讀后感可以幫助我們深入理解作品的內涵，進一步提升自己的思考能力和文學素養。如果你還沒有讀完這本書，可以先看看其他讀者的讀后感，對書中的內容有個初步的了解。
浪潮之巔讀后感（通用23篇）篇一
非常有趣的一本書，涉及范圍很廣。給我這個it產業盲看來是極好的科普性質的著作。不僅有美帝it企業列傳還有硅谷、沙丘路、斯坦福面面觀。從技術、資本、制度三個維度，很全面的介紹分析了每個企業為何興或衰。
沒有用流水賬的方式記錄企業的發展，也沒有對于企業家的過多描繪，而是站在客觀的角度用數據講案例，理性地分析，說這是一本tmt行業史記也完全不為過。
不過因為最近幾年又趕上互聯網漲潮的時候，整個行業變化太快，有些地方略有些過時是個遺憾。但是恰巧可以看到作者的好些預測都成了真，膜拜大佬。（土下坐）。
浪潮已起，遠未及巔。
浪潮之巔讀后感（通用23篇）篇二
展開正文前首先感謝團支部組織的圖書活動，有這樣一個契機讀一本好書，做一些思考，也為2013年留下些記錄思想的文字。
浪潮之巔，ontopoftides.憑此書名，便聯想到許多。古人云"水能載舟亦能覆舟",浪潮更替之間，便是興亡轉折之時。只見浪潮捧出新一批弄潮兒，鎂光燈下舞臺中央接受大眾膜拜，不見舊人黯然轉身，隨舊時代遠去留下落寞背影。
對此類公司商業案例一向有執著的個人偏好，關注郎咸平、時寒冰，也曾讀過吳曉波的《大敗局》而深省。如果說《大敗局》提到的公司因年代偏早而有距離感，那么這本《浪潮之巔》所講述的公司，恰恰是我們這一代人極為熟悉的。從小接觸dos系統，經歷486、586年代，旁觀過互聯網的興起與泡沫破裂，身邊不少同學去了谷歌、蘋果、百度、ibm、思科、華為，手邊用著的ibm電腦，蘋果手機，hp打印機，微軟操作系統，用google或者百度搜索，上雅虎淘寶，寫博客微博，聊著qq/msn.我們都是信息革命浪潮的親歷者，是與這些公司共同成長的一代人，那些實體或虛擬的產物或多或少承載著我們的青春和記憶。當msnspace消失，當雅虎郵箱關閉，當諾基亞手機被收購……熟悉的東西正在逐漸消失，我們的情感也愈發快餐化。
新技術取代舊技術從來都不以人的意志為轉移，因此你必須接受大勢變化。應時而變，順勢而為，最幸運莫過于發現和順應潮流，站上浪潮之巔。當科技和信息以大爆炸般的速度改變著我們的生活方式，伴隨一大批公司興起和沒落，也顛覆了傳統產業鏈、商業邏輯和商業模式。
互聯網時代之前的商業模式屬于電視廣告。1976年蒙特利爾奧運會虧損10多億美元，1980年莫斯科奧運會花費90億美元且分文未賺。洛杉磯奧組委主席尤伯羅斯上任伊始就面臨巨大財政壓力，但是誰也沒想到，奧林匹克和電視的結合能夠開創一個偉大的商業模式，將數千萬公司聯結在一起，成為短短20天時間內聚集上千億美元和數十億人目光的大生意。
這是一次具有劃時代意義的商業模式創新，然而，正當我們津津樂道于電視廣告收益屢創天價時，信息產業科技浪潮已暗流涌動。每一次產業革命都會加速推進歷史進程，這一次尤為洶涌。科技成果商品化周期大幅縮短，科學技術轉化為生產力進程急速提升，"摩爾定律"帶來行業顛覆，累積了幾十年甚至上百年的傳統經典模式在短短十年間就可能難以為繼。
新技術、衛星轉播和電視普及曾經開創了一個時代，然而就在三十年后的今天，電視媒體正受到極大沖擊。受眾獲取奧運會信息的途徑不再僅僅通過電視頻道，而是pc、平板和智能手機這類新的傳播終端。正如"人們開著電視但更愿意在微博上看各種關于春晚節目的吐槽"所描繪的場景，媒體正呈現出前所未有的碎片化，電視作為單向度的傳播方式所能發揮的營銷空間已經有限，而新的傳播渠道，尤其是社交媒體，更能加深品牌與受眾的溝通。
創新造就新的奧運商業模式，創新也同樣會摧毀它，pc和互聯網攜第三次產業革命浪潮席卷并滲透到世界各個角落。我們是隨著這波浪潮成長的一代人，是信息科技加速發展的見證者，更是創新帶來民主化和全球化的親歷者。
但凡重大產業革命，必經歷三個階段：第一階段依托于重大技術革命，第二階段注重新技術快速發展并在主要領域廣泛應用，第三階段是拓展期，在技術基礎上發掘潛力和創新應用。信息技術浪潮始于電子計算機的發明及商業化，微軟和英特爾的wintel模式，無疑在橫向產業鏈上牢牢占據了制高點。在進入互聯網技術普及階段，雅虎一躍成為最大互聯網門戶網站，google開創搜索廣告商業模式，這一階段制定了互聯網行業開放、免費和盈利的規則，并決定了這個產業的商業模式。到了web2.0時代，門戶網站的衰落與搜索網站、社區平臺的興起交迭，昭示著用戶自主選擇、開發和交互的需求。facebook,twitter在極短時間就主導了一方領域以及一大群用戶。而移動互聯網的大力發展催生了ipad等平板電腦和智能手機的普及化，徹底顛覆了整個信息行業以wintel為主導的生態鏈。正如愛立信ceohansvestberg所預言的，手機就是當年的電燈泡，未來我們可以想象到的，就是幾乎所有設備都會接入網絡。
浪潮之巔的弄潮兒固然一時風頭無兩，但真正能從蕓蕓眾生中脫穎而出成為行業執牛耳者不過寥寥。當雅虎、摩托羅拉、諾基亞沒落之際，我們也真真實實地看到那些大敗局的締造者，曾經都是鮮亮輝煌的大贏家。即便現在風光無限的公司也都曾遭遇過危機。ibm固守硬件優勢、忽略市場變化導致巨虧，通過改變戰略、實現創新去創造市場，進而帶動整個產業。蘋果在微機發展初期處于行業領先，經歷十余年蟄伏期，推出ipod、iphone,重新定義、整合產業鏈，才重回頂尖行列。在這樣一個新興技術不斷涌現的時代，十八個月硬件性能翻番，對于任何一家公司來說，創新還是不創新，早已不再是一個問題。無論是主動求變，還是窮則變通，我們必須重點思考：創新應當有其法，什么才是適合以及有價值的創新。
首先是冒險與保守的平衡。保守并不意味著落后和錯誤，創新也并非保守的對立面，要有智慧分辨和取舍。at&t以信息起家，家大業大，固守語音交換領域，空有頂尖的貝爾實驗室，卻接連錯過互聯網和無線通信兩次絕佳發展機遇，最終落得曲終人散。反觀ibm以保守著稱，推出ibm-pc兼容機，但沒有成為pc行業的領導者，保守令其失去了微機和互聯網時代的發展機會，但是卻也使其從中看到了自身的優勢——以服務和軟件為核心、面向企業級用戶市場。經營保守、技術創新，是一條適合ibm發展的道路。
第二是時機的重要性，也就是所謂的大勢或環境。技術創新并沒有錯，但一方面需認準技術路線，另一方面要找準市場定位和推出市場的時機。產品理念太超前或應用環境不成熟就不具備植根土壤，而產品設計和性能落后者又被市場所拋棄，過猶不及，其結果可能都是失敗。90年代初期移動互聯網和wifi尚未發展，蘋果推出掌上電腦pda,最終因無法在市場上找到其定位、需求量低而停產。而在2010年初，蘋果發布ipad,很快顛覆了以wintel為主導的整個pc工業生態鏈。一臺不能聯網的平板電腦究竟有多大的用處？ipad的成功，無疑得益于互聯網，尤其是移動網絡的發展，以及人們在手機普及之后對移動設備需求的增長。
第三是固有思維禁錮。當大公司于某一行業取得巨大成功后，在開拓新領域或面臨環境變化時，往往傾向于復制其以往的成功模式，利用自身壟斷資源而非技術進步獲得更多市場和利潤。但是市場環境會變，用戶需求會變，商業模式也在不斷改變。沒有一家公司、一個行業可以依賴于一種模式持續繁榮。即便如巨無霸微軟亦是如此，專注于開發操作系統一舉成為業界老大，利用其操作系統綁定軟件的.優勢形成壟斷，擊敗網景瀏覽器、realplayer等公司。微軟堅持操作系統和桌面軟件的發展道路固然令其成功避開互聯網泡沫危機，但復制成功模式的強大基因也將其思路局限于賣軟件賺錢的商業模式，在互聯網時代落后于雅虎和google.成功者往往受制于固有思維，其組織架構和行為模式未必適應新的市場環境。
第四，創新不應流于形式。2012年12月，新聞周刊在80周年創刊日之前，出版了最后一期紙質版本。傳統平面媒體和新聞出版業在這一波信息技術浪潮中的光景只能用黯淡形容。默多克花重金創辦thedaily數字版雜志是一個傳統媒體轉向新興媒體的失敗創新案例。適用于手機和平板閱讀的數字版固然為傳統雜志注入了新的產品形態和新的載體，但是當其內容不過是將紙上的圖片文字轉為電子版本，thedaily還是改變不了這仍然是一個舊產品的事實。應時而變，變在抓住大勢和需求，而紙媒的落后絕不僅僅是其圖片和文字的呈現形式。
第五，創新持續性。創新未必能在當下即刻體現價值，短視行為不可取，但若一味追求創新而導致創新研發與實際產品脫節，也是一種浪費資源。創新更不是某個項目、某個時間段的特定行為，事實上它應當成為每個領域、每家公司持續的日常化行為。3m公司允許每位技術人員自由支配15%工作時間從事個人感興趣的研究，同時，3m也十分注重技術向實際產品的控制，擁有一整套成熟運作的npi產品商業化流程，公司每年35%的收入都來自于近5年內開發的新產品。談到復利時，人們總會感慨時間的巨大魔力，對于創新亦是如此，創新的持久化和制度化無疑是基業長青的基礎。
第六，revolution和evolution.并非顛覆式的創新才叫創新，有些極其成功的創新反而來自于看似平凡的技術，這就是firsttodoit和firsttodoitright之間的區別。觸摸屏技術、滑動解鎖以及siri都非蘋果首創，甚至有些已經經歷了相當長的發展過程，直到蘋果把它們裝進了iphone這樣一個可以被揣在口袋里的東西中。而粘性無法長久持續的"失敗"膠水華麗轉身，成為身價10億美元的黃色便利貼，改變了人們的信息交流方式。
第七，管理創新培育技術價值。對于公司而言，創新的意義在于面向用戶服務、創造持續價值，不僅指提升服務質量，還意味著更廣泛的服務、新層次的消費群體或者廣闊的新市場。僅當創新具備這一深層含義，才是有價值的創新。在公司戰略上應當捕捉市場趨勢、明確發展方向，在內部做好技術和運營模式的準備，通過管理，或舉多部門眾人之力集中力量完成大項目，或將小事做得更精致、更具效率，最終在消費者和用戶層面呈現更優質更符合需求的產品和服務。很多公司都在鼓勵創新和試驗，但是有創新意愿并不等同于創新的真正實施，大公司管理應當尋求理念和細節兩方面創新，以寬松人性化管理培育創意土壤，重視技術人才以激勵其創新。好的管理甚至能讓人忘卻被管理，正如滿意的用戶往往都是沉默的。管理創新的精髓不在于管理出彩，而在于其真正服務于最終取得價值的產品或服務，以及支撐產品的技術研發和組織生產方式。
至于下一個大未來，"智慧地球（smartplanet）"——ibm給了我們一個可能的答案。smarterideasforsmartercities,數字化、網絡化、智能化以及與之對應的物聯網、云計算必將是未來發展大趨勢，"更透徹地感應和度量世界的本質和變化，促進世界更全面地互聯互通，在此基礎上，所有事物、流程、運行方式都將實現更深入的智能化，企業也因此獲得更智能的洞察".無論哪個行業，無論是否認同，大勢就在那里，世界正在變得更小、更扁平、而且更智能，任何壟斷模式都不會持久，唯有植根于開放、合作共生，提前布局、應勢創新，才能占據主動、有所作為。
下一波浪潮已經在涌動，areyouin?
浪潮之巔讀后感（通用23篇）篇三
吳軍講述了整個it產業的大公司，并從大公司發展尋找共同的特點。
首先，一家公司是有自己獨特的基因的，它的成功取決于這家公司的基因，它的失敗大部分的原因也是基因決定的。
其次，想要顛覆現有的大公司，一定不能是和大公司正面交鋒，而是通過大公司疏漏的方面入手，然后迅速占領市場，以阻止大公司的攻擊。谷歌就是這樣對付微軟的，吸取了很多前輩炮灰的經驗。
再次，硅谷是一個反派文化盛行的地方，不斷的有新的創意冒出，然后有工程師把它實現。公司都是有生老病死，只有不斷的跳槽，才能磨練自己，讓自己更值錢。創業公司通過期權才能籠絡更多的人才。
最后，未來的大公司一定不是現有的公司，大公司的轉型是非常困難的，而成本也是很高的。即使是吳軍這樣的人，也沒有看到互聯網3.0的模樣，而互聯網2.0才是雛形。
這些思考一直在我心中縈繞，我開始學習了python編程，很苦很難很累，但是不會編程就是未來的文盲。
能站在浪潮之巔的公司，都是那些敢于創新，不斷進步的，我相信，人也是一樣。
浪潮之巔讀后感（通用23篇）篇四
《浪潮之巔》是我最近看過的一本書，也是自己覺得近年來難得一見的好書。
近一百多年來，總有一些公司很幸運地、有意識或無意識地站在技術革命的浪尖之上。在長達十年甚至幾十年的時間里，它們代表著科技的浪潮，直到下一波浪潮的來臨。從19世紀末算起，at&t公司、ibm公司、蘋果公司、英特爾公司、微軟公司、思科公司、雅虎公司和google公司都先后被幸運地推到了浪尖。雖然，它們來自不同的領域，中間有些已經衰落或正在衰落，但是它們都極度輝煌過。這本書系統地介紹了這些公司成功的本質原因及科技工業一百多年的發展，讓我們更真實地了解美國、了解科技產業，以此理解科技創新和商業公平在美國文化生活中的深刻意義。
里面可以獲得的知識和可以發出的感慨實在太多，本文著重講幾點我掩卷而思后的感想。
硅谷公司的成功無一例外均來自創新，創新一詞也成為近幾年我國社會生活中使用頻率最高的詞匯，但為什么我們總是感覺創新的能力不足，創新的效果不佳呢？對比書中所描述的成功科技公司，我體會到真正能對事物產生巨大推動作用的創新一定是一種顛覆式的創新，簡單點說是一種模式上的創新。譬如：當世界上所有的公司都沉醉在軟硬件一體的模式的時候，微軟告訴我們原來軟件是可以單獨開發單獨銷售的；當所有公司都在尋找從互聯網的內容進行收費取得盈利的時候，雅虎告訴我們原來免費的模式也可以賺錢的；當大家都意識到通過網頁投廣告可以賺錢的時候，谷歌告訴我們通過搜索也可以盈利。所以通過對模式的研究，大膽地打破常規，建立一種超過常人判斷的商業模式才能取得真正的成功。
研究這些公司的成功之道，我們會發現創新之所以會成功，很大程度取決了另外一個看似與創新矛盾的詞——專注。專注于一種理念、一類產品或一門技術，在此基礎上不斷創新把產品做到極致，這才是成功的源泉。我們看到喬布斯對產品極致的追求，在全球所有的it公司都開始軟硬件分離的時候，他卻堅持了通過軟硬件一體的做法為用戶提供完美的體驗，即使被自己創立的公司趕出去也沒有改變他的專注，最終實現完善的回歸。無獨有偶，我們熟知的ibm能成為科技界的長青樹，要歸功于它的二字秘決——保守。毫無疑問，保守使ibm失去了無數的發展機會，但是也讓它能專注于最重要的事，并因此而立于不敗之地！但在我國目前的社會環境下，充斥著浮躁的氣氛。許多公司希望今天投入明天就取得收獲，對管理對技術往往以是否能立即產生效果為目的，專注正是我們現在所缺少的精神。
這里講的環境主要是指硅谷的創業環境，通過此書我理解到硅谷之所以成功，從文化、學術、資金乃至法制，無一例外為創業提供了良好的環境。首先是獨特的硅谷文化包含：
一是不迷信權威，在硅谷沒有權威，任何人只要靠真刀真槍的拼闖出名堂才能獲得話語權；
三是團隊協作精神，硅谷的企業往往都是幾個人聯合創辦而不是一個人創辦。
例如雅虎和谷歌都有兩位聯合創始人，而且他們的股份是均等的。而且硅谷創業公司大量給公司員工發放期權，把成功的果實和全體員工共享，也激發全體員工的創業積極性。其次是良好的學術氛圍，硅谷附近有兩所世界排名靠前的大學，斯坦福大學和加州大學伯克利分校。這兩所大學為硅谷源源不斷地輸送了人才，其師生即是硅谷創業的主力軍。再次是強大的金融保證體系，科技公司幕后的英雄——風投公司起了強大的作用。我們知道幾乎所有硅谷成功的公司都獲得過風投公司的幫助。一家沒有獲得過風投的公司能在短短幾年內崛起并成功上市這幾乎是不可能的。正是因為風投公司的存在讓神話和奇跡變成了可能。而世界其他地方都沒有像美國這么成熟完備的風投產業鏈。最后完整健全的法規體系，反壟斷法通過對壟斷企業的限制維持了良好的創新動力；良好的公司治理的法規環境，促進了硅谷公司完善透明的管理體制，確保了知識產權的保護、公司經營者及所有者等各類相關方的合法利益，從而奠定了硅谷公司成功的基石——商業公平。
通過對硅谷公司成敗的了解，我突然有了一個奇怪的發現，在整個硅谷公司發展史的描述上，我們至始至終沒有看到現在我們中國經濟發展最重要的兩個字——政府。作為世界上科技最發達的地區，我們沒有看到政策的傾斜；沒有政府層面的開發區；沒有召商引資，甚至在取得政府項目的能力上硅谷的大學還遠沒有東海岸的學校具有優勢。這不由得引起我們的深思，政府在經濟發展中到底應該是什么樣的定位呢？也許本書帶給我們這些政府部門工作人員最大的啟示是：相比所謂幫扶企業、加強服務來講，營造一個公平的法規環境，創造一種開放的市場氛圍，嚴格約束自身的權力邊界，也許具有更重大的意義。
浪潮之巔讀后感（通用23篇）篇五
很精彩的一本書，大都是在講硅谷公司的故事，當然還有其他的互聯網和it公司，如騰訊，華為，諾基亞等。看完后只有一個念頭，去學習，去硅谷。這本書出版于20xx年，不僅介紹了百年來科技公司的興衰得失，還有很多金融知識，如上市，融資，次貸危機，互聯網泡沫等。書中的許多預言在六年后的`今天已經實現，而新事物如微信，特斯拉也發展迅速。閱讀感很棒，干練的文字，清晰的邏輯，嚴謹的數據，每一章后的小結，大事記時間線和引申鏈接，作者吳軍博士寫作功底可見一般，當然也有出版社的功勞。雖然中間部分出些小問題，但瑕不掩瑜。這本書適合互聯網從業者閱讀，尤其適合互聯網創業者閱讀，在閱讀過程中，可以不停地反思自己在工作決策上的利弊得失，也就是以史為鏡可以正衣冠。
我今天其實還未讀完這本書（讀了80%），但激動的心情驅使我迫不及待地想將其分享。或許是我讀的書還太少，因無知而亢奮。里面一個個大公司之間博弈的故事講得十分精彩，有些因技術獲勝，有些因基因，有些靠運營與管理。今日的優勢很可能在明日變成守舊的劣勢。浮躁的心態在慢慢地沉積，先人們提倡的美德依舊被某些人所嘲笑，但越來越多的人正在用實際行動所踐行。斯坦福大學開放，自由的辦學理念使得優秀的人能夠盡其才，而在尋找商業模式的道路上，這些大公司也成為了商學院一個個成功的案例。
其實我還是在思考，在大環境下，作為一個普通人能做些什么，積極投身互聯網行業，書中最后結尾指出想出現下一個google必須靠的是技術，而且也指出了這些未來可能指數增長的行業以及他們發展的障礙，新能源，生物科技，信息安全，新綠色農業，云計算等。實際上，吳軍博士已經出過另一本書《智能時代》專門介紹人工智能。作為一名商學院的學生，有時候會眼熱互聯網行業的蓬勃發展，看著騰訊，阿里巴巴，滴滴打車，ofo等一點一點地改變著人們的生活方式，有種感覺，這他娘的才夠帶勁，什么是改變世界，這不就是了嘛！可進入的門檻之高，或許可以怪罪兩句教育制度，文化制度，但其實我知道，這都是自己的懶惰與犯下的錯所結的果。早已過了怨天尤人的年紀，便只有努力，惟愿不消沉。
浪潮之巔讀后感（通用23篇）篇六
久聞此書盛名，一次偶然的機會買了回來，趁著15年讀書計劃的開啟，打頭陣讀了此書。
讀完此書，心情久久不能平復，驚訝于信息浪潮下的弄潮兒，更驚訝于作者吳軍對信息產業了解的如此透徹，說故事一般將各領風騷的硅谷公司的傳奇娓娓道來。
作者在上冊主要介紹了at&t公司、ibm公司、蘋果公司、英特爾公司、微軟公司、甲骨文公司、思科公司、雅虎公司、惠普公司、摩托羅拉公司的崛起、興衰，讓我實實在在領略了它們當年的風騷。對公司的帶頭大哥，如比爾蓋茨、喬布斯、埃里森、楊致遠等人有了更深入的了解，欽佩他們橫溢的才華和超人的膽識。當然要想成功僅有這些是不行的，對成功的饑渴，對目標的執著，對時事的把握，以及好運氣都是必不可少的。比如說世界最大通信設備制造商思科公司，它早期成功的關機在于它的兩個創始人在最合適的時機創辦了一個世界上最需要的公司、思科剛創建一年正好趕上nsfnet開始和商業網絡對接，對多協議路由器的需求一下子產生了。正在這時，也就是1986年思科推出第一款產品，連市場都不用開拓，就用在了剛起步的互聯網上。假如思科早創立兩年，它可能在市場還沒有起來時就燒光投資而關門了，反過來也一樣，如果它遲了兩年，就可能被別的公司占了先機。在思科還是一個小公司時，各大計算機公司各有自己很大的市場，它們首先想的是在網絡市場上打敗對手而不是研制兼容其它公司網絡產品的路由器，因此，沒有公司和思科爭奪多協議路由器的市場。而等互聯網興起時，思科已經占據了路由器市場的領先地位。
it行業是一個高速發展的行業，在這個行業中發展，猶如逆水行舟，不進則退。其中有幾只看不見的手在左右著行業的發展。
摩爾定律：每18個月，計算機等it產品的性能會翻一番;或者說相同性能的計算機等it產品，每18個月價錢會降一半。
安迪—比爾定律：英特爾處理器的速度每十八個月翻一番，計算機內存和硬盤的容量以更快的速度在增長。但是，微軟的操作系統等應用軟件越來越慢，也越做越大。所以，現在的計算機雖然比十年前快了一百倍，運行軟件感覺上還是和以前差不多。
反摩爾定律：一個it公司如果今天和18個月前賣掉同樣多的、同樣的產品，它的營業額就要降一半。
70—20—10定律：信息科技領域，主導者占70%市場份額，老二占20%—30%，小企業占10%。
諾維格定律：一家公司市場占有率超過50%后，就無法再使市場占有率翻番了。
基因決定定律：一家在某一領域特別成功的大公司一定已經被優化得非常適應這個市場，它的企業文化、做事方式、商業模式、市場定位等已經甚至過分適應傳統的市場。這些使得該公司獲得成功的內在因素會漸漸地、深深植入該公司，可以說成了這家公司的基因。
浪潮之巔讀后感（通用23篇）篇七
前兩周，我把《浪潮之巔》讀完了，當時局里發了不少書，但我一眼就被這書吸引住了，高科技這一塊確實離我工作很遠，但離我生活很近的，這次能好好地了解下這方面。
全書前半部分主要在介紹各個科技公司，例如at&t(美國電話電報公司)、英特爾、ibm、微軟、蘋果、雅虎…輕描淡寫它們的發展經歷，著重敘述公司的商業模式，創始人影響，公司“基因”等方面，公司失敗的原因也會提及。中間部分介紹金融領域對科技公司的影響，銀行、基金和風投公司等。書末介紹了云計算這個與生活息息相關卻又有些陌生的概念。最后一章分析未來資本的可能流向，例如新能源領域，生物制藥，電子商務（和線上到線下的模式有點不同）等。
對于《浪潮之巔》最大的感觸就是不論在這場浪潮之中這些大公司是死是活，高層管理者雖然曾經做過錯誤的決策，但也輝煌過，有過光輝的歷史。可是悲哀的是，管理者的決策大多都是錯誤的。主要原因是因為他們的目光短淺，只注意眼前的利益而忽略了長遠的發展導致了at&t百年帝國的幾度繁榮到最后的隕落。所以，從中我們既可以看到it行業的發展過程，也可以吸取管理經驗，對我喜歡管理學的人來說莫過于一筆巨大的財富。提到at&t就不得不說ibm，ibm直到現在都還是it行業的佼佼者，即使在這十年的工業革命浪潮時沒有抓住機遇，但是他穩健的步伐決定了他能穩步發展，從而立于不敗之地。從ibm的例子中我們也可以看到it行業的發展史和管理層的決策將會導致什么樣的后果，怎樣才能抓好時機向前發展。總之，從每一個案例中都可以看到it行業的發展的歷史進程，以及每個大公司的靈魂人物和他們的貢獻，還有管理層的決定性作用。
不知不覺，科技淡化我們的傳統觀念，正如書中提到，硅谷成為一大批優秀年輕人創業的樂土，那些成功者的財富已經超過了美國東部大家族幾代人的資本積累。而這批年輕人并沒有那些舊家族的束縛，即沒那么講究，我認為一些“講究”是人與人之間的壁壘，就好比某人一定要買一個最好的鐘來看時間，但他并不是出于喜歡，只是覺得要體現自己對時間的看重，雖然看來有些不理性，但在一些人的價值觀里根深蒂固，不評價對錯，但確實不適合時代。而如今，我們完全可以用手機看時間，而且非常準時。
以前看過很多中國商業書籍，但內容大多以權謀心術為主，此次看了吳軍博士的作品，通俗易懂，表達嚴謹，給我了一些靈感。我喜歡分享，這篇讀后感是我的一點感想，本來想原創一回，但認知水平還是不夠，所以最后引用書里的一段話來作為結尾：
“近一百年來，總有一些公司很幸運地、有意無意地站在技術革命的浪尖之上……這些公司里的人，無論職位高低，在外人看來，都是時代的幸運兒。因為，雖然對一個公司來說。趕上一次浪潮不能保證其長勝不衰；但是對一個人來說，一生趕上一個這樣的浪潮就足夠了。一個弄潮的年輕人，最幸運的，莫過于趕上一波大潮”。
浪潮之巔讀后感（通用23篇）篇八
展開正文前首先感謝團支部組織的圖書活動，有這樣一個契機讀一本好書，做一些思考，也為20xx年留下些記錄思想的文字。
浪潮之巔，ontopoftides.憑此書名，便聯想到許多。古人云“水能載舟亦能覆舟”,浪潮更替之間，便是興亡轉折之時。只見浪潮捧出新一批弄潮兒，鎂光燈下舞臺中央接受大眾膜拜，不見舊人黯然轉身，隨舊時代遠去留下落寞背影。
對此類公司商業案例一向有執著的個人偏好，關注郎咸平、時寒冰，也曾讀過吳曉波的《大敗局》而深省。如果說《大敗局》提到的公司因年代偏早而有距離感，那么這本《浪潮之巔》所講述的公司，恰恰是我們這一代人極為熟悉的。從小接觸dos系統，經歷486、586年代，旁觀過互聯網的興起與泡沫破裂，身邊不少同學去了谷歌、蘋果、百度、ibm、思科、華為，手邊用著的ibm電腦，蘋果手機，hp打印機，微軟操作系統，用google或者百度搜索，上雅虎淘寶，寫博客微博，聊著qq/msn.我們都是信息革命浪潮的親歷者，是與這些公司共同成長的一代人，那些實體或虛擬的產物或多或少承載著我們的青春和記憶。當msnspace消失，當雅虎郵箱關閉，當諾基亞手機被收購……熟悉的東西正在逐漸消失，我們的情感也愈發快餐化。
新技術取代舊技術從來都不以人的意志為轉移，因此你必須接受大勢變化。應時而變，順勢而為，最幸運莫過于發現和順應潮流，站上浪潮之巔。當科技和信息以大爆炸般的速度改變著我們的生活方式，伴隨一大批公司興起和沒落，也顛覆了傳統產業鏈、商業邏輯和商業模式。
互聯網時代之前的商業模式屬于電視廣告。1976年蒙特利爾奧運會虧損10多億美元，1980年莫斯科奧運會花費90億美元且分文未賺。洛杉磯奧組委主席尤伯羅斯上任伊始就面臨巨大財政壓力，但是誰也沒想到，奧林匹克和電視的結合能夠開創一個偉大的商業模式，將數千萬公司聯結在一起，成為短短20天時間內聚集上千億美元和數十億人目光的大生意。
這是一次具有劃時代意義的商業模式創新，然而，正當我們津津樂道于電視廣告收益屢創天價時，信息產業科技浪潮已暗流涌動。每一次產業革命都會加速推進歷史進程，這一次尤為洶涌。科技成果商品化周期大幅縮短，科學技術轉化為生產力進程急速提升，“摩爾定律”帶來行業顛覆，累積了幾十年甚至上百年的傳統經典模式在短短十年間就可能難以為繼。
新技術、衛星轉播和電視普及曾經開創了一個時代，然而就在三十年后的今天，電視媒體正受到極大沖擊。受眾獲取奧運會信息的途徑不再僅僅通過電視頻道，而是pc、平板和智能手機這類新的傳播終端。正如“人們開著電視但更愿意在微博上看各種關于春晚節目的吐槽”所描繪的場景，媒體正呈現出前所未有的碎片化，電視作為單向度的傳播方式所能發揮的營銷空間已經有限，而新的傳播渠道，尤其是社交媒體，更能加深品牌與受眾的溝通。
創新造就新的奧運商業模式，創新也同樣會摧毀它，pc和互聯網攜第三次產業革命浪潮席卷并滲透到世界各個角落。我們是隨著這波浪潮成長的一代人，是信息科技加速發展的見證者，更是創新帶來民主化和全球化的親歷者。
但凡重大產業革命，必經歷三個階段：第一階段依托于重大技術革命，第二階段注重新技術快速發展并在主要領域廣泛應用，第三階段是拓展期，在技術基礎上發掘潛力和創新應用。信息技術浪潮始于電子計算機的發明及商業化，微軟和英特爾的wintel模式，無疑在橫向產業鏈上牢牢占據了制高點。在進入互聯網技術普及階段，雅虎一躍成為最大互聯網門戶網站，google開創搜索廣告商業模式，這一階段制定了互聯網行業開放、免費和盈利的規則，并決定了這個產業的商業模式。到了web2.0時代，門戶網站的衰落與搜索網站、社區平臺的興起交迭，昭示著用戶自主選擇、開發和交互的需求。facebook,twitter在極短時間就主導了一方領域以及一大群用戶。而移動互聯網的大力發展催生了ipad等平板電腦和智能手機的普及化，徹底顛覆了整個信息行業以wintel為主導的生態鏈。正如愛立信ceohansvestberg所預言的，手機就是當年的電燈泡，未來我們可以想象到的，就是幾乎所有設備都會接入網絡。
浪潮之巔的弄潮兒固然一時風頭無兩，但真正能從蕓蕓眾生中脫穎而出成為行業執牛耳者不過寥寥。當雅虎、摩托羅拉、諾基亞沒落之際，我們也真真實實地看到那些大敗局的締造者，曾經都是鮮亮輝煌的大贏家。即便現在風光無限的公司也都曾遭遇過危機。ibm固守硬件優勢、忽略市場變化導致巨虧，通過改變戰略、實現創新去創造市場，進而帶動整個產業。蘋果在微機發展初期處于行業領先，經歷十余年蟄伏期，推出ipod、iphone,重新定義、整合產業鏈，才重回頂尖行列。在這樣一個新興技術不斷涌現的時代，十八個月硬件性能翻番，對于任何一家公司來說，創新還是不創新，早已不再是一個問題。無論是主動求變，還是窮則變通，我們必須重點思考：創新應當有其法，什么才是適合以及有價值的創新。
首先是冒險與保守的平衡。保守并不意味著落后和錯誤，創新也并非保守的對立面，要有智慧分辨和取舍。at&t以信息起家，家大業大，固守語音交換領域，空有頂尖的貝爾實驗室，卻接連錯過互聯網和無線通信兩次絕佳發展機遇，最終落得曲終人散。反觀ibm以保守著稱，推出ibm-pc兼容機，但沒有成為pc行業的領導者，保守令其失去了微機和互聯網時代的發展機會，但是卻也使其從中看到了自身的優勢――以服務和軟件為核心、面向企業級用戶市場。經營保守、技術創新，是一條適合ibm發展的道路。
第二是時機的重要性，也就是所謂的大勢或環境。技術創新并沒有錯，但一方面需認準技術路線，另一方面要找準市場定位和推出市場的時機。產品理念太超前或應用環境不成熟就不具備植根土壤，而產品設計和性能落后者又被市場所拋棄，過猶不及，其結果可能都是失敗。90年代初期移動互聯網和wifi尚未發展，蘋果推出掌上電腦pda,最終因無法在市場上找到其定位、需求量低而停產。而在20xx年初，蘋果發布ipad,很快顛覆了以wintel為主導的整個pc工業生態鏈。一臺不能聯網的平板電腦究竟有多大的用處？ipad的成功，無疑得益于互聯網，尤其是移動網絡的發展，以及人們在手機普及之后對移動設備需求的增長。
第三是固有思維禁錮。當大公司于某一行業取得巨大成功后，在開拓新領域或面臨環境變化時，往往傾向于復制其以往的成功模式，利用自身壟斷資源而非技術進步獲得更多市場和利潤。但是市場環境會變，用戶需求會變，商業模式也在不斷改變。沒有一家公司、一個行業可以依賴于一種模式持續繁榮。即便如巨無霸微軟亦是如此，專注于開發操作系統一舉成為業界老大，利用其操作系統綁定軟件的優勢形成壟斷，擊敗網景瀏覽器、realplayer等公司。微軟堅持操作系統和桌面軟件的發展道路固然令其成功避開互聯網泡沫危機，但復制成功模式的強大基因也將其思路局限于賣軟件賺錢的商業模式，在互聯網時代落后于雅虎和google.成功者往往受制于固有思維，其組織架構和行為模式未必適應新的市場環境。
第四，創新不應流于形式。20xx年12月，新聞周刊在80周年創刊日之前，出版了最后一期紙質版本。傳統平面媒體和新聞出版業在這一波信息技術浪潮中的光景只能用黯淡形容。默多克花重金創辦thedaily數字版雜志是一個傳統媒體轉向新興媒體的失敗創新案例。適用于手機和平板閱讀的數字版固然為傳統雜志注入了新的產品形態和新的載體，但是當其內容不過是將紙上的圖片文字轉為電子版本，thedaily還是改變不了這仍然是一個舊產品的事實。應時而變，變在抓住大勢和需求，而紙媒的落后絕不僅僅是其圖片和文字的呈現形式。
第五，創新持續性。創新未必能在當下即刻體現價值，短視行為不可取，但若一味追求創新而導致創新研發與實際產品脫節，也是一種浪費資源。創新更不是某個項目、某個時間段的特定行為，事實上它應當成為每個領域、每家公司持續的日常化行為。3m公司允許每位技術人員自由支配15%工作時間從事個人感興趣的研究，同時，3m也十分注重技術向實際產品的控制，擁有一整套成熟運作的npi產品商業化流程，公司每年35%的收入都來自于近5年內開發的新產品。談到復利時，人們總會感慨時間的巨大魔力，對于創新亦是如此，創新的持久化和制度化無疑是基業長青的基礎。
第六，revolution和evolution.并非顛覆式的創新才叫創新，有些極其成功的創新反而來自于看似平凡的技術，這就是firsttodoit和firsttodoitright之間的區別。觸摸屏技術、滑動解鎖以及siri都非蘋果首創，甚至有些已經經歷了相當長的發展過程，直到蘋果把它們裝進了iphone這樣一個可以被揣在口袋里的東西中。而粘性無法長久持續的“失敗”膠水華麗轉身，成為身價10億美元的黃色便利貼，改變了人們的信息交流方式。
第七，管理創新培育技術價值。對于公司而言，創新的意義在于面向用戶服務、創造持續價值，不僅指提升服務質量，還意味著更廣泛的服務、新層次的消費群體或者廣闊的新市場。僅當創新具備這一深層含義，才是有價值的創新。在公司戰略上應當捕捉市場趨勢、明確發展方向，在內部做好技術和運營模式的準備，通過管理，或舉多部門眾人之力集中力量完成大項目，或將小事做得更精致、更具效率，最終在消費者和用戶層面呈現更優質更符合需求的產品和服務。很多公司都在鼓勵創新和試驗，但是有創新意愿并不等同于創新的真正實施，大公司管理應當尋求理念和細節兩方面創新，以寬松人性化管理培育創意土壤，重視技術人才以激勵其創新。好的管理甚至能讓人忘卻被管理，正如滿意的用戶往往都是沉默的。管理創新的精髓不在于管理出彩，而在于其真正服務于最終取得價值的產品或服務，以及支撐產品的技術研發和組織生產方式。
至于下一個大未來，“智慧地球（smartplanet）”――ibm給了我們一個可能的答案。smarterideasforsmartercities,數字化、網絡化、智能化以及與之對應的物聯網、云計算必將是未來發展大趨勢，“更透徹地感應和度量世界的本質和變化，促進世界更全面地互聯互通，在此基礎上，所有事物、流程、運行方式都將實現更深入的智能化，企業也因此獲得更智能的洞察”.無論哪個行業，無論是否認同，大勢就在那里，世界正在變得更小、更扁平、而且更智能，任何壟斷模式都不會持久，唯有植根于開放、合作共生，提前布局、應勢創新，才能占據主動、有所作為。
下一波浪潮已經在涌動，areyouin?
浪潮之巔讀后感（通用23篇）篇九
被推薦了一百遍，方才拾起浪潮之巔。當時正在被麥克斯韋簡化過的四個等式欺負得頭破血流，每天頭皮都是麻酥酥的，就想著在湖邊讀讀書。那時才開始對華為的制裁，科普文里有人提及了浪潮之巔，想到本科硬件老師也曾引用過這本書，還很認真地推薦，就去借來。書名寫得明白，記錄的是站在浪潮之巔的公司，這些公司引領了世界的發展。讀過后再闡述一次題目，那就是美國科技企業尖端記錄與成敗歸因。作者是吳軍，他是從業內老兵干成將軍又轉身離開的人，視野極其廣闊。
這本書中西匯合，講故事和表達思想的方式很西方，而從其內核看，哲學上又很中國。幾條主線并行，從始到終都在講述世界上最耀眼技術的變革，每個故事都在講述企業的兩個核心是技術和管理，而在講述每個公司的過程中，都很宿命論。又有一條逐漸清晰地線索，尋找一切的原因。
這事兒我們可以講從前。從前的日子那么慢，車馬郵件都慢，注意，從前的一切都是人力畜力，發信息靠喊靠寫，飛馬奔走，狼煙訊警，提供力量的也是肩扛手提。而后就制造利用工具。再以后就開始燒開水，蒸汽機是燒開水，火電核電都是燒開水。燒開水可以配合復雜的機器推輪子，就是蒸汽火車，改造風車就可以持續的磨面。飛躍是電。燒開水的大力氣推動著輪子產生電，用電線傳輸到多少千米之外推輪子，并因為愛迪生的發明點亮了世界。利用電的大小有無，形成了信號，利用晶體管的各種配合，搞了信息的革命。于是網絡生焉。“大云物移”，便在路上了。它主要講的是后半段。
一切新技術的產生，都沒有把舊時代的產物徹底消滅，而是完全交融起來，互為配合，一個節點的新突破，能帶動整個鏈路不小的震動。古希臘哲學家們爭辯的問題，如今時而躍入創造算法的科學家腦中，蕩漾出新的構想。這是對于世界。而對于個人，每個能夠抓住浪潮改變的人，最終都得到了豐厚的回饋。
而站在企業的角度，管理有時要比技術更重要，雄厚的資本可以直接購買技術，并且利用集團優勢將先鋒的科學家消滅之。紅杉，高盛，黑石都是這樣，它們是揚帆的風，也毀掉多少心血。先鋒科學家在走產品化道路時，應當多學一點經營理念，積攢些對產品鏈橫向縱向的認識。亦須知道，解牛刀貴在形狀大小厚薄的適度，盲目追求技術可能收效反向。按照這樣的思考方式，吳軍的轉身離開是必然，他去往投資業，用積累下的視野去發現新的峰，去購買未來。
關于企業基因的論說，則頗有成也蕭何敗也蕭何的意味，傾注了太多宿命論的色彩。我不很認同這點，因為他歸納原因時對基因看得過重了。俗語里有三歲看大，七歲看老的說法，這句話常用于長輩對晚輩特立獨行和早慧的溺愛，若做判斷，也只能是個大致。蝴蝶效應導致任誰思考問題都難以足夠全面。看到芽芽，等它長一長再說嘛。吳軍在全書中流露出對原因探索的期望，這種未能講明白的東西推動他繼續寫介紹文明的其他書籍，去講明白，去構筑他理想的世界，這些后續的書我只粗粗瀏覽了數字之美和硅谷之謎，后來的信息傳和智能時代則再沒看過了，合適的時候再去看看他能描繪和暢想出什么樣的世界。
總的來說，這本書改變了我的好些看法，對信息時代每個人所扮演的角色都有意義，無論在做舊技術，新技術，企業管理還是政府監管引導。認真去聊的話又是一個下午，慢慢看原書吧。
有趣的是，這本書出來四版了，作者在每一版中提出一點預測，這些預測往往很準確，頗有半仙意味。我讀時是第三版，后來某個機會閱讀了第二版，發現有些錯誤的預測已經被他做了更正，所以即使是半仙，也有其難言之隱。現在的第四版我并不打算去閱讀，免得為英雄扼腕。
浪潮之巔讀后感（通用23篇）篇十
現代的科技飛速發展，作為it屆的各個領頭羊，不得不說他們在演繹著一個個的企業傳奇。
at&t，其實對這個企業一直都不了解，一直沒有去過美國，當然也就沒有用過美國的`通信了。直到去年，看ted的時候發現是at&t公司贊助的，此時我才明白，一家企業真正的能過存活100年以上，是因為他的策略時刻在變，是因為他總是能創造出好的東西。
貝爾實驗室，任何搞學術的人都會聽過這個名字，他們是出諾貝爾的地方。我一直好奇為什么一個科研的實驗室可以接連不斷的出諾貝爾獎獲得主，也一直為此欣賞美國的教育制度。在反壟斷法的限制性，這家公司仍然可以不斷的成長，在幾次被拆分后，仍繼續保持增長的勢頭，這就是傳奇。
ibm，這個對于我來說比較接近。至少在中國可以了解到它。從一個機械公司，到計算機公司，再經過百年后的洗禮，現在成為了世界上最大的服務公司，第二大軟件公司，第二大數據庫公司。這是一個多么神奇的轉變。
apple，這就不用說了，到今天為止，它還是引領的潮流。而且在讀過《喬布斯自傳》后，更加的了解蘋果公司。它的技術，它的創新，讓它走在了今天的舞臺上。
微軟，和蘋果一樣，在it屆無人不知無人不曉。比爾的傳奇，更是讓很多人敬仰。
還有google，英特爾，思科，雅虎，惠普，摩托羅拉，諾基亞，facebook等等，這些公司都曾經輝煌過或者現在正走在了浪潮之巔，有的這在走向了衰敗，而有的在未來也可能衰亡。這就是競爭，這就是生存。
有時候會羨慕他們，總是在世人的關注之中。他們的成功與失敗，不僅僅是在改變的我們的生活，更多的是給予我們人生的指導。
敏銳的洞察力，不斷的創新力，是走在浪潮之巔的元素，也是我們成功的要素。
時間在變，世界也在變，今天的巔峰不代表明日的朝陽。
不斷的讓自己保持學習的態度，不斷的讓自己在變化中成長，這才是生存之道。
浪潮之巔讀后感（通用23篇）篇十一
除了讀小說之外我就沒有那么認真的去看一本書，而且看完了意猶未盡，想著盡快看完再翻看一遍細細品味，這本書就是《浪潮之巔》。《浪潮之巔》是一本難得的關于it行業的好書，重點講述的是硅谷it企業的發展歷程和變遷，分析了一些曾經輝煌的公司走向衰落的過程和原因，并講了關于風投的有關知識，里面披露了很多知名it企業的很多發展過程中的細節。其中有科技巨人微軟、蘋果、惠普、ibm、at&t等大公司的興衰歷程，也有對整個世界it發展史的宏觀敘述，還講述了幾個重要的商業模式、國際金融機構和世界經濟操盤手。全書觀點宏觀而不空洞，跨時綿長而不累贅，故事傳奇而不虛浮，評論精彩而不偏頗，是一部難得的it業巨作。對于非it從業人員來說，這本書讀起來幾乎沒有什么閱讀門檻，只要當作一本小說來讀就可以了，就跟看《故事會》似的。對于it從業人員來說，從這些傳奇故事中吸取教訓，開拓視野，無疑對于今后的事業會有很大的幫助。在讀這本書之前我對it行業的發展歷史知之甚少，基本上是從無到有的感覺，這也算是一本“相見恨晚”的好書。看完這本書我感覺我們不去改變世界，世界將會改變你，即使我們不能改變世界，但是也不要坐以待斃。it行業的發展有自己的規律，同樣適用于我們的生活、工作。
首先，創新精神是企業發展的源泉，這一點在it企業中表現得格外明顯。在美國，it業的靈魂就是創新，沒有創新就不會在他們那里生存下來，就會被淘汰掉。而我們國內的it行業幾乎看不到什么創新，而且還有很大一部分軟件公司靠著政府活著。大部分原因在于，傳統行業的創新往往是“微小”的，而且大多是在產品層面進行。而it行業的創新則是革命性的，大多數需要在思想層面產生變革。“勝不驕，敗不餒”，在發展的高處時要放眼未來，不能固守著自己的地盤，不去創新，安心享受，最終斷送了前程。有很多企業不是死于憂患，而是死于安樂。
其次，要保證創新，公司的體制非常重要。這就如同一個國家，它的體制決定了它的發展。作者在闡述企業的這個“神經網絡”時，分析透徹，洞察了企業長期健康生存動力，企業就是靠著創新和體制這兩部馬車的拉動。google的崛起，蘋果對移動互聯網行業的重新定義，以及當下以facebook和twitter為代表的社交網絡的流行，無一不是巨大的創新。而創新背后的人才體制、分配體制、管理體制的變化，是創新能夠成功，并且保證企業持續發展的推動力。錢不是萬能的，技術不是萬能的，如果沒有良好的體制保障，賺錢的生意有可能做成賠錢的，再好的技術也無法轉化成生產力。
最后，敏察質變契機的能力。事物的發展最終是要通過質變來實現的，沒有質變就沒有發展。所以，在量變已經達到一定程度，只有改變事物原有的性質才能向前發展。我們就要果斷地不失時機地突破其范圍和限度，積極促成質變，實現事物的飛躍和發展。質變的契機需要決策者敏銳的察覺能力并付之行動才能發揮出最大的效能。不是每個人都有這種能力，這種能力也不是與生俱來，是需要長時間的積累，這個就是一個量變的過程。當我們專注于某件事的時候總能發現它存在某種規律或者問題，從中我們能找出改變它的辦法。當然量變積累到質變也有外因的影響，這種外因真是社會的需要。手機的發展就是這個例子，手機從開始的模擬手機發展到數字手機，再從數字手機發展到智能手機。每一次的質變都是為了迎合社會的需要，這種需要正是一種質變的外因。這樣的契機往往只是在腦海閃現，能不能把握，這是取決于一個決策者的閱歷、智慧。
說了那么多，總結起來我覺得一個企業要想能夠長久生存，必須具備不斷的創新、完善的體制以及敏察質變契機的能力，三者互相關聯，互相促進。突然感覺我們是不是太關注自己的生活，卻忘了抬起頭來看一看劇烈變化的天空。即使我們不能在it行業的浪潮之巔，也不需要去感慨，畢竟能在it行業浪潮之巔的人是少數。三十六行，行行出狀元，那我們是不是可以在自己現有的工作崗位上開辟出屬于自己的浪潮之巔。我相信浪潮也是事后總結的結果，沒有人能百分百確定自己的航向就是下一浪潮。以史為鑒，方知興替。
浪潮之巔讀后感（通用23篇）篇十二
展開正文前首先感謝團支部組織的圖書活動，有這樣一個契機讀一本好書，做一些思考，也為2013年留下些記錄思想的文字。
浪潮之巔，ontopoftides.憑此書名，便聯想到許多。古人云"水能載舟亦能覆舟",浪潮更替之間，便是興亡轉折之時。只見浪潮捧出新一批弄潮兒，鎂光燈下舞臺中央接受大眾膜拜，不見舊人黯然轉身，隨舊時代遠去留下落寞背影。
對此類公司商業案例一向有執著的個人偏好，關注郎咸平、時寒冰，也曾讀過吳曉波的《大敗局》而深省。如果說《大敗局》提到的公司因年代偏早而有距離感，那么這本《浪潮之巔》所講述的公司，恰恰是我們這一代人極為熟悉的。從小接觸dos系統，經歷486、586年代，旁觀過互聯網的興起與泡沫破裂，身邊不少同學去了谷歌、蘋果、百度、ibm、思科、華為，手邊用著的ibm電腦，蘋果手機，hp打印機，微軟操作系統，用google或者百度搜索，上雅虎淘寶，寫博客微博，聊著qq/msn.我們都是信息革命浪潮的親歷者，是與這些公司共同成長的一代人，那些實體或虛擬的產物或多或少承載著我們的青春和記憶。當msnspace消失，當雅虎郵箱關閉，當諾基亞手機被收購……熟悉的東西正在逐漸消失，我們的情感也愈發快餐化。
新技術取代舊技術從來都不以人的意志為轉移，因此你必須接受大勢變化。應時而變，順勢而為，最幸運莫過于發現和順應潮流，站上浪潮之巔。當科技和信息以大爆炸般的速度改變著我們的生活方式，伴隨一大批公司興起和沒落，也顛覆了傳統產業鏈、商業邏輯和商業模式。
互聯網時代之前的商業模式屬于電視廣告。1976年蒙特利爾奧運會虧損10多億美元，1980年莫斯科奧運會花費90億美元且分文未賺。洛杉磯奧組委主席尤伯羅斯上任伊始就面臨巨大財政壓力，但是誰也沒想到，奧林匹克和電視的結合能夠開創一個偉大的商業模式，將數千萬公司聯結在一起，成為短短20天時間內聚集上千億美元和數十億人目光的大生意。
這是一次具有劃時代意義的商業模式創新，然而，正當我們津津樂道于電視廣告收益屢創天價時，信息產業科技浪潮已暗流涌動。每一次產業革命都會加速推進歷史進程，這一次尤為洶涌。科技成果商品化周期大幅縮短，科學技術轉化為生產力進程急速提升，"摩爾定律"帶來行業顛覆，累積了幾十年甚至上百年的傳統經典模式在短短十年間就可能難以為繼。
新技術、衛星轉播和電視普及曾經開創了一個時代，然而就在三十年后的今天，電視媒體正受到極大沖擊。受眾獲取奧運會信息的途徑不再僅僅通過電視頻道，而是pc、平板和智能手機這類新的傳播終端。正如"人們開著電視但更愿意在微博上看各種關于春晚節目的吐槽"所描繪的場景，媒體正呈現出前所未有的碎片化，電視作為單向度的傳播方式所能發揮的營銷空間已經有限，而新的傳播渠道，尤其是社交媒體，更能加深品牌與受眾的溝通。
創新造就新的奧運商業模式，創新也同樣會摧毀它，pc和互聯網攜第三次產業革命浪潮席卷并滲透到世界各個角落。我們是隨著這波浪潮成長的一代人，是信息科技加速發展的見證者，更是創新帶來民主化和全球化的親歷者。
但凡重大產業革命，必經歷三個階段：第一階段依托于重大技術革命，第二階段注重新技術快速發展并在主要領域廣泛應用，第三階段是拓展期，在技術基礎上發掘潛力和創新應用。信息技術浪潮始于電子計算機的發明及商業化，微軟和英特爾的wintel模式，無疑在橫向產業鏈上牢牢占據了制高點。在進入互聯網技術普及階段，雅虎一躍成為最大互聯網門戶網站，google開創搜索廣告商業模式，這一階段制定了互聯網行業開放、免費和盈利的規則，并決定了這個產業的商業模式。到了web2.0時代，門戶網站的衰落與搜索網站、社區平臺的興起交迭，昭示著用戶自主選擇、開發和交互的需求。facebook,twitter在極短時間就主導了一方領域以及一大群用戶。而移動互聯網的大力發展催生了ipad等平板電腦和智能手機的普及化，徹底顛覆了整個信息行業以wintel為主導的生態鏈。正如愛立信ceohansvestberg所預言的，手機就是當年的電燈泡，未來我們可以想象到的，就是幾乎所有設備都會接入網絡。
浪潮之巔的弄潮兒固然一時風頭無兩，但真正能從蕓蕓眾生中脫穎而出成為行業執牛耳者不過寥寥。當雅虎、摩托羅拉、諾基亞沒落之際，我們也真真實實地看到那些大敗局的締造者，曾經都是鮮亮輝煌的大贏家。即便現在風光無限的公司也都曾遭遇過危機。ibm固守硬件優勢、忽略市場變化導致巨虧，通過改變戰略、實現創新去創造市場，進而帶動整個產業。蘋果在微機發展初期處于行業領先，經歷十余年蟄伏期，推出ipod、iphone,重新定義、整合產業鏈，才重回頂尖行列。在這樣一個新興技術不斷涌現的時代，十八個月硬件性能翻番，對于任何一家公司來說，創新還是不創新，早已不再是一個問題。無論是主動求變，還是窮則變通，我們必須重點思考：創新應當有其法，什么才是適合以及有價值的創新。
首先是冒險與保守的平衡。保守并不意味著落后和錯誤，創新也并非保守的對立面，要有智慧分辨和取舍。at&t以信息起家，家大業大，固守語音交換領域，空有頂尖的貝爾實驗室，卻接連錯過互聯網和無線通信兩次絕佳發展機遇，最終落得曲終人散。反觀ibm以保守著稱，推出ibm-pc兼容機，但沒有成為pc行業的領導者，保守令其失去了微機和互聯網時代的發展機會，但是卻也使其從中看到了自身的優勢——以服務和軟件為核心、面向企業級用戶市場。經營保守、技術創新，是一條適合ibm發展的道路。
第二是時機的重要性，也就是所謂的大勢或環境。技術創新并沒有錯，但一方面需認準技術路線，另一方面要找準市場定位和推出市場的時機。產品理念太超前或應用環境不成熟就不具備植根土壤，而產品設計和性能落后者又被市場所拋棄，過猶不及，其結果可能都是失敗。90年代初期移動互聯網和wifi尚未發展，蘋果推出掌上電腦pda,最終因無法在市場上找到其定位、需求量低而停產。而在2010年初，蘋果發布ipad,很快顛覆了以wintel為主導的整個pc工業生態鏈。一臺不能聯網的平板電腦究竟有多大的用處？ipad的成功，無疑得益于互聯網，尤其是移動網絡的發展，以及人們在手機普及之后對移動設備需求的增長。
第三是固有思維禁錮。當大公司于某一行業取得巨大成功后，在開拓新領域或面臨環境變化時，往往傾向于復制其以往的成功模式，利用自身壟斷資源而非技術進步獲得更多市場和利潤。但是市場環境會變，用戶需求會變，商業模式也在不斷改變。沒有一家公司、一個行業可以依賴于一種模式持續繁榮。即便如巨無霸微軟亦是如此，專注于開發操作系統一舉成為業界老大，利用其操作系統綁定軟件的優勢形成壟斷，擊敗網景瀏覽器、realplayer等公司。微軟堅持操作系統和桌面軟件的發展道路固然令其成功避開互聯網泡沫危機，但復制成功模式的強大基因也將其思路局限于賣軟件賺錢的商業模式，在互聯網時代落后于雅虎和google.成功者往往受制于固有思維，其組織架構和行為模式未必適應新的市場環境。
第四，創新不應流于形式。2012年12月，新聞周刊在80周年創刊日之前，出版了最后一期紙質版本。傳統平面媒體和新聞出版業在這一波信息技術浪潮中的光景只能用黯淡形容。默多克花重金創辦thedaily數字版雜志是一個傳統媒體轉向新興媒體的失敗創新案例。適用于手機和平板閱讀的數字版固然為傳統雜志注入了新的產品形態和新的載體，但是當其內容不過是將紙上的圖片文字轉為電子版本，thedaily還是改變不了這仍然是一個舊產品的事實。應時而變，變在抓住大勢和需求，而紙媒的落后絕不僅僅是其圖片和文字的呈現形式。
第五，創新持續性。創新未必能在當下即刻體現價值，短視行為不可取，但若一味追求創新而導致創新研發與實際產品脫節，也是一種浪費資源。創新更不是某個項目、某個時間段的特定行為，事實上它應當成為每個領域、每家公司持續的日常化行為。3m公司允許每位技術人員自由支配15%工作時間從事個人感興趣的研究，同時，3m也十分注重技術向實際產品的控制，擁有一整套成熟運作的npi產品商業化流程，公司每年35%的收入都來自于近5年內開發的新產品。談到復利時，人們總會感慨時間的巨大魔力，對于創新亦是如此，創新的持久化和制度化無疑是基業長青的基礎。
第六，revolution和evolution.并非顛覆式的創新才叫創新，有些極其成功的創新反而來自于看似平凡的技術，這就是firsttodoit和firsttodoitright之間的區別。觸摸屏技術、滑動解鎖以及siri都非蘋果首創，甚至有些已經經歷了相當長的發展過程，直到蘋果把它們裝進了iphone這樣一個可以被揣在口袋里的東西中。而粘性無法長久持續的"失敗"膠水華麗轉身，成為身價10億美元的黃色便利貼，改變了人們的信息交流方式。
第七，管理創新培育技術價值。對于公司而言，創新的意義在于面向用戶服務、創造持續價值，不僅指提升服務質量，還意味著更廣泛的服務、新層次的消費群體或者廣闊的新市場。僅當創新具備這一深層含義，才是有價值的創新。在公司戰略上應當捕捉市場趨勢、明確發展方向，在內部做好技術和運營模式的準備，通過管理，或舉多部門眾人之力集中力量完成大項目，或將小事做得更精致、更具效率，最終在消費者和用戶層面呈現更優質更符合需求的產品和服務。很多公司都在鼓勵創新和試驗，但是有創新意愿并不等同于創新的真正實施，大公司管理應當尋求理念和細節兩方面創新，以寬松人性化管理培育創意土壤，重視技術人才以激勵其創新。好的管理甚至能讓人忘卻被管理，正如滿意的用戶往往都是沉默的。管理創新的精髓不在于管理出彩，而在于其真正服務于最終取得價值的產品或服務，以及支撐產品的技術研發和組織生產方式。
至于下一個大未來，"智慧地球（smartplanet）"——ibm給了我們一個可能的答案。smarterideasforsmartercities,數字化、網絡化、智能化以及與之對應的物聯網、云計算必將是未來發展大趨勢，"更透徹地感應和度量世界的本質和變化，促進世界更全面地互聯互通，在此基礎上，所有事物、流程、運行方式都將實現更深入的智能化，企業也因此獲得更智能的洞察".無論哪個行業，無論是否認同，大勢就在那里，世界正在變得更小、更扁平、而且更智能，任何壟斷模式都不會持久，唯有植根于開放、合作共生，提前布局、應勢創新，才能占據主動、有所作為。
浪潮之巔讀后感（通用23篇）篇十三
這本書主要介紹at&t、ibm、蘋果、因特爾等著名it公司發展歷史的書籍，有些公司已經倒閉關門了，有些仍在運行，并且如日中天，但書中提出：沒有人能活到兩百歲，也沒有公司能輝煌兩百年，這是規律，很難超越。
企業真的不能常青？初看這個概念，頗為質疑，中國就有同仁堂、全聚德、茅臺酒等很多百年老字號的企業，但書中對這種質疑也作了簡單解釋。現實生活中，確實還存在很多超過兩百年的企業名字，但是這種企業并不是活了兩百年，比如現在的同仁堂和百年前的同仁堂除了名字相同以外，無論從企業文化、主營業務，還是權利歸屬、經營方式，都和百年前的同仁堂沒有關系了。就相當于1995年出生的小伙子叫做秦始皇，但他的身份、大腦、行為都與2000年前的秦始皇沒有任何關系，不能認定他是中國的第一位皇帝。
企業死亡方式豐富多樣，但本質相同。書中講述了很多種企業面臨破產的情況，還寫了很多已經倒閉企業的原因。其中at&t因為企業缺乏真正的控制人，分散的股東追逐短利，導致企業被拆分；ibm因機構臃腫，經營成本居高不下，創新缺乏，企業每次面臨危機都要精簡；摩托羅拉缺乏強有力的領導人，不斷錯失機會，最后被迫遭谷歌收購，現在已經不復存在。
這些企業看似有各種各樣的失敗因素，但當局者迷、旁觀者清，真正身處企業內部，每個人都做了當時認為最正確的決定，這些決定都是為了尊重投資，為了發展企業，雖然最后關門了。就好像曾國藩幫助清朝剿滅了太平天國，卻也毀壞了清王朝運行了幾百年的規則，加速了王朝的覆滅，但當時清朝皇帝需不需要吃下曾國藩這顆救國毒藥呢？需要的，因為不吃的話，也會死得更快。這就是規律，死是必然的，雖然沒有人想死，但死的時間臨近了，你又有什么能力逃脫呢？閻王叫你三更死，誰敢留你到五更！
既然必死，又何必在乎常青。在美國人看來，企業關閉屬于自然狀態，他們拿投資人的錢開辦了企業，努力運營獲得了豐厚的回報，內心深處對企業是否常青，并沒有中國人那么執著。硅谷每年都有成千上萬的企業誕生，同時也有成千上萬的企業死亡，總量維持著平衡，很多企業開辦之初，就是為了賣給更大的企業獲利。中國人對這方面的追求更加執著，楊致遠創辦的雅虎市值一度超過微軟，后來一落千丈，即使企業在破產邊緣，楊致遠仍然非常堅守，最后迫于華爾街投資人壓力才辭去全部職務，如果換成美國人，可能早都脫身室外了。著名投資家本杰明.格雷厄姆因為年紀太大，主動清算經營的企業，關門后過上了退休生活。
企業的向死而生提醒我們，很多東西結果并不重要，重要的是過程，現在雅虎公司仍在經營，但已經處在了it行業的邊緣，但是這家企業開創的免費互聯網商業模式被全世界運用，在互聯網發展歷史上具有非常的重大意義，書中將楊致遠、戴維.費羅評價為：一百年后雅虎公司不復存在，但是人們會把他和愛迪生、貝爾和福特相提并論。就連我們崇拜的喬布斯，在書中都遠遠不如楊致遠和戴維.費羅的評價高。
我之前也寫過一篇關于人向死而生的短文，其實人的壽命目前沒有突破150歲，既然必死，就應該和企業一樣，順應時代，享受過程，結果并不重要，因為秦始皇死后的骨灰和大街上的乞丐沒有任何差別。
浪潮之巔讀后感（通用23篇）篇十四
高新技術產業對于一般的公眾來講并不陌生，但倘若認真的去思考我們對這個產業的認識，闡述這個產業的發展規律。似乎又會們覺得它離我們很遠。即使朦朦朧朧的可以說上幾句，肯定自己都無法認同。這就如同我們隔壁房間的同事，認識，很難說了解。
讓你了解這個產業，但不是精通，這是看《浪潮之巔》時最初的感受。從at&t到ibm、從摩托羅拉到英特爾、從蘋果到微軟、從雅虎到谷歌，書中介紹了這些公司的發跡、成長、成熟、又或是衰落。對于我這樣一個離高新技術產業很遠的人來說，作者深入淺出的講解與流暢的文字是幫助我堅持讀下去的最大動力。一直認為好的工科生在文字表達時會有極強的邏輯性，而所謂文字的邏輯，其實無非就是寫字的時候知道自己寫過什么，同時也知道自己該寫什么。聽起來不難，做起來不易。但我認為這是作者文字最大的魅力。
其實這些公司的介紹，在網絡上可以找到的篇幅不計其數。但作者的最大優勢在于，他親身在這個產業中，甚至在他所寫到的公司就職過。文章中很多他所提到的名字，不僅僅是他的同事，有些甚至是他的朋友。你可以想象一個身處其中，且認真思考過自己所處的環境的人，寫出來的東西，與依靠文獻和數據記載攢出來的文章之間的差別。甚至當我看到作者說“這其中的的原因，現在還不方便透露”時，會會心的一笑。我的理解也許背離了作者的本意，但這種有些“賣乖”的表現卻還算讓人信服。
當然，如果這本書僅僅是羅列了各種公司的發展史，便不是很值得推薦。畢竟短短半個多世紀的事情，上谷歌百度就可以知曉，甚至記載的細節更為準確。但作者在書中還透露這另一個目的，也是我在閱讀中慢慢體會到的，通過不同公司的發展興衰，以及對高新技術產業周邊領域，包括金融、風投、科技發展以及種種影響該行業發展得到因素的介紹，作者更大的野心在于宏觀的介紹、分析這個產業產生、發展中的一些規律，并對未來進行一番窺探。他從wintel體系的建立，到蘋果開創谷歌光大的移動終端領域的發展，再到整個產業網絡化條件下的發展趨勢，一一進行了闡述。實際上幫助讀者認識到了我們所看到一件件軟硬件產品在產業中的相互關系，他們從何而來，去向何處。此外，作為這個產業發展的產物，商業模式的變革在該產業中，甚至是在社會發展中的作用與地位，作者也進行了探討。
一本500多頁的書，起初會當做一本公司介紹來看，越讀越發現，這其實是一本探討高新技術產業發脈絡的書。如果你過去經常關注谷歌黑板報，或許會對作者的名字有所印象，曾經就職谷歌，目前發展于騰訊（最開始我覺得作者的職業生涯似乎在倒退，但是讀了他在書中的闡述，才發現，無論對錯，這是他有目的的一部選擇）的吳軍。聽起來這個名字像是買手機的，但實際上他賣的遠遠超過了一件商品。
浪潮之巔讀后感（通用23篇）篇十五
時勢造英雄，這是巔撲不破的真理，每個人都是這樣。人個總是在順應時代的發展趨勢時，才能有所大作為；個人對時代可產生改變，但這種改變最終是順應了時代的發展。
因此大勢是每一個需要掌握的，只有你理解了浪潮之起源與發展，你才能把握時代的脈搏，立于時代潮頭與風口，成為那只立于風口的豬。
《浪潮之巔》是吳軍對現代改變人類生活的科技公司的全面梳理，其中最引人注目的是喬布斯和蓋茨的雙雄會。二者都對電腦信息時代產生重要推動作用，喬布斯是蘋果的創始人，蓋茨是微軟的創始人。
這是一個狹路相逢的故事，有既生渝何生亮之感嘆。
1981年硅谷，是喬布斯和蓋茨的第一次見面，主要是談軟件合作。蓋茨剛拿下ibmpc操作系統合同，而喬布斯則手里揣著macintosh麥金塔電腦，開創了個人電腦工業，要找蓋茨給他的圖形界面操作系統開發應用軟件。其基礎是，喬布斯和蓋茨都認識到個人電腦及相關產業是一個大方向，并且竭力向前走。
這場見面卻改變了兩個人的命運，以及電子信息產業的方向。喬布斯其實是犯二個大錯，其一，他沒有意識到操作系統對個人電腦產業的重要性；其二他低估了蓋茨，他給誰看都可以，就是不該給蓋茨看。喬布斯則差點丟掉蘋果公司；而蓋茨抓住這個機會，從dos系統升級至視窗系統，最后一統天下，開成霸業。
蓋茨通過喬布斯第一次看到mac機的圖形界面操作系統，他立即認識到這是人個電腦操作系統的最好發展方向，而自己前期從ibm拿到訂單的dos則是肯定要被淘汰的，自己嚇了一身冷汗。這時喬布斯已經在這個圖形系統上開發多年，初具成果，他想要的是全面取代ibm，從硬件到軟件全部壟斷，當然這個目標的實現無疑更難，力量明顯是會被分散的；而蓋茨則不同，他很早就意識到只要壟斷了操作系統，就會壟斷整個電腦產業，他一直在尋找這種具有壟斷力的操作系統，現在他看到了喬布斯的前期成果，雖不完備，但一定是未來的方向。
蓋茨，這時展現的是一個卓越領導者的能力。很明顯，自己也在這個新操作系統方面已經失去先機，如何能置之死地而后生呢？如何逆轉劣勢，扭轉局面？他采用的是亡羊補牢策略；明修棧道，暗渡陳滄。首先同意幫喬幫主開發圖形操作系統上的三個應用軟件，消化吸收；同時將以前的basic和dos以近乎免費的價格捆綁上ibm，以延長自己的使用周期；卻暗地里請高手助陣全力開發自己的視窗系統，這就是9年之后出現的window圖形操作系統。
本來喬布斯在這種緊逼之下也不一定會失敗，但他走軟硬件的封閉式發展道路，而同時ibm因為反壟斷的限制，這樣給個人pc市場留下太多的空隙。早期的世界硬件市場上的蘋果與ibm對峙，一下子變成了蘋果與ibm加上所有的兼容機廠商，由于兼容機的開放與市場占有率提高，dos系統這時就占據了先機。如果說蘋果是占了天時的話，那么微軟是借開放、兼容、廉價奪回了地利。雖然macintosh早有了圖形界面，也并不比視窗差，但因為它固步自封，沒有形成大氣候；反而window3.0是具有劃時代意義的產品，它一舉建立了pc新的帝國---微軟。到目前為止，微軟還是市值最高的幾家公司之一。后來喬布斯出走蘋果，重新以ipod、iphone重建蘋果帝國是好多年后的事。
喬布斯和蓋茨，其實是兩類人。在技術嗅覺和產品設計上，喬布斯要好于蓋茨；而在商業眼光和經營上，蓋茨要強于喬布斯。
這只是對兩個人的比較，其實二人對個人電腦時代的來臨是有清醒認識的，正因為這一點他們都站在時代之巔、浪潮之巔。我們可以從兩個的故事中看到一些觀點的延伸。
個人電腦相比大型電腦而言明顯方便得多，而且成為工作學習的一個中樞紐帶，這就是二大巨人當時對時代發展的清晰判斷并全力以赴；目前已經轉向手機時代，我相信便攜、方便、多功能的手機必將是一個趨勢，或者是其它個人隨身攜帶的載體。其實，云端、云計算將進一步剝離手機的功能，我們面對的可能只是一個顯示器及交互設備，可以在皮膚上、眼前的眼鏡上，或者是大腦里，通過手動控制或思維控制完成某項功能。
除了信息與硬件外，而5g時代也是當前重要特征之一，萬物互聯已經不是一句空話，人們已經發展出多種可以接入互聯網的交互設備，包括可穿戴設備、傳感器、類似gps的探測設備，這里需要更多的感知設備。如何利用5g更好地服務好人類，其實還有很多可以想像的工作。物聯網、自動駕駛、人工智能，將是這項技術的重要載體。
浪潮之巔讀后感（通用23篇）篇十六
《浪潮之巔》是一本關于IT產業的經典著作，作者吳軍博士以敘事的方式，講述了從上世紀70年代到21世紀初，IT產業的發展歷程。通過深入剖析不同企業及其領導者的精神品質、商業策略等方面，吳軍透徹地揭示了IT產業的規律和成功之道。讀完這本書，我深受啟發和震撼，對于成功與失敗背后的原因有了新的認識，并且也對于個人的職業發展有了更清晰的規劃。
首先，通過《浪潮之巔》這本書，我深刻認識到，一個行業的發展離不開企業家的智慧和勇氣。書中的企業家們，如IBM的托馬斯·沃森、英特爾的戈登·摩爾、微軟的比爾·蓋茨等，他們之所以能夠引領企業在市場競爭中脫穎而出，關鍵在于他們對于技術的推崇、對于市場的敏銳洞察力以及對于自身業務的高度責任感。正是這些特質和膽識，使得他們能夠抓住不同時期的機遇，迅速調整戰略布局，進而取得成功。
其次，我從這本書中深刻認識到，創新是企業可持續發展的核心競爭力。只有不斷創新，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。比如書中講到的微軟公司，當時的操作系統市場早已被IBM壟斷，然而比爾·蓋茨憑借著“操作系統必須開放”的理念，大膽推出了MS-DOS，并以此奠定了微軟的霸主地位。而讓我印象深刻的還有蘋果公司的創新，通過將音樂產業和手機產業相結合，推出了即將引領整個智能手機市場的iPhone。這些充分說明了創新對于企業成功的重要性。
另外，讀完這本書，我對于個人職業規劃也有了更為清晰的認識。書中的企業家們，如比爾·蓋茨、喬布斯等，他們雖然如今已成為IT行業的巨頭，但他們的成功之路并非一帆風順。他們經歷了無數的挫折和困難，但他們從不放棄，不斷追求個人成長和事業的成功。這使我明白，在自己的職業生涯中，只有不斷學習、不斷進步，才能在激烈的競爭中站穩腳跟，實現自己的價值。
最后，通過《浪潮之巔》，我也認識到在一個行業的發展中，頂級人才的作用是不可忽視的。書中提到的微軟公司、谷歌公司等優秀企業，他們之所以能夠取得如此驕人的成績，關鍵在于他們能夠吸引和留住各領域的頂級人才。企業要想在市場競爭中占據優勢，必須注重人才的培養和引進，通過人才的智慧和創新能力，推動企業不斷發展壯大。
總之，《浪潮之巔》這本書給我留下了深刻的印象和啟發。通過對不同企業及其領導者的深入剖析，我對于企業的發展規律和成功之道有了更清晰的認識。在今后的職業發展中，我會更注重個人的技術和業務能力的學習，持續提升自己的創新能力，并且注重人才的引進和培養，為自己的事業發展打下堅實的基礎。
浪潮之巔讀后感（通用23篇）篇十七
第一段：引言（100字）。
《浪潮之巔》這本書是關于科技產業發展的歷史與趨勢的著作，作者吳曉波以生動的筆法和豐富的實例，展現了科技行業的浪潮與創新。在閱讀過程中，我深受啟發，對科技產業的發展和創新思維有了更深刻的理解。本文將從創新的重要性、互聯網浪潮、技術驅動、顛覆性創新和領導力這五個主題來闡述我的心得體會。
第二段：創新的重要性（200字）。
創新被吳曉波描述為企業生存和發展的關鍵。他通過豐富的案例向我們展示了一系列創新企業從無到有的過程，讓我對創新的重要性有了更深入的認識。創新是推動社會進步和經濟發展的引擎，只有不斷創新，企業才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。吳曉波的觀點在當前科技行業迅猛發展的環境下顯得尤為重要，鼓勵人們不斷創新，找尋創新的商機。
第三段：互聯網浪潮（200字）。
吳曉波以互聯網浪潮為例，展示了浪潮對企業和整個行業的沖擊與重塑。隨著互聯網的普及和發展，傳統產業逐漸遭受挑戰，而互聯網企業通過創新的商業模式和技術，迅速崛起。吳曉波講述了互聯網企業的發展歷程和成功之道，對于正在從事互聯網行業的我來說，這本書提供了寶貴的參考和啟發。互聯網浪潮讓我體會到了技術和創新的巨大力量，也對未來的科技發展充滿了信心。
第四段：技術驅動（200字）。
技術驅動是吳曉波在《浪潮之巔》中多次強調的一個觀點。他通過詳細的案例分析，揭示了現實中技術對企業和行業的影響。技術的變革不僅帶來了商業模式的變革，更改變了人們的生活方式和社會形態。吳曉波對技術驅動的論述讓我深刻認識到技術發展對社會的廣泛而深遠的影響。未來的社會將更加依賴于技術創新和發展，只有不斷學習和掌握新技術，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。
第五段：顛覆性創新和領導力（200字）。
《浪潮之巔》中關于顛覆性創新和領導力的描繪讓我深受啟發。吳曉波通過多個案例，闡述了顛覆性創新帶來的機遇和挑戰，以及企業的領導力在這個過程中的重要作用。領導者需要擁抱變革，有遠見和開放的心態，引領團隊積極創新。我深信，顛覆性創新需要有領導者的勇氣和決策力，而這也需要革新和轉型的能力作為指導。
結尾（100字）。
通過閱讀《浪潮之巔》，我對科技產業的發展有了更深刻的理解。創新是推動科技行業繁榮和企業發展的核心，而技術驅動、顛覆性創新和領導力是實現創新的重要要素。這本書引導我們思考未來科技的發展趨勢，激勵我們在技術浪潮下不斷學習和創新。相信在全球科技的發展浪潮中，我們有能力站在浪潮之巔，引領創新與變革。
浪潮之巔讀后感（通用23篇）篇十八
近日斷斷續續閱讀完此書，由于時間跨度較大，相較前面的部分已印象淡薄，但總體來說，給我的感覺還是挺深刻的。
此書以近些年在it領域高速發展的幾個大型跨國企業：at&t、ibm、microsoft、intel、yahoo、mac、cisco、google、facebook為范本，簡單敘述了各個企業的成長歷史及發展歷程，透過其發展壯大的過程，揭示了其在各個領域真正取得飛躍性突破的本質：一個企業的要真正尋求長遠的發展，必須要發掘出自己獨特的盈利模式，必須具有創新的精神、長遠的眼光、戰略性思維，必須能夠不斷的適應或引領社會的發展。真正的優秀企業應該是改變一個時代甚至是創造一個時代的新銳先鋒!
“對任何人來說，時間是最大的財富，每個人都應該把他的時間投入到最有意義、最有影響的地方去。經過多年的學習、思考和實踐，我認定這樣一個規律，就是：科技的發展不是均勻的，而是以浪潮的形式出現。每一個人都應該看清楚浪潮，趕上浪潮，如此，便不枉此生。”
的確，身為在這個時代生活的it從業人員，我們無法逃避生存的現實，在這樣的浪潮之中被裹挾前行。如果沒有清醒的認識，沒有果斷的抉擇，我們只能被潮流所左右。唯有充分的認識自我，看清形勢，準確的把握機遇，才能在這個時代的潮頭做一個勇敢而不敗的弄潮兒，創立一番驚天偉業!
浪潮之巔讀后感（通用23篇）篇十九
久聞此書盛名，一次偶然的機會買了回來，趁著15年讀書計劃的開啟，打頭陣讀了此書。
讀完此書，心情久久不能平復，驚訝于信息浪潮下的弄潮兒，更驚訝于作者吳軍對信息產業了解的如此透徹，說故事一般將各領風騷的硅谷公司的傳奇娓娓道來。
作者在上冊主要介紹了at&t公司、ibm公司、蘋果公司、英特爾公司、微軟公司、甲骨文公司、思科公司、雅虎公司、惠普公司、摩托羅拉公司的崛起、興衰，讓我實實在在領略了它們當年的風騷。對公司的帶頭大哥，如比爾蓋茨、喬布斯、埃里森、楊致遠等人有了更深入的了解，欽佩他們橫溢的才華和超人的膽識。當然要想成功僅有這些是不行的，對成功的饑渴，對目標的執著，對時事的把握，以及好運氣都是必不可少的。比如說世界最大通信設備制造商思科公司，它早期成功的關機在于它的兩個創始人在最合適的時機創辦了一個世界上最需要的公司、思科剛創建一年正好趕上nsfnet開始和商業網絡對接，對多協議路由器的需求一下子產生了。正在這時，也就是1986年思科推出第一款產品，連市場都不用開拓，就用在了剛起步的互聯網上。假如思科早創立兩年，它可能在市場還沒有起來時就燒光投資而關門了，反過來也一樣，如果它遲了兩年，就可能被別的公司占了先機。在思科還是一個小公司時，各大計算機公司各有自己很大的市場，它們首先想的是在網絡市場上打敗對手而不是研制兼容其它公司網絡產品的路由器，因此，沒有公司和思科爭奪多協議路由器的市場。而等互聯網興起時，思科已經占據了路由器市場的領先地位。
it行業是一個高速發展的行業，在這個行業中發展，猶如逆水行舟，不進則退。其中有幾只看不見的手在左右著行業的發展。
摩爾定律：每18個月，計算機等it產品的性能會翻一番；或者說相同性能的計算機等it產品，每18個月價錢會降一半。
安迪—比爾定律：英特爾處理器的速度每十八個月翻一番，計算機內存和硬盤的容量以更快的速度在增長。但是，微軟的操作系統等應用軟件越來越慢，也越做越大。所以，現在的計算機雖然比十年前快了一百倍，運行軟件感覺上還是和以前差不多。
反摩爾定律：一個it公司如果今天和18個月前賣掉同樣多的、同樣的產品，它的營業額就要降一半。
70—20—10定律：信息科技領域，主導者占70%市場份額，老二占20%—30%，小企業占10%。
諾維格定律：一家公司市場占有率超過50%后，就無法再使市場占有率翻番了。
基因決定定律：一家在某一領域特別成功的大公司一定已經被優化得非常適應這個市場，它的企業文化、做事方式、商業模式、市場定位等已經甚至過分適應傳統的市場。這些使得該公司獲得成功的內在因素會漸漸地、深深植入該公司，可以說成了這家公司的基因。
文檔為doc格式。
浪潮之巔讀后感（通用23篇）篇二十
雖然信息技術大發展不過是近幾十年的事，但是也許很多人都已經不記得，摩托羅拉曾經在技術上有過的卓越成就。二戰時為美軍提供最卓越的通信設備，1963年發明了世界上第一個彩電顯像管，生產出美國第一臺全晶體管彩色。
1979年成功地推出68000通用微處理器，地址總線為24位，可以管理16mb的內存。而同期英特爾的處理器其實比它落后半代，后者16位的地址寬度只能管理64k的內存。這在當時會導致運行速度的巨大差異。
八十年代，與德州儀器（ti）、at&t同步推出數字信號處理芯片。
八十年代初發明的民用蜂窩式移動電話，也就是早期說的大哥大，現在說的手機。
牽頭銥星計劃，傳統的同步通信衛星系統不同，同步衛星需要基地站，新的設計是由77顆低衛星組成一個覆蓋全球的衛星系統。可以和手機直接通信（當然還要互相通信）。因此，它可以保證在地球任何地點實現移動通信。
摩托羅拉在技術上的領先，卻沒有能讓它在任何一個領域主導市場。作為移動通信的領導者，摩托羅拉自然地壟斷了第一代移動通信市場。而在很快到來的第二代移動通信中，歐洲形成了統一的標準占據了市場。
摩托羅拉之前的成功很難讓其在手機市場上從零開始和諾基亞三星競爭。在模擬通信設備市場上，技術占有至關重要的位置，數字設備卻差異不大。諾基亞，三星憑借外觀，營銷占了更多的市場。手機數字化比摩托羅拉高管們想象的時間表來得早得多，使得摩托羅拉幾十年來積累的模擬技術變得無關緊要，市場的優勢頓失。
在芯片市場上，由于英特爾與微軟的同盟在市場上的壟斷，也由于業務線太多沒有集中發展，敗給了專注微機芯片的英特爾。
銥星計劃的技術難度極高，在研發中，有許多重大的技術發明。應該說整個銥星計劃從確立、運籌和實施都是非常成功的。然而在市場上卻是巨大的失敗。這個項目投資高達五六十億美元，每年的維護費又是幾億美元。銥星公司只能將手機的價錢訂在五千美元一付，每分鐘的通話費定在每分鐘三美元。這樣，銥星公司的用戶群就大大減小。投入商業運行不到一年，就向紐約聯邦法院提出了破產保護。
技術固然重要，然而只專注技術，忽略市場變化，財務狀況還有與上下游企業的關系，也很難長久的成功，經營公司還需全方位的考慮。
浪潮之巔讀后感（通用23篇）篇二十一
非常有趣的一本書，涉及范圍很廣。給我這個it產業盲看來是極好的科普性質的著作。不僅有美帝it企業列傳還有硅谷、沙丘路、斯坦福面面觀。從技術、資本、制度三個維度，很全面的介紹分析了每個企業為何興或衰。
“不過，吳軍博士并沒有在技術或者其它的行業細節上著墨太多，而是著力于給讀者呈現整個行業的藍圖與興衰，著力于將這種興衰與整個技術、經濟以及社會發展的“浪潮”契合起來，以向讀者傳達本書的核心理念：企業乃至行業的興起與衰落在于是否能夠把握新的“浪潮”或者成功的轉型于浪潮之中，從而站在浪潮之巔。在這其中，技術與市場的結合、商業模式的選擇、團隊的執行力、管理者的遠見、金融及學術的配合……都是重要的因素，而這些點，才是吳軍博士在本書重點著墨的地方。因此，它并不是一本小眾或者專業的技術類書籍，相反的，它是一本更適合非專業人士的guidebook。”
浪潮已起，遠未及巔……。
浪潮之巔讀后感（通用23篇）篇二十二
《浪潮之巔》是麥克斯萊文(MichaelLewis)創作的一本暢銷書籍，迅速贏得了讀者和商界人士的熱烈反響。書中講述了互聯網行業的興起以及硅谷的發展歷程。在閱讀這本書的過程中，我深深被書中的故事和情節所吸引，對于互聯網行業的變革和創新有了更深刻的認識。下面我將結合自己的體會，就這本書進行總結和思考。
段落一：風起云涌的互聯網行業。
在書中，萊文描述了20世紀90年代互聯網行業的迅猛發展。這個時期，互聯網的興起帶動了整個全球經濟的改變。萊文以微軟和蘋果的競爭為例，詳細講述了喬布斯和比爾蓋茨之間的爭斗。他們都是激情四溢的創業者，用自己的智慧和才能引領著互聯網的浪潮。通過這些故事，我深刻認識到，互聯網行業的興起并不容易，需要創業者們的勇氣和智慧。
段落二：硅谷的創新精神。
《浪潮之巔》詳細描繪了硅谷的發展歷程，特別是斯坦福大學在互聯網行業的關鍵作用。斯坦福大學以其寬松的創新環境和優秀的教育資源，吸引了大批優秀的創業者。萊文通過描述Google的創始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林的故事，深入展示了硅谷的創新精神。他們用卓越的技術和敏銳的商業眼光，將Google打造成全球最具價值的品牌之一。我從中深刻體會到，創新是硅谷成功的關鍵，只有不斷創新才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
段落三：商業戰略的競爭。
在《浪潮之巔》中，萊文以IBM和微軟的競爭為例，展示了商業戰略在互聯網行業中的重要性。IBM在20世紀80年代占據了市場的主導地位，但由于未能適應互聯網的變革，逐漸失去了市場份額。相反，微軟憑借對互聯網的敏銳洞察力和及時調整戰略，取得了巨大的成功。這個經典的商業案例讓我深刻認識到，只有具備變革意識和敢于調整戰略的企業，才能在市場中獲得持久的競爭優勢。
段落四：人才的重要性。
《浪潮之巔》中不僅描繪了行業的發展和公司的競爭，還強調了人才的重要性。無論是創業的成功還是企業的蓬勃發展，都離不開優秀的人才。在書中，萊文詳細講述了Google和亞馬遜的創始人身上所具備的優秀素質。他們都是擁有豐富經驗和廣泛視野的頂尖人才。在這個知識經濟時代，只有具備創新思維和實踐能力的人才，才能在競爭激烈的互聯網行業中立于不敗之地。
結尾段：對未來的思考。
通過閱讀《浪潮之巔》，我對互聯網行業有了更加深入的理解。互聯網的發展不僅僅是技術進步的結果，更是創新精神和商業戰略的結合。未來，隨著科技的不斷進步和社會的變革，互聯網行業將迎來新的機遇和挑戰。只有持續創新、加強合作、培養人才，企業和個人才能在浪潮中立于不敗之地。在這個飛速發展的時代，我們每個人都應該不斷學習、不斷進步，抓住機遇，迎接未來的挑戰。
通過閱讀《浪潮之巔》，我認識到互聯網行業的變革和創新是一場不竭的演進。只有站在創新的最前沿，不斷向前探索和努力，我們才能在浪潮之巔乘風破浪。
浪潮之巔讀后感（通用23篇）篇二十三
高新技術產業對于一般的公眾來講并不陌生，但倘若認真的去思考我們對這個產業的認識，闡述這個產業的發展規律。似乎又會們覺得它離我們很遠。即使朦朦朧朧的可以說上幾句，肯定自己都無法認同。這就如同我們隔壁房間的同事，認識，很難說了解。
讓你了解這個產業，但不是精通，這是看《浪潮之巔》時最初的感受。從at&t到ibm、從摩托羅拉到英特爾、從蘋果到微軟、從雅虎到谷歌，書中介紹了這些公司的發跡、成長、成熟、又或是衰落。對于我這樣一個離高新技術產業很遠的人來說，作者深入淺出的講解與流暢的文字是幫助我堅持讀下去的最大動力。一直認為好的工科生在文字表達時會有極強的邏輯性，而所謂文字的邏輯，其實無非就是寫字的時候知道自己寫過什么，同時也知道自己該寫什么。聽起來不難，做起來不易。但我認為這是作者文字最大的魅力。
其實這些公司的介紹，在網絡上可以找到的篇幅不計其數。但作者的最大優勢在于，他親身在這個產業中，甚至在他所寫到的公司就職過。文章中很多他所提到的名字，不僅僅是他的同事，有些甚至是他的朋友。你可以想象一個身處其中，且認真思考過自己所處的環境的人，寫出來的東西，與依靠文獻和數據記載攢出來的文章之間的差別。甚至當我看到作者說“這其中的的原因，現在還不方便透露”時，會會心的一笑。我的理解也許背離了作者的本意，但這種有些“賣乖”的表現卻還算讓人信服。
當然，如果這本書僅僅是羅列了各種公司的發展史，便不是很值得推薦。畢竟短短半個多世紀的事情，上谷歌百度就可以知曉，甚至記載的細節更為準確。但作者在書中還透露這另一個目的，也是我在閱讀中慢慢體會到的，通過不同公司的發展興衰，以及對高新技術產業周邊領域，包括金融、風投、科技發展以及種種影響該行業發展得到因素的介紹，作者更大的野心在于宏觀的介紹、分析這個產業產生、發展中的一些規律，并對未來進行一番窺探。他從wintel體系的建立，到蘋果開創谷歌光大的移動終端領域的發展，再到整個產業網絡化條件下的發展趨勢，一一進行了闡述。實際上幫助讀者認識到了我們所看到一件件軟硬件產品在產業中的相互關系，他們從何而來，去向何處。此外，作為這個產業發展的產物，商業模式的變革在該產業中，甚至是在社會發展中的作用與地位，作者也進行了探討。
一本500多頁的書，起初會當做一本公司介紹來看，越讀越發現，這其實是一本探討高新技術產業發脈絡的書。如果你過去經常關注谷歌黑板報，或許會對作者的名字有所印象，曾經就職谷歌，目前發展于騰訊(最開始我覺得作者的職業生涯似乎在倒退，但是讀了他在書中的闡述，才發現，無論對錯，這是他有目的的一部選擇)的吳軍。聽起來這個名字像是買手機的，但實際上他賣的遠遠超過了一件商品。