競爭對手是洛氏（lowe,s）公司的股價上升173%，公司還是給了他2.45億美元以獎勵5年間的工作等甚至更多的獎勵，到后來有關丑聞講到激進的投資者開始關注管理報酬委員會，政府監管也增加了，家得寶公司也成了監管的主要目標之一，最終納德利不能接受較低的報酬而被解雇。這說明了要注重管理者報酬的有效性。但現在的公司業績與高層管理者的報酬卻是相掛鉤，這種現象已經很普遍。
總之，本書的特點是以全新的開篇案例和戰略聚焦；生動、簡明的寫作風格；持續、更新的戰略管理。
讀完此書讓我受益匪淺，非常感謝盛經理您及您的書，讓我學習了什么是戰略管理及了解了一些工作以外的新知識，寫得不好，敬請見諒！
楊巧玲
2011-9-26
戰略管理的心得篇七
戰略管理已經成為現代企業發展中不可或缺的一環。然而，管理者發現，進行戰略規劃并不難，真正的難點在于執行。由此，戰略管理執行力的提高成為了一項必要的工作。在工作實踐中，我深刻認識到戰略管理執行力的重要性。
第二段：理解戰略管理執行力
戰略管理執行力指的是將戰略規劃中的目標變為現實的能力。它對企業的發展而言至關重要。戰略管理執行力包括了多個方面，其中最為基礎的是組織、思維和操作層面的能力。對于一個企業而言，要實現戰略規劃中的目標，必須保證這三個基礎能力的良好發揮。
第三段：提高組織能力
要提高組織能力，首先要實現信息共享。最簡單有效的實現方式就是成立足夠的項目小組，將各個部門的專家納入其中，全面掌控企業狀態與市場動向，確保戰略規劃的準確性。其次，還需要進行戰略規劃與預算的協調。要實現企業目標，首先要滿足財務方面的要求。在戰略規劃中整合預算，能夠避免財務限制的干擾，將戰略規劃轉化為企業的實際行動。最后，還需要注重有效的溝通和匯報，保證戰略規劃統一且具體化。
第四段：突出思維能力
思維能力需求在制定和實施戰略計劃時得到充分發揮。作為管理者，首先需要進行戰略的定位和分析。在這個過程中要深入挖掘市場需求，并將其與企業現狀深入銜接，從而制定出適合企業實際情況的戰略規劃。同時，在實際執行中，強調對方案的細節執行。實現每個步驟的細節管理，可以不斷調整戰略規劃，提升企業的執行力。
第五段：操作層面的能力
要提升操作層面的能力，首先要注重管理流程。對管理流程進行科學規劃，實現文檔的分類管理，規范流程的運轉。同時，可以提高企業的數據化，建立完善的信息系統，使得數據整合和流轉更為順暢。另外，還應該建立監測評估機制。對戰略規劃及其執行情況進行定期的跟蹤、檢測和評估，通過評估結果反饋，制定合理的調整措施及時進行調整，保障企業戰略目標的順利實現。
結語：
戰略管理執行力的提升是現代企業發展過程中的重要一步。提高組織、思維和操作層面的能力，使得企業戰略規劃具體轉化為企業實際行動，從而切實實現企業目標。通過加強戰略管理執行力，企業可以更好地應對外部環境的變化，開展更為蓬勃的發展，取得更為輝煌的業績。
戰略管理的心得篇八
摘要：哲學家只是用不同的方式解釋世界,而問題在于改變世界。在我國企業在戰略管理制定方面，往往是定性多，定量少；設想多，結論少；口號，措施少。這樣就會導致戰略管理規劃成“詭話 ”，成“空談”，無法落實。所以管理的真諦在于行動在于改變世界的行動！管理是一門藝術，總能用最精練的語言概括最精準的意思，他們用藝術的手法剪輯，改變世界！
正文:
感悟一：改變世界，行動！
第一次深入的接觸管理學這個概念是在上一學期看李開復自傳《世界因你不同》。記得里里面有這么一句話讓我印象深刻：并不是對每一個人好，就能贏得尊重，尊重原則，有效執行，才是管理的真諦！這讓我聯想到自己在擔任班委時犯過的錯誤，是的，管理是一門學問！這兩個星期星期匆匆看完了《戰略管理》感覺還是挺有感觸的，在此，以略顯稚嫩的文字談談自己的看法。
世界觀與方法論是一個永恒的對子，在我認為管理學更學要的是方法論上的操作。“在我國企業在戰略管理制定方面，往往是定性多，定量少；設想多，結論少；口號，措施少。這樣就會導致戰略管理規劃成“詭話 ”，成“空談”，無法落實。”我覺得前言上的這段話是道出了很多人的心聲，在中國，很多方面很多領域，都是世界觀大于方法論，我們從來不缺少理論支持但是卻難以實踐操作，這是一個最大的問題，管理本身就是一門實踐性很強，目的性很明確的課程，對于《戰略管理》中提到的戰略管理則以更鮮明的觀點論證了這一點。所謂戰略，詞典給出的解釋是，一個計劃，方法或一系列為獲得一個特殊的目的或結果的機巧或謀略，由此我們可以看出戰略本身就是一個實踐型的概念：對于德魯克來戰略是“有目的的行動”；對于摩爾來說，它是“對行動的設計”在軍事學里面戰略總是與起草戰爭計劃等聯系在一起，在博弈論當中戰略是一個詳細的計劃，在管理學里，戰略是一個統一的綜合的和完整的計劃，精心設計以確保企業的基本目標得以實現。要使一項戰略有足夠的可操作性，充分將其方法論開發，還是得提到老生常談的一句話——可行性分析。從來不懷疑這是世界觀與方法論連接起來最堅實的橋梁。以前看其他一些著作從來都是只提到可行性的重要性，在《戰略管理》很意外地看到了方法論，雖然以我現在的理論水平，還是很難較好地解讀，但是覺得還是很有必要再推敲推敲：
(1)利用系統理論，把已經確定的目標從周圍的環境中分離出來；
(3)將已經分解的子系統建立數學模型求解；
(4)把子系統的計算結論進行綜合，并求出整個系統的各種可行性方案；
對于戰略管理可行性第一，相信對于其他任何事物都是將可行性排在最重要的位置的，畢竟世界觀是用來指導方法論的，只有通過方法論才能證明世界觀到底正確與否。
感悟二：改變世界，藝術！
管理學是一門藝術，一門活生生的藝術。總能用最精練的語言概括最精準的意思，蝴蝶效應，青蛙現象，鱷魚法則，鲇魚效應，羊群效應，刺猬法則，手表定律，破窗理論，二八定律，木桶理論，馬太效應，鳥籠邏輯，責任分散效應，帕金森定律，暈輪效應，霍桑效應，習得性無助實驗，證人的記憶，羅森塔爾效應，虛假同感偏差，用各種有趣的比喻概括某些管理學中的現象，達到一種精煉簡潔的效果，有讓人過目不忘，真的不得不感嘆管理學是一位語言大家，一位藝術天才！除此之外，我發現我們的管理學家都是一位位遣詞造句的大師，他們時而幽默風趣，時而惜字如金，用充滿個性化的語言傳達自己的管理學觀點,在戰略管理中作者也傳達了一些有趣的看法：
(1)企業家精神是一種心理特征，包括果斷、機智、謹慎、堅定、堅強、敏捷、自力更生并富有進取心，以及對優越性具有強烈的愿望。
(2)創新是企業家精神的靈魂；冒險是企業家精神的天性；合作是企業家精神的精華；敬業是企業精神的動力；學習是企業家精神的關鍵；執著是企業家精神的本色；誠信是企業家精神的基石。
(3)為了發現王子，你必須和無數個青蛙接吻。創新風險是二進制的，要么成功，要么失敗。
(4)企業之間的競爭演化成現在業務鏈與業務鏈、價值鏈與價值鏈、供應鏈與供應鏈，及至整個產業鏈與產業鏈之間的競爭，合作勢在必行。
(5)企業家不可能也沒必要成為一個超人，但企業家應努力成為蜘蛛人，要有非常強的“結網”意識和能力。
(6)誠信是企業家的立身之本，在修煉領導藝術的所有原則中，誠信是絕對不能妥協的原則。
(7)目標不是用來達到的，而是用來超越的。
(8)能夠生產者，不是那些最頑強的物種，也不是那些最有智慧的物種，而是那些能夠對變化作出正確反應的物種。
除此之外，很多知名的管理學大師堪稱語言大師，如著名的鮑雷夫教授就有一個非常有意思的法則——鮑雷夫法則。在你著手建立合作和信任時要牢記我們語言中：
(1)最重要的八個字是：我承認我犯過錯誤
(2)最重要的七個字是：你干了一件好事
(3)最重要的六個字是：你的看法如何
(4)最重要的五個字是：咱們一起干
(5)最重要的四個字是：不妨試試
(6)最重要的三個字是：謝謝您
(7)最重要的兩個字是：咱們
(8)最重要的一個字是：您
學生而言，對自己的學習生活管理而言有何嘗不是這樣，acca可能很適合一部分同學，但是其他同學可能夠就相對而言更適合考cpa，或者是考研，每個人在制定好自己的戰略計劃之后，就應該采取符合自己情況的管理方案，總之在面對社會大管理之前我們能做的就是管理好自己的，當然對于檢驗期，我想每個學期都是必要的，不斷地在實踐中找尋自我管理的方法自我發展的方向！
我們很多人都是在用不同的方式解釋世界,包括我的這一篇讀后感，而問題在于改變世界！這是幾個星期管理學課程學下來，給我最實在最深的感受！
戰略管理的心得篇九
粗讀了周三多著的《戰略管理思想史》后，對戰略本質及戰略管理流派及中外戰略思想家的學術思想有了粗略的了解，認識到企業戰略理論自誕生以來，名家輩出、各種學派繼起，形成了所謂“理論叢林”，戰略管理讀后感。同時也深刻意識到戰略管理理論作為企業管理理論的核心作用，自各種學派從西方引入中國后，提供給國內的學術界、實務界一種全新的思維模式，引出了企業成長與竟爭理論的變革及組織結構與領導者角色的轉換。閱后此書可以說如何真正理解戰略管理理論，并將其很好地融入到實踐中去，并對實踐能發揮大的指導作用是值得我深究的。
下面這部分是我憑粗淺掌握的戰略管理理論，對照應用于我公司實踐過程中的一些問題產生的混沌狀況進行初步的分析。
第一，由于我國的期貨市場發育還不夠成熟，參與市場競爭和市場交易過程的人員的綜合素質還比較低下，企業以及其他經濟主體的行為不夠規范，這也導致了整個市場行為的失范與混亂，即便是波特的五力分析模型也無法真正發揮作用。企業無法按照戰略管理理論中提供的分析方法來具體分析競爭對手，預測他的下一步行為；無法分析預測和掌握客戶的行為。這幾個方面的不確定嚴重影響和干擾了企業戰略執行的準確性和有效性。
第二，不僅企業外部的情況變化難以把控，就是企業內部的諸多戰略要素實際上也處于一種不確定的狀態。比如，企業究竟具有何種核心能力，企業發展所依賴的內部有形與無形的資源都處于不確定的狀態。構成企業核心能力或者叫核心競爭力的要素主要是無形資產，而我們企業相對最缺乏的正是無形資產。目前情況看似很好也大多是基于對并不穩定的特殊人才的依賴。而并非可以固化下來的流程之類的無形資產。所以，可能會出現人一走，與該人有關的客戶、渠道、網絡、市場機會等等都跟著走了。由此看來，我們所依賴的戰略要素根本不是企業專有的。這樣一來，優勢不確定，機會不確定，存在威脅和弱勢，組合戰略的牌就很難打出來了。
第三，我們企業要在深思熟慮的戰略和隨機應變的戰略之間做出選擇。
一方面，以深思熟慮的方式來制定戰略，即首先制定明晰的、綜合全面的計劃，然后再逐一實施；視戰略為一系列決策，決策制定強調資源的最優配置和協調，對未來的發展視為可預測的，因此對于未來的工作是積極投入，做好準備，戰略實施則強調程序化和組織的效率。另一方面，隨機應變戰略的性質是逐漸形成的，而戰略形成的性質是發現出來的，形成的過程則是非結構化和分散的，其步驟是思考和行動結合在一起，視戰略為一系列行動，決策制定強調不斷的試驗和首創行動，對未來的發展視為不可知和難以預測的。
第四，是實行各事業單位具備獨立反應能力的戰略還是要實行在公司協同管理的戰略。實現協同是現有公司戰略的重要內容，但是，協同的獲得也是存在成本的，為了實現協同需要在公司層面對各業務單位的活動進行協調，因此各業務單位為了保證公司層面一致的行動，其自主權便受到了一定限制，同時，隨著業務單位的增多，協調、管理等成本不斷加大，更為重要的是，這在很大程度上降低了業務單位對本身業務所處環境變化的反應能力以及戰略調整的空間，導致了對本身業務靈活性的降低，讀后感《戰略管理讀后感》。因此，協同的增加就帶來了反應能力的降低，所以公司戰略的關鍵就是如何處理協同與反應能力之間的悖論。公司戰略應該是讓各業務單位根據自己的實際情況采取靈活的應對戰略，還是試圖圍繞一系列可共享的核心能力而將各業務單位緊密聯系成一個高度協調的整體。
相信公司會有兩種觀點：一種觀點強調應該充分發揮各業務單位的靈活性，競爭的主體應該是各業務單位，因此競爭戰略主要存在于業務層面，關鍵的成功因素是對環境變化的迅速響應，這體現在公司整體經營方式上就是一種不相關的多元化，多業務單位之間的協同主要來自于對財務資源的優化，公司總部的主要任務是在各業務單位間分配財務資源，各業務單位高度自治，相互之間協調程度較低，總部對各業務單位的控制主要是通過制定財務目標來實現的；與此相對應，另一種對立的觀點則強調協調的重要性，他們認為競爭的主體是公司的整體，所以競爭戰略主要存在于公司層面，關鍵的成功因素是對公司所擁有的能力的充分支配和使用，在經營方式上表現出的是圍繞特定核心能力的相關多元化，因此多業務之間的協同主要來自于對核心能力的共享使用，總部的主要任務是對能力的培育、開發和更新，各業務單位之間互相依賴、高度整合，表現出了高度的協調，總部的控制措施則是依賴于整體的戰略規劃。
上述四點粗淺分析，我目前也未能堅決判斷，實行哪項戰略就是絕對性的正確，希望公司高層和同事們分析并進一步交流。下面是基于期貨市場的現況，對公司發展戰略的不太成熟的思路。
目前期貨公司必須加大資金、設備及人才等方面的投入，是整個行業發展的需要，也是公司發展戰略的需要，不能以短期收益來考量；國內期貨市場正在發生深刻的變化，只有以戰略的眼光來應對，才能把握住未來的發展機遇。
第一，業務拓展關注新上市的期貨品種
雖然期貨市場上絕大多數客戶都不是只操作一個期貨品種，但是，不同的客戶都會在品種上有著自身的偏好，同時，不同期貨品種又存在行業內特定的客戶群體。對于傳統期貨品種的客戶而言，在業務拓展上公司不輔以服務水平的競爭及適度費率的競爭，我們會處于絕對的劣勢，因為傳統期貨品種的客戶群體已經做了勢力范圍的劃分，爭取傳統期貨品種的客戶群體實際上僅僅是對已有期貨客戶的爭奪，或者說是對現有蛋糕的重新劃分。
而對于新上市的期貨品種而言，我公司和一些在業界有知名度和市場份額占有率高的期貨經紀公司接近站在同一起跑線上。對新品種相關行業的潛在客戶進行開發，同時，這種開發也有助于擴大整個期貨行業的客戶群體。
第二，增值服務力求多元化
目前而言，我公司能夠提供的增值服務還比較少，在此，我們只能探討一下未來增值服務的類型。
增值服務是針對不同的客戶類型而言的，不同的客戶類型對增值服務的需求點是不同的，如果按客戶資金規模進行劃分，可分為中小客戶和大資金客戶。對于中小客戶而言，增值服務更多會側重于投資咨詢部分，這部分客戶的維護和服務其實是最麻煩的，客戶資金量少、結構分散，卻又追求高額資金回報率，面臨的價格風險也最大。因此，對這些客戶的增值服務就體現在短線盤面指導上。投資咨詢服務誰都想做好，但我公司投資交易方面人才底子薄，恰恰是短期的軟肋。投資咨詢服務的形式很多，但如何找到一套行之有效的辦法則仍需要進一步的摸索。對于大資金客戶而言，簡單的投資咨詢服務不足以構成增值服務的要素，一般情況下，大資金客戶都有較強的交易能力和資訊獲取能力，簡單的資訊服務必須上升為交易策略的提供。交易策略不僅僅是套利套保，還包括對行情的中期把握以及在此期間的整體操作思路、資金管理策略、風險控制策略和賬戶管理策略等等。這部分內容相對復雜，但我認為這恰恰是公司提升自身核心競爭力的關鍵。
第三，產品創新要具有前瞻性
產品創新是一個漫長而短期難見效益的工作，但產品創新又恰恰是與銀行、保險和其他金融機構搭建服務橋梁的關鍵。因此，涉及期貨品種的理財信托產品的設計和項目運作，更多地是為以后我公司進入快速發展階段進行布局。
產品創新并不側重產品設計這一環節，關鍵是項目運作，項目運作過程實際上是期貨公司與其他金融機構接觸、熟悉和展開實質性合作的過程。我公司在這一方面有一定優勢，可以依托股東優勢。產品創新只是個引子，是個切入點，服務創新才是為期貨公司帶來實質性效益的關鍵。我公司對產品創新已有所關注，雖然遇到了很大的困難，但可喜的是目前相關項目還是在不斷推進的過程中。需要說明的是，我公司在傳統經紀業務上如果較強勢期貨公司存在一定差距的話，那么，在創新業務上就一定要具有前瞻性，一定要走在發展的前列。因為也許現在的創新業務在若干年后會成為期貨公司的主營業務之一。
總之，未來期貨公司的發展，是公司發展戰略的競爭，是實力和信譽的競爭，是服務觀念和水平的競爭，是經營特色化、專業化的競爭，是管理規范化的競爭，是服務技術與人才的競爭。我公司應結合自身特點，盡快打造公司核心競爭力，提高公司綜合實力，與時俱進，迎接新的發展機遇。