優質項目開發激勵方案范文（17篇）

計劃書是對自己思想和行為進行規范和約束的一種重要方式，我們不能忽視它的價值。計劃書的編寫是一個與時俱進的過程，希望大家能夠關注最新的發展和趨勢。

優質項目開發激勵方案范文（17篇）篇一

優質項目開發激勵方案范文（17篇）篇二

考慮到建筑設計企業的特殊性和激勵的原理和特性，建筑設計企業的激勵體系，不容易建立，但是容易破碎；點狀或孤立改進效果不明顯。因此，建筑設計企業員工激勵體系的構建，必須著眼于系統構建、全面履行并逐步改進。

盡管員工激勵是存在相當困難的一項工作，但是根據筆者對員工激勵相關研究結果顯示，有效的員工激勵體系構建的原則可以表述的十分簡單。可以說，構建有效的員工激勵體系，只需要保障在合適的環境中，合適的員工在合適的崗位上從事合適的工作，并獲得合適的反饋或回報。

有效激勵原則包括四個關鍵要素，

，主要是企業的企業文化、價值觀。企業文化是員工開展工作的外部環境，價值觀是員工工作目標定向和行為表現控制的軟導向。企業文化影響了員工的工作方式，價值觀內含了員工工作成果價值判斷的標準。沒有和公司特質相符合的文化，沒有建立企業要做什么、如何做的價值創造體系，沒有建立多勞多得的價值分配體系，沒有發掘努力工作對個人、對企業和對社會的崇高意義，必然矮化工作的價值，導致員工行為失去方向，脫離企業的期望。

。"合適的員工"具有兩個層面的含義，一是不同的工作有不同的勝任力要求，所以必須盡可能保證人崗匹配。給一個體質柔弱的計算機專家巨額的獎金，要求其從事拳擊運動，無論這個獎金有多高都不會有激勵作用，因為他不認為自己適合拳擊，也不認為自己能贏得比賽從而拿到獎金。此外，雖然建筑設計企業員工都具有顯赫的教育背景，扎實的技術基礎，聰明的大腦，但是仍然不能說建筑設計企業員工對與各種崗位都能適應，都具有或者始終具有良好的可塑性，也不能因此判斷其具有對各種崗位充分的潛力。企業必須把握主要崗位的勝任力模型和評價標準，并以此來選聘和培養人才。"合適的員工"第二層面的含義是適當數量的人做相同崗位的工作，即通常說的"定編"。定編數據是衡量和改善勞動生產率，合理優化人員結構的有效參照。但是，定編，僅僅能夠作為短期內人員配置的參考基準。它不是一個可以精準參考的精確值，也不是一個穩定的值。作為參考，只要始終保持和競爭對手的相對、適度領先，就可以從一定程度上保證人員效率和人工成本控制。

。作為分工體系的產物，崗位成為工作分割的基本單位。工作的劃分不清晰，不科學，接口不嚴謹、不清晰、不流暢，哪么，從事該工作不利于生產力的提高和人的發展。一般而言，分工越細，依靠學習曲線，員工會越來越專業，員工的成就感會越高，勞動生產效率也會越高。但是對于經過多年發展的建筑設計企業，可能物極必反。在外部環境穩定的情況下，這種高度專業化的分工保障的很高的勞動生產率。隨著市場的快速增長和變動加劇，一方面其生產組織很難適應市場，一方面工作劃分降低了工作本身的樂趣。因此，崗位的劃分可能需要適度豐富化，相應的，人員配置工作需要精細化，人才開發需要制度化。

。員工從事工作，必然有其追求。哪么，給予員工適當的反饋或回報是有效激勵的必然環節。在本環節，人們熟知的手段就是物質報酬的增長。

在實踐中，經常存在的誤區之一就是手段單一，不論員工因為什么原因請辭或不滿，總是拿薪水挽留或救火。加大了成本，或者資金使用效率不高。

經常存在的誤區之二就是"模糊"。員工在工作的同時，他心里有著對工作回報的預期。員工在沒有拿到報酬，也沒有可靠承諾，也沒有明確的計算方法的時候，他工作的積極性，往往就建立在這種"預期"之上，我們稱之為"心理契約"。在多數企業，管理不夠精細化，員工過的這種回報預期，往往是通過以往工作—回報關系估計，以及和其他觀察相結合。

優質項目開發激勵方案范文（17篇）篇三

（1）期權，是在條件滿足時，員工在將來以事先確定的價格購買公司股權的權利。

限制性股權，是指有權利限制的股權。

相同點：從最終結果看，它們都和股權掛鉤，都是對員工的中長期激勵；從過程看，都可以設定權利限制，比如分期成熟，離職回購等。

不同點：激勵對象真正取得股權（即行使股東權利）的時間節點不一樣。

對于限制性股權，激勵對象取得的時間前置，一開始即取得股權，一取得股權即以股東身份開始參與公司的決策管理與分紅，激勵對象的參與感和心理安全感都會比較高，主要適用于合伙人團隊。

對于期權，激勵對象取得股權的時間后置。只有在達到約定條件，比如達到服務期限或業績指標，且激勵對象長期看好公司前景掏錢行權后，才開始取得股權，參與公司的決策管理與分紅。在期權變為股權之前，激勵對象的參與感和心理安全感較低。

股權激勵，也可以成為一種儀式，可以成為把公司組織細胞激活的過程，給創始人松綁、把責任義務下沉的過程。

（2）利益分享：主要有股票增值權、虛擬股票，或直接的工資獎金。利益分享主要是一事一結，短期激勵。

2、最容易出現的問題：

（1)股權激勵的初心？

“我在這里還要糾正一個大家普遍的常識性錯誤，就是授予股權不是說你把股權給出去就完事兒了，重點是通過授予股權的過程，結合公司機制，賦予員工管理企業的權利和責任。”這是“我是mt”公司ceo邢山虎分享做公司股權激勵時的心得分享。

員工股權激勵的初衷就是要激勵員工，因此創業公司在進行員工股權激勵方案設計時首先要圍繞著激勵員工的這個初衷來展開。

股權激勵文件，會涉及對激勵對象各方面的權利限制，包括股權分期成熟，離職時股權回購等安排。這些制度安排，都有其商業合理性，也是對公司與長期參與創業團隊的利益保護。

公司管理團隊和創始人在進行員工股權激勵方案設計時最容易出現的一個問題是：在整個執行過程中容易一直站在公司的立場來保護公司和創業團隊的'利益，舍本逐末，忽視了對員工激勵的初衷。

（2）溝通不暢？

公司進行股權激勵時，公司員工一直處于弱勢地位：

從參與主體來看，這款產品用戶的一方為公司，一方為員工；

從身份地位來看，員工與公司有身份依附關系，處于弱談判地位；

從激勵過程來看，員工基本不參與游戲規則的制定，參與感弱。法律文件本身專業性強，晦澀難懂，境外架構下的交易文件，還全是英文文件。

如果溝通不到位，員工的激勵體驗會極差。股權激勵的初心又決定了，員工必須真的被激勵。

（3）如何溝通？

講清員工期權的邏輯：

員工期權的邏輯是員工通過一個很低的價格買入公司的股權，并以長期為公司服務來讓手里的期權升值。

首先是員工買入期權的價格低：公司在給員工發放期權時，是以公司當時估值的一個極低的價格把股權賣給員工，員工在買入股權的時候就已經賺錢了。

另外員工手里期權是未來收益，需要員工長期為公司服務來實現股權的升值。因此期權協議不是賣身契，而是給員工一個分享公司成長收益的機會。

關于期權員工會由很多問題、內心會反復去找答案、但又不會公開問公司的問題：比如如何拿到這些股權，股權什么時候能夠變現以及如何變現，這些問題都需要和員工有一個充分的溝通。

很多員工也會問為什么自己的期權那么少？

公司要做起來需要很多人的努力，需要預留足夠多的股權給后續加入的員工。

員工期權激勵，會經歷四個步驟，即授予、成熟、行權、變現。

授予，即公司與員工簽署期權協議，約定員工取得期權的基本條件。

成熟，是員工達到約定條件，主要是達到服務期限或工作業績指標后，可以選擇掏錢行權，把期權變成股票。

行權，即員工掏錢買下期權，完成從期權變成股票的一躍。

變現，即員工取得股票后，通過在公開交易市場出售，或通過參與分配公司被并購的價款，或通過分配公司紅利的方式，參與分享公司成長收益。

1、定時：

有的創業者，在公司很初創階段，就開始大量發放期權，甚至進行全員持股。我們的建議是，對于公司核心的合伙人團隊，碰到合適的人，經過磨合期，就可以開始發放股權。

但是，對于非合伙人層面的員工，過早發放股權，一方面，股權激勵成本很高，給單個員工三五個點股權，員工都可能沒感覺；另一方面，激勵效果很差，甚至會被認為是畫大餅，起到負面激勵效果。

因此，公司最好是走到一定階段（比如，有天使輪融資，或公司收入或利潤達到一定指標）后，發放期權的效果會比較好。

發放期權的節奏：

要控制發放的節奏與進度，為后續進入的團隊預留期權發放空間（比如，按照上市前發4批計算）；全員持股可以成為企業的選擇方向，但最好是先解決第一梯隊，再解決第二梯隊，最后普惠制解決第三梯隊，形成示范效應。這樣既可以達到激勵效果，又控制好激勵成本；期權激勵是中長期激勵，激勵對象的選擇，最好先戀愛，再結婚，與公司經過一段時間的磨合期。

2、定人。

股權激勵的參與方，有合伙人，中高層管理人員（vp，總監等），骨干員工與外部顧問。

合伙人主要拿限制性股權，不參與期權分配。但是，如果合伙人的貢獻與他持有的股權非常不匹配，也可以給合伙人增發一部分期權，來調整早期進行合伙人股權分配不合理的問題。

中高層管理人員是拿期權的主要人群。

3、定量。

定量一方面是定公司期權池的總量，另一方面是定每個人或崗位的量。

在確定具體到每個人的期權時，首先先考慮給到不同崗位和不同級別人員期權大小，然后再定具體個人的期權大小。在確定崗位期權量時可以先按部門分配，再具體到崗位。

公司總池子確定下來，再綜合考慮他的職位、貢獻、薪水與公司發展階段，員工該取得的激勵股權數量基本就確定下來了。同一個級別的技術大拿，在vc進來之前就參與創業、在vc進來后才加入公司、在c輪甚至ipo前夕加入公司，拿到的期權應該設計成區別對待。另外，公司也可以給員工選擇，是拿高工資+低期權，還是拿低工資+高期權。創始人通常都喜愛選擇低工資高期權的。

邵亦波分享過他在所創辦易趣公司期權發例的標準。比如，對于vp級別的管理人員，如果在天使進來之前參與創業，發放2%-5%期權；如果是a輪后進來，1%-2%；如果是c輪或接近ipo時進來，發放0.2%-0.5%。對于核心vp（cto,cfo，cto等），可以參照前述標準按照2-3倍發。總監級別的人員，參照vp的1/2或1/3發放。

4、定價。

討論最多的就是員工拿期權是否需要掏錢？是否免費發放？

建議是：（1）員工必須掏錢。掏過錢與沒掏過錢，員工對待的心態會差別很大；（2）與投資人完全掏錢買股權不同，員工拿期權的邏輯是，掏一小部分錢，加上長期參與創業賺股權。因此，員工應當按照公司股權公平市場價值的折扣價取得期權。

期權發放的過程，是要讓員工意識到，期權本身很值錢，但他只需要掏一小部分錢即可獲得。之所以他只掏錢少，是因為公司對他是有預期的，是基于他會長期參與創業的，他打個醬油即跑路，公司把他的期權回購是合情合理，員工也是可接受的。

5、定兌現條件：

定兌現條件是指提前確定授予員工的期權什么時候成熟，也即員工什么時候可以行權。

常見的成熟機制是按時間：4年成熟期，每年兌現25%。

另一種是：滿二年后成熟兌現50%，以后每年兌現25%，四年全部兌現。

第三種：第一年兌現10%，第二年兌現30%，第三年70%，第四年全部兌現。

在創業公司實施員工股權激勵時，激勵期權的進入機制能夠讓激勵方案發揮效果，而激勵期權的退出機制，即約定員工離職時已行權的股權是否回購、回購價格等，避免在員工離職時免于出現不必要的糾紛。

1、回購期權的范圍：

一個比較重要的問題是：員工已經成熟的期權和已經行權的股權要不要回購？和怎么回購？

已經行權的期權：

已經行權的期權，是員工自己花錢買的股權，按理說不應該回收股權。如果是公司已經被并購或已經上市，一般情況下不去回購員工已行權的股權。但是對于創業公司來說，離職的員工持有公司股權，是公司的正式股東，因此建議提前約定在員工離職后公司有權按照一個約定的價格對員工持有的股權進行回購。

已成熟未行權的期權：

已經成熟的期權，是員工通過為公司服務過一段時間后賺得的，即使員工在決定離職時沒有行權，員工具有行權的權利。這個時候應該給員工選擇是否行權，如果員工選擇行權，則按照協議的行權價格繼續購買公司股票。

未成熟期權：公司全部收回，放入公司期權池。

2、股權回購價格定價：

在對員工持有股權進行回收定價時，一般可以按照公司當時的凈資產、凈利潤、估值來確定。

如果按照估值來算，因為投資人的估值是按照公司未來一段時間的價格，因此公司估值是代表著公司未來一段時間的價格，會對公司估值打個折扣后，再根據員工持有的股權比例，來確定價格。而且如果按照公司的估值來算的話，也會影響公司的現金流。

而如果按照凈資產和凈利潤，應該有相應的溢價。因為公司回收了員工手里股權未來的收益權。

未成熟期權定價：沒成熟的期權不存在回收問題，因為這部分期權仍歸公司所有，員工沒有達到行權條件，因此公司可以直接放回期權池。但是為了避免員工誤解，降低溝通成本，可以用1塊錢回收員工所有的未成熟的股權，便于操作。

1、每一期的行權價格是否要一樣？

公司在進行員工股權激勵時給員工的價格一般是按照公司當時的估值的十幾分之一或幾十分之一的價格賣給員工，以此來激勵員工。這個價格一般是提前確定的一個固定價格，不隨著時間和公司的估值變化進行調整。即如果公司給到員工的期權分四年四期成熟，每一年員工行權的價格都相同，如果員工的期權成熟但推遲行權，行權時的價格也不做變動。以此來更好的激勵員工。

但公司可以根據不同批次進入公司的員工設定不同的行權價格。

2、行權期限：

員工所持期權成熟后，在未離職之前，可以暫緩行權，公司可以給一個足夠長的行權期讓員工自由選擇行權時間。

當公司離職時要求員工行使已成熟的期權。

3、員工行權后是否要在工商局將員工變更為股東?

員工的變動可能會非常的頻繁，而且在工商進行股東變更的時候手續會非常復雜，因此不建議直接將行權的員工直接變更為公司股東。這個時候可以操作的形式主要有：由創始人代持和成立一家合伙公司來代持員工股份。

優質項目開發激勵方案范文（17篇）篇四

企業經營要服務好兩個客戶，一是內部客戶即員工，一是外部客戶。僅有先服務好內部客戶，使員工滿意，才能讓他更愉快地為外部客戶服務，使外部客戶更滿意，最終為企業帶來良好的經濟效益。

那么如何讓員工滿意，就離不開高明的管理。管理深處是激勵，激勵，就是透過滿足員工的需要而使之努力工作，從而實現組織目標的過程。也就是說，透過激發員工動機使他們看到自我的需要與組織目標之間的聯系，使之處于一種驅動狀態，在這種驅動狀態下，他們所付出的努力不僅僅滿足個人需要，同時透過達成工作績效而實現組織目標。透過激勵，能夠挖掘人的潛能，調動人的用心性和創造性，并且吸引更多的人為實現組織目標而不斷提高工作績效，使貼合企業目標的行為得到強化。

一、激勵理論的研究與發展，為員工激勵帶給了理論基礎：

1、需求層次論：人的需求從低到高為五種類型：生理需求（衣食住行）、安全需求（老有所養、病有所醫）、社交需求（親情友情與歸屬）、尊重需求、自我實現的需求（成就感）。不一樣人在不一樣狀況下主導需求不一樣，強烈程度不一樣；未滿足的需求是主要激勵源，已滿足的需求不再具有激勵作用；低層次需求滿足后，才會追求高層次需求。人的行為是由主導需求決定的。

2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權力需要、親和需要。出色的經理，往往都有較高的權力需要，成就需要和親和需要相對較低。因為成就需要高的人只關注自我的工作業績，而不關心如何影響他人干出優秀的業績；而過分強調良好關系會干擾正常的工作程序。

3、公平理論：員工傾向于將自我的所得、投入比率與他人（能夠是本單位的，也能夠是其他組織的）的所得、投入比率橫向比較，或與自我過去（在同一組織或不一樣組織）的所得、投入縱向比較，投入包括員工認為貢獻給工作的——教育背景、資歷、經驗、忠誠、時光、努力、創造力、業績等；所得包括工資、獎金、福利、榮譽、職位等。并且往往過高地估計自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺得不公平，就會改變自我的投入或產出（降低努力或要求加薪）、他人的投入與產出、改變參照對象、改變知覺甚或辭職。所以，外資企業一般都對薪資諱莫如深，反對員工打探，減少內部橫向比較。

4、期望理論：激勵力=效價×期望。“效價”是指某項工作或目標對于滿足個人需要的價值，“期望”是指員工決定努力到達這個目標的可能性。這一決定包括兩個環節：努力轉換為業績的可能性，業績轉換為預期報酬的可能性。所以一項目標如果對于員工具有高價值，并且實現目標的可能性很大，且一旦實現目標就能夠滿足需要，其激勵效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時兌現獎勵；低調承諾，超值兌現，使之喜出望外；抓住效價最大的激勵措施；適當控制期望值和實際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪資設計既要思考外部競爭，又要內部公平。

5、雙因素理論：滿意感是激勵員工努力工作的重要力量，而導致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的。“保健因素”包括工資福利、工作環境、勞動保護等，這些方面滿足了只能消除“不滿意”，而不能令員工“滿意”，只能安撫員工，而不能激勵員工；也就是說，員工不會去投訴，但也不會感激你。“激勵因素”主要涉及工作資料和工作本身帶來的成就感、職責感和尊重感，這些方面具備了就能夠產生“滿意”，發揮激勵作用，反之如果不具備也不會“不滿意”，只是“沒有滿意”。“保健因素”能夠吸引員工走進公司，“激勵因素”才能保證員工盡職盡責。這就解釋了為什么有些企業薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責感。

6、鯰魚理論：挪威漁民透過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業能夠把一個潛力很強的人放在普通員工中間，同時規定每年淘汰5-10%的員工，增強員工危機感。

二、員工激勵要取得最佳效果，務必遵循以下原則：

1、物質激勵與精神激勵相結合。僅有物質激勵是害人，僅有精神激勵是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵方法，低金錢價值、高名譽價值的獎勵往往更能激勵人。

2、內激和外激相結合。內激是工作本身的挑戰性與成功感，外激是工作之外的回報、獎賞、贊揚。

3、正激與負激相結合。正激指獎勵貼合組織目標的行為，使之強化和重復；負激是指約束和懲罰違背組織目標的行為，使之消退。正激應持續間斷性，時光和數量盡量不固定，連續性既費時費力，也易出現效力遞減。負激則要堅持連續性，及時予以懲罰，消除員工的僥幸心理，并且懲罰的刺激比獎勵更易見效。

4、按需激勵。把握不一樣員工不一樣時期的不一樣主導需要，進行正確引導和滿足，能夠開展需求調查或制作“需求菜單”讓員工選取。

5、公開公平公正原則。

三、在激勵理論與激勵原則的指導下，激勵措施異彩紛呈，殊途同歸：

激勵的原則的固定不變的，激勵的形式和方法卻千變萬化，意趣無窮，任何企業都可結合經營管理的實際需要和特點，采取獨具特色的激勵辦法，點燃團隊活力。推薦以下幾種激勵方法和措施：

1、提升績效管理水平。年初定義員工工作績效目標、度量標準、預期價值，增強其工作動機，平時帶給資源，減少障礙，年終進行評估。一個振奮人心、切實可行的目標能夠鼓舞士氣，激勵員工去努力拼搏；一個期望值低（可望不可及）的目標，只會適得其反。人僅有了解自我努力到達的目標是什么，并且真正愿意實現它，才有可能受到激勵。在績效考評水平提升的狀況下，能夠對關鍵的中高層管理崗位實行與企業效益部分相關的年薪制。

能夠說，績效管理是綱，綱舉目張，科學公正的績效管理能夠為薪酬激勵、職業生涯規劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計劃、末位淘汰、獎勵等激勵措施打下良好的基礎，否則很多激勵措施都難以實施。所以績效考核力量要加強，徹底解決目前“多做多錯、完不成的任務越多，工資也扣得越多”的問題。

2、薪酬激勵。這是企業激勵機制中最易采用也最重要的激勵手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵效果也截然不一樣，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說，工資水平務必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵成本越高（幾百塊錢他不在乎）；確定的收入和不確定的風險收入不是等價的，承擔風險越大的人需要的補償越多；就應把害怕風險的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔風險的人放在收入波動大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業幾乎沒有高風險的崗位，并且企業比較成熟，風險更小，銷售經理一年幾百塊錢的利息損失根本不構成風險，這種幾乎沒有風險的年薪制對銷售經理有必須激勵作用，但對其他非相關的管理人員則會抵消其用心性，這可能也是我們企業目前管理思想和管理水平落后的一個重要原因。

薪酬既是對員工過去工作的肯定和補償，也是員工對未來工作得到報酬的預期，不僅僅僅是勞動所得，也代表著員工自身價值、企業的認同，所以在薪酬設計上既要具有市場競爭力，又要確定內部崗位價值的相對公平，還務必與工作績效掛鉤，同時與職位等級設計相配套多設計一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗到提升所帶來的自我價值實現感和被尊重被認可的喜悅，從而激發創造性。每年根據績效評出20%的優秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹慎，因為人們最在乎自我已經得到的東西，并且占有時光越長，失去的痛苦越大，所以在加薪時能夠使用浮動工資。

推出持股計劃，讓技術、經營、管理的關鍵骨干認購股票期權，也能夠讓技術、管理成果入股，增強員工對企業的忠誠度，調動用心性。既能夠長期保留和吸引優秀人才，為他們帶給比較優惠的稅率積累資本，同時也將企業支付給高級人才的現金水平控制在最低水平。股票的期權性質，使企業牢牢控制高級人才日益積累的龐大資產，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現金越多，企業長久安全性越受威脅，長期獎勵占報酬比重越高，高級人才自身跳槽風險越高。

3、“因人設崗”巧中取勝。基于能者多勞也多得的人力資源高效配置觀點，將適宜的人放到（或兼職）適宜的位置，既能夠實現人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發揮員工潛力，實現工作資料豐富化、工作范圍擴大化的激勵效應，也利于人力資源的積累與發展。當然，“因人設崗”并不是在沒有工作資料的狀況下人為照顧所設計的空閑崗位，而是務必以“因事設崗”為前提。同時在布置任務時盡量讓某個部門或人擔任整個任務，并給予充分信任和授權，這樣能夠提高效率，增強工作動機。還能夠透過內部跳槽制度，實行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業疲勞和怠惰，也有利于培養綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢，用對一人，鼓舞一片，用錯一人，冷落一片。

4、建立企業共同愿景與個人目標。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業共同愿景，并在建立共同愿景過程中找到自身發展的坐標，從而實現企業大我與員工小我的統一。在此基礎上抓好職業管理，打造兩條晉升通道，讓每個員工行有方向，干有盼頭---管理類分7個級別：初級職員、中級職員、高級職員、主任職員（主管）、三級經理、二級經理、一級經理、高級經理等，專業類分7個級別：初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家。每一職位等級享受相應待遇，每年年終考核后，根據企業總體戰略和必須條件，確定晉升比例和名額。同時，幫忙員工進行職業生涯規劃，每季與部屬開展一次職業發展對話，為部屬帶給指導和推薦，進行贊揚和批評，開展針對性培訓，及時有效輸送高素質人力資源。

在各級管理崗位推行繼任計劃，要求各級主管都要做好接班人的培訓，作為關鍵績效指標納入年度績效考核，事實上，一個不能培養接班人而使部門永遠離不開他的經理，絕對不是一個稱職的經理（而傳統觀點恰恰相反，認為部門離不開的經理才是優秀的）。透過推行繼任計劃，既能夠培養人才，讓員工看成長的期望，保證人力資源素質的持續提升，同時也是增強在崗人員的危機感，并保證在關鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。

5、根據活力曲線進行末位淘汰。

根據活力曲線原理，一個組織總有20%的人是優秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人是就應淘汰的。淘汰比例是對優秀員工的激勵，年初要在全體人員大會上宣布這個規定，并透過各種載體讓所有員工清楚了解，這是為了企業生存與發展，能夠增強企業競爭力，這一做法能夠有效使員工明白企業不是養人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責心不強的人員，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因為這是制度裁人，并且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會暗暗努力，設法提高自我的潛力和工作質量，最差的人努力了，中間那部分人就會有壓力，行動起來，中間的人行動了，最前面的人也會有觸動，他們也不能坐以待斃。這樣一來，整個企業就會活起來。

6、獎勵激勵。除每年底的表彰外，不定期的開展一事一獎，這樣保證獎勵的及時性、針對性和多樣性，根據事情大小，經自我申報、部門審核、總經理審批等程序，設鼓勵、記功、記大功、嘉獎、個性嘉獎等，并給予相應物質獎勵。具體獎勵名稱能夠多樣化，如銷售個性獎、培養人才獎、裝修獎、管理成果獎、技術成果獎，最好能巧立名目，保證獎勵的新穎性，獎勵方法也要不斷創新，能夠制作獎勵菜單，讓受獎者自我點菜，獎勵時光也不要固定。同時注意：獎勵過頻，刺激作用也會減少。

7、知識員工激勵。知識員工激勵的四個主要因素為職業發展與個體成長、工作獨立自主性、工作成就、利潤分享。他們期望以自我認為有效的方式開展工作，企業應帶給施展才華的舞臺，帶給寬松的工作環境，不指手劃腳，同時善于傾聽他們的心聲，一般應以長期激勵為主。

8、參與激勵。創造各種機會與員工溝通，讓員工發表意見，增進了解，讓員工感受到關懷。平時注意情緒調節，學習和運用一些心理暗示技巧來影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會充滿活力。

要善于支持創造性推薦，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想干事，都創新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見了，并且用心性也會受到損傷。誰提出的推薦能夠讓誰負責去落實，委以重任，如果有創意，有實效，還能夠用他的姓名來命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。

9、開展滿意度調查。“激勵從不滿意開始。”僅有了解員工不滿意什么，才明白員工需要什么，激勵措施才能有的放矢，同時透過滿意度調查也能夠證明企業關心員工需求和意見。同時管理者最好能對員工做到“9個了解”（姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經歷、特長、個性、表現）和“9個有數”（工作狀況、住房條件、身體狀況、學習狀況、思想品德、經濟狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往），關心員工家屬，解決后顧之憂。還可透過建立各類興趣小組和體育娛樂活動，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機會，滿足其追求歡樂和社交需求。

法無定法，萬法歸宗。激勵方法千姿百態，能否奏效，在于管理者如何在平時的工作與生活中點點滴滴的運用起來，既要注意針對性、實效性，又要注意多樣性、經常性和突然性。管理就是借力，但愿透過各種激勵舉措，團結一切能夠團結的力量，讓所有人愿意把力量借給企業，使企業發展波瀾壯闊，無往不勝。

優質項目開發激勵方案范文（17篇）篇五

1目的及時對正確的事情、優秀的員工進行正面反饋，樹立用心向上的文化導向和氛圍。

2范圍。

本方案適用于smsbj全體員工。

3具體流程。

定義：小紅花獎勵是指及時的正面反饋獎勵。獎勵要基于事實，針對事件進行認可。

3。1授權范圍及時限：

工廠領導小組成員每月每人發2個小紅花。

其他經理主管按照管理人數發放小紅花數目，總計每個月30個小紅花。

小紅花有效時光是自頒發3個月內有效，3個月內能夠累計。

每個自然年度統計后對在年內獲得小紅花最多的前三名將設立額外獎勵，并公開表彰。

另外，對于制造部，每個月可發給30個小紅旗，用于部門級別的及時獎勵，leo負責小紅旗的分配工作，小紅旗的獎品將隨小紅花獎品一齊發放。

3。2發放方法：

發放人在確認事實后，在小紅花背面寫下認可的理由并簽字和日期，然后發給當事人即可。

每月由rebecca打印并按照3。1將小紅花發放給相關人員。

發放人發完小紅花后，要及時將何時、何事、發給誰等相關簡信息息告之rebecca。

3。3認可范圍：

在公司倡導文化內，員工的創造性工作、忠于職守、勇于創新、主動用心協調部門間工作、誠實正直、用心反映推薦、見義勇為、勇于維護公司制度和財產、維護公司利益、幫忙同事、用心參與公司的活動、協助配合其他部門工作等范圍。

3。4其他說明：

鼓勵經理主管對自我和其他部門員工進行正面認可，尤其是對配合支持部門員工進行正面反饋。小紅花能夠轉讓，但務必是持有者本人簽名。

3。5獎項設置：

每月一次兌獎機會，100%有獎品。一共設有3級獎品。依據累計小紅花的個數可得到不一樣級別獎品。一個小紅花可兌現1級獎品，兩個小紅花可兌一個2級獎品或兩個1級獎品，三個小紅花可兌現1個3級獎品或3個1級獎品或1個2級+1個1級獎品。具體兌獎獎品設置和兌獎時光由行政部每月發布。兌獎后留簽字以便年度統計。小紅旗不累計，一個小紅旗兌換一個小紅旗獎品。

（xx）有限公司工廠領導小組員。

優質項目開發激勵方案范文（17篇）篇六

針對公司目前員工工作效率低下，員工心態不穩，士氣低迷等問題。所以試圖制訂相關激勵措施，本方案本著精神激勵為主，適度配合物質激勵的原則。

由生產經理及相關領導共同確定各崗位的崗位職責，明確告知員工應從事的工作以及由生產經理與員工一齊結合員工目前的工作效率及設備額定產能設定超產獎，對于超出額定產量的員工給予相應獎勵（金錢、禮品、口頭表揚或言語鼓勵）。對與達不到目標的員工應適度安慰并給予幫忙，比方說培訓等，幫忙員工到達工作目標。

此措施可能達成的效果：1屬員工自我激勵，超額完成目標的員工會增加自豪感及收入從而增加工作熱情。2、完不成目標的員工在被安慰的狀況下會更加努力工作。

對于某些不涉及公司原則的問題決定時（如食堂服務、飯菜質量、某些輔助生產工具是否合手省力、某些設備部件是否更換等問題）以及制定生產方面某些規定時，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。

此措施可能達成的效果：

1、員工感覺自我受公司重視可增強工作用心性。

2、便于了解第一線員工的思想。

3、可證明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現公平及人本思想。

4、實際操作的員工對設備以及操作強度等可改善之處提出的意見相對實際杜絕紙上談兵。

公司可分季度評選優秀員工，具體評選方法可根據員工工作績效、工作態度、出勤狀況等。從員工中挑選出2～3名表現良好的員工，頒發優秀員工獎狀及給予必須的物質獎勵。（以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣，獎勵以加班工資的形式發放）但要注意評選的公平性，否則會起反效果。

此措施可能達成的效果：

1、榮譽激勵及物質激勵結合的方式可提升員工用心性。

2、為評上優秀員工可在員工中間構成競爭，提升工作用心性。

3、被評上優秀員工的人穩定性會增強。

每位員工生日時，由公司總經理或基地廠長簽發員工生日賀卡，表達對員工的祝福。此措施可能達成的效果：

1、員工感覺受公司重視。

2、總經理鼓勵會增強員工工作熱情。

對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿一年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿兩年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。此措施可能達成的效果：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及防止培訓出來的熟練工跳槽。

透過培訓的形式告知員工工作是為自我的，有潛力的員工公司會為其帶給廣闊的發展空間以及相對應的薪酬。公司看重的不是學歷、性別等其他因數。任何人只要肯努力在公司都有發展的機會。把公司的目標和員工的目標相結合。

此措施可能達成的效果：不一樣于其他沒有企業文化激勵的企業，會是一種比較個性的方式。

目前能耗太高，能夠根據目前每噸相應產品電耗、氣耗與額定電耗、氣耗結合設定激勵，在某一個標準下，節儉電費、氣費以必須的比例返給員工。（獎勵以加班工資的形式發放）此措施可能達成的效果：

1、提高員工用心性及對企業的歸屬感。

2、公司相應利潤到達了提升。

對于連續兩個月達不到公司最低計件標準的.員工，結合其平時工作表現（包括考勤、工作態度等）給予轉崗或辭退處理。（很多員工都在談論其他公司待遇好，但真正好處上沒有幾個工人愿意辭職，員工的年齡決定了他們需要的是穩定，加之工資高的公司管理上比我們嚴格得多，他們會不適應。）。

此措施可能達成的效果：

1、反向激勵使員工明白不努力就要被淘汰。

2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。

3、可結合目標激勵一齊執行。

1、當員工出色完成工作時，經理當面表示肯定祝賀。

2、經理還就應公開表彰員工，引起更多員工的關注和贊許。

3、管理者在對員工進行鼓勵時，就應鼓勵其工作成果，而不是工作過程。

此措施可能達成的效果：讓員工覺得領導對其工作是認可的，提高用心性。

優質項目開發激勵方案范文（17篇）篇七

優質項目開發激勵方案范文（17篇）篇八

酒店業面臨的最大困惑之一就是人才流失，特別是頻繁的核心人員跳槽。這與酒店采取的激勵手段的有效性不足是密切相關的。當前國內酒店業中普遍存在著激勵方式重點不突出、對象不明確（如對不同層次員工的激勵）、缺乏力度，機制單一，重物質輕精神等問題。這在一定程度上產生了激勵與需要的錯位。酒店業應該重視激勵手段和措施的創新，根據自身的一些實際情況綜合運用多種“另類”激勵手段，以達到預期的目標。

酒店應通過設計保障政策減少員工失業，不到迫不得已不輕易提出裁員計劃，讓員工有職業安全感。日本的一些酒店就倡導終身雇傭制，使員工與酒店成為一體，員工對酒店就產生了更多的認同感和主人翁的意識，實現員工對酒店的忠誠。

酒店不僅應讓員工有充電的機會，并且有持續的充電機會，為每一個有需要的員工建立。

培訓檔案，與員工一起進行職業規劃，將員工的發展與酒店的發展聯系起來。同時倡導建立一個學習型組織，讓員工感覺到這個酒店的氛圍可以讓他不斷地提升自己的技能，充實自己的經驗。

薪酬支付的時間也是有技巧的，支付的時間不同，產生激勵的效果也不同。不同的員工會有不同的心理需求，而員工年齡的增長，經濟狀況的改變和酒店經營環境的變化也會影響到薪酬的支付效果。例如，對年輕的員工必須即時支付，無論是發獎金還是給予休假，給予獎勵或表揚都必須即時。另外當員工情緒低落時，也應該采取即時的薪酬支付，而情緒高漲時則可采取延遲支付，這樣有利于保持員工穩定情緒。

酒店應增加小型激勵，在不減少激勵分量的同時，適當提高激勵的覆蓋面。實際上頻繁的小規模獎勵會比大規模獎勵更有效。小型激勵會讓員工經常沉浸在受獎勵的快樂中，能夠產生持續的激勵效果，增加員工的工作動力。

減少定期獎勵，增加不定期獎勵，以抑制員工由于對固定獎勵的模式化的思維而產生惰性心理。酒店應建立無制度的心理契約，這樣員工不知道誰會在什么時候得到意外的獎勵，這會給員工帶來意外的驚喜，讓他覺得工作更有樂趣。

酒店應設立一些專門為員工家屬提供的特別福利，比如在節日之際邀請家屬參加酒店的聯歡活動，贈送酒店特制的禮品，讓員工和家屬一起旅游，給孩子提供禮物、獎學金等，讓自己的員工在家屬面前感到有“面子”，也讓其家屬感到溫情和滿足。

尊重能夠贏得人心。酒店應視員工為合作者，酒店的所有者、管理者和員工在人格上是平等的，在工作上只是扮演的角色不同而已。一些國外的酒店推行“同一公民”制度，總經理與員工穿相同的制服。野餐的時候，總經理也會給普通員工烤牛排，這樣就拉近了雙方的距離，消除了雙方的情感屏障。

現在大多數酒店激勵措施針對性不強，對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有以真實的調查和科學的需要分析為基礎，也沒有結合酒店自身的特點來制定激勵政策和措施，所以激勵政策缺乏針對性和及時性，出現了激勵空當現象和激勵錯位現象，造成了人力、物力、財力資源的浪費。酒店要提高激勵的效率就應該對員工（特別是a類核心員工）采取“一對一”的激勵。根據員工不同的情況和需要量身定制不同的福利，并確保讓這項福利對該員工是最有吸引力的。

優質項目開發激勵方案范文（17篇）篇九

及時對正確的事情、優秀的員工進行正面反饋，樹立用心向上的文化導向和氛圍。

本方案適用于smsbj全體員工。

定義：小紅花獎勵是指及時的正面反饋獎勵。獎勵要基于事實，針對事件進行認可。

3.1授權范圍及時限：

工廠領導小組成員每月每人發2個小紅花。

其他經理主管按照管理人數發放小紅花數目，總計每個月30個小紅花。

小紅花有效時光是自頒發3個月內有效，3個月內能夠累計。

每個自然年度統計后對在年內獲得小紅花最多的前三名將設立額外獎勵，并公開表彰。

另外，對于制造部，每個月可發給30個小紅旗，用于部門級別的及時獎勵，leo負責小紅旗的分配工作，小紅旗的獎品將隨小紅花獎品一齊發放。

3.2發放方法：

發放人在確認事實后，在小紅花背面寫下認可的理由并簽字和日期，然后發給當事人即可。

每月由rebecca打印并按照3.1將小紅花發放給相關人員。

發放人發完小紅花后，要及時將何時、何事、發給誰等相關簡信息息告之rebecca。

3.3認可范圍：

在公司倡導文化內，員工的創造性工作、忠于職守、勇于創新、主動用心協調部門間工作、誠實正直、用心反映推薦、見義勇為、勇于維護公司制度和財產、維護公司利益、幫忙同事、用心參與公司的活動、協助配合其他部門工作等范圍。

3.4其他說明：

鼓勵經理主管對自我和其他部門員工進行正面認可，尤其是對配合支持部門員工進行正面反饋。小紅花能夠轉讓，但務必是持有者本人簽名。

3.5獎項設置：

每月一次兌獎機會，100%有獎品。一共設有3級獎品。依據累計小紅花的個數可得到不一樣級別獎品。一個小紅花可兌現1級獎品，兩個小紅花可兌一個2級獎品或兩個1級獎品，三個小紅花可兌現1個3級獎品或3個1級獎品或1個2級+1個1級獎品。具體兌獎獎品設置和兌獎時光由行政部每月發布。兌獎后留簽字以便年度統計。小紅旗不累計，一個小紅旗兌換一個小紅旗獎品。

（xx）有限公司工廠領導小組員。

優質項目開發激勵方案范文（17篇）篇十

為了提升6月份整體銷售目標，充分調動與激發銷售團隊的積極性與突破性，現作出調整銷售團隊工作態度、工作心態的措施，現以營銷中心兩位負責人為表率，劃分兩個市場各自分配團隊人員進行為期一月的突擊營銷，具體方案如下：

一、羅總負責陜西市場。

二、潘總負責山西市場（運城客戶除外）。

1、銷售業績完成目標的%。

2、銷售利潤完成目標的%。

1、兩位負責人工資抽出元作為考核工資。

2、未完成銷售目標、銷售利潤或兩組對比失敗的一組扣除考核工資。

3、完成銷售目標及銷售利潤的除考核工資全額發放外，公司另拿出現金作為激勵。

4、如兩組均未達到銷售業績、利潤目標要求的，則取銷售業績、利潤目標高的一組執行第三項規定。

5、如兩組均達到銷售業績、利潤目標要求的，則取銷售業績、利潤目標高的一組執行第三項規定。

6、如兩隊均未達到銷售目標及銷售利潤的%，均不發放考核工資。

7、兩位負責人針對所負責市場選派區域業務人員親自帶隊進行。

優質項目開發激勵方案范文（17篇）篇十一

為了更好地完善公司的內部管理，增強企業的凝聚力，明確司機的利益與公司的效益的密切關系，提高司機的工作責任心，特定如下制度。

（1）???車輛由部門指定人員負責管理，部門根據司機工作表現，從安全行車、維修費用、服務態度、用車單位意見等各方面全面考慮，對表現好的司機給予獎勵，對表現差的司機按公司有關制度進行處罰。

（2）??車輛由部門指定駕駛員駕駛，其它人員未經批準不得駕駛，專車司機不能將車轉借他人或其他部門使用，如有違反扣罰50元，造成后果由司機本人承擔。

（3）??車輛除執行出車任務外，未經批準不得私自開車辦私事，任務完成后應及時將車輛開回指定的停車場，不準起動發動機在車內睡覺，以上如發現第一次扣罰50元并追究責任，重（chong）犯要從嚴處罰。

（4）??司機每天按時上班，特殊情況除外，不得無故曠工、遲到、早退。請假要事先通知管理人員，經批準后方可休息。否則，除按公司制度處罰外部門處罰20元。

（5）??司機執行運輸任務時，遇特殊情況或發生事故，不論在何時何地必須馬上通知管理人員。

（6）??司機對待用車部門管理人員要文明有禮，努力提高服務素質。

（7）??對在工作時間內穿拖鞋或不穿上衣等影響公司形象的司機第一次罰款30元，重犯者從嚴處罰。

（8）??下班時間內管理人員有急事呼叫或安排司機臨時任務，而司機故意不接電話的或推辭不到的取消本月所有獎勵資格。（9）??對遺失隨車工具的按工具購買單價賠償。

（1）司機必須積極參加安全學習,進一步落實各項交通安全措施,加強安全行車意識。

（2）司機必須嚴格遵守公安、交通部門及公司所頒發的一切條例規定，嚴格按機動車駕駛操作規程行車，嚴禁將車輛交給無駕駛證人員駕駛。

（3）嚴格遵守交通規則，不能超速、亂搶道等違章行車。

（4）司機在上班時間內不能飲酒，嚴禁醉酒駕駛，開車時要集中精神，不能在行車中你推我讓，搞其他小動作。

（5)?嚴禁在禁止停放車輛的地方停放車輛。

（1)???對全月沒有發生任何交通事故、服務態度好、能同公司節約維修等費用、工作積極的司機給予50元的獎勵.(不包括對方負全責的事故)。

（2）實行同工同酬，結合工作中實際表現從安全行車、維修費用、服務態度、用車單位意見、工作積極性等方面綜合考評。制定浮動工資，浮動工資調整范圍100元。由部門考評。

供應部。

優質項目開發激勵方案范文（17篇）篇十二

零售業和餐飲業的興衰成敗很大程度上取決于它的客戶服務水平，而這些企業的服務員收入卻是最低的，流動性也最大。許多以服務為主的企業都以削減員工的福利待遇來壓縮經營成本，以謀求短期的利潤，而這無疑會導致企業內部凝聚力的下降，人員的流動，從而伴隨的是企業核心競爭力的下降，從長期來講，這會嚴重影響到企業的品牌聲譽。

星巴克意識到員工在品牌傳播中的重要性，它認為，星巴克的成功主要是依靠顧客在店內有非常良好的消費體驗，而這意味著店員必須非常熟悉公司的所有產品，并能夠熱誠地向顧客傳遞公司的咖啡文化，并且有足夠的技能和個性提供一致的令人愉快的服務。因此，增進管理層和雇員之間的信任關系，以吸引和激勵那些努力工作并有優秀績效表現的員工顯的尤為重要。

為此，星巴克開創了自己的品牌管理方法，將本來用于廣告的支出用于員工的福利和培訓。并于1988年下半年實施了為臨時工提供完善的醫療保健的政策。該政策規定所有每周工作20個小時以上的兼職雇員都有權利享有和全職員工一樣的商業保險，與此同時每位員工可獲得由星巴克提供75％的醫療費用。隨著該項福利的發展，公司所提供的醫療費用范疇也不斷增加，覆蓋了預防性醫療、健康咨詢，牙齒、眼睛、精神治療等各個醫療保健領域。實際上，由于星巴克的員工大都比較年輕，身體也都比較健康，公司在這項醫療保險上的實際支出并不高，但這份投資，很快得到了巨大的回報。星巴克吸引了好的員工，并使他們留得更長久。

對于一個企業管理者來說，激勵制度是多樣的，而各種激勵制度間存在著有機聯系，因此應靈活運用各種激勵方式，形成合理化組合顯得尤為重要，而星巴克正是意識到了這一點。在星巴克公司，員工不叫“員工”，而是被稱作“合伙人”。這不是一種文字游戲，而是有著實在、實惠而又豐富多彩的股票期權計劃為支撐的戰略安排。在這種安排之下，每一個員工都有機會成為星巴克的股東，因此被稱為“合伙人”。

股票投資計劃。星巴克在為所有的員工提供工資福利制度的基礎上，更進一步開始股權認購計劃，使每個員工都持股，都成為公司的合伙人，以將每個員工與公司的總體業績聯系起來。根據這個計劃，在每個申購季開始之前，凡是被星巴克連續雇傭90天以上，且每周的工作時間不少于20小時的員工，都有機會以抵扣部分薪水的方式或折扣價格購買公司的股票。在申購即將開始前，公司會將申購資料郵寄到雇員家里，每個員工的申購資金限額為其基礎薪酬的1%—10%。而在每個季度結束后，公司會選擇一個較低的星巴克股票公開市場價格，將員工所抵扣的工資以低于市場價15%的折扣購買，即以“八五折”的價格購買。

咖啡豆期權計劃。在股票期權計劃的基礎上，星巴克公司有進一步推出了咖啡豆期權計劃。而該計劃與之前的股票投資計劃相比，賦予了更多員工購買并擁有星巴克股票的權利，目的是使員工充分分享公司的經營成果。該計劃規定自每年4月1日起至財政年度結束，或者自每個財政年度開始至次年的3月31日，或者自4月1日開始至該計劃當年被正式執行之前，連續被星巴克雇傭且被支付了不少于500個小時的工資的員工，都有權利享受該計劃。主管及以上職位的人員不參加“咖啡豆”期權計劃，但可以參加專門針對“關鍵員工”的股票期權計劃。

股票期權獎勵。在綜合考慮公司年度業績的基礎上，公司董事會每年會考慮給予符合條件的人員一定的股票期權作為獎勵。員工個人應獲得的股票期權數量由以下三個主要因素決定：當年（財政年度）的經營狀況及收益率；個人在該財政年度的基礎薪酬；股票的預購價格或公司允諾的價格。公司的股票期權待權期為5年，任何滿足條件的合伙人都可按照股票購買計劃購買股票，合伙人購買股票時可以通過薪水折扣獲得15%的優惠，這樣只要股票上漲，股票期權就越來越值錢。

隨著國際市場的不斷發展和完善，企業間的競爭已逐漸演化成人才層面的競爭，有效利用人才、留住人才、激勵人才是使企業能在長遠的發展中勝出的關鍵因素，而星巴克正是抓住了這一點，通過有效的獎勵政策，創造環境鼓勵員工們自強、交流和合作。

餐飲業本是一個人員流失率很高的一個行業，而星巴克卻通過福利制度，促使員工愿意留下。并且，通過全面的福利保障，讓員工喜歡星巴克，同時在服務的過程中的精神面貌得到了很大的改變，更加盡心盡責，提高服務質量。星巴克的福利投資很快就取得了巨大的回報，為星巴克的發展奠定了堅實穩定的基礎。

薪酬分配的原則就是要將企業的效益與個人的效益緊密結合在一起，因此在制度設計時，就必須要注意其內外結合，做到崗酬契合，績效與薪資符合，體現努力創造績效才會拿到更多的報酬的真理。如：星巴克在豐富的股票期權計劃方面，則既是對員工基礎薪酬的有益補充，是對長期為公司服務并做出相應成績的員工的獎勵，又巧妙地將員工的利益和企業的利益結合在了一起，充分發揮了員工激勵組合效用。星巴克這種通過主動與員工建立“利益共同體”的方式，讓員工從工作中得到樂趣，形成職工對企業的歸屬感、認同感，并進一步滿足其自我實現的需要。

優質項目開發激勵方案范文（17篇）篇十三

到了飯點，不想aa制，也不想讓一個人請客，你會怎么做，才能皆大歡喜呢？喜歡斗地主的應該都有過這樣的經歷：下班了，幾個人玩幾把斗地主，飯錢很快就湊夠了。

為什么這樣的模式得到大家一致的認可？這是對人心理的微妙把控，如同激勵一樣，說到底是借力。失敗的領導者以一己之力解決問題，成功的領導者用眾人之力解決問題。

作為運動服裝代理企業，應該是年輕人的天下，有著特有的朝氣，喜歡挑戰自我，勇于超越自我，這應該是運動類企業應有的企業文化和工作氛圍。

業績pk做的好了，可以激發年輕人的好勝心，對公司營造競爭氛圍很有幫助，但如果流于形式，則會成為員工的包袱，不但影響公司業績還會影響人員的穩定性。

pk是一個借力的過程，只有越來越多的人心甘情愿借力給你，你的業績才能增長。pk看似是業績的競爭，其實，pk的本質就是pk出大家的野心、夢想、欲望和狀態。這樣的隊伍才是一支虎狼之師。

如果公司以前沒有進行過業績pk，前期可以先進行試點，在部分人中進行pk，pk需要注意以下幾點：

2、盡量選一些實力相當的區和業務員，要有足夠的懸念，才能吸引更多人參與；如果一邊倒的'pk，兩次以后，就沒人愿意參與了，保持微妙的平衡很重要。

3、pk金額設置要合理，如果是一般業務員，200左右的pk金額就可以了，多了就是一種負擔，主管可適當高一些。

4、pk周期的把握，pk周期不易過長，過長則pk的激勵作用無法持續，周期也不易過短，太頻繁會消磨pk的激勵效果，適度pk方為上策。

5、pk必須有一個善于掌控現場氣氛和節奏的主持人，并將pk形成自己獨有的特色。記得以前我們會問員工四個問題：

你的夢想是什么？

你現在離你的夢想有多遠？

為了夢想你準備努多大的力？

需要我們為你提供什么？

pk其實也是一個借花獻佛，這樣的事做一次兩次可以，但一直這樣顯然不會讓人接受。如何讓pk常態化呢。我們可以把pk看做一個目標責任保證書，只是保證的對象從企業變成了pk的對手；pk獎勵的兌現方由企業變成了失敗一方。

pk類似于打牌，過一段時間大家會發現，pk來pk去，幾乎沒什么額外收入，這時候pk的熱度就會消退。因此，一味的借花獻佛并不可取，還是必須將pk與精神激勵物質激勵想結合，將pk與獨有的企業文化相結合。如一句“我相信你能做到”比“你必須做到”多了信任在里面，讓員工能感受到被尊重，這樣才會產生高度的責任感、使命感。

pk的優勢很明顯，營造競爭氛圍，帶動整體業績發展，特別是將pk與一些精神激勵如優秀員工股、最佳進步獎等相結合的時候，pk顯得更有權威性。這樣的結果是最理想的，不僅得到了物質的獎勵，同時通過pk讓精神激勵顯得更容易得到大家認可。

pk的局限性在于，無法更大范圍的推廣，想象一下，千人pk會是一個什么場面，是壯觀還是混亂？一般百人以內的團隊適合pk。另外，pk不適合很長期的進行，時間長了，大家對各自的業務能力都有了比較明顯的了解，再pk就不那么積極，pk的作用也很有限了。

因此，想通過pk零成本激勵，短期效果應該還算不錯，但如果一味地依賴pk去激勵大家，最終將應了。

優質項目開發激勵方案范文（17篇）篇十四

1.店里兩個月總業績任務額：

保底業績：60萬目標業績：80萬超標業績：100萬

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累計兩個月內總業績pk，店與店之間pk,店內每個員工都要參加，店pk時根據不同職位的員工向公司預付pk金額。兩家店如果都完成保底業績，公司pk金額退還一半。如果有一方未完成保底業績并將pk的全部金額給到達成業績的店。如果雙方都完成保底業績以上，凡是贏了的店可得到輸了店的一半pk金費。

店長預付：300

顧問主管和技術主管各預付:200

美容顧問預付：100

美容師和行政等人員各50

輸了的店在員工大會上，店長給贏了的店送獎杯。給贏了的店長鞠躬，也可以讓輸了店的全體員工做體力處罰。

2、a店顧問與b店顧問pk,業績指標根據顧問能力的設定。

a顧問與b顧問pk

保底業績：12萬

目標業績：16萬

超標業績：20萬

如果兩個顧問都未完成保底業績，雙方都要給公司100元，如果完成目標業績公司獎勵100元，如果完成超標業績公司獎勵20xx。如果兩人pk時。輸了的顧問在員工大會上給贏了的顧問送鮮花。并給贏了顧問鞠躬。

1.每個店或顧問個人，店長個人都可以押壓保底、目標、超標業績，店里的押寶金額全店人員平攤。顧問，店長自己單獨壓。店里押寶金額分為：1000，1500，20xx顧問或店主押寶金額分為：

20xx，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標或超標沒有達成，在保底完成的基礎上可以將壓寶的.錢退還。如果完成所壓的任務返還押寶的錢，同時還給予補償錢。

2.店內全體員工一起壓寶任務返獎金

a.保底任務：壓1000元，還500元。

b.目標任務：壓1500元，還1000元。

c.超標任務：壓20xx元，還20xx元。

3.顧問與店長分別押寶返獎金：

a.保底任務：壓20xx，返100元。

b.目標任務：壓300元，返20xx。

c.超標任務：壓500元，返500元。

保底任務：完成5人做檢測，每一個獎50元，共獎金250元

目標任務：完成10人做檢測，每一個獎100元，共獎金1000元

超標任務：完成15人做檢測，每一個獎300元，共獎金4500元

a組五人:

b組五人：

保底任務：25人檢測

目標任務：50人檢測

超標任務：100人檢測

每個小組由主管帶一個組，與另外一個組pk。如果小組沒有完成保底任務，要向另外一組捐款20xx。同時由輸了一方的組長給贏了一方的組長獻鮮花和送獎杯。如果贏了的小組達到目標任務公司額外獎勵小組100元。如達到超標任務公司獎勵20xx。

1.每個小組可以押壓保底、目標、超標業績，壓寶金額分別為

20xx，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標或超標沒有達成，在保底完成的基礎上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的任務返還押寶的錢，同時還給予補償錢。

2.壓寶任務返獎金

d.保底任務：壓20xx，還100元。

e.目標任務：壓300元，還300元。

f.超標任務：壓500元，還600元。

優質項目開發激勵方案范文（17篇）篇十五

為實現公司國內部營銷戰略目標，本著"以人為本"原則，建立公平，公正，合理的國內部人員薪資管理，充分發揮人員的積極性，特制定本規定。

適用范圍。

本規定依《佳的美薪酬制度》和《佳的美人事制度》而制定，營銷中心國內部人員的薪資管理除企業另有文件規定外，均需依照本制度執行。

a、綜合績效原則：各區域的綜合績效來自區域內量，終端建點，渠道維護及雷區激勵等內容的綜合考評。

b、公平公開原則：所有執行人員和標準制定，審核人員必須公平，公正，公開。

c、長短相結合的激勵原則：每月進行各區域績效綜合考評，即時激勵，同時進行年度綜合測評，長期激勵。

文件管理規范。

d、本由人力資源部和營銷總監辦公室共同起草，人力資源部頒布，解釋并監督施行，財務部，營銷中心下屬國內部共執行。

e、本修訂由人力資源部根據各部門意見和企業經營目標調整需要提報修改，經企業總經理核準后，方可修訂。

f、本規定經總經理批準生效后，于xx年9月1日起施行，本規定施行之日起，原有與本規定相抵觸的相關規定，條文同時廢止。

薪酬模式。

g、總體收入=基本工資+績效獎金+津貼補助。（參見〈薪酬模式〉（附件一）"〈薪酬模式〉附件一）。

h、實際收入=總收入—扣除項目。

i、績效獎金=獎金+渠道獎金。

j、津貼補助：話費補助，差旅補助等。

k、扣除項目：個人所得稅，社保個人支付部分，雷區激勵部分及其他應扣款項等。

薪酬模式說明。

l、績效獎金：公司業績達到一定標準，為獎勵員工辛勤工作而設立的薪資項目，績效獎金分為月度獎金和管理獎。

m、津貼補助：此處是指對營銷人員在工作過程中所產生的費用給予一定的補助。

n、獎金：根據區域業績給予的一種激勵獎金。

o、渠道獎金：根據區域內的渠道管理業績給予的一種激勵獎金。

p、設置原則：獎金高于基本工資，公司通過高獎金的形式鼓勵區域經理提高工作積極性，增加產品銷量，讓業績突出者實現高獎金高收入。

q、收入比例：不同的崗位其收入是不同的，一般國內部代表和渠道代表的總收入比例為4。5：4。5：1，區域經理的收入比例為4：5：1，大區經理的收入比例為3：6：1，全國經理的收入比例2：7：1。

基本工資公式。

r、基本工資=基礎工資+崗位工資+工齡工資。

基本工資說明。

s、基本工資：基本工資不是人員的主要收入來源，它是人員基本收入，是人員最基礎的生活和工作保障。

t、基礎工資：參照當地職工平均生活水平，最低生活標準，生活費用價格指數和國家有關法律法規確定，基礎工資在基本工資總額中占45%左右。

u、崗位工資：崗位工資是根據職務高低，崗位責任繁簡輕重，工作條件等確定，公司崗位工資分為5類18級的等級序列（見《國內部人員崗位工資標準》），崗位工資在基本工資總額中占50%。

v、工齡工資：按員工為企業服務年限長短確定（區分社會工齡和公司工齡），鼓勵員工長期，穩定地為企業工作，工齡工資標準參見《營銷人員工齡工資標準表》（附件三）。

基本工資管理規定。

w、基本工資調整：根據公司經營效益，經董事會批準可以對基本工資進行調整。原則上是每年10月進行調整，基礎工資的調整幅度主要根據當地的生活水平和最低工資來調整，崗位工資和工齡工資則根據公司薪酬制度規定。

優質項目開發激勵方案范文（17篇）篇十六

××銀行金融集團是加拿大一家在眾多金融市場上領先的服務商，同時在36個國家中有業績良好的運作。××銀行金融集團公司由3個主要的業務種類組成：個人及商業銀行、財產管理及投資銀行業務。公司為近1000萬客戶提供產品和服務，在居民抵押貸款業務、消費及商業貸款業務及個人存款業務上，市場份額領先。××銀行金融集團是該國最大的貨幣資產管理者、第二大共同基金商。加拿大××銀行(rbc)的證券公司是該國最大、盈利最多的證券服務交易商之一。××銀行金融集團的下屬公司××公司，是加拿大第二大經紀代理行;rbc保險公司是生命及傷殘保險和旅行意外保險的重要服務提供商。××銀行金融集團有1400家分支機構，有420xx臺自動柜員機，570多臺自我服務賬戶更新設備及大約8400臺商品零售終端。有130萬人使用××直通direct公司的電話銀行服務，該公司最近開設了pc家庭計算機和互聯網銀行業務。

××銀行金融集團的愿望是成為全加拿大最大的金融服務供應商，現有的58000名員工團結一致地工作，表現比客戶和股東的預期還好。該公司工作重心是在各個業務方向上持續提高業績，為股東獲得持續良好的回報。為達到此目標，銀行金融集團的重點是使營業收入增加，提高工作效率，保持合理的風險控制。

1997年，銀行引入了質量績效激勵計劃，這是一項用途廣泛的激勵方案，目的是表彰員工為企業發展所做出的貢獻，并引導金融服務業的發展，該計劃是公司在北美地區首先推出的方案之一。質量績效激勵計劃的主要目的在于強調員工對銀行戰略業務計劃所做出的努力，并實實在在地獎勵員工的貢獻，這種貢獻考慮了個人及團隊的努力。每一年，若銀行的工作達到了某種級別的財務業績，就會設立一個基金來獎勵員工。基金庫的`規模由銀行達到業務目標的程度而定。

質量績效激勵計劃方案有兩個主要的組成部分：××銀行金融集團中的整體績效激勵計劃由與自己年度業務計劃相關的業績及與對手比較的業績而定;個人的質量績效激勵計劃報酬等級由決定業務單價為關鍵指標相對應的個人業績決定。

1.整體質量績效激勵計劃的業績。

(1)與年度業務相比較的業績：

與年度業務相比較的業績是質量績效激勵計劃模型的基石。每個財政年度開始時，以銀行金融集團為股權回報率及營業收入增長兩個指標確定目標。每個季度，每個員工會得到一張質量績效激勵計劃記分卡，以銀行金融集團公司把這些指標上的最新的業績告訴大家。股權回報率和營業收入增長這兩個指標加在一起得出與計劃相比較的業績。

(2)與競爭對手比較的業績：

若以銀行金融集團要取得成功，就必須密切關注競爭對手的情況。當顧客與××銀行金融集團打交道時，他們通常根據從其他地方得來的經驗，有自己對服務質量的預期值。他們不只會與本條街的其他銀行作比較，他們還會與在市場上所能找到的高標準作比較。顧客比較銀行金融集團及其競爭對手，因此××銀行金融集團必須作同樣的比較。這些指標分成三大類：財務指標、顧客滿意度指標及員工責任感指標。

(a)財務指標：與加拿大其他5家銀行相比較，在股權回報率與營業收人增長方面的業績。

(b)顧客滿意度：由獨立調查機構給出以銀行金融集團與其他主要的加拿大金融機構，包括信貸聯盟在內的相對顧客滿意度調查結果。

(c)員工責任感：由獨立調查機構給出以銀行金融集團與北美地區其他卓越績效公司的員工責任感調查報告。

(3)整體業績：把相對于業務計劃和相對于競爭對手的績效作全盤考慮后，就可以計算出銀行整體質量績效激勵計劃的業績。

2.員工個人的質量績效激勵計劃報酬。

員工個人的質量績效激勵計劃報酬取決于該銀行金融集團業績、員工的報酬級別及個人的當期表現。具體可以用以下公式計算。

s=a×b×c。

s：員工個人質量績效激勵計劃報酬。

a：銀行金融集團業績――由財務競爭業績決定，若公司達到計劃，該數值就是100%，競爭業績良好可另加25%。

b：員工的報酬級別(質量績效激勵計劃目標)――若公司完成計劃，員工完成工作后達到的質量績效激勵計劃目標。

c：個人的當期表現(個人業績)――其數值從0到20xx之間，100%表示業績合格：你的上司在每一季度的業績研討會上應該給你一個年終所能得到的績效數。

質量績效激勵計劃報酬金額直接與個人是否完成年初設定的目標有關。員工將清楚地知道所能得到的質量績效激勵計劃報酬。××銀行金融集團公司每個季度共同審核過去一個季度的業績，通過在這個公式中插入合適的數值，員工在每年的任何時候均能計算出他們的質量績效激勵計劃報酬。該方案與原來的方案相比提高不少，因為現在員工可以直觀地知道其個人業績在質量績效激勵計劃條件下所應獲取的報酬。

比如說，一個客戶服務代表的個人業績是130%，質量績效激勵計劃公式計算如下：

3.在退休金中加入質量績效激勵計劃報酬。

隨著浮動工資越來越成為總報酬中重要的組成部分，××銀行金融集團公司認為有必要把質量績效激勵計劃計算到員工養老金中去。在以前，只有基本工資才會換算為相應的養老金部分，現在把質量績效激勵計劃計入到基本工資中去換算出養老退休金收入。所有加人養老金計劃的成員將自動收到一份養老金，匆需考慮為企業做出多大貢獻，因此所有員工只要加入了質量績效激勵計劃就能從中獲益。××銀行金融集團是加拿大第一家引人如此創新的報酬制度的銀行。

4.質量績效激勵計劃實施效果。

由于以下原因，包括：努力工作、外部良好的經濟環境，××銀行金融集團在1998年創造了非常好的業績，打破了以往激勵計劃方案的報酬記錄。××銀行金融集團公司在股權回報率和員工給予方面名列三甲之中;營業收入增長量是歷史上最高的，客戶滿意度得分和前些年建立的基準持平;在1998年，××銀行金融集團公司計算質量績效激勵計劃的業績是152%。這些強有力的數據兌現了公司對股東和顧客創造價值的承諾，××銀行金融集團公司對成功的關鍵因素――員工予以重大的獎勵。

××銀行集團制定的質量績效激勵計劃是個不錯的方案。該方案制定了3個評價指標：

股權回報率――它決定著質量績效激勵計劃基金的發放總額;。

營業收入增長指標――能與××銀行金融集團的戰略重點相適應;。

第3個指標――與對手相比的績效。因為加拿大的金融服務領域處于高度競爭狀態之中，若只有內部標準衡量指標已沒有任何實際意義s財務、顧客滿意度、員工奉獻精神等相對于績效將給股東、顧客及員工帶來更大的價值。衡量員工的獻身精神、顧客滿意度及財務績效的優勢在于：

(a)員工的高度責任感會直接轉化為顧客滿意度的提高。

(b)對服務滿意的顧客能與他們做更多的生意，同時還能吸引其他顧客。

(c)與現有顧客做更多的生意及吸引新客戶就能提高財務業績。

(d)良好的財務業績可以使公司再投資于新技術、新服務、新工作領域，擁有更多的學習機會及更好的工作環境。

(e)那些有能力給顧客提供最好服務的員工及對工作滿意的員工有很高的責任。

優質項目開發激勵方案范文（17篇）篇十七

當今在以人為本的管理理念下，對企業核心員工的激勵有利于企業更好的生存和發展。核心員工是企業最重要的人力資源，他們從事著企業的核心業務，為其創造了巨大的收益和利潤。薪酬激勵不僅是一種物質激勵，它更加考慮到了員工成就感和自我價值的實現。傳統的薪酬結構已經不能適應企業組織的發展，導致核心員工的大量流失，積極地改善核心員工的薪酬激勵機制已經迫在眉睫。

所謂核心員工，指任職于企業的重要崗位，控制企業的關鍵資源，掌握企業的關鍵技能，從事企業的核心業務，對企業經營發展做出特殊貢獻的高價值員工。企業的核心員工往往是勞動力市場供不應求的人才，如企業高層管理者、高級技術人員或者是優秀的銷售人員等等。

薪酬是指員工從企業中獲得的一切物質的和非物質的收益，它可以分為直接薪酬和間接薪酬兩大類，直接薪酬包括工資、獎金、津貼和補貼等，間接薪酬包括各種福利、社會保障、精神報酬和發展機會。薪酬激勵既能滿足員工的生理需要，又可以在一定程度上滿足員工的成就感，達到精神激勵的作用。巧妙地運用薪酬激勵，不僅可以激發員工的工作熱情，而且可以吸引外來人才。

企業長足發展依靠的就是核心員工，對于核心員工的合理需求企業應當盡量滿足。但是通過調查發現，核心員工的流動率是相當高的，這種現象的出現與企業的薪酬激勵機制不合理是息息相關的。目前企業核心員工薪酬激勵現狀不容樂觀，問題層出不窮。

薪酬文化缺失、錯誤觀念橫行。現在的企業還沒有把薪酬當作是一種文化來對待，即使有較少的企業意識到了薪酬文化的重要性，也只不過是在建設的初期。“薪酬即工資”的觀念仍舊存在于很多人的大腦當中，這種錯誤的觀念使得企業的管理者認為付出多少勞動就應該得到多少報酬，根本不顧及對員工的激勵。

薪酬結構缺少激勵要素。大公司的薪酬結構包括了基本工資、績效工資、福利、津貼和獎金等，在這樣的薪酬結構中，固定薪酬占的比重較高，這與員工對企業所做的貢獻沒有特別大的聯系;浮動薪酬的比例又較小，它與員工的績效是直接相連的。所以現在企業的薪酬結構無疑會挫敗核心員工的工作積極性，影響核心員工價值的發揮。

缺乏長效激勵。核心員工的研究或工作所取得的成果常常需要若干年以后才能顯示出來，由于企業缺乏長效激勵措施，導致了核心員工也只是注重眼前的利益，置企業長期發展于不顧。現代企業的薪酬激勵主要是依靠獎金和績效工資，較少使用資本要素、管理要素和技術要素等要素參與分配的方式。

績效考核不完善。薪酬激勵的基礎應當是績效考核，并根據考核結果進行薪酬分配。現在的管理者對績效管理理念認識不夠，沒有制定切實可行的績效考核體系并積極實施。企業中的核心員工不僅包括銷售人員，還包括了高層管理者和高級技術人員等，這些人員的績效應當如何來考核才能體現其價值，體現公平性原則，企業卻考慮得很少。

忽視精神激勵。核心員工是企業的高薪人群，物質激勵的效果已經明顯下降，他們希望有更好的精神生活，這時候企業往往不能兼顧。管理者不能片面地理解薪酬的價值，其實它是一種強有力的精神激勵，其中涵蓋了職業規劃、未來的發展空間以及學習培訓的機會等等，將其好好利用，會收到雙方面激勵的效果。

這些問題的出現最主要的原因是錯誤的薪酬觀念的導向性。過去，管理者為激勵工作優秀的員工而給予更多的晉升機會，而不管他的能力是否與崗位相匹配。這樣的激勵措施帶給核心員工一種信號――要想獲得更多的薪金報酬，唯有不斷地“往上爬”，而不管實際的績效，薪酬的激勵效果蕩然無存，而且給其他員工一種不平等的感覺。績效薪酬的分配過多地考慮年資和等級，這樣的做法肯定會打擊新員工的工作熱情，影響他們的工作效率。

企業核心員工的.重要性已經不言而喻，對他們的激勵影響著企業未來的發展，他們掌握著企業的關鍵技能，創造了企業80%的利潤，是企業不可或缺的人才，所以企業越來越重視他們的需求。

樹立正確的薪酬價值觀。企業文化是企業價值觀的重要體現，良好的企業文化為薪酬的合理運行提供了環境支持，建立一種以績效為導向的文化氛圍，使員工樹立一種與企業的發展目標一致的薪酬價值觀，只有這樣薪酬的激勵作用才會發揮效力。

采用動態的薪酬結構。動態薪酬的實質就是使員工的報酬與其貢獻率成正比，削減固定部分的比重，加大動態部分的報酬。這種動態薪酬是建立在完善的績效考核體系之上的，合理有效的績效可以為薪酬動態部分的確定提供有力的依據，而同級崗位之間則可以采用無等級的考核方法。

自助式薪酬。自助式薪酬是由美國學者約翰e特魯普曼提出的，是一種以員工為導向的薪酬體系結構，這種薪酬機制強調了員工的重要性和參與性，根據員工的需求和愛好制定合適的薪酬體系，讓員工自由地選擇各種薪酬組合，這樣會增強員工的積極性。自助式薪酬更加重視非現金部分的薪酬，例如晉升和發展的機會、員工價值的自我實現等，將物質激勵和精神激勵充分地結合起來。

利用“金手銬”，實施長效激勵。“金手銬”其實就是股權化薪酬，這種薪酬以股權分紅或者期權的方式實現，它將企業的利益與員工的利益結合在一起，讓核心員工更加重視企業未來的發展，而不僅僅是注重短期利益。股權激勵對于改善公司治理結構、降低管理成本、提升管理效率、增強市場競爭力起到非常重要的作用。當然這是一種收益與風險并存的激勵手段，如果企業的效益不好，將會直接影響員工的薪酬高低。

核心員工是企業發展的支柱，企業應當秉承著以人為本的理念，合理設計薪酬激勵機制，以保證滿足核心員工的需求和價值，唯有如此，才能實現企業的可持續發展，使得員工與股東的權益得以雙贏。