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企業實行全面預算管理論文大全（20篇）篇一
全面預算管理有助于通過對生產成本的準確預算，實現生產成本的降低，合理控制人工費用和生產材料費用，最終實現制藥企業的經濟價值和社會價值，為企業營造良好的口碑和信譽。
制藥企業在生產過程中根據標準作業程序，對全面預算管理制度進行推行，使財務管理人員參與到生產監督和檢查的過程中，將生產管理和預算管理相結合，提高生產的規范化水平。制藥企業為實現控制生產成本的目標，在制定預算目標時，應該綜合考慮以下四方面內容。第一，預算目標應該與制藥企業實際情況相結合，對制藥企業未來發展進行合理規劃，整合企業內部資源。第二，針對企業各部門的特點，實施有針對性的管理，提高部門間的協作能力。第三，預算目標在制定時，應該秉持以市場為導向的理念，根據市場變化和市場信息，提高預算目標的穩定性、安全性、靈活性，及時對預算目標進行調整。第四，企業應該通過提高財務管理水平，促進全面預算管理水平的提高，及時對數據進行搜集、分析和反饋，深入發掘隱藏在數據背后的信息，提高企業成本控制水平，促進經濟效益的進一步提升。
制藥企業生產成本控制主要包括控制直接支出成本和控制間接支出成本兩個方面，企業應該在保證產品質量和安全性的基礎上，避免在生產、銷售等環節產生的浪費，對企業各項資源進行優化配置。
1.控制直接支出成本。
直接支出成本是指制藥企業在生產的過程中，為產品生產而導致的費用支出，一般來說，直接支出成本包括直接材料費用、人工費用、直接機物料和直接能源等。
制藥企業應該根據國家對藥品質量的相關規定，合理控制直接材料費用，在預算管理的過程中，應該根據成品率和物料清單對預算目標進行制定，結合藥品質量規范，在生產的各個環節中，執行預算規劃，在滿足產品百分之百合格率的基礎上，使成品率不斷提升，最終實現對材料費用控制的管理目標。
企業人工費用主要受到以下兩個因素的影響。第一，對生產的各項程序進行合理安排，確定生產工時。第二，制定適宜的單位工時工資。制藥企業應該根據動作分析法，確定制藥企業崗位定額工時，結合成品率，計算出準確的工資工時，按照員工崗位重要性的不同、崗位對企業效益的影響程度不同，計算小時工資。在對員工的工資進行支付時，應該能夠滿足產量和生產工時的轉換要求，秉持按勞分配和各司其職的要求，通過不斷提高員工工作的積極性和主動性，使員工生產效率不斷提升，進而降低人工成本。此外，還應該對預算執行過程中的風險因素進行分化控制，充分發揮科學技術的支撐性作用。
企業應該在生產成本中對直接機物料和直接能源進行單獨核算，在確定預算目標時，應該對工藝變化、產品消耗等因素進行綜合考量，財務部對生產過程進行跟蹤，結合生產的實際情況及時修訂預算，使每一位生產員工都具備完善的預算管理理念。
2.控制間接支出成本。
間接支出成本也成為制造成本，是指制藥企業在直接成本外產生的各項費用，包括為管理生產和組織生產而導致的各項費用，如管理者工資、辦公費、差旅費、維修費和折舊費等。企業可以通過固定預算法等方式，預算間接支出的數額，具體來說，應該對工程部領用維修物資，制造部采購固定資產和質量部化試領用等工作進行重點監控。
3.建設完善的成本控制機制。
為了對預算效果進行控制，提高成本控制執行水平，制藥企業應該建立完善的成本控制機制，包括小組責任機制、結果追蹤機制和獎懲機制等。
制藥企業為了實現成本控制的目標，應該建立成本控制工作小組，小組成員應該包括財務部、工程部、質量部和生產部，小組負責根據預算目標，制定完善的成本控制方案，對預算的指標進行層層分解，監督員工對方案的落實情況，在根源上保障預算實施的有效性，提高執行力。此外，應該由財務部門出面，定期邀請生產人員、質量部、工程部、班組長召開以成本分析作為主體的會議，分析在成本控制方案執行過程中遇到的問題，對問題進行跟蹤、評價，并制定績效考核方案，結合員工考核結果，對員工進行獎懲，對執行過程中，預算產生的偏差及時發現、盡早解決。同時，企業應該對數據結果進行追蹤、控制，一旦發現數據異常，應該追蹤可能導致數據異常的因素，并在尋找到異常現象后，提出改善的建議和意見，避免在今后的生產工作中再次出現同樣的問題。為了提高追溯的工作效率和工作準確性，應該對生產記錄進行認真填報，提高生產流程的規范性，通過企業各項規章制度對員工的行為進行約束，保證制藥企業成本能夠不斷降低。企業應該在不同的預算環節，實施有針對性的獎懲方案，最大限度的使員工工作的積極性不斷提升，使財務管理人員參與到制藥企業的生產和管理之中，改善工藝技術水平，激發員工自覺提高生產效率和學習先進生產知識的意愿。
三、結語。
綜上所述，制藥企業應該通過預算管理制度，降低生產成本，對內部控制管理進行優化，滿足企業生產和發展的需求，促進企業健康、穩定、持續發展。
企業實行全面預算管理論文大全（20篇）篇二
現階段，隨著我國市場經濟體制日趨完善，對于制藥企業的發展也帶來了深遠的影響。制藥企業想要在市場經濟體制中提高自身的核心競爭力，必須擴大企業的生產規模以及提高產品的質量以促進企業的良好發展。在這樣的前提下，隨著制藥企業的規模日益擴大，如何實現企業資源的優化配置，以實現整體利益最大化的目標是值得管理者深思的一個重要問題。全面預算管理的實施在這方面具有獨特而又鮮明的優勢和作用。總體而言，制藥企業實施全面預算管理具有以下幾方面的重大意義：第一，促進制藥企業戰略目標的實現。現階段，隨著國外制藥企業涌入我國市場，勢必會對我國的制藥企業帶來很大的沖擊。通過實施全面預算管理，有助于企業明確自身的發展目標以及發展方向，有效避免擴張的盲目性，同時，對于市場風險可以起到一定的防范作用；第二，有效的提升制藥企業的管理水平。全面預算管理本質上是一項系統的、科學的、龐大的以及復雜的管理方式，它對于制藥企業經營活動中的各個環節實施科學合理的管理。企業在實施全面預算管理的過程中，其管理水平可以得到相應的提升。
二、全面預算管理在制藥企業應用過程中存在的問題分析。
首先，制藥企業具有一定的特殊性質。但是，從目前的情況來看，我國尚未出臺相關的全面預算管理規章制度或者政策文件以規范制藥企業的全面預算管理工作，同時，對于內部控制起指導性作用的文件也較為空洞。在這種情形下，導致制藥企業在實施全面預算管理工作的過程中，其制定的相關措施和制度嚴重缺乏可操作性和針對性。同時，相關的審計部門以及工商管理部門等對于制藥企業實施全面預算管理的工作缺乏一定的重視程度，從而導致其未能夠充分的履行監督職責，相關監督政策落實不夠到位。其次，在制藥企業實施全面預算管理的過程中，預算組織管理體系被認為是基礎和前提。但是，從目前制藥企業的實際情況來看，大部分制藥企業普遍存在著預算組織管理體系缺乏完善性和科學性。例如，企業內部缺少專門的預算管理組織機構或者執行機構，這就導致企業在編制相關預算標準或者執行某項具體活動的過程中嚴重缺乏有效性和針對性，無法達到企業資源優化配置的根本目標。最后，制藥企業內部無論是管理層或者普通員工，普遍存在著對于全面預算管理工作的認識不夠充分的現象，從而造成缺乏足夠的重視程度。大部分員工片面的認為全面預算管理僅僅只是一項簡單的財務管理工作而已，并不會對企業的生存以及未來發展帶來影響。因此，這就造成企業員工在實際的全面預算管理工作中缺乏主動性和積極性，配合程度遠遠不夠，將會對制藥企業全面預算管理的順利開展帶來嚴重的阻礙。
首先，在制藥企業內部普遍存在著各個部門之間缺乏有效的溝通和交流的狀況，導致相關聯的部門之間缺乏有效的默契度，從而導致所編制的全面預算管理制度缺乏全面性，準確度也有待提高。同時，由于尚未充分考慮企業的實際情況，從而導致所制定的全面預算管理工作制度缺乏針對性和有效性，這將會對企業的生存以及發展帶來嚴重的不利影響。其次，大部分制藥企業在制定全面預算管理工作制度的過程中，尚未結合企業發展的戰略目標以及企業的特色等，尚未隨著企業所處發展的階段對全面預算管理制度進行及時的修訂，導致全面預算管理制度僅僅是一紙空文，與企業的戰略發展目標相背離，未能夠充分發揮它的作用和優勢。最后，所制定的管理制度缺乏相應的考核制度，未能夠根據員工的實際表現情況給予科學合理的考核，使得企業的全面預算管理缺乏完善性。
從目前的實際情況來看，大部分制藥企業尚未建立完善的、有效的全面預算管理監督機制。由于缺乏專門的預算管理監督機構及人員，導致對企業內部的財務信息、采購以及藥材使用等環節未能夠進行有效的監督，從而導致制藥企業內部普遍存在著資源浪費、資源利用率低下等問題。同時，全面預算管理的工作實施缺乏透明度和公開度。
首先，為了保障制藥企業全面預算管理工作的順利實施，國家應該專門出臺相關的法律法規以規范制藥企業這類特殊企業的全面預算管理。同時，財政管理部門以及工商管理部門應該根據相關的文件精神出臺指導制藥企業全面預算管理規章制度的制定，從而對制藥企業全面預算的實施提供科學合理的指引，幫助制藥企業奠定堅實的基礎。同時，審計部門等應該加大對制藥企業全面預算管理工作的監督力度，充分履行自身的`監督職責。其次，對于制藥企業而言，應該完善其預算管理組織體系，保證預算管理決策機構和執行結構的相對獨立性，做到分工明確，明確各自的職責；最后，對于制藥企業的員工而言，無論是管理層或者基層員工，均應該加大對全面預算管理的重視程度，應該及時學習國家出臺的、有關全面預算的相關政策性文件，強化自身的思想意識。作為領導人，在企業實施全面預算管理的過程中應該充分發揮自身的統領和組織作用。作為普通員工，應該提高自身參與全面預算管理的積極性和主動性，提高參與度和配合度，以全面增強制藥企業全面預算管理的建設基礎。
首先，制藥企業內部各部門之間應該加強溝通和聯系，保持合作的協調性，為全面預算編制基礎信息的真實性和可靠性提供最根本的保障，從而增強制藥企業全面預算管理制度的操作性和專業性。其次，企業所制定的全面預算管理制度應該以企業的實際發展情況以及自身的特點為根本前提，充分考慮企業未來的發展戰略目標，從而采取科學合理的編制程序和方法進行編制，更好的促進企業的發展目標與全面預算管理制度的融合。第三，針對全面預算管理執行過程中的問題，要進行仔細的分析并采取有效的措施加以改進和完善，可以設置有效的風險防范機制以有效降低企業的財務風險。同時，企業應該編制科學合理的考核機制，從而加強對全面預算管理工作人員的考核，充分的發揮全面預算管理的激勵作用。
制藥企業內部應該設置專門的全面預算管理監督機構，并且指定專門的人員負責監督管理工作，提高預算管理審計工作的獨立性。通過構建事前、事中以及事后等形式和內容豐富多變的監督方式以強化全面預算管理的各個環節。同時，保證全面預算監督機制的公開性和透明度。
四、結語。
綜上所述，我國制藥企業在實施全面預算管理的過程中，仍然存在著很多問題和不足之處，這將會對制藥企業的健康發展帶來不利的影響。因此，緊密結合制藥企業的發展戰略目標，改善全面預算管理機制等方式促進制藥企業全面預算管理水平，為企業的可持續發展提供最根本的保障。
參考文獻：
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企業實行全面預算管理論文大全（20篇）篇三
全面的預算管理進行的基礎就是企業的利潤，圍繞企業的利潤來進行全體員工、各個部門、各個項目全過程等進行全面的預算，因此對于房地產企業來說是十分重要的，其作用也是不容小視的。
1.有利于房地產企業整體目標的實現。
全面管理圍繞房地產企業的利潤展開，企業整體的目標就是實現利潤的最大化，因此，企業的所有預算都是為了更好地實現企業的整體目標。在企業做好一切的預算之后，就會將企業整體目標實現計劃化與規范化，從而有利與更好地實現企業的整體目標。
2.有利于反映房地產開發企業的經營管理水平。
房地產企業的全面預算可以作為評價一個房地產開發企業的管理業績的標準，把房地產開發的一些前景以及風險很好地反映出來，從而使一個房地產項目的開發變得更加透明，以便于更好地進行正確的抉擇來確保資金流動的合理性與低風險性，在一定程度上也對房地產企業的經營管理起到了一定的促進作用。
3.有利于房地產企業中的員工進行相互協調。
由于全面預算管理是一個全員性、全部門性的一個過程，在這期間需要員工與員工之間進行有效的溝通與很好地協調才能將預算順利地進行下去，從而使整個企業的員工形成一個整體，在某個部門出現困難與問題時，可以通過全面預算管理使全體員工進行協調與解決，從而在一定程度上也提高了員工工作的效率與員工之間的協調性。
4.有利于降低企業的風險。
有效的全面預算管理是對于企業未來項目投資與公司的發展來進行有效的預測，其中的盈利性、風險性都會很好地被預測出來，因此有利于房地產企業對于下一步的發展進行合理的抉擇，從而將風險降到最低。
由于全面預算管理是一個全面的預算，必須要使全體員工進行合理的配合與協調。因此，房地產企業要提高員工對于全面預算管理的重視度，讓他們對于全面預算管理有一個整體的認識，使他們認識到全面預算管理對于企業發展的重要性。從而使整體員工動員起來，積極配合全面預算管理的工作并且給與一定的支持，可以將各部門進行不同的分工：例如營銷部的員工可以負責企業整體收入的預算、研發部的員工可以負責企業生產成本的預算、人力資源部的員工可以負責企業人力成本的預算，最終由財務部的員工來進行最后的整合預算等等，這樣使預算出來的數據才更具準確性，從而大大降低了公司的風險。
完善與構建房地產企業全面預算的`軟硬件環境主要分為兩個方面：第一個是要建立與完善房地產企業的預算管理制度。由于許多房地產企業公司整體目標與下層部門的聯系不夠，以至于實施全面預算管理的條件不具備，因此房地產公司應該建立一個高效的全面預算制度。第二個就是要安排專門的人來進行全面預算，房地產企業應該設立專門人員來專門負責企業的全面預算，使全面預算管理有人落實、有人監督，從而提高其落實度。
3.要注重全面預算的指標與企業的整體戰略的統一。
房地產企業的全面預算指標應該與企業的整體戰略相統一，使全面預算成為房地產發展的基礎與抉擇的重要標準，因此房地產企業在進行預算指標的制定時要充分考慮房地產企業的實際情況，以大量的實地調研與數據分析為基礎，在進行全面預算的指標之前首先要明確企業的短期目標、長期目標、未來發展的戰略具體是什么，從而圍繞企業整體的戰略目標來制定全面預算指標。這樣可以使房地產企業的預算與以后企業的發展更好地聯系起來，從而有效地避免了預算工作的盲目性。
三、結語。
房地產企業具有高投資、高風險、高回報的特點，資金流動性比較大，因此要對整個企業進行全面的預算管理，從而使企業有計劃地發展與投資，將企業進行利潤最大化與風險最小化。因此對于房地產企業來說，全面預算管理是十分重要的，應該引起一個企業全體員工的重視。只有建立了一個全面預算的管理體系，才能實施更好的全面預算管理以確保企業資金流動的合理性與低風險性，因此如何使一個房地產企業的全面預算管理更加完善，是值得每個企業以及每一位學者積極探索的.
企業實行全面預算管理論文大全（20篇）篇四
我國現今經濟的快速發展，充分體現出全面預算的有效運用可以使企業實現良好的發展，企業在發展過程中首先要確定戰略目標，以企業的經營管理為核心工作，使全面預算在企業的管理中發揮最大的效果，而且全面預算的合理運用，可以有效提升企業自身的管理水平，并且能夠使企業的制度管理更加規范化。因此，全面預算在各部門之間起到協調作用，對現有資源進行優化，企業的管理者要充分運用全面預算管理的效能，來提高企業在市場上的競爭力。
1．全面預算管理內涵在企業的發展目標過程中，全面預算的應用給予了很大的幫助，并且能夠降低企業成本的預算，全面預算管理主要是強調企業在經營活動中整個過程的預算管理，在預算管理中的對象并指向單一的部門，而是將企業的各部門與全部員工都歸納到管理對象中，管理對象包括全員，全員要充分發揮其作用，對預算目標進行分解，有效提高員工成本管理意識。2．全面預算管理發展在20世紀50年代到80年代我國實行計劃經濟，企業管理一直應用前蘇聯的管理模式，之后隨著變革我國企業將西方的管理會計模式與自身的經營情況進行相結合，使預算管理方面的發展更加深入，并形成了我國責任成本預算制度。我國的經濟體制在20世紀90年代發生了改變，并在《公司法》頒布后全面借鑒西方的全面預算管理制度。
我國的市場機制在不斷的改革發展，使企業的'管理者意識到全面預算管理在企業經營經管理過程中的重要，很多企業已經將全面預算管理應用到企業的經營管理中，并以企業的實際情況為基礎，對全面預算管理模式進行構建，全面預算管理的應用可以為企業帶來更高的收益，從而提高企業在市場中的競爭力。我國市場經濟體制在不斷的提高，企業要順應市場的發展需求對預算管理模式進行改革與創新，如果企業只是原地踏步跟不上市場的發展步伐，那就會影響企業的發展，企業在管理過程中要加強全面預算管理的實踐，確定預算管理的工作目標，提升全面預算管理使用的積極性。
1．缺乏全員性預算管理的重要體現之一是全員性，而大部分企業都缺乏全員性，具體體現是：大部分企業沒有成立預算管理領導小組，將預算直接歸到財務部門，領導對于預算管理沒有重視，使預算缺乏權威性。再者，預算管理只有管理者與財務部門能夠接觸到，甚至只歸納到財務部門，這就會導致各部門之間缺乏溝通與協調，從而導致財務部門加班、孤軍奮戰，部門之間產生矛盾互相拆臺，這就很容易使預算失去基層的第一手資料，缺乏領導的重視與支持，又脫離了部門之間的相互幫助，最終使預算從基礎就失敗，從而影響后續的工作內容。2．缺乏市場調研和預測全面性是預算另一種性質的體現。需要企業對內部因素進行詳細的考慮，對外部環境做出適當的分析，分析預測過程一定要細致、科學，以此來保證企業的順利發展。由于大部分企業對外部環境的分析與預測缺乏，只是進行機械性的預算，與此同時，要重點考慮銷售的發展方向、客戶需求、材料缺少、市場上的變化等因素不做出科學的預測與調研，只是盲目的生產，最后會導致產生堆積。使企業走向另一方向，企業全面停產。這種無科學預算分析、無風險防范等情況在大部分企業中還存在著。3．預算考核標準缺乏科學性預算考核的指標是非常重要的，但在實際的工作中大部分企業受到傳統機制的影響，指標在選擇上缺乏全面性和相關性。4．預算體系不完善，預算輔助工具欠缺全面預算在企業管理中涉及到各個部門，因此，需要各部門與全員都參與到全面預算管理工作當中，同時由于企業組織結構不完善，使預算管理沒有一套完整的管理體系，如果，預算管理工作過程中出現一些問題，企業無法及時做出相應的協調，再加上預算管理方法不科學，使企業發展中的變化無法體現出來。
1．工作人員管理意識的提高，從而保證全面預算的全員性在企業管理中由于全面預算體現出了全員性的特點，所以，全面預算關系到全體員工的切身利益，同時也關系著企業的經濟效益、科學管理、社會和諧等。良好的企業文化理念可以幫助全面預算管理的有效實施，并且能夠提高企業管理的整體水平。企業可以通過宣傳欄、網絡和全體大會等方法，將全面預算的制定、執行和參考結果，在企業活動中進行公布，從而可以提高員工參與全面預算工作的積極性。
2．工作人員綜合素質的培養在企業的管理中全面預算占居重要的地位，對工作人員的要求很高，必需具備豐富的工作經驗與扎實的理論基礎，將企業的技術、人力、經營和財務等結合在一起，因此，體現出預算管理人員掌握理論知識與經驗的重要性。因此企業要加強對工作人員的培養，例如可以為員工提供學習與進修的機會，或者是在經濟上給予一定的鼓勵，能夠激發員工工作積極性的同時，還可以提升員工業務能力水平。
3．對外部環境進行調查和預測企業要盡快適應現今市場經濟體制，跟上市場經濟的發展才能順利生存下去，企業要重點關注對市場和客戶調研方面的工作，一定要做到信息詳細、準確，并進行科學的預測和分析，同時要根據企業的自身情況做好風險防范工作。
4．指標體系的科學性全面預算的特點要求指標在設計方面要體現出全面性，這就說明預算的考核標準包括內部與外部因素，因為指標之間是相互依存并且影響的，最后使企業的預算達到整體上的平衡。工作人員可以通過實踐經驗去探索、去總結，從而防止指標設計的瑕疵影響企業的整體效益。
5．加強全面預算控制企業財務會計管理制度的建立與完善非常重要，健全的會計管理制度是全面預算管理工作的基礎，要嚴格執行會計管理制度，并且企業要完善責任制度，使結構清晰與權責分明，加強全面預算的執行效果，其次對全面預算的編制流程進行優化。企業的全面預算目標要以企業的發展戰略為中心，不能偏離企業發展的實際情況，同時不斷完善績效考核體系。
五、弱化預算考核。
企業的管理者通常會利用全面預算管理對企業的績效進行考核，但是，通過研究表明：單一的全面預算管理對企業進行績效考核，會使員工在日常工作中缺乏有效的執行力。在這種因素的影響下會使企業的各項指標與發展在一定程度上弱化。所以，企業全面預算管理是企業發展策略的一個重要部分，它不能夠完全決定企業的發展與績效的考核；同時，全面預算管理對企業來講只是一種有效的戰略措施，主要的目的是統一企業的上下思想，有效保證公司的執行與理解存在一致性。所以在業績考核方面，適量的弱化全面預算管理制度的主要地位，對企業發展起到推進作用。
六、結束語。
總而言之，企業管理現代化模式在不斷的提高，使企業對預算管理工作的要求也越來越高，由于企業之間關系的復雜性，企業要想在順利的發展，有必要實行全面預算管理制度。企業要堅持不懈對內部管理模式進行優化，那么企業在全面預算管理方面就會取得更大的成就。同時，企業建立健全的管理制度、完善考核體系，是全面預算管理順利進展的基礎，再加上企業全體員工的參與和正確的管理理念，為企業的發展提供了堅實的內部基礎，全面預算管理的順利實施，離不開全體員工的參與，員工自身要樹立正確的預算管理理念。企業只有完善全面預算管理，才能為企業發展提供堅實的內部基礎。
參考文獻：
企業實行全面預算管理論文大全（20篇）篇五
鐵路運輸企業在發展的過程中形成了自己獨有的特點，那就是點多線長、管理范圍廣、運輸生產過程較為繁瑣。鐵路運輸企業要想成功地完成產品運輸，不僅需要人力、財力的支持，還要將人力、財力進行合理、有效的分配，這就需要展開全面預算管理工作，實現資源的合理配置和利用，只有這樣，才可以準確、成功地實施企業的發展戰略。通過對全面預算管理進行深入的了解和分析，就可以知道它是可以對企業的財務、資源進行有效管理和利用的管理方式，不僅可以操控企業的資金流、物資流，還可以形成一個相對復雜的法人治理結構。
在實施全面預算管理的過程中，要根據鐵路運輸企業的發展戰略和發展目標，始終堅持“精簡、高效”的工作原則，對企業內部進行有效管理，這在一定程度上會加快鐵路運輸企業的現代化、信息化發展，進一步完善鐵路運輸企業的制度建設，規范鐵路運輸企業的管理行為。從另一個角度來說，鐵路運輸企業做好全面預算管理工作，不僅可以為鐵路局的管理工作提供幫助，還可以明確各個運輸企業的職責范圍，進而大大提高鐵路局、站段兩級管理機構的工作熱情，使其管理水平、經營水平得到大提高。
從某種意義上來說，全面預算管理可以保障企業發展戰略順利實施。全面預算管理的過程就是一個以企業發展目標為導向，對企業內部進行全面、科學的管理過程。在鐵路運輸發展的過程中，其生產能力得到進一步提高，基礎設施得到完善，技術水平獲得空前發展。但是要想開展大規模的高速鐵路建設，對資金的需求很大，企業通過何種方式籌集到的資金都需要進行全面預算管理，保障各項資源合理配置和使用。
1、鐵路運輸企業沒有制定明確的預算目標。
企業開展全面預算管理的主要目的就是使企業內部的管理水平進一步提高，對企業的所有資源進行合理、有效地把控，進而提高企業的整體經濟效益。在實際操作過程中，預算工作只是注重成本、利潤等財務指標，卻沒有考慮到客戶、員工、生產程序等非財務指標，這樣使得預算工作還停留在表面，并沒有提高企業的整體經濟效益，管理水平也沒有得到改善。企業在預算工作的過程中，只是重視上級的強制性命令，只考慮到利潤的增加和成本的減少，并沒有過多地考慮到鐵路運輸市場的實際發展情況。舉例來說，成本要在上一年度的基礎上下降多少，并沒有尊重剛性支出和非剛性支出的差異性，這也難以有效保障運輸生產費用，再加上運輸設備沒有更新、線路設施沒有維護，會對運輸安全產生不利影響，甚至會發生大的安全事故。
2、鐵路運輸企業預算管理的編制方法單一。
現階段，我國的大多數企業都對預算編制方法進行模式化發展，很多企業主要運用增量預算法展開企業的編制預算工作，上級部門充分考慮到下級部門以前年度支出情況和預算情況，不加分析地保留或接受所有的項目，或按主觀臆斷平均削減，或只增不減直接形成當年度的資金預算。這種方式并沒有考慮到當年運輸市場的發展情況、企業和鐵路路網的實際位置、企業資源配置等等情況，來展開編制預算。由于該預算的編制方式簡單方便，大多數企業都使用該預算的編制方式，它以過去的水平為基礎，不需花費太多的工作量，也不需要進行詳細的市場調查、實地勘測等工作，對于企業效率、運輸收入、支出等實際情況也沒有深入了解和分析，也不考慮未來因素的影響，然而，這樣的編制方式會導致企業預算在很大程度上會出現預算和企業實際情況相脫節的情況，致使所編制的預算隨意性大，對市場變化反應遲鈍。
3、沒有體現預算的全面性。
現階段，我國的預算管理只涉及財務方面，并沒有將運輸生產的投資、勞動力配置等納入到預算管理的范圍，導致企業資源并未做到真正意義上的優化，企業的生產效率、管理效率還停滯不前。所謂全面預算，就是對企業的生產經營活動進行科學合理的規劃，發揮企業的管理職能，促進企業科學合理、健康穩定發展。從另一個角度來說，預算管理是在財務收支預算的基礎上發展而來的。在傳統觀念中，預算管理屬于財務行為范疇，企業的財務部全權負責預算問題，大多數人對預算管理存在誤解，認為預算管理只是對資金進行有效控制。所以，現階段鐵路運輸企業主要將預算管理工作交由財務部門負責，特別在財務部門內設立專門的崗位，主要負責企業財務預算的編制，并將上級的預算指標通知各個部門。但是，各個部門參與配合的較少，將財務部門看成“交通警”而非戰略伙伴，他們往往只關心今年預算指標和數據，跟上一年度的預算指標和數據比較情況，卻沒有考慮到本部門的實際發展情況，這也大大降低了預算的可操作性。
4、鐵路運輸企業預算執行過程中缺乏有效的監控。
會計核算系統、預算系統難以真正發揮效用，其主要原因就是缺乏有效的監控，導致核算系統、預算系統脫離實際，在沒有上級部門的批準情況下，經常發生預算超支的情況。再加上各單位、部門出于私心，往往會出現虛報瞞報的情況。此外，在預算的過程中，沒有考慮到運輸生產市場的實際發展情況，導致預算的調控不準確，未從可控與不可控性、重要與非重要性、經常與非常性進行調整的角度出發，對預算工作進行整體把控。
現階段，在預算管理的過程中，道德問題層出不窮，其主要原因體現在三個方面：一是上級和下級的目標有差異。下級的目標是在完成上級制定目標的基礎上，給自己留下更大的空間，上級的目標是少花錢多辦事。二是為規避風險的需要。下級并不想預算支出指標降低或者工作量增加，所以，下級就會故意謊報成本支出以及工作量，這樣就導致預算缺乏真實性、客觀性，并不能實際反映經濟發展情況。三是信息的不對稱性。在上級和下級進行信息傳遞的過程中，下級出于自己利益的考慮，會對信息進行多次加工，這就導致信息不對稱，上級獲得信息并不能反映實際情況，而上級根據這些加工之后的信息所做出的決策缺乏客觀性，對實際的預算工作造成影響。
6、企業預算管理績效考評體系不夠健全。
當前我國很多企業對于企業各種工作只是采用單一的效益指標作為唯一的考核標準，這樣存在通過盈余管理等人為操縱利潤手段，同時也會存在短視行為；對于企業中其他的指標卻未進行考核，沒有建立一個科學合理考核評價體系，沒有建立并完善考核程序，導致考核程序的公正性難以得到保障。此外，沒有制定科學合理的獎罰標準，大大影響了獎罰的公正性以及明確性，獎罰落實的嚴肅性和嚴格性，往往存在吃大鍋飯現象，這樣一來嚴重影響到了企業預算管理工作的全面性。
7、企業預算管理手段過于落后。
當前我國鐵路運輸企業已經意識到預算管理的重要性，并相應的開展了預算管理工作，在原有的基礎上進一步建立了全面預算管理系統，但是由于缺乏一個統一的企業數據共享平臺，造成鐵路運輸企業內部各種資源的共享性較差，據了解，現階段我國的財務系統具有統一性，但是其他的生產系統、業務系統卻沒有得到統一規劃和管理。全面預算管理系統是建立在大量數據的基礎上，由于我國當前技術水平的限制，預算管理系統并不能發揮理想效果。對預算的執行情況詳細的分析，還只局限于傳統的成本分析模式：只重視數字的分析，增加（減少）多少，增幅（降幅）多少，并沒有對發生的原因進行深入的分析；重視結果的分析，卻不重視發生過程的分析；重視客觀原因的'分析，卻不重視自身的原因分析。這些都導致預算工作失去了意義。
三、做好鐵路運輸企業全面預算管理的有效措施。
1、加強鐵路運輸企業管理，全面實行預算管理。
全面預算管理作為一項加強經營管理的制度，本身涉及了鐵路運輸企業的各階層。做好鐵路運輸企業預算管理，需要有完整的組織和管理機構，將鐵路局、站段上下進行培訓，提高他們的合作能力。首先，建設并完善預算管理的組織機構，為機構配置專業化水平高、工作能力強的預算管理人員，優化預算模式和方法，保障預算管理機構的獨立性。比較科學的預算管理組織體系由預算的決策機構、預算管理日常工作機構、預算執行單位三部分組成。預算決策機構擁有審查預算、批準和要求修改預算的責任，一般高級管理人員（路局局長任主任）組成預算管理委員會；預算管理辦公室是預算委員會的日常工作機構，在預算管理委員會的領導下工作并向預算管理委員會報告工作，預算管理日常機構一般設在路局財務處，由分管財務的總經濟師（總會計師）兼任主任，負責預算的編制、報告、執行和日常監控、考核等工作；預算執行單位一般由各站段組成，分別執行運營預算或財務預算，并承擔相應責任。其次，對重要工作崗位的人員進行重點培訓，提高預算管理意識，對預算管理人員進行知識培訓，提高其專業化水平。最后，對全面預算管理展開相關的宣傳工作，讓全體員工都意識到預算管理對企業、社會、國家發展的重要性，為預算管理工作營造一個良好的環境，促進預算管理工作健康、穩定開展。
在傳統的考核評價機制中，只重視對預算執行單位的考核評價，而不重視各個業務主管單位的考核評價；只重視財務指標的考核，而不重視非財務指標的考核。這些都說明我國在全面預算管理方面的考核評價機制存在缺陷，需要進一步完善。所以，在考核評價機制完善的過程中，預算執行單位、各業務主管單位都要進行考核評價工作，對于運輸任務的完成情況、安全指標、盈利情況，都要進行全面的考核評價。如果預算執行單位沒有在規定的時間內完成相應的預算目標，那么，不能只由預算執行單位需要承擔相應的責任，而其上級業務主管單位也要承擔相關的責任。這樣就可以將預算執行單位以及上級業務主管單位形成一個整體，方便預算管理工作的開展。企業的業務系統既要保障運輸安全，還要保障系統的收入和支出。
3、將預算編制工作落實到位。
科學編制預算，是全面預算管理的根基。只有運用科學的預算編制方法，才能保證預算指標的公平性、合理性，才能讓人接受并產生動力努力執行，最終才能對單位總預算目標的完成產生良好作用。要保證指標的公平合理，必須運用科學的預算編制方法，并全面加強預算的基礎工作。
（1）建立并完善鐵路運輸企業的信息庫。預算編制部門需要對鐵路線路的實際情況進行全面的了解和掌控，如上下行線路坡度，曲線半徑，鋼軌道岔軌枕型號等，機車車輛、接觸網、信號設備等主要運輸設備狀況，鐵路各專業大、中修進程，各專業各設備科學合理的消耗定額，才可以對預算編制的源點進行準確、有效的把控，才可以有憑有據去調整各個系統和站點的運輸任務以及相應的維修工作。所以，鐵路運輸企業要站在信息化的平臺上，通過信息化方式建立并發展鐵路運輸企業的信息庫，實現資源有效配置以及信息資源共享。
（2）做細、做實預算工作。要想從傳統的預算編制方法脫離出來，各個業務系統可以在其實際發展情況的基礎上，運用不同的編制方法，用最小控制單元來確定預算指標。對運輸收入展開相關預算，以上往年度的預算工作、完成情況為基礎，對車次、車站、席別等進行相關的測算和安排；機務系統按照機車型號、輛數和牽引總重進行測算；車輛系統按照車輛型號、輛數進行測算；工務系統按照線路延展長度和通過總重進行測算；電務系統和供電系統可以按照線路延展長度進程測算；到了站段更要將費用細化，分解到各個車間、班組按會計科目通過輔助核算落實到責任人，使全員、全系統、全方位、全過程參與預算管理。
（3）建立并改進全面預算管理的相關標準。在運輸預算、收入、營業收入等方面開展預算工作，梳理效率和效益指標之間存在著某種聯系，進一步建立相關的數學經濟模型。從成本預算的角度出發，預算編制部門和業務部門之間確立良好的合作關系，對其生產環節、成本環節進行全面的分析，對于各項物資的消耗、開支進行定額管理，并在此基礎上確定開支標準。
4、加強預算控制。
將編制好的預算作為業績管理的依據和標準，每季度將實際情況以及預算比較，找到這兩者之間存在的差異，從差異程度和差異性質的角度出發，制定合理的控制策略、措施，促進企業挖潛增效，修正企業發展戰略，為企業實現目標預算做出有力保證。
5、確保預算執行分析報告的真實性。
預算執行分析報告是預算預警機制不可或缺的一部分，也是預算管理工作的控制基礎，分析報告在一定程度上可以集中體現企業經營戰略的發展情況。可以從貨物品種、區域、機車車輛、線路情況等多維度出發，了解企業預算執行的實際情況；進一步發現企業經營過程中潛在風險，還可以及時體現企業戰略調整的財務情況。
現階段，鐵路運輸企業在發展過程中面臨著重大難題，那就是全面預算管理制度的不完善。只有健全預算管理組織體系，才可以實現企業資源的合理配置，發揮企業資源的最大效用，對于鐵路運輸企業的長遠發展具有積極意義。從路局直管站段的角度出發，要在原有的基礎上建設一個新型的鐵路管理體制以及組織架構。但是，鐵路運輸企業主要運用集權管理模式，對于下級單位來說，其主要任務就是完成上級部門制定的考核指標，下級單位的所有工作都是圍繞考核內容而展開，大大降低了下級單位的工作積極性。所以，組織架構要進行相關改變，由原來的集權管理轉變為分權、集權結合管理，保障各級管理部門的獨立性和自主性。
四、小結。
全面預算管理對于企業的發展具有重要意義，其是一種有效的管理手段。從預測以及決策的角度考慮，全面預算管理不僅可以實現企業的發展戰略和發展目標，還可以對企業的所有生產經營活動進行科學、合理的規劃。全面預算管理是企業經營戰略管理機制的一部分，對于企業內部的管理具有積極作用。從某種意義上來說，鐵路運輸是一種勞動密集型的產業，從業人員較多，這也增加了其管理和考核的難度，再加上鐵路運輸成本控制難度大等問題，因此，結合當前我國鐵路運輸行業自身的特點，并針對當前鐵路運輸企業預算管理中存在的問題，探索適合鐵路運輸企業實施全面預算管理的基本思路和方法，進一步做好鐵路運輸企業全面預算管理工作，充分發揮全面預算管理對運輸企業的促進作用至關重要。
【參考文獻】。
企業實行全面預算管理論文大全（20篇）篇六
(二)管理體系化有待提升——流程性和規范性較差。
全面預算管理中的“全面”從技術管理角度來講主要強調要實現預算管理的體系化，即實現管理的流程化和規范化。在實務中，船舶企業的全面預算管理往往不成體系，要么是不重視預算分析，要么是不重視預算的考核與激勵。一些企業雖然有著完整的預算管理體系，但是在各個環節的執行上卻欠缺一定的規范性。預算編制基礎數據的缺失、預算編制本身的不合理、預算執行的隨意性以及預算監督控制措施的流于形式等現象都是由于執行不規范而造成的，導致全面預算管理并沒有發揮其應有的作用，船舶企業運營成本依舊居高不下。
(三)管理信息化平臺有待健全——信息化軟件以及辦公環境信息。
化均需進一步健全航運業務本身的復雜性以及船舶企業整體管理的綜合性都決定了企業預算管理的實現需要建立在全面的、及時的、準確的數據之上。目前，多數船舶企業并沒有引入專業化的預算管理信息化軟件，在前期的數據收集以及中期管理過程中對執行情況的分析等多靠人工進行整理，無法及時發現成本控制中存在的問題。同時，在具體的辦公過程中，各部門、各業務小組之間并沒有形成信息傳遞的平臺，不便于日常預算管理中各部門預算分析、預算總結工作的開展。
(一)轉變管理理念，注重基層員工在全面預算管理中的作用。
基層員工是船舶企業各項業務活動以及管理活動的具體執行者，他們對于預算管理指標的合理性、預算執行中存在的問題等有著最為直接的體會。因此，管理層必須轉變管理理念，注重基層員工的意見，更好的完善財務預算部門的管理工作。以青島遠洋大亞物流集團為例，在開展預算編制前期，該企業充分調動基層員工的積極性，通過建設電子郵箱、意見簿、匿名信箱等渠道來為基層員工提供發表意見的平臺，使其能夠充分說明對于預算編制、預算指標以及預算考核等管理方面的.意見。此外，船舶企業還需要在企業內部針對性的進行全面預算管理工作的宣傳與培訓，使基層員工明白全面預算管理對于員工自身發展以及企業抵御內憂外患的重要性。只有在此基礎上，員工才能真正發揮其主人翁意識，為企業全面預算管理獻計獻策。
體系化的全面預算管理可以實現船舶企業各項運營業務的全覆蓋,也可以將全面預算管理付諸實施。首先，船舶企業應當重視全面預算管理的整個流程，將預算編制、預算執行、預算考核、激勵與控制以及預算分析等程序納入到企業的每項業務中。以某民營船舶企業為例，該企業將各項業務作為橫坐標，將全面預算管理的各個流程作為縱坐標，在整個圖表構架當中體現出整個預算管理的全過程。對于每項業務的具體分支，則由各部門負責人按照上述方式進行整理和匯總。通過這樣的方式，不僅可以更為直觀的提取管理過程中所需要的信息，而且可以無遺漏的將企業業務納入到全面預算管理中。其次，船舶企業應當建立規范化的全面預算管理。一方面要將預算管理的各個流程予以章程式的規范化，另一方面要通過嚴格的考核來加強每個環節執行的規范化（如基礎數據的收集、預算編制方法的科學選擇、預算執行的嚴格監督、預算考核與激勵措施的規范化實施等）。
(三)引入全面預算管理信息化軟件，構建信息化辦公平臺。
以航運業務為例，從最初的提出訂艙申請書到裝船，再到最終的貨物運達目的地，其間經歷的每一環節都涉及到預算管理，產生一系列的預算數據，只有通過專業化的預算管理軟件，才能及時、高效的實現這些數據的收集與分析。實務中，一些大型船舶企業通過引入erp系統來實現信息化的管理，也有一些中小型企業通過改編相關財務軟件來開發預算管理信息系統軟件。此外，船舶企業也要注意對日常預算信息的收集與傳遞，能夠構建局域網的，則通過局域網來實現預算管理的交流；不能夠構建局域網的則可以通過各種聊天工具、電子信箱等實現數據的及時傳遞與在線分析。
三、結束語。
面對激烈的市場競爭，船舶企業需要不斷完善全面預算管理的實施，及時轉變管理理念，從流程化、規范化的角度構建體系化的管理模式，并以信息化平臺的建設為開展工作的重要保障，降本增效，實現企業的穩步前進。
企業實行全面預算管理論文大全（20篇）篇七
在新的時期，企業發展迎來了新的春天，同時也強調企業強化內部控制的重要性。基于企業資本論而言，無論是藥品的研發創新，還是生產、銷售，都是企業資金不同形態下的流通，而對于資金形態的全面預算管理即成本控制。于是，全面預算管理對于企業而言，具有十分顯著的內在需求。就當前企業預算管理的內在需求而言，其成本控制的途徑主要在于以下幾個方面。
（一）成本項目控制。
在企業的生產過程中，直接人工費、材料費以及制造費用都屬于成本項目。企業需要對項目進行全面的控制，進而最大程度的實現成本的有效控制。
（2）直接人工費控制。人工成本控制是成本控制的主要內容，在實際的控制操作中，主要通過提高工人的生產效率，減少工人作業時間來進行。此外，建立完善的職工績效管理制度，并有效地與人工成本控制相結合，不僅提高了人工成本控制的有效性，而且基于獎勵提高了工人的積極性。
（3）制造費用控制。在該環節的控制中，主要基于生產方式的改進，一減少制造費用的支出。所以，對于生產設備的維護、生產技術的優化等，都是制造成本控制中的重要內容，需要全面而有效的狠抓落實。例如，企業作為連續式生產企業，其產品經過許多相互聯系的加工步驟最終形成產品。對于這類企業，應依據各類步驟成品的成本項目占全部成本比重的歷史資料并經過調整，實現有效的目標成本控制。具體實例：企業a生產的b產品符合連續式生產的特點，需要三個工序之后形成成品。現假定b成品的目標成本為120,000元。如表1所示，是各步驟成本項目并調整后的資料。因此，要求將目標成本分解為各步驟的半成品成本并確定相應步驟的目標成本項目。在進行目標成本分解之后，相應的結果如表2所示。從表2可以知道，各工序的目標成為分別為918000元和108000元。并且，從表2也有效的反映出各工序下，各成本項目的目標成本構成情況。這樣一來，有助于成本項目的分析及控制，契合企業成本控制管理的需求。
（二）建立控制流程長效機制。
建立完善的控制流程長效機制，是企業成本控制的內在需求，也是確保成本控制效果的重要基礎。長效機制的建立，是基于企業可持續發展戰略下的考慮。多元化的市場環境下，需要企業建立控制流程的長效機制，夯實企業發展的基礎。從實際情況而言，新時期企業成本控制流程長效機制的建立，關鍵在于以下兩點：1.采用責任機制。在建立責任機制之前，需要對成本分部門進行有效的逆向分解。于是，對于逆向分解好的成本控制工作，再進行合理的工作分派，進而有效的形成責任中心。無論是對于部門，還是對于企業個人，都需要進行成本監管。此外，基于企業責任機制，進一步完善相應的獎勵機制，不僅從本質上優化企業內部控制，而且增加了企業職工的積極性，實現預算指標分解與全面預算的有機結合。2.建立任務小組制度。為確保責任制度的有效執行，需建立任務小組制度，對成本控制進行有效監督。任務小組的建立旨在進一步強化與各部門及個人的聯系，負責小范圍的成員監督，進而實現主動狀態下的成本控制。建立任務小組制度，提高了對個人的監督管理，是規范各方行為的重要基礎。
（三）成本控制中的質量控制。
在企業的成本控制中，注重質量控制既是企業確保質量的必然需求，也是成本控制的重要內容。成本控制的有效性不僅僅在于成本降低多少，而且在于通過生產方式、技術等的改進，提高生產效率、保證生產質量，最大程度的減少企業生產中的浪費。此外，對于現代企業而言，成本控制的關鍵點也在于進一步建立系統化的成本控制體系，實現成本控制的科學化。對此，在成本控制的措施中，尤其是在生產工藝、原材料質量以及產品質量檢查等環節，應在一定程度上注重資金的傾斜。這是因為，在原材料采購、生產工藝等環節實行嚴格的成本控制，在很大程度上影響了原材料質量的保障，而且容易造成相關人員偷工減料等行為的.發生，這反而不利于企業的戰略性發展。所以，在企業可持續發展的過程中，為確保企業長期經濟效益的獲取，在原材料采購等環節進行資金配置的適當傾斜是必需的，也是企業在成本控制中實現經濟效益的重要保障。
（四）建立完善的考核管理理念。
企業實現低成本、高利潤，是全面預算的目的，這就強調戰略目標導向性的重要性，對于各環節的預算實現全面而有效的監督管理。所以，在實際的管理中，應強化各部門之間的溝通，并基于數字化管理，落實各部門之間的協調配合。與此同時，在管理的過程中，要科學合理的運用考核機制，在確保人力資源有效管理的基礎之上，實現人力資源開發與利用的最大效率化。此外，對于企業的獎懲機制而言，其立足點在于考核機制的有效性。所以，企業在落實預算管理與成本控制的過程中，獎懲機制、考核機制起到重要的作用。其中，預算管理要強調職、責、權的落實，尤其是與利益結合下的有效管理。
二、結束語。
在新的歷史時期，對于企業而言，全面預算管理與成本控制是相輔相成的。在實際的操作管理中，實現企業財務的有效管控，是兩者有機結合的最有效力。從上述我們可知，新時期企業全面預算管理的成本控制途徑主要有四：一是成本項目控制；二是建立建立控制流程長效機制；三是成本控制中的質量控制；四是建立完善的考核管理理念。只有這樣，才能從本質上提高企業全面預算管理的成本控制，推動企業可持續發展。
企業實行全面預算管理論文大全（20篇）篇八
(一)建議及對策。
根據上文針對當前鐵路運輸企業全面預算管理的基本現狀和工作開展過程當中的核心思想等進行系統性的分析，可以明確后續工作的改革方向和應當遵循的原則。下文將針對主要的控制對策和建議方向等進行研究，旨在更好的實現事業的創新。
按照企業生產經營活動，將生產活動、財務核算、資金籌集、人力資源籌劃等全部活動納入預算管理之中。站段各職能部門在預算管理中都承擔著一定的責任，如物資部門在物資采購中，應在保證采購質量的前提下，努力降低物資采購成本，在保證生產需要的前提下，努力壓縮物資庫存數量，減少資金占用。在鐵路運輸企業全面預算管理之中還應當實現對相關管理指標體系的建設，實現動態化的控制和管理，同時還應當結合部門、設計單位、主管機構等等多個部門的工作，對整個預算進行全面的掌控，保證各個部門之間緊密的配合和協作，并且有效的進行管理，建立起一個高效的運轉體系，實現對其中各個機制的有效控制。另外還應當對其中各種方面的不利因素進行全面的控制，同時對預算控制工作的價值和重要性等進行深層次的分析，建立起健全并且完善的管理體系制度，才能夠實現對其中控制因素的管理，旨在以此為基礎更好的實現鐵路運輸企業全面預算管理的改革。實現每一個階段預算編制控制效益的最大化。鐵路運輸企業全面預算管理的準確與否，直接影響直接費及工作開支的準確性。因此，鐵路運輸企業全面預算管理要真實準確，經得起審查的考驗，也是每個預算人員必須十分重視的重要工作內容。
二、強化基礎預算工作。
加強預算編制和調整過程中的預算與企業戰略目標的一致性。在預算編制及調整的過程中，要以企業發展戰略及年度生產經營目標為依據。嚴格預算管理程序，確保預算指標科學性。明確技術指標和相關經濟性的文件，加強對預算的控制和管理。同時還應當結合不同階段的不同工作需求，建設出相對應的.項目，同時對管理過程當中應當關注的問題以及工作開展的核心思想等進行集中性的分析，嚴格的按照鐵路運輸企業全面預算管理的規定和初步方案的設計思想，構建出完善的預算成本控制體系制度，以更好的反映當前工作的基本發展趨勢。
三、結束語。
總的來講加強鐵路運輸企業全面預算管理的分析有著重大的意義，正如上文所分析到的，鐵路運輸企業全面預算管理相當關鍵，有助于企業的管理者更好的實現資源的優化配置，同時很好的控制其中存在的一系列風險，綜上所述，根據對當前現代化的鐵路運輸企業全面預算管理基本現狀和工作開展過程當中應當重點關注的相關內容等進行集中性的分析，旨在以此為基礎更好的實現相關事業的整改和創新，更好的促進工作的建設邁向一個嶄新的階段。
企業實行全面預算管理論文大全（20篇）篇九
企業全面預算是一個全員、全額、全程的參與過程，其中全員指的是全員參與預算過程，在深入細致分解預算目標后，促使參與人員樹立正確的成本效益意識；全額指的是預算過程中的整體金額，其還涉及了財務預算、經營預算、資本支出預算幾方面的核心內容；全程指的是管理流程的全程化，當預算管理實現預算指標的下達、編制和匯總任務后，強化監督與執行整個預算過程，對預算金額進行科學分析與合理調整，同時強化預算的考核與評價，最終將預算管理具有的指導作用全面發揮，確保企業各項經營活動的有條不紊運行。
在市場經濟條件下，全面預算管理理論自從引入到我國以后，已經得到了越來越多企業集團的重視，并在實施過程中取得了成效，為企業集團減少了開支，帶來了經濟效益。全面預算管理在我國的發展應用還是最近幾年的事，過去企業只重視財務預算。而有關全面預算管理的概念、預算編制、組織管理等問題都存在較多的疑問和難題，甚至有些管理者把財務預算等同于全面預算。起來有以下幾點：
1.1預算管理意識不強。
當前，仍有一部分企業的管理者沒有認識到預算管理在企業發展過程中的重要性，一直將預算歸結于財務部門負責的事項。預算過程中所需的資料由相關部門提供，而有的部門以消極的態度來應付，更有甚者存在抵觸情緒。還有部分企業進行預算編制時，生產、銷售等業務部門并未參與其中，不僅導致預算的科學性與權威性不斷下滑，而且影響了預算的可操作性，為了預算而預算的行為時常發生，預算成為了擺設，毫無作用。
1.2預算數據缺乏有力依據。
有不少企業沒有注意到預算管理是推動企業發展戰略目標實現的基本原則，在缺乏企業戰略的環境下執行預算管理，致使企業將重心放在了短期利益上，而忽視了長期目標，編制的'各期預算缺乏良好的銜接性；只結合了企業實際，甚少深入了解企業外部環境，也沒有進行市場調查與預測，如行業平均水平、先進水平、核心競爭對手等。
1.3預算和具體情況存在差異時缺乏有效的修正措施。
雖然部分企業根據要求進行預算的編制，但對編制的執行不夠重視。完成預算的編制后，忽視了對其執行全程進行控制。有的企業認為預算編制和預算執行沒有任何關聯性，因此沒有定期提交月度、季度報告。還有的企業待預算執行結束后才開展相關總結、分析工作。就算進行了分析，也只是單純的比對預算值和實際值，無法獲悉造成差異的具體原因。由于未將預算執行情況和企業經營狀況有機的結合，致使企業管理問題一直被隱藏。
1.4缺乏嚴格的預算考核制度。
當前，部分企業制定的預算考核指標體系缺乏科學的導向性，也沒有一套完善嚴格的預算考核制度及標準，這樣在對預算執行過程進行調查、跟蹤、控制時，就會出現考核內容不詳細，考核無法實現制度化，考核標準存在隨意性等情況，直接影響考核效果，現行的獎懲措施與激勵機制沒有和預算管理體系緊密的聯系，阻礙了全面預算管理作用的發揮。
1.5企業重預算編制輕預算執行，缺乏有效的考核與獎懲措施。
企業在預算管理中相對重視預算的編制，對于預算的執行缺乏有效的監控措施，對預算執行結果的考核不嚴格、不到位，沒有配套的獎懲措施，使預算指標的約束作用喪失，預算考核缺乏應有的激勵作用，造成整個預算工作名存實亡。以上種種問題說明我國企業對全面預算管理的科學性認識不足，沒有樹立全面預算管理的正確理念，對全面預算管理理論的研究和實踐還不夠深入和完善，需要我們繼續不斷探索，創建適合我國企業實際的全面預算管理模式，提高企業整體管理水平。
影響全面預算管理正常運轉的因素有很多，如企業日常管理、企業營運等諸多環節，它的工作流程實際也牽涉到諸多部門，一旦企業全面預算管理沒有內部部門間的配合協作及推動，并且缺乏企業領導的參與和支持，那么全面預算管理將很難及時高效的運行。針對此情況，應調動企業管理者參與的積極性，同時對全面預算的實施負責，加快預算管理系統的運行。除此之外，企業實行全面預算管理并非只是為了達到某一預算目標，還結合了自身全面發展要求來開展全面預算管理，并設置適應于企業的文化理念，也就是通過數據直接反映企業的文化理念。所以為了達到這一目標，就要企業領導者充分認識預算管理的重要性，并參與預算管理過程，只有這樣，才能保證全面預算管理的貫徹落實。
2.2預算數據應重視企業戰略和市場預測的依據。
全面預算要想和企業戰略保持一致，和市場實現有效銜接，就必須以市場為導向構建全面預算管理目標。由于每個企業的規模、組織形式以及市場環境不同，因此全預算管理模式與傾向性都應不同，預算情況也應根據自身實況做一番調整。一方面，加強戰略分析，掌握企業現階段的戰略目標、戰略計劃和現階段的戰略發展階段，從而保證各期預算的連續性并實現與企業戰略的有效銜接。另一方面，預算編制、執行效果；企業應設置專門的信息網絡，充分了解現代市場動態，正確估計市場可變因素的變動情況，細致分析和整理相關資料，對預算期范圍內的經濟政策、市場環境等各項因素深入分析，以發揮預算的科學性。
2.3構建偏差預警機制，對差異迅速修正和處理。
應時刻了解市場動態，關注過程控制環節；隨著市場經濟的不斷變化，給企業預算目標帶來了諸多的影響因素，如生產能力、非人力因素等實際原因和企業核心業務內容整改、企業內部政策變更的實際因素，與預算管理的動態性息息相關，對預算執行情況進行監督控制過程中，企業應構建與之匹配的預算執行偏差預警機制，針對具體的預警事項來準確判斷預算的影響大小，對存在的預算偏差進行及時修正。如果對企業經濟活動結果和預算進行比較后發現存在一定的偏差，那么就立即尋找導致差異產生的原因，詳細分析存在的問題，并采用有效的措施及手段進行解決。應將預算和企業經營有機結合，發揮真正的作用。
2.4構建嚴格高效的預算考核制度。
企業應不斷強化預算考核意識，構建詳細的考核指標與嚴格的考核制度。具體應從以下幾方面著手進行：一，企業應將全面預算管理執行過程及結果納入到績效評價體系范疇，構建完善匹配的考核機制，確保考核能夠公平、公正、公開進行。其次，通過建立預算考核指標這一手段來嚴格管控企業經營活動及企業各管理部門，并科學配置企業所有財務和非財務資源。再有，促進預算考核的制度化、規范化，在對預算執行結果考核過程中，應適當剝離宏觀不可控因素，提高管理層的參與熱情。幫助管理層剔除各類不可控的損失及僥幸獲得的收益，這樣管理層就能專心的完成自己的市場業績，不用再承擔宏觀經濟市場的責任。企業還應注重預算考核與管理層、員工的利益相掛鉤，做到獎懲分明，保證管理層、員工和企業間形成責權利相統一的責任共同體，全面激發管理層與員工的工作熱情；構建長期與短期相結合的激勵機制，這樣預算安排中就能保證企業長中短期利益的密切集中。根據最后的考核結果采取獎懲措施，從而構建長效考核激勵機制。
2.5提高預算管理人員素質。
預算管理人員素質的高低直接決定了預算管理工作質量的高低。所以預算的一切活動，如預算編制、實施、控制、調整、考核評價、預算目標等均離不開人的操作。企業要想制定全面高效的全面預算管理模式，前提條件就是選聘和培養一批綜合素質高的人才隊伍。聘請高級財務人員和熟練企業經營運作的管理者參與預算管理過程，保證預算編制效率，根據企業管理政策運行預算管理。此外，加大預算管理的宣傳力度，培養全員預算管理意識，通過相關培訓，提高員工預算管理積極性。
3、結論。
綜上所述可知，現代企業應根據自身情況和戰略目標構建完善的預算管理模式，對存在的問題深入分析，了解各類預算管理模式的側重點，以保證企業的市場競爭實力。
參考文獻。
企業實行全面預算管理論文大全（20篇）篇十
來摘要：在市場經濟浪潮下，企業的全面預算管理工作地位顯要。本文首先探討企業預算管理工作中存在的問題，在此基礎上有針對性地從思想認識、健全機制等幾個方面闡述如何改進預算管理工作，以促進企業健康發展。
關鍵詞：企業 全面預算管理 問題 措施
隨著市場經濟的不斷發展，社會主義市場經濟體制改革的不斷深入，特別是近幾年與國際市場接軌，企業面臨的形式越來越復雜，許多陳舊的管理模式已經不適應日益復雜新形勢對企業的要求。因此，全面預算管理的重要性開始逐漸受到管理者的重視。
所謂全面預算管理，就是企業在自身發展戰略目標的基礎上，根據實際情況，利用預算對企業內部的經濟、人力等資源進行合理調配、協調控制，對生產經營活動、人員管理狀況、資金流動情形等做出預算管理，以便完成企業的既定計劃，提高企業的整體水平，實現資源的合理利用，促進企業健康發展。
但是，在企業的實際運行過程中，企業的全面預算管理還存在一些問題。本文將就這些問題以及改進措施進行分析。
企業預算管理是實現企業內部資源優化合理配置，提高生產經營效率的有效管理方法。雖然已經取得了一定成效，但仍然存在一些問題亟待解決。
有些企業對全面預算管理的認識不到位，認為預算管理不過是表面文章，走走過場就可以，從而在預算管理的過程中消極對待，“它們往往把預算的重點放在具體的數字計劃上，使得預算編成后，只是一些單純的數字和表格，起不到管理的作用，使預算的編制流于形式。”沒有發揮出預算管理的實際作用；有些企業對預算管理的認識存在誤區，認為預算管理僅僅就是財務預算，是財務部門的工作，但實際上，企業的全面預算管理范圍很廣，包括財務、資源、信息、人力等等方面，需要企業全體人員的積極參與，而不是某個具體部門來編制預算。
有些企業只是憑借簡單想象來制定數據，而不是根據企業自身的實際情況，深入考察市場之后來做出預算。這樣編制而成的預算往往會因為脫離實際而無法完成，發揮不出全面預算的優勢作用。有些企業只注重短期目標和眼前利益，最大限度的減少支出增加收益，忽略企業長遠發展的戰略計劃。
很多企業沒有專門的預算編制部門，它們的預算是由其財務部門或者領導部門制定而成的，而這些部門往往是不參與企業基層的生產經營的，這些預算也就容易脫離實際。并且在預算的執行過程中缺乏有效地管理監督機制，由于企業的種種復雜情況，預算的執行效率低下，無法達到理想狀況。
全面預算管理工作關系到企業的健康長遠發展，對于上述出現的問題，應從以下幾方面進行改進。
企業的全面預算管理是關乎企業生存發展的重要因素，上到企業領導者，下到企業基層員工都要予以高度重視，各個部門充分調動聯合，匯集財務、人員等各類信息，“各個環節都必須納入預算管理，堅決杜絕?擦邊球?和?體外循環?，使全員、全過程、全面的?三全?式預算管理理念深入人心，以期達到全體員工都能真正領會預算管理精髓之目的，形成?要我編預算?到?我要編預算?的管理思維轉變，在預算執行過程中實現自我控制的良好氛圍。”編制預算不能只流于表面，應當把合理的預算落實到實處，從而實現對企業的指導作用。
“因為在預算執行過程中存在著許多不確定因素，所以要實行動態管理、動態控制，當執行結果與預算目標發生差異時，要進行認真分析、論證，根據實際情況適當調整預算。”企業要對自身的實際情況進行深入考察，在掌握財務、信息、人力等資源的詳細狀況之后再進行符合自身條件的預算編制，緊貼實際，不能與現實的生產經營情況脫節；同時，企業要針對市場現狀以及未來一段時間內的發展前景進行考察，掌握正確的市場信息，以便制定符合市場需求的預算編制，占領市場份額，擴大企業規模。
戶層面包含市場占有率、客戶滿意度等指標，學習成長包含員工參加培訓率、創新率等指標，”通過這種形式可以形成自上而下的監督考核體系，各個環節緊密結合，更好地實現全面預算管理的作用。
企業的全面預算管理是現代企業制度的重要內容之一，它貫穿生產經營的各個環節，是關系到企業健康發展的重要環節。對于目前預算管理中出現的各種問題，我們必須予以高度重視，并積極解決。只有這樣才能最大化地利用這種管理方式促進企業健康長遠發展，實現企業收益的最大化。
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企業實行全面預算管理論文大全（20篇）篇十一
一般說來，企業預算管理水平高低直接決定企業管理水平高低，能幫助相關管理人員明確企業內部各層級及個崗位的職能，對于企業執行長期戰略規劃具有不可比擬的積極作用。良好的企業預算管理能幫助企業管理人員明確企業自身經營管理目標，增強預算管理的協調性及計劃性，但是目前我國大部分企業對于預算管理認識不夠充分，部分管理人員錯誤認為預算管理屬于財務部門工作范疇對于預算管理執行及控制的配合程度不足[3]。一旦企業管理人員無法準確界定預算管理及財務計劃的概念則存在出現忽略預算管理環節的可能性，難以充分發揮預算管理的作用，一定程度上阻礙企業長遠發展。
2.2編制不夠合理。
大部分企業編制預算時普遍存在忽略全面調查企業內外部經營環境的問題，一旦預算編制方法落后則無法保證預算編制的合理性及科學性。由此可見，預算編制必須結合企業實際情況、發展方向、運營環境及未來戰略進行詳細編制，但是目前我國大部分企業編制預算時忽略與企業發展戰略相吻合，無法準確把握市場環境與企業內部治理間關系，導致企業忽視長遠發展目標過于重視眼前利益，促使預算編制合理性及科學性不足[4]。同時，企業編制預算時普遍以財務部門及計劃部門為主體，其他部門及執行層無法廣泛參與，造成預算編制與預算執行間出現銜接問題，甚至編制與執行部門間溝通不足削弱其可執行性。
2.3執行力度不足。
由于企業預算執行無法脫離強大預算管理組織機構的支持，一旦缺少預算管理組織機構或機構組成不全則企業預算計劃執行推動力不足，直接影響企業實現預算目標[5]。同時，從目前我國企業預算管理水平看，大部分企業不存在預算執行監督機制，造成預算執行結果與預算管理目標間存在嚴重偏差，少部分企業預算執行監督機制尚未健全，導致預算執行過程流于形式流于表面，無法落實預算執行過程難以充分發揮預算管理的作用。一旦企業預算執行時調整科學性不足則預算執行過于寬泛或過于死板均對企業預算執行結果產生不利影響，嚴重破壞預算執行的動態性及嚴肅性，甚至造成難以糾正的偏差。
2.4忽略考核激勵。
企業執行編制預算后必須及時評價及反饋預算執行結果，便于形成健全系統的預算管理體系，但是企業預算執行結果極易出現考核失利問題，造成預算執行結果無法實現，難以充分發揮預算管理的作用。一旦企業考核預算執行結果時考核指標不具體、考核內容不明確及不存在制度化考核獎懲機制則直接影響企業預算考核的科學性及嚴肅性，破壞預算管理體系發揮其價值。同時，企業預算管理缺少有效的內部審計機制及監督機制則直接影響預算管理的科學性及規范性，促使預算管理目標出現偏差，并且企業內部審計隊伍綜合素質參差不齊均直接影響企業預算管理的審計質量。
企業實行全面預算管理論文大全（20篇）篇十二
自進入21世紀以來，在社會經濟穩健發展的大背景下，我國企業預算管理水平日趨成熟，社會對于企業預算管理工作提出更為嚴格的要求及標準。為了主動迎合時代發展潮流滿足日益嚴格的預算管理工作要求，企業預算管理工作重心逐步向分析現存問題及提出解決對策轉變[1]。同時，預算管理包含評價結果、執行預算及編制預算等環節，具有機制性、市場性、綜合性及戰略性等鮮明特點，客觀上要求企業合理整合各種資源，提高資源利用率，為企業贏得更多的經濟效益及市場份額，并且企業預算管理以市場方向為指導，確保預算管理的科學性及合理性，進一步增強企業市場競爭力，以達到適應市場變化的目標。鑒于此，本文針對企業預算管理現存問題及解決對策的研究具有重要現實意義。
預算管理是現代企業強化內部管理提高運營效率的有力手段，而企業預算指企業對未來一段時間內所獲取使用資源的詳細計劃，是企業對總體經營活動的安排。預算管理作為企業管理的重要方法，能幫助相關管理人員開展業績評價、控制評價、協調評價及計劃評價，是企業管理內容的主要組成部分，有利于提高企業內部生產資源配置水平控制總體成本投入，為企業贏得更多的經濟效益，對于實現企業戰略發展具有不可比擬的積極作用[2]。同時，預算管理可分為評價結果、執行預算及編制預算等環節，具有機制性、市場性、綜合性及戰略性等鮮明特點。總之，為了促進企業的良性、健康發展，便有必要注重企業預算管理工作的強化。
企業實行全面預算管理論文大全（20篇）篇十三
全面預算管理是企業進行資源優化配置,實現企業戰略目標的有效管理方法和支撐工具,服務于企業的戰略規劃和發展目標，當前我國經濟正處于一個重要的戰略機遇期,在這一階段,企業規模不斷擴大,業務復雜程度不斷增加,許多企業開始或已經制定出了雄心勃勃的戰略規劃,但戰略執行始終是一個難題。
1.預算委員會。
企業應設立預算委員會,預算委員會應由各重要職能部門負責人組成,由企業主要負責人擔任委員會主任。預算委員會協調各部門信息的共享,使各部門就基礎假設達成一致。這一預算管理組織形式的職能不僅僅是預算的制定,還包括預算的實施、調整、監督等后續環節。
2.各職能部門。
各職能部門是預算管理的參與部門,起著承上啟下的作用。預算的基礎是各種業務、投資、資金、人力資源、科研開發以及管理,這些內容并非財務部門所能決定的。在實務中,認為預算是一種純財務行為的看法是無法使預算管理得到有效實施的,必須明確企業的董事會、財務部門、業務部門、人力資源管理部門、科研開發機構在全面預算中各自的角色和應履行的具體職責。
3.各責任中心。
各預算執行單位可根據自身管理需要,劃分責任中心。責任中心是預算的具體實施單位,各責任中心要配備專職或者兼職預算管理員,跟蹤預算的執行情況,并及時向相關的職能部門反映情況,保證預算信息的通暢,為決策部門及時解決存在的問題提供基礎信息。
二、預算的編制方法。
預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結合的參與性編制方法。整個過程為:先由企業高層部門提出企業總目標和部門分目標;各基層單位根據逐級管理原則制定本單位的預算方案,呈報分部門;分部門再根據各下屬單位的預算方案,制定本部門的預算方案,呈報企業預算管理部門;企業預算管理部門審查各分部門預算草案,進行溝通和綜合平衡,擬訂整個組織的預算方案;預算方案再反饋回各部門征求意見。經過自上而下、自下而上的多次反復,形成最終的預算,經企業最高決策層審批后,成為正式預算,逐級下達各部門執行。
1.企業首先應具備明確的戰略規劃,即企業發展戰略與年度計劃。
以目標利潤為導向的預算編制對企業實現目標利潤的途徑具有較強的指導作用。
2.預算目標應該多層面,除了收益還應考核子公司資產管理質量和運營效率。
企業和部門根據戰略規劃編制各自的年度運作計劃,運作計劃中至少應該涵蓋收入、成本費用、資源投入、業務活動安排等多方面內容,這有助于生成企業關鍵績效指標和部門非財務類的關鍵績效指標。不少企業給各事業部、分公司或控股子公司下達預算目標時,主要是根據上年的預算執行情況而定,未考慮到行業變化、經濟周期變化與季節性變化給企業帶來的影響,也未考慮到成本的可控性,設立的指標往往難以完成,從而影響了員工的士氣,不利于目標的實現。同時,這方面的考核指標應重點突出,根據不同戰略業務單元的特點分別制定,如對銷售收入高、存貨價格變化大的子公司要加強對應收賬款與存貨周轉等運營指標的考核。總部下達預算目標時,子公司一般會出現“討價還價”的現象,企業應將此視作一個溝通的過程,及時了解內、外部環境的變化,并根據實際情況及時調整預算。
3.管理者可借助管理報告監控經營進度,并通過高效的管理評估機制采取措施。
全面經營分析體系不但增加了分析的深度和廣度,而且也減輕了財務部門的負擔。在完成預算分析后,再開始預算的考核與評估。以往很多企業未將相關預算工作完全納入考核體系,沒有真正追溯預算的合理性及必要性,對超預算和上報預算不執行等情況也未采取全面的考核措施,預算“編一套,做一套”的情況自然會出現。
1.預算內容要以營業收入、成本費用、現金流量為重點。
營業收入預算是全面預算管理的中樞環節,它上承市場調查與預測,下啟企業在整個預算期的經營活動計劃。營業收入預算是否得當,關系到整個預算的合理性和可行性。成本費用預算是預算支出的重點,在收入一定的情況下,成本費用是決定企業經濟效益高低的關鍵因素。現金流量預算則是企業在預算期內全部經營活動和諧運行的保證,否則,整個預算管理將是“無米之炊”。
2.全面預算管理要同深化目標成本管理相結合。
全面預算管理直接涉及到企業的中心目標——利潤,因此,必須深化企業目標成本管理,從實際情況出發,找出影響企業經濟效益的關鍵問題,瞄準國內外先進水平,制定降低成本、扭虧增效的規劃、目標和措施,并且積極依靠企業全體人員降成本和科技降成本,加強成本、費用指標的控制,確保企業利潤目標的完成。
有些企業認為,預算作為管理和控制的手段,應對企業未來經營的每一個細節都作出具體的規定,實際上這樣做會導致各職能部門缺乏應有的余地,不可避免地影響企業運營效率,所以預算并非越細越好。究竟預算應細化到什么程度,必須聯系對職能部門授權的程度進行認真酌定,過細過繁的預算等于讓授權名存實亡。
預算制定出來以后,預算執行者應當對預算進行管理,促進預算的實施,必要時可根據當時的實際情況進行檢查、修訂和調整。盡管我們在制定預算時預見了未來可能發生的情況,并制定出相應的應變措施,但預算一方面不可能面面俱到,另一方面情況在不斷變化,總有一些問題是不可能預見到的。故預算管理不能一成不變,要對預算進行定期檢查,如果情況已經發生重大的變化,就應當調整預算或重新制定預算,以達到預期目標。
企業實行全面預算管理論文大全（20篇）篇十四
隨著全面預算管理理論的發展，企業內部在預算編制上已形成了一套較為系統的理論，但在實際執行與操作的過程中，仍存在預算編制的問題。預算管理思想是在戰略管理思想與經濟學理論的發展下不斷得到進步，不同企業其內部實際情況不同，采用的預算編制與管理辦法也不盡相同。在實際運營中，剛剛初創，處于穩步發展時期的企業，依據其內部產品定位、融資方式與投資辦法，一般采用資本預算為基礎的預算模式，而處于成長階段的企業，發展較為穩定，則選擇以銷售預算為基礎的預算模式。一些企業已步入成熟期，企業運營都以追求利潤最大化為目標，這樣的企業一般在預算管理時考慮成本預算、利潤預算等，以現金流量為預算管理的重要內容，當企業步入衰退期，便要注重應收賬款的收取，現金流量預算就顯得格外重要。由于很多企業不能正視其發展階段，對企業發展認識不足，因此采用的預算管理方式不合理，導致預算過程出現一系列問題。在全球經濟迅速發展的同時，很多企業的發展特征并不明顯，企業具體的發展戰略規劃需從多元角度考慮。當前很多企業將單一的目標，例如銷售目標、利潤目標等作為預算編制的主要起點，造成預算編制存在問題。博弈現象是當前社會中較為普遍的現象之一，預算的編制過程與審核過程是一種典型的博弈過程，預算管理是將企業的總體資源提前在各部門之間進行分配，分配關系需要協調且滿足各方利益。企業內部的博弈能為企業帶來更多的邊際效益，但規劃不合理，預算編制與現實情況不符，則會產生相反的影響。
2、預算控制分析中存在的問題。
預算目標能否實現與預算控制密切相關，預算控制是對預算執行的過程進行控制，良好的預算控制能保證預算目標的順利實現。如果說預算編制是預算管理工作的基礎，那么預算控制是編制的預算得以良好實行的保證，作為預算管理的重要環節，企業內部需要對預算控制給予足夠的重視。在企業實際預算控制過程中，存在著下列問題，這些問題是造成結果與預算編制存在偏差的最主要原因。首先，企業內部各部門之間欠缺溝通交流，致使預算各項事務在實行過程中未能得到良好的協調。預算管理工作與企業的方方面面都存在著聯系，單單依靠財務部門無法對企業的整體信息做出監控，相應的，也無法客觀地對其他部門實現實時監控。此外，財務部門工作人員的職能意識欠缺，且缺乏業務知識，致使企業在預算監督、執行、管理上都存在漏洞，預算編制的結果也難以得到有效執行。由于預算管理在我國發展歷史較短，很多企業在預算層面缺乏嚴格的制度與控制流程，以手工審批為主的預算監控較為普遍，缺乏有效的工具與手段的預算控制缺乏執行力。預算控制的一系列問題，致使企業如果遭遇內外部環境的突變，預算調節工作就難以與企業發展相協調，不利于內部工作的完成。預算管理需要進行深入分析，良好的預算執行也離不開對預算的分析，執行部門需要定期對預算執行工作進行分析，及時發現問題并有效解決，預算工作具有嚴肅性、科學性的特點，因此，分析工作要到位。當前企業預算管理中，存在分析不到位的問題，不能有效對企業各項業務做出對比分析。
3、預算考核中存在的問題。
對企業內部的職能部門進行考核與評價的工作便是預算考評，預算考評的進行實質對管理者形成一種有效的制約監督機制，對企業全面預算管理進行考核與研究包括以下兩項內容，即集中考核企業的預算編制與預算控制的內容。由于考核內容的專業性，需要預算考核人員要掌握專業技能，并能有效的將專業技能發揮至執行與控制部分。考核人員要了解預算編制的方法、程序與原理，在實現原理實際應用的基礎上，充分將知識了解應用于生產實際，分析預算的執行與編制過程的合理性，對預算進行分析以及差異的鑒定。預算考評含義內容豐富，當前具有兩層含義，預算執行者能對預算工作做出考評，對預算實現約束與激勵，預算評價能對預算的管理系統做出整體評價，對企業的經營業績也做出相應的評價。但由于現實原因，很多企業的預算考核機制往往達不到實際功效，由于企業內部缺乏專業的預算管理人才，對于預算考評沒有嚴格規范的程序與方法。預算管理工作不是一項簡單的工作，需要的是完善的預算編制思想與熟知的預算編制程序，預算管理人員能夠在分析預算差異的基礎上，提供預算問題解決措施。當前，還有部分企業的預算激勵因素不足，在工作管理中，未能做到以人為本，在預算考評中，良好的激勵機制未形成，考核結果與員工工作內容似乎關系不大，導致員工的工作積極性不高。考核需與員工的工作積極性相掛鉤，確定獎懲制度，激勵制度設計需完善且合理，激勵措施跟進考評措施，二者結合，提高企業內部員工積極性，創造高績效。
不同企業的經營規模與組織結構存在內部差異，因此，在構建全面預算體制時，不同企業存在不同的重難點，需要依據實際情況分析建構特色，需要遵循科學性與全面性的原則，符合高效運行的特點。為保證全面預算管理機制的有效運行，需要在企業內部組建全面預算管理決策機構，該機構的成立對全面預算執行統一的管理與監督責任，機構成員由企業內部各部門主要管理人員與企業負責人組成，機構職能主要包含依據企業年度的經營狀況，獲取相關信息，編制與綜合預算草案，發布相關預算管理制度，對預算的實施細則與辦法進行公布，對預算執行情況進行考核。機構負責企業預算管理的各項日常工作，在實現管理與監督的基礎上，預算管理機構還需設置專門的部門負責預算的執行工作，對執行的整個過程進行動態監控，掌握執行信息，對預算進行動態管理。全面預算在實現管理的同時，需要掌控全面預算管理的流程，明確編制與執行的過程，協調好各部門之間的關系，保證工作的內部協調性。企業一般在全面預算管理上，分三個步驟進行，即預算編制、預算執行與預算考核，亦可增添預算的審批與分析內容，增加全面預算管理的正確性。
以筆者之前工作的某企業為例，該企業在預算管理上存在一些問題，綜合來看，主要表現在以下幾個方面。首先，預算缺乏導向性，部門之間單單重視短期的活動，卻對長遠的企業經營目標缺乏規劃，致使長期目標與企業預算不符。其次，該企業主要將全面預算管理工作交給企業的財務部門，預算編制僅由該部門人員參與，缺少與其他部門的溝通交流，且在預算管理過程中，存在財務部門人員專業素養不高、信息流通性不強的問題，最終導致預算不合理。企業內部缺乏與外界的交流，對經濟與市場的應變不敏感。全面預算考核與員工激勵機制不健全，企業內部員工缺乏工作積極性與創造性。為了改善當前這種狀況，企業管理層必須要提升對企業全面預算管理的關注度，組建全面預算管理機構，負責企業預算編制、預算執行與預算考評工作，該部門與企業其他各部門有著明確的信息交流與傳遞關系，信息得以在企業內部實現共享。此外，預算考評與員工激勵機制必須要完善，員工是企業工作的核心推動力，高素質、具備專業技能的員工是企業提升競爭力的重要力量，加強對員工素質的考評，建立獎懲制度，明確企業運營目的，最終實現預算水平的提高與企業效益的提升。
四、結語。
隨著市場競爭日趨激烈，企業需要不斷加強內部管理力度，重視企業全面預算管理工作，本文主要分析在企業全面預算管理中存在的一些問題，對企業預算工作的難點問題進行分析，提出建構全面預算管理方案，希望企業能不斷提高全面預算管理水平。
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企業實行全面預算管理論文大全（20篇）篇十五
集團公司管理的核心是“整合”，將下屬各分（子）公司、經營實體和各位員工聯合起來，圍繞企業集團的總體目標而運行。實施全面預算管理是實現集團公司整合的有效措施。全面預算包括：編制預算（包括預算調整）、執行預算和考核評價等環節，即將企業的戰略意圖、決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現的企業內部管理活動的總稱。涉及企業內部各個管理層次的權力和責任的安排，通過這種安排以及相應的利益分配來實現內部監督與激勵機制。目前，全面預算這一科學的管理觀念，已在我國集團企業中得到廣泛的認同。但是由于全面預算管理在中國起步較晚，在認識上存在許多誤區需要澄清，在實踐上還存在許多操作方面的問題需要解決。
一、全面預算管理是一種全方位、全角度的企業管理模式。
全面預算管理是一種全公司、全周期、全過程、全職能、全局觀、全系統的企業管理模式。集團公司是“利益相關者締結的復雜的契約”。其在追求價值最大化的同時必須滿足相關者的利益。因此，集團公司的所屬單位都是利益相關者和預算管理的實踐者，只有集團所屬企業的全面參與，才能真正將各種責、權、利指標落實到集團公司組織的各個層級，從而將預算管理全面實施。全面預算一般包括年度預算和月度預算。企業通常在每年度10月下旬至11月編制下年度（分月）預算方案；在年度預算的指導下，每月下旬編制下月月度預算方案，依次類推，從而實現一種月度逐漸累計的滾動預算。這樣可以對上期、本期、下期的業務預算數據進行比較，實際考察預算的制定和執行情況。另外，全面預算還應該是一種“全過程”的管理模式。由于全面預算管理涉及企業內外的各種經濟現象，屬于一個多因素的、動態的、復雜的系統，它必須通過全面預算和責任預算的配合，實現全方位的系統管理；必須通過預算編制、預算調控、預算考評等循環，實現事前、事中、事后全過程的系統管理。因此，在集團公司中應專門成立相對獨立的預算管理委員會，推行全面預算管理工作。
全面預算管理也是集團企業內部一個全范圍、全職能的管理。通過建立職能責任中心，可以使企業建立起“縱向到底、橫向到邊”的責任體系，從而實施有效的預算控制、績效考評和獎懲。預算管理是經營方針、目標及經營計劃的定量反映，明確規定了整個集團企業的各公司、各部門、各層次以及個人所要達到的具體預算目標。預算管理的過程就是將集團公司的總體目標分解、落實到每個人的過程，從而使各部門、每個人明確自己的工作目標和任務。進行“全職能”的預算編制，可以起到兩個作用：一是引導，即引導企業的各項活動按預定的軌道運行，防止出現偏差；二是激勵，即最大限度地發揮企業員工的積極性，創造出最大的經濟效益。同時全面預算管理也是一種“全局觀”的戰略管理。一方面，預算目標的定位，應體現不同類型企業的戰略重點；另一方面，預算模式的選擇，也應體現企業不同時期的競爭戰略。科學的預算管理體系蘊含著企業管理的戰略目標和經營思想，是集團公司對未來一定期間經營思想、經營目標、經營決策的財務數量說明和經濟責任的約束依據，是公司的整體作戰方案。沒有戰略導向性的預算管理就沒有靈魂。最后，全面預算管理也是一種“全系統”的管理方式，以集團公司的組織系統為基礎，從全局出發，綜合分析集團公司組織系統與外部經濟環境的適應關系，協同集團公司內部各個子系統之間的系統聯系，從而實現整體目標最優的系統性管理。
二、以企業戰略為指導，恰當、合理地編制集團公司的全面預算。
預算的編制是全面預算管理的核心環節，全面預算包括資本預算、經營預算和財務預算三大部分，這三部分相輔相成、缺一不可。全面預算管理中，集團公司預算的編制要專門分析企業外部環境的變化，研究國家政策、市場環境以及行業動態等。在確定企業戰略的基礎上應采取自下而上、橫向協調的程序，體現出分權與集權的統一。目前，我國許多集團公司還沒有認識到企業戰略的重要性，因而在沒有戰略指導的前提下制定的戰略目標，自然就缺乏指導性，全面預算也難以提升企業的核心競爭力和企業價值。在此前提下編制的全面預算，往往導致管理者只注重短期經濟效益，而忽視了長期經營目標。由于各期編制的預算指標銜接性差，會使短期的預算指標與企業長期的發展戰略和規劃相互沖突，難以取得預期的效果，背離了全面預算管理的初衷。
編制預算時，將集團公司全面預算編制的范圍擴大到企業生產經營各個方面，如管理費用、銷售、成本、投資收益、資本支出等。集團公司應根據自己各子公司自身發展的需要合理地選擇預算編制方法。如果行業比較穩定、變化不大，可以較多地使用固定預算，其中某些指標可使用彈性預算，每隔幾個預算年度再進行一次零基預算，對企業資源的配置進行重新調整；對于市場變化快的行業，企業應該選擇滾動預算，使預算目標盡可能地接近實際。
因此，在集團公司的全面預算中，預算編制的程序是：首先由預算管理委員會根據企業戰略確定預算思想與目標；然后預算管理委員會中的預算領導小組負責下發預算目標并由各子公司和部門結合自身情況編制預算草案；接著預算管理委員會中的預算編制小組進行初步協調和匯總；預算管理委員會中的預算領導小組召集各子公司和部門負責人協調各級預算，形成初步的預算并報預算管理委員會審批，如果沒有通過，還需要進一步的協調，將協調后形成的預算方案下發到各子公司和部門進行再平衡，并上報再協調，直到各方的目標達到一致為止。最后對通過的預算方案以內部法案的形式下達到各子公司和部門執行。
為了使全面預算管理有效執行，首先要細化預算，將預算的制度、責任、指標、定額和費用等各方面進一步細化，分解到管理的各個角度和人，使他們具有明確的目標和過程監控，從而提高預算執行效率。但是，預算真正成為企業的“硬約束”，關鍵是要用強制的力量去執行預算。準確、合理的預算本身并不能改善經營管理、提高企業經濟效益，只有認真執行預算，在預算執行過程中嚴格按制度和程序辦事，堅決杜絕違規操作，才能真正達到全面預算管理控制的目的。
全面預算經預算管理委員會審批后，下達到各子公司和部門執行，大到最高管理層，小到公司的某個員工都是預算的執行者。全面預算是整個集團公司的預算，不應該只與財務部門有關。但財務部門可以對預算的執行進行監管，對公司整體預算實施有效監控。在預算執行過程中，作為各責任中心的子公司和部門必須向財務管理部門報送預算執行分析報表，這是財務部門對預算進行過程監控的依據，也是預算管理領導小組考慮是否調整年度預算的重要參考。財務管理部門可以利用計算機網絡對各子公司的經濟業務處理進行跟蹤。一方面可以使總經理對預算執行情況進行實時控制。另一方面也進一步卡住了會計信息失真的源頭，減少虛假會計信息，有利于內部審計部門對預算執行的監督。預算的執行和監督是緊密聯系的，有力的監督是有效執行的重要保證。預算執行的管理以日常動態檢查、月（季）度分析考核、中期檢查預測與適時合理調整等方法，貫穿于企業經營的全過程。月（季）度分析考核，以各責任部門編制并經財務管理部門核定的月（季）度預算分析報表為主，預算領導小組每月（季）召開分析會議。中期檢查預測與適時合理調整，以各責任部門編制并將財務管理部門核定的中期分析報表及預測報表為主，于每年中期財務中報后，由預算管理領導小組召開中期分析檢查會議，并將分析結果上報預算管理委員會。
四、預算執行的考核和調整。
預算管理領導小組對預算執行情況按季度和年度進行評估，對當期實際發生數與預算數之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認真分析其成因，寫明擬采取的改進措施。預算考核的重點是找出形成差異的原因及應采取的措施。通過分析出現差異的原因，找到管理中的強項和弱項，總結經驗與教訓，加強管理。“考核與獎懲是預算管理的生命線”，只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預算管理的`實現。在預算執行結果評估的基礎上，對預算完成情況、預算編制的準確性與及時性進行考核。肯定成績，找出問題，制定和實施科學合理的獎懲制度。
對于預算執行的考核應在激勵方案中設置定性和定量指標，然后根據行業的特點和不同的考核重點，在定量指標和定性指標設置不同的分配權重。定量指標基本上為經濟指標，應根據預算執行情況進行獎罰，偏重于結果評估。定性指標基本上為非經濟指標，應對工作中表現優異的員工進行獎懲，偏重于行為評估。為了保證考核方案合理、科學，可對不同預算完成情況進行模擬測算，以此事先了解方案最終獎懲程度，避免估計不足而導致風險。考核責任書應由總經理和各預算責任人簽字確認。
預算執行有偏差，是執行不力造成的，根據考核和激勵方案，應該懲罰相應的責任人。屬于預算編制原因而產生的，應該進行適當的調整。預算的調整必須有一定的程序。同時預算調整程序應該由制度來保證：首先，應該嚴格界定調整范圍，只有出現不可控制的因素，如市場需求或價格變化，設備維修的需求變化或其他經全面預算管理委員會同意的原因出現，才允許調整預算。其次，應該規范預算調整的權限與流程，有關的責任部門或單位，應對不同預算項目的調整作出申請，依照不同的規程審批后，才能予以調整。重大的調整應該通過預算管理委員會集體討論。只有對調整范圍、調整程序、調整權限進行嚴格規范，才能在出現難以預料的新情況時，使預算調整有序進行。這樣調整才不會削弱預算控制的力度，反而可能增加全面預算管理的嚴肅性。對那些影響戰略目標的調整，最好保證一年調整一次左右。對不影響戰略目標的調整，最好一個季度只調整一次。
全面預算管理是企業對未來整體經營規劃的總體安排，是一種有效的集事前、事中和事后監管為一體的現代企業控制手段。集團公司應從經營機制和企業戰略的角度來確定企業的全面預算管理，在戰略導向和組織體系的保障下，有效地實施全面預算管理，對集團公司具有重要的現實和戰略意義。
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企業實行全面預算管理論文大全（20篇）篇十六
摘要：隨著國家不斷出臺強化員工收入分配的調控措施，推動企業建立健全內部約束和市場化工資決定機制，部分企業逐漸開始推行工資總額預算管理制度體系，尤其體現于國企與央企工資體系。工資總額預算管理不僅益于把控國家單位與社會單位間的工資平衡性，而且益于企業規范勞動報酬體系，推動企業人力成本和收益核算水平的提升。本文以工資總額預算管理的內涵與流程為基礎，著重闡釋其編制要點與編制難點，提出進一步提升預算管理水平的具體措施。期望本文的結論對企業完善工資體系有所啟示。
關鍵詞：工資總額；預算管理；編制要點。
2010年，國務院下發相關文件，在央企首次試點工資預算管理制度，2012、2013年分別對企業強化工資增長機制與健全人力資源體系做出了明確要求。這也推動了部分企業由原來的工效掛鉤工資機制轉變為預算管理工資機制。工資總額預算管理制度的實施需要具備一定的基礎性條件，這也是由預算本身的特點所決定的，預算是一種典型的分權式財務管理模式，因此，工資總額預算管理必須對集權化的企業進行分權化處理，導致工資總額預算管理在實施過程中出現了一系列問題，如新老員工收入的處理不恰當等。因此，梳理與明晰工資總額預算管理的編制流程及具體措施具有重要意義。
工資總額預算管理主要包含工資增長調控制度、工資效益聯動制度和工資總額預算管理制度三部分，其中，前者是為了避免出現個體吃空餉的現象而設置的，中者是為了實現薪酬的激勵和導向作用而設置的，后者是為了對企業的宏觀財務進行管理而設置的。工資總額預算管理的內容可以分為地緣工資、效益工資、規模工資、效率工資及工資總額基數。在企業實踐中，地緣工資的比例約為10%，其測量指標主要體現為最低工資標準、在崗職工平均工資、城市居民家庭人均消費支出等；效益工資占比約為10%，其測量指標主要有業績考核得分率、可控成本節約率等；規模工資占比約為10%，其測量指標主要有資產規模和設備數量等。而效率工資占比約為30%，其計算基礎主要為企業的核定定員與實際人員的大小關系；工資總額基礎占比40%，主要基于企業的歷史工資水平，避免工資收入出現大幅度波動。工資總額預算管理的流程在不同地區可能存在部分差別，以某地區的工資總額預算管理為例，主要包含預算、調整、清算和備案。其中，預算主要按照逐級匯總、分級編制、上下結合的原則，根據預算增長與預算基數進行編制；調整的情況主要有三種，分別是資產重組、企業效益變動較大、收入分配具有重大變化；企業定期對預算執行情況進行清算，形成報告上報國資委等上級部門；企業內部收入調整必須經過上級部門統一，按照相應程序備案。
二、工資總額預算管理的編制要點及難。
（一）編制要點。
工資總額預算管理的編制要點主要包含職工類別與時間范圍，其中，國有企業的員工是由國資委核定的，不可以隨意進行調整，同時，納入工資總額預算管理的職工類別主要是一般職工、中層及經營層，一般職工主要包含了三級及以下企業的普通職工、中層及管理層，二級企業中的普通職工及中層，一級企業的普通職工；中層主要包含了二級企業的管理層及一級企業的中層；經營層主要包含一級企業的管理層。工資總額預算編制的時間一般為一個會計年度，但若出現延遲發放工資的情況，應該將延遲工資一并納入工資總額預算管理范圍。但由于企業存在合理避稅的情況，通常會將預提的年終獎金不計入工資總額。
（二）編制難點。
工資總額預算管理的編制難點主要體現于五種關系的處理。一是新老員工的工資水平關系。不再論資排輩，而是在承認年長員工貢獻的基礎上同崗同酬，基本理念是：同崗同酬，但必須承認工齡的補償。這雖然是對老員工的激勵，但同時也是對新員工的負激勵。因此，這是編制的難點之一。二是不同崗位間的收入水平關系。由于技能需求水平間的差異，致使基礎性崗位與專用性崗位間工資水平的差距很大，如何將這種差距控制在合理范圍內是預算編制的難點。三是績效提成工資制與職能部門固定工資制的關系，二者的職工人數比例如何確定，在不同崗位、部門間如何分配這種關系是預算編制的難點。四是管理層與一般職工間的收入水平關系，國有企業的管理層工資水平必須控制在一定范圍內，員工的收入水平需要與社會水平平衡，這也是預算編制的難點。五是獎懲關系，獎懲標準如何控制在預算范圍內，如何設計與測量預算指標仍然是預算編制的難點之一。
（一）正確處理幾種工資關系。
針對以上幾種工資關系在預算編制中的難點，筆者認為，應該采用以下措施正確處理。一是制定與細化新老員工間的工資指標，指標的基礎是同崗同酬，在此基礎上增加老員工比新員工的工資加成，但這種工資加成指標是基于工齡和為企業做出的.貢獻而設的。二是控制企業收入水平差距，將其控制在10倍以內，企業內部最低工資水平應該在平均水平的2倍以內，最高工資水平在4倍以內。三是績效提成工資總額應該與固定工資職工人數比例為4:6，若企業內部生產任務加重，可以適當加大績效、提成工資比例。根據國資委的相關文件，制定嚴格的獎懲制度，細化獎懲指標，但獎懲金額不宜過大。
（二）強化工資總額控制。
制定符合企業實際的控制指標是推進工資總額預算管理的有效措施。主要可以著手于以下幾點：一是部分聯動制定指標體系，將企業的勞動部門與財務部門聯合制定，結合企業的往年的經營狀況及下一會計年度的經營目標、平均工資發展趨勢等核算預算指標；二是實時監控指標執行狀況，對工資總額超標情況及時糾正，并查找原因，確保企業工資預算控制與管理的連續性；三是構建嚴格的個體預算違規機制，企業工資預算應當在上述預算范圍及比例之內，若出現比例偏差較大的情況，應及時查明原因，對違規操作員工進行經濟懲罰，情節嚴重者直接予以紀律處分，并對其上級主管人員實行連帶責任追究；四是運用互聯網工具建立數據模型，以當地平均工資為標準，構建數據模型，使工資總額預算更準確合理。
（三）加大數據管理與培訓力度。
數據是企業預算、企業經營的重中之重，尤其在大數據背景下，數據趨勢分析為預算管理提供了有效途徑。首先，積極拓展和提高計算機在財務預算領域的應用和使用層次，搭建業務、財務數據平臺，利用企業預算信息管理系統的風險預警功能，或者企業集團的財務共享服務中心信息系統，指導企業預算部門及時處置預算執行過程中的風險預警，實施重大項目預算聯動監管機制，在企業內外部、上下級之間充分實現橫向、縱向的協調配合，甚至可以引入經濟審計監管，對預算及相關執行部門進行過程監管，形成監管合力，共享監督成果。其次，加大對財務人員的培訓力度，轉變傳統的手工預算方式，嚴格落實“三嚴三實”要求，確保財務人員按照“實、高、新、嚴、細”的高標準要求自己，減少預算管理中人為因素造成的預算偏差。
四、結語。
工資總額預算管理是國有企業青睞的工資預算管理方式，也是目前較為有效的預算方式之一。但在實施過程中，由于預算環境不斷變化，出現了一系列編制難點。為此，本文著重提出了各相關指標間的關系處理、控制方法與數據管理三項措施。但限于實踐案例不足，并未進行多案例分析，建議后續可以展開案例研究。
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企業實行全面預算管理論文大全（20篇）篇十七
古人云“：預則立，不預則廢”，正是對企業預算管理工作的形象描述。《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范》明確要求企業內部推行全面預算管理制度，《企業國有資本與財務管理暫行辦法》規定企業對年度內的資本營運與各項財務活動應當實行財務預算管理制度，4月財政部專門出臺了《關于企業實行財務預算管理的指導意見》，這些突出反映了預算管理工作在現代企業經營管理中的重要地位。隨著社會主義市場經濟體制的逐步完善和我國加入wto，各種經濟性質的企業都要直面愈來愈激烈的市場競爭，借鑒自然界最基本的‘適者生存’法則，企業要想在競爭中生存、發展，必須建立和完善現代企業制度和法人治理結構。全面預算管理是現代企業制度的重要特征之一，是企業實現公司治理、股東價值最大化、資源有效配置的重要管理手段。
1.構建行之有效的組織結構和預算管理制度。
(1)預算管理首先必須建立一個完善的組織體系，確保預算的科學制定、嚴格控制、公正評價、合理獎懲。全面預算管理是一個系統工程，包含了企業各個職能部門及每個工作崗位，是全面整合企業各項資源的管理制度。一般要設置公司預算委員會，由總經理領導，負責預算的制定、控制、變更、評價與獎懲，成員由各職能部門負責人組成，以確保預算的嚴格執行;財務部門負責日常預算執行情況的監督、協調、匯總及信息反饋工作;各職能部門負責本部門預算的具體編制和執行;(2)全面預算管理要突出‘以人為本’的管理思想，制度設計要以約束機制和激勵機制為前提，只有充分調動全體員工的能動性，各部門通力合作，才能使預算制度發揮盡可能的效能。有制度并不一定有效，明確的權責利，高效的作業和組織，才能實現預算管理目標。一般而言，全面預算管理制度由預算編制、執行、協調、評價和考核獎懲幾個部分組成。
以現金流量為核心投資大、周期長是房地產開發的突出特征，市場風險和融資債務風險是企業風險控制的關鍵。土地購置、規劃設計、工程進度、質量控制、售價制定是影響市場風險的主要因素，這也是構成項目預算的主要成分。目前國內房地產企業普遍存在資本金不足的問題，開發資金進行大量銀行融資，房地產企業正常的資產負債率在70%左右，甚至更高，特別是新土地供應政策的出臺，一個中等房地產項目的投資需要幾億元，一旦市場風險導致項目經營失敗，會嚴重影響企業的現金流量，沉淀大量資金，而往往是積壓房產無人問津，導致惡性循環，后果則是直接導致企業財務困難，危及企業的正常資金運轉，資金成本加速積累，企業再融資、再投資能力迅速下降，最終會導致企業經營失敗。可見，充裕的現金流是影響房地產開發企業的持續經營能力的關鍵因素，是企業實現經營戰略目標的必要保障，必然成為房地產企業實施全面預算管理的核心問題。
3.房地產開發企業項目預算的流程。
房地產開發企業項目預算幾乎涵蓋了企業經營業務的主要流程，包括項目考察、項目可行性研究、土地購置、規劃設計、工程建設、房屋銷售和售后服務。
3.1項目考察：土地資源是房地產開發的源泉，由于土地資源的稀缺性和不可再生性，尋找投資項目，土地儲備和土地開發計劃對房地產開發企業具有戰略意義，要保障企業經營持續穩定地增長，就需要保持一定的土地儲備、土地開發和房屋銷售規模，形成良性循環。
項目考察就要在企業實施戰略計劃的指導下進行，主要考察指標包括項目地點、項目規模、市場規模和市場環境。而且項目考察要同企業同期的財務預算和籌資預算相協調，否則，盲目進行項目考察，不僅費時費力，更重要的是阻礙了企業全面預算的實施。這項工作非常重要，同時也很艱巨。
3.2項目可行性研究：符合條件的項目就要實施可行性研究，主要內容包括土地購置成本、工程建設成本、開發計劃和銷售預測。實質上，項目可行性研究基本上包含了項目預算的全部內容，只有做深入、詳細、準確的可行性研究，才可以保證項目開發成功。一般情況下，工程建設成本和開發計劃都是可確定和可控的，關鍵在于對未來銷售市場、銷售定價、銷售時間和預期利潤的估計，最終確定土地購置成本范圍，作出投資決定。
3.3土地購置、規劃設計、工程建設、銷售計劃和售后服務：在項目可行性研究基礎之上，籌集資金進行土地購置。土地購置根據企業戰略計劃可以作為土地儲備，或者立刻著手進行項目開發，無論怎樣，都要對新購置土地制定完整的項目投資預算，由預算委員會負責制定，并具體落實到各個相關職能部門。重點在于制定工程進度計劃、開發成本費用預算、銷售計劃，特別是工程進度計劃，時間對于房地產開發企業而言非常寶貴，延誤進度，不僅增加資金占用成本，更有可能失去市場機會，影響銷售計劃，影響企業正常的資金運轉。工程進度計劃一般都要分解到周計劃，成本費用預算要嚴格控制在預算之內，重大變動需提請預算委員會審議，否則會影響最終預期利潤的實現。項目投資預算的日常監控、協調和分析由財務部門執行，及時將執行情況匯報預算委員會。由于房地產項目的不可復制性和重復開發，對于項目預算要嚴格執行。
4.財務預算。
財務部門是一個企業的信息中心，在全面預算管理中處于承上啟下的位置。財務預算是對一定時期內企業資金取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運作作出具體安。全面預算管理應當服從企業戰略計劃，因而房地產開發企業的財務預算就應當圍繞企業的戰略要求和發展規劃，以項目預算和資本預算為基礎，以經營利潤為目標，以現金流為核心進行編制，并主要以現金流量表、資產負債表、損益表等財務報表形式體現。財務部門具體負責組織財務預算的編制、執行、分析等具體工作，財務預算是對企業全面預算的綜合平衡，需要各職能部門的通力合作。財務部門是企業的信息處理中心，重點是通過財務預算的執行情況和監控其他預算的'執行情況及時向預算委員會反饋信息，提交預警報告。
5.籌資預算。
目前，銀行融資是房地產開發企業重要的資金來源。籌資預算一般由財務部門負責編制、執行等具體工作。籌資預算一般包括籌資風險、籌資方式、籌資規模、籌資期限、籌資結構、籌資成本和債務償還計劃。房地產開發企業的籌資預算主要以項目預算為基礎，以企業的現金流為保障，在此基礎上，企業財務杠桿經營才能發揮最大效能，否則必然導致企業財務危機，甚至導致企業經營失敗。籌資預算需要對籌資規模、結構和債務償還計劃作出科學估計，充分考慮財務風險控制。籌資預算要同企業發展戰略計劃相協調，但要保持一定的獨立性，不能單純服從企業的產業擴張。科學合理的籌資安排是企業經營發展變化的有效保障。
企業的全面預算管理是一個系統工程，是公司治理的重要組成內容，是與企業發展戰略相配合的戰略保障體系。每一個企業需要根據自身的特點，形成適合本企業的全面預算管理制度，真正達到實現企業發展戰略目標，整合企業資源，提高經濟效益的目的。最后，我們要特別強調的是，全面預算管理的組織和制度建設僅是基礎工作，關鍵是制度的執行，最主要的工作就是權責利的統一，約束機制和激勵機制的統一。
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(作者單位：廈門經濟特區房地產開發集團有限公司)。
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1.構建行之有效的組織結構和預算管理制度。
(1)預算管理首先必須建立一個完善的組織體系，確保預算的科學制定、嚴格控制、公正評價、合理獎懲。全面預算管理是一個系統工程，包含了企業各個職能部門及每個工作崗位，是全面整合企業各項資源的管理制度。一般要設置公司預算委員會，由總經理領導，負責預算的制定、控制、變更、評價與獎懲，成員由各職能部門負責人組成，以確保預算的嚴格執行;財務部門負責日常預算執行情況的監督、協調、匯總及信息反饋工作;各職能部門負責本部門預算的具體編制和執行;(2)全面預算管理要突出‘以人為本’的管理思想，制度設計要以約束機制和激勵機制為前提，只有充分調動全體員工的能動性，各部門通力合作，才能使預算制度發揮盡可能的效能。有制度并不一定有效，明確的權責利，高效的作業和組織，才能實現預算管理目標。一般而言，全面預算管理制度由預算編制、執行、協調、評價和考核獎懲幾個部分組成。
2.房地產企業的預算管理。
以現金流量為核心投資大、周期長是房地產開發的突出特征，市場風險和融資債務風險是企業風險控制的關鍵。土地購置、規劃設計、工程進度、質量控制、售價制定是影響市場風險的主要因素，這也是構成項目預算的主要成分。目前國內房地產企業普遍存在資本金不足的問題，開發資金進行大量銀行融資，房地產企業正常的資產負債率在70%左右，甚至更高，特別是新土地供應政策的出臺，一個中等房地產項目的投資需要幾億元，一旦市場風險導致項目經營失敗，會嚴重影響企業的現金流量，沉淀大量資金，而往往是積壓房產無人問津，導致惡性循環，后果則是直接導致企業財務困難，危及企業的正常資金運轉，資金成本加速積累，企業再融資、再投資能力迅速下降，最終會導致企業經營失敗。可見，充裕的現金流是影響房地產開發企業的持續經營能力的關鍵因素，是企業實現經營戰略目標的必要保障，必然成為房地產企業實施全面預算管理的核心問題。
3.房地產開發企業項目預算的流程。
房地產開發企業項目預算幾乎涵蓋了企業經營業務的主要流程，包括項目考察、項目可行性研究、土地購置、規劃設計、工程建設、房屋銷售和售后服務。
3.1項目考察：土地資源是房地產開發的源泉，由于土地資源的稀缺性和不可再生性，尋找投資項目，土地儲備和土地開發計劃對房地產開發企業具有戰略意義，要保障企業經營持續穩定地增長，就需要保持一定的土地儲備、土地開發和房屋銷售規模，形成良性循環。
項目考察就要在企業實施戰略計劃的指導下進行，主要考察指標包括項目地點、項目規模、市場規模和市場環境。而且項目考察要同企業同期的財務預算和籌資預算相協調，否則，盲目進行項目考察，不僅費時費力，更重要的是阻礙了企業全面預算的實施。這項工作非常重要，同時也很艱巨。
3.2項目可行性研究：符合條件的項目就要實施可行性研究，主要內容包括土地購置成本、工程建設成本、開發計劃和銷售預測。實質上，項目可行性研究基本上包含了項目預算的全部內容，只有做深入、詳細、準確的可行性研究，才可以保證項目開發成功。一般情況下，工程建設成本和開發計劃都是可確定和可控的，關鍵在于對未來銷售市場、銷售定價、銷售時間和預期利潤的估計，最終確定土地購置成本范圍，作出投資決定。
3.3土地購置、規劃設計、工程建設、銷售計劃和售后服務：在項目可行性研究基礎之上，籌集資金進行土地購置。土地購置根據企業戰略計劃可以作為土地儲備，或者立刻著手進行項目開發，無論怎樣，都要對新購置土地制定完整的項目投資預算，由預算委員會負責制定，并具體落實到各個相關職能部門。重點在于制定工程進度計劃、開發成本費用預算、銷售計劃，特別是工程進度計劃，時間對于房地產開發企業而言非常寶貴，延誤進度，不僅增加資金占用成本，更有可能失去市場機會，影響銷售計劃，影響企業正常的資金運轉。工程進度計劃一般都要分解到周計劃，成本費用預算要嚴格控制在預算之內，重大變動需提請預算委員會審議，否則會影響最終預期利潤的實現。項目投資預算的日常監控、協調和分析由財務部門執行，及時將執行情況匯報預算委員會。由于房地產項目的不可復制性和重復開發，對于項目預算要嚴格執行。
4.財務預算。
財務部門是一個企業的信息中心，在全面預算管理中處于承上啟下的位置。財務預算是對一定時期內企業資金取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運作作出具體安。全面預算管理應當服從企業戰略計劃，因而房地產開發企業的財務預算就應當圍繞企業的戰略要求和發展規劃，以項目預算和資本預算為基礎，以經營利潤為目標，以現金流為核心進行編制，并主要以現金流量表、資產負債表、損益表等財務報表形式體現。財務部門具體負責組織財務預算的編制、執行、分析等具體工作，財務預算是對企業全面預算的綜合平衡，需要各職能部門的通力合作。財務部門是企業的信息處理中心，重點是通過財務預算的執行情況和監控其他預算的'執行情況及時向預算委員會反饋信息，提交預警報告。
5.籌資預算。
目前，銀行融資是房地產開發企業重要的資金來源。籌資預算一般由財務部門負責編制、執行等具體工作。籌資預算一般包括籌資風險、籌資方式、籌資規模、籌資期限、籌資結構、籌資成本和債務償還計劃。房地產開發企業的籌資預算主要以項目預算為基礎，以企業的現金流為保障，在此基礎上，企業財務杠桿經營才能發揮最大效能，否則必然導致企業財務危機，甚至導致企業經營失敗。籌資預算需要對籌資規模、結構和債務償還計劃作出科學估計，充分考慮財務風險控制。籌資預算要同企業發展戰略計劃相協調，但要保持一定的獨立性，不能單純服從企業的產業擴張。科學合理的籌資安排是企業經營發展變化的有效保障。
企業的全面預算管理是一個系統工程，是公司治理的重要組成內容，是與企業發展戰略相配合的戰略保障體系。每一個企業需要根據自身的特點，形成適合本企業的全面預算管理制度，真正達到實現企業發展戰略目標，整合企業資源，提高經濟效益的目的。最后，我們要特別強調的是，全面預算管理的組織和制度建設僅是基礎工作，關鍵是制度的執行，最主要的工作就是權責利的統一，約束機制和激勵機制的統一。
參考文獻：
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(作者單位：廈門經濟特區房地產開發集團有限公司)。
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企業實行全面預算管理論文大全（20篇）篇十九
企業建立起一套有效且全面預算管理機制，能促使企業戰略目標的實現。實現全面預算管理，能整合企業內部資源，有效降低企業生產運營成本，實現企業有效經營，促使企業核心競爭力的培養。我國在企業全面預算管理工作上研究比較晚，且欠缺有效且系統的預算管理體系，為了使預算管理能更好地應用于實踐，研究領域必須要加大對其理論的研究，促進全面預算與內部工作管理相結合，實現企業預算管理的全面控制，解決控制中出現的問題，促使企業效益與管理水平的提升。
全面預算能反映企業一定時期內的財務計劃，是企業開展各項生產經營活動的基礎，預算工作以實現企業利潤為目標，針對企業的生產成本及現金流量等資金狀況做出相應預測與規劃，預算編制在一定程度上能反映企業在未來預期內的財務發展狀況與資金運行狀況。企業內部的全面預算管理涵蓋企業內部的資本預算、籌資預算、業務預算等多項內容，是企業制定內部發展戰略、實現企業經營管理目標、進行企業層層分工的有效指導。有效的內部管理及控制系統可以將企業內部的各個職能部門緊密聯系起來，實現對經濟活動全過程的完整有效控制，預算管理能有效實現企業內部資源的配制，促使管理效率的提升，實現企業目標。但就現代企業管理來看，預算管理及系統化、戰略化的發展特點，符合以人為本的發展觀念，能有效整合企業內部資金與業務信息，對企業的發展方向與發展前景做好良好規劃，驅動企業績效的實現，達成企業價值不斷增長的目標。
企業實行全面預算管理論文大全（20篇）篇二十
一般說來，企業預算管理是貫穿于企業經營管理全過程的現代化科學管理手段，其管理效果無法脫離企業全體職工及各個部門的支持及配合。因此在實際管理的過程中，企業加大對于預算管理的重視程度，通過開展預算管理相關知識學習等方法扭轉管理層人員的認識，從根源上認識到開展企業預算管理工作的必要性及重要性，尤其是開展預算管理對于實現企業經營目標及長期戰略目標的作用及意義，促使其形成正確的認知，確保預算執行及預算管理的有效性及合理性。同時，提倡企業全體職工共同努力參與預算執行及預算編制全過程，充分發揮預算管理的引導作用，以達到推動企業各部門預算管理工作順利進行的目標。
3.2豐富編制方法。
由于預算編制時企業各個部門間溝通交流不夠通暢，造成預算編制科學性及客觀性不足。因此在實際編制的過程中，企業強化組織內部間有效溝通，利用溝通及協調等手段保證企業預算編制的合理性及科學性，尤其是預算編制時，充分發揮溝通的作用，幫助管理部門全面了解企業各個部門間實際情況，確保預算編制部門與其他各部門間信息溝通渠道的通暢性，大大提高編制人員對企業經營活動的了解程度，便于深入調查研究各個部門實際情況獲得第一手資料。此外，利用參與性預算編制手段促使企業各部門及各職工全面參與預算編制過程，以達到消除各部門間抵觸情緒的.目標。
3.3健全考評機制。
企業預算管理體系順利運行無法脫離考評機制及獎懲機制的支持。因此在實際管理的過程中，企業必須構建健全的預算管理考評機制，納入考評反饋、考評目標、考評指標、考評客體及考評主體等方面內容完善考評機制體系，積極引進激勵機制及獎懲機制，以達到約束職工行為的目標，促使職工關注及重視企業預算管理的執行情況，并且盡可能的將預算管理納入職工及部門考評領域，確保企業預算管理執行效果，實現企業預算控制目標。同時，為了提高企業預算管理效率形成正確的認識強化審計工作地位，企業必須重新組建審計人才隊伍，完善制度化規章條例。
4結語。
通過本文探究，認識到伴隨社會進步及經濟發展，企業管理水平日趨成熟，企業管理理念革新換代，預算管理工作得到越來越多企業的關注及重視。然而，從現階段我國企業預算管理水平看，仍存在著較多問題亟待解決，例如：預算管理理念落后、預算編制缺乏合理性及預算執行力不足等，直接影響預算管理目標實施，一定程度上阻礙企業長遠發展。因此，企業秉持具體問題具體分析的工作原則，加大對于預算管理的重視程度，不斷優化預算管理方法及手段增強預算管理執行力，充分發揮預算管理的價值，確保預算管理的科學性及有效性，以達到為企業贏得更多經濟效益的目標。
參考文獻。
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