優(yōu)化思路與績(jī)效管理（優(yōu)秀18篇）

在寫作過程中，借鑒范文范本是一種常用的方法，通過分析優(yōu)秀范本的結(jié)構(gòu)、語(yǔ)言運(yùn)用和思維邏輯，我們可以更好地塑造我們的寫作風(fēng)格。接下來是一些優(yōu)秀的范文賞析，希望能夠激發(fā)大家的寫作熱情和創(chuàng)造力。

優(yōu)化思路與績(jī)效管理（優(yōu)秀18篇）篇一

薪酬管理是企業(yè)整體人力資源管理體系的重要組成部分，emba、mba的主流商管教育均對(duì)人事薪酬管理體系建設(shè)有所介紹。薪酬管理包括薪酬體系設(shè)計(jì)與薪酬日常管理兩個(gè)方面。薪酬管理應(yīng)達(dá)到以下三個(gè)目標(biāo)，效率、公平、合法。機(jī)會(huì)公平指組織賦予所有員工同樣的發(fā)展機(jī)會(huì)，包括組織在決策前與員工互相溝通，組織決策考慮員工的意見，主管考慮員工的立場(chǎng)，建立員工申訴機(jī)制等。一級(jí)對(duì)應(yīng)的是，“欠資格上崗”，二級(jí)對(duì)應(yīng)的是“期望”，三級(jí)對(duì)應(yīng)“合格”，四級(jí)對(duì)應(yīng)“勝任”，五級(jí)對(duì)應(yīng)“超勝任”。

薪酬管理的管理目標(biāo)。

薪酬要發(fā)揮應(yīng)有的作用，薪酬管理應(yīng)達(dá)到以下三個(gè)目標(biāo)，效率、公平、合法。達(dá)到效率和公平目標(biāo)，就能促使薪酬激勵(lì)作用的實(shí)現(xiàn)，而合法性是薪酬基本要求，因?yàn)楹戏ㄊ枪敬嬖诤桶l(fā)展的基礎(chǔ)。

(1)效率目標(biāo)。

效率目標(biāo)包括兩個(gè)層面，第一個(gè)層面站在產(chǎn)出角度來看，薪酬能給組織績(jī)效帶來最大價(jià)值，第二個(gè)層面是站在投入角度來看，實(shí)現(xiàn)薪酬成本控制。薪酬效率目標(biāo)的本質(zhì)是用適當(dāng)?shù)男匠瓿杀窘o組織帶來最大的價(jià)值。

(2)公平目標(biāo)。

公平目標(biāo)包括三個(gè)層次，分配公平、過程公平、機(jī)會(huì)公平。

分配公平是指組織在進(jìn)行人事決策、決定各種獎(jiǎng)勵(lì)措施時(shí)，應(yīng)符合公平的要求。如果員工認(rèn)為受到不公平對(duì)待，將會(huì)產(chǎn)生不滿。

員工對(duì)于分配公平認(rèn)知，來自于其對(duì)于工作的投入與所得進(jìn)行主觀比較而定，在這個(gè)過程中還會(huì)與過去的工作經(jīng)驗(yàn)、同事、同行、朋友等進(jìn)行對(duì)比。分配公平分為自我公平、內(nèi)部公平、外部公平三個(gè)方面。自我公平，即員工獲得的薪酬應(yīng)與其付出成正比;內(nèi)部公平，即同一企業(yè)中，不同職務(wù)的員工獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自對(duì)企業(yè)做出的貢獻(xiàn);外部公平，即同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的薪酬應(yīng)基本相同。

過程公平是指在決定任何獎(jiǎng)懲決策時(shí)，組織所依據(jù)的決策標(biāo)準(zhǔn)或方法符合公正性原則，程序公平一致、標(biāo)準(zhǔn)明確，過程公開等。

機(jī)會(huì)公平指組織賦予所有員工同樣的發(fā)展機(jī)會(huì)，包括組織在決策前與員工互相溝通，組織決策考慮員工的意見，主管考慮員工的立場(chǎng)，建立員工申訴機(jī)制等。

(3)合法目標(biāo)。

合法目標(biāo)是企業(yè)薪酬管理的最基本前提，要求企業(yè)實(shí)施的薪酬制度符合國(guó)家、省區(qū)的法律法規(guī)、政策條例要求，如不能違反最低工資制度、法定保險(xiǎn)福利、薪酬指導(dǎo)線制度等的要求規(guī)定。

優(yōu)化思路與績(jī)效管理（優(yōu)秀18篇）篇二

第一條：為強(qiáng)化績(jī)效意識(shí)，加強(qiáng)裕龍物流對(duì)員工績(jī)效結(jié)果及其形成過程的有效控制，特制定本制度。績(jī)效管理與績(jī)效考核的宗旨在于：

1.考察員工的工作績(jī)效；

2.作為員工獎(jiǎng)懲、調(diào)遷、薪酬、晉升、退職管理的依據(jù)；

3.了解、評(píng)估員工工作態(tài)度與能力；

4.作為員工培訓(xùn)與發(fā)展的參考；

5.有效促進(jìn)員工不斷提高和改進(jìn)工作績(jī)效。

第二條：績(jī)效管理是指上級(jí)為不斷提高和改善下屬員工職業(yè)能力與業(yè)績(jī)所做的管理活動(dòng)。

第三條：績(jī)效考核是指上級(jí)對(duì)直接下級(jí)的工作結(jié)果進(jìn)行定期評(píng)估，是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)。

第四條：績(jī)效管理與績(jī)效考核是各級(jí)直線管理者不可推卸的責(zé)任，人力資源部負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督，并提供技術(shù)方面支持。

第五條：績(jī)效管理與績(jī)效考核檔案，是公司人力資源管理的.基礎(chǔ)性材料，必須妥善保管。

第六條：本制度規(guī)定的績(jī)效管理與績(jī)效考核對(duì)象：控股公司及下屬公司中高層管理人員及一般員工（計(jì)件制員工除外）。

第七條：本制度規(guī)定的績(jī)效管理與績(jī)效考核的責(zé)任主體是有直接下屬、并對(duì)下屬承擔(dān)直接管理責(zé)任的各級(jí)管理人員。

第八條：各級(jí)管理者必須強(qiáng)化對(duì)績(jī)效管理與績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)，牢固樹立績(jī)效管理與績(jī)效考核的責(zé)任意識(shí)，包括：

1、員工的業(yè)績(jī)就是管理者的業(yè)績(jī)；

2、各級(jí)管理者是員工責(zé)任的最終承擔(dān)者；

3、不斷提高和改善下屬的職業(yè)能力和工作業(yè)績(jī)，是管理者不可推卸的責(zé)任；

4、在績(jī)效管理與績(jī)效考核過程中，管理者必須與下屬溝通，保證下屬高度的參與性。

第二章績(jī)效管理與績(jī)效考核的程序和實(shí)施辦法。

優(yōu)化思路與績(jī)效管理（優(yōu)秀18篇）篇三

使員工滿意，員工感到滿意后會(huì)繼續(xù)努力工作，這樣就完成了一個(gè)績(jī)效管理綜合激勵(lì)循環(huán)。但上述這個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)是有條件的，需要以下各個(gè)方面的支撐。上述環(huán)節(jié)任何一個(gè)方面出現(xiàn)問題，績(jī)效管理綜合激勵(lì)循環(huán)就會(huì)被中斷，激勵(lì)將不會(huì)發(fā)揮應(yīng)有的作用。

1、目標(biāo)效價(jià)有吸引力和期望值高是員工努力工作的前提在組織環(huán)境沒有引起員工不滿意情況下，根據(jù)期望理論，員工對(duì)一個(gè)事件投入程度跟目標(biāo)效價(jià)和期望值有關(guān)，如果目標(biāo)達(dá)成獲得的激勵(lì)對(duì)員工沒有吸引力，那么員工工作積極性就會(huì)受影響，如果目標(biāo)達(dá)成對(duì)員工來說不切合實(shí)際，員工沒有信心達(dá)成目標(biāo)，那么這樣的激勵(lì)對(duì)員工就猶如“水中月、鏡中花”，員工也不會(huì)為不可能的事情而竭盡全力。

在對(duì)員工進(jìn)行工作目標(biāo)設(shè)定的時(shí)候，一定要切合實(shí)際，使目標(biāo)有挑戰(zhàn)性，同時(shí)有實(shí)現(xiàn)的可能。另外要讓員工認(rèn)識(shí)到，只要努力是一定可以達(dá)成目標(biāo)的，組織也會(huì)盡全力支持員工達(dá)成目標(biāo)。

在對(duì)員工制定激勵(lì)措施的時(shí)候，一定要考慮激勵(lì)措施對(duì)員工有吸引力，如果沒有吸引力，就不會(huì)達(dá)到激勵(lì)的效果。

2、能力匹配和目標(biāo)明確是員工努力帶來業(yè)績(jī)提升的前提。

如果員工能力和工作任務(wù)要求不匹配，員工努力將得不到預(yù)期結(jié)果，如果員工目標(biāo)不明確，工作產(chǎn)出不是組織期望的結(jié)果，員工的努力可能白費(fèi)，因此能力匹配和目標(biāo)明確是員工努力帶來工作績(jī)效的前提。

能力匹配問題本質(zhì)是根據(jù)員工能力進(jìn)行人力資源配置，使人盡其才，同時(shí)對(duì)人才進(jìn)行培養(yǎng)以滿足工作需要;目標(biāo)明確本質(zhì)是給員工指明方面，減少員工工作盲目性。管理者一方面應(yīng)當(dāng)使組織目標(biāo)的重要性為員工所認(rèn)識(shí)、自覺認(rèn)同，并將員工的個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)緊密聯(lián)系起來;另一方面，應(yīng)當(dāng)積極地為員工完成組織目標(biāo)創(chuàng)造條件，為員工進(jìn)行業(yè)務(wù)輔導(dǎo)和資源支持。

3、組織信用和績(jī)效評(píng)價(jià)是工作績(jī)效帶來組織獎(jiǎng)勵(lì)的前提。

如果組織沒有信用，承諾的事項(xiàng)不能兌現(xiàn)，或者不能公正的評(píng)價(jià)員工的績(jī)效，這樣都可能帶來組織獎(jiǎng)勵(lì)的不能兌現(xiàn)，因此組織信守承諾和績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)確有效是工作績(jī)效提升帶來組織獎(jiǎng)勵(lì)的前提。

如果沒有公平公正的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，員工的業(yè)績(jī)不能得到肯定，自然也不會(huì)得到組織的獎(jiǎng)勵(lì)。績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)一定要能識(shí)別組織期望的行為并能給與公平公正的評(píng)價(jià)，否則也會(huì)降低員工的期望值進(jìn)而影響員工的積極性。

4、激勵(lì)有效和感覺公平是組織獎(jiǎng)勵(lì)帶來員工滿意的前提。

激勵(lì)如果沒有效果不會(huì)帶來員工滿意，員工如果有不公平感覺將會(huì)引起員工不滿意，因此激勵(lì)有效和感覺公平是組織獎(jiǎng)勵(lì)帶來員工滿意的前提。激勵(lì)有效性表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是激勵(lì)內(nèi)容要適當(dāng)，二是激勵(lì)及時(shí)、程度適中;內(nèi)容型激勵(lì)理論，無論是需求層次理論還是雙因素理論，都提醒管理者，要對(duì)員工采取針對(duì)性的激勵(lì)措施，否則不會(huì)有預(yù)期的效果;過程型激勵(lì)理論著重研究激勵(lì)過程，強(qiáng)化理論對(duì)激勵(lì)及時(shí)性提出要求，雙因素理論對(duì)激勵(lì)效價(jià)以及期望值提出要求。公平理論要求要盡量做到結(jié)果公平、過程公平和機(jī)會(huì)公平。

[薪酬管理與績(jī)效管理]。

優(yōu)化思路與績(jī)效管理（優(yōu)秀18篇）篇四

一、目的：

為了提升公司整體管理水平和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī);對(duì)職員的工作績(jī)效進(jìn)行客觀、公正的評(píng)價(jià)，強(qiáng)化職員的責(zé)任意識(shí)和目標(biāo)導(dǎo)向，促進(jìn)職員不斷改進(jìn)和提高工作業(yè)績(jī)、工作效率;掌握職員的工作執(zhí)行情況與能力，實(shí)現(xiàn)公司人力資源優(yōu)化配置。

二、范圍:。

公司職員(業(yè)務(wù)部、財(cái)務(wù)部除外)，參與考核人員名單依《團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核人員名單》。

三、考核內(nèi)容:。

1、各部門月度工作目標(biāo)(計(jì)劃)。

2、各部門月度工作目標(biāo)(計(jì)劃)質(zhì)量評(píng)價(jià)。

3、各部門職員違紀(jì)行為。

四、部門月度工作目標(biāo)(計(jì)劃)之評(píng)定：

1、各部門在每月25日前(逢節(jié)假日順延)將下月工作目標(biāo)(計(jì)劃)電子檔提交至廠長(zhǎng)辦公室。

2、每月2日(逢節(jié)假日順延)，“核查員”按“月度工作計(jì)劃質(zhì)量評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)”，對(duì)各部門月度工作目標(biāo)(計(jì)劃)評(píng)分;同時(shí)針對(duì)各部門月度工作目標(biāo)(計(jì)劃)提出修改建議。

五、部門月度工作目標(biāo)(計(jì)劃)質(zhì)量評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

六、職員違紀(jì)行為考核辦法：

1、違紀(jì)行為：違反公司《員工手冊(cè)》，遲到、早退、曠工、提前下班就餐、中午上下班連續(xù)打卡、“非工作需要”長(zhǎng)時(shí)間在外逗留、請(qǐng)假未“事前填寫請(qǐng)假卡”、出差無出差申請(qǐng)單、無打卡記錄未及時(shí)辦理因故未打卡說明;不按公司要求著裝，其它違紀(jì)行為等。

2、核查員不定時(shí)對(duì)以上行為進(jìn)行抽查，抽查中一旦發(fā)現(xiàn)職員有以上違紀(jì)行為，嚴(yán)格按公司相關(guān)制度處理。

3、職員違紀(jì)行為考核作為一項(xiàng)常規(guī)考核指標(biāo)，列入各部門月度工作目標(biāo)(計(jì)劃)，部門內(nèi)每出現(xiàn)1人次的職員違紀(jì)行為，從當(dāng)月部門團(tuán)隊(duì)績(jī)效得分中扣除1分。

七、總經(jīng)理特別獎(jiǎng)勵(lì)：

經(jīng)理認(rèn)定表現(xiàn)特別高效部門，可在綜合得分基礎(chǔ)上另行加分;經(jīng)總經(jīng)理認(rèn)定表現(xiàn)特別低效部門，可在綜合得分基礎(chǔ)上另行減分。

八、績(jī)效“綜合得分計(jì)算公式”、“等級(jí)劃分”及“獎(jiǎng)金額度”：

1、綜合得分計(jì)算公式：綜合得分=部門月度工作目標(biāo)(計(jì)劃)考核得分×80%+月度工作目標(biāo)(計(jì)劃)質(zhì)量評(píng)價(jià)得分×20%+總經(jīng)理特別加減分。

2、等級(jí)劃分：a級(jí)(90～100)分;b級(jí)(60～89)分;c級(jí)(0～59)分。

3、獎(jiǎng)金額度(部門成員每月每人次)：a級(jí)100元，b級(jí)50元，c級(jí)0元。

九、罰則：

1、評(píng)選周期內(nèi)，月度工作目標(biāo)未分解到個(gè)人、考核溝通不到位的部門，綜合評(píng)分折半。

2、評(píng)選周期內(nèi)，被查出失敗、弄虛作假行為的部門，取消其部門參評(píng)資格，綜合評(píng)分為零。

十、績(jī)效之評(píng)定：

1、核查員統(tǒng)計(jì)月度工作計(jì)劃完成率，廠長(zhǎng)辦公室審核部門提報(bào)之完成率，跟蹤“各部門月度工作目標(biāo)(計(jì)劃)”實(shí)施情況，統(tǒng)計(jì)各部門總經(jīng)理指令完成率，計(jì)算各部門綜合得分并擬定獲獎(jiǎng)名單，核查員審核獲獎(jiǎng)名單，公布獲獎(jiǎng)結(jié)果。

2、每月獲獎(jiǎng)名單及獲獎(jiǎng)金額至少公示3天以上。

3、參評(píng)部門職員對(duì)公示結(jié)果有異議者，可在公示之日起三天內(nèi)向項(xiàng)目小組申訴;核查員接到申訴后，應(yīng)在1個(gè)工作日內(nèi)予以回復(fù);若核查員無法解決的，提交廠長(zhǎng)予以解決。

4、公示之日起三天內(nèi)無異議或異議全部解決，則結(jié)果于公示之日起三天后生效;若公示之日起三天后仍存在異議的，則結(jié)果于異議全部解決之次日生效。

十一、結(jié)果運(yùn)用：

1、受評(píng)職員每月“團(tuán)隊(duì)績(jī)效獎(jiǎng)”發(fā)放依據(jù)。

2、年終獎(jiǎng)金評(píng)定依據(jù)，單位負(fù)責(zé)人加薪、職位升遷評(píng)定依據(jù)。

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優(yōu)化思路與績(jī)效管理（優(yōu)秀18篇）篇五

績(jī)效管理是企業(yè)管理的重要組成部分，也是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)之一。在不斷發(fā)展和變革的市場(chǎng)環(huán)境中，如何優(yōu)化績(jī)效管理，已成為企業(yè)成功發(fā)展的關(guān)鍵因素之一。本文將從研究員的角度出發(fā)，探討如何通過優(yōu)化績(jī)效管理，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和綜合實(shí)力。

第一段，績(jī)效管理的意義及現(xiàn)狀。

績(jī)效管理能夠激勵(lì)員工的積極性和主動(dòng)性，能夠推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步。然而，由于各種原因，現(xiàn)實(shí)中的績(jī)效管理常常存在著不合理和不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，導(dǎo)致了企業(yè)績(jī)效不盡如人意的情況。其中最主要的原因是企業(yè)的績(jī)效管理方式和手段沒有與時(shí)俱進(jìn)，不適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境的要求。

通過優(yōu)化績(jī)效管理，能夠明確員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系，提高員工的責(zé)任心和企業(yè)意識(shí)，促進(jìn)員工的職業(yè)成長(zhǎng)和企業(yè)的發(fā)展。除此之外，優(yōu)化績(jī)效管理還能夠維持企業(yè)的員工穩(wěn)定性，降低人員成本和流失率，保證企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的穩(wěn)步提升。

第三段，優(yōu)化績(jī)效管理的方法和手段。

優(yōu)化績(jī)效管理需要在實(shí)踐的基礎(chǔ)上，不斷進(jìn)行探索和創(chuàng)新。其中最重要的方法就是明確績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效評(píng)價(jià)。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該基于企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定清晰明確的目標(biāo)，量化績(jī)效指標(biāo)，建立適應(yīng)性強(qiáng)的績(jī)效體系。績(jī)效評(píng)價(jià)則需要建立多維度的考核體系，注重員工的工作質(zhì)量、工作效率、工作態(tài)度等方面的考察，增加評(píng)價(jià)的客觀性，降低評(píng)價(jià)的主觀性。

第四段，應(yīng)用科技手段優(yōu)化績(jī)效管理。

科技手段在現(xiàn)代企業(yè)中扮演了重要角色，人工智能和大數(shù)據(jù)技術(shù)的應(yīng)用使得績(jī)效管理變得更加智能、高效和精準(zhǔn)。通過追蹤考勤、任務(wù)完成等數(shù)據(jù)，識(shí)別優(yōu)秀人才，并對(duì)其進(jìn)行針對(duì)性的管理和培養(yǎng)，提高員工滿意度和績(jī)效貢獻(xiàn)。同時(shí)，科技手段還能夠幫助企業(yè)更好的掌握員工的技能訴求和職場(chǎng)規(guī)劃，以此促進(jìn)員工的職業(yè)成長(zhǎng)和企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

第五段，總結(jié)。

隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化和競(jìng)爭(zhēng)壓力的增大，優(yōu)化績(jī)效管理已經(jīng)成為企業(yè)必須面對(duì)和應(yīng)對(duì)的重要問題。在現(xiàn)代企業(yè)中，通過明確績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效評(píng)價(jià)，應(yīng)用科技手段等方法和手段，可以有效提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和綜合實(shí)力。績(jī)效管理的優(yōu)化需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的大力支持和全員的積極參與，方能取得良好的效果。

優(yōu)化思路與績(jī)效管理（優(yōu)秀18篇）篇六

績(jī)效管理是企業(yè)管理中至關(guān)重要的一環(huán)，有效的績(jī)效管理可以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和戰(zhàn)斗力，提升員工的工作積極性和滿意度，從而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。本文將介紹一些我在績(jī)效管理方面的心得體會(huì)，希望能夠?qū)Υ蠹业墓ぷ骱蜕钣兴鶈⑹尽?/p>

第二段：建立目標(biāo)和指標(biāo)體系。

一項(xiàng)良好的績(jī)效管理需要首先建立明確的目標(biāo)和指標(biāo)體系。我們應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的具體情況，制定合理的目標(biāo)和指標(biāo)，并確保這些目標(biāo)和指標(biāo)能夠真正反映出員工和企業(yè)的工作情況。同時(shí)，在制定目標(biāo)和指標(biāo)的過程中，要注重考慮員工的實(shí)際能力和實(shí)際情況，不要盲目設(shè)置過高的指標(biāo)，避免讓員工感到過度壓力而影響工作效率。此外，為了提高目標(biāo)和指標(biāo)的可操作性和準(zhǔn)確性，我們還可以將其量化，并列出具體的實(shí)現(xiàn)步驟和時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

第三段：鼓勵(lì)和監(jiān)控。

績(jī)效管理的另一個(gè)重要方面是鼓勵(lì)和監(jiān)控。我們應(yīng)該通過多種方式來激勵(lì)員工取得更好的績(jī)效，包括薪資激勵(lì)、榮譽(yù)表彰、晉升機(jī)會(huì)等等。同時(shí)，對(duì)于績(jī)效較低的員工，我們也應(yīng)該采取一些有效的措施來幫助其提高績(jī)效，并建立相關(guān)的監(jiān)控機(jī)制，及時(shí)識(shí)別和解決績(jī)效問題。在實(shí)施鼓勵(lì)和監(jiān)控的過程中，我們需要充分考慮員工的個(gè)體差異和特殊情況，根據(jù)情況靈活處理，以達(dá)到最佳效果。

第四段：建立溝通渠道。

績(jī)效管理還需要建立良好的溝通渠道，及時(shí)收集員工的反饋和建議，并根據(jù)情況對(duì)績(jī)效管理方案進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。我們應(yīng)該盡可能地讓員工參與到績(jī)效管理的過程中，讓其感受到自己的價(jià)值和作用，增強(qiáng)員工的歸屬感和凝聚力。同時(shí)，我們還應(yīng)該主動(dòng)與員工交流，了解其實(shí)際情況和需求，及時(shí)解決問題，避免溝通不暢所帶來的負(fù)面影響。

第五段：結(jié)語(yǔ)。

績(jī)效管理是一個(gè)綜合性的過程，在實(shí)施中需要全面考慮各種因素和情況，并不斷優(yōu)化和改進(jìn)，才能達(dá)到最佳效果。我們應(yīng)該在具體工作中，根據(jù)自身的經(jīng)驗(yàn)和理解，結(jié)合本文所述的一些心得體會(huì)，不斷完善自己的績(jī)效管理能力，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和企業(yè)價(jià)值的雙贏。

優(yōu)化思路與績(jī)效管理（優(yōu)秀18篇）篇七

績(jī)效可以作為發(fā)放薪酬的參考，依據(jù)績(jī)效制定薪酬形成了績(jī)效薪酬。

績(jī)效薪酬常用來將業(yè)績(jī)和薪酬聯(lián)系起來，目的在于激勵(lì)員工更好地工作。績(jī)效薪酬從廣義上理解是個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或公司的業(yè)績(jī)與薪酬的明確聯(lián)系，薪酬依據(jù)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和企業(yè)業(yè)績(jī)的變化而具有靈活的彈性；其狹義的理解是員工個(gè)人的行為和業(yè)績(jī)與薪酬的聯(lián)系，薪酬根據(jù)員工的行為表現(xiàn)和業(yè)績(jī)進(jìn)行相應(yīng)的變化，由于員工自身的業(yè)績(jī)和行為在較大程度能受到自己控制，因此，員工可以控制他們自己薪酬總量水平的高低，從而達(dá)到薪酬對(duì)員工業(yè)績(jī)調(diào)控的目的。

績(jī)效薪酬是經(jīng)營(yíng)策略的職能之一，它涉及到經(jīng)營(yíng)管理的核心及員工激勵(lì)理論的各個(gè)方面，受文化、歷史、政治及經(jīng)濟(jì)因素的直接影響。薪酬系統(tǒng)的歷史發(fā)展趨勢(shì)對(duì)績(jī)效薪酬的可行性評(píng)估來說是至關(guān)重要的。通常，它們不但可以為了解員工最注重哪些類型的薪酬奠定基礎(chǔ)，還可以告誡企業(yè)應(yīng)該回避哪些問題。

在企業(yè)實(shí)際中，薪酬的發(fā)放是全部按績(jī)效來還是部分能參考，就要根據(jù)具體的崗位和企業(yè)實(shí)際來實(shí)行了。

模式。

員工績(jī)效有個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效之分，相應(yīng)的績(jī)效薪酬也有個(gè)人績(jī)效薪酬與集體績(jī)效薪酬兩種模式。

個(gè)人績(jī)效薪酬即根據(jù)個(gè)體績(jī)效水平給予勞動(dòng)回報(bào)，它強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的工作績(jī)效，給予差別化的薪酬。其典型形式主要有計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)、業(yè)績(jī)提薪和獎(jiǎng)金計(jì)劃等。在實(shí)際中，這種基于個(gè)人績(jī)效基礎(chǔ)的薪酬制度能有效地促進(jìn)員工的積極性、創(chuàng)造性和主動(dòng)性。因此，被國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)采用。

集體績(jī)效薪酬作為支持團(tuán)隊(duì)合作方式的激勵(lì)模式，嚴(yán)格地講，它是指不以員工個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)而實(shí)施旨在影響員工報(bào)酬的績(jī)效薪酬方式，在實(shí)施中，企業(yè)一般根據(jù)團(tuán)隊(duì)層次或者整個(gè)企業(yè)層次來實(shí)施集體績(jī)效薪酬模式。

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優(yōu)化思路與績(jī)效管理（優(yōu)秀18篇）篇八

“績(jī)效管理”顧名思義就是對(duì)企業(yè)希望達(dá)到的業(yè)績(jī)、效益、成果進(jìn)行管理行為，是針對(duì)組織、部門和個(gè)人的工作業(yè)績(jī)或貢獻(xiàn)情況進(jìn)行的一個(gè)綜合管理與評(píng)價(jià)形為。所謂管理說白了就把復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化，把簡(jiǎn)單的事情可操作化，把可操作的事情可度量化，數(shù)量化，把數(shù)字化的事情可考核化，雖然績(jī)效在不同的組織、部門、同一組織不同崗位有不同的目標(biāo)，但對(duì)于以營(yíng)利為目標(biāo)的企業(yè)來說就是其最終經(jīng)營(yíng)成果，就是利稅，由此我們可推衍出“績(jī)效管理”就是圍繞企業(yè)目標(biāo)，對(duì)完成目標(biāo)的各個(gè)組織、團(tuán)體和個(gè)人進(jìn)行指標(biāo)分解、跟蹤、檢查、考評(píng)、獎(jiǎng)懲的一系列過程。

企業(yè)作為一個(gè)營(yíng)利組織，利稅只是企業(yè)總目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)這個(gè)總目標(biāo)，不但要有一定的資源，還要將總目標(biāo)分解不同階段和部門的分目并，并逐個(gè)落實(shí)，如產(chǎn)品品種、銷售量、價(jià)格、資源(人、財(cái)、物)、成本、費(fèi)用、時(shí)效等，而這些都要逐個(gè)落實(shí)到完成目標(biāo)的各個(gè)具體團(tuán)體或個(gè)人頭上，正所謂“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人頭上有指標(biāo)”，這些落實(shí)到組織、個(gè)人頭上的指標(biāo)我們統(tǒng)稱為績(jī)效，企業(yè)對(duì)指標(biāo)分解、監(jiān)管、評(píng)價(jià)以及隨之帶來的獎(jiǎng)懲過程，稱之為績(jī)效管理。

在組織、團(tuán)體、個(gè)體三個(gè)層面上，層面不同，目標(biāo)要求也不同，績(jī)效所包含的內(nèi)容、影響因素、實(shí)現(xiàn)方法、管理方式及其測(cè)量方法也不同，正因?yàn)檫@些不同就構(gòu)成了一個(gè)績(jī)效管理體系。理查德·威廉姆斯在其《組織績(jī)效管理》一書中指出：“績(jī)效管理是把對(duì)組織的績(jī)效管理和對(duì)員工的績(jī)效管理結(jié)合在一起的一種體系。”這個(gè)體系包括對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定、目標(biāo)的層層分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、績(jī)效激勵(lì)等，最終目標(biāo)是激勵(lì)組織、員工努力完成、超額完成分配給自己的績(jī)效指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

既然企業(yè)績(jī)效管理最終目標(biāo)是企業(yè)利潤(rùn)，管理的最有效手段又是數(shù)量化，盡管具體到某個(gè)組織、團(tuán)體、個(gè)體上其績(jī)效目標(biāo)各不同，既有定量指標(biāo)也有定性指標(biāo)，但這些評(píng)價(jià)指標(biāo)中最有說服力的、與企業(yè)最終目標(biāo)最接近的還是產(chǎn)、銷量、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)。從企業(yè)績(jī)效管理的整個(gè)過程來看，無論是企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的制定、指標(biāo)分解、績(jī)效指標(biāo)統(tǒng)計(jì)、績(jī)效考核與評(píng)價(jià)、績(jī)效激勵(lì)等都離不開企業(yè)財(cái)務(wù)，企業(yè)財(cái)務(wù)部門應(yīng)積極地利用自身的專業(yè)和有利條件參與到企業(yè)績(jī)效管理之中。

一、財(cái)務(wù)部門必須參與相關(guān)績(jī)效指標(biāo)制定。

無論是對(duì)組織、部門或個(gè)人的績(jī)效管理，首先應(yīng)給定一個(gè)績(jī)效目標(biāo)，而且這個(gè)目標(biāo)肯定得圍繞企業(yè)利潤(rùn)來給定，其中不少是以數(shù)據(jù)來表示的，包括企業(yè)產(chǎn)值、增加值、利潤(rùn)、稅收、勞動(dòng)生產(chǎn)率、成本、費(fèi)用等，這些指標(biāo)都可以通過財(cái)務(wù)來匯集、計(jì)算，也只有通過財(cái)務(wù)部門來匯集和核算，不可能去另設(shè)一個(gè)專門的績(jī)效管理部門來匯集和計(jì)算。

財(cái)務(wù)部門在產(chǎn)值、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)、增加值等的規(guī)劃制定過程中有其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)的各項(xiàng)歷史財(cái)務(wù)資料也相對(duì)齊全，制定部門、個(gè)人績(jī)效時(shí)也必須用到這方面的歷史資料，另外績(jī)效管理目標(biāo)箭指企業(yè)利潤(rùn)，財(cái)務(wù)部門是企業(yè)利潤(rùn)的計(jì)算者，對(duì)影響利潤(rùn)的諸因素、計(jì)算方式都掌握全面，只有財(cái)務(wù)部門參與進(jìn)來才能保證績(jī)效指標(biāo)制定不偏離企業(yè)最終目標(biāo)。

二、績(jī)效目標(biāo)的分解應(yīng)與企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算相結(jié)合。

企業(yè)預(yù)算是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)期利潤(rùn)，規(guī)劃企業(yè)在未來的一定時(shí)期內(nèi)為實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)所需的各項(xiàng)資源，應(yīng)達(dá)到的銷售量、價(jià)格、材料消耗、成本(材料、工資、各種費(fèi)用)、資金等，具體制定出每個(gè)部門、環(huán)節(jié)應(yīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，也就是將企業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)所應(yīng)達(dá)到的條件逐個(gè)分解到各個(gè)時(shí)期、各個(gè)部門、各個(gè)人身上，用以來保證企業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如假設(shè)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)100萬元，就必須實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售毛利潤(rùn)200萬元，三項(xiàng)費(fèi)用控制在100萬，要實(shí)現(xiàn)銷售毛利200萬元，a、b、c產(chǎn)品各必須實(shí)現(xiàn)多少，各產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)毛利又必須實(shí)現(xiàn)銷售量(包括各等級(jí)品銷量)多少、銷售價(jià)格是多少、成本控制在什么個(gè)水平等，成本又包括消耗量、成品率、材料進(jìn)價(jià)、工資等等，三項(xiàng)費(fèi)用也是如此，完成這些目標(biāo)需要什么資源(人、財(cái)、物)，需逐項(xiàng)落實(shí)到部門、個(gè)人身上，財(cái)務(wù)預(yù)算和績(jī)效管理都是這樣通過一級(jí)一級(jí)的分解，從而實(shí)現(xiàn)“千斤重?fù)?dān)從人挑，人人身上有指標(biāo)”。

當(dāng)然企業(yè)預(yù)算管理所分解出來的指標(biāo)不能完全替代企業(yè)績(jī)效管理所需的指標(biāo)，預(yù)算管理所分解指標(biāo)都是可以用貸幣計(jì)量的財(cái)務(wù)指標(biāo)，績(jī)效管理中還有許多不能用貨幣來計(jì)量的非價(jià)值指標(biāo)，如供貨的及時(shí)性、產(chǎn)品開發(fā)的及時(shí)性、員工遲到、早退、勞動(dòng)積極性、主動(dòng)性、忠誠(chéng)度等一些不是定量或無法定量的指標(biāo)，這些指標(biāo)只能進(jìn)行定型管理，不屬于財(cái)務(wù)的范圍。績(jī)效管理中雖然有定量指標(biāo)和定型指標(biāo)之分，但最有說服力的還那些可以通過財(cái)務(wù)來匯集的定量指標(biāo)。

績(jī)效管理與財(cái)務(wù)管理都須根據(jù)企業(yè)目標(biāo)來分解指標(biāo)，績(jī)效管理中很多工作都是與企業(yè)預(yù)算管理相重疊的，特別是在以價(jià)值為基礎(chǔ)的所有計(jì)量指標(biāo)都是相同的，這兩項(xiàng)工作完全可以結(jié)合起來，也只有結(jié)合起來才能使企業(yè)的所有管理工作都統(tǒng)一到企業(yè)目標(biāo)上來。

三、財(cái)務(wù)部門應(yīng)配合績(jī)效管理所需進(jìn)行財(cái)務(wù)管理。

企業(yè)管理是以財(cái)務(wù)管理為中心的，但財(cái)務(wù)管理并不是孤立存在于企業(yè)之中，還有包括績(jī)效管理等許多管理構(gòu)成企業(yè)管理的一個(gè)完整管理體系，在這個(gè)體系中各項(xiàng)管理之間相互依存，相互作用，只有相互配合才能使整個(gè)企業(yè)管理效能得到最大發(fā)揮，如果將企業(yè)管理比喻成一張網(wǎng)，利潤(rùn)是這張網(wǎng)的綱，綱舉目張，所有的管理都是圍繞企業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)來進(jìn)行的。

企業(yè)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)有一套專門的核算方法，國(guó)家財(cái)政、財(cái)務(wù)規(guī)定雖然嚴(yán)格地定義了各項(xiàng)確認(rèn)、記量、記錄和報(bào)告方法和各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)涵，但這些并不影響財(cái)務(wù)核算與績(jī)效管理相結(jié)合。績(jī)效管理可能更多地要求將計(jì)量指標(biāo)分配到具體每個(gè)部門或人員身上，財(cái)務(wù)管理只要求對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一核算，分類計(jì)量與報(bào)告，如管理費(fèi)用財(cái)務(wù)制度規(guī)定只要求對(duì)折舊、工資、修理費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)等進(jìn)行分類核算，不要求分部門或個(gè)人進(jìn)行核算，但這并不影響財(cái)務(wù)在核算之中既按照財(cái)務(wù)核算要求進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)，又按照績(jī)效管理要求進(jìn)行分部門或個(gè)人進(jìn)行核算，這樣核算雖然增加了財(cái)務(wù)部門一些工作量，但這不是不能做的，特別是現(xiàn)在采用財(cái)務(wù)電算化后，要做到既分類又分部門或個(gè)人進(jìn)行核算已是一個(gè)很簡(jiǎn)單的事。

財(cái)務(wù)部門應(yīng)積極參與到企業(yè)績(jī)效管理之中，利用自身會(huì)計(jì)核算物長(zhǎng)和全面了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)信息特點(diǎn)這個(gè)有利條件，配合企業(yè)績(jī)效管理部門工作，參與到其中，以發(fā)揮財(cái)務(wù)在企業(yè)管理中的最大效用。

如果把企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展比喻為一棟大廈的建設(shè)，除了需要足夠的鋼筋、水泥、磚瓦外，更需要全套的施工圖樣，包括建筑施工圖、結(jié)構(gòu)施工圖和建筑設(shè)備施工圖等等一系配套圖紙，財(cái)務(wù)管理與績(jī)效管理是其中的重要兩套圖紙，要能很好地將其附之實(shí)施，還是在制圖時(shí)統(tǒng)盤考慮為好。

優(yōu)化思路與績(jī)效管理（優(yōu)秀18篇）篇九

績(jī)效管理是企業(yè)管理中一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)，它并非簡(jiǎn)單的考核與評(píng)價(jià)，而是全員參與、目標(biāo)設(shè)定、溝通協(xié)調(diào)和改進(jìn)的綜合過程。隨著時(shí)代的發(fā)展和企業(yè)的變革，績(jī)效管理方式也在不斷優(yōu)化。在我所在的公司，我們通過多年的實(shí)踐探索，總結(jié)出一些有益的心得體會(huì)，進(jìn)一步優(yōu)化了績(jī)效管理，提高了企業(yè)整體績(jī)效。

第二段：明確目標(biāo)。

企業(yè)的績(jī)效管理必須有一個(gè)明確的目標(biāo)和方向。過去經(jīng)常出現(xiàn)績(jī)效管理目標(biāo)不明確、指標(biāo)過多、關(guān)注點(diǎn)不合理的問題，導(dǎo)致績(jī)效管理失去了實(shí)際意義。我們通過在企業(yè)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等方面對(duì)全員進(jìn)行深入的宣貫和培訓(xùn)，使每位員工理解企業(yè)績(jī)效管理的目的和重要性，并根據(jù)企業(yè)定位和發(fā)展需求，明確了具體的績(jī)效管理目標(biāo)和方向。

第三段：建立系統(tǒng)。

建立系統(tǒng)的績(jī)效管理模式，是優(yōu)化績(jī)效管理的重要保障。我們建立了一套完整的績(jī)效管理體系，涵蓋目標(biāo)設(shè)定、評(píng)價(jià)考核、反饋和獎(jiǎng)懲等各個(gè)環(huán)節(jié)。在這一過程中，我們采用了多種科技手段和創(chuàng)新工具，例如KPI、OKR等，并搭建了一套大數(shù)據(jù)平臺(tái)，支持快速、準(zhǔn)確、系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析和決策。

第四段：實(shí)施落地。

績(jī)效管理的優(yōu)化和改進(jìn)，并非停留在理念和方案上，更需要實(shí)施落地。我們通過“融入業(yè)務(wù)”、“落地推動(dòng)”等方式，將績(jī)效管理體系貫穿于企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)中，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)的高度一致。同時(shí)，我們也加強(qiáng)了績(jī)效管理的溝通和協(xié)調(diào)，確保每個(gè)人都清楚其具體的績(jī)效管理責(zé)任和義務(wù)。

第五段：優(yōu)化改進(jìn)。

績(jī)效管理并非一成不變，隨著企業(yè)環(huán)境和情況的變化，它也需要不斷的優(yōu)化和改進(jìn)。我們積極倡導(dǎo)“改進(jìn)創(chuàng)新”的文化和理念，鼓勵(lì)全員參與和貢獻(xiàn)自己的想法和建議。同時(shí)，我們也不斷收集和分析市場(chǎng)和行業(yè)的最新動(dòng)態(tài)，不斷完善和調(diào)整績(jī)效管理的標(biāo)準(zhǔn)和模式，確保其與企業(yè)實(shí)際需要和趨勢(shì)保持一致。

結(jié)語(yǔ)：

績(jī)效管理是企業(yè)管理的核心之一，優(yōu)化績(jī)效管理需要全員參與和共同努力。我們通過建立目標(biāo)清晰、系統(tǒng)完整、實(shí)施落地、優(yōu)化改進(jìn)的績(jī)效管理模式，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)整體績(jī)效的不斷提升，也為員工的發(fā)展提供了更廣闊的空間和機(jī)會(huì)。我們相信，在績(jī)效管理的持續(xù)優(yōu)化過程中，企業(yè)將保持活力和競(jìng)爭(zhēng)力，并不斷創(chuàng)造更為出色的業(yè)績(jī)。

優(yōu)化思路與績(jī)效管理（優(yōu)秀18篇）篇十

第二條：制定績(jī)效目標(biāo)：各級(jí)主管根據(jù)公司對(duì)員工要求和期望以及上一考核周期的考核結(jié)果，在與各部門和員工協(xié)商的基礎(chǔ)上確定本考核周期工作目標(biāo)。

第三條：中高層管理人員的考核內(nèi)容：

1、本制度規(guī)定的中高層管理人員包括公司副總裁、各職能部門經(jīng)理（或相當(dāng)）及主管（或相當(dāng)）；下屬公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各職能部門經(jīng)理（或相當(dāng)）及主管（或相當(dāng)）。

2、中高層管理人員的考核依據(jù)目標(biāo)考核與述職報(bào)告制度來進(jìn)行，并對(duì)中高層管理人員每個(gè)月的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核。（詳見《裕龍物流目標(biāo)考核與述職報(bào)告制度》）。

3、中高層管理人員的考核內(nèi)容包括：

3.1關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核：針對(duì)由企業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)分解而來的個(gè)人關(guān)鍵指標(biāo)的考核；

（該項(xiàng)半年評(píng)，半年評(píng)時(shí)權(quán)重為20%；參見附表一和《裕龍物流目標(biāo)考核與述職報(bào)告制度》附表）。

3.3不良事故考核。

第四條：職員的考核內(nèi)容：

1、職員關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核系統(tǒng)的適用對(duì)象為第三條1款規(guī)定以外的其他員工。

2、職員的考核內(nèi)容包括：

優(yōu)化思路與績(jī)效管理（優(yōu)秀18篇）篇十一

優(yōu)化思路與績(jī)效管理（優(yōu)秀18篇）篇十二

摘要：在新的歷史形勢(shì)下，企業(yè)績(jī)效管理中的績(jī)效溝通在人力資源管理層面發(fā)揮越來越重要的作用，并對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到深遠(yuǎn)的影響。基于這一背景，本文在簡(jiǎn)要介紹績(jī)效管理中績(jī)效溝通的基本理論內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，結(jié)合當(dāng)前企業(yè)發(fā)展實(shí)際，指出了企業(yè)績(jī)效管理中管理者在認(rèn)識(shí)上存在的誤區(qū)，對(duì)績(jī)效溝通重視不夠;績(jī)效制度缺乏，上下級(jí)的溝通不夠;績(jī)效溝通實(shí)踐上存在的溝通技巧與反饋效力的缺失等問題。最后結(jié)合這些問題有針對(duì)性地提出了政策建議，旨在為企業(yè)管理工作者提供參考與借鑒。

從理論上來講，績(jī)效管理是一個(gè)由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效評(píng)價(jià)以及績(jī)效反饋等一系列活動(dòng)構(gòu)成的有機(jī)系統(tǒng)。績(jī)效溝通指企業(yè)的管理者與員工為了達(dá)到績(jī)效評(píng)估目的，在共同工作的過程中分享各類相關(guān)績(jī)效信息，以期得到對(duì)方的反應(yīng)和評(píng)價(jià)，通過雙方多種形式、內(nèi)容、層次的交流，提高企業(yè)績(jī)效的過程。

二、績(jī)效溝通中存在的問題。

1、管理者在認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，對(duì)績(jī)效溝通重視不夠。

溝通是企業(yè)管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，也是一個(gè)核心手段，已經(jīng)被眾多的企業(yè)管理者所認(rèn)知。尤其是績(jī)效管理對(duì)于促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展有著極其重要的作用。但是一些企業(yè)由于忙于日常的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，往往忽視了對(duì)于企業(yè)績(jī)效的一些管理和溝通，甚至有些企業(yè)的管理者認(rèn)為，只要把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)抓好了就可以了，對(duì)于企業(yè)績(jī)效溝通可以忽略不記。出現(xiàn)以上的問題和表現(xiàn)主要在于這些管理者對(duì)于績(jī)效意識(shí)還存在一些誤區(qū)和偏差，這種在認(rèn)識(shí)上的片面性表現(xiàn)在很多方面。首先，他們認(rèn)為只要給員工的工作情況和工作表現(xiàn)打打分，然后再填寫一張績(jī)效考核單，給員工一個(gè)績(jī)效反饋單就萬事大吉。在他們看來，過多的溝通都是在浪費(fèi)時(shí)間，有一張績(jī)效考核表就可以知道員工的工作情況。其次，許多管理者認(rèn)為績(jī)效管理取得的效果不是太明顯，為此對(duì)于績(jī)效管理不是特別的重視。

2、績(jī)效制度缺乏，上下級(jí)的溝通不夠。

績(jī)效管理作為特殊的管理模式，需要有具體的配套制度去落實(shí)和執(zhí)行，由此才可以保證績(jī)效工作的順利進(jìn)行。但是經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)企業(yè)績(jī)效制度的制定和落實(shí)缺乏強(qiáng)有力的保障。據(jù)相關(guān)調(diào)查顯示，有35%的員工認(rèn)為在績(jī)效管理的溝通上，上下級(jí)幾乎是存在隔膜的'，雙方績(jī)效管理的溝通微乎其微。與此同時(shí)，各個(gè)企業(yè)在績(jī)效制度的建立上也乏善可陳，對(duì)于績(jī)效制度的落實(shí)也缺乏監(jiān)督，上級(jí)在下達(dá)任務(wù)時(shí)不習(xí)慣用溝通的方式，而是一種指令性的方式。這使得員工工作業(yè)績(jī)難以得到很好的反饋，同時(shí)管理者自身存在的一些工作問題也無法得到及時(shí)有效的解決，更無從得到反饋性的指導(dǎo)。正是這種績(jī)效制度的不完善和上下級(jí)缺乏溝通，導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效管理無法得到顯著的提高。

3、績(jī)效溝通實(shí)踐上存在的問題。

績(jī)效管理過程中，只有加強(qiáng)上下級(jí)之間的互動(dòng)，才可以在實(shí)際的工作中找出不足，促進(jìn)企業(yè)績(jī)效管理的發(fā)展。但是在我國(guó)企業(yè)之間，往往因缺乏溝通，使得一些有針對(duì)性的績(jī)效管理措施無法執(zhí)行，這從某種角度上來講，是對(duì)企業(yè)良性發(fā)展的一個(gè)制約。一般來說，績(jī)效溝通實(shí)踐上存在如下問題。

(1)管理者缺乏必要的溝通技巧。在具體的績(jī)效管理中，造成績(jī)效管理不暢的因素眾多，但其中一個(gè)主要原因就是企業(yè)的一些管理者在績(jī)效管理上缺乏溝通的技巧和方法。由于一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人忙于企業(yè)的生產(chǎn)與營(yíng)銷，往往在績(jī)效管理上缺乏足夠的溝通經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)儲(chǔ)備，使得他們?cè)诤蛦T工進(jìn)行績(jī)效管理溝通時(shí)缺乏信心。如何和員工進(jìn)行績(jī)效管理的溝通，溝通什么內(nèi)容，用什么技巧來溝通，這些問題都困擾著企業(yè)的管理者。管理者績(jī)效知識(shí)的缺乏和經(jīng)驗(yàn)上的不足，導(dǎo)致企業(yè)上下級(jí)績(jī)效溝通的氛圍和結(jié)果都差強(qiáng)人意。

(2)績(jī)效溝通簡(jiǎn)單化、反饋效力差。績(jī)效管理是一種科學(xué)的評(píng)價(jià)手段，而要達(dá)到相對(duì)完美的績(jī)效效果，就要在績(jī)效溝通上多下功夫。但事實(shí)上，絕大多數(shù)的企業(yè)對(duì)于績(jī)效溝通的落實(shí)上，比較簡(jiǎn)單化。對(duì)于績(jī)效工作的推進(jìn)和落實(shí)上僅僅進(jìn)行簡(jiǎn)單的績(jī)效評(píng)估，而忽視了對(duì)績(jī)效指標(biāo)的制定和落實(shí)，這種考評(píng)結(jié)果的簡(jiǎn)單化和籠統(tǒng)化對(duì)績(jī)效工作的改進(jìn)沒有太大的作用。績(jī)效溝通簡(jiǎn)單化、反饋效力差主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。首先，對(duì)于員工的考核缺乏實(shí)際的績(jī)效指標(biāo)。通過日常的調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)，管理者很少與員工就考核指標(biāo)進(jìn)行溝通和探討，所有對(duì)于員工績(jī)效指標(biāo)考核的內(nèi)容和指標(biāo)都是出自其主觀意識(shí)和想當(dāng)然的。信息由下向上傳達(dá)較少，這使得績(jī)效考核的公正性和合理性大大減弱，而且也不能全面對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)做出科學(xué)合理的判斷。其次，對(duì)員工的考核結(jié)果缺乏反饋。績(jī)效考核的目的就是促進(jìn)企業(yè)的員工發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。但是在實(shí)際的績(jī)效考核中，一些企業(yè)對(duì)于考核結(jié)果不進(jìn)行公開，企業(yè)員工不能很好地通過績(jī)效反饋知道自己工作中的不足，從而不利于員工對(duì)自身的工作能力進(jìn)行提高和改善。造成企業(yè)管理者不向下級(jí)反饋績(jī)效考核表的因素很多。一方面，由于企業(yè)管理者日常缺乏對(duì)企業(yè)員工績(jī)效管理方面資料的收集，即使收集到了一些績(jī)效考核信息也難以發(fā)現(xiàn)一些有實(shí)質(zhì)的問題，無法為企業(yè)員工提供精確的績(jī)效改正信息;另一方面，員工對(duì)于績(jī)效考核中的疑問也很少和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)溝通，使得績(jī)效考核工作進(jìn)入僵持化階段，影響績(jī)效工作的深入發(fā)展和進(jìn)行。

三、增強(qiáng)績(jī)效溝通有效性的相關(guān)建議。

1、強(qiáng)化績(jī)效溝通理念，形成良好溝通氛圍。

通過科學(xué)證明，良好的績(jī)效溝通對(duì)于提高企業(yè)員工的士氣，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力都有著重要的意義，這也是企業(yè)可以有效保證績(jī)效管理的一種手段。為此作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要深刻地認(rèn)識(shí)到績(jī)效溝通的作用，使得績(jī)效管理為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮最大的效力。要充分重視績(jī)效管理的提升，將其當(dāng)作常規(guī)的經(jīng)營(yíng)手段。此外，績(jī)效管理部門要不斷加強(qiáng)績(jī)效管理工作，為企業(yè)上下級(jí)績(jī)效溝通提供暢通的通道。要從上而下貫徹和執(zhí)行績(jī)效管理理念，為企業(yè)推行績(jī)效溝通奠定基礎(chǔ)。

2、建立系統(tǒng)完善的溝通制度，保障績(jī)效溝通的有效推行。

績(jī)效管理要得到有效的推進(jìn)，就必須要有一個(gè)制度保證績(jī)效的順利進(jìn)行，以便保證績(jī)效的實(shí)效性和功效性。為此做為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人必須將績(jī)效管理上升到一個(gè)管理層的高度，對(duì)其進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃，如此才可以促進(jìn)績(jī)效的有效的推行。一方面按照績(jī)效考核計(jì)劃和績(jī)效反饋表進(jìn)行各個(gè)方面的溝通，內(nèi)容要盡可能的全面，包括績(jī)效制度的制定和績(jī)效工作的落實(shí)。另一方面作為管理者要將績(jī)效管理落實(shí)到實(shí)處，要加強(qiáng)上下級(jí)的溝通，實(shí)現(xiàn)雙方在平等互信的基礎(chǔ)上進(jìn)行科學(xué)有效的溝通，通過建立一個(gè)信息平臺(tái)為雙方的交流和互動(dòng)提供契機(jī)，這樣可以使員工績(jī)效考核成果及時(shí)得到反饋，進(jìn)而從整體上提高績(jī)效管理的水平，進(jìn)一步推動(dòng)中小企業(yè)績(jī)效管理水平的發(fā)展。

3、注重績(jī)效溝通培訓(xùn)，提高管理者績(jī)效溝通的技巧和能力。

績(jī)效管理是一種雙向的行為和過程，是人與人之間的溝通，為此要提高企業(yè)績(jī)效管理，企業(yè)一定要注重績(jī)效的溝通，盡量彌補(bǔ)管理者在企業(yè)管理中的不足，以便進(jìn)一步提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，為此企業(yè)高層一方面要加強(qiáng)自身對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，另一方面也要通過各種培訓(xùn)來提高自身的績(jī)效管理水平。同時(shí)，企業(yè)的人力資源部門要積極發(fā)揮自身部門職責(zé)，對(duì)于績(jī)效管理制定詳細(xì)的計(jì)劃和制度。當(dāng)然，對(duì)于管理者也要進(jìn)行多層次、多角度的績(jī)效知識(shí)的培訓(xùn)，以便不斷加強(qiáng)和提高管理者的在績(jī)效管理上的溝通技巧和能力，保障績(jī)效溝通達(dá)到理想效果。

4、加強(qiáng)管理過程中的績(jī)效溝通，將績(jī)效溝通貫穿績(jī)效管理各環(huán)節(jié)。

績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)的過程，需要各個(gè)環(huán)節(jié)的有效配合，才可以不斷順利地進(jìn)行績(jī)效溝通和提升，任何有效的績(jī)效管理都離不開企業(yè)和員工之間的有效溝通，而作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人更需要有績(jī)效溝通意識(shí)，為此才可以不斷促進(jìn)和加強(qiáng)績(jī)效工作的管理。作為績(jī)效管理者要充分考慮企業(yè)員工的述求，為此企業(yè)在制定績(jī)效制度時(shí)一定要和企業(yè)的員工多溝通，以便確定一個(gè)詳細(xì)的計(jì)劃指導(dǎo)員工該做什么，不該做什么，以及該何時(shí)完成其固有的工作進(jìn)度。在績(jī)效管理實(shí)施的過程中，要根據(jù)績(jī)效指標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行專業(yè)的指導(dǎo)，通過績(jī)效考核發(fā)現(xiàn)問題，并將績(jī)效考核結(jié)果反饋給員工，以便進(jìn)一步加強(qiáng)和員工面對(duì)面的溝通。對(duì)于好的績(jī)效結(jié)果要多進(jìn)行制度上的鼓勵(lì)，對(duì)于不好的績(jī)效的結(jié)果，要和員工一同分析存在的問題，以便進(jìn)一步找到改進(jìn)措施，達(dá)到預(yù)期的改進(jìn)目標(biāo)，進(jìn)一步提升企業(yè)的績(jī)效管理。

四、結(jié)語(yǔ)。

針對(duì)當(dāng)前企業(yè)管理者對(duì)績(jī)效溝通在認(rèn)識(shí)上存在的誤區(qū)，對(duì)績(jī)效管理缺乏足夠的理解，企業(yè)上級(jí)和下級(jí)在溝通上的缺失，尤其是績(jī)效溝通在實(shí)踐中存在的溝通技巧與反饋效力的缺失等方面的問題。必須不斷加強(qiáng)和提高企業(yè)對(duì)于績(jī)效管理的重視程度和認(rèn)知程度，理念上對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行升華，與此同時(shí)還要為企業(yè)績(jī)效管理創(chuàng)造良好氛圍，切實(shí)加強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在績(jī)效管理上的素質(zhì)和溝通技能，以便不斷促進(jìn)企業(yè)績(jī)效管理的深入發(fā)展，并通過各種綜合手段的運(yùn)用，協(xié)調(diào)各方利益，運(yùn)用各種措施合力解決企業(yè)績(jī)效管理問題，相信在企業(yè)管理者的大力支持下，我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理中績(jī)效溝通問題將得到有效的解決，從而推進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。

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優(yōu)化思路與績(jī)效管理（優(yōu)秀18篇）篇十三

摘要:科研項(xiàng)目預(yù)算績(jī)效管理對(duì)科研單位優(yōu)化資源配置、提升管理效能、促進(jìn)科技成果產(chǎn)出具有重要意義。本文對(duì)科研項(xiàng)目預(yù)算績(jī)效管理進(jìn)行了概述，詳細(xì)分析了科研項(xiàng)目預(yù)算績(jī)效管理存在的主要問題，并提出了相應(yīng)的優(yōu)化策略。

關(guān)鍵詞:科研項(xiàng)目;績(jī)效管理;預(yù)算。

隨著科技體制改革的不斷深化，科研項(xiàng)目績(jī)效管理逐步滲透到項(xiàng)目的整個(gè)進(jìn)程，而不是僅在“事后”開展工作，進(jìn)一步強(qiáng)化了預(yù)算支出的權(quán)責(zé)和效率。目前，我國(guó)科研項(xiàng)目預(yù)算績(jī)效管理仍存在體系不完善、績(jī)效理念尚未牢固樹立等問題。科研單位要推動(dòng)科技事業(yè)發(fā)展，適應(yīng)當(dāng)前科研項(xiàng)目管理要求，改進(jìn)預(yù)算績(jī)效管理已經(jīng)十分緊迫和必要。

科研項(xiàng)目預(yù)算績(jī)效管理是以全過程預(yù)算績(jī)效管理體系為基礎(chǔ)，以提高項(xiàng)目支出效率和效果為方向，最終目標(biāo)是促進(jìn)科技成果產(chǎn)出。科研項(xiàng)目預(yù)算績(jī)效管理體現(xiàn)的是科研經(jīng)費(fèi)的目標(biāo)化管理。就現(xiàn)狀而言，我國(guó)科研項(xiàng)目預(yù)算績(jī)效管理工作仍處在不斷探索和改進(jìn)的階段，在預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)定和考核等方面尚不完善。總體上，與公眾期待的績(jī)效管理成效還存在著一定的差距。

(一)“績(jī)效意識(shí)”不足，沒有形成完整的績(jī)效管理體系。由于績(jī)效考核結(jié)果未納入課題組或個(gè)人的獎(jiǎng)懲范圍之中，使得科研人員未形成一種積極、主動(dòng)參與到績(jī)效管理中來的意識(shí)。此外，績(jī)效管理沒有形成完整的體系，一些科研單位只是在項(xiàng)目的某一階段采取績(jī)效管理措施，難以保證項(xiàng)目每個(gè)環(huán)節(jié)合規(guī)、高效的運(yùn)行。

(二)績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不完善。總體來說，科研項(xiàng)目績(jī)效管理設(shè)定的合規(guī)性指標(biāo)較多，效果性指標(biāo)較少，使績(jī)效評(píng)價(jià)帶有一定的主觀性，且很少對(duì)績(jī)效相關(guān)的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息進(jìn)行較為全面的收集與分析，缺乏對(duì)科研項(xiàng)目績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)趨勢(shì)和發(fā)展的長(zhǎng)效關(guān)注。

(三)“項(xiàng)目庫(kù)”信息化平臺(tái)建設(shè)滯后。項(xiàng)目庫(kù)信息化平臺(tái)是保證預(yù)算績(jī)效管理工作有效運(yùn)行的技術(shù)基礎(chǔ)和管理手段。部分科研單位整合了科研項(xiàng)目、財(cái)務(wù)、資產(chǎn)等多模塊信息的共享數(shù)據(jù)庫(kù)還未形成。信息化平臺(tái)的不完善，一定程度上阻礙了科研人員掌握項(xiàng)目相關(guān)信息的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。

(四)績(jī)效管理人員隊(duì)伍素質(zhì)有待提高。雖然績(jī)效管理人員未直接創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值，但是在項(xiàng)目資金合理、有效使用，促進(jìn)科技成果產(chǎn)出等方面則起著重要作用。績(jī)效管理人員不僅要了解預(yù)算管理的業(yè)務(wù)知識(shí)，還要熟知科研項(xiàng)目管理的規(guī)范和要求，需要“多面手”型的管理人才。

三、科研項(xiàng)目預(yù)算績(jī)效考核優(yōu)化策略。

(一)建立以預(yù)算基礎(chǔ)工作為根本，績(jī)效管理為導(dǎo)向的預(yù)算績(jī)效管理體系。通過預(yù)算績(jī)效管理體系的`建立實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理和預(yù)算管理之間的有機(jī)融合，將績(jī)效這一管理概念融入到每一個(gè)科研項(xiàng)目管理環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)以目標(biāo)為導(dǎo)向、科研為基礎(chǔ)、預(yù)算為主線、績(jī)效為核心的全過程預(yù)算績(jī)效管理體系。體系要兼顧全局與重點(diǎn)、完善評(píng)估與考核，激勵(lì)與約束并行。同時(shí)，借助信息化平臺(tái)的計(jì)算、統(tǒng)計(jì)和分析等功能為整個(gè)預(yù)算績(jī)效管理體系的高效運(yùn)行服務(wù)。

(三)建立項(xiàng)目庫(kù)信息化平臺(tái)。項(xiàng)目庫(kù)是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行規(guī)范化、流程化管理的數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)，項(xiàng)目庫(kù)中的所有項(xiàng)目均實(shí)行全周期滾動(dòng)管理。高效的項(xiàng)目庫(kù)信息化平臺(tái)可以加快項(xiàng)目遴選、審核、反饋的速度，促進(jìn)科研項(xiàng)目工作的順利開展。具體來說，一個(gè)較為完善的項(xiàng)目庫(kù)信息化平臺(tái)應(yīng)具備以下功能:。

(1)項(xiàng)目申報(bào)數(shù)據(jù)資料錄入和上傳功能，如:可行性分析等證明文件，方便用戶操作。

(2)根據(jù)項(xiàng)目所屬領(lǐng)域、是否涉密、橫向或縱向等分別設(shè)置對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)模板，增強(qiáng)錄入內(nèi)容的準(zhǔn)確性、完整性。

(3)專家意見反饋和建議列表模塊，幫助科研項(xiàng)目人員及時(shí)了解評(píng)審結(jié)果，完善項(xiàng)目管理。

(4)項(xiàng)目數(shù)據(jù)信息的整合和預(yù)算執(zhí)行的趨勢(shì)分析功能，為預(yù)算績(jī)效管理提供有力的數(shù)據(jù)支撐。

(四)優(yōu)化預(yù)算績(jī)效考核方法，采用平衡計(jì)分卡進(jìn)行項(xiàng)目績(jī)效考核。根據(jù)科研項(xiàng)目的特點(diǎn)，將平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的內(nèi)容設(shè)定如下:。

(1)財(cái)務(wù)維度。包括項(xiàng)目資金的預(yù)算執(zhí)行率、分年度預(yù)算計(jì)劃完成度以及項(xiàng)目資金使用的合法、合規(guī)性檢查等。

(2)客戶維度。根據(jù)科技成果對(duì)社會(huì)公眾、科技發(fā)展產(chǎn)生的積極影響作為考核依據(jù)，可采用社會(huì)調(diào)查等方式進(jìn)行。

(3)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度。由內(nèi)審部門對(duì)項(xiàng)目預(yù)算績(jī)效管理全流程的內(nèi)部控制有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)，形成內(nèi)部控制報(bào)告。

(4)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度。考核預(yù)算期內(nèi)項(xiàng)目人員參與績(jī)效管理相關(guān)培訓(xùn)的情況，包括:培訓(xùn)課程數(shù)量、培訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)、發(fā)表論文情況等。

(五)引入第三方機(jī)構(gòu)進(jìn)行項(xiàng)目中期預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)和項(xiàng)目結(jié)題整體性評(píng)價(jià)，客觀反映項(xiàng)目資金使用效果。第三方機(jī)構(gòu)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)相關(guān)數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性開展一系列核查工作，操作方式上可采取隨機(jī)抽樣，以保證選取樣本的代表性。

(六)加強(qiáng)預(yù)算績(jī)效管理人員隊(duì)伍建設(shè)。科研單位可以定期舉辦科研項(xiàng)目管理相關(guān)的培訓(xùn)課程和競(jìng)賽活動(dòng)，積極鼓勵(lì)員工參與到項(xiàng)目績(jī)效管理工作中來，不斷豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提升績(jī)效管理人員的專業(yè)素質(zhì)。

(七)牢固樹立績(jī)效意識(shí)，建立績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果獎(jiǎng)懲問責(zé)機(jī)制。科研單位要不斷加強(qiáng)績(jī)效管理的宣傳工作，落實(shí)獎(jiǎng)懲問責(zé)，使科研人員愿意主動(dòng)參與到績(jī)效管理工作中來。對(duì)于績(jī)效評(píng)價(jià)良好的項(xiàng)目，給予項(xiàng)目人員一定的獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于績(jī)效評(píng)價(jià)不佳的項(xiàng)目，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的監(jiān)督管理責(zé)任，分析原因并制定改進(jìn)方案。

四、結(jié)語(yǔ)。

科研項(xiàng)目預(yù)算績(jī)效管理的基礎(chǔ)在“績(jī)效意識(shí)”的確立，落實(shí)在“管理方法”的科學(xué)使用和“管理工具”的高效運(yùn)用。科研單位應(yīng)形成一個(gè)良性循環(huán)的項(xiàng)目預(yù)算績(jī)效管理體系，依托高效、便捷的項(xiàng)目庫(kù)信息化平臺(tái)，增強(qiáng)績(jī)效考核評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用，落實(shí)獎(jiǎng)懲問責(zé)機(jī)制，使每一分錢都花出效益，實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效。

參考文獻(xiàn):。

［1］王佳．預(yù)算績(jī)效管理相關(guān)問題研究［j］．財(cái)會(huì)通訊，(17)。

［2］黃艷，廖元柱，蔣麗紅，黃千紅．項(xiàng)目績(jī)效預(yù)算與評(píng)價(jià)體系研究［j］．財(cái)會(huì)通訊，(20)。

［3］錢玫．淺議平衡計(jì)分卡在預(yù)算績(jī)效管理中的應(yīng)用［j］．財(cái)政監(jiān)督，(20)。

優(yōu)化思路與績(jī)效管理（優(yōu)秀18篇）篇十四

摘要：績(jī)效管理體系的構(gòu)建與完善，能夠有效的促進(jìn)一個(gè)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。本文通過對(duì)現(xiàn)有績(jī)效管理體系的不完善進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)整體績(jī)效管理，內(nèi)部單元績(jī)效管理以及員工績(jī)效管理的三層次績(jī)效管理體系。在圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略的情況下對(duì)三層次績(jī)效管理體系的運(yùn)作進(jìn)行了一定的分析。

企業(yè)績(jī)效的管理包括著企業(yè)和員工兩個(gè)層次，兩者都在不同的領(lǐng)域內(nèi)發(fā)揮著極其重要的作用。但是傳統(tǒng)的績(jī)效管理體系卻無法將企業(yè)績(jī)效與員工績(jī)效有效的結(jié)合在一起。他們通常分成兩種情況。一種強(qiáng)調(diào)這企業(yè)績(jī)效的重要性，并通過加強(qiáng)對(duì)員工的要求來達(dá)到提升企業(yè)績(jī)效的效果。另一種則是將發(fā)揮員工的潛力作為績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，一般采用將員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起的方式，充分發(fā)揮員工的積極性來進(jìn)行績(jī)效管理。但這兩種績(jī)效管理的觀點(diǎn)無疑都存在著各自的缺陷。

一個(gè)企業(yè)如果僅僅將績(jī)效管理停留在企業(yè)整體的層面上，那么，企業(yè)的戰(zhàn)略就會(huì)因?yàn)殡y以深入到企業(yè)的組織層次而無法有效的被員工們執(zhí)行。企業(yè)整體的績(jī)效管理往往也難以考察具體過程中的績(jī)效，這會(huì)使得企業(yè)只能關(guān)注到自身表面的.一些問題，而對(duì)其內(nèi)在的潛在問題難以察覺。在遇到具體的問題時(shí)就會(huì)變得難以對(duì)癥下藥，甚至?xí)沟眠@些問題得到進(jìn)一步的惡化。而企業(yè)整體層次上面的績(jī)效管理就像是缺乏地基的大廈，看似完美，卻難以有效的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，企業(yè)整體的績(jī)效管理是不完善的。

員工層次的績(jī)效管理，一般注重員工的潛力的發(fā)揮，通過員工個(gè)人績(jī)效的提升，來達(dá)到企業(yè)整體績(jī)效提升的目的。但是員工相對(duì)于整個(gè)企業(yè)來講，太過于分散，這會(huì)使得整個(gè)企業(yè)在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中往往會(huì)呈現(xiàn)出一盤散沙的情況，員工之間也就缺乏了凝聚力與協(xié)調(diào)性，也有可能會(huì)使員工在實(shí)現(xiàn)自己個(gè)人績(jī)效的時(shí)候損害了企業(yè)的整體利益。而且這樣的績(jī)效考核方法會(huì)使得員工們?yōu)榱俗非笞约豪娴淖畲蠡踔镣ㄟ^不正當(dāng)手段來達(dá)到目的，長(zhǎng)此以往，還會(huì)加劇員工之間的矛盾。因此，片面的進(jìn)行員工層次的績(jī)效考核也難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

傳統(tǒng)的雙層次績(jī)效管理考核體系存在著各種各樣的缺陷，而為了避免這些缺陷為企業(yè)帶來的影響，企業(yè)可以構(gòu)建與實(shí)施多層次的績(jī)效考核管理制度。通過對(duì)企業(yè)整體、各組織單位以及員工層面的全面考核來完善企業(yè)的績(jī)效考核制度。

1.企業(yè)、組織、員工三層次績(jī)效考核體系。

對(duì)一個(gè)企業(yè)來講，企業(yè)高層需要在去實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，對(duì)中間部門與員工進(jìn)行有效的統(tǒng)領(lǐng)，借此來提升企業(yè)的整體效率。員工作為企業(yè)任務(wù)的最終執(zhí)行者，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要部分，而中間部門的作用則是連接企業(yè)與員工，充分協(xié)調(diào)企業(yè)整體與員工之間的交流，并對(duì)員工下發(fā)細(xì)致的任務(wù)與分工，從而讓員工自身目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致。因此，一個(gè)企業(yè)若要持續(xù)發(fā)展下去，就必須將企業(yè)、部門與員工三者之間的績(jī)效管理連接在一起。唯有這三者前行的方向一致，企業(yè)才能夠得到有效的發(fā)展。

2.細(xì)化指標(biāo)，落實(shí)責(zé)任。

企業(yè)通過各部門與員工進(jìn)行交流與聯(lián)系，將企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)分化成具體的個(gè)人目標(biāo)來傳遞給員工，從而保證一個(gè)部門之間能夠?yàn)橥粋€(gè)大的目標(biāo)進(jìn)行努力，在增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的同時(shí)，也保證了企業(yè)與員工之間的目標(biāo)一致。而將責(zé)任充分的落實(shí)在部門與員工則是為了使企業(yè)能夠作為一個(gè)整體來行動(dòng)。避免了在某些環(huán)節(jié)無法有效進(jìn)行連接的問題。

3.建立獎(jiǎng)懲機(jī)制。

通過對(duì)部門與員工之間的績(jī)效考核來進(jìn)行獎(jiǎng)懲，一方面能夠有效的激勵(lì)員工努力工作，使得員工加深對(duì)企業(yè)的歸屬感，從而有效的提升整個(gè)企業(yè)的效益。而企業(yè)作為一個(gè)整體，它戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要各個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)工作。因此，有效的懲戒機(jī)制可以遏制某些好吃懶做的不良風(fēng)氣的傳播，使得企業(yè)各部門之間的協(xié)調(diào)更加緊密，方能讓企業(yè)得到更持續(xù)的發(fā)展。

三、結(jié)束語(yǔ)。

傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效管理體系中缺乏部門這個(gè)關(guān)鍵的調(diào)節(jié)環(huán)節(jié)，因此存在著各自各樣的缺陷。而績(jī)效管理作為一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，需要企業(yè)去給予極大的關(guān)注。本文通過對(duì)傳統(tǒng)的績(jī)效管理體系的不足進(jìn)行分析，并提出了以企業(yè)、部門、員工為基礎(chǔ)的多層次績(jī)效管理體系，旨在希望當(dāng)今企業(yè)能夠有著更完善的績(jī)效管理系統(tǒng)。并通過對(duì)多層次的績(jī)效管理系統(tǒng)的理解與利用，來有效的提升企業(yè)自身的績(jī)效。

參考文獻(xiàn):。

[1]程芳.關(guān)于多層次績(jī)效考核管理體系的構(gòu)建與實(shí)施[j].人力資源管理,2013(6)。

[2]劉祥龍,馬玲.“三位一體”多層次績(jī)效管理研究——以國(guó)網(wǎng)集體企業(yè)為例[j].財(cái)政監(jiān)督,2015(12)。

優(yōu)化思路與績(jī)效管理（優(yōu)秀18篇）篇十五

摘要：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)中，現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，如何提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部科學(xué)管理是很有必要的。當(dāng)前我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)的管理中，逐漸摒棄了以往的粗放型經(jīng)營(yíng)管理模式方式，先進(jìn)理念和制度逐漸引入其中，對(duì)于新時(shí)期企業(yè)改革起到了促進(jìn)作用。作為企業(yè)內(nèi)部管理工作中的重要內(nèi)容，預(yù)算管理和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)有助于提升企業(yè)的內(nèi)部管理水平，提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益，對(duì)于提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有重要促進(jìn)作用。本文就企業(yè)預(yù)算管理和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)合運(yùn)用進(jìn)行分析，客觀闡述當(dāng)前預(yù)算管理和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)合運(yùn)用中的缺陷和不足，明確其功能定位的同時(shí)，提出合理的改善措施，以求推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)；結(jié)合運(yùn)用；財(cái)務(wù)管理。

現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，經(jīng)營(yíng)管理模式不夠完善，如何可以提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和經(jīng)營(yíng)效益，構(gòu)建完善的預(yù)算管理和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，有助于反饋企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重點(diǎn)所在。企業(yè)預(yù)算管理主要是對(duì)企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，確定合理的財(cái)務(wù)準(zhǔn)則，分析可能出現(xiàn)的問題，尋求合理的措施予以規(guī)避，以求提升企業(yè)的管理水平。通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，可以了解企業(yè)先行預(yù)算情況，有針對(duì)性推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理改革。預(yù)算管理和業(yè)績(jī)之間相互作用、相互影響，有助于激發(fā)員工的工作積極性，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)生存和發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。

一、分析當(dāng)前預(yù)算管理與業(yè)績(jī)系統(tǒng)評(píng)價(jià)體系缺陷。

(一)預(yù)算管理框架存在不足。

縱觀當(dāng)前企業(yè)的預(yù)算管理和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系來看，其中存在一系列的缺陷和不足，首要一點(diǎn)是預(yù)算管理框架存在的不合理。部分人員由于傳統(tǒng)理念的束縛，將預(yù)算理解為財(cái)務(wù)部門為了加強(qiáng)資金控制制定的措施，部門之間協(xié)調(diào)難度較大，缺乏充分的溝通交流，不利于企業(yè)整體戰(zhàn)略的實(shí)施和實(shí)現(xiàn)[1]。當(dāng)前絕大多數(shù)的企業(yè)在預(yù)算管理中，過分關(guān)注財(cái)務(wù)成果，未能對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)予以高度關(guān)注，即便建立了預(yù)算體系，但并未充分發(fā)揮原有作用，僅僅起到反應(yīng)結(jié)果的作用，無法直觀展現(xiàn)價(jià)值增加變化和產(chǎn)生原因。在這樣的模式下，極大的制約了財(cái)務(wù)調(diào)控和管理，面對(duì)復(fù)雜的環(huán)境無法靈活調(diào)整戰(zhàn)略部署，影響到戰(zhàn)略實(shí)施成果。

(二)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系存在不足。

以往切在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中，僅僅是通過國(guó)有資本金績(jī)效評(píng)價(jià)體系或是杜邦財(cái)務(wù)分析體系實(shí)現(xiàn)。部分單位為了可以提升業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)可靠性，經(jīng)濟(jì)采用eva經(jīng)濟(jì)附加值和平衡記分卡等方法，但是難以全面的反映出企業(yè)經(jīng)營(yíng)中存在的問題，過分注重財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，忽視了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施過程的評(píng)價(jià)，在一定程度上影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益[2]。地勘單位在責(zé)任劃分中采用雙重標(biāo)準(zhǔn)，過于重視利益的獲取，對(duì)于績(jī)效關(guān)注度不高，財(cái)務(wù)資料的連續(xù)性和真實(shí)性未能得到有效控制。在預(yù)算基礎(chǔ)上進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，通常根據(jù)預(yù)算目標(biāo)完成情況來確定員工的薪資獎(jiǎng)金，這種方法致使企業(yè)預(yù)算目標(biāo)模糊、不真實(shí)，不利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益提升。即便是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)期，仍然未能積極主動(dòng)迎合市場(chǎng)變化抓住機(jī)遇，導(dǎo)致企業(yè)的業(yè)績(jī)能力始終處于較低水平，資金利用效率下降。與此同時(shí)，還會(huì)加劇企業(yè)的短視非理性行為，以往預(yù)算管理主要是每年設(shè)立一個(gè)短期計(jì)劃，將其作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)局限性較大，可能出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)短視問題。在這樣的考核評(píng)價(jià)體系下，管理人員更多的是傾向于降低科研開發(fā)、廣告宣傳和維修費(fèi)用，盡管可以短期內(nèi)提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，但是會(huì)損害到企業(yè)的長(zhǎng)期利益，不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)生存和發(fā)展。

二、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與預(yù)算管理的功能定位。

(一)互補(bǔ)與遞進(jìn)。

企業(yè)在預(yù)算管理和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中，無論是采用哪一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式，均是以提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益，達(dá)成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為主。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)相較于其他的管理活動(dòng)而言，獨(dú)立性不強(qiáng)，需要同企業(yè)其他管理環(huán)節(jié)和方法緊密聯(lián)系，更好的適應(yīng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)環(huán)境。所以，應(yīng)該立足于企業(yè)實(shí)際情況，制定合理的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，與部門目標(biāo)和員工個(gè)體目標(biāo)有機(jī)整合在一起[3]。此外，預(yù)算的具體執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)和反饋，有助于為管理模式改進(jìn)和完善提供可靠依據(jù)，在一定程度上起到調(diào)動(dòng)工作積極性的作用。由此可以看出，預(yù)算管理和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是一種互補(bǔ)與遞進(jìn)的關(guān)系。

(二)作用與異同。

在傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，傳統(tǒng)理念強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是一體的，甚至錯(cuò)誤的認(rèn)為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是預(yù)算管理中的重要組成部分。在這樣的理念下，將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主要是為了衡量預(yù)算執(zhí)行情況，是考核主體，內(nèi)容編制需要同預(yù)算編制內(nèi)容相契合[4]。地勘單位負(fù)責(zé)人在績(jī)效考核中，產(chǎn)生的積極效果較為可觀，有助于調(diào)動(dòng)工作積極性，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的合理配置，提升國(guó)有資產(chǎn)運(yùn)行效率，對(duì)于職工收入增加具有重要促進(jìn)作用。但是，從管理職能角度分析，地勘單位過分關(guān)注績(jī)效考評(píng)結(jié)果，忽視整體效益的提升，這一問題在地勘單位普遍存在。盡管預(yù)算管理與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是獨(dú)立存在，但是預(yù)算管理更加傾向于組織業(yè)績(jī)考核，而業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)不僅僅是組織考核，同時(shí)也考核個(gè)人業(yè)績(jī)，兩者之間覆蓋范圍存在明顯的差異，但是在某種情況下兩者是可以結(jié)合在一起運(yùn)用的。預(yù)算考核結(jié)果是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主要參考標(biāo)準(zhǔn)，通過量化方式來確定員工應(yīng)該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，與執(zhí)行結(jié)果環(huán)境和時(shí)間存在密切關(guān)系，從中可以突出企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，沒其作為參考標(biāo)準(zhǔn)更具操作性和實(shí)際性。同時(shí)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為預(yù)算管理有序開展提供支持，兩者之間的關(guān)系需要得到認(rèn)同后方可落實(shí)到實(shí)處，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)導(dǎo)向作用的發(fā)揮，切實(shí)提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益[5]。

三、預(yù)算管理與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的結(jié)合運(yùn)用。

(一)基于預(yù)算控制的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。

為了可以進(jìn)一步發(fā)揮預(yù)算管理與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的作用，應(yīng)該推行全面預(yù)算管理，明確二者之間的關(guān)系同時(shí)，在預(yù)算控制基礎(chǔ)上開展業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)活動(dòng)。全面預(yù)算管理是遵循管理功能和過程劃分而來，以預(yù)算目標(biāo)為工作開展的依據(jù)，貫穿于企業(yè)管理全過程，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)活動(dòng)的全面監(jiān)督和管理。通過預(yù)算目標(biāo)和執(zhí)行情況的對(duì)比分析，以便于及時(shí)發(fā)現(xiàn)其中的不足，提出有效措施來糾正偏差，確保預(yù)算目標(biāo)可以更好的實(shí)現(xiàn)[6]。同時(shí)，發(fā)揮預(yù)算管理與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的激勵(lì)作用，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，促使激勵(lì)制度和考核機(jī)制完善，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)本質(zhì)目標(biāo)。

(二)預(yù)算執(zhí)行過程中動(dòng)態(tài)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。

預(yù)算目標(biāo)的實(shí)行，可以將其看作是預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程。通過動(dòng)態(tài)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，可以獲取第一手企業(yè)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，編制會(huì)跟蹤分析報(bào)告，為后續(xù)的企業(yè)管理和控制提供可靠依據(jù)。在企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)開展動(dòng)態(tài)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，分析預(yù)算目標(biāo)和實(shí)際工作之間存在差異，對(duì)比分析后進(jìn)行控制。其中存在的差異處理的及時(shí)，有助于預(yù)算目標(biāo)的盡快實(shí)現(xiàn)。需要注意的是，在這個(gè)過程中，通過動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)可以反饋實(shí)際工作執(zhí)行情況，對(duì)于其中的.問題即時(shí)評(píng)價(jià)和處理，為后續(xù)的工作順利開展奠定基礎(chǔ)。

(三)預(yù)算綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。

在企業(yè)不同發(fā)展階段，應(yīng)該制定不同的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)報(bào)告，分析預(yù)算目標(biāo)完成情況。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的確定，主要是將預(yù)算目標(biāo)作為主要評(píng)價(jià)依據(jù)，相較于傳統(tǒng)的預(yù)算業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)而言，預(yù)算目標(biāo)主要是在平衡記分卡基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)。在綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系中融入戰(zhàn)略動(dòng)因驅(qū)動(dòng)內(nèi)容，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展需要和未來發(fā)展木包，促使預(yù)算綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和戰(zhàn)略木包緊密結(jié)合在一起，將成本和利潤(rùn)作為主要的財(cái)務(wù)指標(biāo)，以此來衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益和預(yù)算管理中的不足，為后續(xù)管理和決策提供可靠依據(jù)。

縱觀當(dāng)前前沿的預(yù)算管理模式來看，是在經(jīng)濟(jì)增加值基礎(chǔ)上衍生而來的全面預(yù)算管理模式、平衡記分卡模式、超越預(yù)算模式和作業(yè)成本法為核心的全面預(yù)算管理模式等。相較于傳統(tǒng)預(yù)算管理模式而言，可以有效改善其中的缺陷和不足，需要在編制中綜合考量實(shí)際情況，選擇最佳的預(yù)算管理模式，以便于優(yōu)化互補(bǔ)，確保預(yù)算制度原有作用可以得到充分發(fā)揮。

四、結(jié)語(yǔ)。

綜上所述，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)為了可以提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，應(yīng)該立足于實(shí)際情況，尋求合理的措施加強(qiáng)預(yù)算管理和控制，改善以往工作中的不足。通過預(yù)算管理和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的結(jié)合運(yùn)用，可以深層次剖析企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況，有針對(duì)性推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理改革，帶來更大的經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)：

[4]王華.加強(qiáng)企業(yè)預(yù)算管理與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的研究[j].商，2012，10(17)：26.

[6]莫運(yùn)平.略論企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系與預(yù)算管理的結(jié)合運(yùn)用[j].財(cái)經(jīng)界(學(xué)術(shù)版)，2016，21(02)：139+141.

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優(yōu)化思路與績(jī)效管理（優(yōu)秀18篇）篇十六

(一)考核的原則。

1、考核工作是一項(xiàng)常規(guī)工作,每季度進(jìn)行一次,行政總廚應(yīng)協(xié)同人事部門做好對(duì)員工的考核,使之程序化,制度化。

2、對(duì)被考核員工的工作表現(xiàn)要有充分的了解,在考核前應(yīng)認(rèn)真做好準(zhǔn)備,搜集其上次考評(píng)以來的工作表現(xiàn)記錄,確保考核結(jié)果的準(zhǔn)確性,使被考員工口服心服。

3、工作認(rèn)真細(xì)致,實(shí)是求事,確保考評(píng)工作的公平性和客觀性。

4、考核中,考核人員與被考核人員應(yīng)當(dāng)面交換意見,應(yīng)選擇一個(gè)不受外界干擾的安靜環(huán)境,使考核雙方能坦誠(chéng)交談,以便提高考核效果。

5、在客觀公正的考評(píng)基礎(chǔ)上,根據(jù)每一員工的業(yè)績(jī)與表現(xiàn),將其考核的結(jié)果與對(duì)員工的合理使用和報(bào)酬待遇結(jié)合起來,以調(diào)動(dòng)員工積極性,提高工作效率。

(二)考核的內(nèi)容。

1、素質(zhì)。包括員工是否有上述心,是否忠于本職工作及其可信賴程度;還包括員工組織性、紀(jì)律性、職業(yè)道德、個(gè)人衛(wèi)生與儀容儀表等環(huán)節(jié)。

2、能力。根據(jù)員工的不同工種、崗位、對(duì)其管理能力、業(yè)務(wù)能力作為分類考核。

3、態(tài)度。主要指員工的事業(yè)心和工作態(tài)度,包括紀(jì)律、出勤情況,工作的主動(dòng)性與積極性等。

4、績(jī)效。主要考核員工對(duì)酒樓所做出的貢獻(xiàn)與完成工作任務(wù)的數(shù)量及質(zhì)量諸方面的情況。

(三)考核方法。

1、個(gè)人總結(jié)法:由被考人對(duì)本人的綜合表現(xiàn)以書面總結(jié)的形式作自我簽定。

2、班組評(píng)議法:由所在班組同事有組織有準(zhǔn)備、背對(duì)背地討論評(píng)議進(jìn)行考核的辦法。

3、業(yè)務(wù)操作考核:由總廚或廚師長(zhǎng)進(jìn)行實(shí)際操作考核,它包括綜合業(yè)務(wù)操作考核和崗位業(yè)務(wù)操作考核。

優(yōu)化思路與績(jī)效管理（優(yōu)秀18篇）篇十七

績(jī)效可以作為發(fā)放薪酬的參考，依據(jù)績(jī)效制定薪酬形成了績(jī)效薪酬。

績(jī)效薪酬常用來將業(yè)績(jī)和薪酬聯(lián)系起來，目的在于激勵(lì)員工更好地工作。績(jī)效薪酬從廣義上理解是個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或公司的業(yè)績(jī)與薪酬的明確聯(lián)系，薪酬依據(jù)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和企業(yè)業(yè)績(jī)的變化而具有靈活的彈性；其狹義的理解是員工個(gè)人的行為和業(yè)績(jī)與薪酬的聯(lián)系，薪酬根據(jù)員工的行為表現(xiàn)和業(yè)績(jī)進(jìn)行相應(yīng)的變化，由于員工自身的業(yè)績(jī)和行為在較大程度能受到自己控制，因此，員工可以控制他們自己薪酬總量水平的高低，從而達(dá)到薪酬對(duì)員工業(yè)績(jī)調(diào)控的目的。

績(jī)效薪酬是經(jīng)營(yíng)策略的職能之一，它涉及到經(jīng)營(yíng)管理的核心及員工激勵(lì)理論的各個(gè)方面，受文化、歷史、政治及經(jīng)濟(jì)因素的直接影響。薪酬系統(tǒng)的歷史發(fā)展趨勢(shì)對(duì)績(jī)效薪酬的可行性評(píng)估來說是至關(guān)重要的。通常，它們不但可以為了解員工最注重哪些類型的薪酬奠定基礎(chǔ)，還可以告誡企業(yè)應(yīng)該回避哪些問題。

在企業(yè)實(shí)際中，薪酬的發(fā)放是全部按績(jī)效來還是部分能參考，就要根據(jù)具體的崗位和企業(yè)實(shí)際來實(shí)行了。

模式。

員工績(jī)效有個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效之分，相應(yīng)的績(jī)效薪酬也有個(gè)人績(jī)效薪酬與集體績(jī)效薪酬兩種模式。

個(gè)人績(jī)效薪酬即根據(jù)個(gè)體績(jī)效水平給予勞動(dòng)回報(bào)，它強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的工作績(jī)效，給予差別化的薪酬。其典型形式主要有計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)、業(yè)績(jī)提薪和獎(jiǎng)金計(jì)劃等。在實(shí)際中，這種基于個(gè)人績(jī)效基礎(chǔ)的薪酬制度能有效地促進(jìn)員工的積極性、創(chuàng)造性和主動(dòng)性。因此，被國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)采用。

集體績(jī)效薪酬作為支持團(tuán)隊(duì)合作方式的激勵(lì)模式，嚴(yán)格地講，它是指不以員工個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)而實(shí)施旨在影響員工報(bào)酬的績(jī)效薪酬方式，在實(shí)施中，企業(yè)一般根據(jù)團(tuán)隊(duì)層次或者整個(gè)企業(yè)層次來實(shí)施集體績(jī)效薪酬模式。

優(yōu)化思路與績(jī)效管理（優(yōu)秀18篇）篇十八

在薪酬實(shí)施中要規(guī)定了兩個(gè)量化考核，即人員上崗考核和薪酬兌現(xiàn)考核。

人員上崗考核，是指通過崗前考核，嚴(yán)把人員上崗關(guān)，凡是不具備條件、不符合崗位要求的人員，一律不得上崗，從而從整體上保證公司員工的高素質(zhì)。薪酬兌現(xiàn)考核是通過薪酬兌現(xiàn)前的考核，對(duì)經(jīng)營(yíng)者、管理者的工作表現(xiàn)、工作業(yè)績(jī)進(jìn)行一個(gè)全面的測(cè)評(píng)，完成公司規(guī)定的任務(wù)或目標(biāo)者，全額兌現(xiàn)薪酬標(biāo)準(zhǔn)并適當(dāng)給予獎(jiǎng)勵(lì);沒有完成任務(wù)或目標(biāo)者，部分或者不兌現(xiàn)薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

二、打破職級(jí)體現(xiàn)合理薪酬績(jī)效。

在同一職位等級(jí)內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點(diǎn)設(shè)置一個(gè)上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級(jí)內(nèi)逐步提升工資等級(jí)。

績(jī)效工資是對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系。績(jī)效工資可以是短期性的，如銷售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是長(zhǎng)期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績(jī)效評(píng)估制度密切相關(guān)。