采購活動包括物料需求確認、供應商選擇、合同簽訂等多個環節。在以下的范文中，我們可以看到不同行業和企業的采購管理實踐和經驗。
最新采購管理的論文（優質20篇）篇一
結合工程項目物資采購管理的實際，闡述了物資采購管理運作過程中如何做好物資市場調查、編制采購計劃、確定采購模式，以及供應商的確定和管理等工作，提出了降低物資設備采購成本的建議。
物資采購管理；采購計劃；供應商；采購成本。
物資采購管理是工程項目管理的組成部分，與施工全過程有著密切的聯系，采購管理的好壞與工程項目的經濟效益密切相關。在市場競爭日益加劇的形勢下，項目物資采購工作尤為重要，離開了物資采購管理工作，項目正常運轉和企業的長久生存就會成為無稽之談。物資的采購需要花費一定的項目資金，如何合理而有效地使用這些資金，如何使有限的資金發揮其最大的效用，是項目物資采購管理工作所應該關注的問題之一。根據工程項目總承包合同價款內容的分析，物資采購成本所占的比重為總承包合同價款的一半以上，而且物資類別品種多、技術性強、涉及面廣、工作量大，同時，對其質量、價格和使用進度都有著嚴格的要求，具有較大的風險性，稍有失誤，不僅會影響工程的質量、進度和成本，甚至會導致項目虧損。因此，提高對采購管理工作重要性的認識，強化采購管理，對工程建設項目的順利實施有著重要的意義。物資采購工作一般包含以下幾個基本程序：物資市場調查和成本分析、編制采購計劃及采購進度計劃、初選合格供貨廠商、采購方式的確定、合同供應廠商的確定、供需雙方的合同條款洽談、簽訂訂貨合同、催交、檢驗和運輸、現場交接及供應商的管理。以下結合工作經驗，就物資采購管理運作過程中如何做好物資市場調查、編制采購計劃、確定采購模式，以及供應商的確定和管理，提出自己的看法。
項目進場后，要根據項目的特點做好物資市場調查工作。物資市場調查主要內容包括當地及周邊各種資源狀況、價格、主要資源供應（生產）商情況等，分析上述因素對項目物資設備采購帶來的利弊，做出可行性調查報告。結合市場調查報告與項目概算情況，從量、價、費做好成本分析，對項目的盈虧情況做出大致的了解和分析，為下一步物資采購管理工作打下基礎。
結合前期的調查分析結果，項目及時編制《分工號主要物資需用量明細表》，物資部門據此編制《主要物資總量控制臺賬》，作為整個項目物資采購、消耗的總控目標。根據項目的施工進場順序和工期要求及時編制物資采購計劃，為后續的物資采購工作做好準備。
目前，筆者所在公司物資采購主要包括（區域）招標采購、戰略采購、網上競價采購、詢價采購4種方式，4種不同的采購方式按其特點來說分為招標采購和非招標采購。筆者認為，在項目采購中采取公開招標的方式可以利用供應商之間的競爭壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的物資。同時，多種采購方式的合理組合使用，也有助于提高采購效率和質量，有利于控制采購成本，也凸顯了陽光采購的重要性。
供應商的選擇是項目物資采購管理工作的重要組成部分。項目采購時，應該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的廠商提供均等的機會，一方面體現市場經濟運行的規則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高采購項目實施的質量。在滿足物資采購招標文件要求的前提下，不能只看哪家的投標價低就確定哪家中標。供應商的投標價并非越低越好，合理的價格才能得到合適的產品。俗話說：“一分錢一分貨”，在市場經濟條件下，決定了廠商必然要注重經濟效益，作為供貨商不能無利可圖，絕不會做賠本買賣，物資采購方要有這樣的基本認識。以設備采購為例，有些投標單位為了中標，盡量壓低標價。一旦中標后，則在實施過程中想方設法追加設備款或在其他方面想辦法得以補償，形成鉤魚工程。雖然我們可以通過加強現場監理來保證產品質量，但往往會拖延工期，致使設備不能按期交貨，不能投入正常使用，發揮不了效益。表面上看是節省了設備投資，實際上得不償失。因此，對供應商的選擇和確定原則上應考慮以下因素：一是投標廠商的實力及履約能力；二是根據對廠商資金和信譽度的調查，選擇可靠的供貨商；三是產品質量可靠；四是產品價格合理；五是有無其他優惠條件；六是售后服務等。總之，要進行綜合分析比較選擇確定供應商，以達到規避風險，以及質優、價優、保障供應之目的。另外，工程中大宗物資（如鋼材、電纜等）的采購，對工程進度和工程成本影響很大，因此，為了保險起見，大宗物資的采購要考慮供應商份額的分擔問題，避免單一貨源，尋求多家供應。一般來說，某一種大宗物資設備的采購，選擇供應商的數量以不超過2～3家為宜，規避采購風險。這種做法的好處是：從采購方來說，尋求多家供應，保證了所選供應商承擔的供應份額充足，減少了項目資源供應的風險，有利于對供應商進行壓價，提高了采購成本控制的力度；從供應商來說，穩定的批量供貨由于數量上的優勢，可以給采購方以商業折扣，減少貨款的支付和采購附加費用。
物資運抵施工現場檢驗交接后，并不意味著采購管理工作的完成，在物資采購后期的管理工作中，除落實供應商的售后服務外，還要把對供應商的管理做為項目采購管理的一個部分。通過對供應商的管理，一方面可以通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應和質量保證，另一方面又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優勢，對降低項目采購成本有很大的好處。以下幾點值得注意：一是與供應商的合作關系。對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應商，應該與供應商之間建立直接的戰略伙伴關系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則，建立一種雙贏的合作關系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優勢，也使供應商擁有長期穩定的大客戶，以保證其產出規模的穩定性。這種戰略伙伴關系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。二是供應商行為的績效管理。在與供應商的合作過程中，應該對供應商的行為進行績效管理，以評價供應商在合作過程中供貨行為的優劣。例如，建立供應商績效管理信息系統，對供應商進行評級，建立量化的供應商行為績效指標等，并利用績效管理的結果衡量與供應商的后續合作，即增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等，對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商持續改善供貨行為，保證優質優價及時地供貨。三是貨款支付的影響。在施工中，由于各種原因往往會造成業主對工程款的滯后支付，這樣就會影響到項目部流動資金的緊張，拖欠供貨商貨款的情況也會時有發生。若短時間拖欠貨款，可以通過協商解決；若長時間拖欠貨款，采購方應該采取積極的應對措施，根據資金情況按輕重緩急盡快支付貨款。否則，采購方的信譽度將大大降低，物資的及時、低價采購及賒欠的能力也隨之降低，給工程項目的運作帶來極大的不便。這也是在對供貨商管理過程中值得注意的問題。
物資采購的外部環境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產生重要的影響。外部環境包括國內和國際環境，在全球化的大趨勢下，國際采購環境的變化，例如，鋼材、有色金屬等價格的波動，對國內原材料的價格將產生影響；國內環境的影響包括市場季節性的變化、國家宏觀經濟政策的變化、國家財政金融政策的調整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在等各種因素。因此，物資采購策略的制定和采購計劃的實施，必須充分考慮國內外采購環境對價格的影響，并做出正確的評價、預測和研判。在滿足現場施工進度的前提下，一個好的項目采購策略應當充分利用外部市場環境為項目整體運作帶來利益。充分利用采購環境的一個重要內容就是熟悉市場情況、了解市場行情、了解熟悉國內物資的供求信息，建立有關的市場信息機制，并根據項目的資金情況視外部采購環境和內部場地等收料條件，確定采購策略和采購計劃，以達到有效利用采購環境來降低采購成本之目的。另外，目前的國內市場物資采購環境一般來說多為買方市場，充分利用買方市場的優勢運籌帷幄，利用供應商之間激烈競爭組織供應，可以實現貨源充足及穩定、價格理想、預付款不支付或少支付、貨款可延后支付、服務良好等優越條件，科學組織物資供應，有效降低采購成本。
工程項目部物資管理部門要建立良好的市場信息機制，做到在項目采購中“知己知彼”，并對采購環境有充分的了解和把握，使得采購方處于供需雙方的有利地位，獲得價格上的優勢。否則，如果缺乏對相關信息的掌握，會造成采購工作的延誤、采購預算的超支，失去成本控制的優勢。采購方建立市場信息機制應考慮以下幾個方面：一是建立重要物資供應商信息的數據庫，以便在需要時能隨時找到相應的供應商，以及這些供應商的產品或服務的規格性能及其他方面的可靠信息；二是建立同一類物資的價格目錄，以便采購方能進行比較和選擇，充分利用競爭的辦法獲得價格上的利益；三是建立供應商績效、信譽度考核記錄，為物資采購過程中的優勝劣汰提供依據；四是對市場情況進行分析和研究，作出市場變化的預測，使采購方在制定采購計劃、決定采取何種采購方式時，能有可靠而有效的依據作為參考。
工程項目施工現場的備料，除根據施工進度計劃對物資的需求以外，還應根據項目資金情況預測市場價格的變化，以降低采購成本。例如，工程鋼材和電纜系大宗物資采購，對工程造價影響較大，這就要求我們根據市場價格浮動的趨勢和工程項目施工計劃，同時，還要考慮周轉資金的有效利用和利率等情況，選擇合適的進貨時間和批量，以避免受外部環境的影響，物資價格背離正常水平，造成采購成本的增加。
綜上所述，由于物資的費用在整個項目造價中所占的比重較大，在項目采購管理中，要充分做好市場調查、計劃的編制，以及采購方式的確定等工作，為后期供應商的選擇和供應商的管理奠定基礎。同時，如何做好供應商的管理也是采購工作的重中之重。因此，在加強項目采購管理工作時，應該確立采購全過程成本的概念，獲得了低價的物資固然是成本的降低，但獲得優質的服務、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。另外，要科學地籌劃庫存，庫存的多少要通過采購成本的測算來確定，以達到對整個項目采購管理總成本的控制和降低。
最新采購管理的論文（優質20篇）篇二
大型鋼鐵企業往往經歷了數年甚至幾十年的運營，積累了豐富的經驗，有了比較完整的采購管理制度。總的來看，當前的鋼鐵企業采購管理狀況參差不齊，隨著鋼鐵企業的不斷發展與進步，很多不足也越來越明顯。首先來講，很多的大型鋼鐵企業并沒有發揮有效的采購規模效益。為了滿足企業的正常經營發展需要，這些企業的設備材料采購往往在數億元左右，部分企業甚至達到幾百億元，大部分物資通常在經濟發達的城市進行采購。常見的采購工作都是由大型鋼鐵企業的分公司、設備采購部或者項目工程部來完成。因采購規模的不經濟性和總量的不確定性，很多大型鋼鐵企業不能使自身的資源優勢發揮到最大，在價格談判中處于不利地位，無法有效控制采購成本，使得采購成本偏高[1]。
1.2重復采購情況增加了庫存。
由于一部分企業并沒有實行統一的采購管理制度，很多內部的分公司與項目經理需要根據自身所承擔的任務去采購設備，形成了管理的混亂和購買上的沖突。如型號基本相同的通用物品：行車、泵、閥門、備品備件，分子公司各自采購其各自的數量都不多，顯然價格也比集中采購偏高。部分企業為了確保現場的安全生產，在庫存上都留有一些余量，導致庫存總量的過剩。很多企業的設備屬于閑置不用的狀態，這也就使得了大型鋼鐵企業中內部浪費了寶貴的運行資金，管理成本大大提升，造成嚴重的資源浪費和競爭力的下降。
1.3使用率和利用效率較低。
因大型鋼鐵企業內部缺少集中采購管理模式，重復的設備采購也使得設備超過了實際的工作需要。但內部調度上沒有協調好，使得部分設備處于閑置或者半閑置的狀態，尤其對一些為適應工程設計的要求而購置的特殊設備。據以往經驗來看，很多的大型鋼鐵企業的設備使用利用率并沒有達到百分之百，這也就代表了有一部分的設備處于閑置的狀態，因此還存在較大的使用潛在空間。大型鋼鐵企業應在設備的使用率與利用率上進行精細化管理，解決資源不足與資源利用不充分的問題，使企業的整體運營規模不斷擴大[2]。
1.4管理能力欠缺。
隨著大型鋼鐵企業的經營規模正在不斷擴大，因此設備的數量也在不斷上漲，但管理設備的資源卻顯得明顯不夠，并且很多技術人員的數量也無法滿足現場的管理需求，影響了大型鋼鐵企業的設備管理水平。并且很多企業內部的制度并不清晰完善，監管的力度也并不強，從各個方面均一定程度影響了企業的整體發展。
為了提升企業的成本競爭力，需要將設備集中采購管理制度進行有效的實踐運用。首先需要提高企業內部對于設備集中采購管理的認識，目前很多的大型鋼鐵企業對于設備集中采購沒有一個清楚的認識，盲目采取一些措施，雖然有一定的效果，總體還是非常混亂。對于設備集中采購的重視程度還需要進一步提高，但具體過程中存在較大的瓶頸。實際的困難源于對實質的認識程度不夠。對設備的集中采購管理是為了杜絕重復設備的購置，保證設備的質量能夠達標，提高使用效率，最終節約成本。公司相關的部門與管理人員需要提升對此方面的認識，推行大型鋼鐵企業的設備集中采購方案[3]。
2.2管理制度的完善。
因大型鋼鐵企業設備采購范圍較廣，需要完善的管理制度的介入。制度中應明確注明各個分公司所負責的項目與職能，將相關的責任進行清晰明確的劃分，并將所需要的手續與程序明確制定，使得設備的集中采購管理運行規范化。在集中管理制度施行過程中，應有一定的靈活性，不能任何設備都采取集中采購的辦法，應依照實際設備的需要情況進行規劃。節約生產周期的總成本才是根本目的，可以說，集中采購管理制度的完善也有利于大型鋼鐵企業更好的發展。
2.3做好擬購設備的分析研究。
大型鋼鐵企業的設備采購需要的投資金額較大，占企業成本比例也較高，對企業利潤的影響也大。對于設備的采購需要統一的安排，進行前期的采購方案策劃，事先要做好可行性研究，對技術進行詳細的分析論證。在此之前應思考權衡擬購設備是否技術先進可靠，能否為企業創造經濟收益、是否符合國家的法律法規等等。并且需要研究設備能否在不同的工程中發揮不同的作用，并且要考慮重復設備的購置問題，使大型鋼鐵企業的資金利用發揮大最大化。
沃爾瑪供應鏈體系是集中采購的典范，他們建立了高效的集中采購方式，而且第一家使用了衛星的方式對全過程信息化進行高端支撐。集中采購是個系統性工程，需要對一系列的產品進行及時的收集、分析、統計、計劃。根據作者的多年經驗，有幾個關鍵點需要注意：(1)建立有效的集中采購的目錄名單，包括產品、主要參數的信息，編制詳細的物料代碼。(2)對信息進行有效的跟蹤、記錄、管理，作者所在的公司采用了sap數據庫軟件系統，進行項目情況的全程溝通。(3)進行有效的供應商管理。進行集中采購供應商的質量是成敗的根本，在社會化大體系的背景下，企業和供應商需要簽訂質量承諾協議。(4)建立供應商后評估和評價體系。在集團范圍建立建立供應商的評估體系，對供應商的各種行為進行綜合評價。(5)對物流進行有效、系統的管理。在大型鋼鐵企業中，物流占了整個成本鏈中的重要部分，特別是西部企業，物流本身就可以轉為效益。物流倉庫的重要性需要進一步加強。
任何單位通過嚴格控制各方面成本，特別通過集中采購降低工程、設備等采購成本。例如，表1為作者7-12月份收集的同類產品招標前后價格比較表，集中采購后采購成本低約15%-28.35%;甚至在植被綠化上，招標后比招標前的總價格降低了約45%，見表1。例如行車的鋼絲繩從原來的6400元/噸降到降到4200元/噸，扣除因物價變化因素，采購后比采購前優惠率6.25%，對于通用物資，不同的規模意味著不同的話語權和價格。5結束語綜上所述，大型鋼鐵企業的設備集中采購管理對于企業的經濟收益來說十分重要，并且能保證鋼鐵企業的工程需要。但目前我國的大型鋼鐵企業內部的設備集中采購制度還存在極大的不足之處，解決其中的問題是我國相關部門應思考的首要問題。對鋼鐵企業的設備集中采購，對制度完善管理，并實際應用于工程建設之中，將極大程度改善我國鋼鐵行業的收益水平，并整體推動基礎工業的發展，對我國的整體經濟建設來說意義重大。
最新采購管理的論文（優質20篇）篇三
傳統的企業在控制采購成本的時候總是一味的控制顯性成本，盲目地追求純粹的低價，錯誤地認為采購就是花錢買東西，只要買到便宜貨就是減少了成本，就可以提高利潤。因此，通常將重點放在與供應商之間的價格談判以及爭取更大的價格折扣等方面，而對產品質量、交貨時間，運輸方案，售后服務等與隱性成本相關的問題采取事后把關的方法來控制，采購企業很難也很少參與到供應商的生產組織過程中。這種只把價格作為供應商選擇標準的做法，不管從短期還是長遠來看，都不會給采購企業帶來最大的利益。
1.2對供應商管理缺乏經驗。
采購是保證企業生產及經營活動正常開展的一項企業經營活動，做到有章可循，降低采購成本，預防采購過程中的各種弊端，提高采購工作的質量和經濟效益是采購管理工作的基本目的。而其中供應商的評估與選擇是采購工作正常進行的基礎和前提條件。采購的材料如果沒有按時到位，或者質量不符合生產要求以及在運輸途中貨物遺失或被壓壞等等，這些都會影響到生產的正常進行，進而影響產品的質量或是交貨時間，最終導致顧客滿意度降級。因此，得到一個能夠在指定時間以合理的價格持續穩定地提供符合要求的產品的供應商，是每個企業正常運行的基石。然而，我國很多企業對于供應商管理沒有給予足夠的重視。在供應商管理中，經常因為供應商出現突發狀況不能提供物資造成庫存緊張，又不能找到可以替代的供應商，這樣會阻礙采購的順利進行，影響后續生產。
1.2.1供應商選擇的問題。
企業要維持正常的'生產活動并向前發展就必須建立起一套合格的供應商評估與選擇體系，其中選擇供應商并建立長期伙伴關系、有效控制供應風險和制定動態的供應商評價標準尤為重要。許多企業還在采用過去的采購方式，每種供應品只有一個供應商，缺少選擇性，當缺少供給時，滅火式地去尋找其他供應商，慌亂中浪費時間和資金，又缺少對供應商信息的收集與調查，不能進行周全的評估，最終的結果往往是不能滿足生產需要，這種現象在我國中小企業中很常見。
1.2.2供應商監督的問題。
對供應商進行有效的監督管理是確保物資供應正常、穩定，滿足企業正常生產經營的基礎保證。企業一般對供應商的監督只是通過對比分析供應商提供的質量報告，沒有隨機性的抽檢，而且抽檢的指標缺乏多樣性，往往是固定不變的。另外，由于供應商在外部導致的信息不對稱，信息的變化企業不能及時獲取，更加不能反應到企業的監管計劃中。因此，如何及時獲取供應商的信息、快速做出相對應的反應、如何確保供應商選擇的靈活多變等問題成為了供應商監督管理的棘手問題。
1.3采購組織結構混亂，管理沒活力。
有一些企業將采購工作放在組織等級比較低的地位，對采購工作不夠重視，進而，采購工作中缺乏明確的職務分配，經常會出現一人身兼多職的現象，既是采購人員又是采購監督人員，這樣就出現了自己監督自己的尷尬局面，后果可想而知；由于權力混亂經常會導致具體工作落實不到位，采購工作不能正常進行；有些企業采購組織有一定的結構，但是缺少績效考核激勵制度，管理沒有活力，不能激發采購員的熱情和積極主動性，從而工作中存在爭執，采購周期延長，影響正常的生產經營。
我國大多企業一般采用比較傳統的采購模式，由生產部門根據生產線的需要整理提交采購計劃申請書，采購部門再匯總各項計劃并編寫采購計劃表，一般在月末，季末甚至年末，然后上交主管領導審批，最后按計劃實施，采購物資并驗收登記入庫。這種采購模式有很多弊端，庫存風險大，容易出現庫存積壓或短缺的現象，資金量占用大，存在資金鏈斷開的風險，另外不能根據市場上的變化調整采購計劃，這些最后都會影響企業正常的生產經營活動并造成成本居高不下，影響企業的競爭力。各國企業逐步現在開始采用現代采購模式，現代采購模式運用現代科學的采購技術和方法，利用計算機網絡進行信息獲取和供應商評估、采購、運輸、庫存過程中全面的進行信息化網絡化管理，最大限度地滿足生產需要。如經濟批量采購法、vmi采購、mrp采購、“日本化模式”采購等。這些現代采購模式往往能有效地解決信息不流通的問題，降低庫存風險，節約資金，增加企業效益，提高競爭力。
2解決問題相應意見。
傳統采購管理模式依靠個人經驗，部門缺乏協調性，采購工作缺乏有利的組織，信息不對稱，對市場反應不及時，風險較大。所以走出傳統采購管理誤區是首要的。企業管理層應當深刻認識傳統采購管理模式中的不足，加強理論學習，多接觸現代的采購管理模式，將采購管理放在重要的地位甚至是戰略地位，從企業的長遠戰略出發，建立適合本企業的采購管理體系、結合多種現代采購模式，提高采購工作效率。現代采購模式摒棄傳統采購管理模式的缺點，充分利用網絡和信息科技。利用現代采購管理模式，不僅可以提升企業的競爭力，特殊時期甚至可以幫助企業渡過經濟低谷，在第一次能源危機的大背景下，二十世紀六十年代日本豐田汽車公司改進采購模式即準時化生產方式（justintime簡稱jit），適時適量生產，彈性配置作業人員，質量管理貫穿其中。這種模式幫助豐田公司順利渡過了危機，后來引起了其它企業的重視，并逐漸被歐美企業借用并推廣到其他國家企業中運行，現在這一方式與源自日本的其它生產、流通方式一起被西方企業稱為“日本化模式”。我國企業也應在接觸現代采購管理模式的過程中，結合企業的實情不斷調整優化采購管理模式，最好走出一條屬于自己的道路。
2.2提高規章制度創新力，充分利用現代科技。
制度創新是企業發展的引擎，過去的制度只能適應過去的市場環境，只有新的制度才能適應現在激烈的市場環境。當前，科技發展迅猛，特別是互聯網出現之后，經濟環境日新月異，固定不變的采購管理模式根本無法適應，如果企業不建立科學的現代企業采購制度，內部管理不嚴，沒有組織性，缺乏自我監督和自我約束機制將會造成巨大的庫存風險，并浪費大量時間和資金。因此，企業要抓好物資采購規章制度的創新與完善，不斷提高物資采購管理水平，才能在競爭激烈的市場環境中存活。
（5）建立獎懲機制，提高采購人員的工作激情。改變以往采購人員一個人大包大攬的采購模式，避免腐敗現象；獎勵采購工作出色的采購人員，即可提高工作激情，避免滋生腐敗，又可以促進采購工作順利進行。
3結束語。
采購管理工作屬于生產經營管理的上游，直接影響到企業的運營成本和產品質量，是最重要又控制最薄弱的環節之一。探究采購管理中存在的不足，找出對應的對策，避免其中的不足，不斷提高采購管理水平，逐步降低企業運營成本對企業的長遠發展具有重要意義。總之，采購管理是企業管理中不可忽略的系統工程。因此，要求我們的企業給予采購工作足夠的重視，注重采購工作的全流程管理，重視管理細節，用創新的制度來為采購工作的高效運行提供可靠的保證，不斷提高物資采購管理水平，這樣才能在競爭激烈的市場環境中存活。
作者:崔常鵬單位:中國石油化工股份有限公司。
最新采購管理的論文（優質20篇）篇四
摘要隨著市場經濟的發展，采購管理在現代企業中日趨重要，采購是企業價值鏈的源泉，常規的采購觀念已不適應企業戰略的發展，基于戰略高度的戰略采購從全局性可以降低企業的總成本，對提高企業竟爭力的構筑具有至關重要的作用。因此，現代企業應該建立起戰略采購系統以降低成本。
關鍵詞戰略采購總成本雙贏。
一、戰略采購是先進的采購。
“戰略采購”是由著名咨詢企業利爾尼于20世紀80年代首次提出的，科爾尼致力于戰略采購研究和推廣工作，己為全球500強企業中的三分之二提供過戰略采購咨詢服務。戰略采購“是計劃、實施、控制戰略性和操作性采購決策的過程，目的是指導采購部門的所有活動都圍繞提高企業能力展開，以實現企業遠景計劃”。它有別于常規的采購管理，注重的是“最低總成本”，而常規采購注重的是“單一最低采購價格”，它用于系統地評估一個企業的購買需求及確認內部和外部機會，從而減少采購的總成本，其好處在于充分平衡企業內外部優勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現從需求描述直至付款的全程管理。戰略采購包括以下幾個重要原則：
(一)總購置成本最低。
總購置成本不僅僅是簡單的價格，還承擔著將采購的作用上升為全面成本管理的責任，它是企業購置原料和服務所支付的實際總價，包括安裝費用、稅、存貨成本、運輸成本、檢驗費、修復或調整費用等。低價格可能導致高的總購置成本，卻更容易被忽視，總成本最優被許多企業的管理者誤解為以價格最低，只要購買價格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無形成本。采購決策影響著后續的運輸、調配、維護、調換乃至產品的更新換代，因此必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所涉及的關鍵成本和其他相關的長期潛在成本進行評估。
(二)建立雙贏的戰略合作伙伴關系。
不同企業有不同的采購方法，企業的采購手段和企業管理層的思路與文化風格是密切相關的，有的企業傾向于良好合作關系的承諾，有的傾向于競爭性定價的承諾。戰略采購過程不是零和博弈，一方獲利一方失利，戰略采購的談判應該是一個商業協商的過程，而不是利用采購杠桿，壓制供應商進行價格妥協，而應當是基于對原材料市場的充分了解和企業自身長遠規劃的雙贏溝通。
(三)建立戰略采購的核心能力。
雙贏采購的關鍵不完全是一套采購的.技能，而是范圍更廣泛的一套組織能力：總成本建模、創建采購戰略、建立并維持供應商關系、整合供應商、利用供應商創新、發展全球供應基地。很少有企業同時具備了以上六種能力，但至少應當具備以下三種能力：總成本建模能力，它為整個采購流程提供了基礎;創建采購戰略能力，它推動了從戰術的采購觀點向戰略觀點的重要轉換;建立并維持供應商關系能力，它注重的是雙贏采購模式的合作部分。
二、現行企業對采購供應商的選擇誤區。
在企業的采購中，采購經理們往往通過下列方式找到低價格的供應商：大量購進，從供貨商處獲得數量折扣；從邊緣供應商處購貨，但他們的質量、可靠性和交貨表現都不是太好；從要價稍低的遠距離供應商那里購貨，尤其當運費不計入貨物的成本時；從那些低工資率國家的供應商處購貨；從那些由于技術和系統投資不足而享有較低的間接費用的供應商處購貨；從只擁有有限工程和技術資源的供應商處購貨等等。這些做法可能會降低購價(購價是用于衡量采購業績的量度)，但卻會致使企業在執行表1中所列的作業時，發生高額的成本。執行這些作業的資源成本被隱藏在大量的間接費用成本庫中，并且按照單位水平的動因(如材料費用、直接人工和機器工時)分配給產品，從而不能正確管理產品成本。
以上表明，選擇供應商不能僅僅基于價格，對采購經理的評估也不能僅僅通過他們避免不利進價差異的能力來衡量，最好的供應商是以最低的總成本交貨，而不是價格最低。購買價格不是材料取得總成本的唯一要素，企業與每個供應商合作的總成本，包括訂貨成本、接收成本、檢驗成本、儲藏成本和其他與購買相關的戰略成本。從一個“理想的供應商”處購貨，可能購價會稍高一點，但不會再發生其他的購買成本，相反地，一個低價格供應商，所有的與“理想供應商”相關的要求他都無法滿足，在其購買項目中可能會發生許多其他的成本。供應商相關的戰略成本信息能夠使企業基于現實基礎來討論：他希望怎樣和供應商進行合作，由有效供應而節約出的成本如何在供應商和客戶間進行分配。企業應做出更好的決策，選擇總成本最低的供應商，而不僅僅是價格最低。
采購管理是一項實務性很強的商業行為，要實施戰略采購，實現雙贏采購的宗旨，就應該徹底拋棄傳統采購模式。傳統的采購模式有六大問題：一是供需雙方都不進行有效的信息溝通，互相封鎖，采購成了一種盲目行為；二是無法對供應商產品質量、交貨期進行事前控制，經濟糾紛不斷；三是供需關系是臨時的或短期的合作關系，而且競爭多于合作；四是響應用戶需求能力遲鈍；五是利益驅動，暗箱操作，舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠；六是生產部門與采購部門脫節，增加庫存，占用大量流動資金。要想從根本上解決企業采購管理存在的問題，必須與供應商建立戰略合作模式，用雙贏采購的原則指導企業采購實踐，實現戰略采購。
三、企業選擇戰略采購的策略。
(一)構筑采購戰略。
在企業的采購政策中要確定采購目標：以統一的采購標準和程序，先進的信息管理手段，高素質的職工隊伍為基礎，以國際先進的管理水平為參照目標，以集中采購、同步采購、雙贏為戰略手段，在產品開發、質量、價格、物流四個方面實現最佳采購供應鏈，用產品開發能力、質量保證能力為客戶提供最大的價值，用合理的價格、最低的儲備和運輸成本實現企業的效益最大化。
同步采購主要針對新產品研發方面，要求供應商能和本企業保持同步開發，極大地縮短產品的研發周期。這樣，由于供應商的先期介入，避免了一些不必要設計等方面的變更，更能保證零部件的技術要求在工藝上實現。集中采購主要是提高同類產品資源集中度，其任務是對現有零部件及原材料進行分析和研究，盡可能將同類產品向一家或少數的供應商整合集中，從而降低采購成本和物流費用。
(二)建立采購總成本模型。
總成本建模是公認的非常重要的采購技能之一，其重要性對所有的產品都是重要的，任何一個正確采購決策不只是單純考慮商品的采購價格，建立采購總成本模型，所包含的因素除了價格外，還要考慮運輸費用、質量成本、庫存維護成本等。
在戰略總成本建模中，采購管理者首先應當考慮的是采購品種的分類，即找出占80%采購成本的20%核心a品類，考慮這類材料采購的數量、需求、規格、定價、供應商等采購管理類別，重點選擇該類品種開展工作，建立供應商名單，對供應商進行調查。通過深入分析原材料的供應市場，全面收集供應商的數據信息，初步擬定原材料的供應商名單，并通過數據分析，檢驗、調整和比較行業采購成本數據和績效表現水平，并在此基礎上制訂采購策略。總成本建模是戰略采購中最重要的組織能力，對采購過程的一切活動，從制定戰略到簡化設計、改善供應商的成本和降低采購成本奠定了基礎。
(三)建立和維持與供應商的長期合作關系。
戰略采購的一個基本思想就是采購和供應雙方共同努力尋找節省資金的機會，這將比任何一個單方面的努力都更為有效。通過總成本建模，雙方通過識別成本要素和驅動要素可以使共同的努力集中在某些關鍵的環節。創建采購戰略，就是與供應商一道來對未來的發展做出規劃，并為在雙方的關系發展創造長期價值而努力。
建立并維持供應商關系需要做到：相互依賴和目標一致，建立有效和及時的信息溝通渠道，簽訂戰略合作文件和協議。
戰略采購是企業采購的發展方向和必然趨勢，在企業創業之初由于采購數量和種類的限制，戰略采購的優勢并不明顯，但在企業向更高層次和更大規模發展的過程中優勢會日益明顯，有遠見的企業應該在發軔之初就有組織地構建戰略采購框架，實施戰略采購。
參考文獻。
[1]方賢水，薛麗莉.戰略采購研究綜述及啟示.商場現代化，2006.8。
[2]徐金發，盧蓉.戰略采購的過程模型及其作用模式.中國工業經濟，2006.3。
[4]馮暉.供應鏈系統中供應商的選擇和評估.現代管理科學，2004.4。
[5]徐廣成.戰略成本管理與企業價值鏈.財會研究，2006.9。
最新采購管理的論文（優質20篇）篇五
在談如何通過erp系統實施提升企業采購管理水平之前，先看一下傳統模式中采購管理的特點和有哪些缺點：
物料采購與物料管理為一體目前決大多數企業行使采購管理的職能部門為供應部(科)，也有企業將銷售職能與采購職能并在一起，稱為供銷科，在這種模式下，其管理流程是：
上述是一個完整的采購業務流程，在實際操作中有些流程如詢價/報價在很多企業中不是每次都進行的，該流程主要缺點是：物料管理、采購管理、供應商管理由一個職能部門來完成，缺乏必要的監督和控制機制;同時在這種模式下，供應部(科)擔負著維系生產用原材料供給的重任，為保證原材料的正常供應，必然會加大采購量,尤其是在原料漲價時，這樣容易帶來不必要的庫存積壓和增加大量的應付帳款。
采購控制通常是事后控制其實不僅是采購環節，許多企業對大部分業務環節基本上都是事后控制，無法在事前進行監控。雖然我們承認事后控制也能帶來一定的效果，但是事前控制畢竟能夠為企業減少許多不必要的損失，尤其是如果一個企業橫跨多個區域，其事前控制的意義將更為明顯。
以職責為核心。
在傳統的管理模式下，其貫穿的管理思路是基于部門的管理，其層次首先是部門，其然后是部門對應的工作范圍，如我們在企業組織機構圖中能夠找到供應部(科)，之后我們進一步去了解供應部負責的具體工作。而在erp系統中，尤其是國外大型erp系統，每名員工首先是對應各個職責，這些職責既可以是系統預先設定的，也可以靈活進行定義。如下表的采購流程在erp系統中將包含如下職責：
上表中可以清楚的看到，系統將部分工作從采購模塊中全部或部分剝離出來，如提出采購請求、檢驗入庫、通知財務付款、供應商管理這幾個工作等。系統的這種設計方法是將所要完成的工作分解成相關的職責，并對應到模塊中，在erp實施中，最好將屬于一個模塊的職責進行組合成一個工作組或業務部門，這樣做的益處在于：
上表中可以清楚的看到，系統將部分工作從采購模塊中全部或部分剝離出來，如提出采購請求、檢驗入庫、通知財務付款、供應商管理這幾個工作等。系統的這種設計方法是將所要完成的工作分解成相關的職責，并對應到模塊中，在erp實施中，最好將屬于一個模塊的職責進行組合成一個工作組或業務部門，這樣做的益處在于：
將屬于庫存的職責從原有的職能部門分離出去，有利于加強業務監督，因為從庫存管理角度講，希望存貨的資金占用最少，存貨的數量越少管理也越容易，而采購部門希望存貨的數量“多”些以保證生產要求，這樣的一對矛盾使得庫存管理部門盡可能的結合生產消耗來制定相關的庫存補充計劃，包括最大-最小計劃、物料調配計劃等，而采購部門通過對存貨的定期檢查來避免缺貨。經過一段時間的運行，其存貨必然會調整到一個相對合理的水平。
物流管理和資金流管理分離，即將通知財務付款職能放到財務部門，體現資金流隨物流而動的管理思路，避免了對供應商付款中的很多人為因素，同時對盲目采購也起了相當的限制作用，因為付款的權利不在物流部門。
基礎信息高度共享。
雖然許多企業在實施erp時都將減少日常工作量作為成功標準之一，但在使用erp系統后，有些崗位的工作量是會增加的，尤其是提供基礎信息的崗位。具體到采購管理中，采購員、詢價/報價管理員的工作會增加，因為以往這些工作都是通過電話來完成，而erp系統要求所有的采購單據都要在系統中進行記錄，這樣做對采購管理會帶來如下變革：
減少業務操作中的人為因素對供應商的管理在采購管理中是一個中心環節，傳統的供應商管理存在大量人為因素。使用erp系統后，系統將按照設定的指標對供應商的狀態進行分析，包括供應商供貨質量分析、數量分析等，并從中總結規律制定相應的供應商管理策略，如設定相應的配額和詢價優先級等。這樣將業務人員的調動對工作的影響盡可能的減少，新來的業務人員可以通過系統方便的查詢某一類供應商的名單、聯系方式、歷史供貨記錄，并按照設定的供應策略進行采購業務。
控制體系完備。
“事前控制、事中監督、事后分析”這一管理理念在erp系統中的具體運用，是erp系統與傳統信息系統最明顯的區別：
erp系統實施對采購管理的改善不僅局限于上述3個方面，更重要的是它為業務人員帶來了一種體驗，讓業務人員認識到信息技術是如何改變和優化業務流程的。
結束語。
erp系統運行后，erp項目并沒有結束，相反是進入了一個新的階段即管理持續改善的開端：對采購管理而言，erp系統運行后，企業人員職責明確，便于考核和管理;為電子商務、scm、crm等相關系統的實施打下了堅實的基礎;影響企業相關的業務流程(如采購等)。
最新采購管理的論文（優質20篇）篇六
基于企業信息系統集成的電子商務架構研究。
軍區工程建設項目采購招標管理系統。
基于競爭性談判的采購管理機制研究。
吉林飛利浦半導體有限公司供應鏈信息系統分析與設計。
電子采購系統中的管理因素。
中國第一汽車集團公司戰略采購研究。
供應鏈管理環境下中油化建鋼結構公司的采購管理研究。
面向對象的建筑器管理材決策系統。
政府采購風險防范與管理。
工程項目采購風險管理研究。
我國政府采購制度改革必要性及完善措施研究。
ibm采購(中國)有限公司采購及供應商管理新模式研究。
最新采購管理的論文（優質20篇）篇七
大型鋼鐵企業往往經歷了數年甚至幾十年的運營，積累了豐富的經驗，有了比較完整的采購管理制度。總的來看，當前的鋼鐵企業采購管理狀況參差不齊，隨著鋼鐵企業的不斷發展與進步，很多不足也越來越明顯。首先來講，很多的大型鋼鐵企業并沒有發揮有效的采購規模效益。為了滿足企業的正常經營發展需要，這些企業的設備材料采購往往在數億元左右，部分企業甚至達到幾百億元，大部分物資通常在經濟發達的城市進行采購。常見的采購工作都是由大型鋼鐵企業的分公司、設備采購部或者項目工程部來完成。因采購規模的不經濟性和總量的不確定性，很多大型鋼鐵企業不能使自身的資源優勢發揮到最大，在價格談判中處于不利地位，無法有效控制采購成本，使得采購成本偏高[1]。
1.2重復采購情況增加了庫存。
由于一部分企業并沒有實行統一的采購管理制度，很多內部的分公司與項目經理需要根據自身所承擔的任務去采購設備，形成了管理的混亂和購買上的沖突。如型號基本相同的通用物品：行車、泵、閥門、備品備件，分子公司各自采購其各自的數量都不多，顯然價格也比集中采購偏高。部分企業為了確保現場的安全生產，在庫存上都留有一些余量，導致庫存總量的過剩。很多企業的設備屬于閑置不用的狀態，這也就使得了大型鋼鐵企業中內部浪費了寶貴的運行資金，管理成本大大提升，造成嚴重的資源浪費和競爭力的下降。
1.3使用率和利用效率較低。
因大型鋼鐵企業內部缺少集中采購管理模式，重復的'設備采購也使得設備超過了實際的工作需要。但內部調度上沒有協調好，使得部分設備處于閑置或者半閑置的狀態，尤其對一些為適應工程設計的要求而購置的特殊設備。據以往經驗來看，很多的大型鋼鐵企業的設備使用利用率并沒有達到百分之百，這也就代表了有一部分的設備處于閑置的狀態，因此還存在較大的使用潛在空間。大型鋼鐵企業應在設備的使用率與利用率上進行精細化管理，解決資源不足與資源利用不充分的問題，使企業的整體運營規模不斷擴大[2]。
1.4管理能力欠缺。
隨著大型鋼鐵企業的經營規模正在不斷擴大，因此設備的數量也在不斷上漲，但管理設備的資源卻顯得明顯不夠，并且很多技術人員的數量也無法滿足現場的管理需求，影響了大型鋼鐵企業的設備管理水平。并且很多企業內部的制度并不清晰完善，監管的力度也并不強，從各個方面均一定程度影響了企業的整體發展。
最新采購管理的論文（優質20篇）篇八
目前，一些大型鋼鐵企業已經意識到了設備集中采購管理的重要性。要在激烈的市場競爭中生存下來，就應該將擁有的所有資源管理好，并將大部分精力集中發揮在自身的優勢領域之中。大型鋼鐵企業的設備集中采購管理是指對材料、設備由企業總部進行集中的采購與調配管理。通過此類辦法，可使得很多大型鋼鐵企業實現經濟收益目標。作者所工作的寶鋼某150萬噸/年的熱軋廠，設備、材料、備品備件種類約有13000余種，更不要說長流程（包括原料、煉鐵、煉鋼、軋鋼等從原料到成品的生產線）的鋼鐵企業。通過這一情況來看，提高大型鋼鐵企業設備的采購管理，對于企業的優勢與產業鏈構建、企業設備質量與核心的競爭力來說都將有極其深刻的影響，有重要的研究意義。
最新采購管理的論文（優質20篇）篇九
企業采購是企業對市場中供應商提供的服務或者原材料的報價情況和效益情況進行分析比較之后，以最低的總成本進行采購的市場經濟行為。采購管理，是企業對于采購活動進行計劃和組織，進而作出協調和控制的管理行為。采購管理不僅僅局限在一個部門，它與企業的各個部門都存在著具體聯系。企業采購不僅僅是需要將企業所需的物資或原材料采購回來，還需要保證采購的時間和量恰到好處，同時保證花費的資金不浪費，保證采購物資的質量。這就是采購管理所發揮的巨大作用。
由于目前企業在提高科學技術和銷售量等問題上取得的進展空間已經越來越小，要想保證在企業競爭中的有利地位，就應當在降低企業成本上花大力氣，而成本的降低主要依靠降低生產消耗和采購價格。就目前情況來看，生產消耗成本的降低已越來越難，而采購過程中的成本降低潛力相較起來要大得多。所以，加強采購管理，能有效保證成本得到控制，降低企業成本消耗。另外，隨著市場經濟日漸發展，采購物資日漸豐富，可選擇的對象越來越多，這就給企業采購帶來了相當的難度。企業采購要對采購對象進行細致比對和分析，才能采購到質量和價格都最優質的物品。如果沒有采購管理進行規范，企業正常運營得不到保障，企業利益將會受到巨大損害。因此，加強企業采購管理，對于企業的正常運營和利益保證有著至關重要的作用。
3.1采購人員的素質欠缺企。
業采購人員應當具備良好的綜合素質，在個人品質和知識能力以及身體素質各方面都應較出眾。企業在采購方面，只顧降低采購消耗和成本，忽視了采購人員的素質培養，采購人員的綜合素質得不到保證。在新的采購理念和采購方法引入時，采購人員不能很好地加以運用，工作效率不能提高，企業的采購成本得不到有效的降低。
3.2采購過程缺乏有效溝通。
在當前企業采購方式下，采購部門和人員通常都獨立進行采購行為，在企業的整體計劃之外，不關注企業的整體情況和目標。采購部門只注重采購物品的價格控制，不注重采購物品對于企業的后續使用，采購部門與整體企業的信息交流不暢，缺乏有效溝通。在這個過程中，如果出現信息偏差或失漏，將導致企業在后續的生產經營上出現問題，如導致生產原料的剩余浪費，企業資金浪費，給企業帶來巨大損失。
3.3采購工作監管不足。
采購流程缺乏監督和制約，掌控著企業巨大資金流的采購部門很容易產生資金貪沒和資金流失的情況。在采購過程中，采購人員在選擇供應商和采購物品時擁有巨大的選擇權，必須受到相應的監督管理，才不致權力濫用，采購工作出現紕漏。目前，部分企業在采購監管上缺乏制約機制，在一個部門或幾個個人掌握下的采購工作不受監管，采購出現弊端的幾率尤其巨大。采購資金的安全性和采購材料的質量得不到保障，企業發展受到巨大威脅。
3.4對供應商的管理不善。
企業采購需要從供應商處獲得所需的原材料，供應商需要將手上的物資銷售給有需求的企業，雙方交流合作，需要達成良好的合作關系。然而，企業采購如果沒有對合作的供應商進行整理和系統維護，在采購任務來臨時不對具體采購物品進行各方面的調研和比較，只一味從長期合作的供應商身上獲取信息，極易導致對供應商的依賴，市場信息得不到更新，企業處于被動地位，采購工作得不到很好的開展。
4.1提高采購人員的綜合素質。
采購人員的綜合素質決定企業的采購工作能不能很好開展和落實。采購人員基本的素質即道德素質，一個品德和作風都優良的采購人員，能夠很好地遵守企業的相關規定和社會法規，能夠從企業的利益出發，完成好自身的采購工作。企業應掌控好采購人員的道德素質，并加強業務技能的培訓，全面提升采購人員的知識技能水平，激發其創新能力，應對新的設備和方法能快速掌握并熟練運用。
4.2保證企業采購在信息上的暢通。
信息暢通，一方面體現在采購人員要對市場價格和其他動態了如指掌，使采購工作在進行時能夠充分了解具體信息予以對比，了解市場的供求情況，在價格談判時能占據有利地位。此外，對市場信息的全面了解，也能保證企業采購的最佳進貨時間點，避免擁堵誤期。另一方面，采購部門應當保持與企業內部的信息通暢，了解企業的需求和具體生產動向，保證采購量能合理，不出現大的差錯。保證采購活動的準確性。
4.3完善采購的監管機制。
應依據機構相互支持和相互制衡的原則，建立起對采購的監管制約機制。企業采購部門應受到相應的監督和制約，才不致權利泛濫，威脅到企業的資金安全。在采購部門內部，將采購流程劃分，形成計劃和執行及監控的工作形式。計劃人員制定采購任務，執行人員具體執行采購工作，監管人員對采購計劃和執行進行全程監督管理，出現情況則進行及時調整。將采購流程劃分開，相互之間協作并制約，防止錯誤的產生，保證采購工作的順利進行。
4.4加強對供應商的管理。
加強對供應商的管理，是采購工作中的重要一環。定期對供應商的物品質量和售后進行考核，了解供應商在產品技術和質量上的更新。同時，因為市場不斷變化，應保持定期的價格談判。此外，對所有合作過的供應商信息進行整理維護，保證企業在價格談判的主動地位。
5結束語。
在企業采購管理的地位越來越受到重視的情況下，企業在這方面的競爭壓力也越來越大。因此，各企業應當重視采購管理的執行，避免問題的產生，改進采購管理的運行方式，使企業采購能夠有效運作，最大限度地節約企業成本，使企業能更快更好地發展。
作者:張麗娟單位:華電重工股份有限公司。
最新采購管理的論文（優質20篇）篇十
3.整改問題：主要是竣工文件的整改流程過長，涉及工程建設各方審查，接口多，審查、驗收環節冗長繁復且無統一驗收標準、規范，致使竣工資料整改反復，整改遙遙無期，影響工程建設使用，浪費資源。
5.各單位對竣工文件重視程度不夠，缺乏有效控制竣工文件質量的具體措施和管理體制。
6.制造廠/供應商竣工管理人員缺乏，人手不夠，經常更換、抽調管理人員流動性大，交接人員交接不清，管理人員責任心不強，質量意識不夠，疏忽大意，不能夠嚴格執行標準、規范，同時竣工資料管理人員中多數未參加過正規培訓，管理意思薄弱，把關不嚴。
7.竣工資料多方審查、驗收，造成竣工資料整改頻繁，遙遙無期。
工程設備竣工文件管理應從以下幾個方面入手，加強控制，規范管理：
2.重視竣工文件知識宣傳教育，在工程項目開工時，各管理單位就應高度重視和加強竣工資料檔案法規及企業基本知識的宣傳和教育，有計劃，有措施，分期分批對工程管理人員，監理人員、工廠制造人員開展竣工檔案資料業務知識培訓，詳細介紹竣工資料標準規定，將竣工文件管理規范、標準、要求貫徹到基層人員，使得每一位管理人員清楚熟悉掌握竣工文件管理要求，做到每個管理者心中有規范，統一的規范，同時應形成一定的.考核、獎懲機制來調動竣工管理人員的積極性，使得每位文件管理人員能夠嚴格執行標準要求，杜絕施工過程中出現不規范的原始資料和文件，確保工程文件準確、規范。
4.簡化竣工文件驗收環節，必要時統一驗收(建設單位、總承包單位、監理單位視情形而定)避免多環節、多接口，無統一標準、要求驗收，造成竣工文件無限制整改、無限期的整改。
5.各工程管理方在制定各自的工程進度計劃時，應將竣工文件的編制提交作為重要節點來進行控制，同時應提前做好收集工作，盡量做到工程設備制造一部分，做好一部分竣工文件，嚴格按照程序要求執行及時收集、整理制造竣工文件，避免因時間過長資料丟失等原因造成竣工文件整理困難，從而導致竣工文件隨意性及不真實性。
6.推動竣工文件電子化，減少文件印刷、審查過程，提高文件傳遞效率，電子文件的快捷性與便攜性有利于提高文件的使用率和及時性。
四、結束語。
建設單位、總承包單位、供應商、分包商只要能夠結合工程建設實際特點，針對竣工資料管理中普遍存在的問題分析原因，采取合理的、適當的措施，加強過程控制與管理，建立竣工資料管理機制并給予高度的重視，并力求實踐執行，就能夠及時、準確完成竣工資料整理、移交、歸檔，從而縮短竣工文件驗收、整改時間，為工程建設順利進行節約成本，節約資源。
最新采購管理的論文（優質20篇）篇十一
傳統采購的重點放在如何和供應商進行商業交易的活動上，特點是比較重視交易過程的供應商的價格比較，通過供應商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。傳統的采購模式的主要缺點表現在如下幾個方面。
1.傳統采購過程是典型的非信息對稱博奕過程。
選擇供應商在傳統的采購活動中是一個首要的任務。在采購過程中，采購一方為了能夠從多個競爭性的供應商中選擇一個最佳的供應商，往往會保留私有信息，而供應商也在和其他的供應商競爭中隱瞞自己的信息。這樣，采購、供應雙方都不進行有效的信息溝通，這就是非信息對稱的博奕過程。
2.驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關工作，質量控制難度大。
采購一方很難參與供應商的生產組織過程和有關質量控制活動，相互的工作是不透明的。因此需要通過各種有關標準如國際標準、國家標準等，進行檢查驗收。缺乏合作的質量控制會導致采購部門對采購物品質量控制的難度增加。
3.供需關系是臨時的或短期的合作關系，而且競爭多于合作。
由于缺乏合作與協調，采購過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多，很多時間消耗在解決日常問題上，沒有更多的時間用來做長期預測與計劃工作，供應與需求之間這種缺乏合作的氣氛增加了許多運作中的不確定性。
4.響應用戶需求能力遲鈍。
由于供應與采購雙方在信息的溝通方面缺乏及時的信息反饋，在市場需求發生變化的情況下，采購一方也不能改變供應一方已有的訂貨合同，因此采購一方在需求減少時庫存增加，需求增加時，出現供不應求。重新訂貨需要增加談判過程，因此供需之間對用戶需求的響應沒有同步進行，缺乏應付需求變化的能力。
二.課題的提出意義。
理正確的采購能夠使供應鏈系統能夠實現無縫連接，并提高同一供應鏈上企業的同步化運作效率。
三.本系統的功能及特點。
采購定單的規劃及鎖定。
請購單的輸入、審核，及轉采購定單。
采購訂單的發放與跟催。
請購作業的控制。
達到適時、適量、適質的采購功能。
采購訂單價之有效掌握。
可產銷排程或物料需求規劃之采購需求，而運行采購作業，以確保剛好和及時。
最新采購管理的論文（優質20篇）篇十二
核電工程采購進度管理體系采取分級管理模式，逐級漸進明細，一般情況下包括采購二級進度計劃以及三級進度計劃，同時由專門機構負責日常跟蹤管理。為確保采購計劃得到高效執行，還應制定相關會議制度以及管理制度，確保管理模式能夠正常運轉；應組建領導與決策團隊負責各級指揮與協調；建立跟蹤監督機制并不斷予以完善；及時搜集工程統計信息，形成全面準確的.統計報告，以支持進度控制系統，使之反應更為迅捷、計劃更趨于周密；對內應采取進度控制責任制，合理設定月進度控制點以及年度里程碑。執行采購進度管理計劃時往往會遇到不少實際問題，回顧以往核電項目建設經驗，其通常以加大資源投入或者加強協調力度的方法來解決此類問題，這固然為后續項目建設提供了有效的指導和經驗借鑒，但此類經驗大部分屬于關鍵節點的強化管理，而對于過程管理的討論則相對較少。以進度計劃為例，其中通常會對采購設備合同簽訂時間、產品出廠時間以及安裝時間等一些重要時間節點予以確定；而設備制造環節則以跟蹤管理為主，在人工支持下利用三級制造進度計劃展開有效的跟蹤管理。
3核電設備采購中量化信息系統的應用。
3.1采購包量化。
制定進度計劃后，采購進度工程師負責對招投標環節加以量化處理，并在系統中收錄該環節的相關監控點。此類監控點設計技術規格書出版、發/收標以及簽訂合同等內容，并在采購啟動會上規劃詳細進度安排。然后在深入調研分析的基礎上將上述三個關鍵節點予以保留，為項目管理層提供必要的信息支持，采購工程師則負責在實際工作中落實節點間工作。在與供應商協商并規劃設備制造進度后，工程師即可開始對采購包執行環節進行量化處理，在此過程中應對如下因素予以重點考慮：（1）有可能對設備最終交貨產生影響的過程點，如原材料進廠、制造關鍵工序、合同移交、接口交換、試驗檢測以及設備出廠等；（2）經驗反饋：已完成項目中造成設備延誤的相關關鍵工序，其中包括分包商零部件到貨等；（3）采購包內任意一臺設備必須設點，其中大宗材料、閥門、儀表以及小三箱等物件應按照批次設點；（4）采購包中相關設備信息應囊括全部關鍵設備。此外在實際執行過程中，一旦進度計劃出現變化或需要做出調整，則應交由進度管理部門負責審批，然后對監控點計劃予以及時更新。
3.2監控點進展記錄和總體進展分析評估。
工程師應將采購包執行以及進展情況及時予以錄入，其內容涉及監控點設計完成日期、實際完成日期、綜合評估采購進展等。在填報監控點進展時務必保持及時和準確，確保能夠將最新進展情況及時反映出來。倘若某些監控點未按時完成，則應結合實際執行情況來預判監控點完成日期，然后將預計日期如實填報。在評估進度量化進展中，準確填報完成日期是一項基礎性工作。此外工程師還應從總體上評估采購包執行進度，得出主觀評價，內容涉及當前進展描述、主要制約因素、需要管理層重視的問題、延誤原因和所采取措施等。執行工程師對于采購包執行情況所做出的總體評價可通過總體進展評估得到反映，由于在實際操作中可能有各類因素對進度造成影響，所以總體進展評估可對監控點難以反映的問題做出相應的補充與完善。
3.3進度預警。
系統在計劃完成日期、預計完成日期以及實際完成日期的基礎上能夠計算采購包計劃完成率、預計完成率以及實際完成率，并對現階段進展計劃的超前以及延誤天數做出評估，然后由系統結合這一評估結果設置“預警燈”，以便于對計劃進度實施預警。值得注意的是，系統自動計算所得結果表現出較強的客觀性，但依然會受到監控點設置的制約，因此系統計算結果可能不符合實際情況而存在各類偏差，此時需要工程師負責手動修改或者維護。招評標環節進展預警：（1）黃燈：提示已造成合同簽訂延誤或者存在此種可能的采購包；（2）紅燈：提示已存在合同簽訂延誤問題，對設備制造周期已造成不良影響；（3）紫燈：提示設備到貨出現問題，無法滿足現場設備引入需求。合同執行環節進展預警：（1）黃燈：提示生產商制造進度出現延誤，有可能影響到貨；（2）紅燈：提示對合同規定的設備到貨要求已產生影響；（3）紫燈：提示對現場設備引入需求造成影響或與二、三級進度不符。對于無延誤部分則以綠燈標識，管理者在設置預警燈以后能夠對采購包情況予以明晰掌握，并且重點關注“紅燈”以及“紫燈”采購包。3.4郵件提醒與報表功能系統還具備郵件提醒功能，確保工程師能夠及時將進展情況錄入。此外，在管理需求的基礎上可由單個或者采購包自動生成報表，亦可將項目進展總結生成報表。
4結語。
在核電工程項目建設工作中，設備采購進度量化管理是極為重要的一環，管理者在此模式下能夠充分分析并把握相關影響因素，從而更好地控制采購進度，同時能夠對風險因素加以識別、完善檢查監督手段，糾正發生偏離的進度計劃并制定相應的預警措施，為采購任務順利完成提供必要的保障。
最新采購管理的論文（優質20篇）篇十三
由于我國在高端、精密制造方面的局限，每年大量的工程項目建設中，總有部分比較關鍵的、重要的設備、材料依賴于進口。同時，由于涉外采購周期長、過程復雜、牽涉面廣、牽涉事情多，容易因為管理的不到位影響采購，以至于影響整個工程進度。如何做好涉外采購管理，就是我們相關公司、相關人員必須認真對待的問題。
當今，工程項目管理在國內的發展日益成熟，項目的'采購管理也日益規范，但由于工程項目的復雜性，項目采購人員的素質水平問題，以及在采購管理中采購人員和技術人員、業主的配合問題，在項目采購過程中經常出現問題。尤其涉外采購的物品，通常都是項目中比較特殊、比較關鍵的設備、材料、服務等，不但采購周期長、涉及金額大，而且由于不同的國家不同的文化、法律環境、距離的遙遠，大都操作難度比較大，對項目的影響大，管理也比較困難，采購管理更容易出現問題。在一些大型工程項目中，經常因為一些涉外采購問題，導致工程延期，給整個項目帶來巨大的損失，因此在工程項目采購管理中，必須重視涉外采購管理。
項目確立之后，就要啟動項目的采購工作，確定項目的采購計劃，落實項目采購內容的構成，做出市場分析、技術分析。
然后，同概算部門聯系，確定采購內容的預算，制定出詳細的采購計劃，根據采購內容的技術協議和技術部門的建議，大體確定項目采購內容中涉外采購的范圍，然后根據采購計劃，細分采購內容。
對工程項目的采購內容基本確定之后，就需要制定明確的采購計劃，然后根據項目的安排、技術清單、歷史經驗等，分析采購內容，分解采購內容，按照采購內容的特性，把采購內容分解成為便于操作的單體目標，然后按照分目標，規劃目標人力資源計劃，制定分目標的采購計劃，采購管理計劃要簡明扼要，條理清晰。
采購目標分解、計劃確定之后，就需要按照計劃配備專業的采購人員，確保目標明確、信息通暢、責任到人。由于涉及到涉外采購的內容一般都比較復雜、技術性強，在國際采購的招標文件中，不同的國家、不同的類別、項目性質和工程公司的設計概念可能各不相同，采用設備和材料的標準也有差異。同時，涉外采購過程復雜。國際采購的物資供應程序和手續復雜，大致包括：初步選擇貨源、初步詢價、比價、推薦供貨商、報送業主或監理批準、談判及簽訂合同、辦理進口許可、開具銀行支付信用證、港口接收和商檢、辦理免稅、清關、運輸及倉儲、現場物資的調撥及管理。另外，國際采購貨源廣泛，但優選有時也會比較困難，對于一些比較特殊的設備、材料，必須經過大量的考察。而且國際涉外采購價格影響因素多，采購內容的價格不僅與特性和質量有關，還將根據采購的數量、交貨方式、付款條件及服務要求的內容不同而變化；還受國際市場需求、匯率變化以及運輸方式及其費用、稅率和保險等影響；再則，國際市場資信水平參差不齊，管理不力容易出現交貨延遲、質量不滿足要求等問題，進而嚴重影響項目的順利進行。為此，對于涉外采購人員的選擇更要嚴格謹慎。各崗位的人員應當具備一定的專業能力和較強的溝通能力，具有較強的法律意識和合同管理能力。專業能力不僅包括對所負責的材料屬性有一定的認識，還要對材料管理的流程有一個清晰的思路。采購人員的素質對于項目的采購起著決定性的作用。選定人員之后一定要明確責任，清晰計劃，確保采購計劃能夠有條不紊地進行下去。
確定了采購計劃及采購人員之后，要想在保證滿足使用需要及優質的基礎上獲得合理的價格，就必須制定完善的內控制度，嚴格的檢查制度，合理的獎懲制度，方能進行認真的市場調研，采取合適的采購方式，確定合適的供應商，簽訂規范的合同，執行嚴格規范的驗收手續。嚴格完善的檢查內控制度是規范采購行為的保障，而合理的獎懲制度是采購人員工作的動力。因此，一個高效的采購管理，應當建立完善的檢查及考核獎懲制度。
為了更加有效地進行采購管理，采購管理的規范化、系統化是必不可少的，因此采購活動伊始就必須建立完善的計算機管理系統，使得采購管理清晰高效。
經過前期的準備之后，便正是進入實質性的采購活動當中。通常采購活動的實施，大都包含如下幾個過程：
由于涉及國際采購，所以所有的采購內容都需要準備英文文件，在這個過程中，必須注意用詞的準確，因為中英文理解的不同造成的對于詢價文件理解的差異，往往不但會浪費大量的時間澄清，還會造成不必要的麻煩，所以能正確理解文件的準備是整個工作能夠順利的基礎。詢價實際上是一個拉大網撈魚的過程，對于一些比較常規的采購內容，往往不用花費太大的功夫，但對于一些比較特殊的設備、材料，則可能需要大量的考察才能夠大概確定一些范圍。在這個過程中，采購人員需要及時和設計技術人員聯系，獲取最準確、最新的采購內容要求，同時考查廠家相同或相似采購內容的過往業績，以保證詢到的廠家基本能夠滿足要求，如此方能選擇到滿足要求的廠家。
選定幾家大體滿足要求的廠商之后，資格審查是一項在供貨商選擇中非常重要、且必不可少的工作。
審查內容包括供貨單位的企業等級、資質、人員、技術、財務、設備、信譽及同類產品制造業績等狀況。目的是拒絕不合格的參與進來，確保參加投標的單位具有履約能力和一定的信譽，以減輕隨后的工作。
然后，就需要聯系技術人員進行技術上的確認，可選定三四家作為備選供貨商，對于一些比較復雜、技術含量高的設備、技術必須抓緊時間組織設計技術人員和供貨商進行技術談判，澄清一些技術上的問題，確保供貨商能夠理解供貨內容的技術要求，力求供貨商可以提供滿足要求的貨品，考察供貨商的資質和業績，確認供貨商有能力提供要求的商品。同時，簽訂技術協議，作為合同的一部分。當然，對于一些系列化的、或者是標準產品，則不需要如此復雜的過稱，但也要技術人員確認廠家的資質。之后就可以組織投標，從這三四家供貨商中優選出采購內容的最終提供商。所有這些工作，必須有一個明確的計劃，否則由于國際采購文化、距離、時間上的問題，經常會造成進度拖延及費用的大量浪費。
簽訂合同之后，便是授權供貨商可以開始生產了。在這個時間段里，采購人員須做好兩件事。
第一就是合同管理。要監控供貨商確保按照合同進行組織生產，同時密切聯系設計技術人員和業主，使最新的變更能夠及時的到達供貨商處，反應在合同里面；隨之要做的就是聯系施工方，確定采購內容的施工安裝時間，密切注意采購內容的生產進度，確保采購內容能夠在最恰當的時間到達施工現場，以避免采購內容過早或者晚到施工現場而造成工程的浪費或者延誤。在供貨商的生產過程中，還可以適當的時間組織技術人員和業主到供貨方進行技術落實和檢查。在這個過程中，盡量避免不相干的人員去隨行檢查，以盡量節省費用。另外，合同管理中很重要的一點就是必須把貨款支付和供貨內容的質量和進度管理納入控制范圍內，免得出現意想不到的差錯。合同貨物起運之前需要組織采購內容的最終驗收，這個過程中同樣要注意讓負責此內容的技術人員去驗收，而不是徒然浪費資金與時間讓不相干的人員去。這一點在國際采購過程中出現差錯的不在少數。往往有一些領導或者不相干的人趁著驗收的機會出去，錢花了、時間也浪費了，但驗收的目的卻達不到，使得實際到貨的物品與實際要求有差距，再去彌補，造成大量的時間與費用的浪費，嚴重的造成整個工程項目進度的拖延。
采購管理的后期便是需要聯系協調供貨商的后期服務，以及零配件服務，零配件以及各類易損件的獲取。售后服務內容包括安裝監督、調試、提供備件、負責維修、人員培訓等工作，以便工程項目的順利完工及開工。之后便是合同的審計與歸檔，這是整個采購管理工作中不可缺少的一環。
任何一個工程項目，尤其是大的工程項目，不管前面做得如何出色，大都在其過程中會出現形形色色的問題，尤其是國際采購活動。所以不管在采購活動過程中，還是在采購活動結束后，都應當對這次的采購活動做一個總結。
對于一些規范產品，可以選定一些供應商作為長期合作的供應商，與供應商建立長期的合作關系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優勢，也使供應商擁有長期穩定的大客戶，以保證其產出規模的穩定性。同時，可以提高將來同類工程項目采購的效率和質量。
每一個要求是否都能夠在最短時間內溝通，有哪些地方需要做出改進，供貨商的監控是否到位？這些總結都會是下一次工程項目采購的寶貴財富，能夠為下一次采購提供有效地借鑒，從而為將來的采購降低成本打下基礎。
有哪些需要改進的地方？一些能夠有效降低采購成本的方式方法有沒有得到充分的利用？整個采購活動的安全保密工作是否到位？采購管理軟件的運用是否有效？找出整個采購管理活動的漏洞，從而加以改進。
大型的工程項目通常都比較復雜，影響因素千變萬化，工程項目的采購活動更是影響項目順利進行的關鍵因素。國際采購因素復雜，影響大、影響面廣，如果沒有一個高效的管理，將會給工程項目帶來嚴重的影響。隨著社會的發展，國內的工程項目越來越多，再加上國內工程公司國際市場開發力度的不斷加強，對外承包的國際工程總承包項目也日益增多，涉及到的國際采購活動越來越多。隨著項目管理的不斷成熟與完善，作為項目管理中的重要部分的國際項目采購管理將越來越受到重視，項目采購工作業績的高低將直接影響到工程項目的利潤，采購活動的有效進行是一個項目成功的基礎。項目采購管理者應積極學習與相互借鑒成功經驗，并根據項目本身的特點，在實踐中摸索出適合自己的國際采購管理方法，從而有效降低工程項目采購管理成本。
最新采購管理的論文（優質20篇）篇十四
摘要：物資采購管理是項目管理關鍵部分，對工程的質量、進度和成本控制都起著非常重要的作用，關系著項目管理目標能否順利實現。本文針對物資計劃管理、供應商管理、采購成本控制、物資質量控制及采購進度控制等關鍵環節，就如何保障物資采購順利實施進行闡述。
在石油工程項目中，物資采辦是工程項目的重要組成部分，貫穿于項目管理的全過程，是實現工程設計意圖和順利實施項目的基本保障，對工程的質量、工期和成本目標起著非常重要的作用。筆者根據自身工作經驗，對物資采購管理中的關鍵環節進行闡述。
物資采辦部門要建立規范的物資采購計劃編制和審批程序。采辦部門將需求物資的名稱、規格、數量和日期進行歸納和整理，根據施工總體部署、設計技術文件提交安排以及物資采購周期和到場時間進行編制，結合采辦的周期進行采辦計劃的編制。對所有采辦物資進行一個整體規劃，如每一項物資預計的采辦時間、采辦周期、生產周期和預計到貨周期等，并根據實際進度進行適當調整[1]。針對具體項目而言，采購工作往往受制于設計文件，設計文件滯后以及設計變更，不可避免的影響采購工作的實施。因此，在項目啟動初期，物資采辦部門應與設計部保持充分溝通，關注管道線路所需材料、設備等物資的技術文件批復情況，以便在技術文件具備詢價條件的情況下，第一時間發出詢價文件，有效縮短采購周期，保證項目物資的交貨期[2]，將其對工程的影響降低到最低程度。
2供應商管理。
供應商管理是物資采購的重要管理內容。建立完善的供應商網絡，實現快捷、準確和高效的供應商信息的集成和共享，能夠增強采辦競爭能力，更好的保證物資供應工作的順利進行。實行供應商資格審查，審查內容主要包括商務、技術和質量保證等，建立產品目錄，建立全面的供應商網絡，物資采購要在供應商網絡內以招標、談判和詢比價等方式選擇供應商，禁止指定供應商，嚴格控制從中間商流通商及代理商）采購，從源頭防范采購風險。
3采購成本控制。
物資采購部門要堅持物資性能價格比最優、全生命周期總成本最低的原則確定采購價格。利用積累和建立的龐大的供貨商系統，針對物資數量和性質，采用公開招標、邀請招標、競爭性談判和詢比價等方式，對供應商提供商品的`質量、價格、服務、保障度、信譽度和應對突發事件的能力等方面進行評價，選出綜合條件最優的供貨商[3]。一般來說，對大宗重要物資進行招標采購，堅持貨比三家，綜合評審供應商及供應的物資設備，力求性價比最優，同時滿足項目對物資設備的現場技術服務、后期配件供應及技術支持等要求；對價值小、專業較多、類別繁雜的物資，要進行詢比價采購。同時，要做好采辦過程中的索賠，對于由供貨商延遲交貨或產品缺損造成工期質量問題所引起的成本增加，要及時向供應商索賠。
4物資質量控制。
物資采購部門要建立健全有效的物資供應質量控制體系，質量控制要貫穿物資采購的整個流程，重點進行設計選型、供應商確定、合同簽訂、生產過程監造、出廠檢驗、物流運輸及驗收使用等環節的質量管理，做到全過程控制和重點控制，加強物資供應質量跟蹤和考核。要配備必要的質量檢驗人員和設備，有完善的必檢物資目錄和檢驗指導文件，對閥門、線路彎管、站場管件等重要設備和關鍵材料要進行駐場質量監造[4]，以實現對工廠的管理和材料質量的控制。并對關鍵材料和設備進行工廠內驗收，加強物資加工過程的控制，以實現在物資出廠交貨前，及時發現和糾正物資質量問題和隱患，避免貨物到達現場后發現問題整改困難并影響工期。
5采購進度控制。
物資采購部門要加強采購物資的進度控制，持續跟蹤供應商的生產計劃及制造進度、物流運輸狀態，杜絕延遲交貨風險，確保如期交貨。細化督辦管理，嚴格過程控制。對于進度偏差較大的訂單，采辦部門要派人到廠監督，對于導致進度延遲的問題，要及早發現，及時調整和解決，盡最大努力保障物資供應，以減少對現場施工進度的影響。同時，還要確定備選供應商來保證供貨期，并引發供應商的相互競爭，加強對供應商的激勵；通過分批次訂購、向多方供應商訂購等方式來降低供應周期漫長導致的不利影響[5]。另外，對采購物資資金的調配和落實是關系采辦進度的重要環節，要統籌考慮采辦資金到位的時間安排，確保資金能夠滿足采辦工作進度需要。物資采購作為工程的一項重要環節，要以物資性能價格比最優、全生命周期總成本最低為采購理念，確保物資的安全供應、及時供應和經濟供應。在有效的物資采辦管理體制和運行機制的基礎上，建立并有效運行高效的供應商網絡，加強成本控制、質量控制和進度控制等專業化管理職能，提高物資供應業務運行質量和效率。
參考文獻：
最新采購管理的論文（優質20篇）篇十五
一般和采購部門息息相關的有銷售部和物流部，還有質量部。首先從銷售部說起，與銷售部門的溝通能直接影響有效的采購管理。導購員們需要從消費者那里獲取有用的信息，例如：消費者發現超市所沒有銷售的商品或者對于銷售的商品有意見，然后會來咨詢導購員或給予導購員建議，導購員需要將這些訊息匯總給上級，銷售再將這些整理給采購部門，采購部門通過對該商品進行分析并決定是否有采購的必要。這樣能通過消費者的需求和建議能直接增加有效采購。另外，銷售部門需要以每日、每周、每月、每季度為單位，向采購部門提供銷售盤點，通過銷售盤點，采購部門能通過這些數據了解分析得到商品的平均日需求量，以及產品的季節性。通過對于銷售盤點的分析整理，采購部門能夠了解對于商品采購量，以及采購的時間。避免保質期過期而帶來的浪費，造成浪費，以致于成本提高，利潤降低。雖然數據不代表一切，但是長期的數據收集還是比較有說服力的。其次是物流部門，通過銷售部門給予的數據分析，采購部門能夠了解產品的需求量，以此來準備合理的庫存，將浪費造成的損失下降到最低。另外對于需求量的掌握，可以避免重復物流的商品，將滿足需求量以及在保質期內的商品進行一次性采購。減少采購的次數，可以直接的增加產品的利潤。最后是質量部門，質量部門需要對于采購的某些特定產品進行驗收，比如水果蔬菜以及肉制品，這是對于可驗收的產品，如果某些無法從表面發現產品質量的產品，需要讓導購員從客戶那邊得到反饋上報給采購部門的，這樣對于對應的供應商需要進行重新審核，減少從其采購量甚至剔除其供應商資格。
2外部協調。
說完對內的部門協調，再討論對外的管理方式。對外的話，就是對于供應商的管理，對于每種產品的有對應供應商，對應供應商需要有一個備用的供應商，這樣做可以應付不可抗力的風險造成的損失。另外對于現有的供應商需要有評分機制，這樣能更好的讓供應商之間有競爭意識，對于長期不滿足超市采購管理要求的，可以進行淘汰，這樣才能讓整個超市供應鏈更加完善。對于好的供應商，我們可以將其作為我們的戰略合作伙伴，達到互惠互利的局面。對于整個供應鏈的管理并不簡單，需要從產品質量，產品交期，價格管理等幾方面進行評定管理，產品質量是最基本的要求，如果供應商連此要求都無法達到的話，需要剔除出供應期。對于較遠的供應商，發貨時需實時提供物流信息，這不但能保證交期，也能讓我們能夠根據這些信息提前整理庫存，另外如果物流當中出現問題，我們也能提前找到應對措施。對于價格的管理尤為重要，對于價格的管理需要有對應的系統，并且和供應商一起制定一些價格的規則。因為有些產品的需求量不同的時間是不同的，對于每個產品需要有以下訊息：最小最大訂單量，生產周期以及周產能，這樣的話,對于我們下訂單能夠有更好的依據。如果采購量小的話，對于供應商來說物流成本就提高，這樣可以與供應商協商出一個階梯價格，量達到一定數量，價格可以下調一定百分比。這樣供應商能夠感受到我們合作的誠意，這樣對于以后的合作能夠起到作用。開發潛在的供應商也是采購管理中很重要的一環，如果不尋找新的供應商的話，就很被動，管理好現有供應商的同時，再進一步開發有效的潛在供應商，這樣的話，供應鏈就能擇優錄取，能夠完善整個超市供應鏈，提高我們的采購管理。并且能找到更優惠的價格，能夠進一步降低超市的成本，這樣采購管理模式能夠讓超市利潤最大化。
目前每個超市比較普及的商品分類大概5大類，食品類，飲料類，日用品類，日配類，其他類。對于不同種類的商品也有不同的采購管理方式。
3.1食品類。
食品類一般包括速食面/餅干/火腿腸/零散食品，這些產品的保質期相對較長，其銷售也比較穩定，通過之前的銷售數據分析備齊一個季度的庫存，這是比較合理采購量。
3.2飲料類。
飲料類一般分軟飲/水/酒，首先要了解到超市所處的位置，是商業區還是居民區，假如超市所處位置為商業區，軟飲和水的庫存需求量會較多，酒的需求量就相對較少。在居民區，軟飲和酒的庫存需要的比較多，對水的需求量就相對較少。通過對周圍環境的初步分析就能總結出相對合理的采購量。飲料類的保質期較長，可以根據庫存的大小合理采購。
3.3日用品類。
日用品的需求量相對比較穩定，毛巾/牙膏/牙刷/手紙/洗衣粉/洗發水/肥皂這些都是長期需要的，這些產品只需根據銷售盤點所得到的需求量進行采購，一個季度采購足夠滿足庫存了。但是某些日用品帶有一些季節性，比如拖鞋只需夏季采購，只有冬季才需要的羊毛類商品。通過銷售數據分析，了解到這些季節性商品的需求量，夏季采購冬季的產品，冬季采購夏季的產品，這樣不但能滿足當季需求，還能節約大量成本。
3.4日配品。
對于日配品的采購是采購管理所面對的最困難的一類商品，因為這需要從地域、季節性、流行性等多方面進行分析。比如蔬菜類，大多蔬菜類的保質期一般只有1天左右，而消費者需求的是當天的新鮮蔬菜，一般周一至周四的需求量相對周末會較少，按照銷售分析可以進行合理的采購，避免因為過度采購產生的浪費。水果類，對于當季的水果進行合理采購，采購周期為一周，對于水果如若沒有銷售完的話，最后2天需按成本價進行銷售，將成本損失降到最低。
3.5其他類。
其他類的采購就相對簡單，香煙、調味料、油、米因沒有明顯的'季節性，其采購相對穩定，只需按照分析所得的需求量和庫存的容量進行合理的采購即可。
4其他工作。
作為超市的采購管理，不能單單從超市內部著手，還必須時刻關注社會上的第一手訊息，比如315對于哪些產品的揭露，如果超市中有該商品的話，需要馬上減少或停止對該商品的采購。又比如某些產品最近比較熱門，消費者肯定對該商品有需求，對于該商品需要緊急采購或者補貨以滿足流行性所帶來的消費。關注市場脈動，不但能根據此進行合理的采購，并能以此減少和取消不必要的采購。還能與長期合作的供應商進行戰略合作，對于需求量較大的商品要求進一步的優惠政策，以節省開支。通過這樣的采購管理操作，才能有效的減少超市的成本支出，增加超市整體的競爭力。
5結語。
本文旨在讓讀者對于超市的采購管理有一個基本的認識。采購部門和各部門間的協作和對于整個供應鏈的管理能夠有效的減少不必要的支出，達成合理的成本控制，還避免了資源浪費。對于不同類型商品進行不同的采購模式也是很重要的一環。關注實時動態也是每個采購最基本也是很重要的素質之一。然而最重要的是，對于銷售盤點的分析必須環環相扣到每個步驟中去，這樣才能將有效管理最大化。這種由內而外循序漸進的采購管理模式才是最有效最直接的提升超市整體能力和競爭力的方法。
最新采購管理的論文（優質20篇）篇十六
b公司是一家生產大型程控交換機的企業，因當時生產急缺其中的重要部件時鐘，四處尋找供應商。采購經理經朋友介紹聯系到廣州的供應商甲公司，在沒有了解對方營業執照、經營許可、資信狀況的情況下，僅憑對朋友的信任便同對方簽訂了供貨合同，并隨即預付了50%貨款600萬元。結果，甲公司遲遲不發貨。后來b公司發現甲公司根本不是時鐘的生產廠家，該公司在收到b的預付款后就將投入了其期貨賬戶，希望賺到一筆后再將預付款退回b公司。b公司幾經交涉，并通過當地工商管理部門追討貨款。才追回了400萬元的預付款。b公司不僅資金遭受損失，并且因此錯失銷售良機，給企業經營帶來沉重的打擊。問題分析在本案例中，b公司因生產物資急缺，從聯系供應商、詢價、到簽訂合同、預付貨款等均由采購經理一人拍板。由于b公司對采購風險的零控制造成了企業不可挽回的經濟損失。解決方案采購的任何一個環節失控都可能給企業帶來經濟損失。企業可以從以下幾個方面著手，加強對采購過程的風險控制，降低采購成本：
(1)采購審批權集中管理。將大額采購審批權集中在高層職位管理，層級把關，避免職能部門營私舞弊。
(2)分散采購職權。避免同一人從詢價、確定供應商、簽訂采購合同以及付款審批等一手包辦。
(3)慎重選擇供應商。必要時到供應商處實地調查;審核供應商的'供貨條件;評估供應商的信譽等。
(4)簽訂合理的采購合同。建立合同審批制度，對價格及結算方式進行嚴格把關。在本案例中，如果b公司的任何一個合同會簽部門對供應商的資質提出質疑或是對結算條件提出反對意見的話，b公司的損失都是可以避免或者減小的。
(5)謹慎驗收貨物。由獨立的驗收部門進行產品驗收，并建立嚴格的退換貨制度，杜絕漏洞。
二、規范結算和付款流程，提高資金使用效率。
c公司是一家中型生產企業，其董事長將公司內部管理交給自家的幾個親戚負責。最近有傳言稱，主管采購和生產的王副總生活異常奢侈，消費與其收入極不相當。最后經過審計發現：采購結算發票有數月連號的情況，不符合正常的發票使用規律;部分結算發票隨意以房產發票等抵沖，與采購項目不符，王副由是：為了獲得折扣而不需要供應商開具發票;付款簽字審批時間為發票開票日期的當天或者早于發票日期;其中個別供應商有頻繁的退貨情況。再經過進一步的調查發現，因董事長賦予王副總的權限過大，董事長不在公司時，王副總即是其代理人。因此凡王副總簽過字的單據，財務等其他部門根本不敢提出異議，全部照辦。王副總不僅收受供應商回扣，而且勾結車間主任聯合舞弊：隨意增開領料數量，再將未耗用材料偷運回供應商處，隨后由供應商開具發票，王副總再正常簽字付款。問題分析：在本案例中，采購主管王副總不僅與供應商勾結收受回扣，并且伙同車間主任聯合舞弊，其手法雖隱蔽但也不是難以發現的。c公司的問題關鍵在于沒有一個健全的采購付款制度和流程作為約束，采購過程中所涉及的多個部門，驗收倉儲、生產、財務等都因懼怕王軍手中的權力，沒有一個部門起到監督的作用。解決方案：建立、健全有效的付款制度，具體可參考以下業務流程：
(1)計劃部門根據生產需要發出采購通知單，并報送財務部做為日后付款的審核資料。
(2)采購部門根據采購通知單，向供應商下訂單，合同副本送財務部備案。
(3)倉儲部門辦理驗收入庫后，驗收單送財務部門做為原始單據記賬。
(4)財務部門審核采購付款時，根據采購通知單、采購合同、驗收單、發票(預付款除外)等有效的付款文件，核對相符后確認付款。如果c公司能夠嚴格按照上述采購付款流程操作的話，那么王副總的舞弊行為就可以被重重的關卡所限制，僅僅靠伙同車間主任的勾結，恐怕是難以得逞的。在實際工作中，財務部門除了嚴格遵循上述采購付款流程，還應當關注以下幾個方面：建立預付款審批制度，盡量減少預付貨款;在企業被允許的信用期限內，盡可能地延遲付款;除不足轉帳起點的零星現金付款外均采用銀行結算;及時與供應商對賬避免錯付款;監督采購價格，必要時經上級領導核準后方可付款等。
最新采購管理的論文（優質20篇）篇十七
采購是指企業購買物資(或接受勞務)及支付款項等相關活動。其中，物資主要包括企業的原材料、商品、工程物資、固定資產等。在我國，采購業務流程的風險，對于大多數企業來講，都是很重要的風險。在財政部等五部委聯合發布的企業內部控制基本規范應用指引第7號中，對國內企業在采購業務管理領域普遍存在的風險總結如下：
如前所述，企業在采購業務管理的每個節點都有相應的風險。一般企業都會非常重視，從采購申請到入賬，整個流程的內部控制設計都十分完善。但有些企業常常會忽視一個很細小的環節，尤其是對于采用會計電算化的企業，在采購業務會計處理這個環節，如果賬務處理不規范，則容易導致采購資金支付風險。下面以某企業實際發生過的一個案例介紹如下：
內部控制無小事，公司各級管理人員一定要關注日常工作細節，并根據工作中的一些細節問題去更新、完善公司的內部控制管理規定，從而最大限度的減少損失的發生，維護公司資產的安全。
最新采購管理的論文（優質20篇）篇十八
本文所開發的庫存管理信息系統是一套較為完整的信息系統，它涉及面廣，同時能夠實現即時，完整，準確等要求。作為企業的領導階層可以充分信任的利用該管理系統提供的信息。因此在滿足各種信息處理的功能需求的前提下，系統的使用，安全，可靠性都很重要，同時要能滿足系統的擴展，并且易于維護和較短的響應時間。
1.1.1實用性要求。
任何系統首先要實用，這是本系統設計的一個首要目標。軟件系統應當分析周全，應當考慮到前不同層次的業務需求、企業在進行各環節管理時，系統的數據處理簡便易行，企業能夠通過系統對本公司人員實施管理，還能通過系統做好公司商品的庫存管理、以及生產業務管理，實現這些功能是系統的第一要素。系統界面的設計一定要簡潔大方，當然一定的美觀也是需要的，但是操作方便和實用才是最首要的需求。
1.1.2安全性要求。
除了使用方便以外，另外一個重要的要求就是安全性，如果安全性不能達標，那么任何性能都是不重要的。系統安全性要求保證設計開發出的應用軟件是安全、數據庫安全可靠、企業信息安全有保障、系統運行平臺在使用過程中穩定可靠等。滿足這些要求，系統設計要求軟件和數據分離，防止軟件出現錯誤時影響數據，這樣造成的問題，往往使數據無法恢復，后果很嚴重，并且最好能夠實現數據共享，抵御系統數據庫被破壞或者數據丟失引起的損失。保障數據庫安全，不僅要考慮數據庫管理系統本來具備的一些基本安全措施，同時要重視每個分系統，各個分系統的安全也很重要。其中，對使用者的權限的合理分配，設置不同的登錄權限級別，有區別地對待不同用戶對數據庫進行的訪問操作，不失為提高數據庫系統安全性的一個很好的方法。當然，系統的安全性，網絡的安全性和計算機的安全性也很重要。
2軟件結構設計。
2.1軟件開發環境。
本設計選擇windowsxp作為開發平臺，該平臺可以同時用于做服務器和工作站，而且容易安裝和維護，普及程度高，界面友好。windowsxp適用性廣，它的穩定性，通用性，友好型都是本設計選擇的原因。實踐也證明本設計的選擇很好的完成了工作。本設計選擇microsoftvisualstudio作為開發工具，該開發工具具有最新的庫函數等，同時因為microsoftvisualstudio2005具有高效開發和強大的功能，受到開發人員的歡迎，因此這樣面的參考材料也很多。
數據平臺選擇microsoftsqlserver2005關系數據庫管理系統，。這種關系數據庫管理系統，這種數據庫具有客戶機服務器體系架構，microsoftsqlsever2005存儲性能可靠，同時具備伸縮性、可管理性、可用性、安全性等特點，為用戶提供了完整的數據庫解決方案。
2.2安全庫存模塊結構。
安全庫存模塊是該系統的一個主要部分，該子系統主要包含了以下幾個功能，即商品數據的輸入功能、訂貨檔案的建立功能及運行功能、訂貨檔案查詢功能和決策數據與方案輸出功能等。
（1）貨品數據的輸入。
該項功能包括貨物需求量的確定和貨物其它數據的輸入。貨品的.潛在需求量極大地影響庫存模型輸出的結果，一般可以通過以下兩種途徑來獲取需求量，分別是完全由用戶根據經驗和主管預測來確定，這種有多種概率模型來選擇，比如確定性分布，正態分布等，一旦用戶選擇一個模型以后，還需要確定其參數，這樣才能得到需求的量。當然系統預測模塊根據前面的信息進行預測的結果是一個離散值，操作者可以配合自己的經驗和估計來進行確定。
（2）訂貨檔案的建立及運行。
訂貨檔案是訂貨的核心功能，它包括物流庫存訂貨檔案的建立功能和庫存訂貨檔案的運行功能。物流庫存訂貨檔案是指將某一種商品與某種模型相關聯，并且該商品已具備了該模型運行所需要的各參數數據。
2.3數據庫設計。
設計一個結構化的數據庫是對數據進行有效管理的前提和產生正確信息的保證，也是管理信息系統設計的關鍵。任何一個管理信息系統都需要數據庫中數據的支持，而數據庫的好壞將直接對系統的運行和質量產生影響，如果數據庫設計好，那么數據庫會有低的冗余度，不會造成資源的浪費，同時系統運行能夠高效和穩定，相反，如果設計不合理，嚴重的時候會導致嚴重錯誤和最終系統癱瘓。因此數據庫設計之前要充分考慮需求，只有把需求搞得清楚才能設計出好的數據庫，才能保證數據庫表之間的相關度良好，冗余度低，滿足企業的需求，因為企業對數據庫的操作次數是驚人的，只有設計好了概念結構，邏輯結構，再進行實現就容易得多，好的邏輯結構當然能保證好的物理結構，并最終保證數據庫的合理和高效。
參考文獻：
[1]史嘉權.數據庫系統概論[m].北京：清華大學出版社，；
[2]沙洛韋.設計模式精解[m].熊節譯.北京：清華大學出版社，；
最新采購管理的論文（優質20篇）篇十九
為了提升企業的成本競爭力，需要將設備集中采購管理制度進行有效的實踐運用。首先需要提高企業內部對于設備集中采購管理的認識，目前很多的大型鋼鐵企業對于設備集中采購沒有一個清楚的認識，盲目采取一些措施，雖然有一定的效果，總體還是非常混亂。對于設備集中采購的重視程度還需要進一步提高，但具體過程中存在較大的瓶頸。實際的困難源于對實質的認識程度不夠。對設備的集中采購管理是為了杜絕重復設備的購置，保證設備的質量能夠達標，提高使用效率，最終節約成本。公司相關的部門與管理人員需要提升對此方面的認識，推行大型鋼鐵企業的設備集中采購方案[3]。
2.2管理制度的完善。
因大型鋼鐵企業設備采購范圍較廣，需要完善的管理制度的介入。制度中應明確注明各個分公司所負責的項目與職能，將相關的責任進行清晰明確的劃分，并將所需要的手續與程序明確制定，使得設備的集中采購管理運行規范化。在集中管理制度施行過程中，應有一定的靈活性，不能任何設備都采取集中采購的辦法，應依照實際設備的需要情況進行規劃。節約生產周期的總成本才是根本目的，可以說，集中采購管理制度的完善也有利于大型鋼鐵企業更好的發展。
2.3做好擬購設備的分析研究。
大型鋼鐵企業的設備采購需要的投資金額較大，占企業成本比例也較高，對企業利潤的影響也大。對于設備的采購需要統一的安排，進行前期的采購方案策劃，事先要做好可行性研究，對技術進行詳細的分析論證。在此之前應思考權衡擬購設備是否技術先進可靠，能否為企業創造經濟收益、是否符合國家的法律法規等等。并且需要研究設備能否在不同的工程中發揮不同的作用，并且要考慮重復設備的購置問題，使大型鋼鐵企業的資金利用發揮大最大化。
沃爾瑪供應鏈體系是集中采購的典范，他們建立了高效的集中采購方式，而且第一家使用了衛星的方式對全過程信息化進行高端支撐。集中采購是個系統性工程，需要對一系列的產品進行及時的收集、分析、統計、計劃。根據作者的多年經驗，有幾個關鍵點需要注意：（1）建立有效的集中采購的目錄名單，包括產品、主要參數的信息，編制詳細的物料代碼。（2）對信息進行有效的跟蹤、記錄、管理，作者所在的公司采用了sap數據庫軟件系統，進行項目情況的全程溝通。（3）進行有效的供應商管理。進行集中采購供應商的質量是成敗的根本，在社會化大體系的背景下，企業和供應商需要簽訂質量承諾協議。（4）建立供應商后評估和評價體系。在集團范圍建立建立供應商的評估體系，對供應商的各種行為進行綜合評價。（5）對物流進行有效、系統的管理。在大型鋼鐵企業中，物流占了整個成本鏈中的重要部分，特別是西部企業，物流本身就可以轉為效益。物流倉庫的重要性需要進一步加強。
任何單位通過嚴格控制各方面成本，特別通過集中采購降低工程、設備等采購成本。例如，表1為作者7-12月份收集的同類產品招標前后價格比較表，集中采購后采購成本低約15%-28.35%；甚至在植被綠化上，招標后比招標前的總價格降低了約45%，見表1。例如行車的鋼絲繩從原來的6400元/噸降到降到4200元/噸，扣除因物價變化因素，采購后比采購前優惠率6.25%，對于通用物資，不同的規模意味著不同的話語權和價格。5結束語綜上所述，大型鋼鐵企業的設備集中采購管理對于企業的經濟收益來說十分重要，并且能保證鋼鐵企業的工程需要。但目前我國的大型鋼鐵企業內部的設備集中采購制度還存在極大的不足之處，解決其中的問題是我國相關部門應思考的首要問題。對鋼鐵企業的設備集中采購，對制度完善管理，并實際應用于工程建設之中，將極大程度改善我國鋼鐵行業的收益水平，并整體推動基礎工業的發展，對我國的整體經濟建設來說意義重大。
參考文獻:。
[3]梁亞學，崔偉，東然.淺論鋼鐵企業設備備件類物資庫存管理及控制[a].河北省冶金學會、上海市金屬學會、湖北省金屬學會、江蘇省金屬學會、山東省金屬學會、四川省金屬學會、陜西省金屬學會.2015電子商務在鋼鐵交易及冶金設備、備品備件管理中的應用交流推介會論文集[c].
最新采購管理的論文（優質20篇）篇二十
施工企業需要多種資料，由于施工規模比較大，對材料的需求量也比較高。采用集中采購管路能有效的保證各個采購環節銜接得當，降低企業的物資成本，進而提升企業經濟利益。在市場經濟的發展背景下，對施工企業來說，各項材料的需求都對在企業本身發展有一定的影響，因此企業要從自身發展模式出發，了解影響物資成本的各項因素，將集中采購管理落實到實處，進而提升企業的整體競爭力。
2.彌補了分散式采購的弊端。
集中采購過主要是通過物資采購量的集中管理進而提升企業在物資購買中的主動權，集中采購避免了原有分散式采購的弊端，節省了物資的運輸費用和采購費用。從現有企業物資采購模式來看，當前很多企業采用的是分散式采購，分散式采購遵循了及時采購及時利用的原則，不會造成物資的浪費，但是同時也帶來了一定的經濟損失。分散式采購每次的物資量比較少，增加了運輸費用，采購費用及人力物力的投入，總費用遠遠超過了集中采購。因此需要采用集中采購的管理模式，將采購資本降低最低。
3.提升采購質量。
集中采購需要建立專門的采購中心，對工作人員的工作能力有一定的要求。組織人員在采購過程中嚴格遵循既定的采購模式進行，對不同部分需要的物資進行統一的采購，不會存在物資隨意調換和裝卸的問題，保證了物資的質量。其次集中采購管理將企業所有的項目落實到實處，采購數量和規模都比較大，企業在采購過程中可以進行適當的議價，進而減少資金投入。其次集中式采購在監控系統下完成，保證了物資質量。因此集中采購管理成為施工企業提升采購效率，提高企業市場競爭力的關鍵性因素。
針對集中采購管理在施工企業中的積極作用，為了提升企業的整體經濟效益，要從企業當前管理現狀入手，根據管理形式，不斷優化集中采購管理形式，進而達到提升企業整體競爭力的目的。以下將對如何對施工企業采用集中采購管理模式進行分析。
隨著科學技術的不斷發展，集中采購管理以信息技術為媒介，網上采購成為當前采購的主流模式。網上采購不需要投入更多的人力、物力和財力支持，節省了資金成本的同時，便于進行規范化管理。網上采購管理模式以完善的制度為前提，各項制度都對集中采購形式有明確的規定，每一項成本交易都要經過嚴格的審核，進而提升了采購操作形式的透明度，禁止出現暗箱操作的形式。此類采購形式避免了人事糾紛和財務糾紛，充分發揮了信息平臺的溝通作用，使企業有效的降低采購成本。物資采購集中采購管理模式中的網卡采購形式是未來發展趨勢，網上訂貨、網銀支付等程序將復雜的操作程序簡單化，節省了工作時間的同時，能做到資源共享，合理利用現有的庫存資料，提升資金的利用率。
2.建立健全采購制度。
集中采購管理制度是保證采購程序有序進行的前提和基礎，在整體實踐過程中要做到有理可依，因此需要以完善的采購制度為基礎，按照既定的管理程序，嚴格制定相關規定。首先對各個部門要有明確的規定，對物資采購的計劃、采購程序、配送模式及驗收工作有明確的認識，建立一套科學合理的在材料采購制度和審批制度，對所有的材料進行嚴格的審核。其次要建立采購部門績效考核制度，將所有部門和項目的物資納入審核范圍內。每個部門在對材料進行利用時，都要詳細記錄數據，相關工作人員對數據進行定期審查，避免出現物資總量出現差錯的情況。
3.加強和供應商之間的`聯系。
供應商是采購過程中的合作伙伴，為了促進彼此間的長久合作，要營造公平競爭、合作供應的環境，在集中采購過程中要及時對供應商進行動態分析，定期發布質量簡報，對服務質量優、物資質量好的供應商進行表揚，在加強彼此間合作的同時，要定期對工作進行改進，聽取供應商的意見，營造合作共贏，團結合作的關系。其次要對合同進行適當的管理，包括信息收集、整理及預算等，定期對信息進行審核和匯總。同時對合同履行的控制制度進行詳細的分析，對出現分歧的合約進行詳細的分析，雙方工作人員要加強彼此間的溝通合作，了解工作模式和發展形式，從自身立場出發，最大限度的將損失降到最低。
集中采購管理包括采購計劃的制定、招標政策的執行及合作項目的實施等方面。要求工作人員根據企業當前發展現狀，制定合適的采購流程。首先制定合理的計劃，考慮到物資總量和施工企業當前需要的物資量，對資源進行合理的應用。其次明確采購程序，考慮到運輸費用、人工費用及其他費用，對現場貯藏量進行統計。其次招標機制要公正合理，按照法律部門的規定要求，做好憑證保存的工作。最后對項目進行系統的審核，包括采購成本及采購量等，進而保證審核結果的準確性。
三、結束語。
針對施工企業的集中采購管理對企業的整體影響，為了保證企業的經濟效益，要在實踐中制定完善的采購計劃，結合實際情況，對涉及到的影響因素進行分析。企業相關負責人要重視集中采購管理的應用，對各個環節進行系統的分析和整合，最大限度的降低管理成本，進而促進企業的可持續發展。
作者:李毅單位:湖北省宜昌市葛洲壩集團第五工程有限公司。