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戰(zhàn)略發(fā)展的案例分析（優(yōu)秀17篇）篇一
所謂的低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，是企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。
案例——大雪啤酒。
2004大連中國國際啤酒節(jié)，大連大雪集團作為遼寧省唯一一家地方企業(yè)參展，2000多平方米的展臺占據(jù)了中心位置，在舞臺搭建、格局布置上都別出心裁，成為啤酒節(jié)上一大亮點，其高端產(chǎn)品“大雪純生”，更吸引了眾多客商。
撫今追昔，誰能想到這個當(dāng)年產(chǎn)量僅4000噸，負(fù)債2450萬元，瀕臨倒閉的小啤酒廠，在年輕的總經(jīng)理王明瑞統(tǒng)帥下，已發(fā)展成為以啤酒產(chǎn)業(yè)為核心，并融房地產(chǎn)開發(fā)、商城市場、餐飲娛樂、農(nóng)業(yè)科技孵化為一體的多元化大型企業(yè)集團，2003年啤酒實際產(chǎn)量已達(dá)16萬噸，純利潤3600萬元。
14年風(fēng)雨洗禮，使當(dāng)年的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠徹底脫胎換骨。回首往事，當(dāng)年參與創(chuàng)業(yè)的大雪人無不認(rèn)為大雪啤酒在發(fā)展中做出了正確的戰(zhàn)略選擇，即全力開辟農(nóng)村“根據(jù)地”，實現(xiàn)“農(nóng)村包圍城市”。大雪的所在地普蘭店處于遼寧重要城市大連與鞍山之間，這里有廣闊的遼南農(nóng)村市場，而當(dāng)時大連的兩家啤酒企業(yè)還無暇北顧，這就給大雪實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)提供了機會。
“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略說到底就是總成本最低戰(zhàn)略。農(nóng)村市場的特點是有賤．．．．．．．的不要貴的，對價格高度敏感；但市場賣點分散，物流成本很高，要在這一市場獲取利潤，唯有一個辦法：成本壓低再壓低。大雪集團通過嚴(yán)格管理，不但做到了而且非常成功。
首先大雪集團極力壓低采購成本。據(jù)本人觀察，大雪集團原輔材料的平均采購價格要比市場平均價格低10%以上，但愿意和大雪合作的供應(yīng)商趨之若鶩，大雪憑借一諾千金的信譽和優(yōu)惠的付款條件獲取價格談判的主動權(quán)。
大雪集團前后經(jīng)六次大型技術(shù)改造，已形成整體配套30萬噸、其中糖化40萬噸的生產(chǎn)能力，而固定資產(chǎn)僅3.5億元，就是說每萬噸啤酒投資僅千萬元。僅此一項就比常規(guī)投資降低噸酒固定成本百元以上。
大雪集團在早期的技術(shù)改造中就采用了大罐氨直接冷卻、麥汁一段冷卻、變頻技術(shù)等高效節(jié)能措施，為降低生產(chǎn)成本奠定了基礎(chǔ)。
大雪集團還將增加效益指標(biāo)分配到每一部門，成效顯著。如技術(shù)部門通過優(yōu)化原料配比、優(yōu)選工藝取得了降低制造成本的明顯成果。
總經(jīng)理王明瑞深諳大雪員工的特點，始終強調(diào)“以勤補拙”的管理思想，極大地提高了工作效率。大雪五個月就可完成6萬噸糖化改造，九個月就可完成6萬噸純生整體新建，神話般的速度不但節(jié)約了可觀的資金成本，更重要的是降低了機會成本，贏得了介入市場的寶貴時間。
以最低的總成本作后盾，大雪集團有條件出手更優(yōu)惠的價格參與競爭。目前大雪啤酒不但占領(lǐng)了大連北三市市場，對大連市內(nèi)也進(jìn)行了成功滲透，還北上營口、盤錦、鞍山、沈陽、赤峰、大慶，劍指之處所向披靡。市場占有率的提高又進(jìn)一步降低了固定成本，大雪實現(xiàn)了資本的良性循環(huán)。
市場競爭地位：
在中國這個啤酒大市場上，有著青啤，哈啤等歷史悠久的大企業(yè)。與他們相比，大雪啤酒企業(yè)的戰(zhàn)績顯得微不足道。作為一個小企業(yè)，盡管在中國這個龐大的市場上，其知名度仍不是很高。因此，對于一個當(dāng)時瀕臨破產(chǎn)的小啤酒企業(yè)，如何在負(fù)載累累的情況下，把企業(yè)做大，做強就值得企業(yè)老板深思了。那既然在企業(yè)起步階段，各方面無法與大企業(yè)相匹敵，于是企業(yè)選擇開辟農(nóng)村市場，抓住農(nóng)村消費者的消費心理想（寧賤毋貴），實施低成本戰(zhàn)略。從以上的資料中，我們可以看出，大雪啤酒從機器技術(shù)改造，降低材料成本，部門經(jīng)營管理以及主導(dǎo)思想（勤能補拙）等各方面，無不體現(xiàn)了其實施低成本戰(zhàn)略的明智選擇。當(dāng)然，從十幾年的成功經(jīng)營經(jīng)歷中，我們不可否認(rèn)其實施低成本戰(zhàn)略的決策。
二．差異化戰(zhàn)略。
差異化戰(zhàn)略(differentiation/differentiationstrategy)又稱別具一格戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略，是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化.形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計或品牌形象(mercedesbenz在汽車業(yè)中聲譽卓著)、技術(shù)特點(coleman在野營設(shè)備業(yè)中)、外觀特點(jenn-air在電器領(lǐng)域中)、客戶服務(wù)(crowncork及seal在金屬罐產(chǎn)業(yè)中)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)(caterpillartractor在建筑設(shè)備業(yè)中)及其他方面的獨特性。
案例——青島啤酒。
青島啤酒廠始建于1903年，是我國歷史最悠久的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。產(chǎn)品行銷五十多個國家和地區(qū)，啤酒年生產(chǎn)能力、品牌價值、產(chǎn)銷量、銷售收入、市場占有率等多項指標(biāo)均居國內(nèi)同行業(yè)首位。從1995到2005年的中國最有價值品牌評選中，青島啤酒一直高居同行業(yè)首位，目前品牌價值已經(jīng)達(dá)到224.73億元（世界品牌實驗室）。同時，青島啤酒成為中國啤酒行業(yè)唯一四大體系同步運行并擁有國家級科研中心的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。青島啤酒已經(jīng)通過iso9000質(zhì)量管理體系、iso14001環(huán)境管理體系、ohsas18000職業(yè)健康安全管理體系、haccp食品安全控制體系等國際標(biāo)準(zhǔn)體系認(rèn)證，用標(biāo)準(zhǔn)保障生產(chǎn)全過程的監(jiān)督與控制，使公司產(chǎn)品生產(chǎn)與經(jīng)營管理與國際接軌，很多項目都填補了國內(nèi)同行業(yè)的空白。
1、服務(wù)差異化。
青島啤酒采取的銷售策略在中國啤酒行業(yè)中有其獨特特點，總結(jié)來說有以下兩．．．．．點：
（1）直接對零售終端供貨，實行“直供模式”。
（2）采取“事業(yè)部制”，網(wǎng)絡(luò)比較完善，全國布局比較全面。
青島啤酒在全國共有五個事業(yè)部，分別是華南、華東、淮海、魯中和北方五個事業(yè)部，事業(yè)部下轄各子公司，由事業(yè)部整合區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)及市場資源，以及對當(dāng)?shù)厥袌鰻I銷做出靈活、快速的反應(yīng)，其渠道模式為：事業(yè)部－啤酒廠家－零售終端，這種方式有力地保障了青島啤酒對銷售網(wǎng)絡(luò)的控制。
2、宣傳差異化。
（3）述求情感。啤酒總是和人們的喜怒哀樂密切相關(guān)，高興是要喝酒——借酒助興，悲傷時要喝酒——借酒澆愁，青島啤酒的廣告述求緊密地抓住這一點，從而塑造青島啤酒是人們“開心時的伙伴，悲傷時的朋友”的親切形象。比如“青島啤酒―――開心時的伙伴，悲傷時的朋友”、“青島啤酒，人間因你情更濃”。
除此之外，在成為奧運贊助商后，青啤制定了一系列的奧運營銷計劃，2006年“點燃激情”，2007年“傳遞激情”，2008“釋放激情”，2009年“演繹激情”。在前兩年中，青啤通過贊助都靈冬奧會，開展“青島啤酒-我是冠軍”、“青島啤酒·cctv·傾國傾城”等活動已將奧運激情“點燃”，并在廣大群眾中“傳遞”。而“釋放激情”的2008年無疑是青啤奧運營銷計劃中的高潮。
3、消費者方面。
由于飲用啤酒的消費者群體多為男性，青島啤酒想出了舉辦“青島啤酒街形象大使“啤酒公主”大賽”來吸引各界美女的目光，進(jìn)一步也吸引注了更多男性的目光。在比賽期間，報名參加啤酒節(jié)選美賽事————啤酒城（啤酒女神）、匯泉廣場（幸運女神）、啤酒街（啤酒公主），紛繁熱鬧。這樣的盛事又為青島啤酒的品牌戰(zhàn)略打了漂亮的一仗。
4、啤酒文化方面。
連續(xù)幾屆以青島啤酒為主舉辦青島國際啤酒節(jié)，現(xiàn)在青島國際啤酒節(jié)已經(jīng)是中國最具影響力的啤酒節(jié)之一，向世界宣傳青島啤酒悠久的啤酒文化。
市場競爭地位：
青島啤酒作為老牌啤酒企業(yè)，為了保持青島啤酒高品質(zhì)的形象,以價格的差異性來體現(xiàn)青島啤酒的品質(zhì)及地位。但是這種差異不能太大，差異太大消費者會對這遭到破壞，所以有一定的價差，但是始終屬于中上價位而非全部都是高檔價位。其次嘞，青島啤酒在產(chǎn)品銷售，服務(wù)，產(chǎn)品推廣，宣傳等方面都實現(xiàn)了差異化，使其在眾多啤酒領(lǐng)域中做到了別具一格。鞏固了青啤的王牌地位，建立起了顧客對產(chǎn)品的信賴，使其他替代產(chǎn)品在性能上無法與之匹敵，同時也增強了自身的競爭地位。
青島啤酒作為我國歷史最悠久的啤酒企業(yè)，其產(chǎn)品的銷售范圍，年生產(chǎn)能力，品牌價值，產(chǎn)銷量，銷售周茹，市場占有率等都位居我國首位。而該啤酒企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者呢，為了長期保住自己市場老大的地位，一方面通過發(fā)掘年輕一代的消費群體，根據(jù)群眾的消費心理，給啤酒定義了新的口號。另一方面呢，青啤不斷地進(jìn)行產(chǎn)品更新，完善自身的營銷系統(tǒng)，以此來提升自身的市場份額，提高市場占有率。青啤就是采用這些方式來鞏固作為啤酒企業(yè)的市場領(lǐng)導(dǎo)者地位。
三．集中化戰(zhàn)略。
集中化戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準(zhǔn)某個特定的用戶群體，某種細(xì)分的產(chǎn)品線或某個細(xì)分市場。具體來說，集中化戰(zhàn)略可以分為產(chǎn)品線集中化戰(zhàn)略，顧客集中化戰(zhàn)略，地區(qū)集中化戰(zhàn)略，低占有率集中化戰(zhàn)略。
案例——春都集團的失敗。
春都集團的前身是始建于1958年的洛陽肉聯(lián)廠。自1986年生產(chǎn)出中國第一根西式火腿腸開始，春都曾以“會跳舞的火腿腸”紅遍大半個中國，市場占有率最高達(dá)70%以上，資產(chǎn)達(dá)29億元人民幣。在火腿腸成功后，公司開始多元化擴張，依托肉制品產(chǎn)業(yè)，發(fā)展了以肉制品加工、低溫肉制品、生化制藥、飲品制造、包裝材料、飼料加工以及養(yǎng)殖業(yè)為核心的六大支持產(chǎn)業(yè)，公司成為工業(yè)、商業(yè)、貿(mào)易、旅游、服務(wù)為一體的大型企業(yè)集團。凈資產(chǎn)從最初的2000萬元的肉類加工企業(yè)到一個凈資產(chǎn)達(dá)到135億元的跨行業(yè)的多角化企業(yè)集團。一時間企業(yè)經(jīng)營項目繁雜、相互間關(guān)聯(lián)度低，與原主業(yè)之間也無任何關(guān)聯(lián)，且投資時間又很集中，為后來的失敗留下隱患。
市場競爭地位：
20世紀(jì)90年代，火腿腸，肉制品市場競爭度低，行業(yè)內(nèi)的“雙匯”，“鄭榮”等后來者迅速發(fā)展，與春都形成激烈的競爭，在這個進(jìn)入障礙不高，又難以維持技術(shù)優(yōu)勢的行業(yè)里，急需春都增加投入，提高產(chǎn)品，及企業(yè)整體競爭力。那當(dāng)時呢，正是春都剛剛在火腿腸行業(yè)稍稍站穩(wěn)腳跟，還沒有真正的擴大企業(yè)的規(guī)模，企業(yè)的資源也還十分有限的情況下，企業(yè)就開始投巨額到醫(yī)藥，茶飲料，房地產(chǎn)等多個經(jīng)營項目，而這些行業(yè)向關(guān)聯(lián)度又很低，投資時間又集中，加上企業(yè)資源有限，在技術(shù)，人才，經(jīng)營，管理等方面都不具備成功條件，因此這種多元化戰(zhàn)略并不能給春都集團帶來盈利，甚至還倒是其走向巨額虧損的局面。所以，在我看來，對于春都企業(yè)的情況更應(yīng)該實行集中化戰(zhàn)略。把市場定位在大眾的火腿腸消費市場，可以先在這個市場上做強，做大，等企業(yè)在本領(lǐng)域市場上實打?qū)嵉恼痉€(wěn)了腳，然后可以再考慮延伸到一些相關(guān)的行業(yè)中去。
戰(zhàn)略發(fā)展的案例分析（優(yōu)秀17篇）篇二
3.質(zhì)量是安全基礎(chǔ)，安全為生產(chǎn)前提。
4.抓質(zhì)量保平安促進(jìn)度創(chuàng)效益。
5.嚴(yán)格工藝紀(jì)律，確保工程優(yōu)質(zhì)。
6.勞動創(chuàng)造財富，安全帶來幸福。
7.保護知識產(chǎn)權(quán)，發(fā)展創(chuàng)新經(jīng)濟。
8.老毛病，要根治;小問題，要重視。
9.體系有效運行，銷售蒸蒸日上。
10.創(chuàng)新管理理念，融入文化元素。
11.不要小看自己，人有無限可能。
12.鼓勵科技創(chuàng)新，推動社會進(jìn)步。
13.創(chuàng)新精神是企業(yè)文化的靈魂。
14.弘揚求是精神，爭做創(chuàng)新人才。
15.創(chuàng)新企業(yè)文化，獲得競爭優(yōu)勢。
16.培育創(chuàng)新精神，塑造創(chuàng)新人格。
17.只有勇于承擔(dān)，才有更大責(zé)任。
18.質(zhì)量是企業(yè)自下而上的根基,但需人人來扶持。
19.只要精神不滑坡，辦法總比困難多。
20.實施三大戰(zhàn)略創(chuàng)信譽，培育企業(yè)文化樹形象。
21.產(chǎn)品質(zhì)量是通向市場的基石,是贏得用戶信賴的關(guān)鍵。
22.志存高遠(yuǎn)，腳踏實地，求是創(chuàng)新，奮發(fā)圖強。
23.一個疏忽百人忙，人人細(xì)心更順暢。
24.以科技為動力，以質(zhì)量求生存。
25.自主創(chuàng)新，重點跨越，支撐發(fā)展，引領(lǐng)未來。
26.創(chuàng)新是優(yōu)勢，創(chuàng)新是潛力，創(chuàng)新是希望。
27.百尺竿頭，更進(jìn)一步。
28.安全做的好，生命有保障。
29.產(chǎn)品與產(chǎn)品的差異，在于細(xì)節(jié)。
30.筑質(zhì)量長城，興中華經(jīng)濟。
31.優(yōu)質(zhì)灌溉，締造將來。
32.走進(jìn)質(zhì)量天地，帶來無限商機。
戰(zhàn)略發(fā)展的案例分析（優(yōu)秀17篇）篇三
質(zhì)量是安全基礎(chǔ)，安全為生產(chǎn)前提。
抓質(zhì)量保平安促進(jìn)度創(chuàng)效益。
嚴(yán)格工藝紀(jì)律，確保工程優(yōu)質(zhì)。
勞動創(chuàng)造財富，安全帶來幸福。
保護知識產(chǎn)權(quán)，發(fā)展創(chuàng)新經(jīng)濟。
老毛病，要根治；小問題，要重視。
體系有效運行，銷售蒸蒸日上。
創(chuàng)新管理理念，融入文化元素。
不要小看自己，人有無限可能。
鼓勵科技創(chuàng)新，推動社會進(jìn)步。
創(chuàng)新精神是企業(yè)文化的靈魂。
弘揚求是精神，爭做創(chuàng)新人才。
創(chuàng)新企業(yè)文化，獲得競爭優(yōu)勢。
培育創(chuàng)新精神，塑造創(chuàng)新人格。
只有勇于承擔(dān)，才有更大責(zé)任。
質(zhì)量是企業(yè)自下而上的根基，但需人人來扶持。
只要精神不滑坡，辦法總比困難多。
實施三大戰(zhàn)略創(chuàng)信譽，培育企業(yè)文化樹形象。
產(chǎn)品質(zhì)量是通向市場的基石，是贏得用戶信賴的關(guān)鍵。
志存高遠(yuǎn)，腳踏實地，求是創(chuàng)新，奮發(fā)圖強。
一個疏忽百人忙，人人細(xì)心更順暢。
以科技為動力，以質(zhì)量求生存。
自主創(chuàng)新，重點跨越，支撐發(fā)展，引領(lǐng)未來。
創(chuàng)新是優(yōu)勢，創(chuàng)新是潛力，創(chuàng)新是希望。
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戰(zhàn)略發(fā)展的案例分析（優(yōu)秀17篇）篇四
引導(dǎo)語：有人把企業(yè)比喻成一只尋找“奶酪”的老鼠，其判斷是否敏銳決定了它能在市場中分得多少“奶酪”，并能享受多久。下面是小編為你帶來的奧克斯空調(diào)的戰(zhàn)略管理案例分析，希望對你有所幫助。
奧克斯空調(diào)曾宣布，全面進(jìn)入空調(diào)零配件制造產(chǎn)業(yè)，把奧克斯空調(diào)的供應(yīng)鏈拉長，實施除壓縮機、包裝帶、銘牌等之外的90%以上零配件自制。奧克斯稱，此舉意在嫁接奧克斯成功管理模式，創(chuàng)造新的利潤空間。
企業(yè)這種自供自產(chǎn)自銷的運作模式被稱為“垂直一體化供應(yīng)鏈”，在大多數(shù)國家的實踐中被證明是行不通的。以汽車行業(yè)為例，20世紀(jì)初期，亨利?福特就想成為自給自足的汽車行業(yè)巨頭，并計劃發(fā)展世界第一個垂直一體化公司的聯(lián)合體。后來，福特在對福特王國失敗的分析時發(fā)現(xiàn)，沒有哪個廠家能夠自給自足，在這種“大而全”的企業(yè)垂直一體化的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)中，企業(yè)很難以把主要精力和有限資源放在自己的'核心業(yè)務(wù)上，而是平均分派于企業(yè)的經(jīng)營活動中，致使企業(yè)有限資源無法得到合理利用，企業(yè)核心制造能力得不到最優(yōu)化的分配。此外，我們還不得不承認(rèn)一個事實，即便是企業(yè)目前資源比較充盈，能夠滿足成品制造和零配件產(chǎn)業(yè)的最優(yōu)化分配，但在市場變化及整合的過程中，企業(yè)的抗風(fēng)險能力就比較低，而一旦其中一環(huán)受到影響，出現(xiàn)“黑洞”，就會迅速波及到相關(guān)鏈上，致使這塊“癰”削掉舍不得，要想治愈又勢必要使得企業(yè)整體發(fā)展受阻。
資料表明，目前美國的克萊斯勒、福特和通用三大汽車公司中，利潤率最高的是克萊斯勒，而它的零配件自給率也最低，只有30%。通用公司則在當(dāng)今世界公司兼并和合并之風(fēng)盛行的情況下,眾人皆“合”我獨“分”，通過運作上市，把保障通用汽車零配件65%以上自給率的巨型零配件廠德爾福分離出去，以提高競爭力。無可否認(rèn)，德爾福公司在上世紀(jì)五六十年代確實促進(jìn)了零配件的開發(fā)，保證了零配件的質(zhì)量和供給，對通用公司的發(fā)展起到了重要作用，但時代的變化使得這一優(yōu)勢逐漸變成了劣勢，削弱了通用公司的競爭力。
“全力進(jìn)入零配件自給，我們相信自己能夠成功，實踐檢驗我們是正確的。”寧波三星集團總裁鄭堅江自信地說。看得出來，無論會有多少后顧之虞，奧克斯全力進(jìn)軍零配件自給的決心絲毫沒有受到影響，投資近千萬元的塑膠分廠、兩千余萬元的“兩器”分廠(蒸發(fā)器、冷凝器)，都已經(jīng)為奧克斯在硝煙密布的空調(diào)價格大戰(zhàn)脫穎而出立下了汗馬功勞。
奧克斯介入零配件生產(chǎn)領(lǐng)域，起初有點是被逼出來的。
給銅管“逼”的。1995年前，奧克斯空調(diào)器上用的銅管，全部依賴外部采購，供應(yīng)商是余杭和慈溪的兩家配件生產(chǎn)企業(yè)。當(dāng)時，國內(nèi)加工空調(diào)銅管的企業(yè)還不是很多，所以盡管這兩家企業(yè)的退貨率比較高，但一到空調(diào)生產(chǎn)旺季，企業(yè)門口等待提貨的車輛還是經(jīng)常排到馬路上，有時候，各空調(diào)廠家即使出高價也很難搶到貨。
還有一個值得說明的是，從近300公里外的余杭運抵寧波，有一部分銅管已因一路顛簸、磕碰而發(fā)生變形。如果把這部份銅管用于安裝，對空調(diào)質(zhì)量的損害可想而知。
求人不如求己。奧克斯想到了自建銅管分廠。
據(jù)中國家電協(xié)會統(tǒng)計，1999年，我國空調(diào)產(chǎn)量1250萬臺，2000年高速增長到1826萬臺，2001年產(chǎn)量高達(dá)2363萬臺，增幅接近30%，據(jù)不完全估計，2002年的產(chǎn)量將接近3000萬臺。截至2002年3月，我國空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)已達(dá)400多家，但在2001年度，全國空調(diào)市場七大主導(dǎo)品牌的銷量就占去了市場總銷量的58.57%，其中，奧克斯空調(diào)以90多萬臺的銷量名列第六位。2002年，奧克斯的目標(biāo)是銷售150萬套，力爭進(jìn)入前四強。有媒體分析，空調(diào)市場格局尚沒有穩(wěn)定，各個企業(yè)將以速度比拼市場，企業(yè)對市場的反應(yīng)速度、對用戶需求的滿足程度、適應(yīng)市場環(huán)境的變化的能力，將直接決定一個企業(yè)的生存能力。
鄭堅江認(rèn)為，在這樣一個急劇膨脹的空調(diào)“同質(zhì)化”市場上，奧克斯要想在大浪淘沙中保持優(yōu)勢并發(fā)展壯大起來，就必須以市場和成本為競爭優(yōu)勢，市場的優(yōu)勢來自規(guī)模和價格。奧克斯2002年產(chǎn)量能達(dá)到300萬臺，計劃在2005年達(dá)到500萬臺。奧克斯倡導(dǎo)優(yōu)質(zhì)平價的“民牌”空調(diào)，就必須在質(zhì)量和價格上打破“瓶頸”，提高性能價格比，這也是奧克斯規(guī)模經(jīng)濟發(fā)展的“助推器”。
奧克斯銅管分廠、“兩器”分廠等零配件廠建立以后，一舉打破質(zhì)量“瓶頸”。因銅管加工車間和“兩器”車間，都建造在離空調(diào)總裝車間不到三四百米外的地方，供貨極為方便，無須再擔(dān)心因長途運輸造成機械磨損。此外，由于銅管等的生產(chǎn)被納入了企業(yè)的質(zhì)量管理體系范圍，奧克斯還投資300萬元引進(jìn)的三維設(shè)計軟件，用于在塑料件、鈑金件、配管等復(fù)雜零配件的設(shè)計，確保提高產(chǎn)品的一致性和可靠性。
競爭使得奧克斯明白一個道理：有質(zhì)量的增長才叫長肌肉，沒有質(zhì)量的增長只是長脂肪，而沒有質(zhì)量的不增長那就是癌癥，沒有質(zhì)量的負(fù)增長則是死亡。“要加強產(chǎn)品質(zhì)量管理，就要從上游源頭開始抓起。我們對外協(xié)的管理雖然也實施考核、競爭、淘汰等多項管理措施，但由于各種客觀原因，總不比自己直接把管理思路套用到生產(chǎn)上來得直接、有效。”鄭堅江說，“對外協(xié)銅管廠，你可以進(jìn)行質(zhì)量評審，可以提出定制要求，一旦質(zhì)量出了問題，還可以追究賠償責(zé)任，但產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量最終還是得由對方把關(guān)，無法做到盡在掌握中。奧克斯是一家對消費者負(fù)責(zé)的企業(yè)，樹立百年品牌，自建零配件分廠，做什么，怎么做，按什么標(biāo)準(zhǔn)做，做得怎么樣，我們?nèi)剂巳挥谛兀袉栴}可以直接糾正，不但有效保證生產(chǎn)的及時性，還可以不讓質(zhì)量出一點偏差。沖著這點，上千萬的項目投資就值得!”
更大的驚喜來自于成本的降低。家電業(yè)的制造成本集中在零配件上，奧克斯實施自制，有效打破價格“瓶頸”。據(jù)奧克斯企質(zhì)辦統(tǒng)計，除去零配件物流費用不說，單單通過自制，僅銅管成本一項就比外購降低了25%左右。“我可以很自豪地說，目前奧克斯每一種自制件，成本都比外購低，而且要低得多!”鄭堅江舉了空調(diào)四大件之一“兩器”(冷凝器、蒸發(fā)器)的例子：從2000年初自建“兩器”分廠以來，這種關(guān)鍵原器件的成本就下降至原來外購的3/5左右，而且質(zhì)量還更好。“原器件成本在空調(diào)總成本中是個‘大頭’，占80%以上的比重。我們90%以上配套件的成本都不同程度地降下來后，整機的成本優(yōu)勢自然也就顯現(xiàn)出來了。”
銅管、空調(diào)塑殼、鈑金件、電路板、蒸發(fā)器和冷凝器……目前，奧克斯空調(diào)除壓縮機、包裝物外，90%以上的零配件實現(xiàn)了自給。
“奧克斯要得民心、進(jìn)民家、創(chuàng)民牌、就必須持續(xù)強化優(yōu)質(zhì)平價兩大優(yōu)勢。到目前為止，我們都能一直做到售價比別人低，質(zhì)量卻不遜于國內(nèi)同行;質(zhì)量同等優(yōu)異，價格卻可以賣得更低，這主要是因為我們有自制件這張‘王牌’!”據(jù)鄭堅江介紹，在空調(diào)零配件廠家最為集中的寧波，奧克斯一貫實施采購價格比較制度，拿配件自制和對外采購比成本、比質(zhì)量，如果自制比外購更劃算，則堅決實行自制。
奧克斯在創(chuàng)辦零配件企業(yè)上實施兩種模式：直接引進(jìn)加工設(shè)備、專業(yè)人才及生產(chǎn)技術(shù)，或者干脆來個“連鍋端”，收購、兼并現(xiàn)成的配件廠，同時實行承包制度，這在奧克斯被稱為“引進(jìn)法”;配件廠建立初期，無法一開始就實現(xiàn)低成本生產(chǎn)，適當(dāng)給予業(yè)務(wù)上的“關(guān)照”和扶持，允許它的生產(chǎn)成本在一段時期內(nèi)略高，加快其成熟壯大，這叫“培育法”。培育期通常只有2～3個月，過了時間，如果還不能有效降低成本，就按照市場經(jīng)濟規(guī)律辦事，減少乃至取消給它的訂單數(shù)量，直到其整改見效為止。
戰(zhàn)略發(fā)展的案例分析（優(yōu)秀17篇）篇五
處處皆興創(chuàng)新事，事事為我開綠燈。
安全警鐘天天敲，創(chuàng)新工作處處抓。
加快發(fā)展，創(chuàng)新發(fā)展，科學(xué)發(fā)展，率先發(fā)展。
實施自主創(chuàng)新戰(zhàn)略，建設(shè)創(chuàng)新型企業(yè)。
客戶是價值，員工是財富，團結(jié)是力量，創(chuàng)新是未來。
堅持科學(xué)發(fā)展，加強自主創(chuàng)新，提高核心競爭力。
抓科技就是抓經(jīng)濟，抓創(chuàng)新就是抓發(fā)展。
增強科技創(chuàng)新意識，投身科技創(chuàng)新實踐。
勤學(xué)習(xí)，譜文明直風(fēng);爭創(chuàng)新，繪秀美藍(lán)圖。
努力營造創(chuàng)新環(huán)境，全面推進(jìn)自主創(chuàng)新。
振興科技靠人民，創(chuàng)新科技為人民。
加快科技創(chuàng)新步伐，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式。
抓經(jīng)濟，抓創(chuàng)新，兩手都要硬。
解放思想，實事求是，團結(jié)一致求創(chuàng)新。
下定決心，不畏艱險，排除萬難，去創(chuàng)造勝利。
人人有改善的能力，事事有改進(jìn)的余地。
時時尋求效率提高，事事講求方法技術(shù)。
市場競爭不同情弱者，不創(chuàng)新突破只有出局。
力行求是，勇于創(chuàng)新，服務(wù)社會，報效國家。
自信沉著,勇者無畏,厚積薄發(fā),笑看今朝。
艱苦創(chuàng)業(yè)拼搏奉獻(xiàn)務(wù)實創(chuàng)新發(fā)展氣化。
輕輕松松上班;快快樂樂干活;開開心心進(jìn)步;高高興興創(chuàng)造。
加大引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新力度，加快科技成果向生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化。
戰(zhàn)略發(fā)展的案例分析（優(yōu)秀17篇）篇六
摘要：自改革開放以來我國經(jīng)濟實現(xiàn)了持續(xù)高速增長，但從可持續(xù)發(fā)展的角度審視這種增長，還存在許多問題。本文從人口素質(zhì)、自然資源利用及環(huán)境問題三方面提出了我國經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略構(gòu)想。
0引言。
“可持續(xù)發(fā)展理論”認(rèn)為經(jīng)濟發(fā)展應(yīng)與資源保護相結(jié)合，強調(diào)人類利用生物圈的管理，目的是使生物圈既能滿足當(dāng)代人的最大利益，又不對后代人滿足自身需求的能力構(gòu)成危害。這一理論最早出現(xiàn)于1980年聯(lián)合國規(guī)劃署（unep）委托世界自然資源保護聯(lián)盟（lucn）起草的《世界自然資源保護戰(zhàn)略》的文件中。隨著人們認(rèn)識的不斷提高，對可持續(xù)發(fā)展問題的探討越來越深入和具體，“從可持續(xù)發(fā)展思想的發(fā)展歷程可以看出，可持續(xù)發(fā)展已從一開始注重生物方面，擴展到注重包括環(huán)境、經(jīng)濟、社會等各個相關(guān)因素，并使之相互協(xié)調(diào)發(fā)展。可持續(xù)發(fā)展應(yīng)是生態(tài)—經(jīng)濟—社會復(fù)合系統(tǒng)整體的可持續(xù)性發(fā)展。衡量可持續(xù)發(fā)展主要有經(jīng)濟、環(huán)境和社會三方面的指標(biāo)，缺一不可。”在過去的間，中國經(jīng)濟經(jīng)歷了空前的城市化和令人矚目的工業(yè)化過程，其經(jīng)濟增長率已經(jīng)穩(wěn)定在8％-9％，確立了發(fā)展中的經(jīng)濟大國形象，但是，按照“生態(tài)—經(jīng)濟—社會的指標(biāo)”進(jìn)行衡量，我們的經(jīng)濟增長并不等于經(jīng)濟發(fā)展，更不一定能實現(xiàn)經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展。資料顯示，如果從gdp中扣除因環(huán)境污染造成的損失，中國經(jīng)濟增長率將大大降低，甚至可能是零增長。影響我國可持續(xù)發(fā)展的因素從宏觀上看有人口及其素質(zhì)問題、自然資源的利用問題以及環(huán)境問題。
追求可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)而不是單純的經(jīng)濟速度的快速增長，是中國未來經(jīng)濟與社會發(fā)展的必由之路，為達(dá)到此目標(biāo)應(yīng)有計劃、有步驟地制定適合我國國情的人口、資源與環(huán)境戰(zhàn)略。
基于目前中國人口眾多而整體素質(zhì)較低的現(xiàn)狀，制定人口戰(zhàn)略時應(yīng)注重從適當(dāng)控制人口數(shù)量與提高人口素質(zhì)兩方面入手。
首先，繼續(xù)實行計劃生育政策，控制人口增長速度。已經(jīng)把人口控制在13億之內(nèi)；爭取控制在14億之內(nèi)；2030年爭取實現(xiàn)零增長；21世紀(jì)最大規(guī)模不超過16億。實行計劃生育政策時要側(cè)重宏觀人口數(shù)量的調(diào)控，并同時運用行政與經(jīng)濟政策手段，避免采用一刀切政策，針對不同經(jīng)濟發(fā)展水平的地區(qū)采用不同的政策措施。
同時，要加大力度，提高人口素質(zhì)，包括文化素質(zhì)與身體素質(zhì)。其重要政策手段就是實行科教興國。普及全民教育，特別是對落后地區(qū)和農(nóng)村人口，延長年輕人受教育時間，加強對婦女的教育，提高全民的社會意識和知識水平，既可使其自覺遵守計劃生育政策又可增強就業(yè)能力。加大智力投資，加快技術(shù)進(jìn)步，這是提高經(jīng)濟增長質(zhì)量，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的根本途徑。人是知識技術(shù)的主要載體，技術(shù)進(jìn)步的源泉之一就是對勞動者的教育。舒爾茨提出：美國經(jīng)濟增長可能歸因于教育的發(fā)展，教育大大提高了勞動的質(zhì)量。由教育所得的報酬至少與非人力資本所得的報酬一樣高，這一結(jié)論同樣適用于發(fā)展中國家。
在提高人口的文化素質(zhì)的同時，要大力發(fā)展醫(yī)療衛(wèi)生體育事業(yè)，提高人口身體素質(zhì)，建立健全社會養(yǎng)老保險制度，減輕家庭負(fù)擔(dān)，解決老人晚年的后顧之憂，轉(zhuǎn)變“養(yǎng)兒防老”的舊觀念。
2資源戰(zhàn)略。
進(jìn)一步完善資源核算體系，全面客觀衡量各種資源的儲備情況及未來潛力；促進(jìn)資源有償使用機制的建立，資源有償使用的前提是進(jìn)一步理順資源產(chǎn)權(quán)關(guān)系；合理界定資源的所有權(quán)關(guān)系，確定資源的有償使用制度，從根本上抑制我國資源日趨衰竭的趨勢；制定合理的資源價格，修正以往的資源無價、原料低價、產(chǎn)品高價政策，改變?nèi)藗兊南M需求和對資源的浪費。
逐步建立資源利用的市場體系，加快擴大土地、礦產(chǎn)、海洋等資源的有償使用范圍，初步理順資源利用的租稅費關(guān)系，進(jìn)一步規(guī)范市場行為。資源管理應(yīng)充分發(fā)揮市場配置的基礎(chǔ)性作用。除法律規(guī)定可以實行劃撥方式外，其它資源的利用應(yīng)采取出讓、租賃等有償使用方式提供；經(jīng)營性資源使用應(yīng)采用招標(biāo)、拍賣方式提供；協(xié)議出讓、租賃國有資源，要在協(xié)議前評估，協(xié)議價格集體決策，協(xié)議結(jié)果向社會公開。原劃撥資源使用權(quán)流轉(zhuǎn)和改變用途，如不再符合劃撥供地范圍，必須有償使用。國土資源管理部門應(yīng)抓緊研究制定集體建設(shè)用地及資源的有償使用和流轉(zhuǎn)管理辦法；積極推進(jìn)資源有形市場建設(shè)，完善交易規(guī)則，加強市場監(jiān)管和規(guī)范。同時嚴(yán)格礦業(yè)權(quán)市場管理，依法有償出讓探礦權(quán)、采礦權(quán)，規(guī)范流轉(zhuǎn)行為；積極開展探礦權(quán)和國家出資形成采礦權(quán)招標(biāo)、拍賣的試點和推廣工作；建立礦產(chǎn)資源勘查開發(fā)新機制，大力培育礦業(yè)資本市場。
目前我國已著手進(jìn)行這方面的工作，國土資源管理部門正抓緊完善土地使用權(quán)、海域使用權(quán)價格和礦業(yè)權(quán)價款評估及處置管理，健全資源性資產(chǎn)的收入分配機制。同時加強地價管理，大力開展城市基準(zhǔn)地價、標(biāo)定地價的更新與平衡。進(jìn)一步理清產(chǎn)權(quán)關(guān)系，加強土地、礦產(chǎn)等資源性資產(chǎn)的運營監(jiān)管。
首先，政府應(yīng)該運用經(jīng)濟的、行政的、法律的和技術(shù)的手段保護環(huán)境與治理環(huán)境污染。并比較各種手段的特點、成本和收益，對不同的情況使用不同的管制標(biāo)準(zhǔn)。尤其要加大經(jīng)濟手段的運用，將保護環(huán)境與治理污染與經(jīng)濟主體自身利益相結(jié)合，發(fā)揮經(jīng)濟手段對經(jīng)濟主體的激勵作用。在不突破自然環(huán)境承載力的前提下，實現(xiàn)環(huán)境資源的最有效配置，實現(xiàn)總產(chǎn)值和社會福利水平的最大化。同時，政府也應(yīng)積極推動體制創(chuàng)新和技術(shù)革新，全方位綜合整治環(huán)境污染。
其次，在進(jìn)行國民經(jīng)濟核算時充分考慮經(jīng)濟增長對環(huán)境的影響，改變現(xiàn)有g(shù)dp核算體系，變現(xiàn)存gdp為“綠色gdp”。目前，我國在對gdp進(jìn)行核算時并未將經(jīng)濟增長的環(huán)境影響考慮在內(nèi)，從客觀上導(dǎo)致環(huán)境污染這類具有負(fù)外部性的行為得以存在與蔓延，對環(huán)境質(zhì)量的改善形成巨大壓力。今后，應(yīng)逐漸改變這種現(xiàn)狀，將生產(chǎn)、消費行為對環(huán)境的影響納入gdp的核算中，如果是環(huán)境污染，其所造成的損失則要從gdp總量中扣除，從而糾正現(xiàn)存gdp核算方式對經(jīng)濟主體行為的誤導(dǎo)，對資源配置的扭曲。國外的一些著名學(xué)者也曾提出國民收入核算的新指標(biāo)，著名經(jīng)濟學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者薩繆爾森曾提出凈經(jīng)濟福利指標(biāo)，即以是否改善了社會福利為出發(fā)點對現(xiàn)存gdp進(jìn)行調(diào)整，其中包括對環(huán)境負(fù)外部性所造成損失的扣除。目前我國這方面的工作也正在進(jìn)行，但還要有很長的路要走，在具體運作中需要克服技術(shù)上的難題，如定性指標(biāo)難以量化與數(shù)據(jù)來源問題等。
建立環(huán)境影響評價制度，改變現(xiàn)存gdp核算體系可以改變經(jīng)濟主體的環(huán)保意識，引導(dǎo)生產(chǎn)與消費行為，切實將環(huán)境保護、生態(tài)資源利用與經(jīng)濟增長放在同等重要的地位上，并將其內(nèi)化到經(jīng)濟主體自覺的行動中，而且思想觀念的改變本身就是極大的進(jìn)步。
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戰(zhàn)略發(fā)展的案例分析（優(yōu)秀17篇）篇七
面對即將到來的高級會計師考試，我們要沉穩(wěn)對待，繼續(xù)備考。每天練習(xí)做題是必不可少的環(huán)節(jié)，小編每天為大家準(zhǔn)備一道高級會計師案例分析題，幫助大家輕松過關(guān)。
資料一：在早期，甲公司的發(fā)展是通過不斷改進(jìn)它的單一產(chǎn)品——轎車而取得的。在1908年制造的t型轎車比以前所有的車型有相當(dāng)大的改進(jìn)。在它生產(chǎn)的第一年，就銷售了10000多輛。1927年，t型轎車開始將市場丟給了它的競爭對手。甲公司又推出了a型轎車，該轎車集中了流行的車體款式和富于變化的顏色。當(dāng)a型轎車開始失去市場、輸給它的競爭對手的時候，在1932年，甲公司又推出了v-8型汽車。6年后，在1938年mercury型車成為甲公司發(fā)展中檔汽車的突破口。
資料二：甲公司建立了多樣化生產(chǎn)集團，各個生產(chǎn)部門作用如下：
塑料生產(chǎn)部門——供應(yīng)甲公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。
玻璃生產(chǎn)部門——供給甲公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時也向其他汽車制造商供應(yīng)玻璃。這個部門也是建筑業(yè)、特種玻璃、制鏡業(yè)和汽車售后市場的主要供應(yīng)商。
電工和燃油處理部門——為甲公司供應(yīng)點火器、交流發(fā)電機、小型電機、燃油輸送器和其他部件。
資料三：在1917年，甲公司開始生產(chǎn)拖拉機。乙公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機和農(nóng)用設(shè)備制造商之一，它于1978年1月1日成立。乙公司是由甲公司的.拖拉機業(yè)務(wù)和丁公司聯(lián)合而組成的，后者是從sperry公司收購來的農(nóng)用設(shè)備制造商。乙公司隨后兼并了戊公司，它是北美最大的四輪驅(qū)動拖拉機制造商。
資料四：甲公司下屬的汽車信貸公司在1985年收購了國家第一金融有限公司，后者是北美第二大儲蓄和貸款組織。在1987年后期，它收購了美國租賃公司，它涉及企業(yè)和商業(yè)設(shè)備融資、杠桿租賃融資、商業(yè)車隊租賃、設(shè)備運輸、公司融資和不動產(chǎn)融資。
甲公司下屬的汽車土地開發(fā)有限公司，到1920年，圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個商用建筑。由這個公司所擁有和由它管理的設(shè)施及土地的市場價值估計有十多億美元。
此外甲公司還涉足了衛(wèi)星通信行業(yè)。
要求：逐一簡述成長型戰(zhàn)略的主要類型及其內(nèi)涵，并指出對于甲公司來說上述四個資料中分別采取的是哪種戰(zhàn)略。
成長型戰(zhàn)略是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或某幾方面獲得成長的戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)略是最普遍采用的企業(yè)戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)略主要包括三種基本類型：密集型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。
1.密集型戰(zhàn)略，也稱為加強型成長戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競爭地位的戰(zhàn)略。密集型成長戰(zhàn)略主要包括三種類型：市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。
2.一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向擴大業(yè)務(wù)的深度和廣度，以擴大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)增長。一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為橫向一體化和縱向一體化。
3.多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)上增加新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營戰(zhàn)略。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域與新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度，可將多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化兩類。
資料一中采取的是密集型戰(zhàn)略，具體是其中的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略;
資料二中采取的是一體化戰(zhàn)略，具體是其中的后向一體化戰(zhàn)略;
資料三中采取的是多元化戰(zhàn)略，具體是其中的相關(guān)多元化戰(zhàn)略;
資料四中采取的是多元化戰(zhàn)略，具體是其中的不相關(guān)多元化戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略發(fā)展的案例分析（優(yōu)秀17篇）篇八
2014年10月30日，聯(lián)想集團（lenovo）正式宣布完成并購摩托羅拉移動（motorola），這起由國內(nèi)it屆老大發(fā)起的海外并購行動終于落下帷幕。當(dāng)年初聯(lián)想作出從谷歌（google）手中并購摩托羅拉的決定時，業(yè)界就有不同看法：有人認(rèn)為谷歌是在拋售“雞肋”，有人認(rèn)為聯(lián)想挖到了“璞玉”，眾說紛紜，見仁見智。如今，聯(lián)想已經(jīng)完成并購審查和交易，并即將帶領(lǐng)摩托羅拉重返中國市場。可以說，摩托羅拉已經(jīng)為聯(lián)想搭建了一座國際化的舞臺，而盛裝出鏡的聯(lián)想將為我們表演一臺大戲。
一、案例簡介。
2014年1月30日，恰逢中國農(nóng)歷除夕，聯(lián)想與谷歌同時宣布：前者將斥資29.1億美元從后者手中收購摩托羅拉的智能手機業(yè)務(wù)（motorolasmartphone）。2011年8月15日，摩托羅拉移動被谷歌以125億美元收入麾下。這次收購，是聯(lián)想自2005年并購ibm個人電腦業(yè)務(wù)后又一筆重大并購。
在并購消息正式公布之前，it界人士就已經(jīng)看出了聯(lián)想的意圖，不過幾乎所有人都認(rèn)為聯(lián)想會收購黑莓（blackberry）或臺灣宏達(dá)（htc），而摩托羅拉卻成了最終的黑馬。
楊元慶在接受媒體采訪時說，“其實我們對摩托羅拉心儀已久，但最后的結(jié)合可以說是‘閃婚’。”這位聯(lián)想集團的掌舵人早在2010年就對摩托羅拉“動了心”，但后來被谷歌捷足先登。為此，楊元慶在自己家里專門宴請了谷歌董事長施密特，并明確表示，任何時候谷歌想放手這個業(yè)務(wù)，都可以找聯(lián)想！兩個多月前，楊元慶收到了施密特的e-mail，雙方迅速展開談判，并在短期內(nèi)達(dá)成了共識。
據(jù)聯(lián)想集團披露的消息，本次并購包括摩托羅拉旗下的諸多品牌，比如motox、motog以及motodroid等系列產(chǎn)品以及智能手機產(chǎn)品，包括產(chǎn)品規(guī)劃與開發(fā)。至于專利，聯(lián)想將只能獲得摩托羅拉移動的2000項專利，而余下的15000項專利還是在谷歌手中。此外，聯(lián)想還將收獲摩托羅拉與50多家全球運營商的合作關(guān)系以及3500名員工。
聯(lián)想為此付出多達(dá)29.1億美元，在并購?fù)瓿珊箅S即支付14.1億美元，其中現(xiàn)金支付6.6億美元，聯(lián)想普通股股份支付7.5億美元，剩下的約15億美元則以三年期本票支付。該價格至最終達(dá)成交易可能還會有所調(diào)整。
谷歌隨后斥資7.5億美元買入聯(lián)想5.94%的股份，并于2月7日向hkex提交了報告。
回顧聯(lián)想近年來的發(fā)展可以發(fā)現(xiàn)，海外并購已成為聯(lián)想拓展國際市場的一種強力手段：2005年并購ibm個人電腦，2011年并購日本nec與德國medion，2012年并購美國stoneware及巴西cce，這一系列的并購使得聯(lián)想產(chǎn)品迅速進(jìn)入成熟、新興兩大市場。通過并購，聯(lián)想不僅完善了全球業(yè)務(wù)布局，也為其長遠(yuǎn)發(fā)展提供了基礎(chǔ)。
二、并購雙方動機分析。
（一）谷歌為何要出售摩托羅拉移動？
1.摩托羅拉在被谷歌并購后連年虧損，盈利無望。谷歌是一家創(chuàng)新型的軟件公司，而摩托羅拉的實力則更多地體現(xiàn)在硬件方面。被前者收購之后，摩托羅拉并沒有物盡其用，原因在于谷歌經(jīng)營與管理摩托羅拉的能力不足，以至于摩托羅拉連年虧損。并購以后，摩托羅拉合計虧損早已超過10億美元，其中僅2012年前三個季度，虧損便多達(dá)8.46億美元。可以說，谷歌對摩托羅拉扭虧為盈不報任何希望，為了不拖累公司的整體業(yè)績，谷歌先后出售了多家摩托羅拉工廠和非盈利業(yè)務(wù)，甚至連處于盈利狀態(tài)的機頂盒業(yè)務(wù)也一并甩賣了。某種程度上，谷歌是為了甩掉包袱，輕裝前進(jìn)。
2.出售摩托羅拉有利于谷歌android系統(tǒng)的可持續(xù)發(fā)展。谷歌ceo拉里?佩奇在公開場合表示：“這對所有android用戶來說是一個重要的變化：隨著這項協(xié)議的達(dá)成，google將集中精力致力于android生態(tài)系統(tǒng)的優(yōu)化和創(chuàng)新。”谷歌最主要的競爭對手無疑是蘋果和三星，此次出售摩托羅拉，專注android系統(tǒng)，就是想剝離非主營業(yè)務(wù)，做大做強android系統(tǒng)，從而實現(xiàn)android系統(tǒng)的可持續(xù)良性發(fā)展，并藉此提高市場競爭力，應(yīng)對行業(yè)內(nèi)的殘酷競爭。由此來看，谷歌還算是有一定遠(yuǎn)見的。
3.出售摩托羅拉無損其最初的并購目的――專利。當(dāng)初谷歌并購摩托羅拉移動，乃是“項莊舞劍，意在沛公”，其真實目的是將摩托羅拉的24000余項專利收入囊中，對手機業(yè)務(wù)興趣不大，這一點從谷歌持續(xù)裁員和相繼出售摩托羅拉家庭業(yè)務(wù)、天津手機工廠及電視機頂盒業(yè)務(wù)等便得到佐證。現(xiàn)在聯(lián)想雖然收購了摩托羅拉，但只是獲得了2000項專利，而當(dāng)初谷歌可是從摩托羅拉拿到了24000余項的專利，個中深意，不言而喻。
4.出售摩托羅拉以安撫眾多第三方手機廠商。借助摩托羅拉移動，谷歌一躍成為自主設(shè)備研發(fā)及生產(chǎn)商，這給了眾多第三方手機廠商很大壓力，他們擔(dān)心摩托羅拉近水樓臺先得月，會從谷歌那里拿到諸多特權(quán)。一個顯著的變化是：知名手機生產(chǎn)商們先后推出了自己的應(yīng)對策略，加快步伐尋求戰(zhàn)略合作伙伴，并將重心轉(zhuǎn)向自主研發(fā)操作系統(tǒng)。例如，三星就高調(diào)宣布要“去谷歌化”，準(zhǔn)備推出其自主研發(fā)的操作系統(tǒng)，以彰顯其galaxy系列的與眾不同。對谷歌來說，強敵環(huán)伺顯然不利于發(fā)展，而通過出售摩托羅拉移動安撫眾廠商，也就在情理之中。
（二）聯(lián)想為何要并購摩托羅拉移動？
1.聯(lián)想能夠拿到進(jìn)入北美等關(guān)鍵市場的“簽證”。雖貴為中國it業(yè)第一品牌，聯(lián)想手機卻一直無法沖出中國大陸，完全打開印度和俄羅斯等新興市場，在北美市場占有率更是幾乎為零。聯(lián)想謀劃進(jìn)軍北美市場，可謂困難重重，而摩托羅拉的出現(xiàn)，讓楊元慶的理想一夜之間變成了現(xiàn)實。最近幾年，摩托羅拉雖然日漸沒落，但其在北美和拉丁美洲市場的影響力依然不可小覷。聯(lián)想借助摩托羅拉，就可以實現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身，一躍成為國際智能手機生產(chǎn)商，進(jìn)入北美和拉美市場，甚至進(jìn)軍歐洲都不再是一個遙不可及的夢想。
2.聯(lián)想可以將摩托羅拉這個國際知名品牌收入囊中。10年前聯(lián)想收購ibmpc時，最看重的就是thinkpad的品牌效應(yīng)，事實證明，品牌的力量不容小覷，聯(lián)想借重thinkpad成為了pc出貨量全球第一。如今，聯(lián)想通過并購就可以將摩托羅拉這個國際知名品牌收入囊中，在世人看來，這是在復(fù)制歷史。對聯(lián)想而言，單憑自身的力量打開北美市場簡直是難于上青天，但借助摩托羅拉這個金字招牌曲線進(jìn)入，則容易得多，而一旦進(jìn)入北美市場，聯(lián)想就可以撬開全球市場。ubs分析師預(yù)測，聯(lián)想并購摩托羅拉之后，將很快躋身全球智能手機生產(chǎn)商前三強，這種品牌效應(yīng)，有時候就是花錢也不一定買得到。
3.聯(lián)想將大大豐富自己的技術(shù)和產(chǎn)品組合。聯(lián)想的強項在于企業(yè)的管理和經(jīng)營，而不是技術(shù)和創(chuàng)新，或者說，和諸多的中國企業(yè)一樣，聯(lián)想仍然是一個以營銷為主、技術(shù)為輔的企業(yè)，并購摩托羅拉也許能夠助他破繭化蝶。大家都明白，摩托羅拉的衰落皆因管理不善加之遇人不淑，但其技術(shù)和創(chuàng)新能力仍是世界一流，這也是聯(lián)想一直“心儀”摩托羅拉的原因之一。據(jù)媒體報道，聯(lián)想將從谷歌手中獲得2000項專利，以及豐富的專利組合和其他相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)的授權(quán)許可，這讓聯(lián)想智能手機的研發(fā)與創(chuàng)新得到了強有力的保障。聯(lián)想完成對摩托羅拉并購后，不僅可以大大提高自身的技術(shù)創(chuàng)新能力，而且還將摩托羅拉的明星產(chǎn)品motox，motoghedroid系列等收入囊中，假以時日，聯(lián)想完全可以激發(fā)兩大品牌各自的優(yōu)勢，重新布局高、中、低各條產(chǎn)品線。
4.聯(lián)想將得到谷歌這樣一位強大的盟友。為了應(yīng)對蘋果和微軟的沖擊，谷歌打造了安卓圈，但同時他對安卓圈中三星一家獨大的局面也憂心忡忡。內(nèi)憂外患之際，谷歌收購了摩托羅拉并準(zhǔn)備借此牽制三星，但這招棋谷歌顯然沒走好。既然自己單干不行，谷歌就想到找一個外部盟友，因為谷歌將摩托羅拉賣給聯(lián)想并給予大力扶持，同樣可以起到牽制三星的作用。再來反觀聯(lián)想，通過收購摩托羅拉打開了北美市場的大門，更得到了谷歌這樣強大盟友的許多支持，尤其是在專利權(quán)方面的傾斜，這筆買賣也還劃算。雖然無形中被小小利用了一把，但聯(lián)想也獲得了諸多實惠。
5.聯(lián)想將獲得智能手機市場更多的話語權(quán)。據(jù)全球智能終端市場研究公司idc稱，2012年第四季度至2013年第三季度，聯(lián)想手機出貨量占據(jù)全球市場的4.3%，排名第五，而并購摩托羅拉之后，聯(lián)想的排名將躍升為全球第三，僅次于占31.5%的蘋果和占15.8%的三星。市場份額的上升，不僅預(yù)示出貨量和利潤的上升，還表明聯(lián)想將在智能手機市場擁有更多的話語權(quán)，更為聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略注入了新的活力。
三、聯(lián)想給中國企業(yè)提供的借鑒。
（一）海外并購成功的根本是合理選擇目標(biāo)企業(yè)。
縱觀聯(lián)想近年來的并購案例：并購ibmpc使聯(lián)想實現(xiàn)個人電腦全球出貨量第一；并購日本、德國和巴西的公司幫助聯(lián)想實現(xiàn)海外布局；這次則是要通過并購摩托羅拉進(jìn)入成熟市場。我們可以發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想的每一次并購，選擇的目標(biāo)企業(yè)都十分合理，都為聯(lián)想的發(fā)展壯大提供了巨大助力。
（二）海外并購成功的關(guān)鍵是制訂明確戰(zhàn)略。
不同的并購戰(zhàn)略選擇，戰(zhàn)略溝通的側(cè)重點也有所不同。聯(lián)想集團未來的戰(zhàn)略定位：“硬件、軟件、服務(wù)三位一體”的服務(wù)商，而不是單純的制造企業(yè)。
聯(lián)想逐步從pc時代走向pc+時代，其業(yè)務(wù)已從pc逐步拓展到企業(yè)級服務(wù)、智能手機、云服務(wù)等。而目前聯(lián)想各業(yè)務(wù)板塊的現(xiàn)狀是，pc業(yè)務(wù)穩(wěn)居全球第一把交椅，但市場前景趨于飽和，整體業(yè)績趨于下滑；智能手機在國內(nèi)穩(wěn)步發(fā)展，但缺乏有力的國外市場和渠道，后勁不足；企業(yè)級服務(wù)國內(nèi)外競爭激烈，聯(lián)想僅位于第二陣營。基于這樣的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，對正處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展壯大期的聯(lián)想來說，通過資本運作的方式完善產(chǎn)品線、獲得技術(shù)和研發(fā)支持、掌控國際市場渠道、收獲品牌價值是最劃算的。因為通過并購摩托羅拉移動，實現(xiàn)資本換市場，在短時間內(nèi)能使企業(yè)的能力達(dá)到國際水平，這就是聯(lián)想明確的戰(zhàn)略選擇。
（三）海外并購成功的基礎(chǔ)是雙方優(yōu)勢互補。
摩托羅拉是北美和拉美市場的知名品牌，頗受廣大消費者的歡迎，運營渠道通暢，技術(shù)能力強，此次也可以借助聯(lián)想重返中國市場；而聯(lián)想是中國著名品牌，是全球pc業(yè)務(wù)領(lǐng)袖，管理水平突出，制造能力強，此次更希望借助摩托羅拉進(jìn)軍歐美成熟市場。
聯(lián)想并購摩托羅拉之后，將采取“兩條腿走路”的發(fā)展模式，即：低端品牌與高端品牌協(xié)同發(fā)展，國內(nèi)市場與國際市場協(xié)調(diào)互補，技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品制造皆不放松。對并購雙方而言，都是各取所需，取長補短，有利于企業(yè)的發(fā)展壯大。
（四）海外并購成功的難點是企業(yè)文化整合。
實際上，任何成功的跨國并購，作為并購方都需要實施本土的文化戰(zhàn)略，從這個意義上說，跨國并購中拒絕“文化強勢”。相反，作為并購方首先要采取融入被并購方文化的態(tài)度，盡可能保留或吸收被并購方的先進(jìn)文化，這樣才有可能讓被并購方員工接受這次并購，并能相互了解、彼此信任，形成對未來目標(biāo)的共識。聯(lián)想并購ibm后，曾赴美國招聘了一批精英擔(dān)任中層職務(wù)，但不久后這些人卻紛紛離職，其中主要原因就是他們難以接受聯(lián)想的某些做法。由此可見，企業(yè)文化的整合已成為中國企業(yè)實施海外并購的主要難題。
時隔十年，聯(lián)想已經(jīng)積累了諸多成功的經(jīng)驗，并購ibm的pc、日本的nec、巴西的cce、與emc的戰(zhàn)略合作等，不僅助聯(lián)想成為業(yè)務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)先者，更實現(xiàn)了并購后的華麗轉(zhuǎn)身。這次，面對摩托羅拉，聯(lián)想如果能在短時間內(nèi)解放思想，統(tǒng)一認(rèn)識，采取措施留住人才，則意味著聯(lián)想已經(jīng)邁過了文化整合這道坎。
總而言之，聯(lián)想并購摩托羅拉，代表了it業(yè)的一個發(fā)展趨勢，即硬件和低端科技產(chǎn)品的制造甚至服務(wù)流向發(fā)展中國家。聯(lián)想并購摩托羅拉，不僅獲取了寶貴的專利授權(quán)，豐富完善了產(chǎn)品組合，同時依靠摩托羅拉強大的品牌影響力，以及成熟的供應(yīng)商和銷售渠道，為其進(jìn)軍國際市場奠定了堅實的基礎(chǔ)，更為有志于“走出去”的中國企業(yè)提供了寶貴的并購經(jīng)驗。
戰(zhàn)略發(fā)展的案例分析（優(yōu)秀17篇）篇九
隨著社會的快速變革和競爭的加劇，企業(yè)面臨著越來越多的挑戰(zhàn)，為了長期存活和持續(xù)發(fā)展，企業(yè)需要制定并實施有效的戰(zhàn)略。經(jīng)過一段時間的實踐和總結(jié)，我深深認(rèn)識到戰(zhàn)略發(fā)展的重要性，并且獲得了一些寶貴的心得體會。
首先，戰(zhàn)略發(fā)展要緊密結(jié)合市場需求。市場是企業(yè)發(fā)展的根本，只有滿足市場需求，企業(yè)才能立足和發(fā)展。因此，制定戰(zhàn)略應(yīng)該始終以市場需求為導(dǎo)向。在制定戰(zhàn)略的過程中，應(yīng)該進(jìn)行全面的市場調(diào)研，深入了解目標(biāo)市場的規(guī)模、趨勢、競爭狀況等信息。只有了解市場需求，企業(yè)才能有目標(biāo)地制定相應(yīng)的戰(zhàn)略，并在激烈的市場競爭中占據(jù)有利地位。
其次，戰(zhàn)略發(fā)展要具備前瞻性和創(chuàng)新性。市場競爭越來越激烈，傳統(tǒng)的經(jīng)營模式已經(jīng)難以適應(yīng)變化多端的市場環(huán)境。因此，企業(yè)應(yīng)具備前瞻性的眼光，及時察覺市場的變化和趨勢，預(yù)測未來的機會和挑戰(zhàn)。只有不斷創(chuàng)新的企業(yè)才能在競爭中立于不敗之地。在制定戰(zhàn)略時，應(yīng)該鼓勵員工提出新的觀點和創(chuàng)意，借助科技發(fā)展和研發(fā)投入，不斷探索和創(chuàng)新，為企業(yè)的長期發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。
第三，戰(zhàn)略發(fā)展要注重協(xié)同和合作。在當(dāng)前的市場環(huán)境下，沒有哪個企業(yè)能獨自完成所有的任務(wù)和挑戰(zhàn)。因此，需要積極主動地與各方進(jìn)行合作和協(xié)同，實現(xiàn)資源的共享和優(yōu)勢互補。企業(yè)之間可以通過合作伙伴關(guān)系共同制定和推行戰(zhàn)略，共同建立和維護市場競爭力。同時，企業(yè)內(nèi)部各部門也應(yīng)加強交流和合作，充分發(fā)揮團隊的力量，共同實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
第四，戰(zhàn)略發(fā)展要不斷學(xué)習(xí)和調(diào)整。戰(zhàn)略的制定是一個不斷學(xué)習(xí)和調(diào)整的過程。企業(yè)應(yīng)該時刻關(guān)注市場和競爭的變化，及時調(diào)整戰(zhàn)略，以適應(yīng)環(huán)境的變化。此外，企業(yè)也應(yīng)該注重學(xué)習(xí)和積累經(jīng)驗，通過不斷總結(jié)和反思，不斷提高自己的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行能力。只有不斷學(xué)習(xí)和調(diào)整，企業(yè)才能在市場競爭中不斷進(jìn)步，保持競爭優(yōu)勢。
最后，戰(zhàn)略發(fā)展要注重執(zhí)行和監(jiān)控。戰(zhàn)略只有付諸行動才有意義，一個好的戰(zhàn)略沒有執(zhí)行力的支持就無法實現(xiàn)。因此，企業(yè)制定戰(zhàn)略的同時，要制定相應(yīng)的實施計劃，并明確責(zé)任和時間節(jié)點。同時，要建立有效的監(jiān)控機制，及時發(fā)現(xiàn)問題和不足，采取相應(yīng)的措施進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。只有堅持執(zhí)行和監(jiān)控，企業(yè)才能確保戰(zhàn)略的有效實施和最終的成功。
總結(jié)起來，戰(zhàn)略發(fā)展是企業(yè)長期存活和持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。在制定戰(zhàn)略的過程中，應(yīng)緊密結(jié)合市場需求，具備前瞻性和創(chuàng)新性，注重協(xié)同和合作，不斷學(xué)習(xí)和調(diào)整，以及注重執(zhí)行和監(jiān)控。只有在這些方面取得平衡和突破，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，并實現(xiàn)長期的可持續(xù)發(fā)展。
戰(zhàn)略發(fā)展的案例分析（優(yōu)秀17篇）篇十
一項調(diào)查報告顯示，方便面雖然是方便食品，但我國消費者非常關(guān)注方便面的口味和品質(zhì)。除了口味以49.0%的比率排在購買因素的第1位之外，有38.5%的消費者關(guān)注方便面的品質(zhì);關(guān)注品牌和價格的消費者比率分別為30.5%和27.0%;關(guān)注方便面的配料和面的彈性的消費者比率也分別達(dá)到26.5%和26.0%，同時還分別有18.5%和17.0%的消費者更關(guān)注方便面的'營養(yǎng)和衛(wèi)生。
k牌方便面在我國方便面市場占據(jù)1/3左右的市場份額，其在產(chǎn)品口味、品種、包裝、品牌傳播等方面都走在其他方便面企業(yè)的前面。但是，k牌方便面的特色程度正在逐步減退，一些中小方便面企業(yè)和新進(jìn)入方便面市場的品牌通過差異化的品牌策劃、產(chǎn)品策劃、市場策劃和銷售策劃，在某個細(xì)分市場或某個區(qū)域市場取得競爭優(yōu)勢，借此在方便面市場做強做大。
(1)品牌定位差異化。例如，w牌方便面通過非油炸的品牌定位，與k牌方便面形成了明顯的市場區(qū)隔，使w牌方便面很快成為方便面市場知名品牌。
(2)產(chǎn)品賣點差異化。例如，j牌彈面以面的彈性作為產(chǎn)品的新賣點，與k牌方便面在產(chǎn)品上形成了差異，從而成就了j牌方便面品牌。
(3)產(chǎn)品口味差異化。例如，t牌老壇酸菜牛肉面，通過推出新的產(chǎn)品口味，與k牌方便面等產(chǎn)品在口味方面形成了差異，贏得了消費者的認(rèn)同，產(chǎn)品銷量迅速增加，同時提升了t牌方便面的整體品牌形象。
要求：
2.分析w牌方便面、j牌彈面、t牌老壇酸菜牛肉面采用的經(jīng)營戰(zhàn)略類型。
1.根據(jù)調(diào)查報告顯示的信息，在方便面市場競爭宜采用差異化戰(zhàn)略。原因：
2.k牌方便面的特色程度正在逐步減退，一些中小方便面企業(yè)和新進(jìn)入方便面市場的品牌通過差異化的品牌策劃、產(chǎn)品策劃、市場策劃和銷售策劃，在某個細(xì)分市場或某個區(qū)域市場取得競爭優(yōu)勢。因此，w牌方便面、j牌彈面、t牌老壇酸菜牛肉面采用的是差別集中化戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略發(fā)展的案例分析（優(yōu)秀17篇）篇十一
10月2日，德國拜爾斯多夫公司出資35億元港元購入絲寶國際集團旗下的絲寶日化85%的股份，至此中國洗護發(fā)行業(yè)最大的一宗合作案一錘定音。這觸發(fā)了人們諸多聯(lián)想，也再一次將絲寶國際集團以及旗下子公司絲寶日化推到舞臺的中央。
近年來，絲寶日化一直是中國洗化行業(yè)的標(biāo)志性企業(yè)，它的一舉一動備受業(yè)界關(guān)注。通過非凡的策劃與強有力的終端能力，絲寶日化在寶潔、聯(lián)合利華、花王等跨國公司的圍攻下脫穎而出，并成為了洗化領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)。
在全球化的背景下，中國企業(yè)面臨著兩個最大的變量：一是品牌；二是資本。在雙重壓力之下，聯(lián)盟與聯(lián)合成為中國企業(yè)從長大到壯大的重要路徑，也是它們應(yīng)對強大的跨國公司的必要手段。忽略此背景，談絲寶國際集團與拜爾斯多夫公司的合作毫無意義。
談絲寶日化的現(xiàn)在和未來，必先深入了解絲寶日化的過去與歷史。雖然有一些零星文章對絲寶日化有所報道，但大都側(cè)重于對其營銷模式的解讀，無法全面、深入地了解一個企業(yè)營銷決策的前世今生，以及戰(zhàn)略抉擇的背景與邏輯。記者通過深入細(xì)致的采訪，試圖發(fā)現(xiàn)絲寶國際集團與拜耳斯多夫公司合作的普遍意義與參考性價值。絲寶日化曾是中國營銷界的標(biāo)桿企業(yè)，而現(xiàn)在，它處在一個新的戰(zhàn)略起點上。
聯(lián)姻背后：終端優(yōu)勢的新證明。
今年“十一”黃金周是“火爐”武漢一年中最好的時候，秋高氣爽，氣溫宜人。就在和拜耳斯多夫公司合作消息發(fā)布的第二天，絲寶日化的員工們就在企業(yè)內(nèi)部刊物《絲寶風(fēng)》上看到了絲寶日化新任首席執(zhí)行官吳勇男代表絲寶日化高層的“采訪對話”。
“絲寶日化的管理團隊和營銷隊伍不會發(fā)生任何變化。工資、獎金、福利只會比現(xiàn)在更好。關(guān)于員工工齡問題，集團正著手制定方案，相信會充分考慮員工利益，作出妥善安排??”
吳勇男闡述了聯(lián)姻拜爾斯多夫公司的戰(zhàn)略構(gòu)想，訪談錄傳遞了新絲寶日化對未來的信心。的確，在經(jīng)過了對未來競爭趨勢的縝密考量之后，絲寶日化的新變化令人期待。此前，在寶潔、聯(lián)合利華們此起彼伏的洪亮聲音中，絲寶日化的聲音略微顯得有些單薄。在聯(lián)姻拜爾斯道夫公司之后，新絲寶日化正蓄勢待發(fā)。
根據(jù)最新的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2006年我國洗護發(fā)產(chǎn)品的銷售額約為220億元，比上一年增長14%；目前絲寶日化的市場份額約為10%，排在寶潔、聯(lián)合利華之后，位居全國第三位。據(jù)絲寶國際集團新聞發(fā)言人楊勇介紹，近年來，盡管競爭日益激烈，但是依靠穩(wěn)定卓越的銷售團隊、成熟的終端營銷模式和滲透力超強的營銷網(wǎng)絡(luò)，絲寶日化一直健康、持續(xù)地發(fā)展著。然而，在寶潔、聯(lián)合利華強大的攻勢面前，絲寶日化難免有些捉襟見肘。寶潔推出9.90元一瓶的飄柔，這種“殺敵一萬、自損三千”的殺招在相當(dāng)長的一段時間里影響了這一領(lǐng)域多數(shù)品牌的市場表現(xiàn)；而聯(lián)合利華能夠動用數(shù)億元的廣告費來全力推出清揚，其力度和陣勢就連寶潔都難以匹敵。相對弱小的資本，促使絲寶日化不得不在資金和市場的決策上更加審慎，只能在營銷模式和品牌推廣中采取差異化策略以贏得比較優(yōu)勢。
無疑，絲寶日化手中最強硬的一張牌是終端，而終端的優(yōu)勢已使其牢牢地占據(jù)了中國市場第三名的地位。在本土品牌陣營中，絲寶日化無疑是目前最強勢的，而且只有它才能在一、二級市場和寶潔、聯(lián)合利華相抗衡。但很顯然，排名并不是絲寶日化真正想要的，它希望打開全新的市場局面。
“絲寶日化的營銷網(wǎng)絡(luò)以及終端營銷模式已經(jīng)被市場證明是成功的，這一點也得到了德國拜爾斯多夫公司的高度認(rèn)可。合作之后，由于品牌管理能力與科研能力的提升，絲寶日化的營銷網(wǎng)絡(luò)以及終端營銷模式將更充分地顯示其價值。所以，絲寶日化的營銷模式不僅不會發(fā)生變化，還將進(jìn)一步增強。”這是吳勇男的闡釋。
看得出來，多年來積累的“終端營銷模式”仍然是絲寶日化不可偏廢的法寶。而真正和拜爾斯多夫公司合作的理由則是顯而易見的，加強線上品牌傳播攻勢。“通過發(fā)揮自己的優(yōu)勢，積極引進(jìn)具有先進(jìn)品牌管理經(jīng)驗和研發(fā)能力的跨國公司，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，將使絲寶日化的發(fā)展在規(guī)模和速度上取得質(zhì)的飛躍。這是絲寶日化與德國拜爾斯多夫公司進(jìn)行戰(zhàn)略合作的原因所在。”絲寶國際集團新聞發(fā)言人楊勇如是說。
憑借著十幾年積累下來的完善的終端營銷模式，再加上德國日化巨頭拜爾斯多夫公司在品牌管理方面能力和經(jīng)驗，顯然是新絲寶日化基于未來競爭的一種戰(zhàn)略性考慮。有了德國拜爾斯多夫公司的加盟，新絲寶日化顯得底氣十足。就在和德國拜爾斯多夫公司簽訂合作協(xié)議之后的幾天內(nèi)，楊勇在不同場合表達(dá)了這一觀點：“爭取重奪日化行業(yè)的第二把交椅。”盡管寶潔、聯(lián)合利華均表態(tài)歡迎市場競爭，但是隱隱之中中國日化行業(yè)的格局或?qū)⒏膶憽τ诖舜魏献鳎z寶日化的四大品牌也各得其所，將避免小護士、活力28等品牌被收購之后遭到雪藏的宿命。“四大品牌的發(fā)展前景肯定會更好，絕不可能被雪藏。德國拜爾斯多夫公司在國內(nèi)沒有洗護發(fā)產(chǎn)品，也沒有洗護發(fā)品牌。絲寶日化的四大品牌將與德國拜爾斯多夫公司的護膚品牌形成最佳互補。”吳勇男堅定地表示。
加強品牌力。
終端到底是誰的？不用想就能回答這個命題。終端掌握在沃爾瑪、家樂福、好又多、百。
佳、萬佳及萬客隆等超級量販店手中，誰也無法對它們說“不”。進(jìn)入它們的大門，在貨架上擺放一些產(chǎn)品，是大多數(shù)快速消費品企業(yè)擠破腦袋都要干的事。喪失了這一塊領(lǐng)地，你永遠(yuǎn)無法躋身一流品牌的行列，窩在批發(fā)部、夫妻小店里，充其量算一個二流品牌。真正有志于做品牌的企業(yè)，終端是一個不得不拼搶的領(lǐng)地。“不做終端等死，做終端找死”，這個咒語曾在日化界流行多年。不過，它只是對品牌虛弱、資本匱乏的企業(yè)而言，對于早年在終端積累了豐富資源和經(jīng)驗的絲寶日化來說，終端不是一個找死、等死的問題，而是一個關(guān)乎核心競爭力的問題。
經(jīng)過近二十年的摸索，絲寶日化在中國市場走出了一條不可復(fù)制的終端營銷之道。目前，絲寶日化全國銷售網(wǎng)絡(luò)共分為10個片區(qū)、60個聯(lián)絡(luò)處，擁有近萬名品牌顧問、1200名業(yè)務(wù)人員和2000多家直供客戶。在營銷網(wǎng)絡(luò)、銷售隊伍以及終端營銷模式方面，絲寶日化依然有著不可比擬的優(yōu)勢。絲寶國際集團ceo鄭明強認(rèn)為，絲寶日化最大的優(yōu)勢除了終端之外，還有更重要的一條：執(zhí)行力。具體到市場上，就是快速反應(yīng)的決策速度和細(xì)化到苛刻的培訓(xùn)體系。“每個促銷小姐上崗之前，都要接受強化培訓(xùn)，從第一句問候到顧客產(chǎn)品答疑，絲寶日化都有著很明確的規(guī)定。”一位前絲寶日化區(qū)域經(jīng)理坦言，“絲寶日化的終端管理手冊幾乎成為日化經(jīng)理人人手必備的羊皮卷。”
如此龐大的促銷隊伍，要靠什么來調(diào)動？“很簡單，就是靠組織能力”，從首席（區(qū)域總經(jīng)理）到商務(wù)代表，再到促銷員，早期的絲寶日化并沒有通過代理商來做ka大賣場，而是一個堡壘一個堡壘拿下的。沒有了代理商的摻和，銷售變得純粹了很多。事實上，像沃爾瑪、家樂福這樣的強勢ka賣場根本就不愿意和代理商打交道，而企業(yè)也不愿意將視為生命的終端資源輕易交給代理商。再者，很少有代理商愿意負(fù)擔(dān)高昂而名目繁多的費用，而且他們很難負(fù)擔(dān)得起。因此，很多品牌無比擔(dān)心的竄貨問題，在絲寶日化看來幾乎不存在。而令很多日化企業(yè)焦頭爛額的市場秩序維護工作，對于絲寶日化來說則是輕松得多。
很顯然，相對于那些農(nóng)村包圍城市的本土品牌，絲寶日化更有大家風(fēng)范。“絲寶日化的銷售人員素質(zhì)都比較高，終端的特性決定了他們必須具備很強的管理能力。”比如拉芳的業(yè)務(wù)員，他們的主要任務(wù)是與代理商打交道，協(xié)助代理商開展市場工作，因此只要搞定了一個代理商，就搞定了一片大市場。而對于絲寶的業(yè)務(wù)員來說，要拿下一大片市場，不僅要攻下賣場采購員，而且還要管理隊伍龐大的年輕促銷員。因此，絲寶日化的商務(wù)代表即便是到其他企業(yè)去應(yīng)聘，也能獲得比其他人更多的機會，同時他們也會從內(nèi)心深處生出一些自豪感來。“終端營銷模式”的價值顯然是無可爭議的。然而，但是隨著時間的遷移，消費者對不再新鮮的促銷手法失去了更多的興趣。只要你走入一間大賣場，你會被各式各樣的促銷小姐所包圍。人們到大超市購物除了圖便宜外，另外一個原因是可以自由、輕松地購物。但過多的促銷小姐和不厭其煩的推銷，或多或少影響了自選購物的愜意與樂趣。在很多廠商還在沿襲這些被消費者認(rèn)為很惡劣的硬性推銷手法之時，事實上絲寶日化已經(jīng)走在了終端變革的最前沿。
絲寶日化深刻地意識到，終端的精髓和價值在于與消費者的“溝通”。而“溝通”并不只是終端陳列、促銷、現(xiàn)場氣氛營造等外在的表現(xiàn)形式那么簡單，而是一個系統(tǒng)工程。終端表現(xiàn)形式之外的內(nèi)在管理、品牌文化等“軟硬件”的支撐，將是打造終端模式綜合競爭力的關(guān)鍵所在。
“我們以終端營銷模式為主導(dǎo)方向，同時也加強了品牌力的塑造。”鄭明強說。很多人或許會誤解終端營銷就是硬性在終端促銷產(chǎn)品，這已經(jīng)是被淘汰的了做法。事實上，絲寶日化已經(jīng)在有限的資金投入下在離消費者最近的終端開展了一系列活動、事件以及公關(guān)傳播等工作，相比于傳統(tǒng)電視廣告單項傳播、強制記憶等導(dǎo)致消費者背離的趨勢，絲寶日化在終端通過消費者主動參與、互動的方式塑造品牌力，在策略上是值得肯定的。
此外，絲寶日化的銷售人員也很清楚，打了多年廣告，也在終端賣了很多年，舒蕾等品牌的知名度和美譽度都有了很多積累，不需要促銷員推薦就已經(jīng)能夠產(chǎn)生購買，再用龐大的促銷員隊伍來推銷顯然有點殺雞用牛刀的味道，到頭來甚至?xí)飿O必反。終端“品牌力”的自然釋放將取得最好的效果。
歸根結(jié)底，終端是平的。開放的賣場，有限的空間，造成了終端資源的稀缺。誰都希望搶個好位置，碼一個漂亮的堆頭，僧多粥少，總會有人哄抬價格，從需求理論上講，這是合理的。事實上，幾乎所有以“平價”作為訴求的賣場都不會將利潤點集中在商品的價差上，而是放在諸如進(jìn)場費、堆頭費、促銷費等各種費用上。隨著供需失衡，這些費用也水漲船高。對于追求“天天平價”的賣場們來說，這是一個獲得利潤的重要途徑。
“人海戰(zhàn)術(shù)”和“拉客營銷”等已經(jīng)成為第一代終端模式的過去式套路。如今的絲寶日化在加強終端表現(xiàn)力的同時，也越來越重視一些“務(wù)虛”的東西，例如品牌。鄭明強認(rèn)為：“品牌是絲寶日化終端戰(zhàn)略的另一個核心。”圍繞終端營銷模式來塑造品牌力，成為絲寶日化上上下下提及率很高的一個經(jīng)營理念。
雙輪驅(qū)動：離消費者更近些。
“品牌拉動、終端推動”是連絲寶日化促銷員都明白的淺顯道理，但現(xiàn)在，這兩駕馬車一邊高一邊低。經(jīng)歷了一番長跑之后，品牌的相對弱勢影響了終端的效果。如果以5年作為一個期限，2001年之前的5年，絲寶日化的終端營銷運用到了極致，這給銷售帶來了裂變式的增長；2002年之后的5年，終端模式被眾多企業(yè)大肆模仿，而品牌和新產(chǎn)品開發(fā)相對滯后，讓絲寶日化的腳步慢了下來。
就像跑步一樣，具有爆發(fā)力的銷售可以在短跑中奪冠，但如果要在10年的長跑中保持快速增長，品牌是一個關(guān)鍵。任何新產(chǎn)品都會有過時的一天，任何新的營銷模式總會被別的企業(yè)模仿和套用，品牌的長久驅(qū)動和推陳出新的產(chǎn)品，才能讓企業(yè)在10年甚至更長的時間里保持超常規(guī)發(fā)展。蒙牛是典型的例子，2005年的“超級女聲”讓蒙牛的銷售達(dá)到了一個頂峰，但兩年后的今天，強大的品牌力和不斷開發(fā)的新產(chǎn)品仍使其保持了兩位數(shù)的增長幅度。“今年4月以來，絲寶日化的改變很大。”知名日化營銷專家、亞洲phpc咨詢有限公司總經(jīng)理谷俊說。4月，絲寶借“舒蕾十年奉獻(xiàn)”的東風(fēng)一下子推出舒蕾養(yǎng)活頭皮系列、發(fā)膜純養(yǎng)系列、沐浴凝露系列三大系列產(chǎn)品。盡管和寶潔相比，絲寶日化推出新品的速度慢了許多；與聯(lián)合利華推出最新力作清揚相比，絲寶日化的投入少了很多，但是由此可以看出絲寶日化在打造品牌方面的信心和策略思路的變化。
產(chǎn)品具有產(chǎn)品生命周期，但品牌沒有，所以大多快速消費品跨國公司，對新產(chǎn)品的推陳出新樂此不疲，當(dāng)然伴隨其后的是大手筆的廣告投放。
但是對于以“終端營銷模式”為核心戰(zhàn)略的絲寶日化來說，這些快速消費品跨國公司高舉高打的做法未必值得效仿。“我們更看重一些離消費者更近的生活圈媒體，比如超市的視屏電視、樓宇電視、電梯廣告燈。”吳勇男說，在廣告投放上，絲寶日化更為講究精準(zhǔn)投放。“我們同時還贊助了湖南衛(wèi)視的?超級歌會?、上海東方衛(wèi)視的?加油好男兒?、山東衛(wèi)視的?聯(lián)盟歌會?，這些事件的贊助費用顯然要比直接在電視臺投放廣告更來的實惠而且有效，我們在品牌、產(chǎn)品以及終端層面形成了立體的傳播攻勢。”在吳勇男看來，終端和品牌這兩大驅(qū)動力同樣重要，只是在絲寶日化這樣以終端營銷模式為核心的企業(yè)中，品牌傳播的手段和策略將有所不同。
盟，將使得新絲寶日化在終端這一傳統(tǒng)優(yōu)勢得到進(jìn)一步加強的同時，增強品牌的管理能力。線上線下聯(lián)動所形成的合力，也讓寶潔和聯(lián)合利華們嗅到了新一輪競爭的火藥味。
事實上，除了聯(lián)姻德國拜爾斯多夫公司共同做大、做強絲寶日化板塊之外，通過多年來的多元化探索，絲寶國際集團已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了一個新的增長領(lǐng)域：衛(wèi)生用品市場。這是一個更大的舞臺，具有足夠大的增長空間，也有足夠強大的誘惑力。
此外，絲寶國際集團在個人以及家居生活用品市場也開始進(jìn)行戰(zhàn)略布局。“在空氣清新劑等個人以及家居生活用品市場，留給我們的空間將更大，而且我們已經(jīng)做好了充分的準(zhǔn)備。以前的空氣清新劑都是遮蓋性的，而我們將著重研發(fā)分解性的產(chǎn)品，例如一款正在研發(fā)的產(chǎn)品，它能分解香煙產(chǎn)生的煙霧。”一位不愿透露姓名的研發(fā)人員說，“它的市場前景不可估量。”據(jù)傳聞，幾個月內(nèi)，絲寶日化將正式發(fā)布這方面的投資情況。
在接下來的幾年里，在諸如此類的準(zhǔn)藍(lán)海領(lǐng)域，絲寶日化能否續(xù)寫當(dāng)年舒蕾所創(chuàng)造的銷售神話？相對于未來絲寶日化的命運猜測，這或許是一個不太令人費解的問題。
戰(zhàn)略發(fā)展的案例分析（優(yōu)秀17篇）篇十二
在當(dāng)今快速發(fā)展的社會中，企業(yè)要想保持競爭優(yōu)勢，就必須制定合理的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。在參與公司戰(zhàn)略發(fā)展的過程中，我深刻體會到了戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)成功發(fā)展的重要性。在這篇文章中，我將結(jié)合自身的實踐經(jīng)驗，總結(jié)出一些關(guān)于戰(zhàn)略發(fā)展的心得體會。
首先，一個有效的戰(zhàn)略發(fā)展計劃應(yīng)該具備明確的目標(biāo)和規(guī)劃。企業(yè)在制定戰(zhàn)略計劃時，必須了解自身的定位和目標(biāo)。明確的發(fā)展目標(biāo)能夠幫助企業(yè)更好地調(diào)整資源和優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，以實現(xiàn)目標(biāo)的最佳路徑。此外，戰(zhàn)略規(guī)劃需要有詳細(xì)的步驟和時間表，以確保實施過程中的有序性和高效性。在我參與的戰(zhàn)略發(fā)展計劃中，目標(biāo)和規(guī)劃的明確性對于我們團隊的持續(xù)發(fā)展起到了關(guān)鍵的作用。
其次，戰(zhàn)略發(fā)展需要全面的市場分析和了解。在制定戰(zhàn)略計劃之前，企業(yè)應(yīng)該對市場進(jìn)行詳細(xì)的分析和了解，以了解市場競爭環(huán)境和趨勢。只有通過深入了解市場，企業(yè)才能更準(zhǔn)確地把握市場需求和消費者的心理變化，從而制定出更具競爭力的戰(zhàn)略。在我的經(jīng)驗中，我們通過對市場的準(zhǔn)確分析，及時掌握了市場變化，從而有效地調(diào)整了戰(zhàn)略方向，保持了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
此外，一個成功的戰(zhàn)略發(fā)展計劃需要注重團隊合作和創(chuàng)新思維。在制定戰(zhàn)略計劃的過程中，有效的團隊合作是至關(guān)重要的。團隊成員應(yīng)該積極參與討論和思考，共同制定合理的戰(zhàn)略規(guī)劃。同時，創(chuàng)新思維也是戰(zhàn)略發(fā)展中必不可少的要素。企業(yè)需要培養(yǎng)創(chuàng)新意識，不斷尋找新的發(fā)展機遇和突破口。在我的經(jīng)驗中，通過團隊的共同努力和創(chuàng)新思維，我們的企業(yè)成功地實施了一項創(chuàng)新產(chǎn)品戰(zhàn)略，為公司帶來了巨大的競爭優(yōu)勢。
另外，戰(zhàn)略發(fā)展需要持續(xù)的監(jiān)測和反饋。戰(zhàn)略規(guī)劃的實施并不是一成不變的，而是需要隨時根據(jù)市場需求和運營情況進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。因此，企業(yè)需要建立有效的監(jiān)測和反饋機制，及時了解戰(zhàn)略的執(zhí)行效果，并根據(jù)反饋結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和改進(jìn)。只有始終保持戰(zhàn)略的靈活性和適應(yīng)性，企業(yè)才能在不斷變化的市場環(huán)境中立于不敗之地。在我參與的戰(zhàn)略發(fā)展計劃中，我們定期召開會議，對戰(zhàn)略的執(zhí)行情況進(jìn)行評估和反饋，及時發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行及時糾正。
綜上所述，戰(zhàn)略發(fā)展是企業(yè)躋身成功行列的關(guān)鍵因素。一個有效的戰(zhàn)略計劃應(yīng)該具備明確的目標(biāo)和規(guī)劃，全面了解市場環(huán)境，重視團隊合作和創(chuàng)新思維，以及持續(xù)監(jiān)測和反饋。通過不斷總結(jié)和實踐，企業(yè)可以不斷優(yōu)化戰(zhàn)略規(guī)劃，迅速適應(yīng)市場變化，取得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。希望我的戰(zhàn)略發(fā)展心得體會能夠?qū)V大企業(yè)和從業(yè)人員在制定戰(zhàn)略規(guī)劃中提供一些參考和借鑒。
戰(zhàn)略發(fā)展的案例分析（優(yōu)秀17篇）篇十三
對于企業(yè)來說戰(zhàn)略口號意味著企業(yè)發(fā)展愿景!那么朋友，你知道多少關(guān)于企業(yè)發(fā)展的口號呢?下面是由小編精心為大家整理的“企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略口號大全”，更多優(yōu)秀的文章盡在，歡迎大家閱讀，內(nèi)容僅供參考，希望對您有所幫助!
1.顧客至上，改革求實，以人為本，團結(jié)進(jìn)取。
2.人的能力是有限的，而人的努力是無限的。
3.保護知識產(chǎn)權(quán)，發(fā)展創(chuàng)新經(jīng)濟。
4.勤學(xué)習(xí)，譜文明直風(fēng);爭創(chuàng)新，繪秀美藍(lán)圖。
5.努力營造創(chuàng)新環(huán)境，全面推進(jìn)自主創(chuàng)新。
6.以廠為校、以廠為家、互相學(xué)習(xí)、互相關(guān)懷。
7.態(tài)度決定行動，行為培養(yǎng)性格，性格決定命運。
8.只有勇于承擔(dān)責(zé)任，才能承擔(dān)更大的責(zé)任。
9.跨越今日的視野，擴展21世紀(jì)的眼光。
10.振興科技靠人民，創(chuàng)新科技為人民。
11.加快科技創(chuàng)新步伐，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式。
12.抓經(jīng)濟，抓創(chuàng)新，兩手都要硬。
13.人人參與創(chuàng)新，時時關(guān)心創(chuàng)新，事事服務(wù)創(chuàng)新。
14.求實是我們的根本，創(chuàng)新是我們的動力!
15.創(chuàng)意納百家之言，鉆研盛自由之風(fēng)。
16.創(chuàng)新漫道真如鐵，而今邁步從頭越。
17.培育創(chuàng)新精神，塑造創(chuàng)新人格。
18.自信沉著,勇者無畏,厚積薄發(fā),笑看今朝!
19.內(nèi)部審核定期做，系統(tǒng)維持不會錯。
20.安全警鐘天天敲，創(chuàng)新工作處處抓。
21.加快發(fā)展，創(chuàng)新發(fā)展，科學(xué)發(fā)展，率先發(fā)展。
22.創(chuàng)新是優(yōu)勢，創(chuàng)新是潛力，創(chuàng)新是希望。
23.實施自主創(chuàng)新戰(zhàn)略，建設(shè)創(chuàng)新型企業(yè)。
24.產(chǎn)品就象一朵花，枝繁葉茂靠大家。
25.自主創(chuàng)新，重點跨越，支撐發(fā)展，引領(lǐng)未來。
26.堅持科學(xué)發(fā)展，加強自主創(chuàng)新，提高核心競爭力。
27.抓科技就是抓經(jīng)濟，抓創(chuàng)新就是抓發(fā)展。
28.增強科技創(chuàng)新意識，投身科技創(chuàng)新實踐。
29.質(zhì)量存在于人類生存的一切地方。
30.人類生活在質(zhì)量的呵護之下。
31.質(zhì)量--帶給您看得見的未來，說不盡的精彩。
32.質(zhì)量--恒古不變的致勝之道。
33.作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)能遵守，品質(zhì)效率不用愁。
34.顧客反饋勤分析，品質(zhì)改善有主意。
35.鞏固強項，縮減弱項，把握機會，避免危機。
36.建立質(zhì)量體系，重在務(wù)求實效。
37.如果你知道怎樣去控制，你就能控制一切。
38.企業(yè)要興旺，質(zhì)量是保證。
39.處處皆興創(chuàng)新事，事事為我開綠燈。
40.質(zhì)量是企業(yè)自下而上的根基，但需人人來扶持。
41.讓高質(zhì)量的產(chǎn)品乘著環(huán)宇風(fēng)帆，沖出亞洲、走向世界。
42.轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)變作風(fēng)，創(chuàng)新機制，創(chuàng)新局面。
43.得意時應(yīng)善待他人，失意時你會需要他們。
44.重視品質(zhì)要付出代價，忽視品質(zhì)代價更高。
45.只有步入國際標(biāo)準(zhǔn)的軌道，才有無限延伸的空間。
46.轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)變作風(fēng)，讓企業(yè)文化生生不息。
47.產(chǎn)品質(zhì)量連萬家，厲害關(guān)系你我他。
48.堅持科學(xué)發(fā)展，加強自主創(chuàng)新，提高核心競爭力。
49.抓科技就是抓經(jīng)濟，抓創(chuàng)新就是抓發(fā)展。
50.增強科技創(chuàng)新意識，投身科技創(chuàng)新實踐。
51.解放思想，實事求是，團結(jié)一致求創(chuàng)新。
52.寧做事前檢查，不可事后返工。
53.以質(zhì)量求生存，以質(zhì)量求發(fā)展，向質(zhì)量要效益。
54.量—帶給你看得見的未來，說不出的精彩。
55.優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，是打開市場大門的金鑰匙。
56.只有不完美的產(chǎn)品，沒有挑剔的客戶。
57.嚴(yán)格工藝紀(jì)律，確保工程優(yōu)質(zhì)。
58.勞動創(chuàng)造財富，安全帶來幸福。
59.保護知識產(chǎn)權(quán)，發(fā)展創(chuàng)新經(jīng)濟。
60.老毛病，要根治;小問題，要重視。
61.體系有效運行，銷售蒸蒸日上。
62.創(chuàng)新管理理念，融入文化元素。
63.不要小看自己，人有無限可能。
64.鼓勵科技創(chuàng)新，推動社會進(jìn)步。
65.創(chuàng)新精神是企業(yè)文化的靈魂。
66.弘揚求是精神，爭做創(chuàng)新人才。
67.質(zhì)量無缺陷，顧客服務(wù)無抱怨。
68.重視產(chǎn)品質(zhì)量，加強企業(yè)管理。
69.有品質(zhì)才有市場，有改善才有進(jìn)步。
70.用戶滿意是企業(yè)永恒的追求。
71.塑企業(yè)形象，創(chuàng)優(yōu)質(zhì)名牌。
72.創(chuàng)新企業(yè)文化，獲得競爭優(yōu)勢。
73.培育創(chuàng)新精神，塑造創(chuàng)新人格。
74.只有勇于承擔(dān)，才有更大責(zé)任。
75.質(zhì)量是企業(yè)自下而上的根基,但需人人來扶持。
76.只要精神不滑坡，辦法總比困難多。
77.實施三大戰(zhàn)略創(chuàng)信譽，培育企業(yè)文化樹形象。
78.產(chǎn)品質(zhì)量是通向市場的基石,是贏得用戶信賴的關(guān)鍵。
79.志存高遠(yuǎn)，腳踏實地，求是創(chuàng)新，奮發(fā)圖強。
80.一個疏忽百人忙，人人細(xì)心更順暢。
81.下定決心，不畏艱險，排除萬難，去創(chuàng)造勝利。
82.人人有改善的能力，事事有改進(jìn)的余地。
83.時時尋求效率提高，事事講求方法技術(shù)。
84.市場競爭不同情弱者，不創(chuàng)新突破只有出局。
85.力行求是，勇于創(chuàng)新，服務(wù)社會，報效國家。
86.自信沉著,勇者無畏,厚積薄發(fā),笑看今朝。
87.艱苦創(chuàng)業(yè)拼搏奉獻(xiàn)務(wù)實創(chuàng)新發(fā)展氣化。
88.輕輕松松上班;快快樂樂干活;開開心心進(jìn)步;高高興興創(chuàng)造。
89.加大引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新力度，加快科技成果向生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化。
90.堅持理論創(chuàng)新體制創(chuàng)新管理創(chuàng)新科技創(chuàng)新,不斷提高發(fā)展水平。
戰(zhàn)略發(fā)展的案例分析（優(yōu)秀17篇）篇十四
案例介紹：除了核心技術(shù)，“設(shè)計經(jīng)營”正在成為全球消費電子市場競爭的一個方向，而韓國的lg、三星正是抓住了這股潮流，讓韓國的消費電子品牌開始在世界范圍內(nèi)掀起一陣陣“韓流”，成為挑戰(zhàn)原有日系企業(yè)索尼、松下等最強有力的競爭對手。lg電子中國區(qū)總裁孫晉邦表示，“l(fā)g在核心技術(shù)和設(shè)計經(jīng)營方面無疑都具有明顯的優(yōu)勢，作為一個國際化的企業(yè)，我們一直致力于研發(fā)全球發(fā)展趨勢，開創(chuàng)引領(lǐng)全球時尚的設(shè)計，并要將更高端、更前沿的產(chǎn)品提供給中國消費者。”lg在韓國的地位，相當(dāng)于海爾之于中國，尤其在這個民族性非常強的國家，國產(chǎn)品牌的受歡迎程度還要更高。不過，就像海爾的國際化道路探索充滿艱難一樣，lg公司也曾經(jīng)面臨著同樣的苦惱，尤其是如何打入品牌林立的歐美市場。
在兩年以前，當(dāng)歐美消費者聽到lg的名字時，還十有八九會把它與品質(zhì)不高的產(chǎn)品聯(lián)系在一起。但是，僅僅兩年的時間，lg就一舉改變了自己在世界消費電子品牌中的形象。今年1月，lg在美國拉斯維加斯規(guī)模宏大的世界消費電子產(chǎn)品博覽會上出盡了風(fēng)頭。不僅是它琳瑯滿目的產(chǎn)品吸引了人們的眼光：從售價180美元、只有火柴盒大小的mp3播放器，到價格高達(dá)7.7萬美元的71英寸等離子電視機。更重要的是，在此次展會上lg公司一舉奪得了16項創(chuàng)新獎，超過了其它任何一家參展公司。
喜-金星”(lucky-goldstar)。1958年創(chuàng)辦時它還只是一家小小的電扇生產(chǎn)商，一年后開始生產(chǎn)收音機，成為韓國有史以來第一家從事電子產(chǎn)品制造的企業(yè)，1995年以后它正式更名為lg公司。現(xiàn)在，lg公司的營銷人員更希望人們徹底忘掉這個品牌原來的含義，因為一年前他們絞盡腦汁為lg這個名字賦予了新的品牌意義，“生活真美好”(life'sgood)，并希望強化這個概念。
現(xiàn)在，lg的觸角已經(jīng)延伸到了家電、電梯、手機、監(jiān)控系統(tǒng)、化妝品、電池、塑料制品等各個方面，其中甚至包括竹鹽牙膏和蝶妝這樣的日用品和化妝品品牌。
可是lg的擴張道路并非一帆風(fēng)順，并在亞洲金融危機時遭遇了挫折。直到20世紀(jì)90年代中期，lg、三星還在為爭奪韓國電子產(chǎn)品制造商頭把交椅而相互較量，那時他們也難分伯仲。但此后雙方共同經(jīng)歷了金融危機，而三星很快便進(jìn)行了痛苦的結(jié)構(gòu)調(diào)整，并投入巨資進(jìn)行品牌塑造，結(jié)果一下子跨入了全球電子業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的行業(yè)。而lg公司卻把賭注錯押在了電信產(chǎn)業(yè)上，包括有線通信、移動電話服務(wù)和交換機系統(tǒng)等，這些后來一路滑坡的行業(yè)，造成了lg股票的暴跌。今天，相比起三星公司2004年100億美元的盈利，lg公司接近13億美元的盈利還相形見絀，雖然三星約有一半的收益來自芯片生產(chǎn)部門。
如今，lg公司那一度不切實際的電信戰(zhàn)略已經(jīng)成為了歷史，取而代之的是對“設(shè)計”的理解與堅持。此后它不僅迅速恢復(fù)了元氣，并由此完成了從制造型企業(yè)向設(shè)計創(chuàng)新型企業(yè)的轉(zhuǎn)型。
思考題：
1、戰(zhàn)略管理的要素包括哪些？
2、lg的戰(zhàn)略類型是什么？
3、lg的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型給我們的啟示是什么？
1、戰(zhàn)略管理的要素包括哪些？
一、成本管理的基本理論。
（二）成本管理的目標(biāo)。
（三）成本管理環(huán)節(jié)。
（四）成本管理的功能。
（一）成本管理的理論研究滯后。
（二）成本管理觀念落后。
（三）成本管理方法陳舊。
（四）企業(yè)內(nèi)部成本管理主體的確立失誤。
（五）不良利益動機驅(qū)動導(dǎo)致成本信息失真。
（六）分工過細(xì)，人力資源浪費嚴(yán)重。
（一）樹立企業(yè)成本管理的系統(tǒng)觀念。
（二）在成本管理中引入戰(zhàn)略成本管理思想。
（三）引入先進(jìn)的成本管理方法和手段。
（四）企業(yè)根據(jù)自身特點選擇適當(dāng)?shù)某杀究刂品椒ā?/p>
（五）增強成本觀念，實行全員成本管理。
（六）充分發(fā)揮計算機技術(shù)在企業(yè)成本管理中的作用。
（七）采取措施保證成本信息有效。
（八）建立成本管理保障措施。
（九）進(jìn)行工作流程的整合減少不必要的分工。
（十）加強市場調(diào)查和信息反饋在成本管理中的應(yīng)用。
2、lg的戰(zhàn)略類型是什么？
lg的戰(zhàn)略類型主要是從經(jīng)營方面和在管理方面。
lg在核心技術(shù)和設(shè)計經(jīng)營方面無疑都具有明顯的優(yōu)勢。
3、lg的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型給我們的啟示是什么？
要想創(chuàng)業(yè)就要有自己的戰(zhàn)略方針、有自己的計劃、有獨自的核心技術(shù)、自己的管理方案、自己的經(jīng)營方式等。要想創(chuàng)業(yè)還有很多啊！
戰(zhàn)略發(fā)展的案例分析（優(yōu)秀17篇）篇十五
20多年前，伴隨著改革開放浪潮，誕生了一大批新興企業(yè)，能夠存活至今的，大多數(shù)已經(jīng)成為業(yè)界翹楚，比如聯(lián)想集團、萬科集團，以及健力寶。
最近幾年來，由于健力寶在國人和整個食品飲料行業(yè)的特殊地位，圍繞健力寶所發(fā)生的一系列事件不斷挑動著人們的神經(jīng)。
一，長期戰(zhàn)略迷失。
健力寶無論在李經(jīng)緯時代還是張海時代，都嚴(yán)重存在戰(zhàn)略迷失的問題，戰(zhàn)略迷失導(dǎo)致了兩個時期的健力寶缺乏清晰的戰(zhàn)略性目標(biāo)，最終陷入困局。在李經(jīng)緯時期，企業(yè)的發(fā)展實際上是一個個隨遇而安的決策去自然推動的，而張海時期的健力寶則更像是一個患了多動癥的小孩，喜歡四處出擊。林佑剛評價，很大程度上，李經(jīng)緯和張海都沒有真正把握好飲料產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律。
二，組織架構(gòu)不合理。
健力寶的治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)及組織功能的設(shè)計、關(guān)鍵職位、職級設(shè)計等方面都存在著明顯的不合理，結(jié)構(gòu)的缺陷導(dǎo)致整個組織未能抓住最關(guān)鍵的影響企業(yè)經(jīng)營的因素。李經(jīng)緯時代的健力寶跟國內(nèi)很多企業(yè)一樣，是一個具有鮮明創(chuàng)業(yè)者個人英雄主義色彩的企業(yè)。如果說李經(jīng)緯時代的健力寶所存在的結(jié)構(gòu)問題是當(dāng)時國有企業(yè)的通病，那張海管制下的健力寶所存在的問題則完全是股東的經(jīng)營管理問題，治理結(jié)構(gòu)錯位、組織功能缺失等，都是張海時期健力寶治理結(jié)構(gòu)缺陷的基本表現(xiàn)。林佑剛表示。
三，流程管理僵化。
戰(zhàn)略發(fā)展的案例分析（優(yōu)秀17篇）篇十六
第一條為了保證公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃管理工作的科學(xué)性、有效性和及時性，防范發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定與實施中的風(fēng)險，規(guī)范公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃管理工作，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，根據(jù)財政部等五部委頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號——發(fā)展戰(zhàn)略》的要求，制定本規(guī)定。
第二條本規(guī)定是公司開展發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃工作的依據(jù)，適用于公司各部門及所屬各子(分)公司。
第二章機構(gòu)設(shè)置和職責(zé)分工。
第三條公司董事會負(fù)責(zé)決定公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃;審議公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案;審議有關(guān)戰(zhàn)略管理的政策和制度;決定重大戰(zhàn)略事項等。
第四條公司在董事會下設(shè)戰(zhàn)略委員會，人員組成由公司董事會戰(zhàn)略委員會實施細(xì)則規(guī)定。
第五條戰(zhàn)略委員會下設(shè)總經(jīng)理辦公會，人員由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理管理人員組成。
第六條戰(zhàn)略委員會對總經(jīng)理辦公會提交的公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行研究并提出建議。其主要職責(zé)包括：
(一)對公司長期發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展方針進(jìn)行可行性研究和科學(xué)論證，形成發(fā)展戰(zhàn)略建議方案。
(二)對公司的經(jīng)營戰(zhàn)略包括但不限于產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等進(jìn)行研究并提出建議。
(四)審批公司戰(zhàn)略規(guī)劃年度調(diào)整提案;。
(七)對公司《章程》規(guī)定須經(jīng)董事會批準(zhǔn)的重大投融資方案、重大資本運作、資產(chǎn)經(jīng)營項目等影響公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重大事項進(jìn)行研究并提出建議。
第七條總經(jīng)理辦公會負(fù)責(zé)做好戰(zhàn)略委員會決策的前期準(zhǔn)備工作，提供有關(guān)方案及提案。其相關(guān)職責(zé)包括：
(二)對影響公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的各項重大事項進(jìn)行討論，形成意見等。
(三)對公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃初稿進(jìn)行評審，并向戰(zhàn)略委員會提交正式提案。
第八條公司資產(chǎn)經(jīng)營部負(fù)責(zé)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制和修改的籌備工作，以及實施過程中的日常管理工作。其相關(guān)職責(zé)包括：
(二)每年適時召開公司專項會議，搜集、整理管理層對發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的實施及調(diào)整意見。
(三)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)公司戰(zhàn)略日常管理工作以及其它相關(guān)事項等。
第九條公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案應(yīng)遵循股東利益最大化的原則。發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案必須全面、完整、具體，并將經(jīng)營指標(biāo)層層分解落實。
等。
(一)公司戰(zhàn)略總結(jié)與環(huán)境分析：對公司內(nèi)外部環(huán)境、現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的市場前景、經(jīng)營狀況、核心競爭力做出系統(tǒng)分析和綜合評價。
(二)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略：分析并確定公司愿景、使命、價值觀、現(xiàn)有業(yè)務(wù)和規(guī)劃業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位、發(fā)展目標(biāo)及業(yè)務(wù)組合選擇。
(三)公司核心業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃：公司核心業(yè)務(wù)的發(fā)展策略、盈利模式和支持體系。
(四)公司戰(zhàn)略措施規(guī)劃：分析并確定投資發(fā)展措施規(guī)劃、資本運營及資金管理措施規(guī)劃、生產(chǎn)管理措施規(guī)劃、公司營銷策略措施規(guī)劃、技術(shù)研究開發(fā)措施規(guī)劃、新業(yè)務(wù)發(fā)展措施規(guī)劃、人力資源發(fā)展措施規(guī)劃等，該部分內(nèi)容必須清楚界定每一措施的目標(biāo)、時間進(jìn)度、措施步驟。
(五)公司組織調(diào)整和輔助支持系統(tǒng)：評估現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)對未來戰(zhàn)略的適應(yīng)性、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)構(gòu)想、相關(guān)輔助支持系統(tǒng)調(diào)整。
(六)公司財務(wù)指標(biāo)規(guī)劃：對公司整體和各個核心業(yè)務(wù)未來的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)分析和設(shè)定。
第五章發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案編制、調(diào)整流程。
(一)公司董事會提出發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制要求，公司經(jīng)理辦公會下達(dá)正式的編制計劃，各部門準(zhǔn)備相關(guān)基礎(chǔ)資料。
(四)戰(zhàn)略委員會在對公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行審議后，向公司董事會提交議案進(jìn)行審批;若超出公司董事會權(quán)限的需按照規(guī)定程序提交股東大會表決。
(五)各子(分)公司根據(jù)公司下達(dá)正式的編制計劃的要求，負(fù)責(zé)編制其本單位的三年發(fā)展規(guī)劃，按照以下程序?qū)彾ǎ焊髯?分)公司相關(guān)職能部門在匯總分析各部門準(zhǔn)備的基礎(chǔ)資料的基礎(chǔ)上，編制本單位三年發(fā)展規(guī)劃草稿，提交總經(jīng)理辦公會討論進(jìn)行審批。
(二)上一年度經(jīng)營情況與發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中的年度滾動規(guī)劃目標(biāo)出現(xiàn)重大差異。
(三)公司外部環(huán)境發(fā)生了重大變化。
(四)公司內(nèi)部資源和能力發(fā)生了重大變化。
(五)董事會或總經(jīng)理辦公會基于對經(jīng)營形勢的判斷認(rèn)為有必要調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整流程參照發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程執(zhí)行。
傳公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，將發(fā)展戰(zhàn)略及其分解落實情況傳遞到內(nèi)部各管理層級和全體員工。
第十六條公司董事會戰(zhàn)略委員會每年對發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃實施情況、重點發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核，對于完成或超額完成發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)要求的給予表彰和獎勵，對未完成的予以調(diào)整和處罰。
第十七條公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃每三年編制一次，每年滾動修訂，在非計劃編制年度，公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃若有調(diào)整，資產(chǎn)經(jīng)營部應(yīng)結(jié)合當(dāng)年年度經(jīng)營計劃進(jìn)行調(diào)整。發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制和調(diào)整時間根據(jù)當(dāng)年實際情況另行規(guī)定。
第十八條子(分)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)遵循公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制和調(diào)整時間的相關(guān)規(guī)定。
第十九條公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃文檔包括公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃文件、公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整文件、子(分)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃文件、子(分)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整文件。
第二十條公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃文檔是重要檔案，根據(jù)公司檔案管理制度，統(tǒng)一由資產(chǎn)經(jīng)營部進(jìn)行歸類、標(biāo)識及保管，實施分級保密管理制度。
第九章附則。
第二十一條本規(guī)定自董事會審議通過之日起實施。
第二十二條本規(guī)定由公司董事會負(fù)責(zé)解釋和修訂。
戰(zhàn)略發(fā)展的案例分析（優(yōu)秀17篇）篇十七
戰(zhàn)略目標(biāo)：
把國家電網(wǎng)公司建設(shè)成為“電網(wǎng)堅強、資產(chǎn)優(yōu)良、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、業(yè)績優(yōu)秀”的現(xiàn)代公司（簡稱“一強三優(yōu)”）。
電網(wǎng)堅強：電網(wǎng)規(guī)劃科學(xué)，結(jié)構(gòu)合理，技術(shù)先進(jìn)，安全可靠，運行靈活，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，經(jīng)濟高效。
資產(chǎn)優(yōu)良：資產(chǎn)結(jié)構(gòu)合理，盈利和償債能力強，不良資產(chǎn)少，成本費用低，現(xiàn)金流量大，客戶欠費少。
服務(wù)優(yōu)質(zhì)：事故率低，可靠性高，流程規(guī)范，服務(wù)高效，社會滿意，品牌形象好。
業(yè)績優(yōu)秀：安全、質(zhì)量、效益指標(biāo)國內(nèi)外同業(yè)領(lǐng)先，企業(yè)健康發(fā)展，社會貢獻(xiàn)大。
建設(shè)現(xiàn)代公司：建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，充分利用先進(jìn)技術(shù)，推行現(xiàn)代化管理，具有較高的國際化水平。
戰(zhàn)略重點：
電網(wǎng)發(fā)展戰(zhàn)略：建設(shè)以特高壓電網(wǎng)為骨干網(wǎng)架、各級電網(wǎng)協(xié)調(diào)發(fā)展的堅強的國家電網(wǎng)，促進(jìn)大煤電、大水電、大核電、大可再生能源基地集約化開發(fā)，實施更大范圍內(nèi)能源資源優(yōu)化配置（簡稱“一特四大”電網(wǎng)發(fā)展戰(zhàn)略）。
科技發(fā)展戰(zhàn)略：遵循“自主創(chuàng)新、重點跨越、支撐發(fā)展、引領(lǐng)未來”的方針，發(fā)揮企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新中的主體作用，把增強自主創(chuàng)新能力作為強化公司科技支撐的關(guān)鍵和推動電網(wǎng)技術(shù)升級的中心環(huán)節(jié)，建設(shè)一流人才隊伍、實施大科技、創(chuàng)造大成果、培育大產(chǎn)業(yè)、實現(xiàn)大推廣（簡稱“一流四大”科技發(fā)展戰(zhàn)略）。
人才強企戰(zhàn)略：牢固樹立科學(xué)人才觀，建立有利于人才培養(yǎng)和優(yōu)秀人才脫穎而出的激勵機制，抓住培養(yǎng)、吸引、使用等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，建立科學(xué)的選人用人機制，增加教育培訓(xùn)投入，大力開展全員培訓(xùn)，提高隊伍整體素質(zhì)，培養(yǎng)高水平的經(jīng)營管理者隊伍、管理人才隊伍、技術(shù)人才隊伍和技能人才隊伍。大力培養(yǎng)科研學(xué)術(shù)帶頭人、積極引進(jìn)專家型、復(fù)合型高水平人才。
國際化戰(zhàn)略：通過“引進(jìn)來”、“走出去”等國際化活動，全面提升公司的技術(shù)創(chuàng)新能力、經(jīng)營管理能力和資源配置能力，增強公司的核心競爭力，建設(shè)具有國際知名品牌和國際競爭力的國際一流企業(yè)，服務(wù)國家能源戰(zhàn)略，在引進(jìn)國外能源資源、參與國際電力和能源合作中發(fā)揮重要作用。
戰(zhàn)略實施：轉(zhuǎn)變公司發(fā)展方式轉(zhuǎn)變電網(wǎng)發(fā)展方式（簡稱“兩個轉(zhuǎn)變”）。
“兩個轉(zhuǎn)變”就是通過實施集團化運作、集約化發(fā)展、精益化管理、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，實現(xiàn)公司發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變；通過建設(shè)以特高壓電網(wǎng)為骨干網(wǎng)架、各級電網(wǎng)協(xié)調(diào)發(fā)展的堅強的國家電網(wǎng)，實現(xiàn)電網(wǎng)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變。
工作思路：抓發(fā)展、抓管理、抓隊伍、創(chuàng)一流（簡稱“三抓一創(chuàng)”）。
發(fā)展是公司的第一要務(wù)，管理是公司發(fā)展的永恒主題，人才是公司發(fā)展的第一資源，一流是公司發(fā)展的前進(jìn)方向和奮斗目標(biāo)。抓發(fā)展、抓管理、抓隊伍、創(chuàng)一流，是建設(shè)“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司必須長期堅持的基本工作思路。
抓發(fā)展以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，以加快公司發(fā)展為目標(biāo)，建設(shè)以特高壓電網(wǎng)為骨干網(wǎng)架、各級電網(wǎng)協(xié)調(diào)發(fā)展的現(xiàn)代化國家電網(wǎng)。
抓管理依法經(jīng)營企業(yè)，嚴(yán)格管理企業(yè)，勤儉辦企業(yè)，健全企業(yè)內(nèi)部管理機制，加快信息化建設(shè)，實現(xiàn)公司效率和效益的全面提高。
抓隊伍堅持以人為本，以加強領(lǐng)導(dǎo)班子和干部隊伍建設(shè)為重點，以作風(fēng)建設(shè)和能力建設(shè)為突破口，實施人才強企戰(zhàn)略，健全激勵約束機制，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展。
創(chuàng)一流以國際國內(nèi)先進(jìn)水平為導(dǎo)向，以同業(yè)對標(biāo)為手段，以內(nèi)質(zhì)外形建設(shè)為載體，促進(jìn)公司創(chuàng)新發(fā)展，建設(shè)世界一流電網(wǎng)，建設(shè)國際一流企業(yè)。
發(fā)展要求：內(nèi)強素質(zhì)外塑形象（簡稱“內(nèi)質(zhì)外形”）。
內(nèi)強素質(zhì)對內(nèi)提高安全素質(zhì)、質(zhì)量素質(zhì)、效益素質(zhì)、科技素質(zhì)、隊伍素質(zhì)。
外塑形象對外塑造認(rèn)真負(fù)責(zé)的國企形象、真誠規(guī)范的服務(wù)形象、嚴(yán)格高效的管理形象、公平誠信的市場形象、團結(jié)進(jìn)取的團隊形象。
為進(jìn)一步加強國家電網(wǎng)公司戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略規(guī)劃制定的系統(tǒng)性，科學(xué)性，規(guī)范性和實用性，受國家電網(wǎng)公司總部委托，國網(wǎng)能源研究院承擔(dān)并開展了《公司發(fā)展戰(zhàn)略深化研究》課題研究工作，目前已基本完成報告編寫，課題研究取得重要階段成果。
公司建設(shè)統(tǒng)一堅強智能電網(wǎng)目標(biāo)的提出，對公司電網(wǎng)規(guī)劃、電網(wǎng)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)布局、組織架構(gòu)、集團管控能力提出了新的要求，課題全面深刻分析總結(jié)了公司發(fā)展面臨的外部環(huán)境影響：系統(tǒng)梳理全面總結(jié)了公司戰(zhàn)略管理工作，首次提出了分層級的戰(zhàn)略管理框架體系，明確提出了公司“一體兩翼”的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略方針，進(jìn)一步清晰劃分業(yè)務(wù)格局，明確板塊定位，提出了電網(wǎng)業(yè)務(wù)及金融產(chǎn)業(yè)、實體產(chǎn)業(yè)板塊的組織架構(gòu)和管控模式，完善了科技戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、人財物戰(zhàn)略等職能戰(zhàn)略，為公司“十二五”規(guī)劃的制定奠定了基礎(chǔ)，明確了方向。