人力資源是指用于組織和管理人力的各種手段和方法，包括員工的招聘、培訓、激勵、考核等。在現代企業中，人力資源的作用越來越重要。你是否對于如何組織人力資源總結感到困惑？下面這些范文或許能給你帶來靈感。
人力資源管理中的績效管理實踐論文（優秀19篇）篇一
績效考核作為人力資源管理的一項重要職能，其重要性和必要性已經越來越被很多企業所接受，很多的企業在建立績效考核管理系統方面可謂不遺余力，還有很多企業聘請專業咨詢機構協助建立或者優化績效考核系統，然而，客觀的說，不是每家企業都可以實現預期效果。于是有的企業就對績效考核系統提出質疑，更有甚者干脆全盤否定和廢棄辛辛苦苦建立起來的績效考核體系。
不可否認，績效考核是一項復雜度較高的管理技術，所以績效考核體系本身是否合理是否科學會影響其實施效果。然而，完全將沒有實現預期效果的責任歸咎于績效考核體系本身是不恰當的。管理作為一門實踐科學，沒有任何一種管理方法或技術可以適用于任何環境，真正有效的管理技術往往不是最先進最科學的技術，而是與環境最匹配的技術。換言之，任何管理技術有效發揮作用都存在一定的管理假設和前提。
績效考核管理體系是整個企業管理體系中的一個子系統，績效考核管理體系不可能也不應該游離于整個管理體系之外，這個子系統的運作必然會受到整個企業管理體系的影響。所以，有效的績效考核體系也需要有與之相對應的管理假設。
考察國內外企業的實施績效考核的實踐，為了實現績效考核的預期效果，不同的企業都會有自己的“絕招”。有的是使用行為錨定評分法而有的是使用關鍵事件法；有的是每個月進行考核而有的是每年進行考核，有的是由直接上級進行考核而有的卻實行360度考核，可謂是“八仙過海，各顯神通”。然而，真正有效的績效考核體系都具備以下特征：
特征一：把實現組織目標視為績效考核的最根本出發點。
管理不是目的而是手段，績效考核也是如此。企業為什么要實施績效考核？有人可能會說管理者為了防止職員“偷懶”，有人說可以通過績效考核獎勵優秀職員淘汰不稱職職員……這些固然沒錯，但如果把績效考核的全部意義界定與此就未免太狹隘了。從管理控制理論上講，績效考核不僅是一項重要的人力資源管理職能，還是保證實現組織目標的有效管理控制手段，一方面組織通過績效考核體系把組織目標分解成為個體績效目標，同時通過績效考核來衡量組織現狀，并將現狀和未來目標進行比較，尋找其中的差距，在此基礎上調整和優化企業的資源（人力資源只是其中的一項資源）和管理機制來不斷地縮小差距，最后實現組織目標。所以說，實現組織目標才是績效考核的真正出發點。
特征二：員工的職責履行情況是績效考核的主要依據。
績效考核應該考核什么？一種非常普遍的說法就是“德”“能”“勤”“績”。然而果真如此嗎？真的需要每年、每個季度甚至每個月對員工的品德和能力進行考核嗎？一個人的品德和能力每個月或者每個季度都會發生變化嗎？績效考核體系能夠準確衡量出這種變化嗎？答案顯然是否定的。其實這樣的理解是擴大了績效考核的外延，“德”“能”“勤”“績”是員工全面考核而不是績效考核。不是說“德”“能”不需要考核，而是應該在招聘過程中進行考核，或者是在晉升決策過程中進行考核，“德”“能”應該作為任職者的門坎，在他任職前考核，而一旦讓他通過了這個門坎之后，在他進入下一個門坎之前，我們可以認為他的“德”“能”是符合現行職位的要求的，所以不需要每個月或者每個季度來進行考核。
“績效考核”顧名思義就是要考核“績”和“效”，也就是說考核員工的職責履行情況，具體來講就是“工作業績”和“工作表現”，只不過有些員工的職責履行情況更多體現在“工作業績”上，比如說銷售人員，有些員工的職責履行情況更多體現在“工作表現”上，比如說秘書。所以在設置考核指標是要根據不同的職位來合理設置，也就是說要把員工的職責履行情況當作績效考核的主要依據。
誰對績效考核應該負責呢？很多人都把責任歸咎于人力資源管理部門，績效考核體系沒有實現預期效果往往都認為是人力資源部工作不得力。這其實也是對績效考核的誤解，當然不可否認人力資源部是績效考核工作的組織部門，是應該承擔一定的責任，但是人力資源管理部門的主要責任在于建立和維護一套可以幫助管理者更好的評價下屬工作的績效考核管理體系，所以承擔的不是直接責任而是間接責任，換言之，沒有人力資源部，管理者同樣負有對下屬工作績效進行考核的職責。只有各級管理者才知道組織的目標知道如何把組織目標合理分解成個人目標，才能實現績效考核的根本目的；也只有各級管理者才能全面了解下屬的職責履行情況，才能使考核結果不偏離客觀事實。所以說，組織的各級管理者是績效考核的直接責任者。
特征四：對員工績效通過量化方式來進行考核。
組織實施績效考核就是希望可以對員工的工作績效進行量化。一方面，現代企業的管理精細化程度越來越高，對于員工的績效，僅僅得出是否理想的定性判斷是不夠的，而要對員工的工作績效進行定量描述。另一方面，現代管理科學理論和技術（例如it技術）的日趨成熟也為定量衡量員工績效提供了理論支持和技術手段。績效考核體系的復雜度就是體現在如何量化評估員工的工作績效？如何準確識別員工實際工作績效和預定目標的差距？如何準確衡量兩個員工之間工作績效的所存在的差距？這也就是人力資源管理部門作為績效考核組織部門所負有的最重要的職責。很多成功的企業的人力資源管理部門就是通過利用現代管理理論和相應的技術手段，結合企業的實際現狀建立一套量化的績效考核體系。也有的企業由于受制于自身的管理技術能力，就通過引進外部專業咨詢機構來幫助建立科學有效的績效考核體系。
特征五：員工績效考核結果直接運用于員工薪酬調整或員工職業發展的決策中。
其實這樣的安排還有更積極的意義，一方面，績效考核結果與員工薪酬相掛鉤可以讓員工分享企業的經營效益，或者當企業經營效益不好時可以分擔部分經營分享；另一方面，績效考核結果與員工職業發展結合起來，可以有效實現員工發展和企業發展的有機結合，有助于塑造員工和企業“同呼吸共命運”的企業文化。
在了解了有效績效考核體系的特征之后，我們也就不難理解很多企業的績效考核體系沒有發揮預期效果的原因在于沒有建立有效的績效考核體系。那么如何才能建立有效的績效考核體系？除了要求人力資源部立下“軍令狀”或者引進外部咨詢機構之外，企業還應該全面審視一下自身現狀，是否具備建立有效績效考核體系的條件。換言之，建立有效績效考核體系應該具備以下管理假設。
假設一：企業存在明確的價值取向和目標。
假設二：員工的職責是明確的。
既然員工的職責履行情況是績效考核的主要依據，那么很顯然的前提條件是員工的職責是明確的。職責明確不僅是績效考核的前提，也是企業管理的基本要求，然而很多企業顯然也不具備這一條件，尤其是很多的民營企業，規模快速膨脹的過程并沒有建立起一套規范的管理體系，“因人設崗”“多頭領導”“越級指揮”的現象比比皆是。有一家客戶是典型的家族企業，老板是董事長兼總經理，老板娘管財務，老板娘的妹妹管采購，老板娘的妹夫管市場和銷售，還有其他親戚散步于企業各個角落，照說大家各管一攤也行，但是事實上并非如此，比如老板娘就經常下車間去指揮工人。老板問我向他這樣的企業如何實施績效考核？我開玩笑說不如有時間開個家庭會議，效果可能也不亞于進行一次績效考核。
假設三：管理者存在客觀評價下屬的工作績效的動機。
既然管理者是績效考核的直接責任者，那么很顯然的前提條件是管理者存在客觀評價下屬工作績效的動機，也就是說要敢于肩負起一個管理者的基本職責。然而，這樣的前提條件是否具備，對于很多企業依然是打問號。尤其是在很多傳統的國企，當管理者知道績效考核結果直接影響到員工的收入和任免，就自然不自然的把表現欠佳的下屬也給予一個不錯的考核結果，而表現出色的下屬的考核結果也沒有脫穎而出，“息事寧人”是很多管理者的基本管理哲學，萬一不小心因為績效考核得罪了哪個下屬，誰知道會給自己惹出多大的麻煩？企業高管人員總是抱怨自己沒有時間過問績效考核的事情，不會有意識監督下屬管理者在執行績效考核時是否盡責，對于考核結果的審核或者審批從來都是走走過場。這樣的企業，績效考核最后流于形式奇怪嗎？一點都不奇怪。怪人力資源部沒有盡責嗎？不公平！怪咨詢公司設計的方案不科學嗎？不講道理！
假設四：企業愿意支付一定的考核成本。
管理是需要成本的，越精細的管理就需要支付越多的管理成本。績效考核也是如此，設計考核反案請咨詢公司要花錢，考核方案需要借助it平臺來實現所以要買軟件也要花錢，管理者進行考核要花時間，組織考核溝通也要花時間，記錄關鍵事件作為考核信息也要花時間……于是有的管理者就開始抱怨了，怎么考核要這么費勁？沒錯！要想讓績效考核系統真正發揮作用，就得花錢又花時間。從經濟學角度來說，既然任何一項管理都需要支付成本，那么是否值得投入成本進行管理在于該項管理獲得的效益是否高于所投入的成本。績效考核是否值得花大力氣去推行在于績效考核能否帶來足夠多的效益？很多企業管理者為此感到困惑，因為對于績效考核的投入和付出是實實在在的，但是績效考核所帶來的效益是個未知數，而且如何準確計量績效考核所帶來的效益也是一個難題。恐怕沒有人能夠在理論完全解答這些困惑，但是國內外成功的企業已經用實踐告訴我們，對于期望持續發展的企業來講，實施績效考核管理是必要的，也是經濟的。所以，企業應該為績效考核支付財務成本，企業的管理者應該為績效考核支付時間成本。
假設五：企業現有的薪酬水平或者職業機會對于被考核者來說是有吸引力的。
員工對于績效考核結果表示關注最主要原因在于他們期望自己的工作結果能夠在薪酬或者職業發展上得到回報，所以企業現有的薪酬水平或者職業機會對于被考核者來說是有吸引力的是有效績效考核的重要前提。如果員工對于績效考核結果都漠不關心，很難想象績效考核系統會發揮出什么作用。有些客戶在執行績效考核時，總是抱怨說績效考核的結果很難兌現，通過考核結果要是增加了收入大家皆大歡喜，但是要是收入降低了那人肯定會辭職，一旦有人辭職后，下次管理者再也不敢給出真實的考核結果，因為辭職容易但是引進并不容易，所以時間長了以后，績效考核就難免流于形式了。對于這樣的企業，績效考核失效的主要原因在于企業現有的薪酬水平或者職業機會對于被考核者的吸引力不夠，所以應該重新審視薪酬水平和員工職業發展通道建設，而不是停留在如何改善績效考核體系。
來源：中青在線。
人力資源管理中的績效管理實踐論文（優秀19篇）篇二
績效考評：從內涵上說就是對人及其工作狀況進行評價，對人的工作結果，通過評價體現人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。其中：
一、績效考評意義：1、從企業經營目標出發進行評價，并使評價和評價之后的人事待遇管理有助于企業經營目標的實現。2、作為人事管理系統的組成部分，運用一套系統的制度性規范、程序和方法進行評價。3、對組織成員在日常工作中體現出來的工作能力、工作態度和工作成績，進行以事實為依據的評價。
二、績效考評目的：1、考核員工工作績效。2、建立公司有效的績效考核制度、程序和方法。3、達成公司全體職工，特別是管理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟知。4、績效考評制度的促進。5、公司整體工作績效的改進和提升。
三、績效考評的作用：(一)對公司來說1、績效改進。2、員工培訓。3、激勵。4、人事調整。5、薪酬調整。6、將工作成果與目標比較，考察員工工作績效如何。7、員工之間的績效比較。
(二)對主管來說1、幫助下屬建立職業工作關系。2、借以闡述主管對下屬的期望。3、了解下屬對其職責與目標任務的看法。4取得下屬對主管對公司的看法和建議。5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會。6、共同探討員工的培訓和開發的需求及行動計劃。
(三)對于員工來說1、加深了解自己的職責和目標。2、成就和能力獲得上司的賞識。3、獲得說明困難和解釋誤會的機會。4、了解與自己有關的各項政策的推行情況。5、了解自己的發展前程。6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。
四、績效考評種類：1、年度考核2、平時考核3、專項考核。
五、績效考評工作程序分為：封閉式考評和開放式考評。
六、短期績效考評效果評估的主要指標有：1、考核完成率2、考核面談所確定的行動方案3、考核結果的書面報告的質量4、上級和員工對考核的態度以及對所起作用的認識。5公平性。
七、長期效果的評估的主要指標：1、組織的績效2、員工的素質3、員工的離職率4、員工對企業認同率的增加。
八、給予員工考核反饋的注意事項：1、試探性的2、樂于傾聽3、具體化4、尊重下級5、全面地反饋6、建設性的7、不要過多地強調員工的缺點。
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人力資源管理中的績效管理實踐論文（優秀19篇）篇三
只有采用科學、高度戰略管理體系，才能夠對企業人力資源管理進行合理的指導與控制，才能夠促進企業更加健康、穩定、可持續地發展。薪酬管理也一樣，需要一個完善的體系進行支撐。因此，企業人力資源管理中的薪酬管理，對于操作性較強的環節，必須始終堅持務實原則，同時為企業的發展制定長期目標，避免出現盲目進行薪酬分配或者改變薪酬制度的現象，保證企業制定的薪酬管理體系能夠與企業的未來發展、生產以及組織有機結合，然后再根據企業的特點對薪酬管理進行建設和實施，這對促進企業的發展具有至關重要的作用。
2.創建完善的績效考核體制。
績效考核體制是完善薪酬管理的前提，企業人力資源管理部門應該創建科學、合理的績效考核體系，通過利用公平、公正的績效考核體制對薪酬管理的公平性進行準確的.評估。因此，企業人力資源管理部門應該將企業的具體狀況與績效考核體制進行緊密結合，重點對企業職工的工作能力、業務水平以及職業素養等進行評估與考核，同時還應該全面分析市場勞動價值的變化狀況，及時地對企業的績效考核制度以及薪酬管理制度進行調整，保證企業職工的薪酬與實際價值相匹配，讓薪酬管理體制更加合理、透明、公正。
3.合理設置企業崗位。
如果企業崗位設置不合理，長此以往勢必會對企業的發展帶來許多問題，造成大量人才的浪費或者流失，并導致企業的薪酬管理出現問題。因此，企業應該根據自身當前的狀況，利用調查、觀察以及分析等多種方法，對企業的崗位設置進行分析，并始終堅持“精簡高效”的原則，保證崗位設置的合理性，并且不同的崗位設置不同的薪酬，即取消人人工資平等的薪酬管理方式。對于對公司貢獻大的員工，其職位越高，薪酬同樣相對較高，這樣能夠激發在崗職工的工作積極性。
人本管理是企業薪酬管理的核心內容，逐漸受到許多企業的青睞。人性化的薪酬管理方式，能夠通過人性化的薪酬管理來激發員工的工作主動性、積極性和創新性，讓員工參與進來，能夠有效地提升企業人力資源管理效率。特別是企業能夠吸收更多的高級人才，采用激勵式的薪酬管理機制，為員工提供便于其發揮自身才能的制度空間，讓企業的所有職工都能夠參與到企業的人力資源管理中，發揮其應有的才能，進一步地提高企業人力資源管理質量，人性化薪酬管理已經逐漸地成為企業人力資源管理創新的重點內容。
二、結語。
總而言之，當今社會人才是第一生產力，企業想要在激烈的市場競爭中站穩腳步，必須做好企業的人力資源管理工作。通過將薪酬管理應用在企業人力資源管理中，能夠有效地提高企業的品牌形象、提高人力資源管理的合理性、增強企業的凝聚力，對企業的可持續發展具有至關重要的作用。
作者：李亞楠單位：唐山鋼鐵集團有限責任公司煉鐵部。
人力資源管理中的績效管理實踐論文（優秀19篇）篇四
1.績效考核的單一性。
很多企業的考核只是對人的考核，僅僅在考核過程中評價這個人的表現：如工作認真、待人熱情等。當然考核也存在人情考核等一些很不公平的考核方式，現在的企業不是靠考核人生存的，它考核的是一個人的綜合素質，企業不需要沒有技術的好人，也不需要有技術的壞人。所以，人力資源的考核既是對人的考核也是對事的考核，如果只有態度沒有績效，那么考核就是一句空話，考核就是不科學的。
2.績效考核主要看業績或者利潤。
這也是現在績效考核的一個誤區。很多的企業對員工的考核靠的就是業績。如果一個剛進入企業的員工就給安排了一個前所未有的目標并且要求按時完成，那么這樣的考核從一開始就是錯誤的。因為考核者只簡單的把考核看成了一個任務，而并沒有全面的客觀分析這個考核的可操作性，沒有客觀的考慮被考核者的自身及周圍的客觀環境。一個員工的考核包括的內容很多，最起碼的有客戶的評價、管理能力的展現、自身學習能力的表現等。
3.績效考核走形式。
很多企業的員工都希望績效考核能和自己的升遷掛鉤，以此來激勵自己的工作積極性。但很多企業只是把考核走形式，在考核之初相當的認真，給員工一種假象，讓員工覺得自己升遷的希望很大。可考核只有就再無音信，結果就是本來很有潛力的員工一個個走掉。造成核心人員的流失。企業競爭力大大下降。
4.考核的結果得不到真實的反饋。
考核結果不反饋大概有2種結果，一是考核的記過吃吃沒有反饋給被考核者，使考核者認為考核時一種人為地暗箱操作。被考核者也就無從知道自己的考核是否通過，自身有哪些缺點需要改進，哪些地方時滿意的。也有可能是企業的管理者如果把考核的信息公布很可能會引起下屬或者員工的不滿，在以后的工作中采取的非暴力不合作態度或者做出一些暴力的事件來。二一個是考核者本身的職業素質或技能太低。沒有能力把考核的信息通過比較完整的敘述傳達給被考核者。或者這個企業本身的制度存在極大的問題，使得考核成為其管理的一個殺手銅，而考核者本身也屈服于企業管理者。
1.考核要制定客觀的標準。
績效考核，應該制定客觀的考核標準，是每個員工都能明確考核標準。把員工工作能力和與勞動成果結合起來，建立客觀明確的績效考核標準。依據工作崗位和工作性質的不同而分別設立如，崗位工資等。把員工的素質和業績這兩個概念形成一個合理的比例分配。在素質達到的情況下要特別的突出業績。
2.及時反饋考核信息，考核與薪酬并重。
績效考核的信息要及時的犯規給被考核者，是其早工作中能更好的去認識其自身的不足，哪些方面需要改進，哪些方面是有點可以繼續的發揚等。及時反饋考核信息的也是對企業自身管理的一個很好的檢驗，考核反饋給主管，主管就直接和被考核者面談，就能發掘其自身潛力，拓展更好的工作空間提供了機會。
績效考核不單純是考核。更應該和員工的薪資待遇掛鉤，才能更好的激發其工作熱情和創造的積極性。建立考核和薪酬掛鉤，能直接體現出員工的價值。績效考核也就更加的公平客觀。這樣企業的管理就會進入全新的模式，員工自身把企業當做自己的企業，績效考核的真正作用也就隨之體現。績效考核也就會真正融臺進企業管理而不是單獨存在。
以上所述，企業人力資源管理中的績效考核是涉及面廣、技術含量高、內容復雜的一項巨大工程。在實際的應用中應該把與人力資源管理有聯系的部門或者環節都容納進來，使其相互關聯，形成一個能自己運轉的有機體，那么企業就會有一個氣氛獨特充滿人情味的考核機制，并形成企業文化的組成部分，從而使績效考核發揮巨大作用。
人力資源管理中的績效管理實踐論文（優秀19篇）篇五
人力資源管理專業的實踐性、操作性較強，所學知識系統而分散。基于此特點，為培養出符合社會需求、具有崗位勝任力的專業性人才，學校必須創新培養模式，制定相關實踐性教學設計。 因此，加強人力資源管理專業的實踐教學，健全、完善實踐教學體系，具有十分重要的現實意義。本文以廣州大學人力資源管理專業大二以上學生及本專業畢業兩年內的畢業生為研究對象，運用文獻法、問卷調查法、訪談法等研究方法， 探討人力資源管理專業在實踐性教學方面的方法及改進意見，進一步完善人力資源管理專業學生的培養方法。
1. 國內外文獻綜述目前國內外學者對人力資源管理專業實踐教學的研究主要涉及人力資源管理專業實踐教學的內容、體系及平臺建設、實踐存的問題和對策等方面，本文將國內外近年來的相關研究成果整理如下。在實踐教學的時間安排方面，美國高等教育計劃中，實踐課程在總課程中占比 75% ， 而英國實踐教學高達 65%，此外美國管理類專業社會實踐時間按規定須達 1000 小時;在實踐教學的內容方面，美國人力資源管理實踐教學偏重人才測評、談判技術、薪酬管理、員工激勵和基于數據的決策。
此外，課堂練習的形式是豐富多彩的，學校通過讓學生主動參加各種科研活動，鍛煉學生的實際操作能力、團隊合作精神、創新思維等專業綜合素質，人力資源專業學生有更多的實踐機會;國外教學在設置課程體系時十分注重實踐教學課程所占比重，如南加州大學馬歇爾商學院組織管理系本科課程更強調人力資源管理在各個行業的功能，學生實踐課程比較多，比較重視組織行為視角下的人力資源管理。國內學者中，王明琴從多元化的實踐教學模式出發，指出實踐教學模式包括實驗教學、案例教學、實踐活動、學術報告、假期的社會調查等;在體系建設方面，崔穎指出科學的實踐教學體系應包括校內實踐和校外實踐，校內實踐主要包括課程實踐、人力資源管理軟件應用、人力資源管理綜合實踐，校外實踐包括階段性專業實習和崗位實習。 作者指出課程相關理論授課和實踐要同步進行， 并在不同的授課內容學習后安排相應的實踐活動，如勞動力市場調查、社會保障情況的調查等;關于平臺建設，王馨晨等認為人力資源管理專業的學生培養必須以“應用”為核心，以需求為導向，因此要構建“理論知識 + 活動策劃 + 業務操作能力 + 綜合素質”的教學平臺。針對實踐教學的實施過程，許多學者提出了建設性建議。 崔穎認為，師資力量要做到校內為主，內外結合，可通過定期去企業掛職鍛煉和帶薪學習等方式提升現有老師的實踐教學能力并積極引進校外資源，如聘用從事企業人力資源管理工作的成功人士作為兼職老師、 邀請專家舉辦講座等;張徽燕認為，教師應該將企業現實面臨的問題帶到實驗室的模擬訓練中，配備操作文案、在線績效考核系統等，同時聘請人力資源管理專家進行指導和點評;在如何構建實踐性教學計劃的問題上，楊月坤基于傳統的五大實踐教學模塊提出了要構建課程實踐教學、模擬實驗操作、認識實習和專業實習的四位一體，建立綜合立體的實踐教學體系;在實踐教學的時間及檔期安排方面，王馨晨等認為應該為實踐教學的不同環節安排恰當的時間，如大一以樹立職業意識為重點;大二開始設計職業生涯，加強社會實踐，提高職業勝任力;大三學習就業政策、訓練就業技巧;大四進行實習，熟悉業務崗位。 綜上所述，國內外學者對實踐性教學的研究為實施實踐教學提供了指導意見。
2. 廣州大學人力資源管理專業實踐教學概況本次調研運用問卷調查法，從廣州大學人力資源管理專業實踐教學的課堂實踐教學方式、學生對實踐性教學的滿意度、學生對專業課的掌握程度、學生相關工作勝任度、實驗設備及企業外部合作情況等方面展開調查，在專業課教師教學方式的調查中，選擇理論授課法、案例教學法、小組討論法的學生占比都在三分之一左右，表明總體而言，本專業課堂實踐教學方式比較豐富;在實踐性教學滿意度的調查中，學生表示對實踐性教學總體上不甚滿意，無論是課堂內的實踐性教學還是課堂外的社會實踐，很滿意的學生都只占 2% ，相比課外實踐，課堂實踐的滿意度稍高，課內和課外實踐的不滿意率分別為 34% 和 56% ;一半的受訪學生表示基本掌握了專業課所學知識，另外 47% 的受訪者認為自己掌握了一部分專業知識，雖無完全沒掌握的學生，但基本掌握知識的情況仍有待提高;在關于能否從事并勝任人力資源管理相關工作的調查中，大部分學生都找到合適的工作并勝任相關崗位;經走訪調查得知：與實驗室合作的企業有浦發銀行和立白集團，其合作內容包括帶領學生參觀企業，與企業領導面談，使學生深入了解相關崗位的具體工作內容。學院還引進了方宇經管類跨專業校內綜合實習平臺，模擬的企業實際運作環境包含制造企業、銀行、物流和商貿公司等， 此實習平臺要求成員共同完成公司的`組建、注冊和運營等日常事務。3. 廣州大學人力資源管理專業實踐教學存在問題分析調研發現，廣州大學人力資源管理專業實踐教學在時間及檔期安排、實習基地及教學設備、教學內容及形式、相關考核方法等方面存在顯著問題，使實踐教學成果大打折扣。
本次調研運用問卷調查法對如下表二所示的維度進行了調研，具體調研結果如下表整理所示。此外，運用訪談法對教學內容及形式、相關考核方法等維度進行深入調查，各調查結果闡述如下。專業實踐時間方面， 檔期較短且安排不合理。 在調查中，反映實踐性教學時間偏短的學生占 73%，可見學生對于實踐教學的需求度較高，并且希望加長實踐教學時間。在實習基地及教學設備的相關調查中， 僅有 3% 的學生知道學院配有實習基地，表明實習基地流于形式的問題較突出。調查發現，教學設備投入資金較少的問題日益顯著。模擬訓練所需資源不僅包括硬件設施，還要配備相關實驗設備，學校在專業實驗室建設方面存有缺陷，導致模擬實驗室尚未完整配套。在訪談中，受訪者表示實踐教學在教學內容方面存在針對性不強、系統性較弱、課程安排不合理及教學形式不恰當等問題。
其一，教學內容應當依據勝任力模型發現學生欠缺的專業素質并有針對性地對學生加以培養。大四及往屆畢業生普遍認為，導致不能勝任人力相關工作的原因主要有：對人力資源管理工具方法的掌握不足，對相關法律法規不甚了解，創新能力和應變能力不強等，但針對以上問題設置的實踐課程內容相對較少。
其二，實踐內容缺乏明確的計劃與安排，使實踐教學體系缺乏系統性。學校雖然每學期都為學生安排數周實習時間， 但并未說明每一實習期需著重培養及訓練的能力， 導致學生每學期在各自的實習單位均重復完成近乎相同的打雜工作，使實習并未有效強化學生所學習的專業理論知識，更使實習流于形式。
其三，工商管理學院的實踐課程主要包含課堂案例分析、計算機實驗室課程教學、企業參觀見習、專業實習、社會實踐、畢業論文等，看似多樣化的實踐課程內容，但其中的課程安排并非合理。如在 spss 這門運用廣泛、 實用性強的計算機實驗室課程的教學安排上課時較少， 且在實際教學中理論講解和實際操作分離， 學生在課程結束后只會簡單運用某些描述性分析方法。
其四， 教師采用的教學形式并未與教學內容高度契合，未能做到因課制宜，致使實踐課程的教學內容難以提高學生的模擬操作能力。如在課堂實踐方面，多數老師采用小組討論的方式，安排學生分工合作，但小組內“搭便車”的現象屢見不鮮，而想在專業實踐方面有所收獲的學生卻苦于不能得到有效建議及系統指導，使學生真正獲取的知識與預期成果相差甚遠。
本次調研以廣州大學人力資源管理專業實踐教學體系為研究對象，從實踐教學的課堂實踐教學方式、實驗設備及企業外部合作情況、學生對實踐性教學的滿意度、學生對專業課的掌握程度、學生相關工作勝任度等方面展開調查，發現本專業實踐教學存在的諸多問題，如實踐時間較短且檔期安排不合理，實習基地流于形式，教學設備投入資金較少，教學內容針對性不強、系統性較弱，課程安排不合理，教學形式不恰當及考核方式欠佳等。結合學生意見和企業要求，針對調研中發現的上述問題，提出以下改進措施：合理安排學生實踐階段，結合企業用人要求設置實踐內容，實踐形式更加多樣，加強對實習指導老師的考核監督等。本文最后總結出企業對人力資源管理者的相關要求和勝任素質模型，同時結合廣州大學人力資源管理專業目前的課程設置，設計出基于勝任力的實踐教學體系，指出在設計實踐教學體系時必須有針對性地建立 “認知—模擬—體驗—實習”模式和校企培養模式，運用課堂、實驗室、企業三方資源培養出適應社會需求并能充分勝任人力資源管理相關崗位的學生。
人力資源管理中的績效管理實踐論文（優秀19篇）篇六
隨著人民生活質量的提高，一些服務行業的管理模式面臨著嚴峻的挑戰，對于高校的圖書館來講，提高教師或者學生借閱圖書、查閱資料是主要服務點。但是大量的研究調查表明，目前高校圖書館人力資源管理中存在著一些問題，主要表現在以下幾個方面：
(一)圖書管理者的職業聲望比較低。
對于一個勞動者來講，職業聲望是對其工作內容、工作薪酬、或者是社會地位的一種描述，體現了人們對于某種工作的認可程度，在一定程度上能夠影響著人們在就業或者擇業時的選擇，但是通過調查和研究顯示，目前圖書管理者的職業聲望比較低，主要是由以下幾方面的原因：一是人們普遍認為作為圖書管理者來講，不需要太多的職業技能，具有較高的可替代性，這就造成了一方面圖書管理者的職業聲望比較低，同時他們的薪資報酬也比較少;二是圖書管理者給服務者留下的印象較差，一些圖書管理者在工作中表現出自由散漫的工作態度，使得人們對于圖書管理者的評價不高。
(二)圖書管理者選拔條件過低。
圖書館管理層和圖書管理人員本身都認為，圖書管理工作非常簡單，不需要任何技能就可以很快上任，從而造成了管理階層在選拔圖書管理員的過程中，選拔條件過低的現象出現，這造成了以下方面的不足：一些素質較低的圖書管理者被選拔進來，他們的職業素養和專業技能都無法滿足現代圖書館的服務需要，降低了圖書館的服務質量和服務效率;再者這些圖書館的管理人員在日常工作中表現出消極的一面，加上圖書管理階層無法做到按工作績效發放薪酬，造成了很多積極工作的管理人員也變得消極起來，形成了一種消極的工作氛圍。
(三)兩極分化的現象比較嚴重。
隨著我國科學技術的發展，越來越多的知識或者技能走入我們的生活，改變了原本的生活方式。在日常生活中，圖書管理者需要掌握一定的專業技能，才能為圖書借閱者更好地提供服務，不斷滿足讀者的需求。但是，目前為止，圖書管理者兩極分化的現象比較嚴重，主要體現在：一些人員對于現代化的專業知識掌握熟練，能夠為圖書館提供更加優質的服務，在日常的工作中往往表現的比較出眾，這些人員傾向于去一些比較大的圖書館，而且擁有這些圖書管理者的圖書館相對來講水平也比較高;還有一些圖書管理者得過且過，沒有充分發揮自身的潛力，不利于提供自身的服務能力，同時也降低了外界對于圖書館的評價，影響了高校圖書館在人們心目中的形象。
對于大部分的高校圖書館來講，都存在著一定的`人力資源配置問題，這些問題嚴重制約了高校圖書館的可持續發展，在服務競爭化的社會很難得到認可。人力資源配置的缺陷主要表現在以下幾點：一是崗位安排不合理，工作人員過多造成的機構臃腫現象嚴重，使得員工的工作不飽滿，同時對人力資源造成一定程度的浪費;二是沒有配置先進的人力資源管理系統，使得高校人力資源管理的手段仍然處于落后的狀態，無法提高人力資源管理的效率。
通過調查和研究顯示，目前我國高校的圖書館人力資源管理方面還存在很多的不足，這些問題和不足不僅影響了圖書館對于人力資源的管理，而且還影響了圖書館作為服務機構的服務能力，所以為了創新高校圖書館人力資源管理，我們可以做到以下幾點：
通過以上的分析和論述可知，在目前的高校圖書館人力資源管理的過程中，一些管理階層無法重視對圖書管理者的選拔工作，從一定程度上反映了，一些落后的人力資源管理的觀念還存在人們心中，所以為了創新人力資源管理的模式，需要樹立新的人力資源管理觀念，為此我們可以做到以下兩點：第一，樹立以人為本的人力資源管理觀念，在信息化社會中，人才是最重要的資源，所以對人力資源管理的過程中，必須要重視人才的發展;第二，充分認識到激勵機制在人力資源管理中的重要性，人們需要他人對自己的工作努力給予肯定，所以激勵機制是提高工作效率必不可少的機制。
(二)建立嚴格的人才選拔機制。
高校圖書館為了能夠創新人力資源管理的模式，需要在選拔機制上進行一定的創新，可以從以下幾個方面做起：一是提高人力資源選拔的條件，從一定程度上能夠保證圖書管理人員的職業道德素質，還可以保證他們的專業技能也在整體上有所提高，這樣通過員工之間的良好的影響，能夠進一步促進高校圖書館工作的發展和進步;二是提高員工的薪資待遇，這樣可以留著一部分高素質的綜合性人才，對于提高圖書館工作人員的整體素質有著重要的影響，同時能夠為員工進行自我能力的提升提高豐厚的物質基礎。
(三)高校圖書館人員培訓計劃。
對于現代化的社會來講，面對著日新月異的科技變換，只有通過不斷地學習才能跟上時代的步伐，所以在高校圖書館進行人力資源管理的過程中，還需要對圖書館員進行一定的培訓：首先對于一些新入職的員工或者是老員工，進行最新科學技術的培訓，使得他們能夠掌握一定的現代化技術，提高自己的工作效率;其次建立學習型的圖書館，圖書館人員可以直接接觸眾多的圖書資源，為自身學習提供了良好的條件，所以可以建立學習型的圖書館，促進員工自身素質的提高，能夠不斷提高圖書館服務能力。
在創新人力資源管理模式的過程中，需要對已有的人力資源管理制度進行不斷地創新和完善，從而能夠進一步提高人力資源管理的效率，為此可以做到以下兩點：一是建立績效考核制度，績效考核制度是服務行業常用的一種激勵制度，是人力資源管理創新中的重要內容，尤其是在高校圖書館的人力資源管理中，績效考核能夠提高員工工作的積極性;二是推行一定的等級考試制度。圖書館工作人員的工作內容是隨著時代的改變而改變的，也需要不斷地學習新的科學技術，所以在一定程度上進行等級考試制度能夠作為一種激勵機制，提高員工工作的努力程度。
(五)樹立科學的圖書館人力資源管理。
文化企業文化作為一種企業管理制度，能夠從更加柔和、更加人性化的方面，完善和創新著人力資源管理的模式，所以要想創新高校圖書館人力資源管理模式，可以從樹立科學合理的圖書館人力資源管理文化方面著手：首先可以通過組織一些趣味運動，在進行游戲或活動的過程中能夠提高人們的團隊合作意識、互幫互助意識，同時可以提高員工克服困難、堅持不懈的良好品質，同時有益于人們的身心健康;其次建立圖書館文化的宣傳欄和公告欄，在宣傳欄中張貼一些優秀員工的照片和事跡，讓其他員工不斷地像這些優秀人員進行學習，培養員工之間力爭上游的斗志，充分挖掘員工自身的積極性。
參考文獻：
[1]全國冶金院校圖書館研究會.高校圖書館建設與知識管理[m].上海：華東理工大學出版社,.
[2]北京高校科技信息服務專業委員會,北京科學技術情報學會,首都醫科大學圖書館.科技信息服務與管理[m].北京：北京郵電大學出版社,.
人力資源管理中的績效管理實踐論文（優秀19篇）篇七
由于市場競爭越來越激烈，在事業單位的人力資源管理中，績效考核受到了人們的高度重視。人力資源管理對企業的發展和生存都起著至關重要的作用，在事業單位中也是一樣，在人力資源管理中有效實施績效考核，能夠調動員工的工作積極性，從而提升企業的整體工作效率，使人力資源管理的整體水平都能夠有效上升。
2.1是事業單位任用員工的考核條件。
由于市場經濟的不斷發展，企業間的市場競爭力越來越激烈，企業間的競爭力說到底就是人才之間的競爭，所以，事業單位對人才的任用直接關系著其在市場中的競爭力。事業單位的體制在不斷完善，聘任制度在事業單位中的運用越來越廣泛，而企業在聘用人員的時候，績效考核發揮著非常重要的作用。事業單位在聘用人員的時候，需要對員工的專業水平以及職業道德都進行更加全面的了解，而績效考核正擁有這樣的作用，可以幫助企業更加細致的了解應聘的員工的基本情況，讓事業單位選擇最合適的人才為單位服務。
2.2是激勵員工的指標。
在事業單位中，為了提高員工的工作積極性，在人力資源管理中可以以績效考核為指標，推行有效的可實施的獎懲制度，將員工的實際薪資與其績效直接掛鉤，工作表現積極的員工給予鑒獎賞，表現不佳的員工給予懲罰，可以充分調動員工的工作積極性。事業單位通過建立科學合理的考核評價體系，并嚴格按照體系執行，可以幫助事業單位更好的對員工進行全面的了解，無論是員工的工作能力，工作態度還是工作成效，并在充分了解的基礎上進行嚴格的評價和考核，時事業單位的管理更加獎罰分明，以此來激勵員工[1]。
2.3是員工勞動報酬的標準。
隨著市場經濟的不斷發展，按勞分配已經成為了多數企業或者單位的基本原則，在事業單位中也是一樣，實施績效考核，將按勞分配作為基本原則，使事業單位員工的工資薪酬與員工的工作成效息息相關，將績效考核作為事業單位員工勞動報酬的標準。一般情況下，事業單位在員工基本工資的基礎上增加一部分的浮動工資，這一部分也就是員工的績效工資，是根據員工的.實際工作成效來確定績效工資的多少，而基本工資和績效工資的總和才是員工的總工資，這樣既保證了員工的基本工作，又可以利用績效工資來提高員工的積極性。
在事業單位的管理中，人力資源管理具有至關重要的作用，是事業單位所有戰略管理的核心。但是很多事業單位對績效考核還沒有全面認識，也沒有制定完整的機制使績效考核正常運轉，往往只是將績效考核看成是日常的事務工作，使績效考核的作用得不到充分發揮。為了真正提升事業單位的人力資源管理水平，事業單位應該將人力認為的發展理念引入到事業單位的人力資源管理中來，要考慮到員工的切身需求，包括物質上的需求和精神上的需求，將所有的員工都統一到事業單位的目標和組織中來，通過績效考核來確定員工的福利和待遇，同時員工的升職加薪也應該列入其中，那些偏離了組織的目標的員工自身的利益就會受到損害，從而促使所有的員工的工作都能夠在正確的軌道上，調動員工的工作積極性[2]。
績效考核的有效實施與有效的考核制度息息相關，只有建立了有效的考核制度才能讓員工知道自己應該干什么，而有效的考核制度應該與實際工作的指標貼近。現在很多事業單位制定的考核制度的指標都偏離了實際工作，雖然建立了很多的條條框框，但是卻沒有多大的實際意義。為了績效考核的有效實施，考核者需要具備較高的素質，建立科學的考核體系。在建立有效的考核體系時，應該以實際生活為參考，根據不同部門以及不同工作的實際情況制定有針對性的考核制度，在現有的考核制度上進行有效的調整和修改，不斷改進和完善考核評估的維度。不同工作的考核評估的維度是不一樣的，所以單位在制定評估標準的時候要從實際工作出發，與實際工作的特點相結合，做到評估的科學性，同事也要保證評估的民主性和公開性。
3.3強化上下級的溝通交流。
績效考核的實施需要上下級的溝通和交流來實現，在進行績效管理的時候，制定的激烈機制應該是與員工的切身需求和利益息息相關的，所以下級員工的信息反饋在績效管理中也發揮著重要的作用，管理者只有足夠重視績效考核的反饋和溝通才能取得良好的效果，所以，在人力資源管理中的績效考核管理中必須加強上下級之間的交流。管理者在制定績效制度和目標的時候，應該與下級員工及時溝通，從員工的目標和年終評估出發，分析員工的實際需求。在實際考核之前，部門管理人員應該與員工交流，將事業單位的目標與員工的目標相結合，達成共同的績效標準，提高員工的執行力。在考核結束之后，部門管理人員也要和員工及時溝通，針對員工的績效的意見和建議而談，讓所有的員工都能夠參與進來，制定今后工作的改進方案[3]。
3.4建立完善的績效評估機制。
在人力資源績效考核中，績效評估也是一項非常重要的工作，只有對員工績效的評估科學合理才能說服員工，讓員工心服口服，從而保證績效考核的有效實施。對事業單位員工的績效考核評估，應該要全面科學，從多個角度進行考核。一些事業單位對員工的績效考核主要是由上級領導來評估的，但是上級領導和員工的接觸有限，對員工的認識具有片面性，很多時候并沒有從員工的實際工作情況出發，只是根據印象做出評估，這對員工的績效考核是非常不利的。完善的績效評估機制應該包括上級的評估、同事的評估以及自己的評估，只有將這幾者有效的融合在一起，才能保證考核的全面和準確。
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人力資源管理中的績效管理實踐論文（優秀19篇）篇八
引導語：在當今社會企事業單位中人力資源的開發和利用扮演著越來越重要的作用。下面是小編為你帶來的績效考核在人力資源管理中的作用，希望對大家有所幫助。
績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。績效考核涉及到戰略目標體系及目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等，核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發揮到最佳。
績效考核主要服務于管理和發展兩個方面，目的是增強組織的運行效率、提高員工的職業技能、推動組織的良性發展，最終使組織和員工共同受益。另外，績效考核是與組織的戰略目標相連的，它的有效實施將有利于把員工的行為統一到戰略目標上來。整個績效考核體系的有效性還對組織整合人力資源、協調控制員工關系具有重要意義。不準確或不符合實際的績效考核不會起到積極的激勵效果，反而會給組織人力資源管理帶來重重障礙，使員工關系緊張、團隊精神遭到損害。因此，不論是管理者還是員工，都應看到績效考核的意義所在。
企業制定了戰略發展的目標，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務。績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。企業績效考核首先應該轉變觀念,建立健全科學的績效考核機制,通過加快產權制度改革、完善社會保障制度、建立人力資本投資制度,營造績效考核的社會環境,為企業績效考核體系提供制度、資源及服務的保證。
績效考核也稱績效評價,對員工現任職務狀況的工作績效,以及擔任更高一級職務的潛力,進行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的評價,不管企業針對員工采取什么樣的績效評價方法,績效考核的最終目的都是通過對績效考核結果的綜合運用,推動員工為企業創造更大的價值。
在企業單位人事制度改革中，對員工的考核標準的制訂首先對崗位職責進行劃分、目標、任務的完成程度進行定量分析才能實現。崗位職責———績效考核———崗位工資是進行績效考核。一套完整的考核程序，首先要對崗位職責做出分析。通過觀察和研究，確定關于某種特定工作性質的定量考核標準，也是最合理、最有效的方法。通過掌握該職務的固定性質和組織內部職務之間的相互關系的特點，從而確定該職務的工作規范，并確定工作人員在履行職務上應具備的技術、知識、能力與責任。最終實現事業單位崗位職責———定量考核———崗位工資制度。做好崗位分析。根據企業單位的經營目標和崗位職責特點，確定量化的考核指標。根據不同崗位工作的特點，對各崗位進行工作分析，合理設置考核要素，明確規定崗位職責和技能要求，以避免一些人為的評價因素，對難以進行定量考核的崗位，要建立定期述職報告制度，根據職責特點和工作實績并參考民主評議的`辦法進行嚴格考評。
人員任用標準是德才兼備，人員任用原則是因事用人，用人所長，容人之短。要想判斷人員的德才狀況、長處短處、優點缺點，近而分析其適合何種職位，必須經過績效考核。對人員的政治素質、思想素、，知識素質、業務素質、工作作風、工作態度以及履行崗位職責的情況進行評價，并在次基礎上對員工的能力和專長進行判斷。而事實上員工能否融入新的工作環境，能否在新的崗位上做出優良的績效，以及在實際工作中是否具備新的工作崗位所需要的能力和素質，尚需在實際工作中通過績效考核來進行評價。也就是說，績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依據。
獎勵和懲罰是激勵的主要內容，獎懲分明是人力資源管理的基本原則。要做到獎罰分明，就必須科學、嚴格、公正地進行績效考核，以績效考核結果為依據，決定獎或罰的對象以及獎或罰的等級。例如，員工年度績效考核為良好及以上者，才能入選年度評先評優，方可參與高崗級崗位的竟聘，否則不能;年度績效考核為不合格者或直接歸為不合格者，應退出工作崗位進行轉崗培訓。
績效考核本身也是一種激勵因素，通過考核，肯定成績，肯定進步，指出長處，鼓舞斗志，堅定信心;通過考核，指出存在的不足，糾正過失和尋找差距，明確努力的方向，鞭策后進，促進進步。只有這樣，先進的斗志更昂揚，后進的變壓力為動力，使員工保持旺盛的工作熱情，出色的完成工作目標。
企業在人員調配前，必須了解員工的工作情況，崗位分析和人崗匹配程度的調查，而進行這些工作的主要手段就是績效考核。人員職務的晉升和降職也必須有足夠的依據，必須有客觀且公正的績效考核，而不能只憑企業決策人的好惡輕易的決定。通過全面、嚴格的績效考核，如發現一些人的素質和能力已經超過所在職位的要求，而適合擔任更具有挑戰性的職務，則可晉升其職位;如發現一些人的素質和能力已經已不能達到現在職位的要求，則應低其職位，調整到與其能力和素質相匹配的職位上去;如發現一些人用非所長，或其素質和能力發生跨崗位的變化，就可進行橫向交流，調整到適合其所長的崗位上。
通過績效考核能側面反映員工了解知識的程度寄員工能力結構、優勢和劣勢、缺少什么、需要什么，也就能進行培訓需求分析，為員工定制適合自己的培訓內容。所以必須對員工進行全方位的績效考核，培訓才能有針對性，對員工短處進行補充學習和訓練。
以績效考核結果為依據的報酬，就不能體現按勞分配的原則。也就提高不了員工的工作積極性和充分發揮員工的潛能。
在企業內部，由于某種原因，可能存在高崗低能或者低崗高能的現象;而且同一職位的不同員工之間的績效可能存在著非常明顯的差別，而且越是在高層次知識和技能的工作崗位上，這種差別越明顯。為使員工能夠在一個公平、公正的環境下開展競爭，實現內部人才合理流動以及人與崗位的最佳匹配，提高各自的績效。因此，企業必須建立有效的績效考核制度，只有進行公平、公正的績效考核，才能為員工搭建公平、公正平等的競爭平臺，讓員工盡情施展自己的才華，實現個人的最大價值，同時也提高了企業的競爭力。
在我國，人力資源管理起步比較晚，雖然最近些年一些企業發展度非常迅速，但是企業的人力資源管理卻未能跟得上經濟發展的速度，尤其是企業不注重員工的績效考核制度，缺少對員工的監督和激勵措施，使得員工的工作積極性不高，在一定程度上制約了企業的發展。
第一類企業績效考核制度已經和國際接軌，而且已經走向規范化。這類企業由于在長期的實踐摸索中形成一套比較完備的適合本企業發展的績效考核制度，他們已經將績效考核的作用發揮出來了，在我國，只有像海爾這樣的少數國際化企業可以歸結到此類型。這類企業嚴格的來說已經形成了完整的績效考核體系。
第二類企業的績效考核正在走向規范化、體系化。我國多數企業已經認識到績效考核的重要性，力求引入績效考核制度來提高企業績效，完善企業管理。但在績效考核的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標不明確，標準不科學，考核方法不當，沒有溝通和反饋和結果利用不當等。此種情況在我國大多數企業中存在，因此它成為本文論述的重點。
近幾年來事位在績效考核工作的實踐中進行了的探索，建立了一整套的考核制度，向科學化、規范化方面發展，特別是工的獎懲、任用等方面發揮了積極的作用，但仍有以下不少值得注意和不視的問題，應當引起我們的高度關注。
在一些企業存在績效考核的標準過于模糊，表述不清晰，標準不齊全、以主觀代替客觀等現象。不難想象，將不完善甚至是不相關的標準對員工進行考核，得到的結果也必然是不全面、缺乏客觀公正的，其考核結果往往不會得到被考核者的認同的。
考核結果不科學。有的企業在進行績效考核時，往往只是單向的考核，即上司對下屬的審查式考核。如果考核者與被考核者曾有過私人感情或沖突、存在偏見等許多非客觀的因素將勢必影響績效考核的結果，而且由于考核人員也有自己的職責分工，有的時候考核者也很難了解被考核者在上司不在場時的工作表現，這樣造成形成信息不全面，績效考核結果產生偏差。
主要表現是企業領導層把主要精力放在務工作上，缺乏對考核工作重要性認識，沒有樹立現代科學管理理念，很多職工把所寫的總結存在電腦里，每年年終考核時改改總結時間，很難起到總結提高的作用，被考核者在述職時，報喜不報憂，夸大成績，對缺點不足泛泛而談，員工不了解考核的重要性。
有的企業為了避免出現考核中的矛盾現象，年度考核采取平均主義的優秀指標分配方式。第一，本企業優秀名額確定后，進一步按照比例下發名額，層層劃分，層層下達，層層定額;第二，本企業內部在使用優秀指標時搞平衡安排和輪流坐莊。這樣誰也難以提出異議，大家都能也只能接受這種既量化又平均的分配方式。
考核工作結束后，各式各樣的表格填寫完成后即束之高閣，有面對面的溝通，沒有找出被考核者在績效完成過程中的問題，被考核者得不到上級的指導和幫助，使考核作用不能充分發揮，這樣被考核著績效永遠得不到提高。另一方面，考核的公正性需要進行檢驗，進行有效的溝通會發現考核中的誤差，并及時進行糾正，避免對考核的不良抵觸情況的出現。反饋不當的存在，一會影響考核工作的嚴肅性，使績效考核流于形式，企業領導難以摸清職工隊伍的真實情況，容易造成用人決策失誤;二會影響考核的真實性和客觀公正性，難以形成職工自我約束、自我發展的局面，不利于職工明確發展的導向。
公開性原則、客觀性原則、常規性原則、差別性原則、發展性原則。
績效考核是獎勤罰懶、優勝劣汰的重要依據。作為人力資源管理的一項基礎性工作，應從以人為本的理念出發，營造優秀人才脫穎而出的環境，構建績效考核科學化規范化的機制，最大限度地發揮人才的積極性。針對績效考核存在的問題應對對策如下：
為了在高度競爭的環境中生存，企業需要發掘高績效的員工或團隊，以便將更好的組織資源傾斜分配，才能獲得最大效益的產出。若是將資源平均分配，勢必造成資源浪費或低效益回報。
這是績效考核的主要目標之一。當資源是可見時，容易監控;人力資源及智力是不可控的，管理的難度增加，激勵變得尤其重要;只有通過考核，才有激勵和獎勵員工的依據，通過一個增強的環路回饋，使高績效員工保持高績效，令后進者向往和主動改善績效。以事實為依據進行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。
要提高對考核工作重要性的認識，認識到考核工作對員工的激勵作用，及促進作用。考核的目的在于促進人員和團隊的發展與成長，而不是懲罰。在吸取過去考核過存在問題的基礎上不斷分析、總結中出現的新情況、新問題，與時俱用科學的方法來研究事業單位考核，用發展的觀點和創新的意識指導工作。
量指標相結合的，克服原有考核指標過于機械化、缺對性的不足。同時，可采用層次分析定不同層級的考核對象的指標權重，考核結果的信度與效度。既增加了同員的可比性，又減少了因考核對象層務不同產生的不公平現象。
進一步使用好考核結果考核是手段，使用是目的。因此，要認真做好考核工作總結，加強績效考核的反饋工作。首先，考核工作結束后，應認真及時地總結經驗、不足，以利于今后考核工作的改進。同時根據考核結果，分析職工隊伍現狀，分類排隊，找出不足，提出整改意見。其次，加強績效考核的反饋工作，使被考核者了解自身表現與組織期望之間的差距，給被考核者申辯說明或改進的機會，從而通過考核對被考核者起到激勵和鞭策作用。
康宏公司人力資源部制定處理績效問題的全新辦法：非懲罰性處分，其核心思想是倡導責任和尊重的處分，認為每個員工都是成熟、負責、可堪信任的成年人。如果企業像成年人那樣對待他們，他們就會表現得像個成年人。這種新的績效改善方法強調不使用懲罰，取消了警告、訓斥、無薪停職，著眼于要求個人承擔責任和決策。最后，公司管理層還進行非常大膽而令人吃驚的改革——取消傳統的最后處分步驟——無薪解雇，代之以大膽的新方法，帶薪停職處分。新績效改善的最后處分是通知員工第二天將被停職;他必須在停職日結束時回來做出決定，要么解決當前問題并完全承諾在各方面工作中達到令人滿意的表現，要么就另謀高就。公司負擔那天的工資，以表示希望看到員工改正并留下來的誠意。但是，如果員工再次犯錯就會遭到解雇。何去何從，主動權完全掌握在員工自己手里。非懲罰性處分法先從非正式會談開始。如果這些會談未能產生結果，就會采取進一步的處分措施。
當非正式的會談過程和績效改進討論不能成功地解決員工的績效或行為問題時，主管所采取的第一級正式處分措施是“首次提醒”，也就是討論員工存在的問題，提醒員工注意自己有責任達到組織的標準，并爭取員工同意重返令人滿意的表現。
如果問題繼續存在，主管就進而給予“二次提醒”。主管將再次跟員工會談，爭取他同意解決問題。會談后，主管將討論內容正式編寫成備忘錄，交給該員工。“提醒”一詞不同于“警告”或“訓斥”，而是提請員工注意兩個問題：首先，提醒他注意現在有績效和期望績效之間的具體差距;其次，提醒他注意，他有責任拿出合格的表現，做好他該做的工作。
如果正式處分措施的初始步驟不能成功地說服某人解決績效問題，就需要果斷采取行動——帶薪停職。有權威力的最后步驟是離職一天做決定。通過這種新的績效改善方法，公司緊張的氣氛才得到緩解。員工消極怠工等現象得到了遏制。
績效考核是企業人力資源管理的重要手段，它不僅能優化企業的人力資源，而且能營造企業與員工共同成長的組織氛圍，充分發揮團隊精神。薪酬不僅僅是勞動的報酬，在一個團隊中更是個人價值的認可，為了避免員工羽毛豐滿就跳槽離職的現象，企業應根據自身的實際情況，利用績效考核，關注員工職業生涯管理工作，規劃企業的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和憧憬，與企業共同發展，為有遠大志向的優秀人才提供施展才華、實現自我超越的廣闊空間。
最后需要強點的是績效評價僅僅是整個管理工作中的一個環節。評價工作要想真正有效，還需要其他工作的共同配合，例如激勵、培訓的手段等。只有管理人員既具有績效管理的能力，同時也具有績效管理的動力，一個企業人力資源管理的績效考核工作才能真正產生效果。
人力資源管理中的績效管理實踐論文（優秀19篇）篇九
所謂績效獎勵管理，是指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標所發生的變化而變化的一種薪酬設計。企業通過績效獎勵管理，使得員工薪酬的一部分隨企業的經營狀況變化而有所升降，以此達成戰略目標、強化組織規范、激勵績效以及認可員工的貢獻的目的。
2.1 分配中存在不公平性
在生產部門的績效額度分配中，未考慮崗位責任、勞動技能、工作負荷、環境條件等因素，只根據人數、職務數和獲中級職稱人數、崗位分數進行額度分配，即單位中聘任行政職務多、人數多、獲聘中級職稱人數多的單位，則績效獎勵額度高，人均水平高，反之則少，造成了部門間的不公平感。
2.2 缺乏科學合理的分配依據
由于缺乏一套客觀公正的績效考核體系，使得行政部門和生產部門管理人員在分配績效獎勵時缺乏依據，不能客觀公正的評價員工的績效，因此也不能將這一結果與最終的報酬掛鉤，不能確保在同等條件下，績效優秀的員工所獲得的績效獎勵超過績效不佳的員工。同時由管理者決定包括管理者在內的部門績效獎勵的分配，惡化了管理者和員工之間的關系，造成人均水平較高，但是員工滿意度低的現象。
2.3 績效獎勵與企業生產經營成果脫鉤
目前績效獎勵仍未實現浮動管理，使得績效獎勵未與企業的經營成果掛鉤，沒有形成員工的目標、部門的目標、企業的目標的統一。使得績效獎勵缺乏針對性，意圖不明確，不能發揮績效獎勵強化組織規范，激勵員工調整行為，促進組織目標實現的作用。
3.1 確定適度的績效獎勵總額額度
績效獎勵額度占員工總體薪酬額度的比例以多少為宜，沒有明確的標準，但是，并非比例越高越好，比例越高激勵越強但是安全性差。綜合分析企業的企業特點，屬于服務性行業，因此目前占到近50%的比例已基本合適。
3.2 制定績效獎勵總額的分配依據，消除總額分配上的不公平感
薪酬的公平性對于員工的績效激勵有很大的影響，如果企業所提供的報酬沒有達到員工公平性的要求，則員工會采取對企業不利的負面行為來試圖找回公平，這對企業發展而言是極為不利的。因此無論是企業的基本薪酬的確定，還是績效獎勵計劃，都必須注意在全體員工中保持公平性和一致性。
由于企業剛改制，人力資源管理基礎還較為薄弱，尚未建立一套客觀公正的績效管理體系，因而無法得出與員工實際績效較合理的績效評價結果，績效獎勵的發放也無法與之直接掛鉤。在此現狀下，為盡可能確保績效獎勵分配的公平性，應客觀看待企業注重資歷和職務的`現實，采用目前員工較為認可的崗位薪級工資做為基礎進行績效獎勵總額上分配的主要依據，較為合理。
從整個薪酬體系上看，目前企業的薪級工資已在靜態上從崗位責任、勞動技能、工作負荷、環境條件等因素上合理的劃分了員工的基本薪酬水平，是員工心理上較為認可的、對各崗位之間的價值評價。用此法分配的額度，可在一定程度上降低各生產單位與機關、各生產單位間的不公平感，同時也基本解決了人員的調動，職務職稱變化引起的額度變化問題。
3.3 各部門績效額度的具體分配方法
在缺乏一套客觀公正的績效考核體系的情況下，的確難以完全做到客觀公正的評價員工的績效，為確保在同等條件下，績效優秀的員工所獲得的績效獎勵超過績效不佳的員工，現階段，企業的各部門應以此為方向，結合單位實際，逐步開展績效考核，把握好實施要點，探索完善績效獎勵分配的方式。
企業在當前階段，各部門應依據自身業務特點和落實到各部門的各項經營管理目標，制定適合本部門的管理細則，在相關政策、崗位職責的基礎上制定盡可能詳細的考勤和考核等相關規定，并明確獎勵懲罰的標準，使員工明確相關管理政策和分配政策，做到公開和透明，以規范員工的行為，強化員工的工作動機，達到促使員工盡最大努力完成工作，保持良好績效的目的。除了各部門直接進行績效獎勵分配外，對于業務較為復雜的部門，可以采取將績效獎勵包干額劃分到班組的方式，由各班級制定自己的績效獎勵分配辦法。
由于企業由于考核體系不成熟，較為實際的動態管理績效獎勵的辦法是，首先探索與企業的經營狀況掛鉤和與個人的績效掛鉤的有效方式。具體的操作方法是：在企業的經濟效益指標中選取較為具體、及時、可衡量且覆蓋面較大的指標，在可分配的總額范圍內，依據上年生產情況，對各部門的績效獎勵包干額制定相應的浮動管理的方案；各部門在每月績效獎勵包干額的額度下，可再層層包干到各班組，由各班組制定績效獎勵與員工業績考核結果掛鉤的方法，以此實現績效獎勵的浮動管理，并不斷加以完善。
績效考核與分配制度是國有企業體制機制創新的重要內容，是一個問題的兩個方面，是企業戰略規劃能夠有效執行的制度保障。戰略規劃、績效考核和分配激勵約束構成了企業經營發展的內部良性循環體系。為提高企業的競爭力，探索建立科學、實效、可操作的有效績考核和分配制度，是長期持久的任務，因此企業在進行績效獎勵管理改革的過程中，不應急于求成和盲目追求過高目標，要循序漸進，標本兼治。目前，企業應盡快著手建立一套客觀公正的績效考核體系，同時完善人力資源管理體系的各個環節，在績效考核等人力資源管理手段尚不成熟階段，企業應結合實際情況，確保公平、公正，采取過渡性績效獎勵管理辦法，積極探索把合適的獎勵用于合適的業績、合適的人才的合理的分配方式，以盡可能發揮分配制度強化企業規范、激勵員工調整行為、實現企業的經營目標的作用。
[1]唐現杰，孫偉明.國有資本運營績效評價研究[j].黑龍江對外經貿，2015（1）.
[2]康秀梅，孫多嬌.經營管理者績效評價指標體系設計[j].合作經濟與科技，2013（7）.
人力資源管理中的績效管理實踐論文（優秀19篇）篇十
本次研究主要是針對基于j2ee的高校人力資源管理系統，完成的系統性開發及功能滿足，該系統的主要應用目的是有效的實現高校的人力資源管理，更好的對信息管理系統性結構進行描述，該系統所主要滿足的系統性開發功能包括如下幾點：（1）新增教職工的信息錄入，該功能主要應用于學校出現新增教職工的情況下，能夠借助該系統有效的完成新增教職工的信息登記及相關信息的錄入。（2）上報教職工信息，該功能版塊主要應用于在完成教職工信息的錄入之后，將相關信息向學校完成上報審批；（3）實現教職工的審批，該功能主要應用于，學校可以針對各個班級之間的新增教職工相關信息進行綜合審批；（4）能夠有效的查詢教職工的相關信息：通過根據如上功能所完成的相關信息錄入，來有效的查詢相關信息狀態；（5）能夠有效的完成對教職工信息的修改，該功能主要可以實現各個級別的不同用戶，來依照自己的實際情況及系統使用權利，有效的修改該系統中的相關教職工信息。（6）減少教職工，該功能主要實現了各個級別的使用者可以依照自身的系統權限，來減少教職工的錄入；（7）教職工的權限管理，該系統功能主要實現依照自己的系統使用特權，來有效的完成相應的權限管理。（8）教職工的部門管理。該系統功能可以有效的完成對其所在部門的相關信息，完成相應的刪減以及增加管理。
人力資源管理中的績效管理實踐論文（優秀19篇）篇十一
近一段時間，以戰略為導向的全面績效管理一直是管理界熱門的話題，為使得企業家對全面績效管理的操作流程有一個清晰的概念，下面以某電視機生產廠為例，大家可以看到通過全面績效管理的方式到底是如何控制企業經營過程的操作步驟與方法的：
20xx年，由于洗衣機場競爭變化以及渠道基礎管理工作不扎實，各地銷售額大幅度滑坡，銷售公司內部對企業績效考核的標準不滿，置疑標準的合理性，普遍認為營銷公司的績效標準高于生產部門與職能部門，其他職能部門上下級之間的考核卻形同虛設。而制造部門也開始埋怨營銷部門根本沒有預測到市場常變化，導致制成品大量積壓，造成資金周轉困難、設備閑置率較高。
公司的高管層領導班子研究認為，企業之所以出現這種局面，與前幾年片面追求增長，忽視企業的戰略規劃與制定均衡發展的績效管理機制有直接關系。于是公司接受咨詢公司的建議決定在內部試行全面績效管理制度的改革，在強調業績增長的前提下，要更重視企業的戰略規劃的貫徹與均衡發展的實現。
具體方法如下：
第一步：企業內部由總部高層牽頭，協調采購、生產、營銷、人力資源、財務等部門的負責人成立廠績效管理的專門部門，獨立負責制定與落實全廠績效管理方案，并報送集團公司備案。
第三步：將所有考量指標分解到各個部門或利潤中心，由其負責人按時（月度）報送績效報告：包括完成兩類績效目標的具體推進手段、目標完成進度圖，并及時反饋上期末達到基礎目標的原因與超越優秀目標的'經驗總結，確定糾偏措施。
第四步：各部門、利潤中心根據各自特色制定流程改進方案，銜接整個作業鏈的上下環節，在報送計劃中要明確對內部小組與個人給予明確扶持的方案。
第五步：作業鏈的下一環節即上一環節的“客戶”，對上一環節部門的評價由下一環節給出。如采購部門的客戶得分由制造部門給出，職能部門的客戶得分由各直線部門給出。
第六步：根據市場變化情況，及時調整企業的戰略推進步驟，如在2009年底，廠部在高端洗衣機市場采用新型材料，走低價位差異化產品的戰略后，績效管理部門及時進行市場價格倒算的成本核算，并將成本控制指標賦予采購、制造、營銷各部門的日常考評中。
7、特殊的市場以及行業出現情況的導致指標的異常變動，與績效管理部門協商，確定當期修正評價指標。
應用全面績效管理的控制方式，主要是幫助企業的各層管理人員統一戰略思想甚至全員參與戰略制定與實施，通過控制績效實施全部流程，實現對企業戰略推進過程的監控與靈活調整，使整個企業穩步發展。
人力資源管理中的績效管理實踐論文（優秀19篇）篇十二
隨著全球經濟新秩序的逐步建立和組織內外部環境的不斷變化，無論是盈利型組織還是非盈利型組織，都面臨著不變革就無法生存的困境。曾被公認為90年代最成功企業的諾基亞公司，到了世紀初因不能適應市場對智能化手機的需求，已經被微軟公司收購兼并；而曾經一蹶不振以800美元出售10%股權的蘋果公司，則憑借完全創新的智能型產品成為本世紀頭十年全世界最成功的企業。市場波動、產品創新、組織優化、流程再造貫穿著管理的全過程，變革已經成為組織存在的常態。人力資源管理部門作為推動者和協調者，對變革能否在組織中有效實施發揮著極為重要的作用。
一、喚起危機意識，在組織中建立變革愿景。
一般來講，人都是安于現狀的，而變革往往意味著要改變業已形成的工作關系和工作習慣，甚至很可能會影響到一些人的既得利益，勢必在組織中引起不滿和抵觸。而危機意識的喚起卻可以使人們認識到變革的重要性和必要性，從而建立起適應變革的共同愿景。共同愿景是組織成員普遍認可、共同創建的未來景象，它決定著組織成員在使用和發揮其人力資本實現組織目標時的積極性、能動性和投入程度，對變革能否成功的至關重要。
人力資源管理部門可以圍繞著組織所面臨激烈的市場競爭環境，就我們該如何做、怎樣做才能保證持續發展以避免在競爭中出局開展各種討論和宣講活動，喚起全員的危機意識。通過宣講使員工獲得有關組織變革的全部信息，包括組織的現狀、戰略、愿景、變革目標、變革步驟等，從而激發起員工對危機的認識和對前景的期望，這是接受變革的前提。開展對怎樣實施變革以應對危機的討論，引導員工發揮主觀能動性，為組織變革出謀劃策，鼓勵員工積極參與到組織變革中來，并使其盡快明確：新的計劃是什么、我們要采取什么樣的步驟、我們現在應該完成的工作是什么、通過變革我們從中獲得什么。
有些組織變革的努力由于沒有喚起危機意識而從開始就非常緩慢或者過早地衰減下來。多年來在飛利浦公司，僵化的管理團隊，缺少領導技巧或者對于公司領導者權力上的限制曾經導致幾次變革的努力都成為泡影。在施樂和西門子公司，也曾發生過多次轉型行動被延遲的情況。在成功的轉型案例中，例如，在德國漢莎航空公司，一個原來叫做“新思維”的高級管理人員的培訓活動，被重新定位為“危機員工會議”。這項活動最終觸發了公司在三個方面上的顯著變革：戰略思想的變革、在運營與組織方面建立對變革的擁護以及對于重新恢復活力的管理。
二、幫助員工掌握與組織變革相適應的知識與技能。
在知識經濟背景下，全球一體化的競爭和挑戰日趨激烈，每一個在市場中立足、生存、發展的組織都必須成為不斷學習、創造和運用新知識、新技能的學習型組織。組織的變革勢必引起成員在組織中角色的轉變，要求成員很快適應在組織中的角色變化。幫助員工學習致力于個人成長的學習修煉，掌握與組織變革相適應的知識與技能，使其適應變革與組織共同成長，是人力資源管理者的又一重要任務。
藍色巨人ibm由產品制造商轉型為it咨詢服務商的華麗轉身，堪稱變革成功的經典，將組織中的“it人”轉變成“咨詢人”，ibm是變革成功的重要因素。咨詢人往往要給組織在it、采購、運營等方面提出意見和建議，需要比純技術更為廣泛的管理、運營、溝通技能。作為咨詢人，不但要能通過其專業知識解決復雜的電腦系統問題，還需具備業務、營銷、財務以及人力資源等方面的知識和經驗，了解組織的運行模式，熟練掌握各種溝通技巧。這次變革需要ibm提升整個團隊的行業知識，拓展團隊實踐業務咨詢的技巧、方法、經驗，同時增強整個團隊以客戶為中心的專業服務文化。這些都需要人力資源部門通過有計劃、全方位、多渠道的培訓和實戰訓練來幫助員工逐步建立起來，投入更多的商務教育課程，以彌補技術人員商務咨詢能力的缺口。
人作為“人機料法環”的`首要要素，是策劃和執行組織變革的重要力量。適應組織變革對管理人員、技術人員、營銷人員的需要，人力資源管理部門必須通過多種渠道為組織配備適應變革需要的人員，高效配置組織人力資源是人力資源管理的基本職能。把組織中的人力資源安排到最合適的崗位上發揮員工的最大潛能，實現員工與組織的共同成長是人力資源部門的核心工作。
面對組織變革，人力資源部要根據組織需要做好現有人力資源的安排，引進新的人才，必要的話通過獵頭公司或人力資源外包來解決相關問題，促進組織變革。
汽車行業巨頭大眾集團不久前發表聲明，為適應新概念汽車的市場發展，集團已任命原蘋果公司高管johannjungwirth為該集團數字化戰略部門負責人。隨著新負責人的就任和新部門的運轉，大眾在數字化方向的努力大大加強。這也是通過挖角高管來拓展新的業務方向，適應市場變革的典型案例。
四、多種方法鼓勵適應變革的行為。
伴隨新經濟模式的發展以及全球化速度的加快，組織的自我轉型也在突飛猛進地進行。轉型總是痛苦的，當變革變成了常態化，既能夠及時把握市場的變化，更讓內部人員形成了適應變革的能力，推動后續的轉型愈發流暢。組織引入更好的管理模式，也許是從績效考核機制入手，鼓勵員工創新，或者是與客戶聯手進行協同創新等，總之轉型不是為了某個既定的具體考核目標體系，而是組織內部的一場自我革命，是顛覆性的創新活動，要使轉型可以獲得持續的生命力，必須從激勵模式的創新入手。
著名藥品生產企業h制藥鼓勵員工對管理中各個環節的持續改進建言獻策，并將員工提出的建議用看板的形式展示出來。看板既反映建議本身，同時也反映該建議從管理層得到的反饋，以及該建議得以實施的情況。將對變革行為的激勵融入日常管理工作的細節中，即從理念上鼓勵變革行為，也在行動中對變革行為進行了有效的激勵，使員工積極主動的推動和執行各種變革。
管理上沒有包治百病的良方，組織變革中的人力資源管理也一定要根據組織的自身狀況和外部環境變化不斷調整，制定適合本組織的方案，同時在執行時要堅持以實現組織戰略目標為根本任務，同時兼顧員工的利益，創造“共贏”局面，保證變革有效實施。
參考文獻。
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人力資源管理中的績效管理實踐論文（優秀19篇）篇十三
摘要：隨著全球金融危機的不斷蔓延，企業的發展面臨著嚴峻的挑戰，組織動態能力以能更好地適應動蕩的環境成為關注的重點。處于動態競爭環境的企業，需要不斷地進行企業戰略調整及戰略人力資源管理，增強企業的動態能力，才能處于不敗之地。本文主要分析了動態能力與戰略人力資源的關系，以及在動態的環境下，戰略人力資源應該怎樣配合企業的總體戰略，提升企業競爭力。
進入20世紀90年代以后，經濟全球化日益加強，企業的進一步發展面臨著新的挑戰，增強企業的持續競爭優勢是一個熱點話題，動態能力的研究也日益成為企業戰略管理研究的重點。
動態能力理論起源于熊彼特的創新基礎的競爭，即競爭優勢建立在創造性毀滅以及將存在的資源生成新的組合的基礎上。teece和pisan于1994年在《thedynamiccapabilityoffirm:anintroduction》一文中，在綜合其他學者研究的基礎上，提出了組織動態能力的概念并以此來解釋企業如何獲取持續競爭優勢。整合學派的創始人teece、pisano和shuen(1997)強調各種能力的整合，認為動態能力是企業整合、構建和重組內外部勝任(competences)以應付快速變化環境的能力。整合學派的動態能力分析要素主要有：管理過程與組織流程、位置和路徑。如圖：
整合學派的動態能力分析框架。
1.管理過程與組織流程。管理過程與組織流程，有三種功能：整合／協調、學習、重構。高效整合內外部資源的能力對獲得競爭優勢非常重要，生產組織的方式是不同能力的來源，比協調整合更重要的是學習。
2.位置。企業的不同位置有不同的資產狀況：技術資產、互補資產、財務資產、制度資產、地理位置。
3.路徑。路徑依賴：企業在任何時點上的行為都是過去的走過的路所決定的，是過去過程的結果，對未來的過程是一個學習的過程。
人才培養要適應社會與經濟發展的需求。人力資源管理的定義目前學術界一般采用的是：為組織能夠實現目標所進行和采取的一系列有計劃的、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。其基本特征是：價值性；難以復制及不可替代性；系統性；戰略性；目標導向性。而動態能力具有的基本特征就是：價值性、難以模仿不可替代性、自學習性、開拓性等。可見動態能力與戰略人力資源有著相似的特征。
首先，就理論基礎來說，戰略人力資源管理與動態能力之間有共同的理論基礎——資源基礎觀。
其次，就特征來說，戰略人力資源管理與動態能力之間有許多共同的特征。比如難以模仿性、價值性等等。
最后，在動態環境下，要想達到戰略人力資源管理與企業戰略的契合，必須以動態能力為指導。若要更好地培養企業的動態能力，就需及時調整人力資源戰略，使兩者相得益彰，互相促進。
人力資源管理中的績效管理實踐論文（優秀19篇）篇十四
摘要:。
隨著市場經濟的不斷發展，人才競爭越來越激烈，企業為了加強自身的市場競爭力，對人力資源管理提出了更高的重視，事業單位也順應社會的發展，加強了對人力資源管理的力度，在人力資源管理中加強了績效考核的管理。績效考核在人力資源管理中具有非常重要的作用，是事業單位發展的先決條件。
關鍵詞:。
人力資源管理中的績效管理實踐論文（優秀19篇）篇十五
在當今這個市場經濟時代，各個企業之間的競爭越來越激烈，人力資源管理是企業管理的一個重要內容，其中績效考核是人力資源管理的重要組成部分，與企業的命運有著緊密的聯系。本文首先闡述人力資源管理中績效考核存在的問題，并在此基礎上探究如何完善人力資源管理績效考核的方法。
在人力資源管理中，績效考核對企業的發展有著舉足輕重的作用，一個適合企業發展狀況的績效考核機制能激發員工的工作熱情，提高員工的工作積極性，推動企業的可持續發展，使企業和員工共同受益，在企業在發展中共同進步。但是，一個不合理的績效考核體制不但使員工沒有工作的動力，失去工作熱情，還會使企業的發展受到阻礙，這是人力資源管理不當的主要表現形式之一。
(一)不夠完善的激勵機制
在很多企業中，企業的激勵機制缺乏科學的考核方法和合理的考核標準，在企業領導的壓制和公司體制的限制下，部分企業內的激勵機制主要按照“平均主義”分配原則，即在一定的限度內，按照同樣的激勵方式來激勵員工的工作積極性。例如，有的公司在年終獎金方面按照統一的標準給員工發放獎金，只要員工在一年內無明顯的過錯都可得到與其他員工同樣多的年終獎金，而那些對公司有杰出貢獻的人，如為公司提出了具有建設性的建議或者為公司的利潤做出了很大的努力等，公司沒有予以特別的獎勵，這不利于優秀員工的發展，在很大程度上打擊了員工的工作積極性，使公司的發展停滯不前。
(二)考核指標以財務指標為主導，不利于未來績效的發展
一直以來，我國的很多公司都以公司內部的財務指標為標準來制定具體的績效考核方法。隨著科學技術的進步和發展，雖然各個企業的績效考核機制有所完善，但是績效考核中的財務指標并沒有包括公司的運營情況、客戶與員工發展在內的完整的績效考核體制，導致員工的發展狀況與公司的發展相脫離，這體現了部分公司財務指標體系的滯后性，不利于公司未來績效的發展。在這種以財務作為績效考核的唯一標準的體系下，公司的發展只能以利潤作為發展的引導，不能從客戶的角度出發考慮公司的發展前景，不利于公司與客戶建立穩定而長期的合作關系。
(三)反饋體系不健全，領導與員工間缺乏溝通
目前，部分企業的評價反饋體系相對滯后，評估者與被評估者之間缺乏有效的溝通，導致企業在實現目標的過程中存在不同程度上的問題。在績效評估的過程中，首先員工要明確自己取得的成果與公司所設定的目標之間的差距，但是有的員工對自己的工作表現沒有客觀的評價，不能把自己的實際工作情況與公司的目標聯系在一起，不全面的工作信息，就會導致領導在接收反饋信息之后無法給出一個有針對性的建議或評價，使員工的行為與企業目標不一致，不利于公司的長期發展。
(一)建立科學的績效管理體系
建立科學有效的績效管理體系是保證績效考核有效進行的重要基礎，對企業的整個績效考核機制起著關鍵性的作用。一個有效的績效管理體系應當包括以下五個方面：績效規劃、績效實施、績效考核、績效評價、績效反省，這五個部分是績效考核的整體過程，相互之間具有承前啟后的作用，缺一不可，是企業績效考核順利進行的必經步驟。其中，在績效實施的過程中，要注意對員工進行監督、提醒，鼓勵員工積極工作以實現目標，還要多關心員工的工作狀態和生活狀況，對員工給予鼓勵和支持。績效反省是對整個績效考核機制的總體評價，企業要把企業的經營成果與員工的績效相比較，以反省該績效管理體系是否適合公司的發展，并對績效管理體系及時做出相應的調整和完善。在這五個環節的協助下，管理者要與員工進行溝通，把公司的目標與員工的行為緊密聯系起來，才能使該績效管理體系更加有效、科學。
(二)合理分配人才，設定績效目標
企業管理者要善于發現人才、管理人才，把專業人才分配到相應的工作崗位上，并為能力不同的員工設定不同的績效目標，使員工充分發揮其專業技能，為企業創造更多的財富。首先，企業要設定一個合理的人才配置結構。充分了解本企業的經營結構，再結合企業的實際需要在企業內部合理設定人才配置結構。其次，企業要結合人才的專業技能和個人特長為員工安排合適的崗位，使其能在崗位上充分發揮自己的才能。例如，有的員工善于人際交往，那么就應當把他們安排到人力資源的管理部分;有的員工腦子靈活、善于創新，那么就應當讓這些員工向營銷策劃方向發展。對于以上員工的安排，公司要把員工劃分高中低的層次，為不同能力的員工設定不同的績效目標，這有利于企業內部的員工競爭，也有利于企業的健康成長。
(三)建立有效的激勵機制
有效的激勵機制能激發員工的工作積極性，使員工在工作的過程有動力，促使員工為公司做出更多的`貢獻。一個有效的激勵機制應當包括員工工資福利、晉升機會、進修機會等，這種激勵機制才具有實際意義，對促進員工的工作積極性有積極的影響。不同的員工對自身的未來發展定位不一樣，有的員工希望通過自己的努力獲得豐厚的報酬;有的員工則看重發展前景，認為有效的培訓對自身的發展有著重要的作用等。企業要為員工的工作創造動力，只有這樣才能留住人才，從而促進公司的長期發展。要特別注意的是，在激勵機制的實施過程中，管理者要對員工的績效做出客觀的評價，對于表現出色的員工除了給予相應的獎勵之外，還要對他們進行言語上的鼓勵，使他們在思想上更加容易接受這個獎勵，而對于表現欠佳的員工則更要鼓勵他們，促使他們改進工作方式提高工作效率。
(四)建立健全的績效反饋體系
績效反饋體系是對企業績效的一種有效反饋，能使企業的績效管理體制更加完善，促進企業與員工的和諧發展。在績效反饋體系中，最好采用面對面的交談方式，這樣有利于降低信息傳遞的失真風險，提高信息的可靠性，使員工在與管理者面對面的溝通交流過程中能更加誠懇地對待問題，被評估者能及時把自身的工作狀況反映給評估者，同時評估者也能迅速對被評估者的表現及時做出評價，并指導他們應當如何改進。此外，還應當建立績效反饋的監督機制，允許員工對評價不公平的管理者進行申訴，相應的管理部門能對員工的申訴進行調查，并在一定的期限內給予員工合理的答復。建立健全的績效反饋體系能夠促進員工與管理者的溝通，使員工的行為更加符合公司的目標要求，同時使管理者能對員工的表現做出更加科學和合理的評價，從而促進企業的發展。
我國部分企業的人力資源管理中的績效考核存在一些問題，其中激勵機制和績效反饋機制不夠完善，大大打擊了員工的工作積極性。為了使績效考核更加適應企業的發展，企業應當結合自身的發展狀況，以人為本，根據員工自身的特長和發展狀況，對員工進行合理的分配，并有針對性地設定績效目標，有利于員工更好地實現目標，企業還要設立適當的激勵機制和反饋體系，為員工提供更好的工作環境。
人力資源管理中的績效管理實踐論文（優秀19篇）篇十六
摘要：在企業管理工作中人力資源管理和政工工作之間具有極端嚴密的聯絡，增強二者的分離，促使二者分離應用的優勢得到充沛的發揮對企業管理程度的提升產生著相應的積極影響。本文從人力資源管理與政工工作的中心以及關系動手，對當前二者交融存在的問題進行了剖析，并提出了相應的交融對策，希望可以為我國企業管理質量的提升提供相應的保證。
人力資源管理作為現代企業管理工作中的重要組成局部，在推進企業管理質量提升方面發揮著至關重要的作用，進一步增強企業人力資源管理不只可以促使企業人才的發明力和潛力得到充沛的發掘，還對企業消費效率的提升產生著相應的積極影響。而政工工作的展開主要是借助對員工施行相應的思想教育和引導，保證員工的個人發展目的和企業戰略發展目的相分歧，為企業發展奉獻相應的力氣。基于當前劇烈的市場競爭，企業在實踐管理過程中將人力資源管理與政工工作有機分離，可以優化企業管理，促使員工在企業管理工作中的價值得到最大限度的發揮。
一、企業人力資源、政工工作中心及二者之間的關系。
在現代企業管理工作中人力資源管理將以人為本作為工作的中心，在實踐管理過程中尊重人并鼓舞人性，希望可以經過科學的管理充沛發掘人才的潛力和發明力，完成企業人力資源的最大化，在協助員工個體完成本身人生價值的同時，推進企業和社會取得更好的發展[1]。而政工工作在企業管理工作中具有一定的特殊性，是一切管理工作得以順利展開的生命線，政工工作的中心同樣為以人文本，注重員工的思想認識，希望可以對員工施行相應的思想教育為管理工作的優化奠定根底。
2.相關性。
在企業管理工作中，人力資源管理和企業政工工作存在一定的目的分歧性，兩者的工作中心都是堅持以人為本的管理思想，因而從實質上看，兩者在工作中的主要目的都是培育和鼓勵人才，促使人才在生長過程中逐漸完成本身價值，并且在詳細管理工作中還可以經過標準員工的工作行為對員工施行相應的思想引導，讓員工全身心的投入到工作理論中，為企業安康發展做出相應的奉獻。同時，人力資源管理與政工工作也存在一定的互相浸透性，因而在企業管理工作中增強二者的交融可以保證員工在與其相順應的崗位上全身心的投入到工作中，為人力資源價值的充沛發揮提供相應的保證。
3.區別。
企業人力資源管理與政工工作之間不只具有相關性，兩者也存在特定的差異。人力資源管理工作具有較強的專業性，在企業組織工作理論中承當著與員工相關的多種工作職能，并且每一項工作職能的發揮都需求借助專業性的手腕，唯有如此，才干夠保證企業人力資源管理工作的良好展開，促使人力資源管理工作的價值得到最大限度的發揮。而政工工作則主要是對企業員工的思想動態加以理解，進而分離企業員工的思想動態為企業各項決策的展開提出相應的倡議，在引導員工完成本身人生價值的同時，為企業整體管理質量的提升提供一定的支持[2]。
在當前企業管理工作中，遭到傳統管理理念的影響，人力資源管理與政工工作的分離，面臨著一定的艱難：首先，企業政工工作無法得到全面的貫徹落實。社會主義市場經濟的深化發展促使企業范圍不時的擴展，企業政工工作內容也逐步增加。但是在實踐管理工作中，企業指導缺乏對政工工作重要性的正確認識，普通不會采取一定的措施為政工工作的優化展開發明條件，直接招致企業政工工作無法得到全面有效的貫徹落實，不只影響了企業對員工思想動態的控制，也不利于政工工作與人力資源管理工作的有機分離，企業管理程度遭到一定的不良影響。其次，企業人力資源管理部門與政工部門相對獨立，嚴重限制了二者的交融。遭到我國傳統企業管理理念的影響，企業在實踐管理工作中普通都會設置相對獨立的政工部門和人力資源管理部門，并且各自職能相對明白，這在一定水平上也限制了二者的`交融，不利于企業政工工作與人力資源管理工作交融優勢的發揮，對企業現代化建立產生著一定的不良影響[3]。
三、如何有效進行人力資源與政工工作分離的戰略。
1.增強政工工作，促進企業文化建立。
企業文化對企業管理工作產生著特定的影響，優秀的企業文化可以為員工營造良好的工作環境，進而為人力資源管理工作的展開提供相應的輔助，完成人力資源的優化配置，進一步提升企業的組織競爭力。而與此同時，企業文化又可以經過文化宣傳和引導與政工工作進行嚴密分離，進而經過對員工施行相應的思想教育加強企業對員工的吸收力和凝聚力，提升員工對企業的認同感，為人力資源管理工作的優化展開發明條件。可見增強政工工作，發展企業文化可以促使人力資源管理和政工工作進行有機分離，為企業現代化建立奉獻相應的力氣。
2.增強政工工作，完善考核鼓勵機制。
企業管理過程中要想促使人力資源管理工作效果得到顯著的提升還應該注重對人才的考核和鼓勵，只要施行合理的考核鼓勵政策，才干夠讓員工在發展中發現本身優勢，認識本身缺乏，進而經過自主學習和參與企業培訓提升員工的綜合才能，促使企業人力資源管理功用得到充沛的發揮。而在完善的考核鼓勵機制造用下，企業政工工作的展開也可以對員工產生特定的鼓勵和鞭笞性影響，引導員工逐漸提升本身才能，為企業建立做出相應的奉獻。由此可見，樹立健全的考核鼓勵機制也可以推進人力資源管理與政工工作的有機分離，促使二者的交融優勢得到相應的發揮。
3.增強政工工作，促進企業員工關系的管理。
隨著企業的發展和組織范圍的逐步壯大，員工關系的管理工作也開端對人力資源管理和政工工作的展開產生影響。因而企業在實踐管理過程中應該增強對員工關系管理工作的注重，經過增強人力資源管理工作與政工工作的有機分離進一步提升員工關系管理的質量，完成員工關系的人性化發展，促使員工為企業建立做出更大的奉獻。
四、完畢語。
綜上所述，在企業管理工作中，人力資源管理工作與政工工作的有效分離可以促使企業人才的力氣得到最大限度的發揮，進一步提升企業實踐管理程度，為企業現代化建立做出相應的奉獻。因而應該增強對兩者分離工作的注重，借助兩者的優化分離，推進企業完成持續、安康、穩定的發展。
參考文獻。
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人力資源管理中的績效管理實踐論文（優秀19篇）篇十七
摘要：從我國博物館事業的發展進程中，不難發現“人”的重要性。如何有效地對博物館的人力資源進行科學管理，實現博物館事業的持續發展？本文以杭州工藝美術博物館為例，對博物館的人力資源管理問題進行了探索，積極尋找博物館人力資源管理的解決之道。
博物館的人力資源包括管理人員、專業技術人員以及后勤保障人員。在社會新形勢下，從管理全局的角度出發，充分認識到“人”作為一種資源來開發和管理，實現博物館的有效競爭力。因此，“人才強館、科技興館”的重大意義顯得尤為突出，確保博物館的人力資源管理工作順利完成。
以筆者所在館為例，杭州工藝美術博物館（杭州中國刀剪劍博物館、中國扇業博物館、中國傘業博物館，以下簡稱“工美館”）隸屬于杭州市京杭運河（杭州段）綜合保護委員會下屬的正處級全額撥款事業單位，承擔著工藝美術展品和刀、剪、劍、扇、傘文物的征集、保護、管理、學術研究、行業交流以及展覽活動和宣傳教育等工作職責。
建館近4年來，工藝美術博物館通過人員招聘、人才引進與培養使用，人才隊伍得到了不斷充實和加強，人才整體結構、水平得到了優化和提高，確保了博物館各項工作發展的需要，并在短短幾年時間內完成了從籌建、建設、征集、保護、管理到研究等各項工作。博物館共計接待市民游客500多萬人次，較好地打造了平民化、專業性、國家級的博物館群的良好環境，獲得了多項市級及以上榮譽，大大提升了博物館群的品牌力和影響力。
目前在職職工30名，碩士研究生（碩士）8名，占26.67%；本科生22名，占73.33%，高級職稱1名，占0.33%；中級職稱9名，占30%，初級職稱11名，占36.67%。35歲以下職工25名，占83.33%，35-45歲4名，占13.33%；50歲以上1名，占0.33%。文博專業畢業人員占20%。
不難看出，當前工藝美術博物館員工的特點是總體文化素質較高，人員較為年輕，但存在著文博專業人員較少、總體專業技術職稱較低問題。近年來，作為博物館的高層管理者，已經充分意識到具有一支高素質、穩定的員工團隊對提高博物館服務品質、實現可持續發展將起著決定性的作用，一支創造型和知識型的人才隊伍能給博物館帶來新的發展機遇，因此廣泛動員員工開展后學歷繼續教育。現在不少館內員工已經通過或正在進行在職學歷教育，以此來逐步提升自己的專業技術職稱和能力。
2.當前博物館管理面臨的普遍問題。
筆者所在的博物館屬文化系統外的行業博物館，且從事博物館管理崗位工作時間不長，但在工作中了解及在對業界博物館進行實地考察、走訪后，對博物館人力資源管理所存在的問題有了一定的了解，綜合起來主要包括以下幾方面。
（1）思想觀念陳舊，缺少現代化的管理理念。
我國大多數博物館歸口在文化管理部門或宣傳部門，基本上都是全額撥款的事業單位和愛國主義教育基地或第二課堂實踐基地，列入免費開放范疇，事業運轉經費均由中央或地方財政予以保障，事業經費統一列入本級財政預算和集中支付。博物館自身呈現出一種被管理狀態，等、靠、要依賴政府的思想根深蒂固，導致了一些博物館難以推陳出新，在如何走向社會、如何充分利用博物館得天獨厚的文化資源優勢上沒有自己的思路和創新，以至于許多地方的博物館出現了門可羅雀的現象。加之博物館的管理思想與方法難以激發員工積極的創造性與工作熱情，長期以往，博物館在人力資源管理工作上很難開展工作，資源配置顯混亂，閑散人員越來越多，出現了人力資源浪費嚴重的情況。
（2）用人機制不靈活，獎懲機制不明。
同時，博物館在人力資源管理上出現明顯偏差，無論是待遇還是升遷上，博物館首先考慮的是大多數人員的利益，從而導致工作優異出色的與工作一般的、工作積極的與工作散漫的人員待遇一致，對于表現良好者沒有特殊的獎勵政策，對于表現差的人員也不會采取一定的懲罰措施，這樣就嚴重打擊了員工的工作激情，不思進取、滿足現狀的工作態度嚴重制約了博物館事業的發展。
（3）博物館之間缺乏溝通，學術氛圍不足。
博物館的變革趨勢，是越來越把觀眾和社區市民作為博物館人的使命和核心，這就需要我們博物館人把社會需求和觀眾需求作為開展工作的基本依據，不斷增強自身的業務能力的提升，不斷增強博物館的公共文化服務能力。在市場經濟競爭激烈的今天，各大博物館之間交流仍甚少，員工之間也不能很好地進行相互的學習認識，閉門自守，缺乏積極創新與競爭意識。視野狹窄、氛圍懶散、績效較差是各大博物館普遍存在的問題。
現今，面對日益激烈的競爭，要樹立人人學習、終身學習的理念，不斷提高自身的競爭力。文化能夠有效地過濾人們的知覺，是人們進行決策的基礎，甚至可以影響整個組織行業的思想理念，決定工作執行的方向與辦法。由此我們可以了解，良好的學術文化氛圍對于博物館的發展有著不可估量的作用，尤其是人力資源的管理上，能夠起著加速博物館組織發展的作用。
人力資源是各大行業中最重要的資源，可以創造出超乎想象的物質財富，因此必須最大化地有效合理利用人力資源進行工作。對于博物館的人力資源，首先要進行合理的人員調配，明確好每個工作人員的工作職責，嚴禁出現人力資源閑置浪費的現象。尤其是管理層面上，要合理地配置上下級管理人數，才能快速地開展博物館工作。根據格蘭丘納斯著名的上下級關系理論，可知管理者與下屬的人際關系呈幾何增加，具體如表1所示。
同時，在工作中要積極地引導員工的工作激情，創造條件逐步實行干部競爭上崗，增強員工的工作壓力，迫使員工能主動深入研究，提高講解、接待、展覽以及安全等各項業務管理水平，為博物館選拔一批德才兼備的高素質管理人才，讓內部人員能者居之，才能充分發揮其智慧和積極性為博物館產出帶來更大的效益。除此之外，還要隨時關注工作人員積極性不高的原因，及時分析糾正，為工作人員樹立正確的“三觀”，即：世界觀、人生觀和價值觀，用有效的績效獎勵分配制度來激發工作熱忱，將考核、晉升、福利、獎懲有效地建立實施，充分地調用人力資源，誡勉或淘汰不合崗的人員，創造一個能夠拴心留人的工作環境，最大限度地為博物館創造價值。
3.創造融洽的工作氛圍，宣傳博物館文化。
博物館本身有著深厚的文化底蘊，是一種傳統的歷史文化。杭州工藝美術博物館是充分依托杭州的老字號產品，利用運河邊的工業遺存建筑來保存并改造成博物館，具有運河特色、杭州特征的博物館群落。我們應在繼承和發展這種文化的同時，要充分利用好這種文化，并融合組織文化，將該文化廣泛傳播并深入到每個人的觀念和行為規范之中。博物館可通過對工作人員的各種培訓、學習，不僅可以提高員工對博物館知識的認識，拓展視野，還可以整合員工的價值觀，使其在工作中發揮出巨大的潛藏能力。在日常生活中，可以采取加大博物館宣傳力度等方式來吸引社會和業界的注意，讓博物館與生活更貼近。對于博物館內部工作人員，還可以實行崗位交流，讓員工體驗不同崗位的不同之處，增加對各崗位的認識，以此來促進員工間的相互尊重與交流，形成融洽的工作氛圍。
總之，人力資源管理是發展博物館事業的有力保障，因此必須充分利用有效的人力資源管理來為博物館創造更多的價值，讓其與人們的日常生活更加接近，更加接地氣。
參考文獻。
人力資源管理中的績效管理實踐論文（優秀19篇）篇十八
20世紀七八十年代，企業文化作為一種管理理論和管理方法逐漸從管理科學叢林中分化出來，受到越來越多的關注。但如何建設好企業文化在我國大部分企業中還存在著一些問題。如管理層對企業文化認識不夠清楚，使企業文化只停留在一些空架子上，僅作為一種向外界宣傳的包裝，沒有得到員工的理解和認同；即使有足夠的認識，但在建設上總是照搬照抄成功企業的方法與模式，缺乏創新；或者刻意創新，卻沒有與企業管理結合起來，沒有形成一套行之有效的企業文化建設的思路。文章試圖說明怎樣有效地在人力資源管理中塑造和傳播企業文化，真正把企業文化的建設落到實處，從而形成良好的企業文化。
一、企業文化的內涵。
企業文化是指企業在長期生產經營過程中逐步形成與發展的，帶有本企業特征的經營哲學，以價值觀念和思維方式為核心所生成的企業內部全體成員共同認可和遵守的價值標準、行為準則、基本信念、風俗習慣和傳統以及與之相應的制度載體的總和。企業文化的核心是員工們的共同信念與價值觀，企業文化主要是通過價值觀的塑造激發員工使其有共同的價值觀取向。
企業文化滲透于企業的一切活動之中。它是一種管理理念,即肯定人的主觀能動性,以文化引導作為手段，激發員工的自覺行為，從而達到管理的效果。
企業文化和人力資源管理二者有著內在的聯系，二者的聯接點是人——這個企業中最大的財富。企業文化是人的觀念層次上的一種群體價值觀，它滲透在人力資源管理的各個方面，人力資源管理也反過來促進企業文化的生成、鞏固與發展，二者有著相互依賴、相互依存、密不可分的關系。
人是企業中的最重要的資源，對人的管理是在一定的文化環境中進行的。企業文化是人力資源管理的軟件。企業文化所提供的企業價值道德標準、道德規范和行為準則，不僅成為企業人力資源管理運作中的精神與行為依據，同時又為企業培育高素質的員工隊伍創造了良好的環境和氛圍。
企業文化對人力資源管理的作用是巨大的，也是無形的，它將企業的觀念、價值、制度、以一種權威的形式潛移默化地輸入給每一個成員，讓他們遵從它，從而使企業獲得一種整體凝聚力。企業文化一旦形成，就會成為約束員工行為的非正式控制規則，令員工放棄一些不適宜的行為習慣和利益取向，員工最終共享統一的價值觀、榮辱感和獻身精神，企業的人際關系將更加融洽，人與組織的互動關系將得到更好地處理，企業文化的凝聚、規范和激勵作用有了更加突出的體現。因此，通過或利用企業文化進行管理，是人力資源管理發展到今天的必然要求，也應是企業管理層所追求的最高管理境界，是人力資源管理的核心任務。
另一方面，被企業文化所滋潤、加強的人力資源管理反過來又會促進企業文化的營造。企業文化蘊含的道德規范和價值精神固然是在一種文化環境、氛圍中生成的，但最終必須內在化為職工的一種統一的精神力量才能實現。但這種內在化的過程是必須有一定外在形式作保障的，尤其是在企業文化建設的初期。
總之，企業文化和人力資源管理作為企業戰略的兩個方面統一在現代企業以人為本的基本理念上，畢竟一切企業行為都是通過人來實現的，但企業行為對人是有要求的，這些要求可以通過引進適合的員工和培育員工等途徑來實現，這一實現是一個內在的'和外在的雙重化過程，而這正好是企業文化建設和人力資源管理這兩種企業行為的功能，二者的結合和相互促進必會造就符合企業要求的人去推動企業的發展。
在人力資源管理的關鍵環節——選人、育人、用人中塑造與傳播企業文化,使員工了解、認同并遵循它，逐漸形成一種深入人心的企業文化；有了員工對企業文化的認同，在建設企業文化的同時最終也達到了人力資源管理的目的，從而提高企業的競爭力。
（一）在企業價值觀的指導下選人。
企業文化的核心是價值觀，因此企業在選人時就要將企業的價值觀與用人標準聯系起來,選好企業所需的人才。企業要在企業價值觀的指導下制訂招聘要求，在招聘甄選過程中要選擇對本企業文化認同度較高的人員，對被聘者進行嚴格的培訓和企業文化的傳播，這樣選擇的人員既可以滿足企業的要求，又可以減少企業人才的流失，尤其可以防止那些經過企業培育并在生產中獲得較高技術的人員，最終因沒有認同企業而“跳槽”。
（二）結合企業文化進行育人。
企業文化建設的目的是讓員工樹立良好的職業道德和真正的職業資格。加強培訓，不斷提高企業員工基本素質，是建設企業文化的基礎保證。
員工培訓是人力資源管理中重要的一環，是企業必不可少的育人環節。培訓不僅是包括使員工掌握基本的崗位、技術知識，更重要的是將企業的價值觀傳達給員工，也就是進行企業文化的培訓。這是塑造企業價值觀的關鍵步驟。培（下轉第42頁）（上接第22頁）訓是從思想上要用企業文化去整合和占領員工的思想，讓所有員工都必須認可企業的企業文化，并用這種企業文化在現實中指導自己的行為，使員工自覺地把個人目標納入到企業目標的軌道，激勵員工的責任感。
因此，企業應全方位的重視企業文化的教育工作，并投以一定的人力、經費，要盡最大努力，給員工提供良好的培訓和學習機會，讓他們真正學到自己想學的東西，不斷豐富自己的知識面，拓寬視野，不斷進步。
（三）企業文化與用人。
企業人力資源管理用人的目的就是為了達到人的最大效能，績效評估可作為衡量用人結果的標準。企業文化對業績也有很大的貢獻。良好的企業文化具有使全體員工團結一致的凝聚作用，使員工產生“認同感”，積極參加企業的事務，為企業做出自己的貢獻，還可以提高企業經營管理水平，優化企業結構，提高企業整體素質，從而提高企業業績。
績效評估的有效實施需要有優秀的企業文化，因為優秀的企業文化可以調整員工的行為準則、價值觀，使他們在特定條件下采取正確行動，促進組織績效的改進。設計績效估評方案時，以定義績效為基礎。企業文化與企業戰略為定義績效確定了明確的方向；同時企業文化對績效反饋的方式、重視程度都有很大影響。因此在員工的評估體系內，將企業價值觀念的內容注入，營造一個坦誠和信任的企業文化氛圍，并建立健全獎勵制度，作到遵守企業文化的人受到獎勵，不遵守企業文化的人受到懲罰，通過獎懲的辦法，使企業文化根植于員工的頭腦之中。
我國企業文化建設與人力資源管理正處在探索階段，面對經濟全球化及加入wto后我們面臨的嚴峻挑戰，只有結合我國國情，借鑒國外先進的管理經驗，重視企業文化的建設，用企業文化理論進行管理，同時在人力資源管理中注重企業文化的建設，才能提高企業的競爭力。
【參考文獻】。
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人力資源管理中的績效管理實踐論文（優秀19篇）篇十九
摘要：對于企業的長期發展來說，政工工作與人力資源管理工作對其有著直接影響，政工工作和人力資源管理工作互相之間存在聯系，其在企業的管理工作中缺一不可，配合工作。因此，在企業管理中要同時進行政工工作和人力資源管理，將二者配合使用，保障其價值最大化，為企業健康的發展提供基礎。本文對企業政工工作和人力資源管理工作之間不可分割的關系進行了闡述，并對如何將二者進行有機結合提出了見解。
關鍵詞：企業政工工作；人力資源管理；問題。
人力資源管理在現代企業管理中占據著重要地位，做好人力資源管理一方面可以為企業帶來高精尖人才，一方面可以有效提升企業的經濟效益。而政工工作是對員工思想進行塑造，改變員工原有的思維，塑造員工順應企業發展趨勢的新思維。目前，企業的發展前景不容樂觀，為了推動企業的良好發展，必須革新原有的企業管理模式，將政工工作和企業人力資源管理在企業管理中有機結合，使二者發揮其最大價值，為企業的穩步發展奠定基礎。
企業政工工作指的是由企業政工人員調查企業內部員工的思想狀況，并有針對性的進行思想培訓、培養企業全體員工的思想意識，使其思想同步于企業發展，從而更積極的開展工作，為企業的良好發展提供保證。企業人力資源管理指的是通過考核以及獎懲制度，對員工的工作進行督促管理，從而保證企業工作的高效率。從企業的可持續發展上看，政工工作和人力資源管理是密不可分的：首先，企業政工工作的目的同企業人力資源管理的目的是保持一致的，二者通過不同的方式規范員工思想和行為，從而提升員工工作效率和企業經濟效益。其次，企業政工工作和人力資源管理是相互交匯融合、不可分割的。
由于企業人力資源管理對企業員工管理屬于硬性的管理制度，其必然會對員工的個人利益造成損害，企業員工容易因此在思想出現問題，此時就需要開展政工工作。反之，政工工作的思想管理對于自我約束力不高的員工來說規范效果較差，所以需要硬性的人力資源管理進行強制約束。就目前而言，政工工作和人力資源管理中普遍存在著一些弊端，比如：沒有將企業政工工作做到位、不具備完善的政工工作團隊、忽略企業員工的工作熱情等。這些問題嚴重影響到了企業政工工作和人力資源管理的開展，因此需要采取相應對策，保障管理工作的成效[1]，二者在企業管理中各有利弊，想要實現企業最終的發展目標，則必須結合二者的優勢進行管理。
二、如何在企業管理中整合政工工作和人力資源管理。
企業人力資源管理過程中往往會出現各種各樣的問題，由于其屬于硬性管理，其制度規范必然都會對員工的私人利益造成一定的影響，員工很容易存在思想問題，導致企業的經濟效益受到負面影響。所以，要在企業人力資源管理中利用政工工作進行輔助。在進行人力資源管理過程中，員工時刻都存在出現思想問題的可能性。因此政工工作必須時刻進行，在人力資源管理工作中穿插。并且在人力資源管理制度執行前期，要對企業員工可能出現的思想問題進行分析，同時還要在制度詩性之前，對企業員工的思想進行穩固教育，保障制度實施后能夠得到預期的成效。
在人力資源管理中會出現很多問題，而政工工作正是要抓準人力資源管理中要點問題解決。企業人力資源管理涉及范圍很廣，例如企業環境、市場形勢、員工信息等等，如果涉及領域發生變動，企業人力資源管理很有可能會進一步規范員工的行為，導致員工出現各種各樣的心理問題。當上述情況出現時，政工工作要主動抓準人力資源管理工作問題中的要點，并采取相應措施解決問題。在找出并解決了各項重難點問題之后，將會形成一套完善的心理問題解決系統，并將其在企業其他管理工作中靈活應用[2]。
3.雙方部門密切合作。
政工工作和人力資源管理的目的是相同的，因此在管理工作中，二者可以相互融合、相互配合，雙方部門應密切的開展合作和交流。兩個部門工作觀念要突破傳統工作理念局限，不再各自為政，而是聯手工作。在企業問題解決過程中實現兩個部門之間資源共享和集合，二者共同努力，達到最好的工作成效。人力資源管理部門在施行新的管理方案前期，政工部門要對員工的思想進行穩固教育工作，并向員工明確新的人力資源管理方案，讓員工能夠理解和認同方案，降低方案實施過程中出現問題概率。
4.實現剛柔并濟管理模式——企業文化在政工工作和人力資源管理的運用。
企業管理辦法中的文化管理也是一種科學的管理方式，其很好的順應了當前的社會形勢。企業文化柔性的對員工行為進行管理，而同柔性管理相對的，規章制度管理則是硬性管理。盡管在各個企業中規范員工行為的規章制度較為完善，但只使用剛性管理是無法達到很好的管理成效。而政工工作是通過對員工思想的扭轉行為進行規范。進行企業文化管理，是為了讓柔性的文化管理取代硬性的制度管理，讓企業的核心價值觀鼓勵員工規范自身行為，提升企業的凝聚力[3]。
5.以人文本——人力資源管理和政工工作中人文理論的體現。
人文理論指的是以人為本。在人力資源管理和政工工作中要始終貫徹這種思想，考慮員工的實際情況，實現人性化管理。在制定管理制度過程中，要充分掌握員工實際情況，從員工的實際需求出發，有針對性的制定最科學、合理的管理制度；對于政工工作來說則要充分考慮員工的心情和需求，有針對性的對員工進行心理教育，從而讓每位員工都可以發揮自身的長處、體現個人的價值、促進企業健康發展。
三、結語。
綜合全文所述，對于企業的可持續發展來說、人力資源管理和政工工作有著不容小覷的作用，二者在企業的管理工作中缺一不可、配合工作。要真正做到將企業人力資源管理和政工工作相互融合，必須要讓兩個部門充分交流、共同確定工作重心、重難點問題共同商議解決對策，同時還要在二者中融入企業文化、堅持人文理論，從而在滿足員工實際需求的基礎上，幫助企業實現可持續發展。
參考文獻。
[1]閆少華，李鄂.企業政工工作與人力資源管理問題的思考[j].東方企業文化，2013，（18）：268.