管理團隊溝通工作計劃（模板19篇）

第一課：影響團隊溝通管理的要素。

學習目標：了解影響團隊溝通管理的三大要素；認識兩種不同的溝通渠道。

影響團隊溝通管理的三大要素：（情境因素、溝通渠道、主觀因素）。

情境因素：情境是與溝通相關的物質(zhì)的、社會的、情感的因素。在一定的溝通情境中包括：團隊的整體狀況、人際關系的和-諧程度、溝通的氛圍、管理者的行為風格等等。因此，管理者的溝通應該隨著情境的變化而發(fā)生變化，不存在“以不變應萬變”的溝通。特定的情境可能使溝通產(chǎn)生完全不同的效果。

溝通渠道：正式的溝通渠道、非正式的溝通渠道。

正式的溝通渠道具有傳遞信息快、約束力強、溝通效果好的特點。正式的溝通渠道還可細分為：鏈式溝通、輪式溝通、環(huán)形溝通。鏈式溝通，在這種溝通中只有上行溝通和下行溝通，溝通只能是單向的層層溝通，效率不高。輪式溝通，一個管理者與四個下級進行的溝通，但是四個下級之間沒有相互之間的溝通。環(huán)形溝通，管理者對兩個下級進行溝通，而兩個下級又分別與各自的下級再溝通。

非正式的溝通一般不會給人造成過大的壓力和束縛，在溝通中，團隊成員更容易暢所欲言、交流思想，有利于提高溝通的開放性。非正式溝通包括：單串式溝通、饒舌式溝通、隨機式溝通、集合式溝通。單串式溝通，信息的傳遞是一個人傳給一個人的，再由第二個人傳遞給第三個人；饒舌式溝通，信息由一個人傳遞給團隊中的其他所有人，這個信息的發(fā)布者是關鍵人物；隨機式溝通，一個人把信息傳遞給某些人，這些人再隨機的把信息傳遞出去；集合式溝通，信息的傳遞是幾個人的責任，他們掌握信息并把信息傳遞給若干人。

主觀因素：影響團隊溝通管理的主觀因素包括，溝通雙方的情緒和態(tài)度，溝通是互動的過程，溝通意愿一般都通過溝通時的心情、情緒、態(tài)度等表現(xiàn)。溝通主體的社會性角色，管理者和團隊成員及成員間的溝通不可避免的帶著各自的社會角色，要根據(jù)角色采取不同的溝通模式。溝通方式的選擇，包括語言溝通和非語言溝通、傾聽、提問和反饋等，溝通方式應因人而異。

第二課：團隊溝通管理中的障礙和解決辦法。

學習目標：學會排除溝通障礙的基本步驟；了解溝通管理中的障礙；掌握排除溝通障礙的方法。

團隊溝通管理中的障礙主要有以下幾種情況：排除溝通障礙的基本步驟。基本步驟包括以下三點：他表現(xiàn)如何，管理者在溝通的過程中對隊員仔細觀察，力求客觀的對他的行為進行判斷。這些行為為什么會繼續(xù)，“為什么”的自我提問可以幫助管理者對隊員行為的原因進行分析。如何扭轉(zhuǎn)這樣的局面，這是管理者做出決策的過程，通過觀察、分析決定應該對溝通的障礙做出怎樣的行動。

個性份子：這樣的隊員喜歡在團隊中自我表現(xiàn)，希望得到別人的關注。在團隊討論中，他可能會一直發(fā)言，或者頻頻打斷別人，以期博得滿堂的注意。這樣的行為往往會引起其他隊員的不滿，并引起團隊內(nèi)部的不團結(jié)，甚至有可能影響到團隊工作的進展。解決辦法：在合適的時機打斷，當個性份子滔滔不絕時，你可以說“請先等一下，我們來聽聽別人的意見”。禮貌的打斷不會引起緊張的氣氛。有理有據(jù)，用論證的話語來向?qū)Ψ教釂枴拔覀冊趺茨軌蜃C明你所說的這種情況呢？”用事實說話還能說服其他團隊成員。權(quán)力的使用，溝通針鋒相對時，有必要動用領導的權(quán)力來控制局面。

不負責任：這類隊員往往表現(xiàn)為對自己的言行舉止不負責任。這樣的行為會浪費團隊的時間，甚至影響到其他隊員的工作情緒，對團隊的發(fā)展產(chǎn)生了消極的影響。解決辦法：私下溝通，為了照顧到隊員個人的情緒，私下溝通的方式更容易被接受。要說明個人的行動對整個團隊的重要性，使其認識到問題的嚴重性，并加以改善。使用團隊壓力，在團隊溝通時，提出團隊的規(guī)章制度，把它作為影響團隊發(fā)展的問題加以討論，以達到制約此類隊員的目的。

打岔：恰到好處的打岔對溝通是無害的，但是如果經(jīng)常打岔或者養(yǎng)成了打岔的習慣，就有可能對溝通造成不好的影響，甚至會影響團隊任務的完成。解決辦法：直截了當，提出言規(guī)正傳的要求是最直接的方式，但是要注意的是表達的語言要禮貌，語調(diào)要隨和。避免使對方產(chǎn)生難堪。幽默，幽默有助于團隊的良好的溝通氣氛，采用幽默的方式制止打岔的行為，更容易被隊員所接受。

袖手旁觀：這類隊員總是表現(xiàn)出一副“事不關己，高高掛起”的姿態(tài)，團隊的事情似乎都與他無關，他們這種凡事“隨便”的態(tài)度似乎對其他成員并沒有造成太大的影響，但作為管理者應該關注到每個隊員，團隊的發(fā)展應該是全體隊員的共同努力和進步。解決辦法：責任制，對于此類隊員最好的方式就是把團隊的工作細化，實行責任制，讓每個隊員都承擔一定的責任。具體的工作可以迫使此類隊員參與到團隊的工作中。輪流發(fā)言，在團隊溝通中，改變此類隊員不參與討論的做法是，要求每個隊員輪流發(fā)言，這樣隊員就沒有機會再袖手旁觀了。

謠言：謠言是團隊中通過非正式的溝通途徑傳送的對團隊不利的信息。謠言的危害性表現(xiàn)為，它破壞了正常的溝通途徑，而且還傷害了團隊的中的某些成員，甚至會因此損害團隊的績效。容易出現(xiàn)謠言的情況：團隊處于變革時，團隊處于動蕩變革時，隊員會有種種猜測，也會因此而變得極為敏感，在這種情況下就可能對某些細節(jié)捕風捉影，散布謠言，結(jié)果搞得大家人心惶惶。團隊中存在秘密時，因工作原因需要保密的計劃和決策，也會成為某些人散布謠言的機會，其動機可能只是因為好奇或隨便說說，但如果別人利用，很可能給團隊造成不必要的損失。因失誤給團隊造成損失時，無論是管理者還是團隊成員，當因個人的原因給團隊造成損失時，其他隊員可能會對損失的原因進行猜測，這種相互猜忌，會影響團隊的和-諧氣氛，對溝通不利。就個人利益進行競爭時，涉及到升遷、解雇或停職等個人問題是團隊成員最為關注也最為敏感的問題，如果無法從團隊中得到確切的消息，就很容易產(chǎn)生猜測和謠言。

控制謠言的方法，包括：不予理會、澄清事實、說明原因、與散布謠言者溝通。不予理會，對于對團隊和個人影響不大的謠言，最好的方式就是不予理睬。有些謠言隨時間會不攻自破，有時愈是花時間和精力去辟謠，反而會助長謠言的負面效果。澄清事實，當謠言與團隊前途命運或個人利益息息相關時，最好是在第一時間澄清事實，說出真-相，否則會影響整個團隊成員的工作情緒，嚴重時還可能人心惶惶，這些對團隊的發(fā)展起到了負面效應。說明原因，當有些謠言的確是事實時，但因涉及團隊某些決策必須保密時，要說明保密的原因，否則只會助長謠言的散布，產(chǎn)生更壞的影響。還應告知隊員公開決策的明確時間，以穩(wěn)定民心。與散布謠言者溝通，應讓隊員意識到謠言的危害性，對自己的言行要謹慎，防患于未然；當出現(xiàn)謠言時，在第一時間找到散布謠言者，進行必要的溝通，在合適的時機讓他澄清事實。

第二單元

第一課：管理者必需具備的溝通素質(zhì)。學習目標：了解兩種不同的領導風格；認識團隊管理者需具備的素質(zhì)。

領導風格：交換式，即用工作成績交換獎勵，交換式的領導者促使下屬按照要求去做。轉(zhuǎn)化式，即提高、促動、鼓勵并開發(fā)團隊。轉(zhuǎn)化式領導者促動下屬干出超過原先要求的成績。

轉(zhuǎn)化式領導的特征：超凡的個人魅力，給下屬提供遠景目標并培養(yǎng)他們的使命感，注入自豪感。使下屬對其產(chǎn)生信任感，并贏得他們的尊重。靈感，向下屬表達較高的期望值，并激勵員工努力工作，以恰當?shù)姆绞奖磉_重要意圖。eq幫助，幫助下屬提高推理、解決問題的能力。關注個體，積極關注每一個下屬，給予更多的指導和忠告。

管理者必需具備的溝通素質(zhì)：道德標準、專業(yè)能力、親和力、態(tài)度、充沛的精力。

道德標準，管理者的行為都受其內(nèi)在的道德規(guī)范標準所制約，他還會用同樣的標準來影響團隊成員。包括以下兩個方面：道德規(guī)范，說謊和講臟話都是違反道德規(guī)范的表現(xiàn)，講臟話會妨礙團隊成員接受你的意見，而說謊非但不是隨機應變，在隊員看來是一種不講原則的表現(xiàn)。倫理標準，誠實、客觀公正、平等，都是管理者與團隊成員雙向溝通的必要保證。

專業(yè)能力，在專業(yè)知識、分析能力、解決問題能力、創(chuàng)造力等方面顯示出超凡的專業(yè)性和權(quán)威性，這就保證了在團隊成員心目中的威信。

親和力，在與隊員溝通的過程中，以他人為重，也就是所謂的“以人為本”，給予隊員認同和尊重，善于傾聽，善于理解隊員的需要，善于激勵隊員等。

態(tài)度。一個成功的管理者，必須積極向上，對工作全身心的投入。自信、專注、真誠、勇于承擔團隊賦予的責任和使命。

充沛的精力。健康的身體，充沛的精力是做好任何工作的保證，對于團隊的管理者也不例外。

第二課：管理者的語言和非語言溝通。學習目標：了解管理者語言溝通的策略；了解管理者非語言溝通的策略；掌握提高非語言溝通的方法。

管理者的語言溝通。管理者在溝通中的語言比一般的團隊成員更具權(quán)威性，因此，對管理者的語言表達就提出了更高的要求，管理者在言語表達時，要考慮以下幾點：語言表達要負責、用詞要恰到好處、表達的態(tài)度要坦誠、肯定性語言不可缺。

語言表達要負責：作為管理者，在語言表達時，既要表達自己的感受又要避免傷害到其他隊員；多用“我”來表達你的感受，不用“你”來暗示他人引發(fā)它們；避免使用“總是” 和“決不”這種絕對性詞語。此外，負責的表達還給對方留有回轉(zhuǎn)的余地，語言最好是假定性的而非決定性，所以“我認為”，“很可能”這種語言既能清晰的表達自己的觀點，又給別人有不同意見的機會。

用詞要恰到好處。包括三個方面：適合的溝通場景，工作場景對語言的要求有所差別。有的場景要求語言生動，強調(diào)情感類語言；有的則需要語言言簡意賅，清晰明確。適合團隊成員，盡量避免使用“他們”、“這”、“那”等模糊的詞語。明確易懂的語言更容易與隊員建立信任關系。適合自己的語言，要善于尋找共同的話題，切不可指手劃腳，謙和的語言會突顯管理者的魅力。

表達的態(tài)度要坦誠，坦誠是指要表達出自己的觀點和感受，坦誠的表達應該是開誠布公的，但不帶有偏見，要就事論事。坦誠溝通可以避免隊員之間自我防御，增加團隊的向心力。

肯定性語言不可缺，肯定性的語言，對隊員是一種積極的鼓勵，如果隊員得到肯定就更容易坦誠相待，提高工作效率，為團隊做貢獻。肯定成員還有助于創(chuàng)造團隊和-諧的合作氛圍。

管理者的非語言溝通技巧需具備以下幾個方面：引導團隊成員參與溝通包括五個方面：個人空間、觸摸的分寸、平衡、幫助隊員得到參與的機會、能引起團隊成員注意的非語言策略，積極的情緒體驗和非語言表達，能夠感染團隊成員使溝通能夠順利的進行下去。

個人空間，管理者應該清楚地知道每個人心里都有一個“個人空間”，當他人侵入時，我們就會自覺不自覺的產(chǎn)生防御，進行自我保護。因此，管理者應該能敏感地洞察到隊員的個人空間是否感到擁擠，盡量使隊員感到舒服。

觸摸的分寸，合適的場合以合適的方式觸摸對溝通是有利的。但如果沒有掌握好觸摸的分寸就可能產(chǎn)生尷尬。團隊可制定觸摸的標準，以避免不必要的麻煩。另外，觸摸必須要考慮到別人是否感到不適，觸摸不能帶有強迫性。如果給予者不能確定對方是否想接受，最安全的方式就是打消觸摸的念頭。

平衡。管理者要善于平衡團隊溝通中的各種關系，尤其要留心隊員的非語言行為。比方說隊員的目光接觸，面部表情的變化，動作姿態(tài)的變化，說話語氣的變化等，一旦發(fā)現(xiàn)這些微妙的變化，就應該想方設法有針對性地予以解決。

幫助隊員得到參與的機會。幫助隊員參與溝通，最重要的是給予積極的關注。通過恰到好處的動作，目光的交流，或者點頭、微笑等方式進行溝通，讓隊員心領神會。比如，當一個隊員想發(fā)言卻插不上話時，可以用眼神與正在發(fā)言者交流，向他示意把下一個發(fā)言的機會交給這個隊員。

能引起團隊成員注意的非語言策略：

副語言，溝通時說話的方式，如語音、語調(diào)、語速、音量、清晰度以及是否是方言，都將直接影響到隊員是否愿意傾聽你，理解你。尤其是在非面對面的溝通條件下，這些副語言就顯得尤為重要。

面部表情，它可以直接向你的隊員傳達你的感受，可以將幸福、驚訝、恐懼、憤怒、猶豫、關心等情感暴露無疑。因此，在溝通中勢必要清楚地知道自己到底要表達什么，并且在表達時要全身心的投入，這樣才能對你的隊員有很強的感染力。

肢體語言，面部表情傳遞的是感受，而肢體語言告訴別人的是感受的強烈程度。其中手勢可以起到強化語言的作用。由于文化的不同，在手勢的表達上是有差異的，在多國籍成員組成的團隊中要格外注意文化差異造成的非語言溝通的問題。

提高非語言溝通的方法：向榜樣學習，善于在平時觀察，善于發(fā)現(xiàn)別人值得學習的地方，取長補短。征求別人的意見，要認真對待別人對自己的評價，虛心接受，積極改正。觀察別人的反應，針對自己在溝通過程中的表現(xiàn)，有意識地觀察對方的反應，是積極肯定的，還是消極的，由此來判斷自己的溝通是否到位，并進行進一步完善。在溝通前，進行放松練習，通過深呼吸和肌肉放松練習，可以使你更自信地面對溝通環(huán)境，提高溝通的效果。

第三課：傾聽、提問和反饋。

學習目標：了解有效傾聽策略；掌握移情式傾聽策略；學會提問的策略；掌握什么是有效的反饋。

傾聽。有效傾聽策略：做好傾聽的.準備、督促團隊成員的積極傾聽、排除傾聽的障礙、避免不良的傾聽習慣。

有效傾聽策略：做好傾聽的準備，對溝通對象有比較深入的了解，盡多收集溝通話題的信息、督促團隊成員的積極傾聽，在溝通的過程中顧及到其他傾聽者的情況、提問，向發(fā)言者提問以幫助團隊成員集中注意在溝通話題上，有利于他們積極傾聽他人的發(fā)言、禮貌的打斷，當聽到某個發(fā)言的成員開始語無倫次時，選擇合適的時機，讓他把發(fā)言的機會讓給其他的成員。

排除傾聽的障礙：標簽效應，對說話人或討論話題先入為主的下定論，這樣就會使你拒絕別人的想法。對話題不感興趣，如果告訴自己這個話題“我無所謂”，就不會再有興趣聽下去了。過多的關注發(fā)言者本身，過分關注發(fā)言者的表達方式或外表，會影響你對他所說內(nèi)容的關注，要把注意力放在溝通的內(nèi)容上。固執(zhí)己見，一味地堅持自己的觀點會錯過很多有用的信息。

避免不良的傾聽習慣：心不在焉，假裝傾聽，注意力并沒有放在說話者的話題上，侃侃而談，在溝通中滔滔不絕，不給對方說話的機會、打斷、插話，對方還沒有結(jié)束話題，就急于發(fā)表自己的意見，或者指出說話者的錯誤，這些都是很不禮貌的。忙于手中的事情，在傾聽時，沒有停下手中的事情，比方整理文件，接聽電話等等。

移情式傾聽。移情式傾聽是以一種在溝通中與對方同在的方式進行的傾聽，簡言之就是“同理心”，它的基本要求是在傾聽的過程中力圖站在對方的立場來理解對方的感受，并把這些感受予以反饋。在溝通的過程中，要把自己的情感放在一邊，全身心的投入到對方的情感中去，想對方所想，急對方所急。適合移情式傾聽的溝通場所：當團隊中發(fā)生矛盾沖突，信任度低，人際關系緊張時；當溝通的過程中包含強烈的情感因素時；當不能肯定對方完全理解自己所表達的意思時；當我們對溝通的內(nèi)容不熟悉、不確定時；當情況錯綜復雜時。移情式傾聽的策略。在移情式傾聽的過程中，傾聽者必須暫時忘記自己的意識，完全站在對方的角度來考慮問題，通過非語言的形式傳達自己的感受，運用語言給予對方回應。需要掌握的要點如下：傾聽中的非語言策略、傾聽中的語言策略。

傾聽中的非語言策略：與溝通對象面對面，面對面通常被認為是一種投入溝通的基本姿勢。這種身體的朝向是在告訴對方“我正在關注你”，“我與你同在”。目光的交流，在溝通中與對方有多次的目光接觸，是在用無聲的語言告訴對方“我正在認真的聽你說話”。這種目光的交流不同于盯著人看，也不是飄忽不定的，而是相當穩(wěn)定和友好的。

傾聽中的非語言策略：身體經(jīng)常傾向?qū)Ψ剑眢w的適當前傾，是對對方表示關心的一種自然而然的方式，它是表達關注的一種可行方法，與之相反的斜靠。后仰都會讓人感到你對話題漠不關心，或者根本不感興趣。開放的姿勢，雙手雙腳的交叉會被理解為是一種戒備的姿勢，這會使對方感到你對他缺乏關心，或者并不樂意接納對方，開放的姿勢有助于雙方建立一種信任感。

傾聽中的語言策略：在移情式的傾聽中，要向?qū)Ψ絺鬟_自己對他的理解，這種情況下要適當?shù)刂貜蛯Ψ剿f的話，但并不是要通過這種方式來表達自己的感受。如果要表達自己的感受，一定要對對方的話語深入了解，通過自己的語言來表達對方的意思和感受。

管理者的提問策略：每次只問一個問題，提一個問題是管理者人性化管理的體現(xiàn)，這樣有助于發(fā)言者回答，可以使問題清晰明確。也不至于給發(fā)言者造成咄咄逼人的感覺、提問要直接，不要“別有用意”，作為管理者尤其要避免話中有話的提問，提問不當很可能會在其他團隊成員中產(chǎn)生不好的影響。直接、明確、恰當?shù)奶釂柲芎芎玫伢w現(xiàn)管理者的水平。把握提問的時機，在團隊的溝通中，并非管理者一定是第一個提問，在最恰當、最關鍵的時候提出問題，才是最明智的.通過提問的方式鼓勵團隊成員輪流發(fā)言，輪流發(fā)言可以提高成員的團隊參與度。在討論失控時，無人傾聽任何人的發(fā)言時，管理者的提問可以控制討論的局面，可以要求大家輪流發(fā)言。善于巧妙的提問，在提問中可以適當?shù)厥褂谩鞍涤鳌保蛘呤褂门e例的方式把答案隱含在自己的提問中，以求得一致性的答案。

有效的反饋：反饋的時機，及時不代表“即刻”，尤其是在有矛盾沖突或溝通雙方情緒較激動時，反饋時間應延后。管理者應靈活識別反饋的最佳時機，尤其是對方言語中表達的情感、情緒。反饋的態(tài)度，支持和坦誠，有利于建立良好的溝通關系，能使溝通雙方彼此信任、相互理解。切忌在反饋時，表現(xiàn)出盛氣凌人的態(tài)度，任何先入為主、居高臨下的做法，都對溝通不利。反饋的語言：明確和具體是反饋語言的基本要求。籠統(tǒng)、抽象或帶有成見的言語對反饋都是不利的。反饋的結(jié)論固然重要，但反饋的細節(jié)和原因更不可缺。有效的反饋應是雙向的，當接受的反饋并不令人滿意時，應該再將自己的疑問反饋給對方，以實現(xiàn)真正有效的溝通。反饋的氛圍：緊張的氛圍會造成溝通雙方的防御性行為和言語。作為管理者應該努力營造開放、友好的溝通氛圍，以探詢的提問代替質(zhì)問性的“為什么”類型的問題，這樣才能使對方有更大的自由思考的空間，有利于團隊成員用積極的態(tài)度去尋找解決問題的思路。

第三單元

第一課：團隊壓力和溝通管理。

學習目標：了解團隊壓力的成因；學會運用管理壓力的策略；掌握管理憤怒的技巧。

團隊壓力的成因。成因一：因團隊對其成員的壓力。因工作原因產(chǎn)生的壓力。為了實現(xiàn)團隊的共同目標，要求成員優(yōu)先關注這些目標，并做出最大的努力，但工作目標的難度、時間限制等問題，就可能成為壓力產(chǎn)生的根源。為保持團隊一致性產(chǎn)生的壓力。團隊的基本要求之一就是要保持整個團隊的一致性，當某一成員偏離了常軌，就會因此遭遇尷尬，甚至引起人際沖突。成因二：因團隊成員引起的壓力。團隊成員對他人的角色期待。在每個人頭腦中總會對他人角色有一定的標準，當個人行為與標準不相符時，就會對其產(chǎn)生壓力。內(nèi)部意見不統(tǒng)一。溝通中某人表達不同意見時，多數(shù)成員的施壓以求團隊的一致性，導致少數(shù)派產(chǎn)生壓力。團隊內(nèi)部的協(xié)調(diào)不當。成員之間在工作或溝通中不夠默契，可能導致無法按時完成任務，引發(fā)工作壓力。

管理壓力的策略。管理壓力是團隊管理者需具備的一項重要的管理能力，以下提供六點管理壓力的策略：明確壓力產(chǎn)生的原因。當感覺到壓力增加時，首先應該明確產(chǎn)生壓力的原因。只有明確了原因，才可能做到“對癥下藥”。分清任務的優(yōu)先等級。分清任務的重要程度和最后期限的早晚。任務優(yōu)先等級的劃分，會使工作更加游刃有余，而不至于在最后期限亂了方寸，導致壓力過大。授權(quán)。將任務授權(quán)是緩解壓力的有效途徑之一，但在授權(quán)時也要考慮到你所授權(quán)成員的壓力水平和工作負荷，對他們表現(xiàn)出更多的關心，可以幫助他們減輕壓力。關注于手頭的任務。當發(fā)現(xiàn)手頭同時有很多事情無法面面俱到時，就會感到壓力的增加。最好的方法是，多做幾次深呼吸，從一數(shù)到十，然后專注于正在完成的任務。任務完成了，壓力就自然釋放了。在回答之前留出思考的時間。感到壓力時，應避免立刻對問題做出反應，立即回答未必是最佳的，可能會增加溝通的緊張氣氛，甚至引起沖突。回答之前應留出短暫思考的時間以減少壓力。經(jīng)常運動。運動可以集聚能量和緩解緊張的神經(jīng)。另外，運動能使你有一個健康的體魄，抵御未來工作中的壓力。作為團隊的管理者應定期組織體育活動，幫助團隊成員減壓。

管理憤怒的技巧。壓力的增加會使人變得敏感、產(chǎn)生不耐煩等情緒，憤怒是一種常見的極端情緒。產(chǎn)生憤怒情緒時，要學會有意識地控制情緒，避免由此帶來的負面的影響。以下是幾點控制憤怒的技巧：暫時離開引發(fā)憤怒的環(huán)境。如果憤怒情緒已經(jīng)使你無法再冷靜的面對當時的場景，不妨離開找一個安靜的地方讓自己冷靜。但在離開前，應該給出合適的理由，并另外約定時間解決。使用“我”的句子來表達。使用“我認為”、“我感覺”等這些詞進行清晰的表達，這樣可以給他人留下發(fā)表意見的機會，而且也為他人改變觀點留下了余地。盡量避免使用“你”的表達方式。使用“你”會把自己從當時的環(huán)境中分離出來，而且也可能使自己情不自禁地對他人的意見和觀點做出某種假設，導致防御性反應。一般來說，“你”和由此產(chǎn)生的反應可能會增加憤怒的情緒。避免使用絕對性的詞語。一般來說，絕對性的詞語總是跟在“你”的后面，如“你總是”，“你絕對不能”。這種絕對性語言給對方留下了不同意你觀點的機會，也妨礙了你理性的思考。積極的傾聽。傾聽能使我們集中注意力。通過恰當?shù)姆钦Z言方式來表達你正在積極的傾聽，可以幫助你更好地關注溝通話題，并進行更加理性的思維。這對于緩解憤怒的情緒也是有利的。

第二課：沖突和溝通管理。

學習目標：認識沖突的分類；了解團隊中產(chǎn)生沖突的原因；掌握管理沖突的步驟；運用解決沖突的有效策略。

沖突的分類。按照不同的分類標準，沖突可分為：個人化的沖突和非個人化的沖突；合作性沖突和競爭性沖突等。個人化和非個人化的沖突。

個人化沖突。當個人目標和團隊目標發(fā)生矛盾時，團隊希望個人犧牲個人目標而服從于團隊，如果個人不放棄個人目標就會產(chǎn)生沖突。

非個人化沖突。團隊內(nèi)部因利益不同而引發(fā)的成員小團體之間的沖突，或因分工職能不同引發(fā)部門之間的沖突。合作性沖突和競爭性沖突。合作性沖突。沖突雙方同是為了團隊共同的利益，沖突的焦點是以問題為中心，雙方均愿意了解對方的意見和觀點，其終極目標是為了團隊更好的發(fā)展。競爭性沖突。沖突雙方都是為了自己的利益著想，不愿意接受對方的觀點和意見，沖突的內(nèi)容往往是對對方的人身攻擊，關心的重點是沖突的輸贏，溝通的過程有障礙甚至因相持不下而中止。

團隊中產(chǎn)生沖突的原因。

客觀性原因。文化差異。團隊成員可能因其文化方面的差異產(chǎn)生沖突。親密型文化講求集體性，而疏離型文化則崇尚個性和異同。團隊內(nèi)部資源。當個體因所需的時間、金錢、資料、人才等資源發(fā)生矛盾時，就可能在資源的分配和使用上產(chǎn)生沖突。突發(fā)事件。當出現(xiàn)突發(fā)性事件需要變更時間、進行人員分配上的調(diào)整時，可能會損失某些團隊成員的利益，引發(fā)沖突。

主觀性原因。權(quán)力之爭。權(quán)力之爭是引起沖突的主要原因。因想要通過對他人的控制獲得更大的權(quán)力，就可能引起其他成員的不滿，引發(fā)沖突。溝通障礙。因溝通技巧欠佳，導致他人對自己的誤解，甚至產(chǎn)生矛盾，或者因?qū)δ硞€問題的解釋有異議而引發(fā)沖突。個人因素。團隊中因成員的個性、價值觀、信仰和需求不同產(chǎn)生沖突。比如，因性格、性別和年齡造成的沖突。職位和角色。在一個團隊中處于不同職位的人會因其職位或扮演的角色發(fā)生沖突，通常表現(xiàn)為領導者利用職權(quán)給被領導者以不合理的施壓。

管理沖突的步驟。對沖突的嚴重性進行評估。作為管理者首先應該清楚該沖突是否會影響團隊的發(fā)展，是否會影響團隊的決策，或者是否會影響整個團隊的團結(jié)，如果認定該沖突很嚴重，那么下一步就是要找出引發(fā)沖突的原因。找出引發(fā)沖突的來源。沖突的起因是什么？沖突雙方各自的目標是什么？他們各自追求的利益是什么？是怎樣相互沖突的？沖突的焦點是什么？發(fā)生沖突的問題屬于哪一類？是工作方面的還是情感方面的？還是兩者兼而有之？對這些沖突的內(nèi)容了解得越多，就越有利于你進一步解決沖突雙方的矛盾。對沖突進行分析。以問題為中心，確定沖突雙方想要獲得什么；通過分析確定用什么方法可以讓沖突雙方各得所需。幫助沖突雙方重新表述其各自的立場，并給他們補充和辯解的機會。要讓他們明確你的工作并不是要做出什么決定，而只是要幫助他們對沖突的內(nèi)容更加的明確。控制局勢，防患于未然。找到雙方都能接受的解決沖突的辦法，將沖突的分歧談清楚，認識到實質(zhì)問題，進一步在分歧中找到共同點，并找到雙方同意的協(xié)調(diào)分歧的辦法。解決沖突后還要幫助他們建立避免以后發(fā)生類似沖突的協(xié)議或制度，該制度的制定要明確具體，有可操作性。

解決沖突產(chǎn)生的三種結(jié)果。雙贏法。在解決沖突的溝通中，雙方都充分發(fā)揮各自的能力和創(chuàng)造性來解決問題，其沖突的目的并不是為了擊垮對方謀求個人利益，最終的結(jié)果是雙方的需要都得到了滿足，實現(xiàn)了雙贏。輸贏法。在解決沖突中，沖突雙方為了各自的利益使用各種方法以達到自己的目標，不惜以犧牲對方的利益為代價。雙方在溝通中各持己見，相互攻擊，沖突的重點不是協(xié)商解決，而僅僅關注于自身的發(fā)展，最終的結(jié)果是一方獲勝，另一方以失敗告終。輸輸法。在解決沖突的過程中，沖突雙方均受損，具體表現(xiàn)為，在協(xié)商過程中相互妥協(xié)或采取折中的方案，雙方利益均受到了不同程度的損害，或者基于某種原因沖突無法解決而求助于第三方、求助于現(xiàn)行的制度或以法律手段來解決。

五種處理沖突的策略。合作式。既不放棄自己的立場，同時又與對方合作的行為。合作式在擴大雙方共同愿望基礎上，使沖突雙方獲得最大程度上的滿意。這反映了解決沖突的第一種，實現(xiàn)了雙贏的結(jié)果。運用合作式解決沖突的管理者更為成功，也有利于團隊績效的提高，同時還能引起人們積極的情緒和良好的評價。競爭式。沖突雙方都固執(zhí)己見，很少有合作意向。這樣解決沖突必定有一方要做出讓步，即非嬴即輸，也就是解決沖突的第二種結(jié)果輸贏法。這種沖突往往涉及到權(quán)力和控制方面，或者發(fā)生在突發(fā)性事件的即刻決斷中。這樣的策略必定會引起一方的不滿和不良評價，即協(xié)調(diào)者要承擔一定的消極代價。折中式。折中式是前兩種策略的中和，沖突雙方在協(xié)調(diào)下都做出一定程度的讓步，雖然雙方都無法得到最大程度上的滿足，但也不是雙輸?shù)慕Y(jié)果。折中式往往是權(quán)宜之計，是合作式和競爭式均無法達成一致的備用方案。順從式。順從式是一種利它的表現(xiàn)，沖突一方為了長遠利益而主動放棄自己眼前的利益。這種情況往往是因為沖突一方發(fā)現(xiàn)自己是錯的，或者希望通過此種方式使自己的損失減小。此種策略的結(jié)果可能會得到外界的高度評價，但也可能因此而被視為是無能、軟弱的表現(xiàn)。回避式。這是消極的解決沖突的策略。既不主動尋求合作也不堅持自己的立場。任沖突自生自滅的冷處理方式，有時可以預防沖突的升溫，但也可能導致更大的矛盾沖突。當沖突微不足道或者有更為嚴重的沖突需要解決時，可以暫時采用此種策略，但一般而言并不推崇使用，因為回避策略的使用對團隊的長遠發(fā)展來說是不利的。

管理沖突的基本技能。積極的態(tài)度。沖突發(fā)生時，管理者應積極面對，把解決矛盾沖突當成自己日常工作的一部分，把團隊內(nèi)部的分歧看作是合理的。親自解決爭端而不坐以待斃，不管不問。良好的情緒狀態(tài)。管理者好的情緒可以幫助緩解緊張局勢，以友好的方式指出沖突雙方的癥結(jié)所在，有助于雙方客觀地認識沖突，有利于矛盾的化解。公平和坦誠。管理者要就事論事地解決沖突。坦誠、開誠布公的說出自己的觀點，幫助團隊成員認識到解決沖突對團隊健康發(fā)展的重要性。幽默感。在某些具體情況下，管理者的幽默感可以幫助掩飾沖突一方的挑釁。幽默感對緩解緊張氣氛、營造輕松的環(huán)境，把團隊成員的注意力集中到需要處理的問題上都有意想不到的效果。善于利用沖突。當沖突得到解決，管理者應就此舉一反三，引導隊員從中吸取經(jīng)驗教訓；而不是只關注沖突的消極影響，過多的批評和指責只會事倍功半。控制潛在的沖突。管理者應該有覺察沖突的敏感性，對潛在的沖突要及時發(fā)現(xiàn)，盡早預防，清楚地知道以何種方式避免沖突，在必要時要推遲沖突的發(fā)生，或通過適合的方式緩解和控制沖突。

管理者如何減少沖突的策略。職權(quán)控制法。管理者的權(quán)力控制是最簡單易行的方法。在解決原則性沖突時，管理者的指示命令和直接干預是最行之有效的，但對于因個人情感等引發(fā)的沖突，強制性的職權(quán)控制就會顯得無力應對。隔離法。如果沖突雙方之間的依存關系不大，則可以采用此法。減少依賴性可以直接減少發(fā)生沖突的機會，但隔離法不是萬全之策，“隔離”可能會導致更多的人力、物力的投入，提高團隊的成本。緩沖法。對于聯(lián)系緊密的沖突雙方，應該協(xié)助雙方建立良好的溝通關系，尋找共同的目標，盡早、及時地發(fā)現(xiàn)隱患，以靈活的態(tài)度來解決可能出現(xiàn)的矛盾沖突。

第三課：提高溝通管理的效率。

學習目標：學習怎樣與隊員進行一對一的有效溝通；學會如何提高與整個團隊的溝通效率。

管理者與團隊成員一對一的有效溝通。管理者與團隊成員之間不單單是一種領導與被領導、支配與被支配的關系，作為一個優(yōu)秀的管理者應該明確與隊員之間的有效溝通是十分重要的。在一對一的溝通中，要與隊員建立良好的關系，提高溝通的效率，應該注意以下幾個方面：

面談交流。這是最直接的溝通方式，可以對隊員存在的個別問題進行有針對型的直接交流，提供準確的信息和合理化的建議，并得到及時的反饋。針對不同類型的隊員，應該采用不同的溝通方式：暴躁易怒型。不懂得控制自己情緒的人在情感上通常不夠成熟。與此類隊員進行溝通時，首先應該讓他明白在團隊中亂發(fā)脾氣是不妥當?shù)模瑧摫M量自我控制。另外要讓他知道團隊對他的這種行為并不姑息。在溝通中，隊員的情緒激動時，管理者應該更多的傾聽，而不要急于發(fā)言或與他發(fā)生直接沖突。消極悲觀型。此類隊員通常會表現(xiàn)出對自己信心不足。在溝通時，必須維持樂觀進取的態(tài)度，盡可能多地鼓勵他們，提出積極有效的建議；當他們完成一項任務時，要積極地給以肯定，在合適的時機予以表揚，提高其在團隊成員中的威信。此類隊員的優(yōu)點是比較容易相處，有利于團隊的和-諧。消極悲觀型。此類隊員通常會表現(xiàn)出對自己信心不足。在溝通時，必須維持樂觀進取的態(tài)度，盡可能多地鼓勵他們，提出積極有效的建議；當他們完成一項任務時，要積極地給以肯定，在合適的時機予以表揚，提高其在團隊成員中的威信。此類隊員的優(yōu)點是比較容易相處，有利于團隊的和-諧。難以捉摸、個性強型。此類隊員通常都很有才華，他們獨立性較強，但不太容易管理和駕馭。作為管理者，在溝通的過程中要選擇適合他們的溝通方式，既給對方一定自由的發(fā)展空間，同時也要讓他明白作為團隊的一份子，要以團隊的利益為重，同時最大程度的挖潛其潛力。

激勵。激發(fā)和幫助團隊成員不斷地超越自我。管理者可以按照以下的步驟進行：善于傾聽。善于傾聽的管理者對隊員能產(chǎn)生激勵的作用。仔細聆聽本身就是一種激勵的方式，這有利于增加隊員的工作熱情和負責精神。制定標準。在團隊中制定有關獎罰的標準，以告知隊員自己的高標準、嚴要求，同時對制度以身作則。獎罰制度是一種有效的激勵。自我領導。了解團隊成員各自的優(yōu)勢，分配他們負責力所能及的任務，并鼓勵他們自主的工作，待成功的完成任務要對他們表示賞識。這種做法有利于隊員提高工作的積極性，有益于團隊的發(fā)展。指導。在項目的完成過程中，盡可能地對成員進行鼓勵，幫助他們擬訂計劃、組織安排、了解各自的職責，扮演好督導者的角色。

感情聯(lián)系。有效的溝通離不開溝通主體的心理需求，感情的投入尤為重要。但并不是感情投入的越多越好，作為管理者應該掌握好投入感情的度，過分的熱情有時會讓隊員感到不自在，甚至會感到不安，恰當?shù)母星槁?lián)系應與隊員的心理期望值一致。

尋找共同點。共同的利益是溝通順利進行的保證。當溝通雙方缺乏共同的目標和價值時，作為管理者有必要通過下面的方式及時地調(diào)整自己的立場。在溝通之前收集隊員的有關信息，越詳細越好；在溝通的過程中充分地理解隊員的觀點，并積極聆聽；通過其他方式獲得隊員的想法和觀點等；通過提問的方式，將自己的溝通調(diào)整到合適的位置。

溝通的平等化。管理者和隊員是領導與被領導的關系，但管理者應給隊員應有的尊重。尊重和信任是相互的，管理者應注意：避免使用命令性的口吻，應改用建設性的表達方式。要注意言行一致。只靠言語表達信任和尊重是不夠的，還要避免絕對權(quán)威、居高臨下的行為，否則將會前功盡棄。

處理個別成員的消極態(tài)度。個別成員的消極態(tài)度、在溝通中的心不在焉會給管理者帶來很大的溝通障礙，還會影響到其他成員的情緒，甚至影響整個團隊的士氣。找到引發(fā)消極態(tài)度的原因所在，并采用激勵和適當?shù)莫剟顏碚{(diào)動其積極性。

管理者與整個團隊的有效溝通。從團隊整體的角度而言，管理者與團隊的溝通工作表現(xiàn)為一對多的形式。團隊成員構(gòu)成了一個整體，他們有著共同的團隊目標和方向。一個成功的管理者，應該創(chuàng)造良好的團隊氣氛，使團隊成員之間相互鼓勵和支持，這樣溝通就可以事半功倍，下面總結(jié)幾點提高團隊溝通效率的策略：制定溝通計劃和規(guī)范標準。共同討論決策并組織成員參與團隊計劃的制定，管理者要充當好“教練員”的角色，即在制定計劃的過程中，要了解團隊成員的心理活動，通過組織協(xié)調(diào)成員之間的關系，引導他們朝著共同的目標努力。對團隊成員進行系統(tǒng)有組織的培訓。定期有組織的團隊培訓有助于增加團隊的組織凝聚力，提高團隊成員的專業(yè)素質(zhì)，在培訓的過程中還有助于團隊成員之間增進彼此的了解和溝通。開發(fā)團隊成員的自我領導、自我管理的能力。團隊成員可以參與管理者的工作，共同承擔領導職責，共同商討團隊的規(guī)劃，團隊成員還可以斟酌輪流擔當領導者的角色，以體驗管理者的責任，便于以后管理者和團隊成員的溝通。雙向溝通。管理者對團隊中的所有成員都要公平對待，不偏不倚；在溝通中要顯示出自己對團隊目標的投入，以感染團隊成員參與其中；對團隊成員有創(chuàng)意的想法要持開放的態(tài)度；鼓勵團隊成員說出自己的想法。在每次溝通中指定一名成員充當批評者的角色。這是為了避免整個團隊集體思想的思維定勢，在每次溝通時，指定一個批評者以防止討論跑題或掉入怪圈，使討論陷入混亂的狀態(tài)。

保持一種積極的心境，而不是消極的心情，讓自己快樂起來，恢復良好的心情。斯普林格說的好，“人生中重要的事情不是感到愜意，而是感到充沛的活力。”

把握和控制好情緒，自己讓自己快樂起來，其實并不是那么簡單的事情，你首先要知道你為什么不快樂，李老師總結(jié)了五個所謂的三十五歲“中年危機”：職場危機、失業(yè)危機、財務危機、婚姻危機、健康危機。面對著種種的危機，應該竭盡全力從內(nèi)心挑戰(zhàn)自我和超越自我，不要害怕失敗，哪里跌倒就從哪里爬起來，把握好情緒，人在開心的時候，往往能從良好的心情中獲得巨大的動力和力量，并達到自己最佳的狀態(tài)，以這種飽滿的狀態(tài)來迎接困難和挑戰(zhàn)吧。

態(tài)度決定勝負

具有魅力的管理者，是個良好的自我激勵與群體激勵者，管理者對員工進行激勵的時候，通常有三種不同的激勵方式。

1?、恐懼式激勵

工作干不好就加以懲罰，又稱為鞭子式的激勵。

2?、誘因式激勵

工作得好就給予獎勵，又稱為胡蘿蔔式的激勵。

3?、成長式激勵

激發(fā)個人內(nèi)心中源源不斷的自我成長、向上提升的精神，也就是態(tài)度激勵。

這兩種激勵都是外界給予的，是被動的，其階段性都是短暫。第三個層次是最關鍵的一個，管理者通過這個激勵，可以導引員工正確的工作心態(tài)，讓其能創(chuàng)造出最高的工作能量，讓員工能發(fā)自內(nèi)人地堅持不懈地去做一件自己特別想做的事情。

一個員工要想提高在公司中的地位，一個方法是提高自己的核心能力，一個方法是整合現(xiàn)有的能力，讓公司能從中認識到自己的價值。

五大盲點

自我激勵的過程中，需要注意影響動力的五大盲點：

１、自大的盲點。盲目自大，自以為是。

２、自尊的`盲點。死要面子。

３、自卑的盲點。使人產(chǎn)生惰性，喪失進步的渴求和信心。

４、得失的盲點。換得患失，不知道什么叫“失之東隅，收之桑榆”。

５、現(xiàn)實的盲點。總想要付出和得到的相等，不知道長遠打算。

失敗的常見缺陷

失敗是成功之母，走向職場成功有不少很常見的致命缺陷：

１、永遠覺得自己不夠好。對自己的看法是負面的。

２、非黑即白看世界。是非對錯的原則沒有很好把握。

３、和平至上。不惜一切代價，避免沖突。

４、強橫壓制反對者。凡阻擋去路者，一律鏟平。

５、恐懼當家。采取行動之前，會想象一切負面的結(jié)果，感到焦慮不安。

６、眼高手低。做不好任何工作。

７、不懂分際。在講究等級的企業(yè)，管不住嘴巴的人，只會斷送事業(yè)生涯。

８、職場迷航。失去了生涯的方向，對自己走的路到底對不對產(chǎn)生了懷疑。

儲備自我內(nèi)在的七大積極動力

１、檢視性動力

２、立即性動力

３、時間性動力

４、瑕疵性動力

５、互動性動力

６、絕境性動力

７、預設性動力

團隊溝通管理

管理人員并不是單獨工作的，他們要與其他員工同心協(xié)力，完成工作，要與別人合作、群策群力、激勵員工、發(fā)展員工的潛能、建立信息和信任。

團隊建設七要素

分擔、溝通、參與、信賴、互助、主動、包容、耐心。

接下來，李老師讓我們學院參與了幾個有意思的“肢體游戲”，讓我們體會到了，沒有不可能的事情，但是首先要“沖破束縛”。

通過個人的調(diào)整個性特質(zhì)，以及互動溝通，用自己的熱情感染別人，幫助更多的人，傳播種子到大地的各個角落，這樣就完全可以改變和影響整個團隊，完成一些原先根本不可想象的事情。

總而言之，沖破束縛，尋求最大的突破，自我超越與自我激勵，熱情與創(chuàng)造力的激發(fā)，培養(yǎng)積極心態(tài)和良好習慣，特別對于我們這種技術(shù)性工作的人，比較缺乏對人的關懷，更要珍惜現(xiàn)有的每一刻，用自己的心去關心和愛護別人，培養(yǎng)自己的自信心，這樣就會得到越來越多的支持和幫助，最終實現(xiàn)自己的成功目標。

1）考核同時看最終業(yè)績與個人提升。不同階段有不同比重。——還要在實踐中思考。

2）在新員工培訓上，目前還是統(tǒng)一培訓投入大，到項目組內(nèi)部是，缺少一個很好的計劃與跟蹤。真正的做事情是提升最快的方式。在這一方面要建立一個計劃、跟蹤考核機制才對。

3）作為leader，要提升自己的能力。嚴于律己，寬以待人。

4）團隊的流程建設，不是簡單的設計一下做一件事情的流程，搞一個oa軟件。更有效的部分其實是尋找人力，利用現(xiàn)有人力搭建一個合理的人力架構(gòu)，明確職責分工，高效運轉(zhuǎn)完成任務：就像構(gòu)造一個自動運行、自我學習、自我優(yōu)化、有自愈能力的生態(tài)系統(tǒng)，這才是高的境界。我們目前是高效運轉(zhuǎn)的嗎？這是要考慮的問題，要好好思考下。我們是自愈的嗎？還沒有。

5）人才的梯隊建設。正在做，今年高調(diào)啟動了一個人才培養(yǎng)計劃。高調(diào)的原因是不給自己，不給任何人后路。無路可退，方能勇往直前！

6）鼓勵向上溝通。多進行內(nèi)部溝通。我做的不好。這是一個及時發(fā)現(xiàn)負能量的方法。

7）安排任務的方法，總結(jié)的挺好：

第一，講清楚目標與意義，我的期望與衡量標準;

第二，講清楚做這件事對其個人能力成長有什么幫助;

第三，關于做事情的方法和思路，如何去做，做情景管理，因人而異;

原文地址：http://

讀《技術(shù)團隊的情緒與效率》

1）gtd有學過，，不過目前自己的用法可能大部分關注的是如何把大腦中的想法記錄下來，減輕大腦負擔，不要讓這些想法是不是的出現(xiàn)在大腦中影響自己的效率。后面嘗試一下這篇文章的方法：“把任務放在 『待歸類』『今日待辦』『日程』『等待』幾個盒子中收集：每次收到新任務先做一個判斷，如果這個任務5min 可以搞定的話直接干掉，否則都放在『待歸類』盒子里。整理：每天開始的時候從『待歸類』盒子中開始過濾任務，挑出來今天需要做的3件事，放進『今日待辦』。如果今天不需要做再根據(jù)有沒有明確的執(zhí)行時間，放入日程或者等待盒子里。執(zhí)行：只盯著『今日待辦』即可，再有新任務執(zhí)行 收集步驟。回顧：定期整理自己的『日程』『等待』盒子。”還是要在看看之前的看過的書《盡管去做，無壓工作的藝術(shù)》，在公司做個培訓，也能讓自己更精通。gtd對付多任務非常有幫助。時間管理上彼得德魯克的《卓有成效管理者》上也有非常不錯的論述。

2）我們之前的問題是太放松，計劃失控。2015年要改掉這個問題，提倡艱苦奮斗，但是要注意，時刻關注這篇文章中出現(xiàn)的團隊體力透支負面情緒嚴重現(xiàn)象，不要矯正過頭。

3）情緒問題影響很大，容易傳染。我們稱之為負能量。今年我要求leader要能夠做到不傳播負能量，能夠用正能量消滅負能量。公司制度，待遇，壓力，員工關系等均可產(chǎn)生負能量。問題的關鍵是如何及時的發(fā)現(xiàn)負能量（這個事要好好思考的）？解決負能量到還好，有些可以直接解決（流程制度、員工關系等可直接控制的），有些無法解決的（較高待遇要求，產(chǎn)品理念、發(fā)展方向等），有些不用解決（員工消極、發(fā)牢騷的習慣、和公司不合適等，直接解除關系最好的方式）。

總結(jié):

1，完美之道，不在無可增加，而在于無可刪減。在管理上，感覺很忙，瑣事很多，而沒有成就感，重要的事情沒有做，是不是因為自己“做”得太多？確實要反思自己是不是管的太多，做得太多。關鍵還沒有做到點上。所以要對自己的事情進行統(tǒng)計，看那些事情可以授權(quán)給別人完成，信任別人完成，給別人機會，不是把所有事情都抓在手里，這是沒有安全感的表現(xiàn)。

2，關于及早發(fā)布，及早試錯，對我們行業(yè)不適合。我們行業(yè)是企業(yè)市場，一個單子做不好可能丟掉的不是一個客戶，而是一個行業(yè)。容不得我們犯錯。

通過2天團隊建設與溝通課程的學習，我獲得了一些適用的新知識，印正了某些觀念，并給予我一個很好的機會客觀的觀察自己以及自己的工作。下面就團隊建設的一些體會和大家探討交流。

高績效團隊建設是現(xiàn)代管理新理念中的核心理念之一，它強調(diào)的是組織的整體效應，追求的是創(chuàng)新、高效、綜合實力和抗風險的能力。從企業(yè)的發(fā)展角度來說，高績效團隊建設是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在動力，是一個現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展必不可少的要素。

（一）團隊的建設和目標確立

高績效團隊建設實際運行過程中不是一件輕松的事情，常常讓人感到無從下手。但是，團隊要發(fā)展、要成功，不能束手無策更不能單純模仿，而是應該通過自己的觀察、思考和策劃，走出一條屬于自己的路。所以首先應該很清楚知道現(xiàn)在應該干什么，下一步應該干什么。只有方向正確了，目標明確了，組織框架搭好了，剩下的只需要認真分析、正確導向，發(fā)揮團隊積極性，提高執(zhí)行力，即可達成績效目標。

第一，團隊核心成員要深入認識自我，明確團隊成員具有的優(yōu)勢和劣勢、對工作的喜好、處理問題的解決方式、基本價值觀差異等，通過這些分析，最后獲得在團隊成員之間形成共同的信念和一致的對團隊目標的看法，以建立起團隊運行的游戲規(guī)則。

第二、每一個團隊都有其優(yōu)勢和弱點，而團隊要取得目標成功即面臨外部的挑戰(zhàn)又面臨機會，通過分析團隊所處環(huán)境來評估團隊的綜合能力，找出團隊目前的綜合能力對要達到的團隊目的之間的差距，以明確團隊如何發(fā)揮優(yōu)勢、回避風險、提高迎接挑戰(zhàn)的能力。

第三，要以團隊的目標為導向，使每個團隊成員明確團隊的目標、行動計劃，強化執(zhí)行力。

第四，合適的時機采取合適的行動是團隊成功的關鍵，團隊任務的啟動，團隊遇到困難或障礙時，團隊應把握時機來進行分析與解決，以及團隊面對內(nèi)、外部沖突時應在什么時機進行舒緩或消除等都必須因勢利導。

第五，行動涉及到團隊運行問題。即團隊內(nèi)部如何進行分工、不同的團隊角色應承擔的職責、履行的權(quán)力、協(xié)調(diào)與溝通等，因此，團隊內(nèi)部各個成員之間也應有明確的崗位職責描述和說明，以建立團隊成員的工作標準。

（二）多方位溝通，確立互信

我認為團隊的領導與成員、成員與成員、成員與環(huán)境、團隊與團隊之間都應架起溝通的橋梁，確立互信、共同學習、共同發(fā)展、共同成長，才能共同創(chuàng)造輝煌的事業(yè)。

第一，隨著團隊的建設和發(fā)展，領導與成員的溝通顯得尤為重要。把情況了解上來，把影響施加下去，通過合理的組合，減少沖突，增強合力。領導通過與員工溝通來激勵員工、確立互信，讓每個人看到自己能行，進而使團隊成員更多地參與目標的決策過程，充分調(diào)動每一位員工的積極性和創(chuàng)造性。

第二，領導要做好服務，這是團隊建設的核心內(nèi)容，要盡可能的把自己是領導，有權(quán)發(fā)號施令的念頭壓下去，把監(jiān)督、控制等字眼壓下去，更多地想的是對團隊的責任，目的是把工作做好，工作最終要整個團隊，而不是某個人來完成，要立足于服務，給團隊成員創(chuàng)造出一個良好的工作環(huán)境。

第三，團隊成員之間的溝通和協(xié)調(diào)。成員之間由于價值觀、性格、處世方法等方面的差異而產(chǎn)生各種沖突，所以團隊成員之間要進行充分溝通，進一步調(diào)整彼此心態(tài)和準確的角色定位，把個人目標與工作目標結(jié)合起來，明確知道自己要做的事，以及清楚如何去做。

第四，團隊與其他團隊之間的溝通和協(xié)調(diào)。在學習和工作過程中，團隊與其他團隊之間的關系，也會產(chǎn)生各種各樣的矛盾沖突，這需要團隊與其他團隊之間進行很好的溝通協(xié)調(diào)，為團隊爭取更充足的資源與更好的環(huán)境，并對工作進程以及工作目標與工作關系人不斷達成共識，更好地促進共同工作目標的實現(xiàn)。

（三）充分發(fā)揮團隊凝聚力，引領團隊向前進

第一，團隊凝聚力是無形的精神力量，是將一個團隊的成員緊密地聯(lián)系在一起的看不見的紐帶。團隊的凝聚力來自于團隊成員自覺的內(nèi)心動力，來自于共識??的價值觀，是團隊精神的最高體現(xiàn)。一般情況下，高團隊凝聚力帶來高團隊績效。

第二，團隊凝聚力在外部表現(xiàn)為團隊成員對團隊的榮譽感及團隊的地位。團隊的榮譽感主要來源于工作目標，團隊因工作目標而產(chǎn)生、為工作目標而存在。因此，必須設置較高的目標，以較高的工作目標引領團隊向前進，使團隊成員對工作目標形成統(tǒng)一和強烈的共識，激發(fā)團隊成員對所在團隊的榮譽感。同時，領導者要引導團隊成員個人目標與工作目標統(tǒng)一，增大團隊成員對團隊的向心力，使團隊走向高效。

第三，團隊凝聚力在內(nèi)部表現(xiàn)為團隊成員之間的融合度和團隊的士氣。人是社會中的人，良好的人際關系是高效團隊的潤滑劑。因此，必須采取有效措施增強團隊成員之間的融合度和親和力，形成高昂的團隊士氣。團隊是開放的，在不同階段都會有新成員加入，高團隊凝聚力會讓團隊成員在短期內(nèi)樹立起團隊意識，形成對團隊的認同感和歸屬感，縮短新成員與團隊的磨合期，在正常運營期間，促使團隊的工作績效大幅提高。

總之，要建立一支高績效團隊，不僅僅是團隊領導的事，而是團隊里每一個人的事，只要團隊領導者熱心、誠信、負責、真心的和團隊成員交朋友，充分調(diào)動團隊每一個人積極參與團隊建設和未來的發(fā)展，大膽創(chuàng)新、不斷進取，團隊成員才會為了團隊目標共同奮斗、共同努力，才能營造一支和-諧、高效的團隊。

有幸參加公司第三期后備干部培訓班，感覺收獲很多，在此首先感謝集團公司，感謝一直為這次培訓班默默奉獻的同事。通過3天短暫而又充實的學習培訓，我不禁更新了知識，開闊了事業(yè)，鍛煉了意志，也學到了不少東西。以下是我的感觸，愿與大家一起分享。

企業(yè)發(fā)展靠人才，人才作用在團隊。一個人的作用是有限的，只有融入一個有共同目標、有大局意識、有合作精神、有職業(yè)操守與專業(yè)技能的團隊，才能象一滴水融入大海，共同為企業(yè)發(fā)展做出突出貢獻，并創(chuàng)造輝煌人生。正所謂“只有完美的團隊，沒有完美的個人”。因此，我們必須堅持以人為本，努力打造優(yōu)秀的團隊，以增強企業(yè)活力，促進企業(yè)和員工共同發(fā)展。

那么如何加強團隊建設？提高團隊凝聚力？通過蔣小華老師的講解，我認為從以下幾方面開展：

一、建立信任

要建設一個具有凝聚力并且高效的團隊，第一個且最為重要的一個步驟，就是建立信任。這不是任何種類的信任，而是堅實的以人性脆弱為基礎的信任。以人性脆弱為基礎的信任就是如團隊成員之間彼此說出“我辦砸了”、“我錯了”、“我需要幫助”、“我很抱歉”、“你在這方面比我強”這樣的話，就是明顯的特征。 以人性脆弱為基礎的信任是不可或缺的。離開它，一個團隊不能、或許也不應該，產(chǎn)生直率的建設性沖突。

二、良性的沖突?

團隊合作一個最大的阻礙，就是對于沖突的畏懼。這來自于兩種不同的擔憂：一方面，很多管理者采取各種措施避免團隊中的沖突，因為他們擔心喪失對團隊的控制，以及有些人的自尊會在沖突過程中受到傷害；另外一些人則是把沖突當作浪費時間。????領導者和他的團隊需要做的，是學會識別虛假的和-諧，引導和鼓勵適當?shù)摹⒔ㄔO性的沖突。這是一個雜亂的、費時的過程，但這是不能避免的。否則，一個團隊建立真正的承諾就是不可能完成的任務。

三、堅定不移地行動?

要成為一個具有凝聚力的團隊，領導必須學會在沒有完善的信息、沒有統(tǒng)一的意見時做出決策。而正因為完善的信息和絕對的一致非常罕見，決策能力就成為一個團隊最為關鍵的行為之一。

需要再次強調(diào)的是：如果沒有信任，行動和沖突都不可能存在。如果團隊成員總是想要在同伴面前保護自己，他們就不可能彼此爭論。這又會造成其它問題，如：不愿意對彼此負責。

四、無怨無悔才有彼此負責?

卓越的團隊不需要領導提醒團隊成員竭盡全力工作，因為他們很清楚需要做什么，他們會彼此提醒注意那些無助于成功的行為和活動。而不夠優(yōu)秀的團隊一般對于不可接受的行為采取向領導匯報的方式，甚至更惡劣：在背后說閑話。這些行為不僅破壞團隊的士氣，而且讓那些本來容易解決的'問題遲遲得不到辦理。

承擔責任看似簡單，但實施起來則很困難。教會領導如何就損害團隊的行為批評自己的伙伴是一件不容易的事情。但是，如果有清晰的團隊目標，有損這些目標的行為就能夠輕易地糾正。????團隊合作并非是難以理解的理念，但當所涉及的人是具有堅強意志、自身已經(jīng)成功的領導時，它極其難以實現(xiàn)。團隊合作并非不值得經(jīng)歷這些艱辛，但其回報鮮見且又代價高昂。如果領導沒有勇氣強迫團隊成員去實現(xiàn)團隊合作所需的條件，還不如徹底遠離這個理念。不過，這又需要另一種勇氣——不要團隊的勇氣。

達成有效溝通須具備兩個必要條件：首先。信息發(fā)送者清晰地表達信息的內(nèi)涵，以便信息接收者能確切理解：其次，信息發(fā)送者重視信息接收者的反應并根據(jù)其反應及時修正信息的傳遞。免除不必要的誤解。兩者缺一不可。有效溝通主要指組織內(nèi)人員的溝通，尤其是管理者與被管理者之間的溝通。

1.信息的透明程度。當一則信息應該作為公共信息時就不應該導致信息的不對稱性．信息必須是公開的。公開的信息并不意味著簡單的信息傳遞，而要確保信息接收者能理解信息的內(nèi)涵。如果以一種模棱兩可的、含糊不清的文字語言傳遞一種不清晰的，難以使人理解的信息。對于信息接收者而言沒有任何意義。另一方面，信息接收者也有權(quán)獲得與自身利益相關的信息內(nèi)涵。否則有可能導致信息接收者對信息發(fā)送者的行為動機產(chǎn)生懷疑。 2.信息的反饋程度。有效溝通是一種動態(tài)的雙向行為，而雙向的溝通對信息發(fā)送者來說應得到充分的反饋。只有溝通的主、客體雙方都充分表達了對某一問題的看法,才真正具備有效溝通的意義。

時間管理就是用技巧、技術(shù)和工具幫助人們完成工作，實現(xiàn)目標。時間管理并不是要把所有事情做完，而是更有效的運用時間。時間管理的目的除了要決定你該做些什么事情之外，另一個很重要的目的也是決定什么事情不應該做；時間管理不是完全的掌控，而是降低變動性。時間管理最重要的功能是透過事先的規(guī)劃，做為一種提醒與指引。

山西省健康管理學會將協(xié)助衛(wèi)生廳相關部門，圍繞加強機構(gòu)能力建設，提高服務水平，完善運行機制的重點，針對健康管理工作者的實際需求，創(chuàng)新活動形式，提高工作效率和水平，多層次多渠道地開展各項活動，積極推動健康管理工作。遵照國家和黨的政策指導方針，按照省科協(xié)的工作部署，繼續(xù)倡導“獻身、創(chuàng)新、求實、協(xié)作”的精神，繼續(xù)完善學會的基礎建設，并在理論指導的基礎上搭建起實質(zhì)性服務的平臺，整合優(yōu)勢資源、聯(lián)合專業(yè)機構(gòu)，共同打造健康管理專業(yè)服務平臺。工作計劃如下：

一、圍繞山西省衛(wèi)生廳、山西省科協(xié)的工作重點開展工作

1、積極幫助各市創(chuàng)建各市健康管理二級分支機構(gòu)?

根據(jù)我省實際情況，首先幫助各市創(chuàng)建各市健康管理二級分支機構(gòu)。搭建全省健康管理的省、市、縣網(wǎng)絡。

2、積極開展各級健康管理人員的培訓工作

協(xié)助山西省衛(wèi)生廳開展以面向基層健康管理人員的崗位培訓，并積極選派骨干參加全國的培訓，提高健康管理人員的管理能力。

3、加強健康管理人才隊伍建設

加強健康管理衛(wèi)生技術(shù)人員的崗位培訓，開展常見病、多發(fā)病、慢性病等影響健康的疾病診治知識的規(guī)范化培訓，開展國家認證的健康管理項目專項培訓。

二、加強學會組織機構(gòu)建設，建立健全規(guī)章制度

1、完善學會組織機構(gòu)

按照學會章程要求和工作內(nèi)容，建立在學會會長領導下的秘書長分工負責制度，充分發(fā)揮學會各位副會長、常務理事、理事的作用，完善學會各部門間的協(xié)作機制。

2、做好團體會員（會員）發(fā)展和服務工作

2011年，學會將在原有團體會員（會員）的基礎上，積極開展團體會員（會員）的發(fā)展工作，制定會員發(fā)展計劃，明確會員的權(quán)利和義務，加強會員信息管理和對外聯(lián)絡，計劃合作項目，做好會員的服務工作，保證會員優(yōu)先參加學會組織開發(fā)的項目和舉辦的活動，并享受優(yōu)惠政策。

3、加強健康管理行業(yè)自律管理工作

積極為會員單位、會員個人及相關單位咨詢健康管理的有關政策，幫助會員提高在健康管理、政策落實、權(quán)益維護等方面的意識，開展健康管理的行業(yè)維權(quán)和自律管理工作，維護健康管理機構(gòu)和工作人員的合法權(quán)益。

4、舉辦國家級或省級大型學術(shù)會議或論壇

1、組織會員參加在2011年舉辦的國家級健康管理會議。

2、在今年9月份舉辦第三屆全省健康管理學術(shù)會議或論壇，并做好會前的繼續(xù)醫(yī)學教育學分的審批工作。

5、組織健康管理宣講團

組織省級健康管理宣講團，創(chuàng)造條件深入各市（縣）進行健康管理專題講座。

三、強化改革意識，創(chuàng)新工作模式

1、建立健康管理信息平臺

創(chuàng)辦學會內(nèi)部雜志，為各會員單位及會員提供發(fā)表健康管理學術(shù)論文的機會與平臺。

2、廣泛聯(lián)系，促進和-諧，增強學會凝聚力

在2011年度，學會將進一步加強與中華醫(yī)學會健康管理學分會以及外省市健康管理學會的交流與聯(lián)系，努力擴大健康管理學會的影響，提升和強化健康管理服務品牌意識，逐步探討健康管理的新理論、新知識、新技術(shù)，逐步開展健康管理的國內(nèi)、國際合作與交流。增進健康管理人員之間、機構(gòu)之間的團隊合作，促進健康管理機構(gòu)與其他醫(yī)療衛(wèi)生、科研機構(gòu)和有關院校、社會團體之間的聯(lián)系與協(xié)作，促進健康管理機構(gòu)與社會各界以及廣大人民群眾的聯(lián)系。

一．企業(yè)健康管理的背景和意義

1．企業(yè)管理者健康情況處于“高危”的臨界線上

在日益激烈的商業(yè)競爭中，企業(yè)管理者的能力是決定企業(yè)成敗的關鍵因素之一，而管理者的“幸福、健康、高效”是讓他們能最大限度地發(fā)揮才干的最基本保障。然而，我國企業(yè)管理者的健康狀況不容樂觀。職業(yè)壓力與不健康的生活方式給中國企業(yè)管理者增加了更多的健康甚至安全隱患。在過去的幾年中，相繼有青島啤酒前總裁彭作義（2002年、56歲）、大中電器公司前總經(jīng)理胡凱（2004年、52歲）、愛立信中國公司前總裁楊邁（2004年、54歲）均因心臟病突發(fā)辭世，地產(chǎn)巨子湯臣集團湯君年（2004年、56歲）因糖尿病并發(fā)癥病逝,溫州民營企業(yè)家的領袖王均謠(2004年,38歲)因腸癌病逝，一批著名演員趙麗蓉，趙秀敏，傅彪等也突然得病英年早逝。我們身邊的例子也有不少，如公司的一些年富力強的干部突然的了腦血栓和心梗，臥床不起。

在2004年4月，權(quán)威企業(yè)家雜志《中國企業(yè)家》對國內(nèi)企業(yè)家進行了《企業(yè)家工作、健康與快樂狀況調(diào)查》的調(diào)查，結(jié)果表明，“腸胃等消化系統(tǒng)疾病”占30.77%、“高血糖、高血脂以及高血壓”占23.08%、“吸煙和飲酒過量”占21.15%。同時90.6%的企業(yè)家處于“過勞”狀態(tài)、28.3%的企業(yè)家“記憶力下降”、26.4%的企業(yè)家“失眠”。

中國企業(yè)家的健康狀況非常嚴峻，但是由于我們習慣了“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的就診方式，在觀念上缺乏主動預防的理念，同時，由于中國的醫(yī)療服務體系中健康管理服務完全缺位，企業(yè)管理層的健康隱患至今沒有得到有效的解決方案。

2．中國企業(yè)48%的員工處于“亞健康”狀態(tài)

據(jù)《中國青年報-青年時訊》的報告，衛(wèi)生部曾對10個城市上班族進行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)處于亞健康狀態(tài)的`人占48%，其中沿海城市高于內(nèi)地城市，腦力勞動者高于體力勞動者，中年人高于青年人。同時，衛(wèi)生部下屬機構(gòu)前“中國保健科技學會”對全國16個省、市進行了健康狀況調(diào)查,并于2002年7月公布結(jié)果表明，北京人處于“亞健康”狀態(tài)的比例是75.3％，上海是73.49％、廣東是73.41％。

血脂異常患病率提高。成人血脂異常患病率為 18.6%，不同類型的血脂異常現(xiàn)患率分別為：高膽固醇血癥2.9%，高甘油三酯血癥11.9 %，低高密度脂蛋白血癥7.4%。另有3.9%的人血膽固醇邊緣升高。血脂異常患病率中、老年人相近。

二．健康管理是制勝亞健康和慢性病的法寶

1、亞健康是慢性病的前奏，慢性病是造成失能、殘障的主要原因

早在 1998 年調(diào)查資料中，城市居民殘障率達 16.79 ‰（大城市達 18.92 ‰），中重度占 54.8% 。而在行走和起居方面中重度失能占 50% 以上。城市老年人口比例迅速增加，慢性病患病率日益增高，尤其是心腦血管疾病、糖尿病、腫瘤是造成失能、殘障的主要原因。

糖尿病人比非糖尿病人發(fā)生冠心病、中風、尿毒癥、失明的可能性分別是 3 倍、 4-10 倍、 17 倍、 25 倍。糖尿病發(fā)病后 10 年，有 30%-40% 的患者至少會發(fā)生一種并發(fā)癥。神經(jīng)病變患病率在糖尿病病程為 5 年、 10 年、 20 年后分別可達到 30%-40% 、 60%-70% 和 90% 。視網(wǎng)膜病變在病程為 10 年和 15 年后，有 40%-50% 和 70%-80% 的患者并發(fā)該病。大約有 10% 的患者在起病 15 年后會發(fā)展成嚴重的視力損傷，而 2% 的患者將完全失明。青年期發(fā)病的糖尿病患者到 50 歲時有 40% 發(fā)展為嚴重的腎病，需要血液透析和腎移植，否則只能面臨死亡。 我國每年死于高血壓并發(fā)癥者在 150 萬人以上，致殘人數(shù)達百萬之多。

2、高發(fā)慢性病對個人、集體、社會都是沉重的負擔?。

它造成不可遏制的衛(wèi)生費用高支出，對宏觀經(jīng)濟形成重壓，是企業(yè)發(fā)展的重大包袱，是個人生活水平下降的主要原因之一。

2002 年世界衛(wèi)生報告顯示，慢性病導致了 45.9% 的全球疾病負擔，而中國已達到 60% 以上，慢性非傳染疾病是今后我國居民-主要疾病負擔，北京市居民存款目的中養(yǎng)老占 11.3% ，而預防意外事故和大病醫(yī)療的占到 23.3% 。“疾病是貧困的第二位原因”，目前國民經(jīng)濟增長為 7-8% ，居民年收入增長速度 5-7% ，而據(jù) 1994 年統(tǒng)計，慢性病治療費用年增長速度為 17.72% ，對宏觀經(jīng)濟形成重壓，是企業(yè)發(fā)展的重大包袱，成為個人生活水平下降的主要原因之一。以 1998 年為例，我國因病、傷殘造成經(jīng)濟損失，相當于國民生產(chǎn)總值的 8.2% 。 1997 年美國糖尿病的直接費用（醫(yī)療支出） 411 億美元，間接費用（誤工、勞動力損失） 540 億美元。我國每年 4000 多億元醫(yī)療衛(wèi)生開支中，用于糖尿病及其并發(fā)癥治療的直接費用約為 188 億元人民幣，約占中國總衛(wèi)生費用的 4% 。對企業(yè)所造成的經(jīng)濟負擔確實難以估量。

3、亞健康和慢性病是可以通過健康管理來預防和控制的

世界醫(yī)學研究表明，在慢病的形成的多因素中，遺傳因素占 15% 、社會因素占 10% 、氣候因素占 7% 、醫(yī)療條件占 8% 、而個人生活方式占 60% 。也就是說，人們對慢病發(fā)病率上升諸多原因的分析，揭示了疾病流行病學因素是主要方面，是可控的因素，對慢病的發(fā)病率影響作用是很大的；而人口年齡結(jié)構(gòu)的老化、遺傳性因素屬于不可控因素，較難干預，居于其次的地位，對慢病的發(fā)病率影響作用是有限的。

世界衛(wèi)生組織 2002 年對于包括中國在內(nèi)的發(fā)展中國家確定前十位危險因素依次為飲酒、高血壓、吸煙、低體重、肥胖、高膽固醇、水果和蔬菜攝入量低、固體燃料引起的室內(nèi)煙氣污染、鐵缺乏、不安全飲用水和衛(wèi)生問題。

分析顯示，如果采取有效的干預措施，可使全球的健康期望壽命延長 5 年到 10 年，而中國大約是 6 年。個人的不健康風險是可以控制并降低的。哈佛公共衛(wèi)生學院疾病預防中心的研究表明，通過有效地改善生活方式， 80% 的心臟病與糖尿病， 70% 的中風以及 50% 的癌癥是可以避免的。

糖尿病、冠心病、中風、肺癌、乳腺癌是一類生活方式疾病。如何控制這些疾病和最大程度的改善及維護健康已成為人們關心的重要問題。盡管這些疾病在目前還是不可治愈的，關鍵是要采取積極的預防措施，將這些疾病控制在發(fā)生之前。

(1)營造氛圍：在溝通過程中，溝通雙方的當事人都應當主動營造一種良好的.溝通氛圍或盡量去創(chuàng)造有利于溝通的環(huán)境和條件。

(2) 控制情緒：在溝通過程中，先管好自身的情緒，避免自身的情緒影響溝通質(zhì)量，應該先控制情緒，創(chuàng)造一個相互信任、有利于溝通的環(huán)境，有助于人們真實地傳遞信息和正確地判斷信息，避免因思想偏激而歪曲信息。

(3)管好性格：在溝通過程中，因牢記自己的性格短板，做到時刻提醒，提前預防和有效避讓。千萬不能被自己的“性格”短板所控制。

(4) 增強記憶：在溝通過程中，增強記憶的準確性是消除溝通障礙的有效心理措施，記憶準確性高的人，不但傳遞信息可靠，而且接收信息也準確。

(5) 思維水平：在溝通過程中，提高思維能力和水平是提高溝通效果的重要心理因素，較高的思維能力和水平對于正確地傳遞、接收和理解信息起著重要的作用。

(6)正確使用語言文字：語言文字運用得是否恰當會直接影響溝通效果，使用語言文字時要簡潔、明確，敘事說理時要言之有據(jù)、條理清楚、富于邏輯性、措辭得當、通俗易懂。不要濫用詞藻，不要講空話、套話。在進行非專業(yè)性溝通時，要少用專業(yè)性術(shù)語，可以借助手勢語言和表情動作，以增強溝通的生動性和形象性，使對方容易接受。

(7)換位思考：在溝通過程中要多一些寬容和忍讓，盡最大限度的做到換位思考，溝通雙方可以嘗試，任何一方在表達自己觀點之前盡量先考慮一下對方的感受。

在溝通過程中，因牢記自己的性格短板，做到時刻提醒，提前預防和有效避讓。千萬不能被自己的“性格”短板所控制。在企業(yè)管理中，為了避免團隊成員在溝通過程中產(chǎn)生誤解，團隊成員要克服溝通的障礙。下面是小編為大家?guī)淼膱F隊管理與溝通技巧，歡迎閱讀。

(1)營造氛圍：在溝通過程中，溝通雙方的當事人都應當主動營造一種良好的溝通氛圍或盡量去創(chuàng)造有利于溝通的環(huán)境和條件。

(2) 控制情緒：在溝通過程中，先管好自身的情緒，避免自身的情緒影響溝通質(zhì)量，應該先控制情緒，創(chuàng)造一個相互信任、有利于溝通的環(huán)境，有助于人們真實地傳遞信息和正確地判斷信息，避免因思想偏激而歪曲信息。

(3)管好性格：在溝通過程中，因牢記自己的性格短板，做到時刻提醒，提前預防和有效避讓。千萬不能被自己的“性格”短板所控制。

(4) 增強記憶：在溝通過程中，增強記憶的準確性是消除溝通障礙的有效心理措施，記憶準確性高的人，不但傳遞信息可靠，而且接收信息也準確。

(5) 思維水平：在溝通過程中，提高思維能力和水平是提高溝通效果的重要心理因素，較高的思維能力和水平對于正確地傳遞、接收和理解信息起著重要的作用。

(6)正確使用語言文字：語言文字運用得是否恰當會直接影響溝通效果，使用語言文字時要簡潔、明確，敘事說理時要言之有據(jù)、條理清楚、富于邏輯性、措辭得當、通俗易懂。不要濫用詞藻，不要講空話、套話。在進行非專業(yè)性溝通時，要少用專業(yè)性術(shù)語，可以借助手勢語言和表情動作，以增強溝通的生動性和形象性，使對方容易接受。

(7)換位思考：在溝通過程中要多一些寬容和忍讓，盡最大限度的做到換位思考，溝通雙方可以嘗試，任何一方在表達自己觀點之前盡量先考慮一下對方的感受。

這種方法的形式很多，如采取定期會議、報表、情況報告，互相交換信息的內(nèi)容等等。

在人際交往中總要有一定的付出或投入，交往的兩個方面的需要和這種需要的滿足程度必須是平等的，平等是建立人際關系的前提。人際交往作為人們之間的心理溝通，是主動的、相互的、有來有往的。人都有友愛和受人尊敬的需要，都希望得到別人的平等對待、人的這種需要，就是平等的需要。

所謂平行溝通是指車間與車間、科室與科室、科室與車間等在組織系統(tǒng)中同一個層次之間的.相互溝通。有些領導者整天忙于當仲裁者的角色而且樂于此事，想以此說明自己的重要性，這是不明智的。領導的重要職能是協(xié)調(diào)，但是這里的協(xié)調(diào)主要是目標的協(xié)調(diào)、計劃的協(xié)調(diào)，而不是日常活動的協(xié)調(diào)。日常的協(xié)調(diào)應盡量鼓勵平級之間進行。

有人對經(jīng)理人員的溝通做過分析，一天用于溝通的時間約占70%左右，其中撰寫占9%，閱讀占16%，言談占30%，用于傾聽占45%。但一般經(jīng)理都不是一個好聽眾，效率只有25%。究其原因，主要是缺乏誠意。缺乏誠意大多發(fā)生在自下而上的溝通中。所以，要提高溝通效率，必須誠心誠意地去傾聽對方的意見，這樣對方也才能把真實想法說出來。

溝通者自己首先要對溝通的內(nèi)容有正確、清晰的理解。重要的溝通最好事先征求他人意見，每次溝通要解決什么問題，達到什么目的，不僅溝通者清楚，要盡量使被溝通者也清楚，此外，溝通不僅是下達命令、宣布政策和規(guī)定，而且是為了統(tǒng)一思想?yún)f(xié)調(diào)行動。所以溝通之前應對問題的背景，解決問題的方案及其依據(jù)和資料，決策的理由和對組織成員的要求等做到心中有數(shù)。

相容是指人際交往中的心理相容，即指人與人之間的融洽關系，與人相處時的容納、包涵、寬容及忍讓。要做到心理相容，應注意增加交往頻率;尋找共同點;謙虛和寬容。為人處世要心胸開闊，寬以待人。要體諒他人，遇事多為別人著想，即使別人犯了錯誤，或冒犯了自己，也不要斤斤計較，以免因小失大，傷害相互之間的感情。只要干事業(yè)、團結(jié)有力，做出一些讓步是值得的。

最近看了余博士的《有效溝通》管理培訓，談談對于團隊管理中溝通的一些個人感想。

每個人表達的方式不一樣，有的善談，有的善聽，有的善行。善于交談不等于有效溝通，對于個人、企業(yè)和社會來說，評價有效溝通的標準應該取決具體的溝通是否有利于問題的解決；是否對人的發(fā)展及企業(yè)和社會有貢獻。而溝通的目的和意義，對于企業(yè)和個人來說，他認為最終目的就是為了解決問題，通過解決問題做好企業(yè)和社會中的事。

而就it?項目成員來講，大多數(shù)成員不是很善于言談，因為大多數(shù)人基本上和電腦相處的時間比較多，而與人溝通技巧上相對缺乏。然而項目管理中溝通卻非常重要，既有項目成員之間的溝通，上下級之間的溝通，還有team?之間的溝通，以及和老外的溝通問題。如果溝通不暢，就會導致需求的誤解，目標的偏移，項目的delay?或失敗，甚至更嚴重的導致人員的離職，因此在團隊和項目管理中值得我們引起足夠重視。

溝通并不是隨便找人說說話而已，它存在一個基本問題，也就是。一個人一旦自私、自我、自大起來，是很難與別人溝通的。以下幾種心態(tài)的人都是很難溝通的：

l?：關心只在五倫以內(nèi)，沒有關心幫助他人之心

l?：別人的問題與我無關，不要多管閑事

l?：我的想法就是答案，我的解決方法就是最好的

溝通其實很簡單，其基本原理就是。例如，注意他人的狀況與難處；注意他人的需求與不便，注意他人的痛苦與問題，設身處地的關心別人。管理者可以經(jīng)常進行走動管理，而不是整天開會或者坐在電腦前看文件打電話，通過走動來控制員工的行為，監(jiān)督員工是否按你的方向去做，及時發(fā)現(xiàn)問題和困難，并串聯(lián)所有團隊成員和資源，保證項目進度。關心還能實現(xiàn)溝通的另外一個重要目的，那就是表達情感，實現(xiàn)團隊的融洽。

在溝通中，還要有。如果只是一味等待，那就錯過了最好的時間。溝通是相互的，但只有一方主動，才能更好的解決問題。例如，組長可以在團隊成員提要求之前主動的關心他的困難并進行支援，團隊成員可以主動的反饋當前的狀況。余博士說在溝通中還要注意語言的運用，要準確，簡練，找準詞語切入點。要善于運用自己的幽默和才智，巧妙的轉(zhuǎn)化資源優(yōu)勢。如果是國外項目，還應注意文化背景和角色背景，盡量不要耍弄專業(yè)術(shù)語，而是使用對方熟悉的語言和詞匯簡明的進行闡述，這樣才能達到溝通的效果。

上級對下級布置任務應當要將清楚，有的時候你以為你講清楚了，其實別人根本沒有聽明白；為了預防這種情況你就要事后盯牢手下，有沒有按照你的意思去做，采用例如“走動管理”的方法。而下級對上級布置的任務一定要事前問清楚，事后負責任。這些都是交代和接受任務時候要注意的。

溝通的個人障礙：

l?地位差異。例如，有上往下溝通比較容易，有下往上溝通比較有障礙，領導應該要知道這一點并進行克服。

l?來源的可信度。溝通中如果經(jīng)常引用不可信的未經(jīng)證實的東西為降低溝通可信度，從而達不到溝通的效果，因此做領導的一定要言出必行。

l?個人偏見

l?情緒的干擾。領導者特別要控制自己的情緒和脾氣，就是要有高的情商。否則往往嚴重影響溝通的效果，甚至做出令人懊悔的舉動。

這其中還有一些重要的溝通建議，個人覺得非常有用，摘錄一下：

??要了解狀況和瓶頸。對不懂的和不了解的東西一定要做足功課，最好有實際經(jīng)驗，才能對手下講出問題的關鍵和瓶頸；否則會被手下認為是外行。

??提供方法和建議，緊盯過程。對自己熟悉和有經(jīng)驗的領域要給新手提供經(jīng)驗和指導，中間要緊盯過程，防止事情出現(xiàn)偏差。

??作為領導要善于傾聽，要能夠接納別人的意見，而不是經(jīng)驗主義和個人主義。因為以前的經(jīng)驗不一定在現(xiàn)在適用，而且至少要給手下一次嘗試的機會。

??開會溝通要注意效率，不要形式化，開會扯的很遠變成聊天會。與會人員要預先準備，注意效率，控制時間，控制與會人員的數(shù)量；大領導盡量少發(fā)言，盡量最后發(fā)言，這樣才能讓大家暢所欲言，否則大領導一旦定調(diào)，后面就是一言堂。

??注意態(tài)度和姿態(tài)，注意講話技巧。要關心體恤手下的難處，而不是給手下壓力。給手下壓力和情緒化都無助于解決問題。

??在和領導溝通前一定要預先有答案和解決方法，而且一定要有兩個以上的答案，自己已經(jīng)有想法了。盡量不要給領導出問答題，而是出選擇題。

??對各個答案和對策一定要有優(yōu)劣對比和可能的后果風險評估。

??和領導溝通不一定非要在領導辦公室或會議室。只要有機會，任何時間地點都可以和領導溝通。

??和領導溝通盡量簡化語言和重點。

1.?自動報告你的工作進度和當前狀況。讓上司知道，而不是等他來問你。讓上司知道你現(xiàn)在在干啥，這一點非常重要。

2.?對上司的詢問，有問必答，詳細，讓上司放心。

3.?充實自己，努力學習，跟上上司的境界和步伐，學會上司的語言，才能了解上司，體察上意，知道上司在煩惱什么，替上司分憂，讓上司輕松。

5.?毫無怨言的接受上司布置給你的任務，讓上司圓滿。有時候上司也有難處，這種任務你如果能毫無怨言的接下來，事后必有回報。所以無論什么時候，一定要毫無怨言的接受上司布置給你的任務，不要做扶不起的阿斗。

6.?對自己的業(yè)務和工作主動提出改善計劃。

最后一段我想對任何人都非常有用，因為無論你現(xiàn)在處于什么位置，上面總有領導管著你。有的人喜歡抱怨自己如何的人才被埋沒，其實很多時候還是應該多從自身找原因。抱怨領導不了解你，領導憑什么要主動來了解你呢？不是領導不了解你的才能，而是你應當主動讓領導了解你的才能，做的讓領導了解和喜歡，如果上面六點你真正做到了，你不讓上司喜歡都難。這就回到了溝通的關鍵：。

關鍵詞：?管理溝通????團隊精神

一、管理溝通的含義

溝通是人類社會交往的基本行為過程，人們具體溝通的方式、形式也多種多樣。美國學者一項研究結(jié)果表明，對于什么是溝通，各家有各家的說法，關于溝通的定義竟然達一兩百種之多。應該說，每種定義都從某個角度揭示出了溝通的部分真理。

《大英百科全書》認為，溝通就是“用任何方法，彼此交換信息。即指一個人與另一個人之間用視覺、符號、電話、電報、收音機、電視或其他工具為媒介，所從事之交換消息的方法。

《韋氏大辭典》認為，溝通就是“文字、文句或消息之交通，思想或意見之交換。”?“決?策?學?派”管理學家西蒙認為，溝通“可視為任何一種程序，組織中的一成員，將其所決定意見或前提，傳送給其他有關成員。

而美國學者桑德拉•黑貝爾斯、里查德•威沃爾在《有效溝通》一書中，則將溝通進一步定義為“溝通是人們分享信息、思想和情感的任何過程。這種過程不僅包含口頭語言和書面語言，也包含形體語言、個人的習氣和方式、物質(zhì)環(huán)境—?即賦予信息含義的任何東西。綜合以上各種理解和定義，一般溝通可定義如下:用任何方法或形式，在兩個或兩個以上的主?體(如人或電腦)傳遞、交換或分享任何種類的信息的任何過程，就叫做溝通。

如果傳遞、交換、分享成功，則溝通成功，該溝通是有效溝通。如果傳遞、交換、分享失敗，則溝通失敗，該溝通是無效溝通。在組織內(nèi)外部，溝通存在著正式形式與非正式形式，也存在著不同的溝通層次和內(nèi)容。溝通的內(nèi)容，形式、載體和渠道都是多種多樣的。

二、管理溝通的意義

在現(xiàn)代信息經(jīng)濟時代，管理溝通在企業(yè)管理實踐中發(fā)揮著越來越突出的關鍵性的作用。其作用的重要性主要集中體現(xiàn)在以下幾個方面。

1、管理溝通是企業(yè)管理的實質(zhì)和核心內(nèi)容。管理作為對于企業(yè)內(nèi)外所有資源的有效配置和綜合利用，和作為將孤立的人們組織在一起以制造和生產(chǎn)出某些服務或產(chǎn)品的行為過程，獲取資源信息并將信息在不同的個體中間進行及時傳遞，以充分利用好現(xiàn)有資源是其工作的實質(zhì)和核心內(nèi)容，而企業(yè)內(nèi)外信息的及時交流就是企業(yè)的管理溝通過程與行為。

2.在管理實踐中，從管理的各個層次來看，無論低、中、高層管理行為與過程，也對應著不同層次、方式與內(nèi)容的管理溝通。因此，管理溝通不僅存在于橫向的管理活動的全部過程，而且更存在于縱向的管理活動的各個層次。可以說，管理溝通是管理的核心和靈魂。沒有溝通，就沒有管理，沒有溝通，管理只是一種設想和缺乏活力的機械行為。顯然，管理溝通必然是維持企業(yè)良好管理狀態(tài)，保證企業(yè)正常運行的關鍵過程與行為。當企業(yè)的運行或管理出現(xiàn)了新問題，管理者與被管理者以及管理者與管理者、被管理者與被管理者之間必須通過良好有效的管理溝通，才能找準癥結(jié)，通過分析、討論、決策，及時將管理問題解決。

3、管理溝通是創(chuàng)造和提升企業(yè)精神和企業(yè)文化，完成企業(yè)管理根本目標的主要方式和工具。管理的最高境界就是在企業(yè)經(jīng)營管理中創(chuàng)造出一種企業(yè)獨有的企業(yè)精神和企業(yè)文化，對企業(yè)這一組織賦予人性，使企業(yè)管理的外在要求轉(zhuǎn)化為企業(yè)員工自己內(nèi)在的觀念和自覺的行為模式，認同企業(yè)核心的價值觀念和目標及使命，從而形成一股人力資源創(chuàng)造性的合力。企業(yè)精神與企業(yè)文化的培育和塑造，其實質(zhì)是一種思想、觀點、情感和靈魂的溝通，是管理溝通的最高形式和內(nèi)容。沒有溝通，就沒有對企業(yè)精神和文化的理解與共識，更不可能認同企業(yè)共同的使命。

4、在現(xiàn)代信息經(jīng)濟時代和經(jīng)濟政治全球化的大背景下速發(fā)展，全球己經(jīng)變成了地球村，企業(yè)經(jīng)營管理的歷史背景空前廣闊了和復雜了，企業(yè)面對更大的市場和競爭，信息大爆炸，電子通訊技術(shù)飛地理、政治、經(jīng)濟、文化、社會也面臨更快的`技術(shù)進步，信息本身被認為已經(jīng)取代了資本，成為企業(yè)最為核心和不可或缺的資源之一。因此，信息的獲取和交流成了事關企業(yè)生死存亡的大事，管理溝通因此在企業(yè)管理實踐中與資本、人力資源共同占據(jù)著三個最為核心和優(yōu)先的位置。從這個意義上來講，現(xiàn)代企業(yè)管理就是溝通，溝通的確就是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心、實質(zhì)和靈魂。

三、管理溝通與團隊精神

1.?管理溝通需求與團隊角色

團隊作為?一種結(jié)構(gòu)，是由不同的角色組成的。貝爾賓提出了八個重要角色:

(1)主席。闡明目標，幫助分配角色、責任和義務，為群體作出總結(jié)。

（2）左右大局者。其行動主要是尋求群體進行討論的模式，促使群體達成一致并做出決策。

(3)?內(nèi)線人。提出建議和新觀點，為行動過程提出新的視角。

(4)監(jiān)測和評估者。分析問題和復雜事件，能評估其他人的貢獻。

(5)團隊工人。主要作用是為別人提供個人支持和幫助。

(6)資源調(diào)查者。主要資源是介紹外部信息，與外部人談判。

(7)實施者。強調(diào)完成既定程序和目標的必要性，并且完成任務。

(8)公司工人。把談話和觀念變成實際行動。

不同的團隊角色對溝通的需求不同。按照分工，可以把團隊溝通角色劃分為強溝通角色，如主席、監(jiān)測和評估者、資源調(diào)查者都屬于此類;有些是一般溝通者，如內(nèi)線人、實施者等:有些是弱溝通者，如工人.但從團隊的協(xié)作特點看，整個團隊特別是學習型組織的團隊員工的整體溝通傾向都要強于傳統(tǒng)企業(yè)的員工。

2.?管理溝通與團隊的關系

管理溝通與團隊精神是相互聯(lián)系、相互作用、辯證統(tǒng)一的關系，?主要表現(xiàn)如下：

(1)?溝通促進團隊精神協(xié)調(diào)。溝通在團隊中是一種主要的協(xié)調(diào)方式，因為團隊與正式的組織不同，它更需要一種水平的情感導向的軟約束方式。在團隊在管理過程中，很重要的一種方式是通過塑造共同的愿景，來吸附團隊的成員。

(2)?溝通及時獲取信息。團隊是創(chuàng)造知識的團體，他必須利用充分的信息來決策和發(fā)展。一方面團隊面臨快速變化的外部環(huán)境，因此必須及時獲得外部的信息。另一方面，在團隊運作中，物化內(nèi)容減少，知識的份額增加，而知識離不開信息交流和溝通。

(3)?溝通促進團隊交流。建立團隊的一個主要目的是使組織建立與外部環(huán)境特別是顧客、信息傳媒、技術(shù)機構(gòu)等的直接、快捷聯(lián)系，建立暢通的溝通環(huán)境對促進組織與外部的交流有重要意義。

3、團隊精神的形成

員工的團隊精神是不會自發(fā)產(chǎn)生的，它需要企業(yè)給予一定的訓練、引導和培養(yǎng)。團隊精神的形成，首先要求企業(yè)員工具有團隊意識，即企業(yè)成員對自己作為一個團隊中的一分子的認識和領悟。團隊意識是團隊各種個體意識互動的結(jié)果。團隊成員各種意識的相互影響，最終會形成占主流和主導地位的群體意識。積極、健康、向上的團隊群體意識，就是我們所講的團隊精神，這不僅可以實現(xiàn)能力的集中并使成員各揚所長、互補所短，更重要的是能夠充分發(fā)揮團隊的潛力，產(chǎn)生一種超過個人能力總和的、新的的合力。而消極、墮落的團隊群體意識不但會削弱團隊的效率，而且會抑制成員的創(chuàng)造性，挫傷其工作的熱情和工作的積極性，甚至可能造成，的負面結(jié)果。所以，作為管理者應當密切注意團隊意識的發(fā)展趨勢，并采取一系列可行的手段加以引導，來培養(yǎng)員工的隊隊精神。

四、團隊精神在企業(yè)中的運用

1、日本式經(jīng)營。戰(zhàn)后日本經(jīng)濟迅速發(fā)展，目前已成為美國最強有力的競爭對手。經(jīng)研究表明，日本企業(yè)不但注重管理方面的技術(shù)，而且尤其重視創(chuàng)設企業(yè)的文化氛圍，培養(yǎng)員工共同的價值觀念和群體意識，強化對企業(yè)員工的凝聚力，重視人的作用等，使工作關系情感化、道德化等等。這些內(nèi)容就是日本式企業(yè)文化的一般特征。日本企業(yè)確立的是“科技文明民-主主義和傳統(tǒng)文化結(jié)合”的現(xiàn)代企業(yè)文化模式，即以西方的“自由民-主”主義為基礎，高度的技術(shù)文化為手段，以日本民族的傳統(tǒng)文化為根本。這種傳統(tǒng)文化是以中國儒家思想為本位的日本大和文化，主要吸取了儒家學說中的“忠”的思想。經(jīng)過長期的歷史磨礪和熏陶，“忠”的觀念轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N日本民族特有的團隊精神取向。共同的情感聯(lián)系及共同的價值取向，把企業(yè)內(nèi)部的每一個人緊緊地聯(lián)系在一起，成為具有很強戰(zhàn)斗力的“企業(yè)群體”的基礎。實踐表明，日本企業(yè)歷來重視企業(yè)文化，而團隊精神則是其企業(yè)文化的精髓，是日本企業(yè)發(fā)展的精神支柱。

海爾是海，海就是一個強大的團隊，是一個互動的整體，每位員工就是一個互動的分子，大家在海的文化中，“隨著海的號令執(zhí)著而又堅定地沖向同一個目標”，從而創(chuàng)造了海爾神話。

五、企業(yè)團隊精神的建立的對策

1、樹立員工的主人翁地位

培養(yǎng)團隊精神就必須確立員工的主人翁地位,營造“家庭”氛圍。對企業(yè)來說,員工的主人翁地位就體現(xiàn)為員工對企業(yè)的所有、使用和經(jīng)營管理關系及權(quán)利,以其意志能夠影響和支配企業(yè)的各種活動。當勞動者的主人翁地位在企業(yè)得到切實的保障,他們的勞動又與自身的物質(zhì)利益緊密聯(lián)系的時候,勞動者的積極性、創(chuàng)造性和聰明才智就能充分發(fā)揮出來,員工的精神面貌就會煥然一新,企業(yè)也就充滿了勃勃生機。在現(xiàn)代企業(yè)中要使每個員工樹立企業(yè)即“家”的基本理念。“家”是社會最基本的文化概念。企業(yè)是“家”的放大體。在企業(yè)這個大家庭中,所有員工都是家庭的一員。其中最高經(jīng)營者可視為家長。在大家庭中,所有人都被一視同仁,員工有參與管理、參與決策的權(quán)力,企業(yè)領導要特別重視“感情投資”。

3?培養(yǎng)員工愛崗敬業(yè)和團結(jié)協(xié)作精神

培養(yǎng)企業(yè)的團隊精神還要以“和”為本,培養(yǎng)員工愛崗敬業(yè)和團結(jié)協(xié)作精神。在市場經(jīng)濟條件下,員工的命運和企業(yè)的興衰是緊密聯(lián)系在一起的。因此,企業(yè)應重視培養(yǎng)員工的愛崗敬業(yè)精神。員工有了愛崗敬業(yè)的精神,就會牢固樹立“廠院興我榮,院衰我恥”的理念,顧全大局,自覺地與企業(yè)同呼吸,共命運,榮辱與共,真正從內(nèi)心里關心企業(yè)的成長和發(fā)展,并積極為企業(yè)的發(fā)展獻計獻策;員工能吃苦耐勞,忠于職守,盡最大努力做好本職工作,把自己的專業(yè)知識和能力全部貢獻給企業(yè)。他們刻苦鉆研,努力提高技術(shù)水平和業(yè)務素質(zhì),為企業(yè)做更大的貢獻。此外,他們還會勇于開拓,不斷創(chuàng)新進取,不滿足現(xiàn)狀,不墨守成規(guī),敢于走別人沒走過的路,從而推動企業(yè)不斷創(chuàng)新和不斷發(fā)展。同時,企業(yè)要培養(yǎng)員工的團結(jié)協(xié)作精神。俗話說,家和萬事興,人心齊,泰山移,團結(jié)就是力量。企業(yè)領導要在企業(yè)內(nèi)部營造一種開放坦誠的溝通氣氛,使員工之間能夠充分溝通意見,每個員工不僅能自由地發(fā)表個人的意見,還能傾聽和接受其他員工的意見,通過相互溝通,消除隔閡,在團體內(nèi)部提倡心心相印、和睦相處、合作共事。但強調(diào)“以和為本”并非排斥競爭,而是強調(diào)內(nèi)和外爭,即對內(nèi)讓而不爭,對外爭而不讓。一個小組團結(jié)如一人,與別的小組一爭高低;一個車間團結(jié)如一人,與別的車間一爭高低;一個企業(yè)團結(jié)如一個,與別的企業(yè)一爭高低。試想一下,一個企業(yè)或是團隊的領導者如果每天都在忙于處理內(nèi)部矛盾而無瑕研究考慮企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展,那么這個企業(yè)能在這個競爭的社會中立足嗎?企業(yè)內(nèi)部的“和”,也并非一團和氣,失誤不糾。要鼓勵員工參與管理,勇于發(fā)表意見。企業(yè)要采取各種激勵措施,引導員工團結(jié)向上,增強凝聚力,使員工之間、員工和企業(yè)之間產(chǎn)生一體感,大家團結(jié)協(xié)作,共同完成企業(yè)的經(jīng)營目標。

2?塑造團隊精神，要堅持優(yōu)勢互補原則。

優(yōu)勢互補原則把發(fā)揮人們各自的比較優(yōu)勢作為核心，在發(fā)揮人們各自優(yōu)勢的基礎上進行協(xié)作。團隊精神重視發(fā)揮人的比較優(yōu)勢，堅持優(yōu)勢互補的原則，把人們各自的比較優(yōu)勢組合在一起。因為人的能力是有差異的，人的能力表現(xiàn)在不同方面也各有所長。這種差異和特長實際上就是人們各自的比較優(yōu)勢，這些不同的比較優(yōu)勢需要組合，而團隊精神理念，恰恰是要組合人們之間的這些比較優(yōu)勢，人們的比較優(yōu)勢經(jīng)組合后才能形成一種更好的綜合效應。而這些比較優(yōu)勢的組合又需要以團隊精神為基礎，如果沒有團隊精神，都互相看不起對方的比較優(yōu)勢，在這種情形下比較優(yōu)勢是難以組合的。

在企業(yè)制度設計中，應強調(diào)塑造團隊精神，企業(yè)活力的重要標準之一，就是要充分發(fā)揮團隊成員各自的比較優(yōu)勢，只有比較優(yōu)勢的有效發(fā)揮，才能有企業(yè)的綜合效益的增長。而這種綜合效益能夠增長，就必須要以團隊精神的理念來指導。因為沒有團隊精神的理念基礎，任何再好的不同優(yōu)勢都難以實現(xiàn)有效組合。因此，對于企業(yè)有效提高競爭力來講，團隊精神理念是極為重要的。

總之,團隊協(xié)作精神代表了一個企業(yè)的基本素質(zhì),是企業(yè)發(fā)展繁榮的基本條件,企業(yè)要進行現(xiàn)代企業(yè)制度的改造,就需要提高企業(yè)自身的基本素質(zhì),特別是要在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)員工的團隊協(xié)作精神。在教育和重塑團隊精神的同時還應充分考慮適應社會主義市場經(jīng)濟的要求,把競爭觀念、市場觀念、效益觀念、信息觀念等融合到團隊精神的培育全過程中,使之成為團隊精神的基礎。