在當下這個社會中，報告的使用成為日常生活的常態，報告具有成文事后性的特點。那么報告應該怎么制定才合適呢？下面是小編為大家整理的報告范文，僅供參考，大家一起來看看吧。
薪酬制度自查報告篇一
華為于1987年成立于中國深圳，全球第二大通訊設備供應商，全球第三大智能手機廠商，也是全球領先的信息與通信解決方案供應商。公司圍繞客戶的需求持續創新，與合作伙伴開放合作，在電信網絡、企業網絡、消費者和云計算等領域構筑了端到端的解決方案優勢，并致力于為電信運營商、企業和消費者等提供有競爭力的ict解決方案和服務，持續提升客戶體驗，為客戶創造最大價值。 2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當年中國國內電子行業營利和納稅第一。截至到2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產品和服務。
目前，華為的產品和解決方案已經應用于140多個國家，服務全球 1/3的人口。
2013年4月22日世界500強中華為排行全球第351位與對年相比上升一位。
華為的薪酬制度制定的依據是根據內、外部勞動力市場狀況、地區及行業差異、員工崗位價值（對企業的影響、解決問題、責任范圍、監督、知識經驗、溝通、環境風險等要素）及員工本身專業知識掌握、工作能力、職業技能、職業生涯發展等因素制定的。也是本著公平、競爭、激勵、經濟、合法的原則制定。
1、基本工資
基本工資根據員工的職位、學歷確定檔次，但學歷在其中的影響非常有限，尤其是當員工工作1～2年后，收入基本上就與學歷沒有關系了。從社會上招聘的有工作經驗的員工實行協議工資制，一般都比應屆畢業生高20％。在崗位正式工作半年左右開始加薪，加薪幅度的主要依據是個人表現、所在部門以及公司當時的盈利情況。研發、市場、客戶服務等生產部門屬于在投入上首先保證的機構，原則是向研發和市場傾斜，向一線傾斜，這些部門的加薪幅度普遍高于行政、后勤、財務等服務性部門。
2、福利（補貼、社保基金）
海外出差補貼。根據職位、出差地的艱苦程度、危險性等標準計算，標準乘以實際出差的天數，就是可以拿到的補貼。一般在出差回來后報銷時領取。
其次是公司替員工交納的社會保險基金。按照每月基本工資15％的比例劃撥，員工離職時可一次性提取，扣20％個人所得稅。
3、加班費
加班費的標準基本上是以員工的月基本工資除以每月法定工作日乘以加班天數。
4、年終獎
年終獎是根據員工的貢獻、表現、職務等頒發，干滿一年，一般員工在1萬～3萬元左右。一般來說，市場系統、研發系統的骨干最高，秘書、生產線上的工人等做重復性工作的員工最少。
5、內部股票分紅
華為集團的內部股票分紅成為員工工資和獎金之外的第三種激勵手段。員工的持股原則是“入股自愿、股權平等、收益共享、風險共擔”。
員工在入職1～2年后，公司根據其職位、表現、工作業績等分配給一定數額的內部股票，員工一般用自己的年度獎金購買內部股票。在華為集團高速發展時期，內部股票分紅高達70％，不過這種紅利一般都又轉化成了新的股權，因此，在離職前，員工實際可支配的現金并不多。“華為”的內部股票在員工在職期間不可轉讓，員工離職時，集團根據一定的比率回購，員工一次性兌現。
隨著時間的推移，華為集團員工個人收入的成分和結構發生了很大的變化。創業初期，華為集團員工收入的主要來源是基本工資，在發展的低潮期，一度連工資都難以按時發放；創業中期，老員工的收入來源主要是分紅；2001年以后，員工收入來源主要是績效工資。
6、
注：13c應屆本科生
13c-15b助理工程師
15a--16a普通工程師b
17c-17a普通工程師a
18b-19b高級工程師b
19b-20a高工a或技術專家 (華為技術專家的技術等級和待遇等同于三級部門主管，若高級專家最高可達到一級部門正職的技術等級21a-22b）
19b/a三級部門主管
20a二級部門主管
21b/a--22b一級部門主管
22a最高等級。
1、華為的薪酬戰略是基于發展階段的薪酬模式選擇
企業在初創、成長、成熟、衰退等不同的發展階段呈現出巨大的差異，企業需要采用不同的薪酬模式與之相匹配，選擇適合自身發展的方案。華為在創立初期，各種資源處于“不支持”狀態，企業對雇員多采用股權激勵的方式，薪酬發放以非經濟性薪酬和非貨幣化薪酬為主，以減少獎金激勵給企業帶來的現金流壓力。而在企業快速發展和成長的時期，華為采用“壓強原則”，提供有競爭性的薪酬，吸引“壟斷”人才。該薪酬模式適應企業發展的需要，對員工的激勵與約束效果不盡相同。
2、華為的`薪酬戰略是基于經營戰略的薪酬模式選擇
企業在進行薪酬設計時必須考慮外部競爭性、內部公平性和員工公平感。而企業在薪酬水平的定位(外部競爭性)上一般選擇與企業的發展戰略類型相匹配。在華為的創業初期，由于受到資源的硬性約束，企業只能通過整合和利用組織所擁有的資源來強化組織優勢即實行內部成長戰略。雖然在貨幣薪酬上華為此時落后于市場平均水平，但是華為通過與員工共擔風險，體驗著創業和開發新市場的激情，分享著企業未來的成功。這些非貨幣性的激勵構成了華為早期薪酬戰略的重要內容。在進人高速發展階段之后，華為一直采用“有競爭性的薪酬”來吸引企業所需要的各種人才，采用市場領先型薪酬策略。薪酬體系中的各個部分基本上都處于行業領先水平，高薪酬作為第一推動力牽引公司成長。
3、華為的薪酬模式與企業發展階段相匹配
企業在初創、成長、成熟、衰退等不同的發展階段呈現出不同的特點，具有很大的差異，因此企業需要采用不同的薪酬模式與之相匹配。而華為在早期時的企業薪酬的激勵效用主要是靠支付員工非資本性支出設計能夠最大程度的為企業的經營節約現金支出。
在企業快速發展和成長的時期，華為提供有競爭性的薪酬，吸引人才，從而使得企業在競爭中能夠提供高于同行業的薪酬，為企業大量聚集人才提供了保證。一直到現在，華為公司的薪酬水平也是高于同行業的。華為公司在2011年上半年整體上調了工資水平，并且在下半年還會有調整工資的措施。
華為2010年年報顯示，去年公司在雇員費用這塊的支出是306億元，以華為11萬員工計算，其員工平均年薪近28萬元。雖然公司中并不是所有人都能夠達到28萬年薪的標準，但是華為的薪酬高于同業這還是為企業的競爭提供更多的支持。
4、華為的薪酬戰略體現效率優先，兼顧公平
華為堅決推行定崗、定員、定責、定酬的待遇系統，以績效作為競爭工具。1996年，華為從英國引進任職評價體系，又請美國hay公司作薪酬顧間，從此建立了華為任職資格評價體系，并在此基礎上進行了合理的薪酬設計，從而解決了內部公平性問題。華為的戰略觀點是在薪酬體系構建匕要實現內部公平性和外部競爭性的辨證統一。
薪酬結構待改善。華為已經進入企業的成熟發展期，企業成長速度減緩。因此，華為在薪酬管理方面更多的關注績效獎金及可變薪酬在薪酬結構中的構成，適當降低薪酬成本的壓力。
華為主要注重外在的貨幣激勵，對培訓機會、工作滿意度、工作環境改善等等的內在激勵不足。對此，華為應盡量減少員工流失，加強人力資源風險防范意識，對于各類風險都有理性的預測和解決方案。更多的注重薪酬的長期激勵及增加福利。
薪酬制度是隨著組織內部條件和外部環境的變化而發展的。以工作為導向注重組織短期利益和內部資源開發利用、將薪酬視為成本中心的傳統薪酬方案越來越無法適應組織的發展需要。組織只有實施與企業戰略密切想關的戰略薪酬，才能取得人才競爭優勢，為企業源源不斷提供具有競爭性、高績效的人力資源，為企業遠景、使命、目標的實現提供強大的保證！同時每個企業都有自己的特色，切記在模仿中迷失了自己。企業在進行戰略薪酬設計時應根據自身發展的內部環境因素如企業發展戰略、經營戰略、企業發展階段、企業文化設計與之匹配的薪酬模式。不選最優，只選最好，只有這樣，才能讓華為的薪酬制度處于有利的競爭地位，進而創造出巨大的價值，使自身處于有利的竟爭地位！
薪酬制度自查報告篇二
在企業發展和企業文化的沉淀過程中，企業的薪酬福利制度是企業文化的重要組成部分，薪酬福利制度的好壞與完善與否，直接決定著企業的發展戰略能否實現。
對于員工而言，企業的薪酬福利制度是員工最為關心的，也是員工在企業中自我價值的最好體現;對于企業而言，企業要通過薪酬管理和福利制度的制定，實現價值牽引，要讓員工積極努力工作，把自己的本領都展示出來，企業的發展與壯大不能光靠一個或者幾個管理者，必須依靠廣大員工的積極努力，借助他們的才能和智慧，群策群力才能把企業推向前進。
當然，任何制度的改革都不會一帆風順，績效薪酬制度和福利制度的制定也是如此，因此要預先想到困難，想到問題，并做好應對預案。
針對我公司當前形勢，有必要對幾個重要問題進行說明。
職工福利，是國家和職工所在單位通過興辦集體福利設施、建立補貼制度等，為職工提供生活上的方便，減輕職工經濟負擔和豐富職工文化生活的事業，它是消費基金再分配的一種形式。搞好職工福利對改善和豐富職工物質生活和精神生活，提高職工素質，增強單位凝聚力，有著巨大的促進作用。
或許，看到這篇報告的人會說,多付工資不就可以了嗎?這可能也是現在中國人力資源市場上最常用的手段。但事實上,員工的需求是多方面的,除了直接的現金收入要求外,員工也需要其它的保障,如升職機會,長期保障，對于在公司工作多年的老員工來講更是如此。如果我們只注重其中的一點,那員工的穩定性是不長久的。
對于公司來說，深得人心的福利，比高薪更能有效地激勵員工。高薪只是短期內人才資源市場供求關系的體現，而福利則反映了公司對員工的長期承諾。也正是福利這一點，使眾多在企業里追求長期發展的員工，更認同福利而非僅僅是高薪。凡是注重長遠效益的企業都十分注重為職工謀福利。福利不是小恩小惠，用得好，它具有凝聚人心、維護企業形象、緩解職業壓力等諸多功效。
一些薪資高而福利很一般的企業，盡管初期靠高薪吸引了一些優秀的人才，但因為福利水平不到位，這些優秀的人才也還是陸續選擇了離開。不合理的或者是不公平的員工福利政策則不但不能起到激勵員工和提升企業凝聚力的作用，相反，還有可能起到破壞的作用，造成員工的敬業度和忠誠度下降的情況。
此外，對于一個謀求長遠發展的公司或企業來講，對于老員工的福利待遇更顯得尤為重要。老員工是一個企業的骨干力量，是企業工作質量、效率的基礎和保證。加強對老員工的福利待遇，一方面體現了企業對老員工價值的承認和對老員工貢獻的感恩，從另一個角度來說，也能更好地鼓勵新加盟者努力工作，增強其對企業的認同感和歸屬感，促使其與企業一起進步，共同成長。
福利大致可分為硬福利和軟福利兩個方面。
有部分國內企業往往只重視硬福利，不注重“軟福利”，有的甚至借口企業效益不好，大肆削減硬福利，有些員工因此對企業產生不信任感，對前途不抱信心，有技術的加緊跳槽，沒技術的利用業余時間給人打計時工，上班時間則沒精打采。更有甚者，將企業的技術資料和市場營銷方面的秘密拿去換錢……他們為自己留下一條后路，卻加速了企業的衰落，因此，我公司在策劃和制定福利制度時，應同時兼顧到這兩方面。
硬福利通常包括工資福利、保險福利、補貼福利、薪假福利、退休福利等幾個大的方面;軟福利又稱彈性福利，是企業對于員工的一種人性化的關懷，它能進一步協調員工在工作和生活中的關系。不論硬福利還是軟福利，它們的目的在于調動員工的積極性，為企業更好的創造效益，賺取更多的利潤。
績效工資可以給員工一種公平競爭、干的多，拿的多的感覺，對于員工來講，是一種有效的激勵政策。
工齡工資的設立，目的在于增加老員工對企業的歸屬感，在企業工作時間越長，工齡工資越高，同時享有的福利政策也就越多。
2，在條件允許的前提下，適當增加福利補貼，補貼包括“交通補貼+住房補貼+通訊補貼”。
補貼要根據公司的實際情況，對不同的崗位、不同的級別、不同的工齡來設置不同的補貼等級。
3，設置薪假制度，薪假制度除了國家法律規定的硬性制度外，還包括探親假、旅游假等其他福利性假期，比如說在企業工作3年以上的老員工，每年可以享受3天的探親假一次，公司報銷來回路費;工作在5年以上的老員工，每年除可享受探親假之外，還可享受3天的旅游假等等。
4,，改革員工升遷制度;在升遷制度中增加對員工的工齡考核等等，比如說在同等條件下，在企業工作年限長久的老員工有一定的優先晉升機會等等。
1，針對全員的軟福利，就是全體員工都可享受的福利，包括每年的生日禮金、節假日禮金、免費的早餐和午餐等。
2，針對特殊群體的福利，比如說公司的研發、技術部門等，對于掌握公司核心技術的員工，根據其具體工作崗位和工作職責，工作年限的不同，設置一些不同的福利制度，這樣可以有效的避免技術性員工被行業競爭者挖走的風險，同時可以吸引其他公司的技術人員，對于企業的發展有著直接的推動作用。
3，針對公司的新員工，應設立免費培訓和技能學習的一些福利制度，定期舉辦一些技術技能、文化方面的培訓和比賽，在公司組織的這些活動中，參與進去的新員工，公司給予一定的物質或非物質獎勵。
4，根據員工工作年限的不同，來設置一些不同等級的福利待遇，比如說，在公司工作3年以上員工，可享受每年健康體檢一次;工作5年以上員工，每年可享受一定額度的醫藥費報銷;工作8年或10年以上的員工，公司為其投大額醫保一份等等。
在建立和完善福利制度之后，正式實行前，建議先試行三個月，讓員工有一個適應期和過渡期，同時認真積累相關數據，提高制度的科學性、合理性和可操作性。
企業建立的目的是賺錢，而福利制度的設立是為了激發員工的積極性，增強企業的凝聚力和向心力，實現企業長遠戰略的規劃和發展，當然，福利制度不是越多越好，而是應該根據公司的實際情況和具體的人員崗位和職責來制定相應的制度，只有這樣，才能實現企業與員工的共同發展，最終達到雙贏的目的。
總經理辦公室
2010.10.08
薪酬制度自查報告篇三
要使人力資源成為企業持久競爭優勢之源，激勵制度是其關鍵和核心，有效的激勵措施是人力資本收益最大化的可靠保證，而薪酬則是員工作為經濟人的目標函數，是員工個人行為所導向的目標和工作動機產生的源泉，下面是小編整理的薪酬激勵制度調查報告，歡迎來參考！
因而也是人力資源再生和開發的催化劑，是決定企業人力資源激勵有效性的關鍵變量。目前，傳統單一的薪酬制度已遠落后于實踐領域出現的諸多變化，因此有必要積極創新，設計一套更符合新時代特征的薪酬制度。
主要是根據員工的動態業績來決定報酬的多少。在適宜的情況下，績效付酬可以激發出符合需要的行為，也有助于吸引和留住成就導向型員工，實現了某種程度的公平、客觀。
但在現代工作復雜性程度越來越高、知識性員工的產出不宜直接量化的趨勢下，其缺點也是顯而易見的，它不利于提高員工的綜合素質與開發員工的潛能，容易造成員工的短期行為。實行這種薪酬制度必須保證公司有精確的績效評價體系，同時，公司必須保證有必要的資金來實現對員工的報酬承諾。
據調查，美國有70％的大型企業采用績效型薪酬制度，它已牢固扎根于美國企業，源于它適合美國文化中獎勵個人成就的思想。
這是我國20世紀五六十年代參照前蘇聯的工資制度實行的八級工資制為主的薪酬制度形式，一般由企業定出技術等級及考核標準，要求職工具有達到一定等級的技能，確定其薪資等級，支付相應的報酬。如果員工具備了更高的能力，可以向企業提出升級的請求。
技能型薪酬體系一定程度上有利于人才成長與員工進步，能鼓勵員工自覺掌握工作技能和知識，適應企業內外形勢的變化。在某些技術要求高的行業可以體現其合理性。
但有些工作比較艱苦，與績效也不直接掛鉤，且工作責任偏大，以技能為依據考核比較困難，后果造成人才外流；實行這一薪酬制度要求企業進行嚴格的技能鑒定，設定合理工資標準，實施必要的管理程序，客觀上復雜了評價體系；以某種專長為依據的評價基礎易導致員工之間分工過細而無法完成一專多能的要求。
3、資歷型薪酬制度
以職工個人的年齡、工齡、本專業工作年限、學歷等因素為依據的薪資制。資歷薪酬制度的優點是根據資歷這一客觀標準加薪，雇員容易認為他們得到了公平的待遇，增強員工的安全感，使其更容易忠于企業；資歷與主管的主觀判斷無關，其固有的客觀性可以增進同事之間的合作，不偏心的做法可以更有效的激勵員工。
此種制度的缺點是不適合競爭戰略的要求，依賴性強，強調論資排輩，不直接與績效掛鉤，不利于發揮薪酬的激勵作用；激勵上的弱化，只要雇員表現一般就可以同樣得到加薪，他們只要消極等待工齡年限的增長就自然會有加薪。
1、與薪酬相關信息的獲得越來越收到重視
隨著薪酬設計與企業的外部競爭力和內部激勵的關系越來越密切，企業的薪酬設計越來越需要在獲取大量信息的基礎上進行。這主要體現為兩個方面的信息：對企業外部來說是企業薪酬的相對競爭力的.資料，對企業內部來說是雇員的績效水平的資料。
在發達國家，大型企業定期薪酬調查已經相當普遍，了解競爭對手的薪酬水平已經成為企業制定發展戰略的基礎資料來源。一些咨詢機構開始提供工資調查服務，此時一些行業和專業協會、政府機關和研究性刊物也越來越多地披露相關的薪酬信息。在這樣的基礎上確定的企業的薪酬水平才能在勞動力市場上具有競爭力，才能吸引到最有價值的雇員。此時一些外企在進入中國市場之初往往花費3個月以上的時間做市場調查，了解行業內的待遇情況，最終制定出合理的薪酬制度。
2、公開的薪酬管理越來越成為時尚
薪酬保密制度曾經是西方比較流行的管理手段，實施薪酬保密政策的前提假設一般包括：人通常容易高估自己而低估別人；員工之間談論薪酬易導致矛盾和摩擦，易對員工隊伍士氣產生負面影響。但在公開、公正和民主的新管理理念下，保密工資會導致破壞組織氛圍的弊端，員工不知道自己什么時候可以加薪，有什么樣的績效表現才能導致加薪等，此時而這些與企業完善員工激勵機制的初衷是背道而馳的。所以一些研究者認為，如果將激勵作為薪酬管理的目的，雇主就應該明智的實施一種相對公開的薪酬分配制度，即使由于主客觀因素需要執行一定的保密措施，但薪酬政策一定要相對公開。一種相對公開、透明的薪資制度能傳遞出一種積極信息，此時表明這個制度是公平的、自信的，這個組織對人是信任的。
3、長期的員工激勵計劃日益受到關注
長期激勵計劃旨在通過一些政策和措施引導員工自覺地采取有利于企業發展的長期行為。在發達國家，目前比較盛行的有員工股票選擇計劃、資本積累項目、虛擬股票計劃和股票轉讓價格等方式。長期計劃的實施對象主要有兩類：企業高層管理人員和高科技企業的關鍵技術人員。據統計，發達國家的高層管理人員的激勵主要是通過長期激勵計劃實現的，此時固定的年薪收入只占其總體收入的10%以下。由于經濟體制和證券市場發育程度的差異，我們不太可能也采取這些類似股票期權等形式的激勵方式，但這個發展方向值得我們借鑒，應該采取那些立足長期激勵作用的薪酬體系。
現代企業理論認為，企業實質上一種人力資本和非人力資本組成的“不完全合約”，人力資本產權在企業所有權安排中具有一種特殊決定性的地位和作用，非人力資本產權的權能和權益必須通過人力資本的直接參與和使用而間接發揮作用和實現。在現代企業人力資本運營層面，要通過制度安排和激勵機制促進企業人力資本使用效率和績效水平的不斷提高。一個企業的人力資本在運營中的使用效率如何，是有許多復雜因素耦和作用的結果，但其中通過制度設計和管理操作來實現“激勵相容”，無疑是最具決定性的重要因素。筆者的思路是薪酬制定部門應改革現有薪酬制度，結合企業戰略，遵循薪酬設計的公平、競爭、激勵和經濟原則，設計能達到起戰略性激勵的開發型方案，使之達到三個重要目標的有效薪酬體制？？內部協調性、市場競爭性和承認個人貢獻，使之有利于培育和增強企業的核心能力。
傳統的薪酬制度多以職務或工作價值來確定報酬量，工作的“產出”是其關注點，而開發型薪酬制度以“投入”為關注點，以員工為完成崗位工作所投入的知識、技能和能力作為測量報酬的依據，其基本的設計理念是要形成以人為本的人性化、以對雇員的參與和潛在開發為目標的開發型方案，將薪酬計劃建立在全面薪酬、信任、減縮工資分類以及基于多維評估的基礎上。它相對于傳統的薪酬體系而言有以下優點：在績效評估上，改變以工作量測定為基礎的單一付酬制度，而是采取以技能和業績為主，輔之以其他指標的多維評價體系。這樣有利于鼓勵和牽引員工提升自己的知識、技能和能力，幫助企業提升人力資源素質，打造學習型的組織氛圍，培養員工的核心專長和技能。
在薪酬等級結構上，采取寬帶工資結構，然后使每一等級的工資范圍變大，工資等級線延長，工資類別減少，每種類別包含更多的工資等級和標準，各類別之間工資標準交叉，加大工資中知識技能的含量。這樣打破了傳統的職位等級的官本位特點，為員工提供更為多樣化、更為寬廣的職業生涯通道，即員工不再需要通過職位的晉升來獲得報酬的增加，而只需要提升自己的知識、技能就能夠獲得報酬的大幅度增加。
在薪酬管理體制上，以各職能部門為主體，鼓勵員工的積極參與設計，加強薪酬溝通，然后在薪酬結構設計、薪酬信息獲取、薪酬方案形成、結果確定等各個階段都要重視不同形式的薪酬溝通，從而幫助企業和員工之間在薪酬問題上達成共識，為薪酬體系的有效運行奠定重要的前提和基礎。
當然，具體的開發型薪酬方案設計是一項較為復雜的技術，此時不同行業、處于不同發展階段的企業也各有各的做法，沒有統一和通用的程序，筆者只是就其基本思路作一探討，還有待于在標準評定、操作手法等方面進一步成熟和完善，更需要實踐的豐富與驗證。總之，企業薪酬制度是一項重要的管理制度，通過變革創新，建立開發型制度的精髓在于加大員工的責任感、自由度，強調其能力和技能的發揮，加強他們對企業的認同感和團隊意識，為企業發展戰略的實現和激勵機制的生成提供可靠保證。