人力資源經理績效考核（精選14篇）

二十一世紀是一個知識經濟的時代，是一個以技術創新力衡量生產力、競爭力的時代;這個時代，社會財富在向知識和科技聚集，誰擁有知識、誰能在科學創新上占優勢，誰就占有發展的主導地位和擁有財富;因為，這個時代，機遇與挑戰并存，人才與知識俱進;所以，這個時代中的企業也在不斷的推進現代企業管理制度，建立完善的適應市場經濟的運行體制。企業管理已從過去對物質資本管理為主向以人力資本管理為主轉型，將勞動力資源轉化為較高的生產力，以保證企業可持續發展。所以，“如何實施企業戰略化管理?”“如何挖掘企業中職工隊伍的潛能?”“如何提升企業管理水平?”已成為重中之重。

一、??????????? 建立公司人力資源組織架構圖

根據公司目前運作的實際情況和經濟目標，設計和編制出一分公司明確的組織架構圖。而圖中組織層級關系的作用是使公司明確上下級的關系，保證任務的下達、反饋、聯絡的迅速。它同時對公司的運行進行監督和控制，還可以使每個職工明確自己在公司中的位置和與自己崗位相關聯的責任與權力。

二、??????????? 建立公司人力資源崗位分析機制

崗位分析又稱職務分析，就是通過一系列科學的方法，把公司中每個職位的工作內容和以及對職工素質的要求，分析清楚和明白。崗位分析在企業的人力資源管理規劃與管理中都戰很重要的地位，因為工作分析的結果為我們提供了與工作本身要求有關的信息，崗位分析和成果匯集為職務描述和職務資格要求。它是人力資源管理最基本的工具，公司的管理人員通過職位說明和職務資格要求來有利于確定職工編制及有利于公司的每項任務都分配在每個職位上。這樣就不會出現無崗可依、無人可負、無人可管理的盲點，保證了公司經營任務的順利完成。人力資源崗位分析涉及到各個部門以及每位人員。如董事長崗位標準、總經理崗位標準、副總經理崗位標準、財務部崗位標準、商務部崗位標準、行政人事部崗位標準、、技術部崗位標準、生產部崗位標準、質檢部崗位標準、采購部崗位標準等。

三、??????????? 建立完善的廠紀廠規及優化員工的福資待遇

公司為了順利完成經營目標，必須有一套完善的規章制度來協調職工的工作，規范職工的行為;同時公司為了使新加盟進來的職工了解、認同本公司的經營理念和發展目標等一些規范保障的基礎工作。

不過，再好的制度也必須在執行的基礎上才有意義，否則就是一堆廢話。事實證明，制度制定以后關鍵是執行，再好的制度，沒有人去執行或執行力不到位也是沒有用的。

福資待遇：因為職工通過勞動付出時間、智慧、精力，所以有權獲得物質金錢利益、發展機會及精神滿足。人本管理時代薪資的設計與管理部不再是簡單的支付職工薪資的過程，它是直接影響、決定職工的工作態度以及公司的經濟效益。在公司中建立行之有效的薪資鼓勵制度，科學合理地確定職工薪資，才以保證公司獲的良好的經濟效益，保證職工的物質利益，激發職工的工作積極性，吸引和穩定高質量、高技術的職工。目前很多企業通用的薪資福利方案主要是以物質和精神兩方面作為對職工工作的回報，它打破了傳統的以物質獎勵為主的局限，而是將職工的薪資于個人的工作成果掛鉤，報酬類型變得更加豐富化、多樣化、更加注重群體的激勵和長期的激勵。我們在設置薪資構架時應遵循公平的原則、競爭的原則、分享的原則、激勵的原則、經濟的原則、合法的原則等。在制作薪資系統時應考慮到公司的薪資預算總額、基本工資、漲幅工資、績效工資、加班工資、員工食宿補貼、、滿勤獎、節假日補貼、社會醫療保險、社會養老保險、住房公積金(服務滿三年以上職員方可享受此項福利)、員工生日慶生會、年終(春節)禮金等因素，以達成良好的激勵職工的有效手段。

四、??????????? 建立公司人力資源的招聘、錄用、離職機制

公司可以充分依靠自身的優勢和良好的商業氛圍，全力打造本行業的新航母。然而科學合理的招聘、錄用管理體系會為公司高速發展提供高素質的人才。但公司在職工錄用上、入職上必須要有規范的操作控制程序，來提高職工的工作效率、減少職工的工作失誤。給每一個職工留下一個最好的影響，為公司吸引更多的優秀人才。

職工的離職控制程序和職工的的錄用入職控制同樣重要，當職工認為自己的工作不滿意時，就會對工作有態度散漫、工作效率低、打算離職等現象。職工從工作不滿意到最后的離職之間有很多步驟，也受到很多因素的影響，但工作態度是引起離職的主要誘發原因，它可以給公司帶來不可衡量的損失。所以，對那些打算要離職的職工公司管理人員應于對方進行面對面的交換真誠意見，留下對公司好的、積極的改進意見。如果此職工執意要離開，公司則與其按勞動合同辦理好離職手續，做好工作移交手續、結算工資。不管職工是因什么樣的原因要離開公司，公司都應本著好聚好散的原則與職工辦理好離職手續。

五、??????????? 建立公司人力資源培訓機制

據科學統計，知識的更新時間為10年，但在現今社會，知識的更新速度，已增長到5——6年。以及大量事實的證明，任何企業只有不斷學習，加速知識更新才能滿足科技日益發展的需求。只有對員工進行培訓之后，企業的生產率的增長會比沒有培訓的企業有較大的提高。在新經濟時代，現代企業面臨的人力資源管理挑戰是嚴峻的經濟全球化，企業如何提高公司人員的素質?新技術的不斷出現，使傳統的崗位發生了變化，企業如何使員工掌握新的知識，承擔更多的新責任?已成為大家關注的焦點。魯迅曾說過：我們不是缺乏天才，而是缺乏培養天才的土壤。針對中國民營企業的人力資源狀況，筆者則認為，中國不是缺乏人才，而是缺乏“以人為本”的用人機制和培養人才的客觀環境。任何企業為了求生存都會適應外界的不同環境而不斷改變，這是企業自我保持的一種能力，而培訓正是為了企業能后適應不斷變化的日趨復雜的環境，使員工在知識、技能、能力、態度四個方面的行為方式得到提高，以保能夠按照預期的標準、水平完成所承擔的工作或任務和為現在及未來的組織和崗位創造更大、更多的價值。

六、??????????? 建立公司人力資源職工職業生涯機制

有一句俗諺是這樣說的：“你可以把馬牽到河邊，卻不能叫馬兒喝水。”其實，套用在人身上，何嘗不是如此。馬要喝水，除非它自己愿意，否則誰都不能逼迫它。激勵員工士氣的道理也一樣。除非員工發自內心愿意努力，否則再多的鞭策也是枉然。所以職工的職業計劃就是職工在工作中逐漸認識自我，而發展出更清晰更全面的職業價值觀。然而企業站在作為員工職業管理的角度上，將職工視為可開發增值而非固定不變的資本，積極主動地為職工的職業生涯發展創造條件和提供機會，引導、支持、幫助職工完成自我定位，了解職工的需要、能力和目標克服完成工作目標中遇到的困難和挫折，鼓勵職工講職業目標同企業發展目標緊密聯系，達到企業目標的實現，形成企業和個人的雙贏局面。

七、??????????? 建立公司人力資源測評機制

建立公司人力資源測評機制，是公司可根據內部職工的的性格特點、心理素質等狀況，通過對職工進行性格測試、能力測試、興趣測試、需求測試、成就測試等測試種類，恰當地安置“人適其職，職得其人”的結果。對于公司來說，選聘到能力適合的人才，就能在工作無形中增加生產，降低成本，以達到有利于公司效益的提高;從個人利益看，只有職工自己適合感興趣的工作，做起來才會稱心如意，心情愉快，并且有利于自身的身心健康，同時也提高和增加了升遷機會。

八、??????????? 建立企業人力資源晉升種類和流程

職工培養和晉升是人力資源發展系統的重要組成部分。在公司中它永遠是激勵職工的主要手段。培養、鼓勵職工的雄心壯志，對職工施以重任、給予信任、支持。晉升是公司根據職工的考核、業績、表現，考察其知識、能力、品格，當員工達到目標時，將其從原來的職位調任到利益較高的職位，委以更大責任的職位。這樣做技能提高職工工作效率又能提拔優秀人才，激發職工的工作熱情，全心全意的為公司奉獻。所以公司有一個完善的職工晉升流程是非常重要的。

九、??????????? 建立企業人力資源績效考核方法

該考核的目的是為了幫助企業在良好的溝通環境中正確地評價人和激勵人，幫助員工發展并且幫助企業準確地了解與判斷企業中個別員工以及整個企業的培訓與發展的目標。它可以突破企業的經營瓶頸，提高企業的經濟效益，使企業更加實力雄厚及長久的'發展下去。

以達到用人原則：

(1)知人： 了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人之潛力;

(2)容人： 創造寬松環境，使人心情舒暢，不求全責備，允許改進自律;

(3)用人： 為每個員工提供施展才能的舞臺，創造學習、發展、升遷的機會;

(4) 做人： 以誠相待，與人為善，寬容人、體諒人，不搞內耗，敬業樂業、忠于職守，以公司為家，與公司共榮辱;以達到完美的360°考核。

十、??????????? 建立企業人力資源激勵機制

企業是由人組成的，“企”字少了“人”字就變成了“止”字，“止”字代表企業停止計劃工作、組織工作、管理工作、市場工作、技術工作、領導工作等一系列工作。公司組織實現計劃目標的工作，離開了人的勞動是無法進行的。企業是一個人造組織，是由人和資本(機器、設備、廠房等)構成的組織，但歸根到底還是人組成的，資本僅僅是人的工具和手段，并最終都是為人提供產品和服務。

所以企業應該怎樣建立激勵系統，才是可以保持正常的人才流失或降流失率，以提高企業的經濟效益的重點。企業管理的本質就是處理人際關系，其核心就是針對不同職工的需要運用各種恰當的辦法，來激發推動、指導引導其行為企業和個人目標邁進的過程。企業制定獎勵機制是為了通過各種激勵手段，誘導員工的工作動機，調動職工的積極性和創造性，使職工在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加滿意度，使他們的積極性和創造性保持和發揚下去。

十一、??? 建立企業文化機制

文化之所以可以創造是因文化本來就是由人類創造出來的，文化之所以是文化，它不僅僅是人們生產生活的體現和反映，更重要的是它代表著人類對真善美無止境的追求。現實生活一切的行為和事件只有達到了真善美的最高境界才可能成為文化現象。

以上十一條是節節緊扣的，成功的關鍵在于充分的準備。在績效管理中，準備意味著首先要制訂工作目標，并且要確保職工們都明確他們的工作目標。

工作目標好比路線圖上的方向標，你的組織好比路線圖，只有在明確了目標的前提下，人力資源考核才能完善的執行下去。努力以實現自己的目標。

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美國著名管理大師彼德·德魯克(peter f. drucker)曾經說過：“企業只有一項真正的資源——人。管理就是充分開發人力資源以做好工作。” “所謂企業管理最終就是對人的管理……人的管理就是企業管理的代名詞。”另一位管理大師帕金森也告誡我們：“千萬不要認為人與人之間的關系只是管理學著作中的一個章節，完全不是這樣。一部管理學著作論述的全部問題就是人與人的關系。”“以人為本”的用人理念造就了一個又一個成功的企業典范，而在知識經濟時代中，人才更是成為一個企業成功與否的重要因素。

改革開放以來，我國的經濟獲得了長足的發展，我國的企業也在逐步發展壯大之中。但是應當看到的是，這些發展主要是依靠物質資源的大規模投入所取得的，而在企業發展到一定規模后這種單純依靠資源投入的粗放型增長顯然不能持久，更不能適應知識經濟時代的要求。美國經濟學家舒爾茨曾經估算，物力投資增加4.5倍，利潤增加3.5 倍；而人力投資增加3.5倍，利潤增加17.5倍。因此，注重人力資源才是實現一個企業可持續發展的關鍵。

人力資源管理不是單一的管理行為，因此，必須使相關的手段相互配合才能取得理想的效果。例如：招聘與錄用、員工培訓與開發、人力資源規劃、薪酬管理、勞動關系管理與績效考評等相配套，因此隨著人力資源的發展，產生了許多種相應的績效考評方法，如：目標管理法（mbo）、交替排列法（arm）、配對比較法（pcm）、強制分步法(fdm)、關鍵事件法(cim)、圖尺度考核法（grs）、行為觀察量表法（bos）、行為錨定等級考核法（bars）等。這些方法在人力資源管理中發揮了各自的作用，但是隨著社會的進步、經濟的發展。他們逐漸暴露出各種各樣的缺點。經濟全球化帶來了競爭和挑戰，人力資源管理不斷掀起熱潮，關于績效考評的內容和形式也隨著人力資源管理的革新不斷得到改進和發展。特別值得注意的是，一種新的績效考評方法，因為符合經濟發展和企業管理的要求正在逐漸興起，這種方法就是360?績效考評。

（一）360?績效考評的定義

360?績效考評（360-degree feedback）也稱為全視角考評（full-circle appraisal）或多個考評者考評(multirater? assessment) 。就是由被考評者的上級、同事、下級和客戶（包括內部客戶、外部客戶）以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360?績效反饋評價、全方位反饋評價或者多源反饋評價等。

法的出發點就是擴大考評者范圍與類型，從不同的層次的人員中收集考評信息，從多個視角對員工進行綜合考評。然后，由人力資源部門或者外部專業人員根據有關人員對被考評者的評價，對比被考評者的自我評價向被考評者提供反饋，以幫助被考評者提高其能力水平和業績。這種方法的目的是為了達到有效的考評，從所有可能的渠道收集信息，獲得組織成員行為觀察資料，集中各種考評者優勢互補，使考評結果公正而且全面。

因此，360?績效考評與傳統的自上而下考評的本質區別是其信息來源具有多樣性，從而保證了考評的準確性、客觀性和全面性。

（二）360?績效考評的理論基礎

360?績效考評作為一種人力資源管理方法的出現并不是偶然的，綜合運用了心理學、心理統計與評價、社會學、組織性為學、管理學、人力資源管理及先進的科學技術手段，它的理論基礎是把測驗或考評的得分，通常稱為觀察分或者實得分，看作是由真分和誤差分的線性組合。

對于360?績效考評而言，由于考評者著眼于各個不同的側面，對任何一位組織成員都測量了多次，平均誤差漸趨于零，實得分數就漸漸趨于真分值，進而在一個團隊中，測量誤差的變異數也趨于零。因此，一組測量分數之間的變異數只有由于測量目的有關的變異數和穩定的、但是出自無關變量的變異數所決定了，從而使測量值更接近于真分值。也就是說360?績效考評與其他考評方法相比，具有比較高的信度和效度。

圖2，從圖2中可以看出，360?績效考評過程是一個“系統工程”，包括確定考評目的、考評方式、進行各種相關培訓、多源考評和收集評價信息、進行反饋以及事后培訓等環節，各環節之間又是互動的。從其輸出結果來看，360?績效考評過程非常注重員工發展和組織學習的目的，與目前人力資源管理的發展潮流相一致。

下面是360?績效考評的詳細內容：

（一）上級考評

管理人員（上級）是被考評者的直接上級，他對被考評者承擔著直接的領導、管理與監督責任。對下屬人員是否完成了工作任務，達到了預定的績效目標等實際情況比較熟悉了解，而且在思想上也沒有更多的顧忌，能較客觀地進行考評，所以在績效管理中，一般以上級主管的考評為主，通常也是績效考評中最主要的考評者，約占60%～70%。這是最常用的方法，也是傳統績效考評制度的核心。

（二）同級考評

同事通常與被考評者共同處事，密切聯系，相互協作，相互配合，被考評者的同事比上級更能清楚地了解被考評者，對其潛質、工作能力、工作態度和工作業績了如指掌，但他們在參與考核評價時，常受人際關系狀況的影響，所以在績效管理中，同級考評占有一定的份額，但不會過大，在10%左右。因此，若同級考評能采取實事求是的態度，則同事反映的情況最為可信。

（三）下級考評

被考評者的下級與上述考評者不同，他作為被考評者德下屬，對其工作作風、行為方式、實際出國有比較深入的了解，對一言一行有親身的感受，而且有其獨特的觀察視角。例如，美國聯邦捷運公司（federal express）建立調查反饋方案（sfa）下級考評項目，以考評上級在一年中的表現如何，美國電報電話公司（at&t）、通用電氣（ge）、杜邦等大型跨國公司也紛紛引入了下級考評上級的考評系統，取得了良好效果。但他們對被考評者又容易心存顧慮，致使考評的結果缺乏客觀公正性，所以其評定結果在總體評價中一般控制在10%左右。

（四）自我考評

被考評者對自己的績效進行自我考評，能充分調動被考評者的積極性，特別是對那些以“實現自我”為目標的人更顯重要。其內容一般包括工作總結、經驗教訓和自我評價等。自我考評最好用在績效評價階段的前期，以幫助員工思考一下他們自己的績效，從而將反饋面談集中在上級和下級之間存在分歧的地方。但在績效管理中，由于自我考評容易受到個人多種因素的影響，使其有一定的局限性，所以其評定在總體評價中一般控制在10%左右。

（五）客戶考評

客戶是唯一經常能夠在現場觀察員工績效的人，因此在這種情況下，與被考評者有密切交往的他們就成了最好的績效信息來源。直接服務的客戶，他們雖能較公正地參與績效考評，但他們很可能不太了解被考評者以及其能力、行為和實際工作的情況，使其考評結果的準確性和可靠性大打折扣。在實際考評中，采用客戶考評的形式，應當慎重考慮。

（一） 360?績效考評的考評者

在進行360?績效考評時，一般都是由多名考評者匿名進行評價，考評者數少則3到4人，多則25人，許多公司則采用5到10人。但是在實施過程中，考評者的結構往往受到使用360?績效考評的目的的限制。采用多名考評者，確實擴大了信息搜集的范圍，但是并不能保證所取得的信息就準確的，公證的。同樣，雖然匿名評價可能會使評價結果更加真實，但是更真實的評價并不一定就是更有效的，因為并不是所有的上級、同事、下級和客戶都適合做考評者。一定要選那些與被考評者在工作上接觸多、沒有偏見的人充當考評者。即使是這樣，也不一定要求所有的考評者對被考評者的所有方面進行評價，可以讓被考評者確定由誰來對他（她）的哪些方面進行評價。比如，對于被考評者的客戶服務意識，可能由客戶來評價更合適；對于被考評者的人際關系，可能由同事來評價更合適。

（二）360?績效考評的被考評者

被考評者在360?績效考評當中也具有重要作用。一些被考評者往往忽視360?績效考評的結果，因而不能促進被考評者設置績效改進的目標，特別是當評價是單獨為了被考評者的培訓發展目的而不是獎懲、晉升的目的時更是如此。甚至在被考評者發現考評結果是非常有價值的時候，這種情況也常常發生。

（一）考評項目設計

說明：

3.此表在被考評人所在的部門和人力資源部門各存檔一份；

4.此表不包含被考評者具體的出勤及獎懲情況，最終的考評結果應綜合人事部或事業部行政部提供的紀錄。

（二）培訓考評者

組建360?績效考評隊伍。此處應注意的是對于考評者的選擇，無論是由被考評者自己還是由上級指定，都應該得到被考評者的同意，這樣才能保證被考評者對結果的認同。然后，對選拔的考評者進行如何向他人提供評價和反饋的訓練和指導。

（三）實施360?績效考評

360?績效考評實施階段包括以下幾個環節：

1.實施360?績效考評需要對具體實施過程加強監控和質量管理。比如，從問卷開封、發放、宣讀指導語道疑問解答、收卷和加封保密的過程，實施標準化管理。如果實施過程未能做好，則整個結果可能是無效的。

3.對被考評者進行如何接受他人的考評信息的培訓，可以采用講座和個別輔導方法進行，關鍵在于建立對于考評目的和方法的可靠性的認同。與獎勵、薪酬掛鉤只是一個方面，更要讓被考核者體會到，360?績效考評最主要的是用于為員工改進工作績效和職業生涯規劃提供咨詢建議。

4.企業部門針對反饋的問題制定行動計劃，這一環節也可以由咨詢公司協助實施，由他們獨立進行信息處理和結果報告。其優越性在于，報告的結果比較客觀，并能提供通用的解決方案和發展計劃指南。但是，企業的人力資源管理部門應當盡可能的在考核實施過程中起主導作用。因為，任何企業都有自己特有的問題，而且，企業的發展戰略等內容，如果由多方面的專家結合進行，考核效果會更好。

（四）反饋面談

在這一階段需要確定進行面談的成員和對象，進行有效地考評反饋，幫助被考評者改進績效和進行職業生涯規劃。反饋面談給了管理者一個與下級討論其工作業績并挖掘其工作中可提高和發展的領域的機會。另外，通過面談也可以使管理者更全面地了解員工的態度和感受，從而促進雙方交流。

（五）考評效果評價

這里主要指現場考評和反饋工作完成之后，需要進行的工作，包括兩個步驟：

1. 確認執行過程的安全性。由于360?績效考評中包括了下級、同事及其他人員的評價，要檢查信息收集過程是否符合考評要求。此外，在信息處理時，還應當考慮不同信息來源的評價準確性的差異。

2.評價應用效果。客觀評價這種方法的效果，此外，應當總結考評中的經驗和不足，找出存在的問題，為下一次考評積累經驗，從而不斷完善整個考評系統。

利用互聯網進行360?績效考評是一種新型的、有效的績效考評方法。目前，許多服務提供商已開發出基于互聯網平臺的360?績效考評系統。這種系統只需公司管理層或人力資源工作人員對網絡環境進行維護，與服務提供商通過電話、或是在線的溝通協調即可順利進行。對于建立360?績效考評網絡環境的企業，基于互聯網的360?績效考評的過程如下：

（一）提供商用電子郵件向員工發送考評時間與考評指導信息

員工收到這些信息后，通過服務器登陸服務提供商提供的網站，鍵入個人身份與密碼，建立對自己進行評分的考評者的名單。必選的考評者在員工的考評者列表中已存在，其余的考評者員工名單只需在系統的數據庫中進行選擇即可。

（二）員工向考評者發送電子郵件，請求他們上網完成對自己的考評

在窗口中，員工填寫好調查問卷，考評者根據調查問卷進行評分，并對該考評循環中其他員工的反饋結果進行相互比較，從而擬定反饋報告。為指導整個考評過程的解釋性說明——包括時間期限的生命、考評具體的內容、電子郵件進行交流的措辭、考評者的身份驗證以及反饋報告的操作錄像等。

（三）協調人員對考評者的評分結果進行整合

協調人員（如人力資源部經理）登陸網站，根據員工填寫的調查問卷，對考評者的評分結果進行審核。在此階段協調人員能夠獲取來自各個領域更為完整的員工業績信息。

（四）協調人員向員工提供反饋結果。

在整個過程結束后，協調人員負責作出考評結果的反饋報告，通過電子郵件的方式送達員工本人和他們的直接上級以及財務部門。員工從反饋報告中，認真分析自己的優勢與不足，在上級的幫助下，制定出切實可行的績效改進計劃和職業生涯規劃。

（一）中國實施360?績效考評的現狀

目前，中國的一些大型三資企業已經開始使用360?績效考評系統。與此同時，國內的一些國有企業或組織也紛紛效仿，開始這種評價方法并受益匪淺，例如，聯想集團有限公司在干部培養方面建立了360?績效考評系統，重慶建設集團2000年針對中層管理者進行了360?績效考評，此外，還有金蝶軟件、李寧公司等企業。但是，在西方切實有效的管理方法并不見得在中國普遍有效，有一些公司斥巨資進行360?績效考評，卻收效甚微，甚至適得其反——造成考評者和被考評者關系緊張、公司人力資源管理復雜化等后遺癥，這些給公司帶來了不利的后果。這是因為東西方在多個方面存在著明顯的差異。

（二）中國企業有效實施360?績效考評的措施

360?績效考評作為人力資源管理的一項新技術，雖然具有很多優點，但若使用不當，也會造成負面影響和不必要的浪費。中國的企業或組織在采取360?績效考評這種方法進行人力資源開發與管理時，一定要考慮到中國國情，不能盲目地照搬西方的運作方法。在實施系統時必須謹慎，絕不能從“趕時髦”的心態，或者僅僅是從給員工在薪酬分配上提供一個“滿意交待”的層次來看待360?績效考評系統，而應該考慮企業是否有必須以及是否合適使用該新技術。從這種意義上講，不是每一家企業和企業發展的各個階段都適用360?績效考評系統引進。為了使360?績效考評方法這種“舶來品”能在中國企業中生根并開花，發揮效用，必須使組織文化和360?績效考評系統達到匹配狀態，因此，國內公司在引進、實施360?績效考評時，一定要特別謹慎。為使360?績效考評系統與中國企業相協調，應特別注意以下問題及措施：

第一，應用360?績效考評不能“趕時髦”，而應考慮是否“適合”其組織文化。在實施360?績效考評時，組織一定要評價在多考評者考評工程中準備情況，把實施360?績效考評的成本考慮在內，如果考評系統的設計者沒有認識到成本問題，那么績效考評過程有可能會失敗。組織必須探討他們自己的企業環境，以便更好地預測和理解完成360?績效考評系統的成本和收益。當然，360?績效考評并不是“萬能”工具，應考慮到員工的特性。組織必須認識到，對不同的需求需要提供多種工具，而不可能希望通過一種工具解決或增進所有內部的管理過程。解決這一問題可以從企業的組織文化建設入手，特別是要預先給360?績效考評系統建立起一個組織文化方面的支持系統，提高組織對實施360?績效考評過程的準備狀態和接受認可程度。

研究表明，建立一種相互信任、積極尋求反饋行為，并融合了中外文化的“第三文化”，能夠為360?績效考評的運行提供良好的平臺。然而，組織文化的建設不是一蹴而就的。當然也可以把360?績效考評和組織文化建立結合在一起，這是一個系統工程，兩者相互促進，相互影響，只是實施起來難度更大。

第二，應注意使用360?績效考評的交叉文化問題。由于360?績效考評誕生于國外，并在國外得到了一定的實踐。但目前國內企業的許多因素畢竟不同于過外的企業，不管是人的思想觀念，還是企業本身內部的管理體制等都有很大的差異，哪怕是跨國公司在中國的子公司同其母國的母公司也具有交叉文化差異，因而在國內的企業使用360?績效考評系統時應注意文化上的適用問題。這主要表現在以下兩個方面：其一是對反饋工具使用的指標確定，指標應由專家來確定，并檢驗其表面效能和實質效能。

一些大型跨國公司在母國的公司都采用360?績效考評系統，而對其在中國的公司卻遲遲不敢采用這一系統，其注意原因就在于在中國文化背景下，一是考評標準問題還沒有解決，其二是反饋程序問題。績效考評系統的關鍵在于反饋，而反饋的過程輝直接影響組織氣氛，因此在中國文化背景下的企業實施反饋尤其應注意文化的差異問題，在實施360?績效考評前都應對反饋者以及被反饋者進行培訓，以降低反饋的負面作用，增大其正面效應。解決這一問題需要對360?績效考評系統進行中國化改造，使其更符合帶有中國文化特征的企業的要求。其中最關鍵也是最現實的一點是可以從改造外方的績效考評標準入手，指標應該由人力資源管理專家、人力資源管理部門以及企業的管理人員和員工代表共同參與制定。這樣可以首先保證在內容上為企業的管理人員和員工所接受。目前，國內已有這方面的具體實踐，國內一家大型合資公企業的中層管理者的績效考評實施了360?績效考評技術，反饋工具的編制采用了王重鳴、楊華軍（1997年）提出的企業中層管理者績效考評標準體系，在實踐中證明了這些中證明了這些指標體系應用于中層管理者具有較高的信度和效度。而在反饋程序上，比如可以結合我們傳統上的民族評議方式進行改造。這種策略比較適合于中方文化占主導的合資企業。然而，這種思路往往會削弱360?績效考評系統的精華——反饋的作用。

第三，應重視企業高層管理者的決定作用。360?績效考評是一個自上而下的過程，在企業中實施這一系統，首先要取得高層管理者的贊同和支持。傳統的考評方式都是上級隊下級的考評，而360?績效考評使得下級也參與了對上級的考評，這會使上級管理者難于適應，故而實施360?績效考評會引起一些地處，所以，高層管理者的支持是實施360?績效考評成敗的關鍵。同時，強調考評目的對考評方法的影響作用。在引入360?績效考評的初期階段，允許新老系統同時存在，即還是保留以前的績效考評系統。但是，兩套系統的目的有所不同，360?績效考評主要用于員工的發展和團隊建設，以此作為全面引入和實施360?績效考評，而老的績效考評系統則用于薪酬管理、人員提升。這樣可以消除員工對考評的'擔心而對 360?績效考評系統產生影響，同時使組織逐步適應和接受這種新的考評工具。

結合以上的對理論的研究和分析，360?績效考評確實是一種有效的人力資源開發與管理方法。對員工進行績效考評，是現代人力資源管理與開發的重要內容之一，如何客觀、公正、準確地對員工的工作績效作出評價，發現他們個人那里的優勢方面與發展需要，真正做到人盡其才、才盡其用、人事相宜，是人力資源管理中需要不斷解決的重要問題。尤其是在大力發展高新技術產業，需要全面創新、管理、制度的中國，更需要利用360?績效考評對人力資源進行科學、富有成效地開發與管理。

[1]孫健.360度績效考評[m].企業管理出版社,2003年4月版.

[2]勞動和社會保障部、中國就業指導中心.企業人力資源管理人員.上冊，人力資源管-理-員、助理人力資源管理師工作要求[m].中國勞動社會保障出版社,2002年10月版.

[3][美]大衛·沃爾德曼,李尼·阿特沃特著,魏娟譯.360?反饋方法與案例[m].人民郵電出版社,2004年10月版.

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[6]劉韜.績效考評操作實務[m].河南人民出版社,2002年4月版.

[7]寶利嘉.人力資源工具庫（第一輯）——如何評估和考核員工績效[m].中國經濟出版社,2001年2月版.

[8]顧琴軒.績效管理[m].上海交通大學出版社,2015年版.

[9]劉穎,楊文堂.績效考核制度與設計[m].中國經濟出版社,2004年12月版.

從2015年9月份選題，然后編寫論文提綱，寫完初稿，隨之在指導老師的幫助下修改了一次又一次，修改完成形成終稿。可以說此片論文來之不易，在此我感謝我的父母，如果沒有他們我不可能坐在大學學習，是他們養育了我；其次感謝我的指導老師孟巍博士和班主任張樞盛，他們給我提出很多寶貴的建議和意見，才使這篇論文得以提高和完善；最后，感謝我的同學們，他們不但在學習中，而且在生活中幫助和鼓勵了我。

由于知識經濟尚處在發展中，而且對企業人力資源管理的具體要求也在變化之中，因此我的論文也不得不隨著環境和條件的變化而逐步深入和細致。即便如此，本文也難免存在不足之處，謹請各位老師、同學和廣大讀者批評指正！

引用

隨著科學技術的突飛猛進和市場競爭的激烈，人力資源?和人力資本的理念日益被人們所接受。人力資源的管理的重要性在企業管理中日益凸現出來，人力資源管理中的困惑和問題不斷出現，以主觀性、藝術性為主要特征的傳統人事管理越來越不能適應現代人力資源的管理的需要，人力資源管理方法必須徹底創新。筆者試圖借助現代理論和技術的平臺，結合人力資源績效考評專題中的突出問題，提出一種系統綜合的剛柔相濟的績效考評新方法，與業內同仁探討。

一、剛柔相濟考績研究的基本背景

二、剛柔相濟考績方法的主要內涵?

1、剛柔相濟考績方法。?

2、剛柔相濟考績綜合運用的各種理論方法。?

3、剛柔相濟考績方法的主要特征。?

三、剛柔相濟考績方法在信息技術平臺上的實施運作?

1、剛柔相濟考績方法實施前的條件和準備。?

（1）考績主管必須獨立、公正，保密原則性強，只作為考評者，不作為被評對象，掌握電腦的基本操作方法。

（2）至少有一臺電腦，具備單位內部局域網條件的更好。?

2、考績操作。?

四、剛柔相濟考績方法實施的效果?該系統方法通過在安徽省合肥、銅陵有關中小企業和部分中介機構的試用，外省也有部分中介機構正在試用。反應效果非常好，有力地克服了目前考績中存在的嚴重的形式主義。并受到部分人事考績專業干部的高度評價，表示積極支持推廣。目前部分使用單位反映認為，該方法是傳統考績方法一次重大的創新突破。

1、考核原則：

（1）以提高員工績效為導向

（2）定性與定量考核相結合

（3）多角度考核

（4）公平、公正、公開

（5）考核分兩個層面進行，一是績效考核，二是目標管理考核。

2、考核用途：考核結果的用途主要體現

（1）薪酬分配?

（2）職務晉升

（3）崗位調動

（4）員工培訓

四、考核組織管理：行政部作為公司考核工作組織執行機構。

1、考核周期：

（1）部門經理目標考核一月一次，年終總體匯總考核；

（2）一般員工績效考核每月一次，年終總體匯總考核；

3、考核指標：

（2）、工作能力：指被考核人完成各項專業性活動所具備的特殊能力和崗位所需的素質能力。包括組織實施能力、業務知識水平、分析決策能力、學習創新能力、團隊合作、影響力、工作效率等。

（3）、工作態度：指被考核員工對待工作的態度，包括積極性、責任心、紀律性、協作性等方面。

五、考核方法：

1、根據各部門各崗位的工作職責及考核目標，結合考核指標進行考核評分；

2、行政部統計匯總考核結果。

六、申訴及處理：

1、申訴機構：被考核人如對考核結果不清楚或持異議，可采用書面形式向行政部申訴，公司總經理是員工考核的最終處理機構，一般申訴由行政部負責調查協調。

2、提交申訴：員工以書面形式向行政部提交申訴書，內容包括：申訴人姓名、部門、崗位、申訴事項、申訴理由。

3、申訴受理及答復：行政部接到員工申訴后，應在三日內作出是否受理的答復，對于申訴事項無客觀事實依據僅憑主觀臆斷的不予受理，受理的申訴事件由行政部對申訴內容先進行調查，然后與員工直接上級進行協調、溝通，不能協調的上報總經理。

七、附則：

1、本辦法呈經董事會核準后實行，由行政部負責解釋。

注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索人力資源績效考核目標。

隨著市場競爭的日益激烈及國內國外市場環境的不斷變革，完善績效考核正逐步發展為現代企業人力資源管理的核心。本人通過近年來對績效管理理論、公司現行績效考核辦法進行了深入地探討,結合實踐對存在的問題進行了剖析，指出了進一步完善績效考核的幾點措施，以期強化各部門的全局意識、協作意識、服務意識和責任意識，促進各項管理工作的高效運行。

一、績效考核的基本定義

績效考核是由考核者對被考核者的日常職務行為進行觀察、記錄,并在事實基礎上,按照一定的目的進行評價,達到培養、開發和利用組織成員能力的目的。績效考核也稱績效評價,對員工現任職務狀況的工作績效,以及擔任更高一級職務的潛力,進行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的評價,是組織績效管理循環中的一個重要環節,不管企業針對員工采取什么樣的績效評價方法,績效評價的最終目的都是通過對績效評價結果的綜合運用,推動員工為企業創造更大的價值。

二、績效考核在人力資源管理中的地位和作用

有效的人力資源管理已經成為組織發展與成功的戰略性選擇,人力資源管理過程中,績效考核作為人力資源管理的重要組成部分,為人力資源管理的各項主要環節提供確切的基礎信息,可以說,沒有考核就沒有科學有效的人力資源管理。具體來說,績效考核具有以下作用:

1.績效考核是人員任用的依據

通過績效考核,能夠對每個人的情況進行綜合評價,了解每個人的能力、專長、態度和工作,從而將其安臵在合適的崗位,達到人職的匹配。

2.績效考核是員工工作調動和職務升降的依據

用人應揚長避短。只有通過考核才能提供員工們的工作信息,如工作成就、工作態度、知識和技能的運用程度等。而這些都可以作為人力資源管理工作中人員任用的依據,對個人來講既用人所長,對組織來講也有利于人力資源的優化配臵。

3.績效考核是確定薪酬和獎勵的依據

現代管理要求薪酬分配遵循公平與效率兩大原則,績效考核的結果是決定員工報酬的重要依據,進行薪資分配、調整時,應依據員工的績效和工資表現。

三、當前公司績效考核存在的主要問題

如果僅僅從形式上看，公司的績效考核機制已經基本上建立，但從績效管理的根本目的來看，績效管理的有效性還不高，作用的發揮還比較有限。同許多企業一樣，仍然存在一些普遍的認識誤區和實踐問題。

（1）集團戰略不夠清晰，并且不能為所有員工所熟知并達成共識。績效考核機制作為戰略實施的管理系統，從年初的目標設定、發展計劃討論，到年中的績效評估到年底的綜合考評和獎勵，都需要圍繞企業發展的戰略展開。但目前我們的績效考核沒有明確清晰的發展戰略指導，無法通過績效考核機制推動核心業務發展，也不能利用績效考核指標的導向作用逐步退出非優勢領域，延緩了結構調整的進程。不能從中長期發展的戰略高度推動對下屬分支機構的績效考核，績效考核演變成簡單的任務考核，致使績效考核的戰略驅動及引導作用無法發揮，喪失了績效考核的戰略實施目的，發展戰略不清晰還導致了業務發展的盲目性，無法形成自身的核心競爭力、競爭優勢與客戶群，卻在單一收入激勵的推動下全線出擊，寸土必爭，造成嚴重的同質競爭和非理性競爭，難以形成差異化競爭合作的發展局面。

（2）考核指標以財務指標為主導，不能體現和引導未來績效。長期以來，公司的績效考評依賴于傳統的財務評價。盡管近兩年來考核指標不斷完善，形成了以效益、質量和規模為主的財務指標體系，但仍沒能建立起包括內部運營、客戶、員工發展在內的完整的績效考核指標體系，無法彌補財務指標的“滯后性”，不能體現和引導未來的績效。因財務指標只能反映企業過去有形資產的經營狀況。如果績效考核機制的改革不能突破“唯財務指標論”的理念缺陷，將導致績效考核指標只能從財務角度而不是從客戶角度反映對企業服務質量、服務創新的滿意度。只能反映企業過去的經營結果，而不能發現其內部運營過程和未來發展狀況，更不能從員工發展角度提高員工的整體素質。

（3）單一、短期化的激勵方式，導致長期激勵不足。從人力資源角度講，績效考核結果的合理運用應與人力資源管理的其他幾個板塊，如薪酬管理體系、任職資格體系、潛能評價體系、教育培訓體系等緊密結合。但當前我們績效考核結果運用相對立、片面，尚未從人力資源管理的角度合理運用其考核結果，只是簡單的將考核結果與被考核員工的工資獎金等報酬收入簡單掛鉤，激勵手段變成了單純的收入獎勵，約束手段也變成了單純的獎金扣減，導致短期激勵過度，長期激勵不足。

（4）為考核而考核，缺乏績效診斷、輔導與反饋。完善的績效管理包括績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋幾個環節，并且重視員工的全程參與，員工作為績效考核機制的對象和載體，其對績效考核目標的理解和認同將直接影響到績效考核的有效性。當前，我們仍然存在“為考核而考核”的現象，忽視員工參與，更談不上對員工進行績效診斷、輔導與反饋。最近幾年我們也確實在不斷改進和完善績效考核管理辦法，但卻忽視對下級單位或員工的解釋工作，造成大部分基層員工對考核目標和作用等“一知半解”，將考核辦法理解為完成上級任務的工具和手段，考核則被認為是員工工資、獎金發放和晉升的數字依據，對考核辦法缺乏認同感，甚至采取消極防御策略。由于在考核過程中缺乏績效輔導和反饋環節，使得員工無法知曉自己工作中的不足或需要改進之處，員工所能看到的只是眼前的物質利益，難以有針對性的提高自己的工作技能和水平。這種以數字論英雄的'考核辦法，重數字、輕行為，重結果輕過程，無法提高企業長遠績效和員工能力的開發，挫傷了相當一部分員工的積極性和職業歸屬感。

四、完善績效考核的舉措探討

鑒于績效考核的復雜性以及本身部門眾多、專業多樣、生產過程復雜的特點，本人以已之見提出以下完善績效考核體系的舉措，班門弄斧借以拋磚引玉。

（1）從單一、分散的的考核逐步轉向綜合經營考核。隨著績效考核對企業業績提升作用的日益顯現，公司普遍重視績效考核制度的制定，并逐年進行修訂和完善，需逐步形成統一的包括考核原則、考核對象、考核指標、考核方法及獎懲措施等內容的績效考核管理辦法，分別對下屬分支機構、管理部門、員工等不同層次進行考核，考核內容則需從過去比較簡單的業務如電話放號、主營業務收入等簡單目標需發展為以效益考核為核心，以收入利潤為剛性指標，兼顧業務發展計劃完成率的綜合經營考核。

（2）突出量化考核，由定性考核向定量考核轉變。主要是采取進一步量化、細化對經營單位及營銷團隊和人員的考核，同時量化考核還需逐步延伸到各級管理部門，非營銷人員，將原先以定性判斷為主的工作內容寓于指標之中，按照設定的標準進行加（減）分，按指標權重計算實際得分，根據得分情況分配業務費用和績效獎金。

（3）績效考核技術需不斷優化。近年來，隨著信息技術與網絡不斷完善，數據的直接采集已經成為現實，績效考核也由過去的分散式、手工式統計需轉變為直接通過it支撐系統，渠道支撐系統等進行數據采集分析，建立數據倉庫，輔助決策系統等一系列數據平臺成為下一步績效考核管理的重要部分，并對員工、個人、全員績效考核采取網上（e-hr系統）管理的嘗試。

（4）正確利用考核的結果。首先，用績效考核的結果指導員工工作業績和工作技能的提高，通過發現員工在完成工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的員工發展培訓計劃。其次，通過績效考核的結果公平地顯示員工對公司做出的貢獻的大小，據此決定對員工的獎懲和報酬的調整。另外，根據績效考核的結果決定相應的人事變動，使員工能夠從事更適合自己的職位。總之，就是要把績效考核結果與人事管理的其它環節掛鉤，為正確的人事決策提供信息。

目前在我國直接針對人力資源部門自身績效管理的研究并不多，并且主要集中于理論模型構造與管理思想的創建，相應的技術手段與工具的開發研究很少。本文在理論分析的基礎上，進行了人力資源部門績效考核的探索。

tom e. lawson，regina l. hepp（2001）提出了paca評價指標模型，此模型主要從企業績效，顧客滿意度，雇員滿意度、忠誠度以及人力資源管理活動實施等角度設置評價指標，從而對人力資源部門績效進行評價。nancy m. sorensen（1995）主要從人力資源部門傳統職能的八個方面對人力資源部門績效進行評價。這八個方面主要包括員工培訓，員工跳槽率，缺席率，薪酬水平，雇用成本及輔助，年均成本，失業補償金，員工的福利 （包括休假，醫療補助）等。edward e. lawler iii. （2004）指出，應從企業效應，服務成本，成本收益率，追蹤外向型服務的情況，人力資源實施活動對勞動力的效應等方面評價人力資源部門績效。k yeung，bob berman（1986-1998）認為，可以從以下三個方面來評價人力資源部門為增強企業績效而做出的貢獻：一是人力資源部門的一系列活動影響領導者和組織內成員的價值觀等，從而增強組織能力的情況；二是通過人力資源管理理念和舉措提升雇員滿意度的情況；三是人力資源部門通過向顧客提供免費問答和培訓等活動，從而增強顧客和股東的滿意度和忠誠度的情況。

國內學者田志鋒從戰略層、管理層和職能層分析了企業人力資源管理的目標，并據此提出了一個以外部環境為基礎平臺，包含人力資源管理體系、管理組織和管理職能三個維度的企業人力資源管理評估體系框架。李麗根據平衡記分卡績效管理思想，綜合相關性分析和差異性分析的結果，最終選擇了與企業經營績效具有緊密聯系的人力資源部門績效指標，認為應從財務方面、顧客方面、內部業務流程方面以及學習和成長方面來評價人力資源部門績效。鞏艷芬等人根據人力資源評價指標設置的原則，從素質、崗位和績效三方面建立了3個一級指標，8個二級指標和18個三級指標。張莎等人也是借用平衡積分卡原理，認為人力資源部門績效評價可按創新學習，績效管理，職能工作和顯性業績四個模塊來設計指標。

人力資源部門的主要績效應從人力資源部門員工的素質和內部員工滿意度兩方面來考核。人力資源部門員工的素質是人力資源部門勝任人力資源工作的基本條件，內部員工的滿意是人力資源部門績效實現的途徑，內部員工滿意最終推動企業戰略績效任務的完成。

（1） 職業化技能。職業化素質包括職業化技能、職業化態度、職業化道德和職業化行為規范四個維度。職業化技能從技能角度考核員工有沒有能力來擔當工作任務，可從專業知識、溝通協調能力、自我學習能力、影響別人的能力和幫助別人成長的能力等這幾個方面來考核。其中專業知識包括人力資源戰略、組織結構設計、工作分析、招聘和培訓體系的建立與管理和績效管理、薪酬體系的設計、勞動關系等，相關領域的知識包括統計學、組織行為學、心理學、經濟學、法律、財務管理和計算機基礎等知識。

（2） 職業化態度。職業化態度就是需要員工用心把事情做好，有良好的態度和心態，用心做好每件事，做到敬業、負責和主動。

（3）職業化道德。職業化道德是在從事職業活動過程中的行為標準和道德判斷，它告訴人們什么是正確的、什么是不正確的；可以從忠誠、保密、尊重和提供準確信息等幾方面來考核。

（4）職業化行為。職業化行為規范主要體現在職業形象上注意衣著整潔、大方、得體，舉止成熟、穩重，待人處事周全，不喜形于色，可以從衣著、言行舉止等方面來考核。

客戶滿意度分為外部客戶滿意度和內部員工滿意度。由于外部客戶滿意度的數據難以取得，在本文中只考慮內部員工滿意度。內部員工滿意度衡量的是內部員工對人力資源服務和產品是否滿意的問題。人力資源管理就是人力資源部門要站在員工需求角度，通過提供令員工滿意的人力資源產品與服務來吸納、留住、激勵、開發企業所需要的人才，增強員工對企業的認同感、使命感、忠誠感和獻身精神，從而提高效率和增加企業效益。

內部員工滿意度測量可從主觀和客觀兩個角度來獲得。從主觀上看，可通過問卷調查和對員工的面訪等方法獲取，其具體調查或面談內容參見表2.從客觀上看，可以包括如下六個指標：勞動爭議的數量/頻率；年度的人力資源流動率；新員工到崗時間，借以反映人力資源部招聘的時效性； 試用期留住率，借以反映招聘的質量；員工投訴解決率；員工建議回應率。

三、人力資源部門績效考核量表設計

根據以上分析，在相關文獻調研和企業調研的基礎上，根據指標的重要性和可得性，設計了人力資源部門績效考核的量標。指標體系包括三級指標體系，指標權重根據專家賦權法進行了設定和分解，具體見表1和表2.

在人力資源部門績效考核中，應該注意以下四個問題。首先，在對人力資源部門的考核中，不應有人力資源部門來進行統計、匯總，而應當臨時成立一個專門的考核小組來進行統計、分析。其次，企業中的每一個人都應參與職業化素質、對員工的激勵機制、對員工的績效評價機制、對員工的培訓機制、與員工的溝通、員工的心理感受的考核。再次，勞動爭議的數量/頻率、年度的人力資源流動率、新員工到崗時間等這六項客觀指標可由考核小組分析、統計得出。最后，每個指標分數越高，表示人力資源部的工作做的越好。總分數得出后，與本行業的平均分數做比較，如果低于本行業的平均分數，則說明本單位的人力資源部門的工作急需改進。

1.1人力資源配置完成率：部門填寫《人員增補申請表》，經總經理批準后，人力資源部負責招聘，月底由招聘管-理-員統計、匯總增補人員招聘完成情況(跨月招聘者列于要求到崗時限月)，并下發各部門備核，無時限要求者暫定60日。

1.2人事服務滿意度：此指標包括對外服務態度，培訓安排、招聘質量/及時性、薪酬、績效考核差錯率、及時性，人事手續辦理等方面的滿意度調查，制定調查表去掉最高分最低分，取平均值，主管指標分解于招聘、培訓、薪酬與績效管-理-員崗位，取其平均值。

1.3培訓工作完成情況：包括培訓滿意度和培訓人次完成率，各占10%，(1)培訓范圍包括列于部門工作計劃的培訓和公司批準的臨時培訓計劃執行率;(2)培訓滿意度針對每次培訓由培訓機構或管-理-員制定滿意度調查表，統計滿意率，根據以往的效果和評價結果，暫定比較滿意80%以上為優秀。

數據提報流程見培訓管-理-員。

1.4人力資源基礎信息管理：部門經理隨機抽查或在信息使用過程中發現應該無誤的信息沒有或錯誤，采用倒扣法，本人提供不出規定資料1次扣2分，不規范1次扣1分，每月至少抽查兩次。

數據來源：本人資料 ?數據提供：部門經理

1.5下屬員工管理成效：公司統一發放《下屬員工管理成效問卷調查》，被調查對象根據調查項目進行評定，經理級人員成績由績效管-理-員統計，主管及班長級由部門內勤完成。

數據來源：問卷數據 ?數據提供：績效管-理-員、部門行政內勤 數據審核：部門經理

2、招聘管-理-員

2.1人力資源配置完成率：同人力資源主管

2.2工作服務滿意度：見《工作滿意度調查問卷》中招聘部分，通過公司統一組織問卷評定，由績效管-理-員進行統計匯總提報。

數據來源：《工作滿意度調查問卷》 數據提供：績效管-理-員 ?數據審核：部門經理

2.3人力資源信息管理：人力資源主管隨機抽查或在信息使用過程中發現應該無誤的信息沒有或錯誤，采用倒扣法，本人提供不出規定資料1次扣2分，不規范1次扣1分，每月至少抽查2次，抽查重點為員工基本檔案資料、員工資料表信息的完整/準確/有效、健康證管理、員工人事手續/合同等相關崗位信息，另由9000辦查出不合格項，此項得分為0。

數據來源：本人資料 ?數據提供：人力資源主管 ?數據審核：部門經理

2.4交辦事項完成效率和效果：對于主管交辦事項，無認可的理由，每次晚于約定時間扣2分，質量達不到要求扣2分，兩者同時扣5份，有客觀原因或困難，要及時溝通，事后反映不予認可;經理審核時，經理交辦事項完成情況同主管，但不重復扣分。

數據來源：工作完成質量 ?數據提供：人力資源主管、經理

2.5人才儲備率：要求管-理-員熟練掌握公司各崗位的'人力資源配置狀況，并每月25日前根據人才供求狀況，提交公司人力資源供求及儲備分析報告，根據主管與經理審核批準的分析結果確定儲備哪個崗位、什么專業或特長的人才及儲備數量，對儲備人員注明投遞簡歷時間、最近一次聯系/溝通時間/聯系結果，并由主管隨機抽查儲備人才情況是否真實，數量每少5%扣2分，低于5%扣1分，檢查出提供數據不真實一人次扣3分。

3、培訓管-理-員

3.1培訓效果滿意度：針對每次培訓由培訓機構或管-理-員制定滿意度調查表，統計滿意率，培訓次數多于一次時，取其平均值，若無部門計劃或公司臨時決定的培訓，取累計月度的平均值，評估標準暫定為80%以上為優秀。

數據來源：培訓滿意度調查表 ?數據提供：培訓管-理-員 ?數據審核：人力資源主管

3.2培訓人次完成率：培訓計劃參訓人數由培訓管-理-員根據經理審批結果予以在通知中列明，實際參訓人數以簽到表中人數為準。評估標準根據前兩年的年度完成計劃測算，月度考核時依據從年初到考核月的累積完成率。非本人原因未完成項經申請可不計入考核，作為計算基數的計劃以最近申請調整確定的為準。

數據提供：通知、簽到表 ?數據提供：培訓管-理-員 ?數據審核：人力資源主管

3.3交辦事項完成效率和效果：對于主管交辦事項，無認可的理由，每次晚于約定時間扣2分，質量達不到要求扣2分，兩者同時扣5份，有客觀原因或困難，要及時溝通，事后反映不予認可;經理審核時，經理交辦事項完成情況同主管，但不重復扣分。

數據來源：工作完成質量 ?數據提供：人力資源主管、經理

3.4人力資源信息管理：人力資源主管隨機抽查或在信息使用過程中發現應該無誤的信息沒有或錯誤，采用倒扣法，本人提供不出規定資料1次扣2分，不規范1次扣1分，每月至少抽查2次，抽查重點包括員工培訓所有檔案、員工資料表中相關信息、職務職資料、相關的文件批件等，另由9000辦查出的不合格項者，此項得分為0。

數據來源：本人資料 ?數據提供：人力資源主管 ?數據審核：部門經理

3.5談話制度落實情況：取公司下屬員工管理成效中本項得分的平均值作為本項得分。

4、薪酬管-理-員

4.1日常工作完成效率和質量：對于主管交辦事項，無認可的理由，每次晚于約定時間扣2分，質量達不到要求扣2分，兩者同時扣5份，有客觀原因或困難，要及時溝通，事后反映不予認可;經理審核時，經理交辦事項完成情況同主管，但不重復扣分。

數據來源：工作完成質量 ?數據提供：人力資源主管、經理

4.2薪酬差錯次數：a、員工憑工資條，發現因考勤或其他原因造成工資差錯，可直接找薪酬管-理-員要求核實處理，確因管-理-員造成的失誤，由其出具書面意見，并與財務部協調進行工資調整，財務部對其差錯進行統計，核實的錯誤3人次以內為滿分，另外每錯誤一人次扣2分，另外，財務審核查實的差錯也在此之列;b、主管檢查發現違反考勤紀律一次扣10分;工作不認真，有問題不深究導致失誤每發現一次扣5分。c、對各類保險繳納情況，造成的人數、金額，或其他差錯，每人次扣1分。

數據來源：員工提報、工資表 ? 數據提供：財務專人、主管

4.3薪酬計算發放及時性：根據公司規定時限，因績效考核結果遲報和打卡記錄器故障，每晚1天扣1分。自身原因每晚一天扣5分。

數據提供：薪酬管-理-員 ?數據審核：財務管理部、人力資源主管

4.4工作服務滿意度：見《工作滿意度調查問卷》中薪酬部分，通過公司統一組織問卷評定，由績效管-理-員進行統計匯總提報。

數據來源：《工作滿意度調查問卷》 數據提供：績效管-理-員 ?數據審核：部門經理

4.5人力資源信息管理：人力資源主管隨機抽查或在信息使用過程中發現應該無誤的信息沒有或錯誤，采用倒扣法，本人提供不出規定資料1次扣2分，不規范1次扣1分，每月至少抽查2次，抽查重點包括考勤/工資/保險/勞動糾紛資料存檔，員工資料表信息更新、補充，轉正定級等相關人事文件存檔或其它與本崗位相關的信息。

數據來源：本人資料 ?數據提供：人力資源主管 ?數據審核：部門經理

5、績效管-理-員

5.1考核結果提供的及時性：根據公司規定時限，因部門上報延遲或不合格調整，晚于規定時間1天扣1分，自身原因每超過1天扣5分(年度內累積晚三次本項為0)。

5.2考核結果統計的差錯次數：員工根據工資條對考核分值存在疑義，可直接到績效管-理-員處核實，績效管-理-員負責處理，若因績效管-理-員失誤造成分值輸入錯誤，由績效管-理-員出具說明，交薪酬管-理-員，薪酬管-理-員對差錯進行統計并協調財務調整工資。

數據來源：工資條、員工提報 ?數據提供：薪酬管-理-員 ?數據審核：人力資源主管

5.3考核服務和投訴處理滿意度：見《工作滿意度調查問卷》中績效部分，通過公司統一組織問卷評定，由績效管-理-員進行統計匯總提報。

數據來源：《工作滿意度調查問卷》 數據提供：績效管-理-員 ?數據審核：部門經理

5.4交辦事項完成效率和質量：對于主管交辦事項，無認可的理由，每次晚于約定時間扣2分，質量達不到要求扣2分，兩者同時扣5份，有客觀原因或困難，要及時溝通，事后反映不予認可;經理審核時，經理交辦事項完成情況同主管，但不重復扣分。

數據來源：工作完成質量 ?數據提供：人力資源主管、經理

5.5人力資源信息管理：人力資源主管隨機抽查或在信息使用過程中發現應該無誤的信息沒有或錯誤，采用倒扣法，本人提供不出規定資料1次扣2分，不規范1次扣1分，每月至少抽查2次，抽查重點包括員工資料表中相關信息、獎懲任免文件、考核/體系跟蹤改進信息、崗位說明書/組織結構更新維護等。

數據來源：本人資料 ?數據提供：人力資源主管 ?數據審核：部門經理

注：滿意度調查表另制，非倒分指標標準另定，工作完成時限另定。

注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索人力資源kpi績效考核。

隨著科學技術的突飛猛進和市場競爭的激烈，人力資源和人力資本的理念日益被人們所接受。人力資源的管理的重要性在企業管理中日益凸現出來，人力資源管理中的困惑和問題不斷出現，以主觀性、藝術性為主要特征的傳統人事管理越來越不能適應現代人力資源的管理的需要，人力資源管理方法必須徹底創新。筆者試圖借助現代理論和技術的平臺，結合人力資源績效考評專題中的突出問題，提出一種系統綜合的剛柔相濟的績效考評新方法，與業內同仁探討。

一、剛柔相濟考績研究的基本背景

1、考績對象的變化。績效考評，不外乎對“人”和“事”的考評。而當前“人”和“事”呈現出下列明顯的變化規律：

（1）經濟虛擬化。隨著社會進步和分工細化，虛擬經濟呈加速發展趨勢，并遠遠超過實體經濟份額。如中介機構發展，金融業務創新、電子商務、知識經濟作用加強、第三產業比重加大等，簡單勞動減少，復雜勞動增加，工作的可度量性變差，對“事”的認識和把握難度加大。

（2）目標長期化。隨著社會秩序的規范和法治的完善，人們追求的目標更加長期化，當前行為的業績效果反映更加滯后，以“實績論英雄”在短期內科學性下降。

（3）工作團隊化。分工細化必然要求組織更加協調，工作成果更多的取決于團隊合作而不是個人的孤立努力，勞動成果的商品化必須以團隊組織的名義才容易被社會認可。

（4）人的復雜化。對人的本性認識，由x人到y人，再到“自我實現”人，人的復雜性逐漸增加。當前，時間和空間在人們的觀念世界里正在縮小，換言之，人的思維和行為影響在客觀的時空范圍中更加廣泛，時滯更長，因而人更加復雜、更加不確定，人的道德風險加大。

（5）工作人本化。隨著科學進步，人類已進入知識經濟時代，簡單勞動逐步由機器取代，勞動更加高級化、復雜化，各項工作越來越依靠人的主觀能動性，“以人為本”的認識已成為社會共識，人性日益要求得到充分尊重。

（6）管理民-主化。民-主是人類本性之一，社會發展也日益民-主化。同時，社會分工越細，信息越不對稱。而決策信息來源主要產生并存貯于眾多社會個體之中，故管理民-主化是科學管理必然要求。

2、考績面臨的主要問題。傳統的考績方法，目前已很不適應上述“人”、“事”的變化規律，存在下列明顯問題：

（1）考績方法簡單，缺乏科學有效性和系統綜合性。具體表現有：a、心理誤差得不到約束，如暈輪效應、首因效應、近因效應、類已效應和板塊效應等；b、非理性極差得不到糾偏，如包庇、惡意、自夸、過分謙虛；c、趨中效應難以避免，“老好人”現象多；d、不敢民-主或民-主無規則，缺乏剛性控制；e、缺乏科學有效的數學模型來擬合和刻畫考評事件，如認識難度、認識誤差、事件分布等；f、描述和考評單個事件的方法多，系統的、綜合的方法較少。

（2）考績標準不適應，缺乏柔性。因為績效因素“三多”（多因、多-維、多變），績效標準只能是導向性的，并應隨企業目標、環境或存在問題的變化而調整，才具有適應性。績效標準的簡單化和機械化會導致考績的形式主義。

（3）考績操作程序不恰當，操作形式復雜化。如考績培訓不足，員工配合性差；單個員工評價結果保密性差導致員工心理障礙過大，評價信息失真；考評表格復雜、閱讀量大，使員工無法忍耐，只好草草而填，考績的形式主義十分普遍。

（4）考績結果難以評價和利用。如考績質量缺乏定量分析，無法知曉；考績過程有無做弊無法檢測；考績結果的差距，總體上無法控制和科學調整，不能柔性地適應員工心理；考績反饋籠統、抽象、不具體，不能對員工的長處和不足提出具體的反饋意見，達不到使員工揚長避短，改進素質的目的。

鑒于以上分析的考績背景情況，必須開發更加全面、科學、有效的考績系統方案。

二、剛柔相濟考績方法的主要內涵

1、剛柔相濟考績方法。

它是針對當前考績對象——人、事的新變化、傳統考績方法的局限性、以及考績實踐中存在的具體問題，綜合運用人力資源學、管理心理學、數理統計學、高等數學、信息經濟學、信息技術學等方面的理論，選用科學貼近的數學模型擬合考績對象中變化規律，設計多層次、動態柔性的考績維度體系，綜合運用有剛、有柔的考績方法，利用信息技術的高效平臺，屏蔽大量復雜的信息處理過程，有效解決了考績中的許多難題，使操作界面簡便易行，大大提高了考績的信度和效度，是一種實用性很強的考績系統方案。

2、剛柔相濟考績綜合運用的各種理論方法。

（1）考績維度描述法。因為工作績效具有“多-維、多變、多因”特征，即組織從多方面要求員工工作行為績效，績效要求隨組織目標、外部環境和存在問題的變化而經常變化，績效結果由多種原因引起的。因此，必須根據單位的目標、環境和問題，柔性地確定當前的考績維度作為考績標準，每個維度的考績標準通過語言描述的方法，具體明確地表達單位對員工行為、態度和業績的方向要求，引導員工有彈性地朝單位目標邁進。不能硬性規定機械、靜態的考績標準。

（2）交替排序法。績效評價，就是要找出員工們在對照績效標準在某維度上的優秀順序，必須解決實踐中大量存在的“平均主義”和“老好人”現象，這就要求考評者對被評對象，必須按照維度導向要求進行交替排序，最好、最差、次好、次差……，由計算機控制交替順序或培訓要求考評者按交替順序填表，徹底消除“老好人”的趨中效應。

（3）差距系數法。由于員工們在不同維度上差距不同，在有些維度上可能差距很小，如“思想品質”，但在有些維度上可能差距很大，如“創新能力表現”，僅靠排隊不能做到科學合理。因此，可由考評者根據被評者排序在某一維度的平均差異程度，在一定的剛性范圍內自主柔性地選擇差距系數，適度釋放“強制排隊”所帶來的心理壓力。

（4）360度分層考評法。員工考績，關鍵要科學采集到員工績效的各種真實信息，而這些真實信息存在于大量的工作實踐中，只有近距離共事者才能做到信息對稱、充分。因此，必須充分利用員工間相互了解的真實信息，實“一對多”和“多對一”的員工全方位相互評價。具體操作被評對象分三層，領導層成員，各部門層和中低級員工層分別評價，綜合考績。利用民-主性來解決信息的充分性和相關性。同時，員工互評，有利于促進團隊協作和-諧。

（5）民-主集中權數法。員工互評，不等于無序民-主，也不等于削弱領導權威。領導的責任大必須配套較大的權力。因此，不同層次的員工可以互評，充分民-主，但集中按各自不同的崗位權數進行，使民-主集中規范化，限制主管的隨意性集中和權威的無序削弱。權數可以動態調整，以適應不同的領導環境和領導風格。

（6）加權綜合法。員工在績效上的優秀序號，是通過加權平均來綜合反映，因此需要對員工填交的考績表或軟盤，由計算機按權數綜合計算員工的優差順序和差距系數，這是規范民-主集中的結果。同時計算單項差和匯總差異，以此反映所有評價者意見分歧程度。

（7）差距自動調整法。若某維度的評價差異過大，則說明員工在此維度上的排序認識比較困難，進而表明員工間在此維度上個性差異較小。因此，應相應按認識難度函數模型自動調小差距；若某維度的評價差異過小，則說明員工在此維度上的排序認識容易，進而表明員工間在此維度個性差異較大。因此，應相應按認識難度函數模型自動調大差距，科學合理地確定績效差距。

（8）序號分布擬合正態法。一般地，員工優差分布規律是近似正態分布，特別優秀或特別差的員工很少，而一般平均表現的員工總是多數的。因此，根據員工優差分布的正態假設，兩極員工相互差距較大，中間員工相互差距較小。因此，選用對應正態分布函數模型計算具體序號相鄰的差距，將平均差距系數具體化、合理化，同時不改變加權平均的民-主結果。

（9）轉換百分數法。根據被評員工的序列號和相應差距，按百分數轉換函數模型計算，轉換成人們容易理解和使用的百分數。匯總平均后的百分數可作為獎金系數與獎酬掛鉤。

（10）自評偏差消除法。對員工自評某維度序號在全員綜合評價序號的合理界限內，屬“自知之明”，應適當加分；否則是“自夸”或“自謙”，按自我正確定位函數模型控制，引導員工正確認識自己。“自夸”則告誡當事員工并消除其增加的分數，“自謙”則提醒當事員工樹立自信心，但不補償自己低評減少的分數。

（11）極差消除法。對考評者非理性高評或低評被評者，超過合理界限，如“包庇”和“惡意”，按照理性控制函數模型，找出極端評價者及其評價值，消除其非理性極端評價的偏差并反饋告誡之。

（12）合理界限自動調整法。包括員工自評合理界限和極端評價的不合理界限，都由合理的概率函數模型判斷，并隨著認識難度而自動、合理地調整。

（13）考評總差距調整法。考評主管可根據考績總分結果的總差距大小，適當調整差距列向量系數，重新計算，方便靈活地調整考績總分布區間，使總差距最佳適應員工總體心理承受能力，同時又不影響其科學性和民-主性。

（14）考評質量檢測評估法。一是可通過抽取某非正式團體成員的評價差異判斷，若異常很小，則有可能是串通合謀的結果；二是通過總平均評價差異大小反映考績質量的低和高；三是檢測每位考評者的考評質量，并通過考評質量系數，來適度調節考評權數，考評質量高，則適度增加考評權數，反之，則適度削弱其考評權數。

（15）有效反饋法。一是考評主管根據某員工的優秀維度和很差維度，有針對性和員工反饋談話，有利于發揚長處、克服不足、傾聽不滿申訴。二是對某些極端評價者表現，質詢其極端評價的理由，約束極端行為。三是根據自評結果差異，評價員工自我認識能力。四是反饋其考評質量系數，約束引導員工理性考評。如此反饋，有效促進員工心理成熟化和理性化。

（16）高效信息處理。將上述考績99%的工作量選擇科學適用的函數模型，由計算機自動處理，簡化人工操作。

3、剛柔相濟考績方法的主要特征。

（1）剛柔相濟，是該考績方法設計的基本指導思想。各種具體方法的選擇都充分體現剛柔相濟思想，所謂“剛”，就是對考績行為邊界的硬性規定，主要是約束考評者主觀非理性行為，防止主觀上的故意偏差和心理誤差，包括行為程序，行為邊界以及對非理性行為的負強化等方面的硬性規定，保證考績的信度。所謂“柔”，就是充分發揮考評者的理性行為，讓合理的意見表達有充分的方式和空間，包括考績維度的細分和引導、考績系統對環境的適應性以及函數模型對現象的仿真擬合，保證考績的效度。

（2）方法的科學性，是該考績方法設計追求的目標。包括心理障礙的排除、各種心理誤差的消除、非理性偏差消除、有效反饋約束、錄入錯誤檢測、考績質量自身評估等。保證了考績結果的公正性和精確性，有效克服當前考績工作中普遍存在的形式主義。

（3）三維立體動態的考績框架，保證了該考績方法具有廣泛的適應性。包括考績維度全面完整的平面結構，三層考績體系獨立互聯的層次結構，維度數量和內容以及被評人數可隨時調整的動態開放結構。

（4）簡化的操作界面，屏蔽了絕大部分考績工作量和復雜的信息處理過程。在考績操作界面上，考評者處理的信息簡單、明確、具體，具有很強的可操作性。在操作界面的背后，計算機按設定的程序，快速高效地處理人工幾乎不能處理的巨大信息量，也保證了考績工作的原則性、公平性和一貫性，具有較高的信度。

（5）人性化的和-諧，是員工參予考績操作的主要感受。包括考績方案的透明、考績結果單獨反饋和考績過程保密；員工既能準確地知道自己的長處和不足，又沒有心理壓力和尷尬，員工素質在輕松愉快環境中得到完善；全員互評保證團隊和-諧，又能找準自己的定位，進一步促進團隊合作在內心深處的緊密程度。保證了團隊、成員的進步和成熟。

（6）信息真實性，在該考績方法中得到強有力的保障。充分有序的360度的權數民-主，選準了考績信息的真實來源，因為“群眾眼睛是雪亮的”、“老百姓心中有桿秤”，績效的“三多”特征決定了唯有在大量近距離的共事實踐中才能形成識別信息。該考績系統運用科學的方法，人性化地采集加工出員工內心深處的真實信息，有力地保證了考績結果的相關性和效度。

（7）考績結果的可控性，同時不失其民-主性和科學性。考績結果表現在員工上的總差距，應當和單位員工的心理承受能力相適應，其調整是一種自動膨脹收縮式調整，不影響考績結果的員工分布，民-主性和科學性得以保留。同時，多-維性的考績內容在總體上也抵消了相當一部分差距，最大限度減少了考績工作的負面影響。

三、剛柔相濟考績方法在信息技術平臺上的實施運作

1、剛柔相濟考績方法實施前的條件和準備。

（1）考績主管必須獨立、公正，保密原則性強，只作為考評者，不作為被評對象，掌握電腦的基本操作方法。

（2）至少有一臺電腦，具備單位內部局域網條件的更好。

（3）考績內容的定位。該方法主要是針對不易計量的工作性質的考績。實施單位最好已具備定量工資制度，將定量考核或確定的工資獎金拿出一定比例作為考績計獎的報酬基數，該方法最終可提供與考績結果緊密掛鉤的獎金系數，系數范圍可以調控，一般在1~0.6之間為宜。

（4）員工考績培訓。學習該考績系統軟件內容，讓員工明白該方案的目標是科學考績、民-主管理，素質進步，是和員工今天，乃至明天的個人價值最大化目標是一致的。要求員工理性、積極參予考績。故意不真實考評，不但無效，而且受到誡懲。

（5）考績分層分組。當被評人數超過20人時，應分層分組考評。分層是按領導成員排序、部門排序和非領導員工排序三層進行，每層都有自己特有的維度體系模板，分組應按照工作相關、信息對稱、經常合作與溝通的原則確定具體分組人員。

（6）系統初始設置。安裝系統盤：三層考績系統設置，包括姓名、職務、部門、權數、編號、維度、導向描述等。

2、考績操作。

（1）期末發放考績基本表或軟盤，要求員工獨立、公正填寫各維度排序和差距，及時收集錄入或導入電腦；或由員工通過局域網直接輸入；或授權錄入員錄入和導入。

（2）運用電腦和人工互動，計算、調整、檢測、分析、評估質量、輸出和反饋考績數據信息。

四、剛柔相濟考績方法實施的效果

該系統方法通過在安徽省合肥、銅陵有關中小企業和部分中介機構的試用，外省也有部分中介機構正在試用。反應效果非常好，有力地克服了目前考績中存在的嚴重的形式主義。并受到部分人事考績專業干部的高度評價，表示積極支持推廣。目前部分使用單位反映認為，該方法是傳統考績方法一次重大的創新突破。

一、當前我國公共部門人力資源績效考核的'現狀分析

在立足于公共部門的特性分析的基礎上，必須對我國公共部門人力資源績效考核的現狀進行分析，找出問題所在，才能對癥下藥。我國現行公共部門人力資源績效考核是依據《國家公務員考核暫行規定》進行的，對考核的內容及指標、考核的程序及考核的方法作出了一定的要求。根據其內容分析，我國公共部門人力資源績效考核主要存在以下幾方面的問題：

1、績效考核缺乏科學性。主要表現在：從考核主體來看，公共部門績效考核以部門負責人為考核主體，難以體現堅持群眾公認、注重實績的黨政干部考核評價基本原則，造成考核信息渠道有限，考核的客觀、公正和公平難以實現；從考核方式來看，只規定平時考核和年度考核，難以對公務員作出全面考核；從考核內容來看，包括德、能、勤、績四個方面，并指出重點是考核工作實績，然而對公務員績效考核的規定過于籠統，缺乏定量指標的設計，難以實際操作；從考核結果的使用來看，沒有將績效考核目的與組織任務目標進行有機結合，績效考核對工資、獎金、聘用、晉升等方面的影響十分有限。

2、考核標準內容不合理，指標設置不科學。在內容方面，對所有的部門都實行“一刀切”，內容過于亂統，亂統的內容必然導致辭考核標準的模糊，這樣使得考核人員無所適從，所給的評語只能是高度概括，千篇一律；在考核指標上，對德的分量要求太多，但是德又是最不容易量化的指標，[3]而考核指標的設計是否科學合理，直接關系到評估結果的準確性。此外，指標設計偏重定性化，定量化不足。“我國對公務員的考核指標內容大都抽象，考評以定性為主，缺乏客觀性和科學性。”[4]公務員法規定全面考核公務員的德、能、勤、績，重點考核工作實績，這些都屬于定性規定，由于公務員主要從事一些執行、操作性的職責，定性規定會給他們帶來較大的彈性空間，既增加了績效考核的成本，又為評估過程中主觀因素的介入提供了契機。

4、忽視了公眾的參與。“由于政府壟斷導致了顧客劣勢，使得公共部門不會主動像企業那樣以“顧客滿意度”作為評估指標之一。”[7]但是公共部門服務的公共性，其目的就是讓公眾滿意，因此，公眾的評估的忽視使原來很難準確評估定性指標更加不具有準確性。

二、關于我國公共部門人力資源績效考核的對策研究

1、改變觀念,樹立新型的人力資源績效考核理念。

2、制定量化的、可操作性的考核標準。

3、采用科學的考核方法

4、健全并完善各種機制

彼得斯指出：“支撐傳統公共行政的第四個基本假定，是指應該建立一個制度化的公務員制度，并把它當作一個法人團體來進行管理。”[16]因此，為實現公共部門人力資源管理績效考核的目標，應該圍繞管理的需要，配套設計完整的關于績效考核的制度化措施。

（2）完善績效考核的約束機制。在建立考評責任制的過程中，要將責任落實到人，將評估責任納入其工作職責，對失職者將予以責任追究，這樣可以對評估主體的評估行為起到一定的約束作用。“健全的約束機制是公平、公正、有效實施公共部門人力資源績效考核的有力保障。”[19]因此，必須加強績效考核的法制化建設。

（3）引入公眾參與機制。公共部門服務的對象是公眾，公共部門工作人員提供的服務是否令人滿意,只有公眾最有資格進行評判和最有發言權。“建議公共部門定期在在服務的現場邀請當時正在被服務的公眾，對公職人員所做的工作進行評估。根據評估的等次納入到公職人員的內部的定期績效考核成績的考核內。”[20]引入公眾參與，有利于公共部門的員工樹立為公共服務的觀念，有利于工作人員及時改進工作，有利于增進公眾對公共部門人力資源績效考核的監督。

（4）建立考核監控機制。“為加強對考核工作的監督，應建立考核監控機制，確保考核結果的真實可靠，尤其要重視對考核者的監督和評估。”[21]要加強對考核主體的監督，須成立專門的考核監督機構，對考評進行檢查、指導和監督。根據管理權限建立自上而下的評估失誤責任追究制和自下而上的考核舉報、考核申訴、考核公示制度，明確主管領導的相應責任,形成有效的考核監控機制。

（5）進一步完善激勵機制。“建立基于績效的激勵機制，把考核結果的運用與獎懲、培訓、晉升、加薪等人力資源的諸多環節掛鉤。”[22]激勵機制既要重視物質激勵，又要重視精神激勵，因為精神激勵可以滿足員工自我實現的需要，激發他們的責任感和進取心。具體而言，對于績效成績優秀的人要給予他們培訓進修的機會，甚至可以給以晉級、晉職，委以重任，行使更大的權力，滿足其受人尊重、自我實現的需求。而對業績很差的人給予降職、免職處分。同時，激勵機制的建立要體現公平、公正的原則，須在部門內部建立合理的分配機制和公平的競爭機制。具體說來，一方面要改革我國公共部門的薪酬制度，讓工作人員的待遇與經濟社會發展水平相適應，發揮待遇的激勵作用。另一方面要打破工作終身制，逐漸實行競爭淘汰機制。目前，公共部門內大范圍的工作終身制使相當一部分人危機感和責任感不強，只有打破這種格局，建立優勝劣汰的競爭機制，才能激發公職人員的危機意識，提高他們的工作激-情，以實現競爭激勵的目的。[23]總之，建立在績效基礎上的激勵措施能激發員工的主動性和創造力，能促進考核的引導示范作用，充分發揮考核的激勵作用。

5、構建良好的法制環境

綜上所述，我們必須深入研究公共部門人力資源管理績效考核的現狀，充分重視公共部門的人力資源管理,積極探索研究相關措施，努力完善我國公共部門的人力資源管理績效考核，進一步提高公共部門的工作效率。績效考核的結果直接影響到公務員的切身利益，但其最終目的是改善員工的工作表現，在實現組織目標的同時，提高他們的滿意程度和未來的成就感，最終達到公共部門和個人發展的“雙贏”。