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全面預算管理的心得體會報告大全（17篇）篇一
摘要：本文在全面的調查了解有關企業戰略和全面預算管理的資料的過程中。對國內外的優秀文獻進行引進吸收和再創新。試圖根據經濟學和管理學的相關原理，在基于企業管理的實踐中，論述了如何構建基于企業戰略框架模式下，全面預算管理系統對公司發展的作用。
關鍵詞：全面預算管理;企業戰略管理;預算管理現代社會的高度信息化、科技化使得各行各業的競爭愈演愈烈。如何有效全面的發揮人力資源、資金和各種實物優勢，強化企業和公司的競爭力，成為每個公司的聚焦點。預算是運用系統的方法，合理分配企業的各種資源的過程，包括實物、財務、以及人力等各種資源。構建一個全面的預算管理體系對于提高企業的管理力度及促進企業的高效運轉有著舉足輕重的作用。而基于企業戰略框架下的預算管理體系可以更好的實現戰略與預算的合理互補，促進企業快速發展。
公司的經營預算是與企業的日常各種業務和支出息息相關的具有十分重要和實質性的對于各種各樣基本活動的預算，包括生產;消費;采購和直接的材料消費;人工費;制造費用;產品的成本預算;期末存貨;銷售;以及銷售和管理的費用預算等。各種預算是對總的方向的把握，但是還要根據市場的情況進行適當的調整，對于各種突發狀況要及時的應對，利用各種彈性預算把握市場的資金的`機會，保證預算的靈活性。
對內：制定良好的公司戰略可以提高企業向心力和凝聚力。制定良好的公司戰略可以為企業注入新的活力，為企業的每位員工制定合理的目標和任務，企業的所有員工同心協力，共赴難關。從而使企業營造出良好的向心力和凝聚力，促進企業的快速發展。
對外：企業戰略管理可以使企業更好的適應現代國內的經濟體制和提高企業在國際環境中的核心競爭力[2]。
體系良好的預算管理體系反過來又可以對企業的戰略發展產生積極的支撐作用。全面預算管理是一種整合性管理系統，具有全面控制的能力。結構良好的預算管理體系對企業發展的作用有以下幾個方面：
優化各種資源的合理配置。全面的預算管理體系包括對各種資源、人員、信息、和資金的管理和配置。全面的預算包括對目前的現狀研究、未來發展的預計、以及各種可能增值的機會的把握。在基于預算分析之后還要對預算進行管理，減少不必要的開支和重復或沒有經濟效益的作業，為企業的持續改進增添動力。
企業管理包括組織層面的管理、過程層面的管理和員工基于崗位的管理。全面的預算管理會計算他們之間的聯系和變化關系。從而使員工通過崗位的工作。實現與管理層面的銜接。提高各層面的工作積極性。
達到全方位、全面的、全過程的管理職能。使企業成為一個整體，高效快速運轉。由于全面的預算管理涵蓋了各種關于資金、財務、信息、人員方面的預算。各個分部門合理的共享信息和資源。實現企業內外部相關信息的跨部門合理流動，加強了企業的系統性和整體性[3]。從各種不同的控制、溝通、協調、激勵的功能方面入手，全面的預算管理從很多方面為企業的發展帶來了實效。
全面預算管理體系的流程包括：分析預算編制的起點(包括銷售、目標利潤、成本、現金流量等起點)、確定目標、分析達到目標的方法和方案、解決的過程、對各過程和步驟的執行、各種相關的資源和人員的管理和監督，以及目標達成后的評價。它是一個動態的管理和執行過程的統一體。企業戰略下的全面預算管理的體系要以企業的戰略目標為導向，企業的戰略目標是以企業的內外部環境為基礎，以目標利潤為依據，合理的編制經營活動和各種有關的財務和資源利用方案。控制和管理企業的預算與支出。有效的達到對各種資源的充分利用。預算的各種流程和步驟也都要在公司戰略的指導下有序的進行。這樣才能對企業的系統性和整體性產生更好的促進作用。簡而言之，全面的預算與執行是企業戰略目標的實施與細化。戰略目標只有轉化為執行層面的預算目標才能得到具體的落實。他們之間是整體與部分的關系。二者相輔相成，不可偏廢。
四、在企業戰略框架下完善全面預算管理。
戰略的好壞直接影響著企業的全面預算管理。但是，在許多情況下，預算管理體系還存在很多的不足與局限。缺少目標導向、單純的以財務導向為主忽視了其他的因素、對整個過程的監控和管理不夠細致全面、缺少適當的激勵和評價機制等、在企業戰略框架下要做到全面的預算管理需要從以下幾方面著手：
以市場為主導、顧客為主體。市場經濟體制下，各個企業的戰略目標都離不開市場的影響，掌握市場經濟的規律、把握市場發展的方向和脈絡，可以為企業規避風險、趨利避害。不斷的適應和迎合顧客的要求，是企業的宗旨所在，以顧客需求為主，不斷改進和創造新的產品，才能使企業不斷的壯大起來。
以經濟目標為主，其他的政治、人文目標為輔。經濟是企業發展的柱石，也是企業的骨骼系統。沒有經濟的支撐，再強的企業也會崩潰。不斷的追求更高的經濟效益是企業的永恒主題，全面的預算管理不僅要從目標上力圖實現經濟效益，更應該采取措施，明確責任，具體的落實，使每位員工都能產生出經濟效益。但是，除此之外，其他的人文關懷以及政治因素影響也是完善企業的全面預算管理不可缺少的部分。否則，如同一個人沒有了血液和肌膚，是不會健康的成長的。
緊跟時代步伐，抓住信息化時代的發展契機，轉變觀念、不斷進步。信息時代、知識經濟的長足發展。給企業帶來了翻天覆地的變化。利用先進的計算機技術和計算機管理體系。可以很好的為企業的發展增添動力。人工智能的發展、電子預算管理系統的應用，使得各種預算和支出更加平衡、預算更加準確、更富有效率，適當的彈性預算目標也為預算帶來更好的成效。利用現代計算機管理系統，使得管理的效率和效果更好，這些，無不為全面預算管理體系的完善提供了更好的工具和前景。
結語。
基于企業框架下的全面預算管理思想的應用和不斷發展完善，可以為企業的騰飛增添新的動力。企業戰略與企業的預算管理是兩個相互聯系相互促進的方面。在企業戰略框架下，應用管理學、經濟學、組織行為學的方法。不斷構建和完善企業的預算管理系統。以企業戰略目標為導向，緊跟時代步伐，立足本國，放眼國際;立足長遠，放眼未來是企業不斷發展壯大的重要組成部分和保證。(作者單位：重慶建工新型建材有限公司)。
參考文獻：
全面預算管理的心得體會報告大全（17篇）篇二
中華會計的校于20xx年10月15日-16日在濟南舉辦實操型企業財務管理之全面預算管理實戰進階，由我帶領德州及縣公司xx名財務人員參加了為期兩天培訓，本次預算培訓由中國人民大學會計學專業碩士、著名的財務管理實戰專家周豐老師主講。參加培訓人員有200余人，其中本系統有臨沂分公司xx人、萊蕪分公司1人，還有其他行業，許多學員是上市公司財務總監、經理及管理工作者，她培養很多負責海外企業高層領導。由于周豐老師是著名的財務管理實戰專家，具備多年海內外上市企業和集團企業財務高管工作經歷，此次培訓內容非常適用，授課深入淺出，循循善誘，氣氛活躍，視角獨特，內容飽滿縝密，透徹講解理論和生動分析真實案例，了解國內外企業及互聯新媒體現代管理成熟經驗，受益很大，是我增加對財務工作思路，真正提升了財務人員高效解決各項財務問題的悟性和能力，倡導綱舉目張，抓好重點、抓大放小、掌握核心，多次贏得參會人員的熱烈掌聲。通過這次培訓使我深深了解到做全面預算是戰略落地的第一步，戰略是默默的，是軟著陸，一是計劃管理，預算要調整必須先調計劃;二是要經過博弈、預算、戰略三步曲;三是做預算不懂戰略管理，就無法經營管理，戰略是企業發展方向。有的企業負責人簡單地把全面預算定位為財務預算，甚至定位為財務部門的預算甚至認為預算管理就是財務部門控制資金支出的計劃和措施，事實上，盡管各種預算最終表現為財務預算，但預算管理決不只是財務部門的事情。預算是公司大家的.事，財務部門的作用主要是從財務角度提供關于預算編制的原則和方法是把預算工作承上期下融合、整合，把數字量化并對各種預算進行匯總和分析，從而使預算管理的全面控制約束力得到很好的發揮，公司總經理決對重視支持預算工作，各個部門工程部、技術部、運維部、市場部、人力資源部、財務部、督查部、綜合部等必須運籌、謀劃、調研好及時跟進配合;要有計劃管理、績效考核從上至下，從下至上現行建立;內部管理報表與預算報表體系現行建立一一對應;標準成本與定額成本現行建立;內部制度流程、控制、授權一定要現行，必須成立預算編制委員會，財務體系、業務體系必須到位，預算編制要有重要性原則、意外性原則，先保障預算內，再保障預算外，項目預算一定大于項目實際預算成本，預算調整性質要遵循剛性而不僵化，靈活而不失控，如果資金有剩余，多了要理財，少了要融資，所有資金調度都必須有序的，預算最終看到是量化的結果。
撰寫預算分析報告時要有側重點，要看結構，會解讀數據，應講經營后的原因，一定要深挖下去，要明白領導層要的是思維及建議，財務人員要與管理層互動，知道他要什么，主動了解他要什么，通過學習使我對預算真正的全面認識，全面預算管理是個管理工作。
培訓開闊了我的視野，提高了對全面預算的認識，讓我理解了全面預算的重要性以及在推進預算過程中對關鍵問題的管控。我深知預算是一個體系，具有挑戰性。做好全面預算需要全員參與，需要總經理的高度重視，需要健全的考評體系及內控制度。我將以此為契機全面提升預算實戰水平，把20xx年預算工作做細、做實、做好，做全面，為公司全面發展貢獻自己所有力量。
全面預算管理的心得體會報告大全（17篇）篇三
全面預算管理就是對企業存續相關的經營活動、財務活動和投資活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及其制度安排。是預算編制、執行、分析、考核再編制循環的過程。它是一種科學、有效的控制行為，涵蓋了企業所能涉及的所有方面，具有“全方位、全員性、全過程”特征。
全面預算編制要涉及到價格、產品類別、資本支出（新建、技改、大修理等項目）和人力資源安排與其他重要決定，整個過程比較復雜，技術性較強。編制預算不能急于求成，對現金的來源和支出的需求要進行細心、完整的分析，經過確保重點、統籌兼顧、綜合平衡后，量入為出編制出可操作性較強的全面預算。
全面預算應包括銷售預算、生產預算、采購預算、成本費用預算、資本性支出預算人力資源預算、資金管理預算、應變計劃。其中最關鍵的是銷售預算，它是整個預算的基礎。銷售預算是公司銷售員按產品、地區、客戶細分，提出自己對市場的預測，銷售部綜合銷售員的意見，制定下年度銷售收入目標。銷售員必須實事求是，不能故意低估預測以求容易完成目標。而應變計劃也是必不可少的內容，大多數企業都忽略了應變計劃的編制。
然后財務部門根據以上預算編制出：1、預計利潤表。2、預計資產負債表dd反映年未要實現的資產質量狀態。3、預計現金流量表dd根據利潤預算，投資及關資料編制，反映企業在計劃期內的現金流。
預算的執行與控制、預算與目標業績的考核也是非常重要的內容。預算的執行是一個全過程的管理。通過預算管理的一個最有效的工具dd差異分析，找出企業問題所在，制定出行動計劃，改善財務表現。
全面預算管理的心得體會報告大全（17篇）篇四
按照xx集團公司“總體規劃、統一模式、分步實施”的總體要求，自上而下地組織推進全面預算管理，通過強化預算考核評價，推動了公司精細化管理，取得了較好的效果。下面筆者結合工作實踐談幾點體會。
一、領導重視是發揮預算作用的前提。
董事會、總經理不僅要掛帥“全面預算管理”的授權、預算的審批等具體環節，而且要將全面預算管理作為企業的一項全面系統工程來加以重視。
預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制。開展全面預算管理是企業強化經營管理、增強競爭力、提高經濟效益的一項長期任務，因此要將其作為加強內部基礎管理的首要工作內容，要成立預算管理組織機構，確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人，切實加強領導，明確責任，落實措施。
總會計師應主管全面預算和經濟運行責任制考核工作，這樣便于從公司層面隨時組織、協調預算及考核工作，同時也便于將全面預算和經濟運行責任制考核工作結合在一起，使“預算是考核的基礎，考核是預算的工具”的理念成為現實。同時，公司財務部也應設立綜合管理科從事全面預算、經濟運行責任制財務指標考核工作，這樣便于預算與考核工作的同步開展，也保證了預算這項系統工程的人員配備。
資金預算管理是做好企業內部資源管理的重要環節，20xx年公司對各子公司、本部賬戶進行了清理，對各子公司基本賬戶、結算賬戶、收入賬戶、支出賬戶進行了確定。通過賬戶清理與資金預算的編制上報，使有限的資金合理有序地流動，控制了資金風險。公司每月定期組織各預算單位填報、審核、匯總和執行資金預算表，并納入經濟責任制考核，實現了資金流帶動物流和業務流有效運轉的目的。具體措施有：一是通過資金預算的編制，將公司銷售部門、采購部門、生產部門等相關部門圍繞資金流實現了有效聯動。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位，通過資金預算這根線把這些單位牽動起來，什么時候收回錢，什么時候該花錢、花多少錢，通過預算管理得到整合。二是通過資金預算降低財務費用。通過資金預算整合和財務公司委貸的手段，降低財務費用，實現經濟效益，同時保障了資金流。20xx年1～11月份共委貸2.3億元，節約財務費用920萬元。三是合理使用票據結算。通過預算的控制，合理地開具，合理地支付，化解了資金需求緊張問題。四是強化資金分析評價機制。通過下發經濟責任制考核通報、資金平衡例會考核和評價管控資金，加速資金周轉。五是調整資金結構，提前歸還貸款，降低財務費用。20xx年，提前歸還開發銀行2556萬元的技改貸款，節約利息支出145萬元;提前歸還財務公司流動資金借款6000萬元，節約利息支出39萬元。20xx年，用兵器集團公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8000萬元，節約利息支出158萬元;提前歸還民生銀行貸款3000萬元，節約利息支出39萬元。
全面預算的全面性體現為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預算管理涉及公司各部門，需要全員參與、共同完成，任何環節出現問題都會影響整體效益;全程性是指預算管理活動從編制、執行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經營活動中的每個環節，表現為全過程的預算管理;全方位是指預算管理包括經營性預算、資本性預算、資金預算等各方面預算。
按照“制度表格化，表格責任化”的預算管理模式，公司20xx年全面預算中包含129張表格，內容涉及生產、銷售、材料、職工薪酬、燃料動力、工具工裝、試驗、廢品損失以及折舊、大修理費用、維修費、辦公費、招待費、車輛費用等，覆蓋了產、供、銷各環節及料、工、費各領域。這些表格圍繞著兵器集團公司下達的年度財務指標以及本公司的年度經營目標，綜合考慮了各項因素，系統地反映了公司的整體預算面貌，便于做出準確的預算決策。
四、預算是考核的基礎，考核是預算的工具。
為發揮預算的管控作用、體現預算管理的權威性，必須對預算執行結果進行跟蹤、分析和考核。如果沒有以預算為基礎的考核，預算就會流于形式，失去控制力;反之，如果考核沒有預算做基礎，考核也是無的之矢，既無說服力也無效果。因此，預算考核評價體系與企業原有的經濟運行責任制財務考核相互融合的模式會更加有效。
公司原先的經濟運行責任制考核是在固定范疇內，在上年度預算執行情況的基礎上，相應地增加或減少有關資源項目的預算額，以確定未來一定期間的預算。這樣做的弊端有：一是考慮不到公司的'整體運營情況，造成“以點帶面”的不足;二是基礎資料的匱乏，只能使用有限的資料，無法考慮綜合因素;三是指標的制定方法單一，且一般一次就確定指標，被考核單位沒有申述的機會。這些弊端使考核存在指標不準確，難以評價考核的結果，無法準確地實施獎罰，造成考核乏力。因此，公司20xx年經濟運行責任制各項財務考核指標全部以全面預算為基礎來制定。這樣做有以下優點：一是全面預算是綜合性預算，從各基層單位的成本、費用確定，到財務報表的編制完成，始終圍繞著兵器集團公司下達的年度財務指標以及公司的年度經營目標，采用與先進企業的對標管理，考慮了各方面的綜合因素，是真正全面的預算;二是全面預算涉及到生產各領域、各單位，從材料消耗定額、動力能源消耗定額、工具工裝消耗定額、產品工時定額到所有各項費用，資料齊全，內容詳盡，使用這樣的基礎資料確定考核指標，能有效提高指標的準確性和可操作性;三是全面預算是按照預算程序幾下幾上后形成的，各基層單位均有闡述的機會，便于確定合理的考核指標。
五、全面預算應“剛”“柔”并濟。
隨著經濟活動的日益多樣化和復雜化，現代企業管理對全面預算提出了越來越高的要求。企業一方面需要預算與其戰略目標相協調，為企業的可持續發展服務;另一方面也需要科學而又切合實際的預算來為其生產經營的高效運行提供必要的保證，這些都要求全面預算管理必須把預算的剛性與柔性有機地結合起來。
對于全面預算管理而言，過度強調預算管理的剛性容易造成“預算死角”，致使預算脫離實際，失去應有的效力;過度強調預算管理的柔性容易造成“預算松弛”，會降低預算的權威性和執行力。企業在全面預算管理的過程中，應在年度預算目標、年度預算、全面預算管理組織、預算執行以及預算考評等方面保持一定的剛性，增強預算管理的執行力和約束力，確保全面預算方案的有效實施;同時在預算的整體制訂、預算編制、預算指標的分解以及預算適時調整等方面保持一定程度的柔性，季度預算、月份預算在預算年度總量不變的前提下應隨市場訂單而變化，在編制預算時要將資源要素劃分為變動費用、半變動費用和固定費用，并以此為基礎建立預算數字模型，按照市場變化實現預算的快速反應，提高對預算執行過程中發生不確定因素的彈性適應能力和處理能力。如此一來，在硬約束的框架下根據實際情況或突發事件進行必要的彈性調整，剛柔并濟，才能推動全面預算制度在企業的順利實施，保證生產經營目標的順利實現。
全面預算管理的心得體會報告大全（17篇）篇五
20xx年xx月xx日，公司舉辦了全面預算管理培，我有幸參加了這次培訓。通過參加全面預算管理體系培訓班，受益很多。要做好全面預算管理這件工作，首先我們應該了解什么是預算、預算管理、全面預算管理。預算管理是一種系統的管理方法，通過合理分配人力、物力和財力等資源協助單位實現戰略目標、監控整體戰略目標的實施進度，控制費用支出，并預測現金流量和利潤。全面預算管理是一種全過程、全方位和全員參與的預算管理。
我感覺全面預算管理是一種系統化的長期工作，我們應該早做準備，按集團公司的要求認真做好全面預算的每一項工作。在此就推行全面預算管理提出自己的一些想法與大家探討。
1、遵循“統一領導、分級管理”預算管理思想前提。設計建立一套統一、規范、有序和有效運行的全面預算管理體系。
2、全面預算管理不是哪個部門的事情，而是全員參與，重在全面。單位應該成立全面預算領導小組和全面預算工作小組。領導小組作為決策機構，工作小組為管理機構，單位各職能部門則為執行機構。單位下屬的各子公司作為獨立法人單獨編制全面預算，指定管理部門對各子公司進行管理和監督考核。
3、全面預算制定后要指定專門部門負責對預算的執行情況分月或按季進行考核，使預算在事中得到有效控制。只有預算沒有考核則預算流于形式，與集團實行全面預算管理的目的不符。
4、預算工作小組要定期召開預算分析會，對執行過程中出現的偏差及時提出修正意見及改進措施，及時糾正工作中出現的問題，確保年度經營目標的完成。
5、制定預算管理流程，預算審批權限。對各項經濟活動進行有效控制，確保在預算內進行。預算外支出項目能在交易事項發生前進行審批和控制。
隨著經濟活動的日益多樣化和復雜化，現代企業管理對全面預算提出了越來越高的要求。企業一方面需要預算與其戰略目標相協調，為企業的可持續發展服務；另一方面也需要科學而又切合實際的預算來為其生產經營的高效運行提供必要的保證，這些都要求全面預算管理必須把預算的剛性與柔性有機地結合起來。全面預算管理已逐漸演化成為企業治理的一項重要制度安排和途徑，對建立現代企業制度、提高管理水平、增強市場競爭力有著十分重要的意義。
全面預算管理的心得體會報告大全（17篇）篇六
中華會計網校于10月15日-16日在濟南舉辦“實操型企業財務管理之全面預算管理實戰進階”，由我帶領德州及縣公司17名財務人員參加了為期兩天培訓，本次預算培訓由中國人民大學會計學專業碩士、著名的財務管理實戰專家周豐老師主講。參加培訓人員有200余人，其中本系統有臨沂分公司17人、萊蕪分公司1人，還有其他行業，許多學員是上市公司財務總監、經理及管理工作者，她培養很多負責海外企業高層領導。由于周豐老師是著名的財務管理實戰專家，具備多年海內外上市企業和集團企業財務高管工作經歷，此次培訓內容非常適用，授課深入淺出，循循善誘，氣氛活躍，視角獨特，內容飽滿縝密，透徹講解理論和生動分析真實案例，了解國內外企業及互聯網新媒體現代管理成熟經驗，受益很大，是我增加對財務工作思路，真正提升了財務人員高效解決各項財務問題的悟性和能力，倡導綱舉目張，抓好重點、抓大放小、掌握核心，多次贏得參會人員的熱烈掌聲。
通過這次培訓使我深深了解到做全面預算是戰略落地的第一步，戰略是默默的，是軟著陸，一是計劃管理，預算要調整必須先調計劃;二是要經過博弈、預算、戰略三步曲;三是做預算不懂戰略管理，就無法經營管理，戰略是企業發展方向。有的企業負責人簡單地把“全面預算”定位為“財務預算”，甚至定位為“財務部門的預算”甚至認為預算管理就是財務部門控制資金支出的計劃和措施，事實上，盡管各種預算最終表現為財務預算，但預算管理決不只是財務部門的事情。預算是公司大家的事，財務部門的作用主要是從財務角度提供關于預算編制的原則和方法是把預算工作承上期下融合、整合，把數字量化并對各種預算進行匯總和分析，從而使預算管理的全面控制約束力得到很好的發揮，公司總經理決對重視支持預算工作，各個部門工程部、技術部、運維部、市場部、人力資源部、財務部、督查部、綜合部等必須運籌、謀劃、調研好及時跟進配合;要有計劃管理、績效考核從上至下，從下至上現行建立;內部管理報表與預算報表體系現行建立一一對應;標準成本與定額成本現行建立;內部制度流程、控制、授權一定要現行，必須成立“預算編制委員會”，財務體系、業務體系必須到位，預算編制要有重要性原則、意外性原則，先保障預算內，再保障預算外，項目預算一定大于項目實際預算成本，預算調整性質要遵循“剛性而不僵化，靈活而不失控”，如果資金有剩余，多了要理財，少了要融資，所有資金調度都必須有序的，預算最終看到是量化的結果。
撰寫預算分析報告時要有側重點，要看結構，會解讀數據，應講經營后的原因，一定要深挖下去，要明白領導層要的是思維及建議，財務人員要與管理層互動，知道他要什么，主動了解他要什么，通過學習使我對預算真正的全面認識，全面預算管理是個“管理工作”。
培訓開闊了我的視野，提高了對全面預算的認識，讓我理解了全面預算的重要性以及在推進預算過程中對關鍵問題的管控。我深知預算是一個體系，具有挑戰性。做好全面預算需要全員參與，需要總經理的高度重視，需要健全的考評體系及內控制度。我將以此為契機全面提升預算實戰水平，把20預算工作做細、做實、做好，做全面，為公司全面發展貢獻自己所有力量。
全面預算管理的心得體會報告大全（17篇）篇七
在近期的管理培訓中，我們學習了《李強說管理》課程，其中啟迪不少，主要總結如下：
1、管理者要具備良好的態度。通過學習，我懂得了“態度=報酬=態度”這一影響人一生的鎖鏈模式，同時也讓我更加清楚地認識到工作態度的重要。正如李強老師所說：如果你對你的報酬不滿意，你應該看看你的態度，你滿意嗎?如果你的態度，是讓你滿意的，你的報酬一定是讓你滿意的。
2、管理者的職責：領導的高參;工作的落實和監督者;匯報工作;問題的終結者。這句話讓我明白了作為一個中層管理者的職責所在，那就是：發現問題、解決問題。要做一名好的管理者，就必須到現場去，對制度的執行進行檢查落實，形成改進措施，更好地為公司、為領導做好決策服務。
3、領導者不能做到百分之百正確，但要避免犯錯誤，避免產生矛盾，避免去傷害。這是給每一個管理者的警示。要明白，一個領導的決策是沒有絕對正確的，要學會在實踐中去傾聽和完善，取得基層員工的理解和支持，確保政策執行上獲得最佳效果。
4、努力做事只能把事做對，用心做事才能把事做好。工作流于形式，原因在于沒有檢查。仔細想想，真的是這樣。努力了，只能是按照領導的要求做了該做的事情，但要把事情最好，達到最理想的效果，卻需要我們加倍的用心，只有這樣，我們才能自覺地到現場去檢查，許多問題的枝節和瓶頸才能被發現，執行才能更理想，確保不被流于形式。
承擔責任，尤其在關鍵時刻更要起到關鍵的作用，把當初的對上級的承諾履行到位，這樣才不失作為一名管理人員的基本準則。
6、一個經常把理由跟借口掛在嘴上的人，理由和借口將成為抹殺自己意志最可怕的無形殺手。為自己的過失需找借口，這是一個正常人的基本反應。但是這在管理者身上卻是隱形殺手，因為借口的成功會增加你投機的欲望，會使你在不知不覺中失去前進的動力，最終落后于公司管理被淘汰。
7、“聽到了、想到了，就馬上做，當下做、立刻做”。這應該是對執行力最基本的解釋了。回想一下，有些問題我們并不是沒有發現，也曾經想去解決，當最終卻是不了了之了。為什么，其中重要原因就是“拖”，也就是沒有“馬上做、立刻做”!
8、定其高得其中，定其中得其下。這句話道出了做一個卓越中層的最基本訣竅，那就是要時刻保持高目標、高追求。這是人的惰性使然，要想成功，就必須克服惰性，用高目標督促自己和團隊。
全面預算管理的心得體會報告大全（17篇）篇八
隨著改革開放的深入，中國企業在引入外國資本的同時，也引進了西方先進的管理理念和技術，全面預算管理也是如此，并且成為我國許多優秀企業首選的創造企業核心價值的管理控制方法和工具。但大量事實表明，全面預算管理并沒有給那些急切盼望提升全面競爭力的中國企業帶來預期效果。據廣西大學商學院教授韋德洪2007年所作一次面對全國的全面預算管理問卷調查統計，64%的國有獨資企業認為實施全面預算管理給自己企業所帶來的最顯著的變化是費用下降，排在其次才是成本降低。由此可見在西方一種先進的系統管理思想和方法，在中國近乎淪為一種費用開支管理方法的地步。很多國內企業在付出大量的人力、物力、財力后，卻發現全面預算管理并沒有發揮預算的核心作用，到最后企業全面預算只能是流于形勢，疲于編制，或成為雞肋，到最后不了了之。我認為，問題主要有以下原因：
2.是因為沒有與其他系統管理方法相結合,把全面預算管理錯誤地定位于財務管理框架和財務管理方法，把預算管理最主要的工作僅僅看成是預算編制;忽視了全面預算管理是代表企業決策人思想的企業系統管理方法，沒有更多的在全面預算管理中體現出企業戰略實施和業績管理等特點，與公司戰略和全面績效考核往往相背離，局限于財務管理層面。
3.公司治理層次不高和組織管理架構不知應。任何一種管理方法都要與組織架構和技術相適應。很難想象那些管理權限無制約，一言堂的企業能推廣好預算管理。
中國企業從來不缺各種先進的理念和管理方法，缺乏的是對這些管理方法的整合。全面預算管理是公認的集系統化、戰略化、人本化理念為一體的現代企業管理方法，通過業務、資金、信息的整合，明確、適度的分權、授權，戰略驅動的業績評價等，來實現資源合理配置、作業高度協同、戰略有效貫徹、經營持續改善、價值穩定增長的目標。全面預算管理作為一種科學的管理模式，將企業的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現。全面預算管理具有“全面、全額、全員”的特征，是一種把所有部門、所有人員、所有環節都納入預算管理體系的全過程、全方位的管理模式，也是一種整合企業實物流、資金流、信息流和人力資源流要求的經營指標體系。
全面預算管理又是一個實施難度很大的一種管理方法。由于當前全面預算管理在現代企業的普及和對企業核心競爭管理能力的提升作用，造成了國內較普遍的一種浮噪觀點，認為現在的企業如果不實施預算管理，似乎就是管理上不了層次;如果財務負責人不推行全面預算，就有可能被認為水平有限。但是在中國，全面預算管理還不能在企業中很好的發揮作用，我認為只有正確理解全面預算管理的本質與概念，才能談得上如何正確開展全面預算管理。
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全面預算管理的心得體會報告大全（17篇）篇九
全面預算管理，是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。mba、emba等各類商管教育均將全面預算管理作為一項重要的組織規劃工具涵括在內。
含義。
預算是一種系統的方法，用來分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現企業既定的戰略目標。企業可以通過預算來監控戰略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業的現金流量與利潤。
劃)，它以實現企業的目標利潤(企業一定期間內利潤的預計額，是企業奮斗的目標，根據目標利潤制定作業指標，如銷售量、生產量、成本、資金籌集額等)為目的，以銷售預測為起點，進而對生產、成本及現金收支等進行預測，并編制預計損益表、預計現金流量表和預計資產負債表，反映企業在未來期間的財務狀況和經營成果。
全面預算管理作為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，是企業內部管理控制的一種主要方法。這一方法自從上個世紀代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產生之后，很快就成了大型工商企業的標準作業程序。從最初的計劃、協調，發展到兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具，全面預算管理在企業內部控制中日益發揮核心作用。正如著名管理學家戴維?奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
背景。
全面預算管理已經成為現代化企業不可或缺的重要管理模式。可以說企業的每一位員工都應該懂得全面控制思想，作為管理者和財務人員更應該掌握這一多功能的管理控制工具，為企業的發展提供高效科學化的方法。
目的。
常言道，凡事預則立，不預則廢。全面預算管理已經成為現代化企業不可或缺的重要管理模式。它通過業務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰略驅動的業績評價等，來實現企業的資源合理配置并真實的反映出企業的實際需要，進而對作業協同、戰略貫徹、經營現狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。
(二)全面預算是協調各部門的重要手段。
(三)全面預算是控制日常經濟活動的工具。
(四)全面預算是業績考核的標準。
特點。
全面預算管理是利用預算對組織內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標，作為一種現代化管理手段，具有其鮮明的特點，主要表現為效益型、市場適應性、主動性和綜合性。
編制原則。
單位編制的經營預算和財務預算，是指導未來經營活動和財務工作的大綱。為了使預算內容更精確、更符合實際情況，應遵循以下原則進行：
(一)充分做好預測，廣泛占有資料。
(二)健全組織機構，完善各項規章制度。
(三)預算指標既要有先進性，又要留有余地。
編制依據。
全面預算的內容極為復雜，為了保證自編預算的統一性，企業的預算管理委員會應制定一些基本目標、要求和原則，作為各部門、各單位自編預算的基礎。具體有以下幾點：
(一)預算期的目標利潤。
(二)預算期的銷售總額。
(三)工資標準、主要原材料的單價和工料消耗定額。
(四)物資的儲備水平和控制。
延伸閱讀：
全面預算是以貨幣或其他計量形式反映的，有關醫院未來某一特定時期的業務運營活動、投資決策活動、資本運作活動等各項指標的行動計劃與相應措施的數量說明。
全面預算管理則是針對醫院預算實施,集計劃、控制為一體的系列管理活動的總稱。預算本身屬于計劃的范疇，但預算管理不單純是財務、會計或某個特定職能部門的管理，而屬于醫院管理范疇;預算管理是計劃與市場兩種機制在醫院層面上結合的體系。預算雖然屬于計劃的范疇，但它已遠遠超出了財務計劃的范疇，預算的計劃性與市場經濟機制相輔相成。從機制上講，預算一旦確定，管理過程就是預算控制過程，通過目標控制降低內部成本，從而有利于醫院發展。
預算管理不等于預測，預測是一種事先的估計，它可以是口頭形式，也可以是書面形式，并且程序化不明顯，而預算是根據預測所制定的幾種方案，并從這幾種方案中選擇出一種最好的方案，必須是程序化的和書面形式的;預算是對預測的一種反映，是對預測的規劃。
全面預算管理是一種全新的管理理念，是一種醫院整體規劃和動態控制的管理方法，是對醫院整體運營活動的一系列量化的計劃安排。全面預算的有效推行將為醫院確定了具體可行的努力目標，同時也建立了必須共同遵守的行為規范;全面預算是執行戰略過程中進行管理的基準和參照;也是醫院業績績效評價的基礎和比較對象;全面預算管理的過程就是醫院目標分解、實施、控制和實現的過程。
全面預算管理以醫院的發展戰略目標和基本策略為原則，以良好的組織架構、明確的職責分工和權限劃分以及完善的流程為基礎。全面預算管理是計劃未來工作的過程，是工作計劃的量化體現，同時也促進工作計劃目標明確并且相互銜接。
新醫改新形式，對醫院提出了嚴峻的挑戰，醫院目前唯一的求生手段，就是提高效率、提升質量、降低成本，向管理和服務要效益。實現這些目標，醫院必須改變管理方式，放棄粗放式管理，實現精細化管理，預算管理正是精益化管理的重要手段。醫院精細化全面預算管理是指對醫院經濟活動的精確定位、精益求精，細化目標、細化考核，其宗旨是徹底杜絕浪費，提高綜合績效。
由于醫院經濟活動多樣化，不但要核算與管理醫療服務等主營業務活動，還要反映臨床教學、科學試驗等活動。既要核算預算資金的收付，又要核算業務收支的損益;既要滿足內部-科室成本核算，又要滿足外部-核算診次成本和床日成本，有時還要進行項目成本、單病種成本核算。因此，為了為達到提高醫療服務質量，規范醫療行為，有效利用資源，醫院必然要實行精細化的全面預算管理。
醫院精細化全面預算管理，就是要將全員、全業務、全流程都通過預算管理的方式積極整合調動起來。但是在醫院實際工作中，大多數業務部門對財務部門很多有微詞，主要業務部門認為財務部門不了解具體情況，制定的目標過高或者過低勢必會影響業務部門的發展規劃。
(1)精確定位：是指對每個部門、每個崗位的工作職責都要定位準確，對每個系統的各道工序和各個環節都要規范清晰、有機銜接。
(2)合理分工：是指細分工作職責和辦事程序，從而建立制衡有序、管理有責、高效運行的內部管理系統。
(3)細化責任：是指通過對各業務部門、崗位人員的責任細化，建立完善的內部管理制度。
(4)量化考核：是指將各個部門的工作目標量化，安全責任具體化，對作業行為與結果控制的過程，考核時做到定量準確、及時，獎懲兌現，閉合管理。
(1)目標性原則。
預算管理的思想要體現醫院的發展戰略，預算要依據醫院的中長期戰略規劃進行編制，服從醫院的中長期戰略發展目標，并符合醫院總體的經營方針。
(2)全面性原則。
全面預算管理的預算體系包括醫院業務預算、資本預算、籌資預算和財務預算，既能反映醫院日常經濟活動的預算，也能反映醫院資本性財務資金籌措和使用的預算。
(3)全員參與原則。
(4)全程性原則。
對醫院經營活動全過程的控制以及對醫院經營活動結果的評價考核都在全面預算管理中得到體現。
(5)數據化原則。
從標準的制定、項目的規劃都應該盡量數據化。用數據明確標準，讓員工知道應做到什么程度。用數據明確目標，讓員工明白自己的行程。用數據明確計劃，讓員工知道有哪些資源可以利用。用數據檢驗執行，找出執行與計劃的差距。用數據分析數據，得出科學的結果，找出管理的漏洞和差距。
(6)權責對等原則。
醫院要給予各級部門一定授權，被授權人對預算的執行、控制等承擔相應的責任。
(7)實事求是的原則。
各部門要根據市場狀況及本單位的實際需要，合理確定本單位的預算額度。對預算編制過程中的收入、成本、費用等采取穩健謹慎、保守的原則，確保以收定支，不得高報預算。編制的預算要具有可操作性，與實際情況緊密結合。制定的規章、計劃應精細化管理規則的制定要用最簡潔、明確的語言表述清楚，讓團隊中每一個員工都能看懂，清楚規則的每一個步驟，怎樣做事正確的、錯誤的行為將承擔什么樣的責任等。做不到的堅決不能列入。
(8)嚴肅性原則。
全面預算管理由預算委員會負責，預算一經確定，一般不輕易調整，具有一定的嚴肅性。
全面預算管理的心得體會報告大全（17篇）篇十
為進一步提高和推進全面預算管理工作，不斷提高預算人員的工作效率，10月10日集團公司以現場講授及視頻會議的形式組織舉辦了全面預算管理專題培訓，我有幸參加了這次培訓。
通過這次全面預算專題培訓，受益很多。要做好全面預算工作，首先要對企業全面預算管理有一個正確的認識。全面預算是為實現集團公司、各子公司、項目中長期業務發展計劃，對下一經營年度的生產經營目標及相應措施做出的預期安排，是各公司及項目明確經營目標、控制經營活動、考核經營業績、提高經營績效的重要手段。全面預算管理也是全過程、全方位和全員參與的系統管理。全過程是指企業組織的各項經營管理活動的事前、事中、事后必須納入到預算管理;全方位是指企業一切經營管理活動必須全部納入到預算管理;全員參與是指企業領導、職能部門負責人、各項目部員工必須全部參與預算管理。
全面預算要做好一些基礎工作，如：控制標準建設如控制差旅費標準、業務招待費標準、辦公用品標準、工資標準等;價格庫建設如加強價格管制，營改增后，確定價格時要參考集團下發的材料采購比價原則，確定最優價格，已達到合理控稅降本增效的目的。子公司經營預算內容包括業務計劃、預算基礎工作、生產預算、采購預算、費用預算、資金預算、資產負債表預測、利潤表預測、現金流量表預測。
企業需要定期召開預算分析會議，可與目前的經濟運行分析會議合并，突出預算偏差分析，對重大偏差預警和風險提示，并尋求對策。在保證輕易不調整的原則下，對期初低估目標、獲得額外資源需要調高，對出現重大意外事件、資源過度消耗的需要調低，對重大業務計劃調整、內外部因素導致資源出現重大變化主動優化調整，與集團公司組織每年6-7月份進行的一次中期調整要求相符。
全面預算制定后要指定專門部門負責對預算的執行情況分月或按季進行考核，使預算在事中得到有效控制。只有預算沒有考核則預算流于形式，與集團實行全面預算管理的目的不符。
通過這次學習我們都應該意識到全面預算管理是一個系統性的管理，通過增強員工節約觀念，時間效率觀念，帶動我公司進一步加強和完善基礎管理工作，提高綜合管理水平。
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全面預算管理的心得體會報告大全（17篇）篇十一
隨著改革開放的深入，中國企業在引入外國資本的同時，也引進了西方先進的管理理念和技術，全面預算管理也是如此，并且成為我國許多優秀企業首選的創造企業核心價值的管理控制方法和工具。但大量事實表明，全面預算管理并沒有給那些急切盼望提升全面競爭力的中國企業帶來預期效果。據廣西大學商學院教授韋德洪所作一次面對全國的全面預算管理問卷調查統計，64%的國有獨資企業認為實施全面預算管理給自己企業所帶來的最顯著的變化是費用下降，排在其次才是成本降低。由此可見在西方一種先進的系統管理思想和方法，在中國近乎淪為一種費用開支管理方法的地步。很多國內企業在付出大量的人力、物力、財力后，卻發現全面預算管理并沒有發揮預算的核心作用，到最后企業全面預算只能是流于形勢，疲于編制，或成為雞肋，到最后不了了之。我認為，問題主要有以下原因：
2.是因為沒有與其他系統管理方法相結合,把全面預算管理錯誤地定位于財務管理框架和財務管理方法，把預算管理最主要的工作僅僅看成是預算編制;忽視了全面預算管理是代表企業決策人思想的企業系統管理方法，沒有更多的在全面預算管理中體現出企業戰略實施和業績管理等特點，與公司戰略和全面績效考核往往相背離，局限于財務管理層面。
3.公司治理層次不高和組織管理架構不知應。任何一種管理方法都要與組織架構和技術相適應。很難想象那些管理權限無制約，一言堂的企業能推廣好預算管理。
中國企業從來不缺各種先進的理念和管理方法，缺乏的是對這些管理方法的整合。全面預算管理是公認的集系統化、戰略化、人本化理念為一體的現代企業管理方法，通過業務、資金、信息的整合，明確、適度的分權、授權，戰略驅動的業績評價等，來實現資源合理配置、作業高度協同、戰略有效貫徹、經營持續改善、價值穩定增長的目標。全面預算管理作為一種科學的管理模式，將企業的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現。全面預算管理具有“全面、全額、全員”的特征，是一種把所有部門、所有人員、所有環節都納入預算管理體系的全過程、全方位的管理模式，也是一種整合企業實物流、資金流、信息流和人力資源流要求的經營指標體系。
全面預算管理又是一個實施難度很大的一種管理方法。由于當前全面預算管理在現代企業的普及和對企業核心競爭管理能力的提升作用，造成了國內較普遍的一種浮噪觀點，認為現在的企業如果不實施預算管理，似乎就是管理上不了層次;如果財務負責人不推行全面預算，就有可能被認為水平有限。但是在中國，全面預算管理還不能在企業中很好的發揮作用，我認為只有正確理解全面預算管理的本質與概念，才能談得上如何正確開展全面預算管理。
全面預算管理的心得體會報告大全（17篇）篇十二
最近我在閱讀一本名為《全面預算管理》的書籍，書籍內容探討了企業實施全面預算管理的過程，從而實現企業管理的高效性和經濟效益的最大化。在閱讀這本書籍的過程中，我發現了許多值得思考的問題，同時也獲得了一些心得和體會。
首先，我認識到了全面預算管理對于企業管理的重要性。在經濟趨勢快速發展的當下，企業如何進行有序、高效的管理是必須面對的問題。而全面預算管理不僅可以幫助企業提高經濟效益，還可以提高企業成員的管理能力，從而為企業未來的長遠發展奠定基礎。
其次，在書籍中，我了解到了很多實踐案例。例如在預算編制過程中，企業需要考慮到多方面的因素，包括市場需求、經濟環境、競爭對手等等。而企業對這些因素的觀察和分析，可以幫助企業做出更為合理和準確的預算，從而成為市場上的競爭者。這讓我感受到管理是一個極具挑戰性的工作。
再者，全面預算管理還需要人們的創新和思考。許多企業在實踐中會遇到多方面的問題，例如資源的利用、成本的控制以及市場狀況的波動等等。而在這些問題面前，企業應該有創新意識和創新能力，設計出最合理、有效的管理方案，從而應對未來的競爭和挑戰。我們作為未來的企業管理人員，應該具備創新思維，學會勇敢嘗試，不斷尋求和探索新的解決方案。
最后，全面預算管理是一個需要團隊支持的事業。在實踐過程中，需要各部門之間的協作，需要企業成員之間的支持和配合。團隊精神和團隊合作是企業成功的重要保障，沒有團隊協作的支持，企業是很難獲得成功的。因此，做好全面預算管理，團隊精神更為重要。
總而言之，通過閱讀這本書籍，我深刻認識到了全面預算管理對于企業管理的重要性和必要性，也獲得了一些實踐經驗和思考啟示。當我將來步入職場，我會將這些經驗和觀念貫穿到我的工作當中，同時也不斷完善自我，努力成為一個優秀的企業管理人員。
全面預算管理的心得體會報告大全（17篇）篇十三
通過參加公司晚上全面預算管理體系視頻培訓會議，受益挺多。通過培訓，更深入的了解企業全面預算管理的一些術語及編制內容、編制方法，明白了企業全面預算的重要性。預算是貨幣的經營計劃，是具體化的戰略計劃，以數字形式反映企業未來一年所有的行動計劃及其目標值。全面預算管理是一種管理工具，是為實現企業中長期業務發展計劃，對下一經營年度的生產經營目標及相應措施做出的預期安排，是企業明確經營目標、控制經營活動、考核經營業績、提高經營績效的重要手段。它也是一套系統的方法，它通過合理分配人力、物力、財力等資源，協助企業實現戰略目標，監控戰略目標實施進度，控制費用支出，并預測現金流量和利潤。全面預算管理是一種全過程、全方位和全員參與的預算管理。全面預算按預算期的長短分為年度預算和月度預算。公司預算編制的基本原則，圍繞集團企業的年度經營目標展開，為實現集團企業的經營目標服務。自上而下，自下而上，全員編制，與工作計劃緊密相關。以責任中心為單位，以銷售為起點，確保集團企業年度經營目標的實現。總費用的增長速度低于總收入的增長速度。
全員：是指“預算目標”的層層分解，使人人肩上有指標，建立“先算后干”的成本效益意識；通過各部門對預算制定過程的.參與，分清“輕重緩急”，達到資源的有效配置和利用。
全程：預算管理不能僅停留在預算指標的設定、編制與傳達，更重的是要通過預算的執行和監控、分析、調整、考核和評價，發揮預算管理的權威和對經營活動指導作用。
全額：指預算的整體性，不僅包括財務預算，還包括業務預算、資本預算、現金預算等。
全面預算管理促進了企業計劃工作的開展與完善，減小了企業的經營風險與財務風險，促進了企業內部各部門間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾，同時提供了企業績效的評價標準，便于考核，強化了內部控制。
本人認為開展全面預算管理是企業強化經營管理、增強競爭力、提高經濟效益的一項長期任務，因此要將其作為加強內部基礎管理的首要工作內容來抓，應按公司的要求認真做好每一項工作，切實加強企業及部門的預算工作。
全面預算管理的心得體會報告大全（17篇）篇十四
預算管理是信息社會對財務管理的客觀要求。市場風云變幻，能否及時把握信息，抓住機遇是企業駕馭市場的關鍵。全面預算管理對現代企業的意義可以概括為：
（1）提升戰略管理能力。
戰略目標通過全面預算加以固化與量化，預算的執行與企業戰略目標的實現成為同一過程；對預算的有效監控，將確保最大程度地實現企業戰略目標。
通過預算監控可以發現未能預知的機遇和挑戰，這些信息通過預算匯報體系反映到決策機構，可以幫助企業動態地調整戰略規劃，提升企業戰略管理的應變能力。
（2）有效的監控與考核。
預算的編制過程向集團企業和子公司雙方提供了設定合理業績指標的全面信息，同時預算執行結果是業績考核的重要依據。
將預算與執行情況進行對比和分析，為經營者提供了有效的監控手段。
（3）高效使用企業資源。
預算計劃過程和預算指標數據直接體現了（集團公司）各子公司和各部門使用資源的效率以及對各種資源的需求，因此是調度與分配企業資源的起點。
通過全面預算的編制和平衡，企業可以對有限的資源進行最佳的安排使用，避免資源浪費和低效使用。
（4）有效管理經營風險。
全面預算可以初步揭示企業下一年度的經營情況，使可能的問題提前暴露。
參照預算結果，公司高級管理層可以發現潛在的風險所在，并預先采取相應的防范措施，從而達到規避與化解風險的目的。
（5）收入提升及成本節約。
全面預算管理和考核、獎懲制度共同作用，可以激勵并約束相關主體追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費用。
編制全面預算過程中相關人員要對企業環境變化做出的理性分析，從而保證企業的收入增長和成本節約計劃切實可行。
預算執行的監控過程關注收入和成本這兩個關鍵指標的實現和變化趨勢，這迫使預算執行主體對市場變化和成本節約造成的影響作出迅速有效的反應，提升企業的應變能力。
全面預算管理的心得體會報告大全（17篇）篇十五
通過這次全面預算專題培訓，受益很多。要做好全面預算工作，首先要對企業全面預算管理有一個正確的認識。全面預算是為實現集團公司、各子公司、項目中長期業務發展計劃，對下一經營年度的生產經營目標及相應措施做出的預期安排，是各公司及項目明確經營目標、控制經營活動、考核經營業績、提高經營績效的重要手段。全面預算管理也是全過程、全方位和全員參與的系統管理。全過程是指企業組織的各項經營管理活動的事前、事中、事后必須納入到預算管理；全方位是指企業一切經營管理活動必須全部納入到預算管理；全員參與是指企業領導、職能部門負責人、各項目部員工必須全部參與預算管理。
全面預算要做好一些基礎工作，如：控制標準建設如控制差旅費標準、業務招待費標準、辦公用品標準、工資標準等；價格庫建設如加強價格管制，營改增后，確定價格時要參考集團下發的材料采購比價原則，確定最優價格，已達到合理控稅降本增效的目的。子公司經營預算內容包括業務計劃、預算基礎工作、生產預算、采購預算、費用預算、資金預算、資產負債表預測、利潤表預測、現金流量表預測。
企業需要定期召開預算分析會議，可與目前的經濟運行分析會議合并，突出預算偏差分析，對重大偏差預警和風險提示，并尋求對策。在保證輕易不調整的原則下，對期初低估目標、獲得額外資源需要調高，對出現重大意外事件、資源過度消耗的需要調低，對重大業務計劃調整、內外部因素導致資源出現重大變化主動優化調整，與集團公司組織每年6-7月份進行的一次中期調整要求相符。
全面預算制定后要指定專門部門負責對預算的執行情況分月或按季進行考核，使預算在事中得到有效控制。只有預算沒有考核則預算流于形式，與集團實行全面預算管理的目的不符。
通過這次學習我們都應該意識到全面預算管理是一個系統性的管理，通過增強員工節約觀念，時間效率觀念，帶動我公司進一步加強和完善基礎管理工作，提高綜合管理水平。
全面預算管理的心得體會報告大全（17篇）篇十六
某公司實行預算管理，幾乎是年年利潤達不成目標，費用控不住，出現了所謂“預算年年編，費用成倍長;利潤上不去，年年編預算”的怪現象。
二、病原。
這家公司預算不長進的原因如下：
1.公司原為國有企業，按上級要求編制預算上報主管部門——上級所迫，不編制預算不行，只能敷衍了事。
2.母子公司討價還價，養成費用預算空而大習慣，花國家/大股東的錢，控制不了成本費用。
3.戰略成空談，經營計劃不與預算掛鉤，兩者形同陌生;。
4.中高層無預算管理理念，培訓又不到位，管理手段貧乏，整個預算管理就是：制度是滿漢全席——都有，編制是盲人摸象——瞎猜;執行是天馬行空——胡來;控制是青蛙跳水——撲通(不懂);分析白紙一張——空白，考核是和尚撞鐘——得過且過。
5.后來公司實行改制，但缺乏激勵機制，基層無能力，中層無動力，高層無定力。預算出來了，費用報銷是第一個月嚴格執行，第二個能行就行，第三月不行也行。中層不管預算，預算外費用追加不斷;領導忘了預算，有單照簽;財務能力有限，認字付款。
結果是：年底領導急得跳，中層偷偷笑，基層嗷嗷叫。
三、藥方。
企業享受國家政策，暫時以高毛利為代價承擔高成本增長。但因金融危機影響、國家政策、市場因素變化以及珠三角區域的經營環境變化，勢必造成市場競爭加劇、毛利率下降，如成本增長得不到抑制，跌倒的不僅是公司，而且還有改制后成千小股民。因此，針對公司預算管理相關病因，開出如下藥方：
1.中高層管理人員必須轉變觀念：一是思想觀念，從國有變民營，需要企業盈利求生存;二是管理觀念，以公司利潤為中心，堅決消除部門利益最大化;三是經營觀念，降低成本，才能盈利;四是用人觀念，選聘民營管理人才，激活中高層管理干部;五是考核觀念，制定利潤考核辦法，下放管理權限;六是激勵觀念，責權利對等，獎懲兌現。
2.必須建立公司發展戰略體系，以經營計劃為其實施護航，以年度預算為其實施保障。因此發展戰略指導經營計劃，經營計劃緊密結合嵌入預算管理。
3.強化年度預算執行個體責任。根據經營計劃將預算指標層層分解到相關單位，“縱向到底、橫向到邊”，從而落實到內部各部門、各環節和各崗位，由其制定相應的具體實施計劃，構建“千斤重擔眾人挑，人人肩上有指標”的預算執行責任體系。
4.實行“由上而下、由下而上、分級編制、逐級匯總、總體平衡”的預算編制程序，從而調動各預算執行單位的編制積極性、控制積極性。
5.建立全面預算一把手負責制，并在其下設立一個智囊團，尋找一個或一批具有良好預算編制、執行、控制、考核理念與經驗的預算舵手，打好預算編制基礎，建立預算執行的檢查、分析、考核體系，使公司部門工作保持協同一致、資源得到最優配置、資金使用創造最大價值。
6.加強預算編制、控制培訓，做到人人懂預算，個個會控制，實現公司利潤最大化管理目標。
7.制定切實可行的預算管理制度與預算管理細則，明確預算調整、追加概念與流程，使全面預算編制全面、合理，強化預算指標的剛性，杜絕以預算編制缺陷的名義修改預算。但同時也保留部分空間(預算委員會保留機動額度)，保障突發事件、重大經營活動預算金額不足的預算外費用支出。
8.設置一套全面、好用、自動匯總與分析的預算的表格，降低非財務人員編制難度，同時可對照檢查預算指標是否符合公司經營計劃與預算目標。
9.建立預算執行單位或部門負責人為第一預算責任人，承擔利潤指標達成、各部門成本費用控制責任的控制機制。對習慣國有企業大手大腳劃錢，無節支超預算發生費用由個人承擔。
10.根據實際情況，實施月度滾動預算，根據滾動預算，結合收支兩條線管理，以備用金撥付形式控制支出。同時對收入配比預算單位，可實行預借支備用金，保證正常生產經營進行。
11.設立專職檢查、分析崗位，發現問題，及時糾正，發揮管理的事中監督作用。
12.圍繞預算管理，結合正常考核，并建立負激勵機制，做到經濟責任與行政責任共擔。并且營造“能者上、庸者下”的良性經營管理環境。
13.建立預算決算與審計機制，總結經驗，不斷優化、更新、推廣。
四、感悟。
全面預算管理雖然有其局限性，即無法預測編制后的經營環境變化帶來的經營成果影響，也無法滿足市場營銷管理等所需的靈活性要求。但它建立了“凡事預則立，不預則廢”的經營管理理念，將公司發展戰略、經營計劃貫徹到公司每一個基層細胞，使公司的經理人明確經營目標，工作有方向，同時促進了公司部門管理協同、相互合作。全面預算管理也實行了它另一個企業管理的重要意義，那就是加強了公司日常信息化管理，提高了公司企業管理水平。
全面預算是一個系統化、信息化的企業經營過程管理，需要公司內部較強的凝聚力、工作方向一致，管理協同、資源整合耐力持久。全面預算管理不僅是企業管理層次的提升，也是企業文化建設重要一環，每一個員工參與全面預算的實施，無形中培養企業主人翁精神，把股東價值最大化理念移植到這種經國有企業改制的民營企業中，同時也因企業文化與預算管理相輔相承，如充分發揮企業文化作用也會進一步促進了全面預算管理成功。
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全面預算管理的心得體會報告大全（17篇）篇十七
全面預算管理，是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，下面是本站帶來的全面預算管理學習。
歡迎大家閱讀。
通過此次培訓讓我更明確的樹立起質量第一的目標。從自身本職工作出發，我們應在工作中堅持以質量為中心，科學的進行管理。結合gmp努力做好本職工作，更應在工作中及時發現問題，分析原因，解決問題，使質量真正形成于生產的全過程中。
全面質量管理就是發現問題，解決問題，以pdca循環方法為指導，使質量通過有持續的改進上升到更新更高的階段。就我本身的工作而言，對于成品庫的管理，應從成品的在庫管理去抓，解決實際工作中包帶的損耗以及成品外箱的老化、破損。防止成品運輸過程中的野蠻搬運。注意成品在庫時溫濕度的調整及避光問題的管理，嚴格按照打包機操作規范執行，降低打包帶的損耗，利用科學的qc方法去分析，如何能將庫耗降到最低程度，從而降低質量成本，為公司帶來經濟效益。
對于凈藥材庫的管理，我認為應從藥材庫存的損耗以及在庫管理入手，加強質量管理。在收發料過程中，應嚴格按照gmp中的管理規范執行，做到數量、品種、質量無誤，保證投料量無誤，保證生產出合格的產品。
因此，我感到學習全面質量管理就是在心中樹立起強烈的質量意識，從實際工作出發，不斷改進并提高質量水平，使產品的合格率提高，降低質量成本，使企業得到質量效益。
全面預算管理是一種系統的管理思想和方法,是一種有效的管理控制手段和優化企業管理的方法。推行全面預算管理，對企業建立現代企業制度、提高管理水平、增強競爭力有著重要的意義，從而提高企業經濟效益。
全面預算是關于企業在一定時期內經營、資本、財務等各方面的總體計劃，它將企業全部經濟活動用貨幣形式表示出來。全面預算的最終反映是一整套預計的財務報表和其他附表，主要是用來規劃計劃期內企業的全部經濟活動及其相關財務結果。按其涉及的業務活動領域，全面預算可以分為財務預算和非財務預算。其中，財務預算是關于資金籌措和使用的預算;非財務預算主要是指業務預算，用于預測和規劃企業的基本經濟行為。
全面預算管理是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。
迄今為止，在經濟發達的國家和地區幾乎所有的大中型企業都要進行預算管理，它已成為國際上通行的企業管理方法。近年來，這種現代管理模式的理論方法和成功經驗日益被我國企業所重視和接受，特別是大中型工商企業紛紛把全面預算管理當作企業加強集權管理，實現集團公司對分公司內部控制的重要手段和作為開展集團化管理的突破口。但在實際工作中，由于我國正處于現代企業制度的建立階段，在全面預算管理的推進中存在一些認識和實務上的誤區和盲區，其科學性和合理性有待改進，比如預算與企業戰略脫節、缺乏預算管理組織體系保障、在預算控制和考評等方面都未給予應有的重視等。
部門控制資金支出的計劃和措施。事實上，盡管各種預算最終表現為財務預算，但預算管理決不只是財務部門的事情。財務部門的作用主要是從財務角度提供關于預算編制的原則和方法,并對各種預算進行匯總和分析。從而使預算管理的全面控制約束力得不到很好的發揮,最終導致全面預算管理陷入困境。
目前，很多企業還不能準確的把握全面預算管理的定義，以至于單純的認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施。全面預算管理是集團業務預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及管理費用預算等于一體的綜合性預算體系，預算內容涉及業務、資金、財務、信息、人力資源、管理等眾多方面。盡管各種預算最終可以表現為財務預算，但預算的基礎是各種業務、投資、資金、人力資源、科研開發以及管理，這些內容并非財務部門所能確定和左右。財務部門在預算編制中的作用主要是從財務角度為各部門、各業務預算提供關于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析,而非代替具體的部門去編制預算。
四、預算編制方法過于模式化。
預算編制是集團企業實施預算管理的起點，也是預算管理的關鍵環節。集團企業采用什么方法編制預算，對預算目標的實現有著至關重要的影響，從而直接影響到預算管理的效果。
不同的預算編制方法適應不同的情況。西方國家尤其是美國編制預算時分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等方法。我國多數集團企業在實際工作中多采用增量或減量預算編制方法。原因主要有三個方面：(1)增量或減量預算的編制簡便，只是對上一年實際數據進行增減調整形成本期預算，不需要花費太多的工作量也能使預算指標接近實際;(2)可以為預算指標確定中的討價還價行為留下空間;(3)承認歷史水平的合理性。
盡管增量或減量已經考慮了某些非正常因索，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預算的編制未能真正起到提高效率的作用。
按照實施預算管理的目的，在編制預算時必須結合具體部門、單位的實際情況，對不同的經濟內容應該采用不同的預算編制方法，而不能將預算編制方法模式化，更不應該希望通過標準化預算管理軟件的應用代替預算編制方法的選擇。
目標不一致和利益沖突往往產生預算松弛現象。目標不一致，會導致各利益集團之間的利益沖突。在傳統預算中，目標不一致主要體現在預算的執行過程，表現為一種消極的對抗或抵觸。在現代預算中，目標不一致主要體現在預算的編制過程,表現為預算指標的松弛。另外，信息不對稱也會出現預算松弛現象。在預算管理中，信息不對稱是指下級擁有與預算有關的信息而上級不擁有，這種不對稱表現在預算編制過程中，下級參與預算使得上級有機會了解各部門的真實情況，接觸到各部門的一些私有信息，但這種接觸不是直接的。下級可以修飾提供給上級的信息，或限制信息的供應量，上級得到的可能是不完整的及非原始的信息。在這種情況下，下級憑借自己的信息優勢，自然會利用參與預算的機會,建立較為松弛的預算。
全面預算管理工作能否做好，主要依賴組織的保障。各級企業領導都要融入預算管理，要選擇專業人才來組織和控制預算管理。但我國企業在全面預算管理過程中，普遍存在缺乏全面預算管理組織體系保障的問。一方面中國尚有部分企業未設置專門的全面預算管理機構，從總體上看，在我國由專門的預算機構做出預算決策的企業不到20%。另一方面，由于全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，以至于很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，許多企業的生產、銷售等基層業務部門并不參加預算的編制過程，這就進一步削弱了預算的科學性和權威性，造成企業預算的軟約束，是預算缺乏可操作性;而且即使預算不脫離實際，沒有基層人員的參與。在預算執行過程中也會遇到很大的阻力。
而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產生的原因，無法把預算執行情況與企業經營狀況有機地聯系在一起。事實上，預算作為一個系統的過程，對它的編制、執行、監控和調整都應給予重視，忽略其中任何一個環節都將影響預算作用的發揮。
針對集團在預算管理中存在的問題，為加強集團全面預算管理，提高企業管理水平，促進企業的健康穩定發展，提出了以下改進措施：
(一)建立編制預算的科學理念。
促進預算管理的理念的提高關鍵在于培養和提高企業管理者的職業素質，要求管理者深入理解“以企業戰略為基礎”的管理觀念，真正形成面向市場，以營業收入、成本費用、現金流量為預算重點的整體性預算管理理念。其次，要“以人為本,關注預算道德”，以全面提高預算工作的效率和效果。集團及飯店各級負責人必須親自實行預算的執行，集團高層要全程參與和支持，把實施全面預算管理看成“使企業的資源獲得最佳生產率和獲利率的一種科學有效的方法”。只有提高了認識，統一了思想，才能在行動上自覺地完善預算管理的措施和方法，才能實現企業的戰略目標。
(二)確定科學可行的預算目標。
全面預算管理的過程，是戰略目標分解、實施、控制和實現的過程，全面預算編制的起點應是企業的發展目標和戰略計劃，企業應根據自己要達到的目標來決定需要的資源種類和數量。預算的目標、內容及模式能夠反映出企業在不同時期的戰略重點。為使企業能夠持續穩定發展，在制訂預算目標時，應充分體現出企業戰略目標。預算目標的制訂過程也是資源配置以及投人產出指標的確定過程。一般情況下，為了盡快實現企業戰略目標，集團高層通常傾向于較為緊縮的預算，然而緊縮的預算卻容易挫傷員工的積極性而為了完成業績目標，基層部門又傾向于較寬松的預算，但是寬松的預算與企業戰略目標又不相符。因此，企業在制訂目標時必須有一個標準。預算目標的標準一般分為外部市場標準和企業內部標準兩種，外部市場標準偏向于市場的競爭要求，而企業內部標準側重于客觀實際。通常，外部標準優于內部標準，但是，當內部標準優于外部標準時，企業就應該繼續優化內部標準，使企業目標的科學性和先進性得到保障。
體目標而非是預算目標。從整體來看，實現預算目標本身不是目的，預算僅是企業達到總體目標的手段，預算目標要服從于企業目標。(5)考核預算指標要分清部門和業務的性質。對標準成本中心，實際成本低于預算通常是有利差異，但對無限制費用中心，實際成本低于預算未必有利。鑒于此，一旦確定了預算標準，就沒有必要再向下級施加壓力，要求有利的預算差異，更不應在評價業績時賦予有利差異過多的權重。
此外，當前預算管理指標考核比較呆板，沒有充分考慮可變因素，財務指標比較多，非財務指標幾乎沒有涉及，不能科學的考核各責任中心，加上激勵機制的落后，平均主義的思想嚴重，影響預算的評價和獎懲。因此，建立全面預算管理考核指標的體系和科學激勵的方法，已經顯得十分緊要。由于在執行全面預算管理時，已經建立各個責任中心。因此，全面預算管理考核時對各個責任中心在實施全面預算結果進行檢測和評價。通過考核，一方面可以及時地收到相關執行信息的反饋并實施相應的防范措施，可以發現和分析問題，對下一期預算工作和經營活動的改進提出建議。另一方面，也是對員工在實施全面預算管理情況的一種評價，對其以往的執行情況進行獎懲。
綜上所述，全面預算不僅必要而且可行。隨著企業戰略管理的日益深入，平衡記分卡的廣泛應用以及作業基礎觀念的不斷強化，我們相信戰略導向全面預算必將成為企業全面預算發展的大趨勢。
目前全面預算軟件很多，基于excel的，投入產出模型的，pert模型的，遞階控制優化模型的等等。但是那種整合進erp或scm系統的預算模塊非常不好用，預算需要調整時很麻煩，涉及一大堆數據更改，和已經執行的任務的數據更改，還要修正許多系統設置。我個人喜歡用單獨的預算軟件。各人可以根據具體企業情況選用，這里不討論軟件問題。
有一段時間，管理學界有一種觀點，認為全面預算管理不利于企業潛力的最大挖掘，因為在討價還價的過程中，各級都會為了比較容易完成自己的目標或為了下一年度便于完成目標，在預算指標上打埋伏，導致企業資源配置不能實現最優。而且漫長而反復的討價還價過程讓人筋疲力盡。建議使用過程管理，也即公司目標不進行分解，而由總部控制整個運營過程，不斷優化(實際就是動態規劃思想，每一步都是最優)，不斷監督和調整下級任務，這樣可以有效挖掘出企業最大潛力。
我認為很有道理，就在某企業試行。結果發現理論上美好的東西在現實中不可行。因為他導致管理變得過于復雜，結果反而比全面預算更糟糕。因為要進行過程控制，所以必然要加大總部的控制成本和監控復雜程度，同時事先并未明確各單位的具體指標，在協同作戰時，大家根本無法配合，例如銷售與物流會打翻天，互相指責對方沒有完成任務，出問題也是互相指責。這時總部的協調任務實在過于沉重，比討價還價要困難得多，因為所有責任都是你的，大家都站在旁邊看你怎么指揮和協調。
所以試行一年后，大家一致同意放棄過程管理，恢復全面預算管理。
看來簡單的就是美好的，是個真理。
2、全面預算是企業運營的基本地圖。
從總經理的角度看，全面預算就是把董事會的年度目標，例如銷售收入、利潤、成本、勞動效率等等目標分解到各個下級單位。(不同的管理運營模式分解流程不同，例如有的分解到戰略部門----投資中心，利潤中心，成本中心等等;有的分解到運營部門，例如生產部、銷售部、財務部等等;有的分解到執行部門，例如工廠、車間等;還有的會分解到崗位)。然后再把各種指標分解到月度、周，甚至有的企業把有的指標分解到天，例如零售業就是把銷售額預算分解到天。
全面預算主要包括策略計劃(判斷市場趨勢，制定經營策略，是經營預算的依據和基礎)、目標設定(一般采用bsc設定，包括企業整體目標以及從財務、客戶、內部營運流程、員工學習與成長四個方面的目標)、經營預算(主要包括銷售數量預算表、銷售金額預算表、銷售成本預算表、期末存貨預算表、營業費用預算表、管理費用預算表、財務費用預算表、制造費用預算表、人力資源預算表等)、資本支出預算(包括固定資產的購置、擴建、改建、更新等預算)、財務預算(包括現金預算、預計損益表、預計資產負債表、預計現金流量表、關鍵營運指標預算表等)、預算。
說明書。
(主要說明編制預算采用的會計政策以及與預算有關的重要事項，例如業務前提條件或基礎、主要業務交易量、產品毛利率水平、信用政策、折舊政策、稅收政策、重要費用支出項目說明、預計已產生但帳面未處理之呆壞帳情況說明、資金借貸及利息費用情況說明等)等等。
制定預算一般使用固定預算，彈性預算，滾動預算等幾種方法。
全面預算是企業運營的基本地圖，所以非常重要。
制訂年度預算是一件勞命傷財的苦差事，部分高級管理人員在制訂預算上花費的時間高達其全年全部工作時間的30%。
下面我們先看一個真實的例子：
(1)、某零售商業集團公司在8月中旬開了例常的年度第二次董事會，主要討論企劃部根據公司戰略規劃制定的下一年度滾動計劃，確定下一年度主要的工作目標，例如銷售收入增長50%，稅前利潤增長50%，稅前銷售利潤率達到5%等等。
(2)、9月份企劃部根據上述指標，開始制定預算大綱：包括預算的總目標及實現目標的主要步驟、次序、要點和pert圖，為預算的制定確定大的方向，并開始準備次年的銷售預測和銷售計劃的相關資料。
(3)、10月份各戰略部門(例如各種投資中心、成本中心、利潤中心)、各職能部門、各子公司根據下發的預算大綱，結合各單位的kpi編制、提交各自的初步草案，及制定草案的基礎資料，由總部計財部開始進行預算平衡，提出預算需使用的一些關鍵性假設，并使各部門或各單位在這些假設上達成一致，為預算的編制提供堅實的基礎。
(4)、制定銷售預算。銷售預算左右整個企業的所有業務，并且是其他分預算編制的基礎。在對關鍵性假定達成一致后，首先編制銷售預算。
(5)、編制其他分預算。
(6)、然后拿到會議上請相關部門和公司領導評審。
由于總部對運營細節了解不夠，市場信息掌握不全，加上評審流程和方法有嚴重問題，對計劃本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有價值的見解，所以評審的重點不再集中在預算本身，而是轉到如何進行市場滲透、產品和服務組合清單、現場管理如何改進等業務問題和職能部門的工作重點方面。
(7)、總裁與各單位領導討價還價，以確定各分預算的最后定案。(這是一個馬拉松戰爭，持續通宵達旦是常事，身體不好的人千萬不要試圖實施全面預算管理)。
(8)、通過兩輪評審和修改后，各單位將自己的計劃提交公司經營會議評審通過，由總裁辦匯總后，經營計劃宣告下達。同時，計財部組織各部門準備經營預算，通常會在經營計劃下發一個月后把經營預算定下來。而人力資源部則根據經營計劃和預算編制考核指標，制定中高層的目標。
責任書。
(即績效。
合同。
)，然后由總裁代表公司與中高層分別簽訂，作為績效考核的依據。
(9)、12月份根據討價還價結果，計財部對預算進行再次平衡、審核，正式下發實施。
(10)、總裁開始指導各單位倒排時間表。
根據年度全面預算，在年度計劃中，把每月計劃排出，在月度計劃中，把每周計劃排出。
例如12月31日要實現上述目標，那么全年12個月每月的銷售額度、利潤、應收帳款、商品配置清單、促銷計劃等等必須進行分解，然后細化到上述崗位任務上，確定每個崗位每月的工作指標，然后把每月指標再細化到每周，并把指標分解到每個員工頭上，形成千斤重擔大家挑，人人頭上有指標，完成好了有獎勵，不能完有懲罰。
(11)、總裁開始指導各單位倒排工作流程。
由于許多工作是并行的，所以流程是網狀交叉的，這時就由總裁負責協調各個單位的協同和配合。總裁必須理出協同計劃，也即倒排工作流程。例如制造業一般12月以催收應收帳款為主要任務，那么對應收帳款的控制就必須在以前進行，而應收控制又不能影響銷售，如果影響銷售又影響生產計劃執行，等等如此下去，一直排到原始計劃流程。
(12)、總裁開始指導各單位制定任務完成指南和要點。
全面預算必須列出主要任務完成的方法。例如應收帳款如何預警，如何催收;產品質量如何檢測，包括檢測流程、檢測指標、檢測工具等等，又例如包括對供應商的生產過程如何進行監督，包括監督流程、監督清單、監督控制點的選擇等等;又例如物流配送系統如何組織，包括外包管理清單、調度協調工作清單、工作質量控制清單等等，這些就構成了預算的作業指導書，告訴員工怎么完成任務，保證預算可以有序完成。否則對員工來講，預算只是告訴他們干什么，但怎么干還是不清楚。
接下來，各單位按照下發的全面預算開展各項工作。于是，這時辦公樓內，一些來實習的大學生，就拿著各種銷售報表、運營周報、服務動態等報告等串來串去，到處散發。各職能部門也經常把自己完成的。
工作總結。
總結，然后上報分發。(但實際上沒有人會認真去看這些東西。)。
為了落實全面預算，總裁辦每周組織一次pdca經營例會，檢查計劃的執行情況，并安排下周的計劃。會議上，各單位自然是對自己工作做得好的地方著力渲染，對未完成的目標和計劃則分析原因----基本上的模式是：客觀環境和上游環節配合、銜接等原因，談到自己的問題往往就剩下一條----人手不夠!
于是，人力資源部門經理焦頭爛額地訴苦：現在招人確實很不容易，況且上個月已經進了不少了。
這時，財務總監開始強調：今年的銷售情況比去年可比下降了，人事費用在持續上升，如果不控制人力成本，贏利指標將很難達成。
大家又爭吵一陣，總裁一看再討論下去也不會有什么實質性的結果，趕緊部署一下下周的任務，最后強調大家的目標是一致的，各單位一定要相互配合，力爭完成下周的目標。
人力資源部當然不想讓績效考核流于形式。根據年初制定的目標責任書中的指標，他們想方設法搜集考核數據和評價表格，但苦于公司的數據基礎比較薄弱，而且必須依靠各單位報數據，各單位主管似乎很不重視，所以部門的統計人員也就應付著完成人力資源部安排的任務。對于報上來的數據，人力資源部由于對業務不熟悉，也無法知道其準確性。有些指標須由相關單位打分評價，評價表格發放下去后，遲遲收不上來，收上來的表格很多一看就知道未認真填寫，有些評價表各項的得分基本上是滿分，而且各單位間掌握的標準尺度差別很大。到季度績效考核的時候，只好將就著給各單位評分，大家雖然知道評分不準，但也找不出反駁的充分理由，也就認了，但心理頗為不服，也把怨氣發到人力資源部門，認為他們只會做找茬的工作。人力資源部也覺得很委屈，稱自己是在做吃力不討好的工作。
預算監控就更無從談起了。由于預算本身的準確性和權威性不強，大家根本就沒有把預算控制當回事。計財部獨立地進行著預算統計和分析工作，按照總裁的指示，每月組織一次預算分析會。在預算分析會上，計財部除了提供一大堆枯燥的統計數據外，就是作一些不痛不癢的財務分析，提供一些諸如控制銷售費用、降低運營成本之類的建議。會后，一切又恢復原樣。
報表、報告、例會、數據、考核、核算、分析，如此循環往復，一年忙下來，經營狀況離計劃目標差了一大截，(銷售增長只實現了35%，利潤增長實現36%，稅前利潤率4.6%)全面預算宣告失敗。
當然，可以簡單說預算管理失敗，數據不真實是最大的一個問題。主要中層領導應付了事，因為真實數據太多，工作量太大。于是大家都覺得反正都是弄虛作假，又何必做得那么累。
但是從根本原因分析，有兩方面原因，一是企業管理基礎不好，二是總裁專業能力不足。
管理基礎不好，首先體現在企業運營狀態不穩定，企業異常比率經常超過10%，且相同或類似異常經常發生。說明企業管理人員對運營流程的控制是低效甚至失控的。相同或類似異常重復發生，顯示異常未能根本解決，資源重置成本高。
其次是各種工作改善措施并未在財務報表上反應出來，只可能是各流程未串聯成體系，對改善措施產生抵消作用。
三是不斷重蹈覆轍，說明組織并未有一個統一有效的指揮中樞。
四是一線人員工作合格率多次依工作標準抽檢，達不到80%，說明組織的培訓和考核都嚴重不合格。
上述問題導致整個預算體系不斷出現問題，不是指標完成參差不齊，就是不斷出現瓶頸阻塞，不得不中途調整預算，疲于奔命。
總裁能力不足，首先是指在預算制定過程中，總裁整體平衡感不好，把握不住最佳的平衡點，且與下屬討價還價能力不夠。
其次是在預算執行過程中，總裁的指揮協同作戰能力不足，沒有把握企業實時狀態，并對下一階段主要問題進行預判的能力，且無法組織大兵團在時間、空間上協同，為統一目標努力。形成各自為政，內部競爭，甚至自相殘殺。
(1)、全面預算是一個多目標問題，追求的是非劣解或滿意解，而非單目標的最優解。
例如利潤與成本就是沖突的目標。過于追求利潤最大化，可能會降低企業需要儲備的增長潛力，減少研發費用，市場營銷費用，售后服務費用;也可能會減少員工福利、薪酬，結果是員工不滿，消極怠工、罷工，故意破壞，反而導致利潤無法實現。
所以實際上考驗的是總經理的平衡能力。
(2)、全面預算的約束條件包括時間、空間、人力、物力、資金和信息，相互之間不是獨立的，有關聯性、替代性和補償性。
這種約束條件的特點，使目標實現就有多種不確定因素，討價還價就成為一個必然過程。
(3)、全面預算的目標實現過程是不均衡的，有的會比較快，有的比較慢，有的前快后慢。所以不斷需要協同各單位動作，避免出現窩工、阻塞、瓶頸情況。
5、利益平衡。
(1)、內外利益平衡。
某種程度上，總經理是股東和員工之間的利益中介。股東都是比較貪婪的，恨不得員工都不吃不喝，把所有產生的剩余價值變成分紅;員工則希望獲得最大的收益。
顯然，總經理如果過度偏向股東，幫助其榨取員工血汗，員工將不會賣總經理的帳，這樣企業的運營指標將很難完成，最終總經理也得被股東炒魷魚。所以員工握著總經理的小命。總經理必須照顧好員工。
但是，如果總經理過度偏向員工，幫助他們向股東爭取利益，股東將感到聘請了一個叛徒，也會請你走人。
所以如何在股東和員工利益之間保持平衡，就成為總經理的第一個考題：如何找到平衡感，踩好蹺蹺板。
而這種平衡感在全面預算上表達出來，就是銷售額、利潤、成本、人事費用等等指標。
(2)、長短利益平衡。
一般情況下，除非你只想干一年，否則必須為企業預留部分發展潛力，例如在研發、市場營銷、人才儲備等等方面必須有足夠投入，否則就是竭澤而漁，第二年將沒有任何可以增長的機會。同時，你也不能刻薄員工太狠，削減他們的福利甚至薪酬，否則將導致消極怠工或罷工，甚至故意破壞。反而影響你的理論目標實現。
當然，你也不能不重視當期財務指標，如果太不像樣子，董事會立即會讓你走人。
所以如何平衡當期財務指標與企業長期增長潛力就成為總經理的一個大問題。反映到預算上，就是利潤與費用，與成本的關系。