實用精細(xì)化管理存在問題大全（19篇）

隨著人們生活水平不斷提高，我國機動車保有量迅速增長，但與此同時，城市停車場（點）發(fā)展卻嚴(yán)重滯后、短缺，城市的停車供需矛盾日益突出，市區(qū)停車難問題越來越突出，尤其是在老城區(qū)和中心城區(qū)以及人流相對集中的醫(yī)院、銀行、機關(guān)等公共場所和部分住宅小區(qū)，不同程度地出現(xiàn)了“一位難求”。停車難的問題已經(jīng)嚴(yán)重影響到城市的經(jīng)濟發(fā)展。對此，為破解城市停車難的'問題，筆者建議可從以下幾個方面入手：

。規(guī)劃擴建新停車空間，按照城市未來發(fā)展的需要，制定城市停車場建設(shè)專項規(guī)劃，適度科學(xué)超前設(shè)置停車場。提高大型公共設(shè)施、居民住宅區(qū)等人員密集區(qū)域停車泊位配建比例，高層建筑要求一律配建地下停車場。

結(jié)合道路改造增設(shè)停車泊位，在車流大、停車壓力大等路段漆劃停車線，增設(shè)停車泊位和臨時停車場點，緩解停車矛盾。對部分住宅小區(qū)進(jìn)行綠化帶改造，嘗試將小區(qū)部分綠化帶、小區(qū)閑置地改造成草坪磚，然后劃出停車位增加停車空間。多建地下車庫、立體停車庫。同時，結(jié)合城市建設(shè)，利用待建地的時間差建設(shè)臨時停車場。

實施停車誘導(dǎo)系統(tǒng)建設(shè)，將具備一定規(guī)模條件的停車場點納入停車誘導(dǎo)系統(tǒng)，向出行者提供停車場的具體位置、當(dāng)前車位實時數(shù)據(jù)等信息，實現(xiàn)停車場點預(yù)先提示、引導(dǎo)，指引駕駛員合理停車，促進(jìn)停車資源的有效利用，推進(jìn)智能交通管控系統(tǒng)建設(shè)。

大力倡導(dǎo)機關(guān)事業(yè)單位內(nèi)部停車泊位向社會開放，最大限度地緩解市民出行停車難的問題；在不同區(qū)域、不同時段，按公益性和非公益性兩類采取不同的停車收費標(biāo)準(zhǔn)。

按照分區(qū)分級定價、道路停車收費高于非道路停車收費、地面收費高于地下收費的原則，制定了公共停車場（點）機動車停放服務(wù)收費方案，對停車收費管理方式、收費管理范圍和收費價格作適當(dāng)調(diào)整，以提高泊位周轉(zhuǎn)率，使有限的停車資源得到更加充分合理的利用。

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企業(yè)管理者是企業(yè)很重要的一個力量，他們的決策會關(guān)系到企業(yè)的命脈，他們的做事和領(lǐng)導(dǎo)能力直接影響著企業(yè)的發(fā)展，但是現(xiàn)在很多企業(yè)的管理者都存在很多問題呢，這使企業(yè)的發(fā)展受到很大的影響呢，企業(yè)的管理者的問題一定要解決，那么肯定有人問，現(xiàn)在企業(yè)的管理者存在什么樣的問題呢？下面我來總結(jié)一下呢，希望對大家的管理有用呢。

觀念跟不上?有些管理者的思想陳舊，觀念落后，不能與時俱進(jìn)，觀念的落后更加使得管理者不會用心管理。在這個一切以市場為導(dǎo)向的時代，還有管理者在等著別人分配任務(wù)，沒有任務(wù)，沒有安排，寧可等待也不愿意多做一點工作，這恐怕是管理者績效低下的重要的原因所在。他們沒有很好地理解市場的概念，沒有充分估計到市場競爭的殘酷，缺乏競爭意識，缺乏危機感。不能前瞻性地看待市場和競爭，不能主動出擊，而是被動接受，被動應(yīng)付。

能力問題?由于觀念和學(xué)習(xí)跟不上，一些管理者的工作技能在快速發(fā)展的競爭環(huán)境下迅速遞減，漸漸落后于時代的發(fā)展，落后于公司的成長速度，甚至能力不如自己的下屬。管理者技能低下就無法指導(dǎo)幫助自己的員工進(jìn)步，也不能很好地做好授權(quán)和溝通，造成了管理效率和員工績效下降。

工作缺乏熱情?缺乏工作熱情主要是因為企業(yè)缺乏有效的用人機制，管理者能上不能下，一旦一個員工升任到管理崗位位子基本可以坐得很穩(wěn)，不犯大錯誤的話不用擔(dān)心被拿下，說不定還會被策略地晉升到更高層次的職位。這種僵化的用人機制使得管理者缺乏工作的壓力和前進(jìn)的動力，養(yǎng)成了懶散的習(xí)慣和表面化的工作作風(fēng)。

另外，一般管理者都在同一個崗位上呆了很長時間，已經(jīng)對工作失去了新鮮感，每天只是重復(fù)以前的工作過程，進(jìn)行簡單處理，基本都可以應(yīng)付，如果沒有上級領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)，是無須多動腦筋的，這種現(xiàn)狀導(dǎo)致了管理者缺乏工作動力，缺乏熱情。

工作態(tài)度有所轉(zhuǎn)變?在做管理者之前，為了獲得公司領(lǐng)導(dǎo)的賞識和職位的晉升，他們一般都工作努力、態(tài)度認(rèn)真。當(dāng)真的坐上那個位子之后，有些管理者的工作態(tài)度開始慢慢轉(zhuǎn)變。因為職位來之不易，因為曾經(jīng)努力付出過，所以聰明的管理者們一般都采取了明哲保身的態(tài)度，慢慢從臺前轉(zhuǎn)到了幕后，隱藏在責(zé)任的背后，給工作流程的銜接和工作的有效推動都帶來了一定的麻煩。

管理者的責(zé)任感減弱?由于工作態(tài)度的轉(zhuǎn)變，一般管理者的責(zé)任感就隨之減弱了，他們都精通一套太極推手的手法，善于把責(zé)任化于無形或直接推給他人。管理者之間、部門之間互相推諉，出現(xiàn)責(zé)任問題的時候惟恐避之不及。為怕?lián)?zé)任，有些可做可不做的工作一般不做，可以提供幫助、協(xié)助解決的事情以工作忙沒有時間為借口推脫。

我們在工作當(dāng)中都曾或多或少地碰到這樣一些人、一些事。這些人的表現(xiàn)直接導(dǎo)致了員工的信心喪失和士氣低落，組織的效率降低，有些人不管事有些事無人管的現(xiàn)象很嚴(yán)重。誰會愿意為不負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)賣命？誰會愿意在一片混亂糾纏不清的工作環(huán)境努力工作？這種狀況只能制造怨言和混亂。

缺乏必要的敬業(yè)精神?作為企業(yè)的管理者，在充分享受職權(quán)、職位帶來的收益的同時，也愿意付出，但給人的感覺總是還缺乏進(jìn)一步的敬業(yè)精神和奉獻(xiàn)意識，更多的管理者花更多的時間和精力去關(guān)注自己的利益得失，對責(zé)任與義務(wù)的問題卻很少考慮，他們低估了自己的影響力，沒有意識到自己的舉動給企業(yè)員工帶來的影響。這些無疑在很大程度上削弱了企業(yè)競爭合力，限制了企業(yè)的發(fā)展。

在企業(yè)中，權(quán)術(shù)普遍存在于管理者之間，為其所用，并漸漸成為管理者在人員管理方面的一種手段。然而，權(quán)術(shù)管理下的問題頗多，不但達(dá)不到應(yīng)有的管理效果，還常常導(dǎo)致管理偏離預(yù)計的軌道。

權(quán)術(shù)管理下的問題

案例一：某酒企銷售經(jīng)理小李新上任，公司總經(jīng)理蔡總就安排小李一周之內(nèi)要形成一個針對現(xiàn)有市場占有率下降、銷售疲軟的可行性方案。小李年輕、有闖勁、事業(yè)心強，上臺后就緊鑼密鼓地進(jìn)行市場調(diào)研、訪談、分析，找到市場衰退的原因，形成一個完整的市場運作報告，在規(guī)定日期前一天提交給了蔡總。連著幾周過去了，蔡總那邊卻沒有聲音。小李暗示了幾次，蔡總表示還沒有看，等看完再說。

一個月以后，蔡總又安排小李做新市場開發(fā)方案，小李提及上次的市場運作報告，蔡總說：“那個方案不用了，你再做這個吧。”辛辛苦苦做出的成果被忽略，小李心雖不甘，但又毫無辦法。這讓小李深深感受到蔡總十足的“領(lǐng)導(dǎo)”權(quán)。

點評：有些老總為了在下屬中體現(xiàn)自己絕對的威信和決策權(quán)，經(jīng)常采取一些不人性的權(quán)術(shù)手段，如讓下屬坐“冷板凳”，以達(dá)到控制下屬的目的。這或許會讓員工聽話，但絕對帶不出忠誠的員工。

案例二：某企業(yè)銷售部的`小郭最近仕途頗為不順。在這個企業(yè)中，銷售部經(jīng)理張總和市場部經(jīng)理楊總之間常常因為市場問題發(fā)生爭議，最終演變?yōu)椴豢烧{(diào)和的矛盾。小郭大學(xué)畢業(yè)兩年，在工作中業(yè)績突出，從進(jìn)企業(yè)開始就跟著張總做業(yè)務(wù)，很受張總的賞識，張總推薦小郭做經(jīng)理助理，卻被楊總以小郭資歷不夠攔了下來。其實企業(yè)以前也不是沒有過員工快速升遷的先例，小郭沒有升職在于他是張總提拔的人，今后為楊總所用的機會不大。該企業(yè)經(jīng)常由于人員內(nèi)部矛盾使目標(biāo)計劃難以完成。

點評：企業(yè)經(jīng)理之間的明爭暗斗、權(quán)術(shù)之爭不僅僅是個人問題，它關(guān)系到企業(yè)員工能力的有效發(fā)揮、公司整體的發(fā)展合力，是亟須解決的大問題。

權(quán)術(shù)是控制的誤區(qū)

管理的四項基本職能（計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制）是一個有機的整體，不可割裂，否則就很難有很好的結(jié)果。控制職能作為管理的最后一個環(huán)節(jié)，在管理過程中起著反饋和調(diào)節(jié)的作用，使項目不至于偏離預(yù)計的軌道，非常關(guān)鍵。然而如果控制僅僅是管理者用來耍弄權(quán)術(shù)、彰顯威名的手段時，就不再是管理的工具，而是管理的攔路石。

誰都不愿有玩弄權(quán)術(shù)的上司，可是有很多管理者篤信這一套。那么在面對玩弄權(quán)術(shù)的上司時，員工如何應(yīng)對？一般在這種情況下，會出現(xiàn)三種狀況：

1.以權(quán)術(shù)對權(quán)術(shù)，用博弈的心態(tài)來對待管理者。面對管理者的顯威、打壓，員工暗記于心，在工作中與管理者耍滑頭，陽奉陰違，今天你不讓我好過，明天我讓你難過，使得企業(yè)的執(zhí)行能力大為下降，秩序一片混亂。

2.卑顏屈膝、委曲求全的生存之道。這樣的員工一般是對上級唯唯諾諾，不敢有任何想法，老板的想法是絕對得執(zhí)行的政策。這樣的人員被老板收服，卻是庸才，對企業(yè)建設(shè)毫無意義。

3.以“直”來對抗權(quán)術(shù)。“直”即指正直、直面、直言、據(jù)理力爭、公正無私。實在沒辦法，也只有“良禽擇木而棲”了，三十六計走為上。

企業(yè)明確的組織目標(biāo)，就是追求企業(yè)利益最大化。如果管理者的個人目標(biāo)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)背離企業(yè)組織目標(biāo)的初衷，這種管理者的權(quán)術(shù)越多，運用得越嫻熟，企業(yè)受到的傷害就越大。

管理者如何彰顯領(lǐng)導(dǎo)力

真正的管理者智慧是什么呢？

竊以為凡是可以用權(quán)術(shù)和技巧能解決的，都解決不了管理者的根本問題。讓員工有歸屬感和榮譽感的企業(yè)有一個共同的特點，那就是管理者的胸懷——不是狹隘地以個人感受、得失、態(tài)度來評判下屬，而是從企業(yè)利益的角度發(fā)自內(nèi)心地對目標(biāo)高度負(fù)責(zé)；自然地、人性地對員工們進(jìn)行博愛和關(guān)懷；以人格魅力感化、召引著下屬對其工作負(fù)責(zé)，對企業(yè)負(fù)責(zé)。說這是企業(yè)文化也不為過，因為企業(yè)文化很大程度上就是領(lǐng)導(dǎo)文化。更準(zhǔn)確地說，是科學(xué)的制度和流程，再加上個人的人格魅力，這樣的管理就有領(lǐng)導(dǎo)力。

臨近春節(jié)，某集團(tuán)公司總經(jīng)理曹總有了片刻的“清閑”，辦公室不時有銷售人員來報銷簽字，曹總總要說幾句，“小張家是哪里的？哪個學(xué)校畢業(yè)？今年在哪里過年？什么時候走？單位發(fā)的魚、肉領(lǐng)了沒有？抓緊領(lǐng)了，別放壞了。今年干得不錯，沒啥事領(lǐng)了東西就回老家過年吧，給家里人拜個年！”所有從曹總辦公室出來的人都有一種被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷和激勵的感覺。曹總其人，初中文化，為人忠厚，沒有進(jìn)修過更高的學(xué)位，38歲開始從事銷售管理，到現(xiàn)在才8年的管理經(jīng)驗，但他帶領(lǐng)著企業(yè)從年銷售額22億元發(fā)展到現(xiàn)在的30億元。員工士氣高昂，工作積極奮進(jìn)。

為什么每個員工都士氣高昂？除了營銷、行業(yè)機會等客觀因素之外，更關(guān)鍵的就是曹總以人（性）為本的管理。如果說權(quán)術(shù)是“術(shù)”的話，對大多數(shù)管理者的考驗就是能否走上管理之道——真正的以人（性）為本的“道”，對股東、員工、企業(yè)、社會負(fù)責(zé)任的“道”。層面不同，境界不同，胸懷不同，企業(yè)的表現(xiàn)不同。

科學(xué)的人員管理

1.要有正確的人力資源理念。企業(yè)經(jīng)營就是將企業(yè)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，產(chǎn)生效益。人力也是資源，而且是能動的、有創(chuàng)造性的資源，要堅決反對“人力是費用”的錯誤理念。

2.必須加強和下屬的溝通。這種溝通是雙向的，是形成決策、政策和制度的重要過程，是充分聽取各方意見的完善過程。一個自己參與制定的決策、政策，下屬執(zhí)行起來積極性就高。如果將控制術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃訙贤ǎ瑒t中國的管理者成熟矣！

3.幫助人力資源做好職業(yè)規(guī)劃。每個人都有自己的個人理想，同時又都在企業(yè)工作，是企業(yè)的一員。如果個人的階段性計劃和企業(yè)的階段性要求相一致，那么合作成本要小得多。作為企業(yè)，主動地幫助每一個員工做好職業(yè)規(guī)劃，幫助其進(jìn)步和成長，才能讓每一個員工都人盡其才，真正做到讓員工開心工作、享受工作。

4.合理授權(quán)，充分監(jiān)督。用人可疑，疑人可用。完善公正的用人機制，公開透明監(jiān)督機制，讓員工在陽光下作業(yè)，讓員工主動接受監(jiān)督。

5.建立清晰的崗位職責(zé)描述，明確崗位要求。只要是員工的能力和崗位職責(zé)匹配，都可以用。超出工作崗位職責(zé)本身，過分地要求員工的愚忠是封建奴仆思想的殘留，必須堅決根除這種錯誤思想。

企業(yè)管理者是企業(yè)很重要的一個力量，他們的決策會關(guān)系到企業(yè)的命脈，他們的做事和領(lǐng)導(dǎo)能力直接影響著企業(yè)的發(fā)展，但是現(xiàn)在很多企業(yè)的管理者都存在很多問題呢，這使企業(yè)的發(fā)展受到很大的影響呢，企業(yè)的管理者的問題一定要解決，那么肯定有人問，現(xiàn)在企業(yè)的管理者存在什么樣的問題呢？下面我來總結(jié)一下呢，希望對大家的管理有用呢。

觀念跟不上?有些管理者的思想陳舊，觀念落后，不能與時俱進(jìn)，觀念的落后更加使得管理者不會用心管理。在這個一切以市場為導(dǎo)向的時代，還有管理者在等著別人分配任務(wù)，沒有任務(wù)，沒有安排，寧可等待也不愿意多做一點工作，這恐怕是管理者績效低下的重要的原因所在。他們沒有很好地理解市場的概念，沒有充分估計到市場競爭的殘酷，缺乏競爭意識，缺乏危機感。不能前瞻性地看待市場和競爭，不能主動出擊，而是被動接受，被動應(yīng)付。

能力問題?由于觀念和學(xué)習(xí)跟不上，一些管理者的工作技能在快速發(fā)展的競爭環(huán)境下迅速遞減，漸漸落后于時代的發(fā)展，落后于公司的成長速度，甚至能力不如自己的下屬。管理者技能低下就無法指導(dǎo)幫助自己的員工進(jìn)步，也不能很好地做好授權(quán)和溝通，造成了管理效率和員工績效下降。

工作缺乏熱情?缺乏工作熱情主要是因為企業(yè)缺乏有效的用人機制，管理者能上不能下，一旦一個員工升任到管理崗位位子基本可以坐得很穩(wěn)，不犯大錯誤的話不用擔(dān)心被拿下，說不定還會被策略地晉升到更高層次的職位。這種僵化的用人機制使得管理者缺乏工作的壓力和前進(jìn)的動力，養(yǎng)成了懶散的習(xí)慣和表面化的工作作風(fēng)。

另外，一般管理者都在同一個崗位上呆了很長時間，已經(jīng)對工作失去了新鮮感，每天只是重復(fù)以前的工作過程，進(jìn)行簡單處理，基本都可以應(yīng)付，如果沒有上級領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)，是無須多動腦筋的，這種現(xiàn)狀導(dǎo)致了管理者缺乏工作動力，缺乏熱情。

工作態(tài)度有所轉(zhuǎn)變?在做管理者之前，為了獲得公司領(lǐng)導(dǎo)的賞識和職位的晉升，他們一般都工作努力、態(tài)度認(rèn)真。當(dāng)真的坐上那個位子之后，有些管理者的工作態(tài)度開始慢慢轉(zhuǎn)變。因為職位來之不易，因為曾經(jīng)努力付出過，所以聰明的管理者們一般都采取了明哲保身的態(tài)度，慢慢從臺前轉(zhuǎn)到了幕后，隱藏在責(zé)任的背后，給工作流程的銜接和工作的有效推動都帶來了一定的麻煩。

管理者的責(zé)任感減弱?由于工作態(tài)度的轉(zhuǎn)變，一般管理者的責(zé)任感就隨之減弱了，他們都精通一套太極推手的手法，善于把責(zé)任化于無形或直接推給他人。管理者之間、部門之間互相推諉，出現(xiàn)責(zé)任問題的時候惟恐避之不及。為怕?lián)?zé)任，有些可做可不做的工作一般不做，可以提供幫助、協(xié)助解決的事情以工作忙沒有時間為借口推脫。

我們在工作當(dāng)中都曾或多或少地碰到這樣一些人、一些事。這些人的表現(xiàn)直接導(dǎo)致了員工的`信心喪失和士氣低落，組織的效率降低，有些人不管事有些事無人管的現(xiàn)象很嚴(yán)重。誰會愿意為不負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)賣命？誰會愿意在一片混亂糾纏不清的工作環(huán)境努力工作？這種狀況只能制造怨言和混亂。

缺乏必要的敬業(yè)精神?作為企業(yè)的管理者，在充分享受職權(quán)、職位帶來的收益的同時，也愿意付出，但給人的感覺總是還缺乏進(jìn)一步的敬業(yè)精神和奉獻(xiàn)意識，更多的管理者花更多的時間和精力去關(guān)注自己的利益得失，對責(zé)任與義務(wù)的問題卻很少考慮，他們低估了自己的影響力，沒有意識到自己的舉動給企業(yè)員工帶來的影響。這些無疑在很大程度上削弱了企業(yè)競爭合力，限制了企業(yè)的發(fā)展。

企業(yè)中層管理者，是企業(yè)管理層的中間力量。俗話說，中層不倒，企業(yè)不倒。同時中層管理人員在人才梯隊中又處在中間位置。他們在企業(yè)中既起著承上啟下的作用又維系著人才梯隊持續(xù)成長，由此可見中層管理人員的重要性。所以老板要對中層管理人員的培養(yǎng)有足夠的認(rèn)識。我根據(jù)多年管理工作經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中的中層管理普通存在著以下幾方面的問題。

一、業(yè)務(wù)能力強，交際能力差

企業(yè)中層是由基層員工提撥起來的，他們大多因為業(yè)績過人而脫穎而出。因此，他們業(yè)務(wù)能力都很強。提升到中層崗位之后，工作的主要方向發(fā)生了變化，由原基層崗位的親力親為，變成了帶領(lǐng)基層團(tuán)隊做戰(zhàn)及與上級與平行部門溝通。這祥崗位對能力的需求發(fā)生了變化，這就要求中層管理人員能夠清醒的認(rèn)識到這一點，盡快地調(diào)整，把自己的業(yè)務(wù)能力轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)和管理能力，同時加強溝通交際能力。這是迫切需要解決的問題。

二、角色轉(zhuǎn)換速度慢，管理能力差

中層管理人員從基層員工走向管理崗位，不但沒有管理經(jīng)驗和管理技能，自身的崗位角色的轉(zhuǎn)換也需要一定的時間。如何能做到與時俱進(jìn)，盡快地進(jìn)入角色呢？首先要使他們在潛意識中實現(xiàn)從“我們”到“我們做”、再到“你們做”的轉(zhuǎn)化。其次，最重要的一點就是要多觀察身邊的管理人員，多觀察、多模仿，通過學(xué)習(xí)、感悟，最后再根據(jù)自己的實際情況，形成自己的管理風(fēng)格和特色。其中先從心理上轉(zhuǎn)變崗位角色在先，提升管理能力在后。提升管理能力并不是一朝一夕，短時間能夠達(dá)成的，而是需要不斷地學(xué)習(xí)、演練和總結(jié)積累才能練就。

三、危機意識淡薄，學(xué)習(xí)力不夠

中層管理崗位是從操行層邁向管理層的第一步，這一步能否邁好十分關(guān)鍵。邁得好，就會牢牢地樹立自信心，通過自身不斷地學(xué)習(xí)和努力，走向更高的管理崗位。一旦這第一步邁不好，就會產(chǎn)生自卑心理，認(rèn)為自己不適合做管理工作，從此與管理崗位無緣。所以這個階段管理生涯中的危險期。因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對中層管理人員的關(guān)注和鼓勵必不可少。通過關(guān)注、鼓勵和幫扶，讓他們的腳步越來越踏實。同時要時刻加強他們的危機意識，讓他們意識到中層管理崗位如逆水行舟，不進(jìn)則退。只有加強學(xué)習(xí)力，持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)才能更進(jìn)一步。

四、缺少主人翁意識，總覺得是為別人做事

中層管理者與企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)有一定的距離，平時工作中接觸溝通的機會不多，所以總會產(chǎn)生一些失落感。覺得自己不過是企業(yè)中管理一些小事的小角色，所以缺少主人翁意識，總覺得自己的工作是在為別人干。這種想法十分可怕。如果我們中層管理人員有這種意識，那基層的工作就很難做得到位。企業(yè)的執(zhí)行力也就會大大地下降。只有中層管理者具備了主人翁意識，才能把這積極的思想向下傳遞，才能使企業(yè)所有基層人員都這種思想。這祥企業(yè)才能做到上下同欲，萬眾一心。

由于國內(nèi)銀行資產(chǎn)質(zhì)量比較差，不良資產(chǎn)的規(guī)模比官方公布的數(shù)字要大得多，因此按實際風(fēng)險資產(chǎn)計算的資本充足率實際上大多低于巴塞爾協(xié)議8％的最低水平，同時由于資本充足率水平較低且資本補充渠道較窄，能夠為分支機構(gòu)風(fēng)險敞口配置的資本相當(dāng)有限，不可能為高規(guī)模的風(fēng)險敞口提供足夠的資本支撐，這種情況必然導(dǎo)致分支機構(gòu)風(fēng)險敞口規(guī)模與資本匹配失衡。在資本補充有限的情況下，要提高資本充足率必須在降低信貸資產(chǎn)的風(fēng)險敞口規(guī)模上做文章。而我國目前包括大型企業(yè)在內(nèi)的絕大部分企業(yè)尚未取得外部評級，在標(biāo)準(zhǔn)法下其風(fēng)險權(quán)重為100％或者150％，且國內(nèi)銀行尚不具備內(nèi)部評級的客觀條件，不能對企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部評級，在呆賬準(zhǔn)備金提取能力不足的情況下，資本充足率的這種逆向配置效應(yīng)幾乎意味著商業(yè)銀行降低風(fēng)險敞口規(guī)模的途徑就是降低信貸存量規(guī)模，甚至是減少一些優(yōu)質(zhì)客戶的信貸業(yè)務(wù)。

(二)風(fēng)險管理文化落后，風(fēng)險管理意識不強

(三)風(fēng)險承擔(dān)主體不明確

二、我國商業(yè)銀行在危機中提高風(fēng)險管理的對策

(一)建立全面風(fēng)險管理的觀念，建立獨立的風(fēng)險管理組織

一、商業(yè)銀行信貸管理存在的問題?

（一）貸前調(diào)查質(zhì)量不高?

（二）監(jiān)督力度不強?

（三）專業(yè)技能人員匱乏?

二、解決商業(yè)銀行信貸管理存在問題的對策?

（一）重視貸前調(diào)查?

（二）強化監(jiān)督力度?

（三）重視人才培養(yǎng)?

三、總結(jié)?

中又處在中間位置。他們在企業(yè)中既起著承上啟下的作用 又維系著人才梯隊持續(xù)成長，由此可見中層管理人員的重要性。所以老板要對中層管理人員的培養(yǎng)有足夠的認(rèn)識。我根據(jù)多年管理工作經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中的中層管理 普通存在著以下幾方面的問題。

中層管理者 與企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)有一定的距離，平時工作中接觸溝通?的機會不多，所以總會產(chǎn)生一些失落感。覺得自己不過是企業(yè)中管理一些小事的小角色，所以缺少主人翁意識， 總覺得自己的工作是在為別人干。這種想法十分可怕。如果我們中層管理人員有這種意識，那基層的工作就很難做得到位。企業(yè)的執(zhí)行力也就會大大地下降。只有中 層管理者具備了主人翁意識，才能把這積極的思想向下傳遞，才能使企業(yè)所有基層人員都這種思想。這祥企業(yè)才能做到上下同欲，萬眾一心。

企業(yè)中層是由基層員工提撥起來的，他們大多因為業(yè)績過人而脫穎而 出。因此，他們業(yè)務(wù)能力都很強。提升到中層崗位之后，工作的主要方向發(fā)生了變化，由原基層崗位的親力親為，變成了帶領(lǐng)基層團(tuán)隊?做戰(zhàn)及與上級與平行部門溝 通。這祥崗位對能力的需求發(fā)生了變化，這就要求中層管理人員能夠清醒的認(rèn)識到這一點，盡快地調(diào)整，把自己的業(yè)務(wù)能力轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)和管理能力，同時加強溝通交 際能力。這是迫切需要解決的問題。

中 層管理崗位是從操行層邁向管理層的第一步，這一步能否邁好十分關(guān)鍵。邁得好，就會牢牢地樹立自信心，通過自身不斷地學(xué)習(xí)和努力，走向更高的管理崗位。一旦 這第一步邁不好，就會產(chǎn)生自卑心理，認(rèn)為自己不適合做管理工作，從此與管理崗位無緣。所以這個階段管理生涯中的危險期。因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對中層管理人員的關(guān)注 和鼓勵必不可少。通過關(guān)注、鼓勵和幫扶，讓他們的腳步越來越踏實。同時要時刻加強他們的危機意識，讓他們意識到中層管理崗位如逆水行舟，不進(jìn)則退。只有加 強學(xué)習(xí)力，持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)才能更進(jìn)一步。

中層管理人員從基層 員工走向管理崗位，不但沒有管理經(jīng)驗和管理技能，自身的崗位角色的轉(zhuǎn)換也需要一定的時間。如何能做到與時俱進(jìn)，盡快地進(jìn)入角色呢？首先要使他們在潛意識中 實現(xiàn)從“我們”到“我們做”、再到“你們做”的轉(zhuǎn)化。其次，最重要的一點就是要多觀察身邊的管理人員，多觀察、多模仿，通過學(xué)習(xí)、感悟，最后再根據(jù)自己的 實際情況，形成自己的管理風(fēng)格和特色。其中先從心理上轉(zhuǎn)變崗位角色在先，提升管理能力在后。提升管理能力并不是一朝一夕，短時間能夠達(dá)成的，而是需要不斷 地學(xué)習(xí)、演練和總結(jié)積累才能練就。

企業(yè)中層管理?者，是企業(yè)管理層的中間力量。俗話說，中層不倒，企業(yè)不倒。同時中層管理人員在人才梯隊中又處在中間位置。他們在企業(yè)中既起著承上啟下的作用又維系著人才梯隊持續(xù)成長，由此可見中層管理人員的重要性。所以老板要對中層管理人員的培養(yǎng)有足夠的認(rèn)識。我根據(jù)多年管理工作經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中的中層管理普通存在著以下幾方面的問題。

一、業(yè)務(wù)能力強，交際能力差

企業(yè)中層是由基層員工提撥起來的，他們大多因為業(yè)績過人而脫穎而出。因此，他們業(yè)務(wù)能力都很強。提升到中層崗位之后，工作的'主要方向發(fā)生了變化，由原基層崗位的親力親為，變成了帶領(lǐng)基層團(tuán)隊做戰(zhàn)及與上級與平行部門溝通。這祥崗位對能力的需求發(fā)生了變化，這就要求中層管理人員能夠清醒的認(rèn)識到這一點，盡快地調(diào)整，把自己的業(yè)務(wù)能力轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)和管理能力，同時加強溝通交際能力。這是迫切需要解決的問題。

二、角色轉(zhuǎn)換速度慢，管理能力差

中層管理人員從基層員工?走向管理崗位，不但沒有管理經(jīng)驗和管理技能，自身的崗位角色的轉(zhuǎn)換也需要一定的時間。如何能做到與時俱進(jìn)，盡快地進(jìn)入角色呢?首先要使他們在潛意識中實現(xiàn)從“我們”到“我們做”、再到“你們做”的轉(zhuǎn)化。其次，最重要的一點就是要多觀察身邊的管理人員，多觀察、多模仿，通過學(xué)習(xí)、感悟，最后再根據(jù)自己的實際情況，形成自己的管理風(fēng)格和特色。其中先從心理上轉(zhuǎn)變崗位角色在先，提升管理能力在后。提升管理能力并不是一朝一夕，短時間能夠達(dá)成的，而是需要不斷地學(xué)習(xí)、演練和總結(jié)積累才能練就。

三、危機意識淡薄，學(xué)習(xí)力不夠

中層管理崗位是從操行層邁向管理層的第一步，這一步能否邁好十分關(guān)鍵。邁得好，就會牢牢地樹立自信心，通過自身不斷地學(xué)習(xí)和努力，走向更高的管理崗位。一旦這第一步邁不好，就會產(chǎn)生自卑心理，認(rèn)為自己不適合做管理工作，從此與管理崗位無緣。所以這個階段管理生涯中的危險期。因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對中層管理人員的關(guān)注和鼓勵必不可少。通過關(guān)注、鼓勵和幫扶，讓他們的腳步越來越踏實。同時要時刻加強他們的危機意識，讓他們意識到中層管理崗位如逆水行舟，不進(jìn)則退。只有加強學(xué)習(xí)力，持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)才能更進(jìn)一步。

四、缺少主人翁意識，總覺得是為別人做事

中層管理者與企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)有一定的距離，平時工作中接觸溝通的機會不多，所以總會產(chǎn)生一些失落感。覺得自己不過是企業(yè)中管理一些小事的小角色，所以缺少主人翁意識，總覺得自己的工作是在為別人干。這種想法十分可怕。如果我們中層管理人員有這種意識，那基層的工作就很難做得到位。企業(yè)的執(zhí)行力也就會大大地下降。只有中層管理者具備了主人翁意識，才能把這積極的思想向下傳遞，才能使企業(yè)所有基層員工都這種思想。這祥企業(yè)才能做到上下同欲，萬眾一心。

公司的工資水平合理，相比整個市場和同行業(yè)的薪酬狀況具有吸引力，公司的薪酬管理才具備競爭力，才能吸收優(yōu)秀的人才。但如果公司薪酬較市場水平明顯偏低，一方面會造成人員嚴(yán)重流失，不利于公司內(nèi)部的穩(wěn)定。那些教育水平較高，素質(zhì)相對較好的員工如果得不到可以期望的更高薪酬，則很容易在積累了一定的經(jīng)驗后跳槽到其他公司;另一方面也不利于高素質(zhì)人才的加入。其結(jié)果是公司不斷招聘新雇員以滿足運作需求的同時，老雇員又不斷離職的惡性循環(huán)，這對人力資源是一種很大的浪費。

二、薪酬制度不科學(xué)

通常薪酬制度是由公司根據(jù)勞動的復(fù)雜程度、精確程度、負(fù)責(zé)程度、繁重程度和勞動條件等因素，將各類薪酬劃分等級，按等級確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的一種薪酬制度。

三、對內(nèi)不公平

研究發(fā)現(xiàn)，人們關(guān)心工資差別的程度有時甚于關(guān)心工資水平，然而個人能力及其工作職務(wù)的區(qū)別必然帶來個人薪酬管理的差別，如何使這種差別做到即鼓勵先進(jìn)又能被大部分人接受呢?這就要求薪酬必須遵循“公平和公正"的基本原則。不同部門之間或者同一個部門不同人之間，個人的薪酬水平必須反映崗位職責(zé)的區(qū)別和個人能力的大小，也就是工資差別合理。對比現(xiàn)實中企業(yè)內(nèi)部薪酬，常有以下問題產(chǎn)生：

1、一些部門內(nèi)部相鄰職位之間薪酬差距太大。某些部門其上級工資可能是其直接下屬的三倍以上;2、與第一種情況相反，有時在同一輔助部門內(nèi)，上下級之間同屬于管理性職位，下級的工資卻比上級高許多;3、相同的崗位不同人之間的薪酬差距太大。從事相同或類似的工作，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任相仿，但兩人薪酬卻有近一倍的差距;4、公司內(nèi)部薪酬的不公平，造成不同部門之間以及相同部門個人之間權(quán)利與責(zé)任不對等，使部分績優(yōu)職員進(jìn)行內(nèi)部比較時心理失衡，嚴(yán)重影響士氣，也打擊了個人工作的積極性。

四、通過加班增加工資收入

毋庸置疑，加班工資在個人總收入中占有較大比重。然而，通過付給加班工資來解決職工工資收入的差異，就會使工程技術(shù)部門和輔助部門存在較多弊端。這是因為：

1、由于加班工資在工資總額中占的比例較大有時甚至以倍數(shù)計算，許多部門主管并非根據(jù)實際工作需要對雇員的加班進(jìn)行調(diào)整，而是將加班工資誤用作調(diào)整雇員工資收入的手段。

2、統(tǒng)一固定加班時的制度，不能彈性地處理加班的需要，造成平均主義，無法體現(xiàn)按勞分配的原則。總體加班費用支出大，致使雇員整體收入拉低。表現(xiàn)出內(nèi)部分配的不公平以及與市場的較大的收入差異。

3、大多數(shù)雇員對比收入水平時都會將固定的工作時間作為主要的參數(shù)。從固定工作時間的角度來看，公司工作時間偏長;而實行責(zé)任制的公司，平時工作每天8小時，任務(wù)緊急的情況下無償加班。因此，實行責(zé)任制的公司固定工作時間要少，但完成的工作任務(wù)并不少。雇員在非規(guī)定工作時間的工作貢獻(xiàn)應(yīng)以個人表現(xiàn)的形式在年度薪酬調(diào)整中給予考慮。

五、組織結(jié)構(gòu)滯后，崗位不明晰，導(dǎo)致升職加薪不科學(xué)

由于缺少科學(xué)、客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)，職位界定不清晰，崗位說明流于形式。，升職與加薪基本上靠各管理者主觀掌握，裙帶關(guān)系以及溜須拍馬盛行，導(dǎo)致以下幾種現(xiàn)象出現(xiàn)：

1、同一個人可能連升三級，但從事同樣工作;2、部門中從事相同工作的職員可以有好幾個不同的級別，薪酬相差更是五六倍;3、生產(chǎn)性部門一個主管可以只負(fù)責(zé)管理十來個工人，而一個助理主管卻有好幾個助理是其下級，負(fù)責(zé)管理上百人;4、一個兩百號人的工序可以有四十多個管理人員。

崗位不明確導(dǎo)致各人責(zé)權(quán)利的不對等，從而也使內(nèi)部的薪酬嚴(yán)重失去平衡，使薪酬矛盾加劇。

六、年資成為主要付酬對象

年資成為付酬導(dǎo)致清潔工可以拿比大學(xué)生還高的工資，也形成了同一工作崗位上不同兩人收入相差上倍的咄咄怪事。年資淺的雇員收入水平與市場水平差別較大，普通嚴(yán)重偏低，造成流失頻繁;年資長的雇員中部分高于市場水平，并且是連續(xù)增長，缺少控制;這種情況的個別高薪與低薪同時存在，造成工資分布兩極分化。

1、年資長的雇員普遍與職位要求的教育水平相比偏低，但這部分雇員經(jīng)驗較好而且相對較穩(wěn)定，流失少。

2、年資淺的雇員盡管大部分教育水平符合職位要求，但流動性大，積累的工作經(jīng)驗不多，形成公司中長年資而又具有較高教育水平的`雇員不足。

3、年資長有經(jīng)驗的雇員教育水平不足，教育水平符合要求的雇員年資淺經(jīng)驗不足，從而造成公司人員素質(zhì)水平嚴(yán)重失衡，后繼乏人，對公司長遠(yuǎn)的發(fā)展存在著負(fù)面的影響，難以提高公司的整體企業(yè)文化和管理水平。

七、薪酬體系不合理

薪酬體系是指薪酬的構(gòu)成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構(gòu)成。一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬(即本薪)、獎金、津貼、福利、保險五大部分。

1、本薪。在公司內(nèi)部，員工之間的基本薪酬差異是明顯的，一般能升不能降，表現(xiàn)出較強的剛性。企業(yè)中常出現(xiàn)的問題包括以下兩方面：部分職位本薪大大低于市場水平，解決個人收入差異主要靠加班;某些年資長者本薪過高，對這部分人薪酬失去了彈性。

2、獎金。薪酬反映員工的工作業(yè)績的部分為績效獎金，薪酬反映公司的經(jīng)濟效益部分為效益獎金。績效獎金及效益獎金的缺少導(dǎo)致薪酬與工作業(yè)績、經(jīng)濟效益脫節(jié)。

3、津貼。津貼設(shè)置不合理，對一些特殊的工作崗位缺少補償，同時也使薪酬失去了其靈活性。

4、福利。福利應(yīng)是人人都能享受的利益，它能給員工以歸屬感。福利特別強調(diào)其長期性、整體性和計劃性。福利制度的不完善及缺少整體規(guī)劃，經(jīng)常是浪費了資金卻沒效果。

5、保險。保險其實也屬于福利的一種，它是一種對長遠(yuǎn)利益的保證或者對突發(fā)事件的一種預(yù)防，社會保險還有強制性的意義。有的公司當(dāng)社會保險是一種額外負(fù)擔(dān)，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障。同時，對員工的突發(fā)的事故也沒有預(yù)防。

薪酬體系是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分。靈活有效的薪酬制度對激勵員工和保持員工的穩(wěn)定性具有重要作用。

員工對薪酬經(jīng)管的滿意程度是判定經(jīng)管是否成功的標(biāo)志。

薪酬管理比起人力資源管理中的其他工作而言，有一定的特殊性，具體表現(xiàn)在三個方面。

1、 敏感性：薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，因為它牽扯到公司每一位員工的切身利益。特別是在人們的生存質(zhì)量還不是很高的情況下，薪酬直接影響他們的生活水平；另外，薪酬是員工在公司工作能力和水平的直接體現(xiàn)，員工往往通過薪酬水平來衡量自己在公司中的地位。所以薪酬問題對每一位員工都會很敏感。

2、 特權(quán)性：薪酬管理是員工參與最少的人力資源管理項目，它幾乎是公司老板的一個特權(quán)。老板，包括企業(yè)管理者認(rèn)為員工參與薪酬管理會使公司管理增加矛盾，并影響投資者的利益。所以，員工對于公司薪酬管理的過程幾乎全無所聞。

3、 特殊性：由于敏感性和特權(quán)性，所以每個公司的薪酬管理差別會很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多差別的管理類型，如崗位工資型，技術(shù)工資型，資歷工資型，績效工資型等等，所以，差別公司之間的薪酬管理幾乎沒有參考性。

員工對薪酬管理的滿意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要尺度。讓員工對薪酬滿意，使其能更好地為公司工作，是進(jìn)行薪酬管理的根本目的。員工對薪酬管理的滿意程度越高，薪酬的激勵效果越較著，員工就會更好的工作，于是就會得到更高的薪酬，這是一種正向循環(huán)；如果員工對薪酬的滿意度較低，則會陷入負(fù)向循環(huán)，長此以往，會造成員工的流失。員工對薪酬管理的滿意度，取決于薪酬的社會均勻比力和公正度。

社會平均比力是指員工會將自己的薪酬水平與同等行業(yè)同等崗位的薪酬進(jìn)行比較，如果發(fā)現(xiàn)自己的薪酬高于平均水平，則滿意度會進(jìn)步，如果發(fā)現(xiàn)自己的薪酬低于平均水平，則滿意度會降低。薪酬管理的主要工作之一就是對崗位的價值進(jìn)行市場評估，確定能吸引員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

公平度是指員工把自己薪酬與其他員工薪酬進(jìn)行比較之后感覺到的平等程度。進(jìn)步公平程度是薪酬管理中的難點。實際上，人力資源部門不可能在這點上做到讓全體員工滿意。許多公司之所以實行的薪酬保密制度，就是為了防止員工得知其他員工的薪酬水平后，降低對薪酬管理公平度的認(rèn)同。另外，如果沒有對公平度的認(rèn)同，員工也會很難認(rèn)同薪酬與績效間的聯(lián)系，從而降低績效考評的效果。

進(jìn)步薪酬管理的滿意度可以從與社會平均水平比較和提高公平度兩個方面進(jìn)行。

市場營銷觀念在營銷實踐中要經(jīng)歷生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念、推銷觀念、市場營銷觀念和社會營銷觀念五個發(fā)展階段。絕大多數(shù)的中小企業(yè)經(jīng)營管理者的營銷觀念是很陳舊落后的，仍停留在產(chǎn)品觀念和推銷觀念階段，尚未樹立市場營銷和社會營銷的科學(xué)營銷觀念。

2.營銷管理制度不夠健全

許多中小企業(yè)還存在營銷管理制度空缺的情況，很大一部分也處于有制度卻形同虛設(shè)的階段，即使有了制度，其本身可操作性不強。營銷管理制度的產(chǎn)生源于企業(yè)營銷工作的需要，然而許多企業(yè)管理層在出臺制度前，往往沒有深入基層調(diào)研，只是憑借主觀需要進(jìn)行編寫。這樣出臺的制度只是表面上滿足了管理者的需要，根本無法有效推行。久而久之，就會使管理層與基層制度執(zhí)行不暢通而產(chǎn)生矛盾，影響企業(yè)健康、有序的發(fā)展。

3.忽視品牌建設(shè)

一些中小企業(yè)在營銷實踐中，缺乏對品牌建設(shè)的重視，對企業(yè)自身的發(fā)展缺乏長遠(yuǎn)的規(guī)劃，資源投入也不足。因此，當(dāng)企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度后，往往會遇到巨大的發(fā)展瓶頸——產(chǎn)品牌子不響，價值無法提高，利潤回報低。

4.營銷手段有待改進(jìn)

許多中小企業(yè)缺乏現(xiàn)代意識和創(chuàng)新意識，所采取的營銷組合策略老套落伍，市場開拓力度不大、信息反饋機制不靈、市場需求趨勢把握欠準(zhǔn)，很難樹立良好的市場形象。甚至有些中小企業(yè)還不知道借助現(xiàn)代化的互聯(lián)網(wǎng)、專業(yè)信息機構(gòu)、相關(guān)科研單位等渠道獲取所需的信息，而僅僅依靠本企業(yè)微不足道的自有力量或老經(jīng)驗、老手段。

5.營銷創(chuàng)新動力有限

在國內(nèi)市場上存在的中小企業(yè)，大多是從事簡單的勞動密集型的加工制造企業(yè)，技術(shù)、資本含量極低，這些中小企業(yè)采取的營銷方式依然以傳統(tǒng)的營銷方式為主，這樣也就導(dǎo)致其在營銷活動中缺乏創(chuàng)新，無法取得突破。

如今，我們發(fā)現(xiàn)了這些問題，怎樣才能解決這些問題呢？

2.塑造優(yōu)秀的營銷團(tuán)隊

優(yōu)秀的營銷團(tuán)隊，成員之間是相互信任，共同分享市場利益和研究成果，準(zhǔn)確把握產(chǎn)品市場的分化和走向，建立共同的企業(yè)品牌形象，制定和實施企業(yè)的營銷計劃。首先要重視團(tuán)隊文化建設(shè)，團(tuán)隊賴以運行的組織文化是團(tuán)隊是否成功的'關(guān)鍵因素之一，中小企業(yè)營銷管理者必須致力于創(chuàng)造一種支持團(tuán)隊建設(shè)的、開放性的組織文化。其次要轉(zhuǎn)變觀念，掙脫從內(nèi)部選擇人才的束縛，樹立“眼球向外”的人才招聘意識。再次是從相關(guān)的高等院校、培訓(xùn)機構(gòu)、咨詢公司或政府部門聘請高水平的營銷專業(yè)講師，對營銷人員進(jìn)行市場調(diào)研、市場開發(fā)、客戶管理、通路管理、促銷與市場推廣、廣告、公關(guān)、談判等方面的知識與技能培訓(xùn)，以全面提高營銷人員的素質(zhì)和能力水平。

3.建立科學(xué)的營銷管理制度

建立科學(xué)的營銷管理制度，其重點是營銷人員的分配制度和營銷人員的日常管理制度。首先，改變過去單一考核銷售額的目標(biāo)考核體系為多目標(biāo)考核體系，將考核的指標(biāo)由單一銷售額變?yōu)殇N售量、回款率、新客戶開發(fā)率、銷售增長率、客戶滿意度、市場占有率等多項指標(biāo)。第二，適當(dāng)提高基本工資，建立富有挑戰(zhàn)性的激勵制度，并幫助營銷人員做好職業(yè)生涯規(guī)劃，將營銷人員的個人發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合起來。

4.營銷技術(shù)的創(chuàng)新

營銷技術(shù)是指企業(yè)在開展?fàn)I銷活動過程中采用的技術(shù)和方法。包含目標(biāo)市場的確定、產(chǎn)品定位定價、配銷和促銷及廣告策略等等。由于目前國內(nèi)中小企業(yè)大多尚未真正掌握專業(yè)營銷技術(shù)，因此必須在企業(yè)中建立專業(yè)的營銷企劃部門，挑選資深績優(yōu)的人員負(fù)責(zé)，同時聘請專業(yè)營銷顧問協(xié)助，制定并實施企業(yè)的營銷企劃。營銷企劃的流程與步驟：市場情況分析、決定營銷目標(biāo)、擬訂各種相關(guān)策略、選擇最佳策略、獲取管理認(rèn)可、擬訂戰(zhàn)術(shù)計劃、整合企業(yè)計劃。

因此，中小企業(yè)平時要根據(jù)行業(yè)狀態(tài)，社會的經(jīng)濟狀態(tài)等去及時的適應(yīng)新觀念，接受新技能。

4、粗獷式的結(jié)果導(dǎo)向。?

當(dāng)然任何管理方式可能在一定歷史時期和階段對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生過積極作用，解決了一些問題，但市場環(huán)境的趨于規(guī)范使銷售管理的重要性越發(fā)凸現(xiàn)出來，同時由此激發(fā)的矛盾更加尖銳。直接的表現(xiàn)在：人員流動頻繁、公司政策不能貫徹與執(zhí)行、整改工作困難重重、市場混亂、促銷費用流失嚴(yán)重等等。實際上造成這些直接原因有公司高層對銷售管理重視不夠，理解不深，更主要的是運用方法方式的不當(dāng)，反映出中國企業(yè)銷售管理方面的薄弱。

創(chuàng)業(yè)如同拔河比賽，人心齊，泰山移;創(chuàng)業(yè)如同賽龍舟，步調(diào)一致，不偏不移，才能獨占鰲頭。寧要一流的人才和二流的項目，也不要一流的項目和二流的人才是創(chuàng)業(yè)投資家的箴言。可以說，創(chuàng)業(yè)浪潮中項目秀、個人秀的時代正在結(jié)束，團(tuán)隊的力量逐漸被越來越多的人所看好。尤其對創(chuàng)業(yè)的起步創(chuàng)段，如果沒有一個成功的團(tuán)隊，再完美的創(chuàng)業(yè)計劃也會胎死腹中。可向而知，團(tuán)隊對一個企業(yè)有多么的重要了。

然而領(lǐng)導(dǎo)活動和管理活動因團(tuán)體而存在，團(tuán)體因目標(biāo)任務(wù)而存在，達(dá)到目標(biāo)的最活躍的因素是人。對于領(lǐng)導(dǎo)者人言，最重要的問題是如何對待人才的問題。知人善任，是領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)團(tuán)體保持興旺發(fā)達(dá)根本。領(lǐng)導(dǎo)者對待人才問題，有三種不祥征兆，會使團(tuán)體自食惡果。

一、不知有才

每個企業(yè)和團(tuán)隊都有自己的能人，都有自己的諸葛亮。如果領(lǐng)導(dǎo)者不知自己團(tuán)隊里有能人，不知誰是能人，這個領(lǐng)導(dǎo)本身就是大糊涂官。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者不可能帶領(lǐng)這個團(tuán)隊實現(xiàn)組織目標(biāo)，這個團(tuán)隊是沒有希望的，必然耽誤團(tuán)隊失去機遇，乃至團(tuán)隊被淘汰。

二、用而不任

領(lǐng)導(dǎo)者出于某種需要，有時又不得不使用人才，甚至?xí)汉苤氐膿?dān)子，可是又顧慮重重，總是不給委任，不給委任相應(yīng)的職務(wù)。這種用而不任的領(lǐng)導(dǎo)者，有其特有的心理原因。有的偏聽偏信而形成了偏見，有的不知人無完人而求全責(zé)備，有的因為怕功高蓋主而故意挑剔，有的攝于某種勢力顯得膽小怕事，也有的劃線不認(rèn)為是自己人，有的就是為了結(jié)黨營私等等。古人說：任則忠，不任則離。這樣的環(huán)境里，人才不會和領(lǐng)導(dǎo)者同心同德，旁人也會氣不順，只能是離心離德的團(tuán)隊，因其缺乏生命力而日漸衰敗。

三、知而不用

明明知道團(tuán)隊有人才就是偏偏不用，這是領(lǐng)導(dǎo)者嫉賢妒能和心胸狹隘的典型表現(xiàn)。持有你有本事，我就是不用的觀念，寧愿用人不用人才。這主要出于領(lǐng)導(dǎo)者個人利益或僅僅心理的不平衡，從妒忌深化為嫉恨，進(jìn)而打擊排擠之能事。明知有人才而不用，比不知人才更可怕。人才多數(shù)是少媚骨多主見，盡管對領(lǐng)導(dǎo)者忠心耿耿，領(lǐng)導(dǎo)者為了其微不足道的自尊心，實際是自卑心，而恐懼不用。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)的團(tuán)體，往往小人得志，好人受氣，人心思散，混亂黑暗，四分五裂，一盤散沙。

銷售團(tuán)隊管理是獸藥企業(yè)整體管理中最為重要的一環(huán)，銷售團(tuán)隊管理的成敗決定著企業(yè)管理的成敗，幾乎所有的獸藥企業(yè)在銷售團(tuán)隊管理上都不遺余力。在實踐中發(fā)現(xiàn)多數(shù)企業(yè)在銷售團(tuán)隊的管理中并不到位，銷售團(tuán)隊管理仍是企業(yè)中最為頭疼的管理難題。

（1）重結(jié)果，輕過程

盡管多數(shù)獸藥企業(yè)都有聲稱重視對銷售人員的過程管理，但在管理實踐中，都基本上是針對結(jié)果的管理，企業(yè)把對銷售員管理的重點放在業(yè)績管理上，即“無論白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓”。企業(yè)表彰的是有業(yè)績的員工而不是兢兢業(yè)業(yè)的員工，過程再好，員工在努力只要銷售業(yè)績不理想，那么就不是一個好員工。重結(jié)果輕過程的另一個表現(xiàn)就是在管理制度實施的尺度把握上，如果員工銷售業(yè)績較好，即使違反一些管理制度，管理層也是睜一只眼閉一只眼；如果員工銷售業(yè)績很差，管理層就會盯得很緊，稍有違反管理制度的行為就會遭到懲罰。

（2）銷售團(tuán)隊建設(shè)乏力

銷售團(tuán)隊建設(shè)乏力最終表現(xiàn)是銷售團(tuán)隊整體素質(zhì)不高，企業(yè)在銷售團(tuán)隊的建設(shè)中存在四大誤區(qū)：一是未能把好招聘關(guān)。獸藥企業(yè)銷售團(tuán)隊的穩(wěn)定性和其他部門相比穩(wěn)定性較差，員工流失率較高，多數(shù)企業(yè)銷售團(tuán)隊都存在“缺人”現(xiàn)象，所以企業(yè)在招聘時出現(xiàn)“饑不擇食”的現(xiàn)象，只要有人來應(yīng)聘就基本上來者不拒，從而從一開始的第一關(guān)就沒有把好，為以后的團(tuán)隊建設(shè)埋下了隱患；二是不重視員工的培訓(xùn)與培養(yǎng)。許多獸藥企業(yè)都奉行的是“拿來主義”，都希望招聘來的員工馬上就能用而忽視了對員工的培養(yǎng)，對員工的培養(yǎng)既要重視時間又要重視平時的培訓(xùn)，特別是日常的培訓(xùn)尤為重要，從實踐中看企業(yè)在員工培訓(xùn)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，國外同行把銷售額的3—5%都用于員工培訓(xùn)方面，而我國獸藥企業(yè)在員工培訓(xùn)方面的平均投入水平不足銷售額的1%。三是不重視團(tuán)隊精神的培養(yǎng)，目前獸藥企業(yè)銷售人員在市場上基本是“單打獨斗”，企業(yè)在團(tuán)隊精神、團(tuán)隊協(xié)作方面的培養(yǎng)極差。有些公司基本上不召開業(yè)務(wù)交流會，任憑銷售人員自由發(fā)揮。四是難以突破職業(yè)發(fā)展瓶頸。獸藥企業(yè)銷售人員能夠提升的職位并不多，特別是那些在以家禽生產(chǎn)為主的企業(yè)中的技術(shù)營銷人員，職業(yè)發(fā)展瓶頸更為明顯。除極少數(shù)人員能夠上升到管理職位外，其余絕大多數(shù)人員是不斷流動并從同一職業(yè)。

（3）激勵手段單一

獸藥企業(yè)對銷售人員薪資激勵制度大致有三種類型：一是純粹的傭金制，俗稱“大包”。即企業(yè)對銷售人員不提供工資，也不提供差旅，只是簡單的按銷售額給予一定比例的傭金。這種方式獸藥企業(yè)把所有的經(jīng)濟風(fēng)險全部轉(zhuǎn)移到銷售人員身上，而自身基本上不承但任何風(fēng)險。根據(jù)對74家企業(yè)的.調(diào)查，約有65%的企業(yè)采用此類政策；二是基本保障傭金制。即獸藥企業(yè)為銷售人員提供基本工資，提供部分或全部差旅并根據(jù)銷售額的大小提供一定比例的傭金。此類企業(yè)大約占29%；三是銷售外包。即獸藥生產(chǎn)企業(yè)只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，其他如產(chǎn)品組方，產(chǎn)品銷售承包給有一定銷售團(tuán)隊的企業(yè)或組織，此類企業(yè)的約占調(diào)查樣本的6%。

（4）銷售管理制度不健全

銷售管理制度不健全是所調(diào)研的74家企業(yè)全部都存在的問題，只是嚴(yán)重度有所不同而已，主要表現(xiàn)在四方：一是管理制度太過簡單或不合理，企業(yè)在制定管理制度時并沒有考慮自己的實際情況，而是管理人員根據(jù)自己過去的從業(yè)經(jīng)驗照搬過來或根據(jù)想象而制定的，根本不適合如今的企業(yè)實際情況；二是制度相對完善，但在執(zhí)行中打折扣或根本不執(zhí)行。有些企業(yè)銷售制度制訂的較為全面，但在實際執(zhí)行中卻是另一回事。三是管理人員太過“靈活”，由于獸藥銷售有許多不確定性，管理人員為了適應(yīng)所謂的“市場需要”，在面對銷售中的各種問題時常常“靈活”的更改制度，甚至公然違背管理制度的基本原則，造成“靈活過度”從而壞了規(guī)矩。四是員工理解不到位，這主要表現(xiàn)在由于管理層對員工的培訓(xùn)及對制度的解釋沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)或理解上的差異較大，結(jié)果造成員工認(rèn)為是遵守企業(yè)的制度而管理層則認(rèn)為是違反企業(yè)管理制度。

隨著法院聘用人員隊伍不斷擴大，并在審判輔助工作中發(fā)揮著越來越重要的作用，規(guī)范聘用人員管理已經(jīng)是法院管理工作重要組成部分，是提升法院形象的重要方面。聘用人員的素質(zhì)和法律水平、專業(yè)技能以及管理工作的好壞，都直接影響審判工作的開展。如何科學(xué)配置法院人力，加強聘用人員管理，對于調(diào)動聘用人員工作積極性，規(guī)范法院人事管理工作都有著重要意義。

一、法院聘用人員管理中存在的問題

法院聘用人員是指法院根據(jù)工作需要，從社會上招聘的工作人員，法院與聘用人員簽訂勞動合同，以合同形式約定權(quán)利義務(wù)和工資待遇，法院為聘用人員繳納“五金”（工傷保險金、養(yǎng)老保險金、醫(yī)療保險金、失業(yè)金、生育保險金），經(jīng)費由法院自行解決。

從客觀情況分析，一方面法院人少案多，嚴(yán)重缺編。從１９９５年至２００５年法院案件數(shù)量增加一倍多，而法院編制人員只增加了百分之十左右，法院不得不大量使用聘用人員。尤其是基層人民法院審判任務(wù)與人員不足矛盾更加突出，在法院工作的大部分是聘用人員。部分地區(qū)聘用人員人數(shù)甚至占到全院正式干警的４０％，個別聘用人員還在法院擔(dān)任比較重要的崗位，如司法統(tǒng)計員、網(wǎng)絡(luò)管理人員、檔案管理人員。聘用人員為法院審判工作做出了一定貢獻(xiàn)，成為法院工作不可缺少的一部分。另一方面，長期以來，法院對聘用人員采取的是臨時用工的方法，錄用的方法、程序及對所聘用的人員素質(zhì)要求不高，往往是臨時用人、臨時管理，不僅錄用不規(guī)范，而且管理也不規(guī)范，法院用人的隨意性比較大。認(rèn)為不是法院的正式編制人員，不需要嚴(yán)格的錄用手續(xù)，只要能用就行。對聘用人員沒有深層次的認(rèn)識，沒有建立起一套行之有效的管理制度，在管理方面出現(xiàn)了問題。

１、選聘程序不規(guī)范

目前法院大量使用聘用人員，絕大多數(shù)是由各級法院根據(jù)工作需要自行聘用的，沒有形成規(guī)章制度，造成了用人不規(guī)范。在招聘人員時沒有經(jīng)過審查考核，沒有簽訂勞動合同，沒有約定權(quán)利義務(wù)和工資待遇，有些聘用人員是靠關(guān)系進(jìn)法院，用人的隨意性比較大，法院為了自身的發(fā)展不得不考慮方方面面的關(guān)系，使一些年老體弱、素質(zhì)不是很高的人員到法院工作。法院是國家的審判機關(guān)，不自覺執(zhí)行勞動法，嚴(yán)重影響人民法院公正執(zhí)法形象。

２、缺乏制度化管理

法院聘用人員大量增加，并有逐步增多的趨勢，給法院管理工作帶來了難度。他們從事的工作崗位，基本上是法院輔助工作崗位，如從事書記員、駕駛員、會計、網(wǎng)絡(luò)管理、文秘、打字員、檔案管理、門衛(wèi)保安、法警等工作崗位。由于長期對聘用人員重用輕管，沒有進(jìn)行上崗培訓(xùn)和在職業(yè)務(wù)教育培訓(xùn)，沒有嚴(yán)格的考核制度，沒有工資增長激勵機制、缺乏規(guī)范化、制度化管理。制度上的不健全和工資報酬的低廉，造成了聘用人員隊伍的流動性大、穩(wěn)定性差。有相當(dāng)一定數(shù)量的聘用人員只是將法院作為臨時跳板，一旦有好的出路就立刻辭職，法院也無相應(yīng)的制度予以約束，給審判工作和其它工作造成一定程度的影響。

３、執(zhí)法形象受影響

法院聘用人員主要擔(dān)任法警、書記員工作職能，從事法院審判輔助性工作，參與庭審記錄、裝訂案卷、訴訟保全、送達(dá)法律文書、查封、扣押、凍結(jié)、押解犯人、警衛(wèi)法庭、值勤安檢、處理突發(fā)事件、執(zhí)行死刑人犯等工作，在基層人民法庭很多聘用書記員直接辦理一些簡單的民事案件，調(diào)解民事、經(jīng)濟糾紛，行使法官的裁判權(quán)，聘用制法警參加處理執(zhí)行案件，行使法官的執(zhí)行權(quán)。聘用人員直接行使法官的裁判權(quán)、執(zhí)行權(quán)，參與處理民事和執(zhí)行案件，雖然減少了法官辦案的壓力，緩解了法院人少案多的矛盾，但由于聘用人員沒有經(jīng)過專門嚴(yán)格的職業(yè)素養(yǎng)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，執(zhí)法能力和執(zhí)法水平相對低于法官，出現(xiàn)執(zhí)法不公的問題在所難免，出現(xiàn)較為嚴(yán)重問題時，往往是聘用人員一走了之，留給法院的是案件質(zhì)量不過硬，法院的公正和效率及公信力下降。

二、加強聘用人員隊伍管理的幾點建議

在加強法官隊伍建設(shè)的同時，應(yīng)始終堅持把聘用人員的管理作為樹立人民法院良好形象不可缺少的重要組成部分，認(rèn)識到建立法院聘用人員管理的的規(guī)章制度，是健全完善法院的人事管理制度重要組成部分。

１、增加政法專項編制，實行定人定崗定職

目前法院聘用人員除少部分聘任制書記員和法警外，絕大多數(shù)聘用人員不在法院規(guī)定編制限額內(nèi)，屬違規(guī)超編進(jìn)人。但法院確實需要聘用人員，且數(shù)量大，特別是經(jīng)濟發(fā)達(dá)地區(qū)人少案多矛盾更加突出，法院按現(xiàn)有編制很難完成審判工作任務(wù)，因此，筆者認(rèn)為，一是國家要增加政法專項編制，增加審判機關(guān)的工作人員，依據(jù)各級法院轄區(qū)面積、人口、歷年審結(jié)案件數(shù)量及經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r確定法院編制人數(shù)；二是最高人民法院對各級法院機構(gòu)編制人員進(jìn)行職能定位，堅持以法官為中心，根據(jù)不同級別法院法官（一線辦案法官）年人均辦案數(shù)確定法官員額，如基層法院法官年人均辦案２００件左右，中級法院法官年人均辦案１００件左右，依據(jù)法院三至五年平均結(jié)案數(shù)確定法官員額，再以各級法院需要的法官人數(shù)確定書記員（法官助理）、法警和審判保障部門人員，明確各職人員比例和人員限額，并保持相應(yīng)的編制增減機制；三是在中央一時不能增加政法專項編制的情況下，由各級法院協(xié)商同級政府編制委員會，下?lián)芘R時編制，規(guī)定編制使用對象、使用范圍、使用期限，聘用期滿，合同終止，編制收回，法院不再占用聘用人員編制。這雖然是一種臨時性措施，但既可以解決法院審判人員不足的矛盾，又可以解決法院超編進(jìn)人的問題。

２、對現(xiàn)有法院人力資源進(jìn)行整合

法院大量使用聘用人員，既有歷史的原因，又有現(xiàn)實的矛盾，也有一些人為的因素，突出的是人員結(jié)構(gòu)性矛盾，多年以來，法院對各種機構(gòu)所需人員和人員分類沒有明確界定，如設(shè)定多少領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)、多少審判人員、多少書記員、多少法警等等，同時也沒有確定編制多少人能辦理多少案件，有多少案件應(yīng)當(dāng)有多少編制人員才能完成審判任務(wù)。加之聘用人員不用上級審批，自籌資金解決聘用人員費用，聘用人員不參加法院各部門目標(biāo)管理考核，法院還要考慮到方方面面的關(guān)系，違心地聘用了法院根本不需要的人員，造成了聘用人員與審判人員比例嚴(yán)重失調(diào)，造成了人力資源極大的浪費，沒有很好地發(fā)揮法院人才資源的效能。還有就是法院注重法官隊伍培養(yǎng)與穩(wěn)定，忽視了非審判人員隊伍的培養(yǎng)與穩(wěn)定，造成了法院人員結(jié)構(gòu)不合理。目前來說，主要是進(jìn)一步完善法院人事管理工作制度，對現(xiàn)有人員進(jìn)行合理配置，有效利用現(xiàn)有人力資源，推行競爭上崗和競聘上崗，強化目標(biāo)責(zé)任管理，堅持以崗定人，克服以人定崗，解決一崗多人不想干事、有崗無人不能干事、崗位職責(zé)不明干不成事的問題。

３、規(guī)范聘用程序，嚴(yán)把進(jìn)人關(guān)

規(guī)范聘用程序，各部門根據(jù)部門工作職能、規(guī)模和實際工作任務(wù)進(jìn)行認(rèn)真測算確定聘用人員員額，最大限度實現(xiàn)人員的優(yōu)化組合。聘任工作必須堅持公開、公平、擇優(yōu)錄用的原則，向社會公開招考。采取統(tǒng)一公開招聘方式進(jìn)行對應(yīng)聘人員逐一認(rèn)真審查，經(jīng)嚴(yán)格的筆試、面試等環(huán)節(jié)，注重聘用制人員的學(xué)歷，凡應(yīng)聘書記員崗位者，須具備大專以上學(xué)歷，且具有一定的法律知識基礎(chǔ)，從而保證書記員隊伍的整體業(yè)務(wù)水平，并建立聘用人員選拔預(yù)備庫。初聘人員須經(jīng)過集中上崗前職業(yè)紀(jì)律教育和基本技能培訓(xùn)使其掌握崗位所需基本技能，培訓(xùn)結(jié)束后，進(jìn)行結(jié)業(yè)測試，成績合格者，方能上崗。這樣做能體現(xiàn)審判機關(guān)選人用人的公正透明，增強人民法院在人民群眾心目中的公信力，消除了法院選人用人上的不正之風(fēng)，能夠有效保證聘用人員的質(zhì)量，更加有利于加強聘用人員的管理，進(jìn)一步發(fā)揮聘用人員的作用，促進(jìn)法院各項工作良性循環(huán)。

４、健全完善規(guī)章制度，嚴(yán)格聘用人員管理

聘用人員管理工作不僅直接影響法院人事管理的效能，而且影響法院的行政管理和審判管理工作。聘用人員是法院隊伍的一部分，要發(fā)揮他們積極性和創(chuàng)造性，必須從管理上尋找突破口，制定出一系列管理規(guī)章制度，如崗位職責(zé)、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、考勤考績、評先評優(yōu)、獎懲措施等。堅持以制度管人，實行制度化、規(guī)范化、人性化管理。同時要加強聘用人員的思想政治工作，把制度管理和思想教育引導(dǎo)相結(jié)合，鼓勵聘用人員愛崗敬業(yè)、爭先創(chuàng)優(yōu)。明確聘用人員的崗位職責(zé)及工作要求，對聘用人員實現(xiàn)規(guī)范化管理。建立科學(xué)的留優(yōu)汰劣機制，不斷優(yōu)化聘用人員隊伍。

建議對聘用人員實行院、庭兩級管理，政治處為聘用人員管理教育的職能部門，各庭、室為教育管理的負(fù)責(zé)部門進(jìn)行日常管理。要求聘用人員嚴(yán)格保守審判秘密，不得探詢與本職工作無關(guān)的事，工作中做到文明禮貌、聽從指揮、團(tuán)結(jié)同志，時時處處維護(hù)-法院的形象。對于因工作失職、把關(guān)不嚴(yán)給院里造成損失的管理責(zé)任人，將根據(jù)具體情節(jié)追究責(zé)任。此外，法院召開干警大會時要求所有聘用人員必須參加，以使他們對法院工作有全面的了解，能夠站在全局的角度做好份內(nèi)工作。

５、簽訂勞動合同，保證聘用人員福利待遇

全員訂立勞動用工合同，細(xì)化合同內(nèi)容、明確權(quán)利義務(wù)。要按照國家的有關(guān)法律法規(guī)，對法院的所有聘用人員一律都要簽訂勞動用工合同，使勞動者的合法權(quán)益得到有效保障，克服勞動用工上的隨意性，做到依法用工。訂立、變更和履行聘用合同，應(yīng)當(dāng)遵守法律、法規(guī)，遵循平等自愿、公平公正、協(xié)商一致、誠實信用的原則。依法訂立的聘用合同，對用人單位和聘用人員都具有法律約束力，當(dāng)事人應(yīng)按照合同約定履行自已的義務(wù)，不得擅自變更解除合同。聘用合同要具備以下條款，主要包括聘用合同期限；崗位內(nèi)容和職責(zé)要求；工作條件；工作紀(jì)律；工資報酬和福利待遇；聘用合（下轉(zhuǎn)第１０頁）（上接第４８頁）同的變更和終止的條件；違反聘用合同的責(zé)任，解除和不能解除合同的條件；聘用合同管理工作和爭議處理等。與此同時要認(rèn)真落實聘用人員勞動工資保障制度。所有聘用人員的工資數(shù)額均不能低于當(dāng)?shù)卣嫉膭趧庸べY最低標(biāo)準(zhǔn)。嚴(yán)格按照勞動法和公務(wù)員法的規(guī)定為聘用人員繳納“五金”、并享受帶薪休假，充分保障勞動者合法權(quán)益。在福利分配上要給予適當(dāng)關(guān)懷。要改變聘用人員在福利分配上“一概沒份”的無情做法，堅持從實際出發(fā)，從人性化管理出發(fā)，充分考慮聘用人員情緒，適當(dāng)安排一定份額的福利分配。還有建議建立聘用人員工資增長激勵機制，法院要根據(jù)各自的財政狀況和聘用人員的工作業(yè)績適當(dāng)調(diào)整工資，對聘用人員設(shè)立基本工資、崗位工資和考核工資，建立聘用人員績效考評制度和工作成績與工資掛鉤的制度，實行獎勤罰懶，改變聘用人員干好干壞拿一樣工資的做法，鼓勵聘用人員為法院多作貢獻(xiàn)。

另外，從多方面關(guān)心聘用人員，體現(xiàn)人民法院對聘用人員的人文關(guān)懷。第一政治上關(guān)心。組織聘用人員進(jìn)行理論學(xué)習(xí)、培養(yǎng)、鼓勵聘用人員積極向黨組織靠攏，在聘用人員中發(fā)展正式黨員。第二工作上關(guān)照。努力為他們創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。在開展各種崗位知識學(xué)習(xí)培訓(xùn)及職業(yè)道德教育活動中，吸收聘用人員參加，根據(jù)工作需要和聘用人員的特長，組織進(jìn)行業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，提高聘用人員的工作能力。培養(yǎng)他們的職業(yè)榮譽感，為審判工作的順利開展做出了積極的貢獻(xiàn)。第三生活上關(guān)心。在生活上噓寒問暖，每年為聘用人員進(jìn)行一次全面體檢、每逢重要節(jié)日給聘用人員發(fā)放過節(jié)費、及時幫助聘用人員解決生活中的困難，使聘用人員在工作中感受到家的溫暖。

通過調(diào)查與訪談，可得知教師聘任制實施過程中存在著程序不完善的問題。正如一則古老的格言所說的'，正義不應(yīng)當(dāng)只是被實行，也應(yīng)是被看見要實行的。[5]?我們在追求實體正義的同時，也應(yīng)當(dāng)追求程序的正義。為此，我們有必要就教師聘任制中的程序問題展開討論。

根據(jù)《現(xiàn)代漢語詞典》的解釋，所謂程序，就是指事情進(jìn)行的先后順序。

教師聘任程序應(yīng)當(dāng)分成兩個部分去考慮。一是指招聘程序，二是指解聘程序。其本質(zhì)含義就是指教師聘任制的過程。

從立法上看，我國有關(guān)法律對教師聘任程序的規(guī)定過于簡要。在招聘上，《教師法》第十七條只是簡單地規(guī)定了應(yīng)當(dāng)逐步實行教師聘任制，教師的聘任應(yīng)當(dāng)遵循雙方地位平等的原則，由學(xué)校和教師簽訂聘任合同，明確規(guī)定雙方的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任。實施教師聘任制的步驟、辦法由國務(wù)院教育行政部門規(guī)定。在這里，具體如何招聘，并沒有規(guī)定。而國務(wù)院教育行政部門至今未對實施教師聘任制的程序、步驟進(jìn)行規(guī)定，這導(dǎo)致在聘任環(huán)節(jié)中，每所學(xué)校都可以有自己的做法。在解聘這個程序上，法律、法規(guī)對其的規(guī)定也不夠完善。例如，我國《教師法》只有第三十七條規(guī)定了應(yīng)當(dāng)被解聘的情形，從內(nèi)容上看，它的有關(guān)規(guī)定缺乏操作性。何謂“故意不完成”、何謂“影響惡劣”等，并無具體的評價標(biāo)準(zhǔn)，也無操作程序。《勞動法》的規(guī)定詳細(xì)一些，從第二十四條至第三十二條規(guī)定了解除勞動合同的情形及程序，但存在兩個問題，一是從新法優(yōu)于舊法來說，《勞動法》的規(guī)定也應(yīng)適用于教師的解聘，二是從特別法優(yōu)于普通法的角度來說，教師解聘應(yīng)優(yōu)先適用教師法。理論界對這個問題也是頗有爭議。《國家人事部關(guān)于在事業(yè)單位試行人員聘用制度的意見》中對解聘作了更具體的規(guī)定，但也存在普通法與特別法的問題。由于這些標(biāo)準(zhǔn)都不盡完善，學(xué)校操作起來較難。在程序上給具體操作教師聘任制度的機構(gòu)和個人留下了極大的自由裁量空間，也容易導(dǎo)致聘任程序的不公平、不合理。

1、教師聘任程序的制定應(yīng)當(dāng)遵循公正、民-主的原則

在實際聘任過程中，招聘程序和解聘程序通常是單方面制定的，如玉環(huán)縣教師聘任制實施過程中，招聘程序大多是由教育行政部門或?qū)W校單方面制定的，并沒有與學(xué)校的其他教師商量、討論。這會導(dǎo)致教育行政部門和學(xué)校單方面制定的招聘程序僅是從校方利益考慮，而教師的權(quán)益則會被忽視。解聘程序則更加不公正、不民-主。如，玉環(huán)縣教師聘任制中沒并有成文的、固定的解聘程序，學(xué)校通常是臨時制定，導(dǎo)致在解聘過程中多是由校方幾位領(lǐng)導(dǎo)在操縱，人為因素太強。

因此，為了保障教師的合法權(quán)益，程序的制定也應(yīng)當(dāng)遵循公正、民-主的原則。不管是招聘程序還是解聘程序在制定時不能由教育行政部門和學(xué)校單方面確定，而應(yīng)當(dāng)有教師代表共同參與。在這里便出現(xiàn)兩種情況：一種是程序若由教育行政部門制定的，應(yīng)當(dāng)由各學(xué)校派教師代表共同參與討論、商量；第二種是程序若由校方制定的，也應(yīng)當(dāng)由該校的教師代表參與討論，并經(jīng)過教職工代表大會表決通過，只有這樣才能全方面地考慮到教師的利益問題，才能體現(xiàn)公正、民-主的原則。

2、教師聘任程序的制定應(yīng)當(dāng)遵循合法的原則

由于并沒有關(guān)于教師聘任制中程序方面的法律依據(jù)，導(dǎo)致玉環(huán)縣各學(xué)校在實際過程中無論是招聘程序還是解聘程序多是由教育行政部門或?qū)W校自行制定，而且這種程序大多不固定。如，玉環(huán)縣高級中學(xué)的招聘程序并不確定，該校聘任教師的方式呈現(xiàn)多樣化。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)有部分教師是靠關(guān)系進(jìn)入該校的，這與《教師法》第三章第十七條關(guān)于“學(xué)校和其他教育機構(gòu)應(yīng)當(dāng)逐步實行教師聘任制”的規(guī)定不符。再如，在解聘程序上，玉環(huán)縣各學(xué)校都是自行制定的，每所學(xué)校做法不一。如前面調(diào)查中談到的末位淘汰制的做法，盡管看起來是合理的，卻是不合法的。末位淘汰制雖然是解聘的依據(jù)，但實際上也體現(xiàn)了解聘的程序。解聘程序應(yīng)包含對教師進(jìn)行考核、發(fā)現(xiàn)不勝任的教師、作出解聘教師的初步?jīng)Q定、通知教師本人，進(jìn)行聽證、作出最終決定等內(nèi)容。而末位淘汰制就包含了解聘任程序的前幾個部分，也是有對教師進(jìn)行考核，發(fā)現(xiàn)末位的教師，作出解聘或試聘決定這樣的內(nèi)容。然而《教師法》只規(guī)定了教師可被解聘的三種情形，并未提到末位淘汰。也就是說被評為末位的教師若不是《教師法》規(guī)定的可被解聘的三種情形之一，那么他們的解聘就應(yīng)當(dāng)被視為不合法。

因此，教師聘任程序在制定時應(yīng)當(dāng)遵循合法原則。在無法律明確關(guān)于聘任程序規(guī)定的情況下，在制定時不得與其它法律、法規(guī)、政策沖突。這要求在制定聘任程序時，不得隨心所欲，變化無常。聘任程序一經(jīng)制定，不得隨意撤銷、更改或廢止。

1、由具備教師資格的人員進(jìn)入教師人才中心參加應(yīng)聘，使參與主體法定化。

教師資格制度是國家對教師實行的特定的職業(yè)許可制度。[6]

《中華人民共和國教師法》第三章第十條規(guī)定：“國家實行教師資格制度。中國公民凡遵守憲法和法律，熱愛教育事業(yè)，具有良好的思想品德，具備本法規(guī)定的學(xué)歷或者經(jīng)國家教師資格考試合格，有教育教學(xué)能力，經(jīng)認(rèn)定合格的，可以取得教師資格。”可見，教師資格制度是國家實行的、法定的一種職業(yè)資格制度。

《中華人民共和國教育法》第四章第三十四條規(guī)定：“國家實行教師資格、職務(wù)、聘任制度，通過考核、獎勵、培養(yǎng)和培訓(xùn)，提高教師素質(zhì)，加強教師隊伍建設(shè)。”

1995年12月12日發(fā)布實施的《教師資格條例》（中華人民共和國國務(wù)院令第188號）第一章第二條規(guī)定：“中國公民在各級各類學(xué)校和其他教育機構(gòu)中專門從事教育教學(xué)工作，應(yīng)當(dāng)依法取得教師資格。”2000年教育部頒布《教師資格條例實施辦法》，教師資格制度在全國開始全面實施。2000年，我國出版的第一部對職業(yè)進(jìn)行科學(xué)分類的權(quán)威性文件《中華人民共和國職業(yè)分類大典》，首次將我國職業(yè)歸并為八大類，教師屬于“專業(yè)技術(shù)人員”一類。

浙江省實施《教師資格條例》細(xì)則（試行）（浙教人〔2001〕407號）第三條規(guī)定：“在各級各類學(xué)校和其他教育機構(gòu)中專門從事教育教學(xué)工作的人員，應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的教師資格。”

但我們也應(yīng)該注意到，擁有了教師資格并不意味著就一定被學(xué)校聘任。換句話說，有教師資格的人并不一定都能當(dāng)教師，但當(dāng)教師必須要有教師資格。所以在招聘教師時要明確即將被聘者必須要擁有教師資格證。

2、由應(yīng)聘者提出申請，并將有關(guān)書面材料寄至招聘學(xué)校或直接見面。

在美國，應(yīng)聘者必須向?qū)W區(qū)遞交申請表及相關(guān)的書面材料，主要包括畢業(yè)證、教師許可證、測試成績單、健康證明以及推薦信等。

在中國，應(yīng)聘者遞交的書面材料，可以借鑒美國的做法，包括畢業(yè)證書、教師資格證等。

3、由學(xué)校確立聘任委員會，一般由校級領(lǐng)導(dǎo)及學(xué)科帶頭人組成，由校長擔(dān)任組長。聘任委員會與候選人面談、了解情況，通過試教、交流考核最后確定聘任與否。聘任后，簽訂聘任合同，確定相應(yīng)的試用期限。期滿后由聘任委員會專家小組給予鑒定，合格者方可聘為正式教師。

在美國，申請當(dāng)教師的人員經(jīng)過選拔委員會（由學(xué)監(jiān)或校長、教學(xué)主任、學(xué)區(qū)教育委員會或?qū)W校董事會組成）的考核，通過提問、交談、筆試等方式全面考察申請人的教育觀念、知識水平、性格等特點、交往及團(tuán)隊協(xié)作能力等，考核合格后由選拔委員會向?qū)W區(qū)教育委員會或?qū)W校董事會推薦，并由學(xué)區(qū)教育委員會或?qū)W校董事會決定聘任，簽訂聘約，試用期三年。

結(jié)合美國的做法，再根據(jù)自己的國情，在招聘教師時，應(yīng)該有教師的參與。在1985年公布的《中共中央關(guān)于教育體制改革的決定》中指出：學(xué)校逐步實行校長負(fù)責(zé)制，有條件的學(xué)校要設(shè)立由校長主持的、人數(shù)不多的、有威信的校務(wù)委員會，作為審議機構(gòu)。中共中央、國務(wù)院1993年2月13日印發(fā)的《中國教育改革和發(fā)展綱要》中進(jìn)一步指出：中等及中等以下各類學(xué)校實行校長負(fù)責(zé)制。1995年3月全國人大八屆三次會議通過的《中華人民共和國教育法》第三十條規(guī)定：學(xué)校的教學(xué)及其他行政管理，由校長負(fù)責(zé)。至此，校長負(fù)責(zé)制的政策法律地位基本確立，校長負(fù)責(zé)制成了我國法定的領(lǐng)導(dǎo)體制。校長負(fù)責(zé)制的存在，也決定了校長代表學(xué)校享有法律規(guī)定的用人權(quán)，即擁有人事權(quán)。因此，校長在這里可以擔(dān)任組長，擁有“人事權(quán)”，但并非意味著在教師招聘問題長一人“說了算”。校長還必須聽取聘任委員會的意見。

在期限上，美國的試用期通常是三年，時間較長可以為新教師提供鍛煉的機會，有利于讓新手教師積累教學(xué)經(jīng)驗，從而成為嫻熟的高水平教師，從而也有利于學(xué)校教學(xué)質(zhì)量的保證。玉環(huán)縣教師聘任的試用期通常是一年，時間較短，不利于新教師熟悉業(yè)務(wù)，我們可以適當(dāng)考慮延長試用期。

同樣，我國《教師法》及其他有關(guān)法律并無具體規(guī)定解聘的程序。而美國在教師解聘的程序上規(guī)定的比較完善。它規(guī)定對教師解聘必須有合法的理由作依據(jù)：在正式下達(dá)解聘通知之前，提供給即將被解聘的教師以必要的培訓(xùn)機會，可以讓教師有改善的機會，若無改變之后再解聘，這樣不至于因太唐突而引發(fā)糾紛；在教師被正式解聘之前，必須提前給予通知，讓教師明白被解聘的原因且可以有機會提前做好找新工作的準(zhǔn)備；另外提供給教師以法律程序保護(hù)，它包括：允許教師聽取證詞，查閱書面證據(jù)材料，給教師以收集證據(jù)和聽審的機會；教師可以上訴，聘請律師和要求允許他人旁聽。地方教育委員會作為聽審會的聽審團(tuán)有審定權(quán)。當(dāng)教師對審定結(jié)果不服時，可以投訴于審法院，并可以上訴直至州最高法院。當(dāng)教師勝訴時，由法院命令學(xué)區(qū)繼續(xù)聘用該教師。追求程序正義也就是要追求形式理性和正當(dāng)程序。就正當(dāng)程序的最低標(biāo)準(zhǔn)而言，它要求：公民的權(quán)利義務(wù)將因為決定而受到影響時，在決定之前必須給予他知情和申辯的機會和權(quán)利，對于決定者而言，就是履行告知（notice) 和聽證（hearing)的義務(wù)。在對教師進(jìn)行解聘時，首先應(yīng)當(dāng)有一個在合理期限內(nèi)告知的義務(wù)，如果教師對解聘不服，要求舉行聽證的，學(xué)校應(yīng)當(dāng)舉行一個聽證會，除特殊情況如涉及國家秘密或個人隱私外，聽證會應(yīng)當(dāng)公開進(jìn)行，由學(xué)校說明解聘的依據(jù)和理由，教師進(jìn)行申辯，教師的申辯可由教師聘請的律師代理。聽證會的過程應(yīng)當(dāng)予以記錄。聽證會結(jié)束后，再次作出維持或撤銷解聘的決定。教師對解聘決定不服的，可向法院提起訴訟，由法院作出裁決。

通過與美國解聘程序的比較，我們可規(guī)范自己的解聘程序：

1、學(xué)校制定一個科學(xué)合理、公正、合法的教師考核辦法，經(jīng)教職工代表大會討論通過予以實施。嚴(yán)禁使用末位淘汰這種不科學(xué)、不合法的做法。也拒絕教育行政部門為每所學(xué)校制定的統(tǒng)一的“一刀切”的考核方法。這種考核方法看起來對每個人一視同人，似乎很公正。但是由于每所學(xué)校的情況不同，重點中學(xué)和非重點中學(xué)；城鎮(zhèn)中學(xué)和農(nóng)村中學(xué)，教師的素質(zhì)本身不同，在考核時不應(yīng)用同一標(biāo)準(zhǔn)去衡量不同的教師。

2、學(xué)校成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，對教師的政治思想、業(yè)務(wù)水平、工作態(tài)度和工作成績等各方面進(jìn)行監(jiān)督、考核。在監(jiān)督、考核教師過程中，發(fā)現(xiàn)教師的行為可能導(dǎo)致被解聘的情形時，應(yīng)事先給予口頭或書面警告，現(xiàn)令其在合理的期限內(nèi)予以改進(jìn)，使其有改過的機會。但對于《中華人民共和國教師法》第三十七條規(guī)定的解聘教師的三種情況應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行。

3、確定不勝任工作的教師應(yīng)由聘任委員會集體做出解聘決定，并報上級教育行政部門審核。

4、審核后通知本人。教師被解聘的行為一旦得到確認(rèn)，就應(yīng)該以合理的方式通知教師本人，并且要以書面通知說明解聘的依據(jù)。若無書面通知或未注明解聘的依據(jù)應(yīng)當(dāng)視為校方違反了解聘程序，理應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

5、給予教師要求聽證的權(quán)利。

所謂聽證就是指聽取當(dāng)事人的意見。[7]?當(dāng)學(xué)校在對教師作出解聘決定時，應(yīng)當(dāng)給教師提供表達(dá)意見、提供證據(jù)的程序機會，學(xué)校應(yīng)當(dāng)聽取教師意見并接受教師提供的證據(jù)。聽證在教師解聘的程序中應(yīng)當(dāng)具有核心的價值，它直接體現(xiàn)了公平與正義。一方面，聽證為被解聘的教師提供了陳述主張的機會，既有利于學(xué)校集思益，加強溝通，也有利于學(xué)校防止偏私。另一方面，聽證也為學(xué)校作出公正的決定提供了程序性的保障。因此，如果教師要求組織聽證，學(xué)校應(yīng)為其組織聽證會。根據(jù)聽證筆錄再作出決定。關(guān)于教師聘任制中的聽證制度，《教師法》及其他有關(guān)法律、法規(guī)并未作規(guī)定，國務(wù)院教育行政部門應(yīng)當(dāng)盡快制定相應(yīng)的規(guī)章予以確立。

保險理賠是保險公司經(jīng)營的重要環(huán)節(jié)，然而我國保險理賠運行現(xiàn)狀不甚理想，“理賠難”現(xiàn)象比較突出，主要體現(xiàn)在現(xiàn)場勘查難、調(diào)查?取證難、理賠控制難、依法經(jīng)營難。之所以存在這些問題，是因為現(xiàn)有的社會環(huán)境直接影響著理賠效率，如法制環(huán)境不健全、誠信環(huán)境不理想、人才環(huán)境不適應(yīng)、政府職責(zé)不明確等。保險業(yè)應(yīng)與時俱進(jìn)，完善法制環(huán)境；同心同德，建設(shè)保險誠信；以人為本，提高員工素質(zhì)；加強合作，利用保險公估資源；營造良好的社會環(huán)境，提高保險理賠效率。

保險理賠既是保險業(yè)務(wù)處理程序的最后環(huán)節(jié)，又是評估其他工作效率的最佳手段。更是保險人履行經(jīng)濟補償和社會管理職能的具體體現(xiàn)，是驗證保險公司業(yè)務(wù)質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量最重要的環(huán)節(jié)，通過處理理賠糾紛可以發(fā)現(xiàn)保險公司在業(yè)務(wù)承保這個“進(jìn)口”和后續(xù)服務(wù)中存在的問題。一般說來，保險理賠工作的基本程序如下：接受出險通知——現(xiàn)場勘查（包括查看出險地點、時間，查明出險原因，了解保險標(biāo)的受損情況）——責(zé)任審核（包括審核保險事故是否發(fā)生在保險標(biāo)的上，是否發(fā)生在保單載明的地點，是否發(fā)生在保險合同的有效期限內(nèi)，要求賠償?shù)娜耸欠裼袡?quán)提出要求，保險事故發(fā)生的結(jié)果是否可以構(gòu)成要求賠償?shù)臈l件等）——損失核算（包括保險標(biāo)的實際損失和發(fā)生的一些直接費用）——損余物資處理——賠款給付——代位追償。保險理賠工作一般應(yīng)堅持“主動、迅速、準(zhǔn)確、合理”的原則。所謂主動，是指保險人應(yīng)主動深入現(xiàn)場開展理賠工作；所謂迅速，是指保險人應(yīng)按法律規(guī)定的時間，及時賠付，不拖延；所謂準(zhǔn)確，是指計算賠付金額應(yīng)力求準(zhǔn)確，不惜賠，也不濫賠；所謂合理，是指賠付要合情合理，樹立實事求是的作風(fēng)，具體情況具體分析，既符合保險條款的規(guī)定，又符合實際情況。然而我國保險公司的理賠服務(wù)卻還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到以上要求，“理賠難”的現(xiàn)象比較普遍。

一、我國保險理賠低效率的表現(xiàn)

（一）現(xiàn)場勘查難。保險公司有關(guān)理賠的規(guī)章制度要求第一現(xiàn)場勘查率力爭達(dá)100%，而實際工作中卻達(dá)不到70%.雖然，保險條款和索賠須知明確要求，發(fā)生保險責(zé)任范圍內(nèi)的災(zāi)害事故，要在第一時間通知保險公司。可實際上，由于缺乏法律層面的理賠規(guī)定，加之執(zhí)法人員的職業(yè)素質(zhì)和事故當(dāng)事人的不良動機，使保險理賠的責(zé)任判定和實際損失的認(rèn)定，充滿了不確定因素。

（二）調(diào)查取證難。為了準(zhǔn)確認(rèn)定責(zé)任損失，防止騙保現(xiàn)象的發(fā)生，保險公司一般都會制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睦碣r程序，依據(jù)氣象、水文、公檢法等代表國家權(quán)威部門或關(guān)聯(lián)單位出具的相關(guān)證明，作為理賠處理的重要或唯一證據(jù)。但從目前來看不盡如人意，取得證明文件的手續(xù)過于繁瑣，給投保人或被保險人的索賠帶來了較多的麻煩。更甚者，一些部門為了營利目的，不負(fù)責(zé)任的亂出證明。對權(quán)力部門的過分依賴，使得保險公司理賠工作效率大幅降低，支出了許多本不該支付的賠款。

（三）理賠控制難。一是保險理賠的專業(yè)技術(shù)咨詢?鑒定系統(tǒng)缺失，常常引發(fā)理賠爭議。二是業(yè)內(nèi)信息披露系統(tǒng)缺失，業(yè)內(nèi)外的黑名單制度尚未推行，不法之徒逍遙法外，使保險公司防不勝防。三是詢報價系統(tǒng)失真，市場信息的權(quán)威性及傳遞損耗，極易增加賠付成本。四是保險從業(yè)人員的職業(yè)道德缺失，里外勾結(jié)，共同謀利的現(xiàn)象不斷發(fā)生，利用了保險公司自身管理的缺陷，使管理者防不勝防。

（四）依法經(jīng)營難。現(xiàn)行保險理賠實際運行效果并不理想。有些保險公司為了短期的利潤而對投保人或被保險人的索賠要求故意進(jìn)行壓賠、限賠或拖賠；而一些保險公司則為了占領(lǐng)市場，擴大市場份額，一味遷就客戶進(jìn)行通融賠付，以致濫賠；而面對保險欺詐，很多保險公司往往束手無策，以致騙賠猖獗。

二、社會環(huán)境影響理賠效率

（一）法制環(huán)境不健全。當(dāng)前，保險業(yè)所運用的法律、法規(guī)或條例，有些條款已經(jīng)難以適應(yīng)新形勢的需要，盡管有些部門已經(jīng)意識到問題的嚴(yán)重性，并正采取措施進(jìn)行改進(jìn)，但立法建設(shè)滯后的狀況并沒有得到根本的改變。由于新的法律法規(guī)并沒有出臺，舊法規(guī)是理賠的根據(jù)，出現(xiàn)了大量的逆選擇和道德風(fēng)險，導(dǎo)致賠付率上升，賠款增加。此外，各法規(guī)之間磨合性差，存在明顯的銜接“缺口”，相關(guān)法規(guī)的相應(yīng)條款之間存在沖突，語言不規(guī)范，表述不清晰，使得保險理賠人員在處理賠償實務(wù)?時，無所適從。保險公司法制觀念薄弱，對采取法律方式處理索賠存在后顧之憂，擔(dān)心會由此影響社會公眾對保險公司的印象，往往采取“內(nèi)部消化”、“私了”，從而埋下了理賠風(fēng)險的禍根。

（二）誠信環(huán)境不理想。我國保險業(yè)誠信環(huán)境不甚理想是造成我國保險理賠糾紛的一個重要原因。一方面保險公司信用度低。這主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，“投保容易，索賠難；收費迅速，賠款拖拉”現(xiàn)象已成為廣大投保人的共識。第二，不論索賠金額大小，情況是否清楚，都要經(jīng)過復(fù)雜的甚至是不必要的程序。第三，保險公司不嚴(yán)格履行賠款時限義務(wù)，許多賠款的時限都超出了法律的規(guī)定。另一方面投保人也存在信用問題，其中最重要的一點是保險欺詐。保險欺詐并非新鮮事物，從保險業(yè)誕生之日起，欺詐事件就如影隨形。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，國際上某些險種因被欺詐而導(dǎo)致的賠款支出最高可達(dá)保險費收入的50%，平均保險業(yè)務(wù)的欺詐損失在10%—30%左右。隨著我國保險業(yè)的發(fā)展，保險公司業(yè)務(wù)范圍不斷擴大，保險欺詐活動也日益頻繁，有資料顯示，在上世紀(jì)80年代末期，詐騙犯罪中涉及保險欺詐的僅占2%左右；到1994年底，這類案件上升到6%左右；到2000年，則升至9.1%.

（三）人才環(huán)境不適應(yīng)。我國保險理賠糾紛的另一個重要原因是展業(yè)人員在展業(yè)時沒有履行應(yīng)盡的解釋說明義務(wù)，存在誤導(dǎo)投保人的現(xiàn)象。保險公司在訂立保險合同時，應(yīng)當(dāng)向投保人說明保險合同的條款內(nèi)容，關(guān)于保險公司責(zé)任免除條款，《保險法》特別要求保險公司應(yīng)當(dāng)向投保人明確說明，未明確說明的，該條款不產(chǎn)生效力。但是在理賠實際工作中，部分業(yè)務(wù)員在展業(yè)時只說明保險事故發(fā)生后投保人或被保險人會得到多少賠償，而對一些限制性條款及責(zé)任免除條款則講解很少，甚至不提。一旦發(fā)生事故，被保險人、受益人對保險賠償金額希望值高，而實際賠付往往達(dá)不到投保時的要求，就很容易產(chǎn)生矛盾。

保險理賠是一項專業(yè)性很強的工作，不僅保險標(biāo)的涉及面很廣，而且標(biāo)的風(fēng)險的成因也十分復(fù)雜。這就要求保險理賠人員，特別是估損、定損、審核方面的工作人員，應(yīng)具有相應(yīng)的專業(yè)知識，豐富的理賠經(jīng)驗?，較強的辨?zhèn)文芰Α６F(xiàn)有的理賠人員大多數(shù)并不具有這種知識和能力，致使在理賠過程中心有余而力不足，辦事效率低下。每當(dāng)出現(xiàn)復(fù)雜賠案時，往往難以作出正確的選擇。（四）政府職責(zé)不明確。保險事故發(fā)生后，保險人作為保險合同的雙方當(dāng)事人之一，對保險事故進(jìn)行調(diào)查是應(yīng)該和必須的。但是由于風(fēng)險因素眾多，因而調(diào)查專業(yè)性、技術(shù)性較強，很多調(diào)查工作保險公司還須依賴其他的部門。例如在火災(zāi)保險中，保險公司需要公安消防機關(guān)作起火原因及損失的結(jié)論；在交通案件中，需要交通部門對交通事故的原因及事故責(zé)任的分析和結(jié)論；在人身意外傷害案件中需要醫(yī)療部門作出診斷和醫(yī)療的結(jié)論等等。但是在我國，并沒有相應(yīng)的法律法規(guī)明確規(guī)定這些部門有確認(rèn)和證明的義務(wù)。這些部門也沒有建立這方面的工作程序和規(guī)定，因而造成了很多保險理賠實踐中的問題。如結(jié)論證明隨便開，以及伴隨而來的弄虛作假和腐-敗問題。

三、營造良好的社會環(huán)境，提高保險理賠效率

（一）與時俱進(jìn)，完善法制環(huán)境。我國新公布的《機動車輛強制保險條例》已在7月1日施行，無疑將給我國保險業(yè)法制建設(shè)帶來難得機遇，進(jìn)而推動保險業(yè)的迅猛發(fā)展。保險監(jiān)管機構(gòu)繼續(xù)加大對關(guān)系國計民生的風(fēng)險保障需求，如對建設(shè)社會主義新農(nóng)村等進(jìn)行調(diào)研立法，擴大保險依法參與社會管理效能的同時，還應(yīng)密切聯(lián)系國家有關(guān)職能部門，組織力量對我國現(xiàn)行的保險法律、法規(guī)進(jìn)行一次大清理，對于相互沖突的'相關(guān)條款進(jìn)行規(guī)范以及明確，而對于一些實踐中出現(xiàn)的新問題、新矛盾，也應(yīng)及時進(jìn)行調(diào)研并制定相關(guān)的條文，使得保險理賠有法可依。同時，保險監(jiān)管機構(gòu)應(yīng)指導(dǎo)保險行業(yè)協(xié)會從反應(yīng)最為強烈的機動車險、健康險等的理賠服務(wù)著手，明確理賠服務(wù)的時間、程序和標(biāo)準(zhǔn)，逐步制定行業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，向社會公開承諾，并通過簽訂自律公約等形式在全行業(yè)普遍推行。目前，發(fā)達(dá)國家的保險公司已經(jīng)總結(jié)出一套理賠方面的行業(yè)經(jīng)驗和通行標(biāo)準(zhǔn)。如2004年12月24日經(jīng)濟合作組織（oecd）就推出了一套保險理賠行為管理指南（oecd guidelines for good practice for insurance claim management），分別從報案、接案、理賠文件和流程、反欺詐、理算、理賠、時效、投訴處理、理賠相關(guān)服務(wù)、市場行為10個方面為其成員國的保險公司提供了一套理賠文化范本。

（二）同心同德，建設(shè)保險誠信。建設(shè)保險誠信是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，因為保險經(jīng)營的特殊性，聯(lián)系社會的廣泛性，決定了保險誠信建設(shè)對整體社會誠信環(huán)境的依賴性。所以，政府和監(jiān)管機構(gòu)要切實肩負(fù)起營造社會誠信環(huán)境的責(zé)任，促進(jìn)保險業(yè)可持續(xù)發(fā)展。一是制定市場行為規(guī)則，規(guī)范保險市場競爭秩序，增加重大項目招投標(biāo)的透明度，監(jiān)督和促進(jìn)保險公司加強同業(yè)合作，共同抵制不誠信的行為。二是實施教育?與引導(dǎo)，從構(gòu)建企業(yè)文化的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，高度重視誠信建設(shè)，對其員工進(jìn)行誠信教育，并建立有效的激勵懲處機制，樹立起保險企業(yè)形象。具體的做法是在保監(jiān)會、保險行業(yè)協(xié)會的指導(dǎo)下，逐步建立面向行業(yè)內(nèi)外的保險信息網(wǎng)絡(luò)，包括保險公司一般性業(yè)務(wù)溝通交流網(wǎng)絡(luò)。三是建立獎懲機制，在建立保險行業(yè)榮譽體系，定期考核評比的基礎(chǔ)上，隆重表彰全國范圍內(nèi)的誠信建設(shè)先進(jìn)單位和個人，典型引路，弘揚誠信文化。同時建立保險從業(yè)人員和被保險人誠信信息查詢網(wǎng)絡(luò)，對有不良記錄的保險公司、代理人名單和惡意騙保騙賠被保險人名單進(jìn)行公布。這樣一方面可使失信的業(yè)務(wù)員難以再從事保險業(yè)，為不誠信行為付出沉重的代價，也可以起到警示教育的作用；另一方面也可使那些惡意騙保的投保人難以得逞。

（三）以人為本，提高員工素質(zhì)。保險監(jiān)管機構(gòu)要在調(diào)研的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步建立健全分門別類的、與國際接軌的從業(yè)人員標(biāo)準(zhǔn)，加大監(jiān)管力度，促進(jìn)整體素質(zhì)提高。一要開展保險從業(yè)教育，以胡-錦-濤提出的“八榮、八恥”教育為契機，在業(yè)內(nèi)深入有效的開展職業(yè)道德教育，樹立大服務(wù)的戰(zhàn)略經(jīng)營理念。二要完善準(zhǔn)入制度，廣泛推行行業(yè)及崗位標(biāo)準(zhǔn)，包括業(yè)內(nèi)評價、文化素質(zhì)、基本技能、從業(yè)經(jīng)歷等，實行定期的考核與崗位輪換、淘汰與晉級機制。三要啟動社會監(jiān)督機制，建立執(zhí)業(yè)誠信檔案，定期進(jìn)行評價。要在與保險經(jīng)營聯(lián)系較為緊密的行業(yè)或部門，廣泛聘用保險社會監(jiān)督員，實現(xiàn)保險經(jīng)營與社會環(huán)境的良性互動，提高工作效率。四要提高理賠人員素質(zhì)。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，保險理賠風(fēng)險因素的高技術(shù)化和隱蔽化趨勢不斷增強，理賠工作的難度越來越大，對保險理賠人員的要求也越來越高，這就需要保險理賠人員不斷提高自身能力，包括具有應(yīng)付各種突發(fā)事件的能力，具有從復(fù)雜的保險賠案中辨別真?zhèn)蔚哪芰Α?/p>

（四）加強合作，利用保險公估資源。保險公估機構(gòu)的存在與發(fā)展，源于保險公估機構(gòu)的獨特地位和特有職能。保險公估機構(gòu)介入保險市場，不僅能有效地降低保險商品的邊際交易成本，而且能維護(hù)保險關(guān)系雙方當(dāng)事人的合法權(quán)益。在建立和完善保險市場體系、實現(xiàn)由粗放型經(jīng)營向集約型經(jīng)營轉(zhuǎn)變的今天，加快培育和發(fā)展公估機構(gòu)是促進(jìn)保險理賠規(guī)范化的需要。目前，我國各家保險公司對各險種的理賠方式不一，規(guī)范化、公證化程度不高，再加上理賠人員隊伍不穩(wěn)定，管理不嚴(yán)，往往發(fā)生人情賠付、通融賠付，甚至發(fā)生以賠謀利、損公肥私的現(xiàn)象。如果建立了保險公估人制度，在保險事故發(fā)生后，公估機構(gòu)對保險標(biāo)的損失范圍、損失程度、損失數(shù)量進(jìn)行計算和確定，出具保險公估報告，然后由保險公司負(fù)責(zé)審查和賠付，就可以杜絕上述弊端。對保險公司而言，既節(jié)省了人力物力，縮短了理賠時間，還提高了公司信譽；對被保險人來說，由第三方處理賠付，公證客觀、準(zhǔn)確及時，被保險人可以迅速得到補償。在國際上，由保險公估人經(jīng)辦本國或代理國外保險與再保險的公估業(yè)務(wù)是通行的做法。

一、汽車保險理賠中存在的問題理賠人員非專業(yè)保險理賠是一項專業(yè)性極強的工作，要求保險理賠人員在估損、定損、索賠單證審核、賠款計算等，應(yīng)具有相應(yīng)的專業(yè)知識、豐富的理賠經(jīng)驗和較強的辨?zhèn)文芰Ατ谄嚤ｋU理賠人員來說，應(yīng)該具有汽車構(gòu)造、汽車維修等方面的專業(yè)知識，但現(xiàn)在的從業(yè)人員大多數(shù)是從業(yè)務(wù)部門輪崗而來，并不具有這類知識，致使在理賠中辦事效率低下，對道德風(fēng)險的防范缺乏經(jīng)驗，又欠缺強有力的保障手段。每當(dāng)出現(xiàn)復(fù)雜案件時，往往難以做出準(zhǔn)確判斷而導(dǎo)致錯賠的狀況，產(chǎn)生理賠糾紛。還有極少數(shù)保險理賠業(yè)務(wù)員工作極度不負(fù)責(zé)任，出險理賠時出現(xiàn)問題，撒手不管或一走了之，使被保險人和保險公司都成了受害者，理賠十分困難。承保質(zhì)量不到位由于保險市場競爭激烈，保險公司為了追求利潤，在核保時僅停留在保單的“要素”的審核上，沒有從“要件”上進(jìn)行核保。造成風(fēng)險高的一些險種和客戶群還未得到有效控制，承保風(fēng)險管理滯后。在理賠時才發(fā)現(xiàn)問題，從而只能拖賠惜賠，竭力挽救承保質(zhì)量不到位造成的損失，造成被保險人的“理賠難”問題。

相關(guān)法律制度不健全當(dāng)前保險法制建設(shè)中存在的突出問題，一方面相對集中于《保險法》，另一方面《保險法》之外的問題也不容忽視。經(jīng)過修訂的新《保險法》不僅修改增刪的條文眾多，更涉及到立法精神的重大調(diào)整。本次修訂在原保險法的基礎(chǔ)上增加了49個條文，刪除原《保險法》條文20個，修改123個條文，保持不變的僅為15個條文。新保險法以投保人、被保險人及受益人權(quán)益的保護(hù)作為基本立足點,充分反映了各國保險立法的基本趨勢，也為保險業(yè)在新的基礎(chǔ)上的發(fā)展打下了法律根基，有利于提升保險業(yè)的核心競爭力，另一方面，對投保人、被保險人、受益人的加強保護(hù)必將增加運營成本，對保險業(yè)而言也是一次重大挑戰(zhàn)，可以說是挑戰(zhàn)與機遇并存。我國從2015年4月1日起開始實施由中國保險行業(yè)協(xié)會牽頭開發(fā)的2015版a、b、c三套條款，國內(nèi)經(jīng)營車險的保險公司都必須從這三套條款中選擇一款經(jīng)營（天平汽車保險公司除外）。

二、關(guān)于解決“理賠難”問題的幾點思考重視保險條款客戶在投保前應(yīng)仔細(xì)閱讀條款，應(yīng)特別關(guān)注其中的保險責(zé)任、責(zé)任免除、如實告知及理賠申請等款項內(nèi)容。對于不懂的保險條款，應(yīng)及時詢問業(yè)務(wù)人員。投保人應(yīng)該自己提高對風(fēng)險的認(rèn)識，要清楚自己需要的是什么樣的保險，明白自己對于所購買險種的義務(wù)、責(zé)任和免除責(zé)任，以免發(fā)生保險事故時處于被動的地位，或者覺得自己受到了欺騙。對于機動車保險銷售人員來說，也應(yīng)重視保險條款的解釋工作。不可以為了追求業(yè)績誘導(dǎo)客戶，模糊條款內(nèi)容，甚至代替投保人簽字等等。因為新《保險法》已明確保險監(jiān)管的基本目標(biāo)之一是保護(hù)投保人、被保險人和受益人的合法權(quán)益。在《中華人民共和國保險法》第17條規(guī)定，保險合同中規(guī)定有保險責(zé)任免除條款的，保險人應(yīng)當(dāng)向投保人明確說明，未明確說明的，該條款不發(fā)生法律效力。所以機動車保險銷售人員應(yīng)讓客戶明明白白投保，以盡量減少由于不清楚條款而產(chǎn)生的糾紛。

加強保險公司內(nèi)部管理保險公司要重視內(nèi)部管理，完善內(nèi)部管理制度。保險公司內(nèi)部管理直接影響業(yè)務(wù)質(zhì)量的高低，許多理賠案件的發(fā)生就是由管理上的漏洞造成的。所以，保險公司健全內(nèi)控制度，提高業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)，建立科學(xué)的考核機制是解決理賠難問題的基本措施之一。在業(yè)務(wù)人員素質(zhì)的提高方面，要重視保險職業(yè)教育，充分發(fā)揮保險系統(tǒng)現(xiàn)有職業(yè)培訓(xùn)的作用，培養(yǎng)高能力的保險展業(yè)人員和高素質(zhì)理賠專業(yè)人才。在考核機制方面，要加強對結(jié)案率和未決賠款的考核力度，將其與崗位目標(biāo)考核內(nèi)容掛鉤，并將保險消費者接受服務(wù)的滿意度納入到考核指標(biāo)中，做到職責(zé)分明、平衡制約、考核有據(jù)、獎優(yōu)罰劣，以引發(fā)業(yè)務(wù)人員對工作崗位的思考，從而提高工作質(zhì)量。

加大監(jiān)管力度保險管理部門及國家有關(guān)職能部門應(yīng)進(jìn)一步加強對保險公司的監(jiān)督管理，加大執(zhí)法檢查和司法監(jiān)督力度，深入分析產(chǎn)生違規(guī)問題的深層次原因和制度性因素，及時提出有針對性的法律意見和政策建議。并且通過加大對保險公司違規(guī)的處罰力度，督促保險公司盡快落實新《保險法》的實施等手段，不斷探索建立規(guī)范保險市場秩序、保護(hù)廣大被保險人利益的長效機制。另外，保監(jiān)會應(yīng)主導(dǎo)清理保險條款中各類不合理的霸王條款，明確界定保險條款內(nèi)容的工作。以打消或限制保險公司從合同條款制定、產(chǎn)品營銷到后期理賠等環(huán)節(jié)回避履行賠付責(zé)任的動機和行為。從而減少由于理賠糾紛引起的法律訴訟。結(jié)語保險理賠工作是保險業(yè)服務(wù)民生、保障民生的具體體現(xiàn)，是貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀的基本要求。各保險公司應(yīng)充分認(rèn)識和高度重視保險理賠的重要性，重塑保險行業(yè)信譽，做大做強我國的保險業(yè)，解決保險“理賠難”問題，切實維護(hù)被保險人利益，實現(xiàn)“理賠出品牌”這一共同目標(biāo)。

酒店矛盾的焦點，例如：在管理工作中“看人不對事”、“念經(jīng)不撞鐘”、“媚上不忌下”、“報喜不報憂”等，還有“紙上談兵”，在酒店多年的經(jīng)營管理中一直在滋生蔓延，因而，出現(xiàn)“以人治人、以制度落實制度、以報表渲染推進(jìn)、以回報替代執(zhí)行、以人情達(dá)到目的、以總結(jié)充當(dāng)成效、以宣傳忽悠創(chuàng)新”等現(xiàn)象層出不窮，造成部門與部門、管理者與管理者之間“推委、扯皮不斷，內(nèi)耗管理混亂、執(zhí)行依舊不變等，對開拓創(chuàng)新渾然”等弊端司空見慣，對上面發(fā)出的執(zhí)行指令便表現(xiàn)出“行動上的遲緩、貫徹中的拖拉、推行上的折扣”，嚴(yán)重影響執(zhí)行力發(fā)揮。

中層管理者在觀念、能力、作風(fēng)、品行、績效、結(jié)構(gòu)等素質(zhì)上的要求與計劃體制下是完全不同的，要想切實提升管理者的執(zhí)行力，就必須積極搭建提升執(zhí)行力的平臺，努力尋找提升執(zhí)行力的途徑，使決策者、領(lǐng)導(dǎo)者、執(zhí)行者、推動者賦于一身的中層管理者真正成為酒店的“頂梁柱”的作用。

一、建立現(xiàn)代條件下的經(jīng)營管理思路

酒店要擁有一批懂經(jīng)營、會管理、善溝通、愿拼搏、踏踏實實、公道正派、廉潔勤治、求真務(wù)實的中層管理者。這些人能將高層的意愿、基層的工作動能和市場現(xiàn)實這三股促進(jìn)酒店發(fā)展的動力有機地連接在一起，對酒店愿景、戰(zhàn)略決策、組織方案、執(zhí)行有新的舉措。現(xiàn)在盡管酒店在市場競爭中會面臨許多問題，可最為關(guān)鍵、最為重要的是中層管理者執(zhí)行不到位的問題。

酒店制度條件下對中層管理在觀念、能力、作風(fēng)、品行、績效、結(jié)構(gòu)等素質(zhì)上的要求與計劃體制下是完全不同的，要想切實提升中層管理者的執(zhí)行力，就必須認(rèn)真想一想影響執(zhí)行力提升的因素，搭建提升執(zhí)行力的平臺，努力尋找提升執(zhí)行力的途徑，使領(lǐng)導(dǎo)者、執(zhí)行者、推動者賦于一身的中層管理者真正成為酒店的支柱。

二、解剖、查找影響酒店管理執(zhí)行力的因素

1、我們酒店的管理者缺乏常抓不懈的韌勁。

表現(xiàn)為對制度的執(zhí)行不能始終如一、虎頭蛇尾，工作之初往往是有組織、有計劃、有動員、有部署、有安排，可隨著時間的推移和工作的推動，開始的熱情逐步冷卻，便少了檢查、忘了督促、丟了推進(jìn)、掉了考核、失了總結(jié)；工作中寬以待己，嚴(yán)于律人，常常是決策、計劃、方案一大籮筐，可就是議而不決、決而不行、行而不實，未能將已擬訂的決策、計劃、方案有目的地落實到具體的目標(biāo)、崗位和員工頭上，也就談不上根據(jù)決策、計劃、方案、目標(biāo)、崗位和工作進(jìn)展制定出嚴(yán)格的時間表和規(guī)范的賞罰措施。導(dǎo)致執(zhí)行越到基層，越是拖拖拉拉、馬馬虎虎，得過且過、敷衍了事。

2、設(shè)機構(gòu)不科學(xué)管理層結(jié)構(gòu)配置不合理。

“苦樂不均”現(xiàn)象嚴(yán)重；從管理角度來看，對照酒店職能機構(gòu)設(shè)置狀況，現(xiàn)在酒店管理系統(tǒng)職能部門設(shè)置、配置不科學(xué)，存在大量職能交叉和重疊。加之受社會環(huán)境、管理水平、上級要求和實際人員配置中的“因人設(shè)崗”等因素的影響，造成整個中層管理結(jié)構(gòu)配置不合理，為提升中層管理者執(zhí)行力帶來一系列隱患。

（1）工作上的“苦樂不均”和“鞭打快牛”現(xiàn)象在個別部門較為嚴(yán)重。

（2）部門的責(zé)、權(quán)、利不均衡，無法制定出相對比較公平、科學(xué)、合理、實用的績效考評體系。

（3）領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)人為親的觀念在作祟，常常是受恩寵者飄飄然，被冷落者忿忿然。

3、管理的隨意性和不確定性。

（1）出臺政策制度時僅靠拍腦袋、玩激-情，缺乏詳細(xì)的研究、反復(fù)的論證和認(rèn)真的推敲，結(jié)果導(dǎo)致管理和制度經(jīng)常性的朝令夕改，讓執(zhí)行者無所適從。最終出現(xiàn)真的有了好的政策和制度出臺時也得不到有效地執(zhí)行。因為，“狼來了”喊的太多了。決策一旦形成，領(lǐng)導(dǎo)要全力以赴，切忌在工作中“走走停停”、“拖拖拉拉”。

（2）原來的制度本身不合理，缺少指導(dǎo)性、針對性、可行性或者過于繁瑣不利于執(zhí)行。實踐中我經(jīng)常發(fā)現(xiàn)：我們企圖通過各種報表的填寫來約束員工的行為，或通過各種考核制度企圖達(dá)到改善執(zhí)行力的目的。但往往是事與愿違。酒店每制定一項制度就等于給執(zhí)行者頭上戴上了一個“緊緊箍”，同樣也增加了執(zhí)行者內(nèi)心的逆反心理。最后導(dǎo)致敷衍了事，使酒店的規(guī)定流于形式。

4、工作上流于形式、成績上的個人行為對執(zhí)行力的影響。

現(xiàn)在部門經(jīng)理在各種履行職務(wù)過程中，其職能和效用存在著大量的交叉和重疊，目的都是落實管理事項，維護(hù)經(jīng)營穩(wěn)定。

當(dāng)大家都看到問題又都不愿說的時候，就只能推諉、懈怠、甚至應(yīng)付式地執(zhí)行，必將導(dǎo)致執(zhí)行力低下。

5、崗位績效考核粗略，難以發(fā)揮激勵和促進(jìn)作用。

（1）崗位管理忽視科學(xué)、詳細(xì)的績效考評體系建設(shè)，只能對中層管理者進(jìn)行所謂的“德、能、勤、績、廉” 簡略性地定性考評，考核結(jié)果有失公允。

（2）行政管理粗放，規(guī)章制度建設(shè)極為粗陋，缺乏規(guī)范性、科學(xué)性、實用性，很難對中層管理人員進(jìn)行科學(xué)、有效的考核約束。

（3）現(xiàn)行考核辦法設(shè)置單一，理論上和實踐中都無法對中層管理人員的工作業(yè)績給予較為準(zhǔn)確、恰當(dāng)?shù)脑u判。

（4）重會議上批評，忽略成績的考評，導(dǎo)致考評的效用縮水。

（5）受經(jīng)濟下滑的影響，不愿意正確評判管理者取得的成績，挫傷了部分管理人員的'積極性。

6、領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)晉升不公平、不公正，中層的管理者普遍缺乏追求進(jìn)步的動力和熱情。

職務(wù)晉升始終是最重要的手段，然而，現(xiàn)行職務(wù)晉升制度使其激勵作用難以發(fā)揮出來。

（1）盡管倡導(dǎo)了任能為賢的口號，可管理職務(wù)的晉升還是論字排輩。相對認(rèn)人為親的機制沒有打破，無法激勵起中層的管理者求真務(wù)實、勤奮工作、刻苦學(xué)習(xí)、追求進(jìn)步的工作熱情。

（2）在領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)晉升條件上的設(shè)置不科學(xué)、不合理、不公平（諸如學(xué)歷、地域、親屬、推薦測評等），導(dǎo)致制約了大部分中層的管理者追求進(jìn)步和熱情。

（3）導(dǎo)致有上級下派掛職干部的任職，一方面不僅阻止了基層人員通過努力向上晉升的可能性，也打擊了基層人員工作的積極性、創(chuàng)造性。

7、領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)晉升機制不完備，制約了中層管理者執(zhí)行力。

由于缺乏規(guī)范成熟的中層管理者晉升考核辦法和考核體系，工作中留“后路”、交往中建“堡壘”便成了中層管理者日常主要工作，從而導(dǎo)致研究“行情、商情、世情、人情”的人多了，鉆研“學(xué)習(xí)、工作、增效、創(chuàng)新”發(fā)展的人少了；難以形成正確的用人導(dǎo)向，制約了中層管理者的執(zhí)行力。

8、中層的管理者的“自我績效”和“自我保護(hù)”意識較為嚴(yán)重。

在執(zhí)行過程中，我們時常會發(fā)現(xiàn)；由于中層管理者受自身心態(tài)、素質(zhì)、觀念等因素的制約，為了體現(xiàn)自身的權(quán)力，千方百計地籠絡(luò)一批管理者，處世不講客觀依據(jù)，工作中時常是對人不對事，拉山頭、搞宗派。只憑個人好惡來判斷工作中的是與非。更有甚者，有相當(dāng)一部分中層管理者總認(rèn)為自己是給老板打工的，酒店的效益、形象、政績、酒店營業(yè)額的增減、事情的好壞、發(fā)展的快慢與我沒有任何關(guān)系，只要保障我到月拿工資、利益、年終有獎金也就ok了，于是乎滿腹牢騷，怨天尤人，一切歸罪于“酒店設(shè)備老化，領(lǐng)導(dǎo)不支持，同事不好處”。而見到好處，積極踴躍，爭先恐后；發(fā)現(xiàn)問題時，或視而不見、裝聾作啞，或歸罪于上級、下屬、同僚、環(huán)境、制度，根本談不上去思考問題與解決問題。通常是“溜須拍馬”“保位”在先，“盡職”在后，其努力的最終方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位置，“風(fēng)吹兩邊倒”。

9、中層的管理者心胸狹窄、推過攬功現(xiàn)象司空見慣。

由于受個人主義思想的影響，相當(dāng)一部分中層的管理者聽不進(jìn)別人的反面意見，且害怕別人功勞大會對自己構(gòu)成威脅，因而就對成績突出的同事或下屬采用一味壓制做法，使得團(tuán)隊無法建立起一種互相合作、互相信任的氣氛；有時為了張揚所謂的個性，不顧流程，忽視職責(zé)，忘卻制度，四處伸手，習(xí)慣與同事或下屬爭功搶名；當(dāng)工作順利時則四處張揚自己是如何的足智多謀，當(dāng)工作稍遇挫折便四處喊冤說同事或下屬又是如何的愚鈍刁蠻，更有甚者，“同流者、同道也；同貪者、朋友也；同污者、知己也”思潮在個別中層管理者思想中極為盛行，當(dāng)同事或下屬發(fā)生與他不同意見時，或者與他發(fā)生了工作上的爭執(zhí)時，就會馬上把別打入另冊，并四處造謠豁眾，說什么別人“不支持他”“不服從他”之類的話，搞得同事只能“敬而遠(yuǎn)之”。

10、忽視酒店利益，將工作重心偏移到“部門利益”和“為人處事”上。

常常視部門職責(zé)而不顧，利用他們身居領(lǐng)導(dǎo)層的便利條件，動用一切可以行使的手段進(jìn)行“上下級關(guān)系的協(xié)調(diào)”和“部門利益的溝通”，假公濟私，左右逢源，拉幫結(jié)派，對時間、要求、質(zhì)量、責(zé)任全然不顧，得過且過，敷衍了事；工作安排形同虛設(shè)，講模式、要面子、搞政績，虛張聲勢，常常是“議而不決，決而不行，行而不實”，任務(wù)落實拖拖拉拉、執(zhí)行貫徹松松垮垮，沒有絲毫緊迫感。整天自以為是搞“上有政策，下有對策”，與上級領(lǐng)導(dǎo)的新思路、新觀點、新見解、新要求軟磨硬抗；更有甚者，個別好事者為博得所謂圈內(nèi)人士的賞識，喜歡在高層領(lǐng)導(dǎo)和其他人面前搬弄是非，發(fā)送短信，散布謠言。習(xí)慣于將自己的“職責(zé)范圍”視為“勢力范圍”，常常是口是心非、說的比唱的好聽，恰恰就是這種人，對領(lǐng)導(dǎo)決策執(zhí)行和任務(wù)落實大打折扣，影響到酒店的有序發(fā)展。

三、注重實際、親力親為、提升執(zhí)行力

面對“市場更加多變”和“管理日趨復(fù)雜”兩大挑戰(zhàn)，我們必須從具體的事務(wù)中專注于計劃的實施，加強溝通、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、指導(dǎo)、控制、考核和持續(xù)改進(jìn)等工作方式落實，更多地掌握和運用先進(jìn)的管理理念和管理手段，積極搭建提升執(zhí)行力的平臺，不斷提升部門和下屬的執(zhí)行力，以推動酒店持續(xù)發(fā)展。擺脫酒店多年積累下的執(zhí)行怪圈。

1、選擇明確的執(zhí)行目標(biāo)。

如果組織決策以網(wǎng)絡(luò)或紙質(zhì)文件發(fā)布，我們管理者獲得和分解部門目標(biāo)較為容易。對于一些口授或經(jīng)會議作出的決策，則往往會出現(xiàn)“信息過濾，信息歪曲”的情況。這就要求中層管理者在接受和分解上級的任務(wù)時，要在切實根據(jù)部門實際，仔細(xì)揣摩上級意圖，廣泛聽取群眾意見，作好詳細(xì)的記錄基礎(chǔ)上，不斷“深化、優(yōu)化、細(xì)化、序化”各項工作流程，加強對各項工作流程的組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、控制，選擇正確的執(zhí)行目標(biāo)，并盡可能地將工作目標(biāo)分解到“可度量、可定位、可操作、可考核、可檢查、可點評”的細(xì)枝末節(jié)上。只有通過層層分解，落實責(zé)任，理順流程，加強溝通，才能使執(zhí)行者一目了然，知道自己應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，在清楚“目標(biāo)、協(xié)同、運作、績效、考核、收益”中，心悅誠服地積極工作。

2、確立可操作的執(zhí)行時間。

討論決定了的事情，一定要知道什么時候開始做。更重要的是，中層管理者一定要知道什么時候結(jié)束該項工作。現(xiàn)實中，我們很多工作都是只知道什么時候做，不知道什么時候結(jié)束；只知道今天做什么，不知道明天怎么做；缺乏過程控制，沒有時間約束，隨心所欲，有的是永遠(yuǎn)完不成的任務(wù)。在時間就是效益、時間就是金錢的今天，中層管理者要徹底糾正那種“議而不決，決而不辦”的陋習(xí)，養(yǎng)成在強調(diào)“時間”中把握“完美”、在贊美“勤奮”中關(guān)注“效率”、在追求“數(shù)量”中提高“收益”的良好習(xí)慣，要善用80%的時間解決重要的事情，用20%的時間處理繁雜的瑣事，把眼光放在部門未來的發(fā)展上，不斷理清明天、侯天、下周、下月，甚至明年的計劃。

3、積極參與任務(wù)的執(zhí)行與推進(jìn)。

中層管理者必需要有一種執(zhí)行的本能，相信“除非我使這項計劃真正轉(zhuǎn)變?yōu)樾б妫駝t我就沒有必要做這項無意義的工作”。因此，必須參與到實施運營的每一個環(huán)節(jié)中，親力親為地深入基層、參與規(guī)劃、分析結(jié)果、把握成敗，只有這樣，才能對酒店現(xiàn)狀、項目執(zhí)行、員工狀態(tài)和酒店生存環(huán)境進(jìn)行全面的綜合了解，才能從中發(fā)現(xiàn)計劃與現(xiàn)實、預(yù)期與結(jié)果、設(shè)想與現(xiàn)狀間的差距，并對各個環(huán)節(jié)中所出現(xiàn)的偏差、失誤和混亂進(jìn)行修正、防范和清除。以便幫助重新理清思路、明確目標(biāo)、抓住重點、推進(jìn)工作。這就是我們好運酒店管理者在促進(jìn)酒店盡快實現(xiàn)其經(jīng)濟目標(biāo)進(jìn)程中最最重要的工作。

4、管理者就要站在團(tuán)隊的最前面，把握準(zhǔn)確的前進(jìn)方向，幫助下屬解決問題。

在執(zhí)行過程中，要牢牢地把握好下屬的行動方向，使其不致于偏離正常經(jīng)營運作的軌道，若出現(xiàn)偏差時，對偏差要及時地加以糾正。這就要求管理者運用系統(tǒng)方法來看待全局和解決問題。隨時幫助下屬解決問題，對于下屬的問題，及時地給予答復(fù)和解決。此外，我們好運酒店管理者應(yīng)積極向下屬提供所需資源。下屬在執(zhí)行過程中，若缺少人力、物力或財力，管理者及時調(diào)動本部門的資源予以支持配合，以提高執(zhí)行速度，如果本部門資源不能滿足，可尋求外援，如從上級或同事那里請求支持。所謂鞏固大后方，是指中層管理者要積極關(guān)心員工的家屬，如請他們參加部門集會或向他們贈送節(jié)日小禮物等，近段時間員工餐廳對員工開放的免費長途電話，這項措施也是酒店給員工一個良好的環(huán)境。員工可以用更多的精力自發(fā)地投入到工作中去，而不是被動地接受任務(wù)，可以有效地避免出現(xiàn)員工“身在曹營心在漢”的尷尬局面。

5、提升管理著自身的素質(zhì)。

要想成為一名強有力的中層管理者，就必須努力培育鍛煉中層管理者自己的設(shè)定目標(biāo)能力、計劃能力、領(lǐng)悟能力、指揮能力、判斷能力、應(yīng)變能力、學(xué)習(xí)能力、壓力承受能力和溝通協(xié)調(diào)能力，在各項管理工作中要切實做到有布置、有檢查、有考核、有獎懲、有章必循、違章必究，并嚴(yán)格過程管制，確保目標(biāo)達(dá)到、計劃落實。雖然管制會讓人產(chǎn)生不舒服的感覺，然而管理工作有其十分現(xiàn)實的一面，有些事情不及時加以管制，就會給酒店造成直接與間接的損失。但是，管制若是操之過急或是控制力度不足，同樣會產(chǎn)生反作用；管制過嚴(yán)要使部屬口服心不服，管制不力則可能現(xiàn)場的工作紀(jì)律也難以維持。要清楚最理想的控制，就是讓部屬通過目標(biāo)管理方式實現(xiàn)自我管制，以此有效提高酒店執(zhí)行力。

6、身先士足、動力無窮。

“言傳不如身教”，對于一項任務(wù)的執(zhí)行，管理者應(yīng)主動參與。其好處有三個：

（1）發(fā)揮了榜樣作用。下屬看見上級身體力行，精神倍受鼓勵，會以更積極的姿態(tài)投入到執(zhí)行中。

（2）具有良好的溝通效果。和下屬一起工作，拉近了和下屬之間的距離，加深了私人感情，執(zhí)行效果也會有明顯提高。

（3）產(chǎn)生及時反饋效應(yīng)。由于中層管理者參與了執(zhí)行，可從中了解到這其中哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題、哪個環(huán)節(jié)執(zhí)行力不到位、是管理者還是員工的執(zhí)行力出現(xiàn)了問題等等，為解決問題節(jié)約了寶貴時間。況且，在任務(wù)執(zhí)行過程中，中層管理者不能光看指標(biāo)完成率，要時刻關(guān)注推進(jìn)過程，惟有身臨其境才能正確發(fā)揮啟發(fā)、督促、指導(dǎo)和糾偏作用，才能有效實施預(yù)測、分析、判斷和防范能力。管理哪有什么訣竅，主管帶頭做，底下照著做，就是如此。中層管理者要在管理過程中獲得好的執(zhí)行力，就必須堅持以身作則，反復(fù)督察，親力親為。

7、加強團(tuán)結(jié)協(xié)作。

團(tuán)結(jié)協(xié)作是一種良好的職業(yè)道德，但由于每個人在酒店中所追求的利益趨向和自身素質(zhì)的不同，并不一定都能做到“虛懷若谷，坦蕩待人”。這就需要酒店努力營造出一種“資源互用、信息共享、鏈接有力、流程順暢、團(tuán)隊協(xié)作、整體推進(jìn)”的執(zhí)行氛圍，強調(diào)工作中的“責(zé)任意識、全局意識和使命意識”，按程序辦事，按制度辦事，按客觀規(guī)律辦事；執(zhí)行程序的人要對“事”負(fù)責(zé)，而不是對“人”負(fù)責(zé)；強化執(zhí)行人遵從“程序、紀(jì)律、責(zé)任”的規(guī)范意識，逐步淡化執(zhí)行人屈從“權(quán)力、職位、個人”的影響力。遵守同一條規(guī)則，認(rèn)真“深化、優(yōu)化、細(xì)化、序化”各項工作流程，直接完成工作至基層員工。在這個問題上，團(tuán)隊的核心人物尤為重要，其本人不要打破已制定的規(guī)則和程序，更不能違反客觀規(guī)律，從而實現(xiàn)有序管理。

8、建立科學(xué)的績效考核運行機制。

隨著酒店的不斷發(fā)展和規(guī)模的不斷擴大，酒店不僅需要建立一個“公開、順暢、規(guī)范”的內(nèi)部溝通渠道，而且更需要建立一個有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度。在酒店持續(xù)發(fā)展階段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、貫徹始終的制度管理是可怕的，它會導(dǎo)致管理流程混。因此，酒店只有通過嚴(yán)格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實施“制度管人”的新模式，才能將管理職能化、制度化、規(guī)范化，明確管理者的責(zé)、權(quán)、利。避免“多頭領(lǐng)導(dǎo)”“多頭指揮”理順到底是總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，還是其他形勢的負(fù)責(zé)制，特別是不能建一些“朝令夕改”和“憑一時的熱度”工作制。

要建立科學(xué)的績效考核運行機制，酒店就要按照：

（1）績效考核服從于發(fā)展戰(zhàn)略。

（2）細(xì)則明確，為人理解，便于操作。

（3）最大限度地調(diào)動、提高和發(fā)揮員工的主動性與創(chuàng)造性。

根據(jù)“項目嚴(yán)謹(jǐn)、內(nèi)容完整、標(biāo)準(zhǔn)清楚、過程規(guī)范” 的要求，把考核范圍、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、辦法、考核結(jié)果與部門、崗位、職稱、任職、獎懲有機的結(jié)合起來，切忌“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，通過系列的考核，調(diào)動員工的積極性。從而提高工作效率，達(dá)到提高執(zhí)行力的目的。

9、明確執(zhí)行目標(biāo)，細(xì)劃層級責(zé)任。

中層管理者做為酒店各項工作的踐行者，必須樹立“規(guī)范管理行為、挖掘經(jīng)營資源、提升績效”執(zhí)行理念，將管理層所擁有的責(zé)、權(quán)、利與工作執(zhí)行的速度、質(zhì)量、細(xì)節(jié)和紀(jì)律進(jìn)行有機協(xié)調(diào)，明確流程、細(xì)化責(zé)任、嚴(yán)格考核，并將其有系統(tǒng)的，有層次的逐級分解，以便促使運行中每一項工作的實施都有計劃、有目標(biāo)、有步驟、有措施、有相應(yīng)預(yù)算、有時間進(jìn)度、有責(zé)任部門、有考核結(jié)果。并對實施工作時間的長短，費用高低，完成的質(zhì)量好壞，資源使用的多少，以及對周圍環(huán)境的影響予以認(rèn)真評估。執(zhí)行過程中“責(zé)、權(quán)、利”嚴(yán)格量化、深化、細(xì)化、序化，要做到“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人肩上有指標(biāo)”。在執(zhí)行過程中要明確方向，而不是盲人騎瞎馬，走到哪算哪；只要有明確了酒店管理層的責(zé)、權(quán)、利，酒店不同的職能部門、不同的員工才能舍身處地的從各自的責(zé)、權(quán)、利出發(fā)，切實維護(hù)在工作運營過程中的執(zhí)行力，從而避免在工作中各自為政、推委扯皮的現(xiàn)象產(chǎn)生，更好地發(fā)揮組織與部門、部門與部門、部門與個人，以及戰(zhàn)略與執(zhí)行、目標(biāo)與現(xiàn)實、知識與技能的聚合作用，促使酒店執(zhí)行力全面落實。

10、中層管理者要甘做人梯。

假如中層管理者既不知下屬的長處，又一味地批評其短處，管理者就無法將所屬員工凝聚在一起，因為每個員工都有或多或少的缺點，要知人善任；古人講：“女為悅己者容，士為知己者死”。中層管理者要調(diào)動員工的積極性，就要體恤下屬，了解他們的專長所在，設(shè)身處地的為員工的成長“想辦法、動腦筋、出主意、鋪地毯、找機會”，以親力親為的舉措，大公無私的氣魄幫助員工干實事、干成事、干好事，并在員工取得點滴的成績面前，給予必要的“評價、褒獎、宣傳、激勵和推介”；在工作安排上，盡可能地賦予他們合適的職務(wù)，懂得避其之短，用其之長，這樣不但能促使他們圓滿的完成任務(wù)，下屬也會因有所成就而信心百倍、士氣高昂，整個團(tuán)隊就具有攻無不克、戰(zhàn)無不勝的氣勢。

一、我國酒店企業(yè)成本管理存在的問題，具體體現(xiàn)在如下幾個方面：

1.管理責(zé)任不明確，企業(yè)內(nèi)部成本管理主體確立失誤

長期以來，企業(yè)一直把成本管理作為少數(shù)人的專利，認(rèn)為成本、效益都應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門負(fù)責(zé)，而把各部門、班組的職工只看作生產(chǎn)者，廣大員工對于成本管理等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。員工認(rèn)為干好干壞一個樣，感受不到市場的壓力，管理成本的積極性無法調(diào)動起來，浪費現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)的成本管理失去了真正能對成本控制起作用的管理群體，成效當(dāng)然不會明顯。沒有全員性的參與，要想實現(xiàn)成本管理的目標(biāo)只是空談。

2.對成本管理對象與內(nèi)容認(rèn)識不清

在成本管理過程中，仍將成本管理局限于傳統(tǒng)的“節(jié)約一度電、一張紙”的簡單、狹窄的模式之內(nèi)，忽視潛在的損失，尚未對成本實行全方位的管理。目前，許多酒店企業(yè)對人力資源耗費缺乏重視，企業(yè)內(nèi)存在大量冗員，人員配置不合理。同時，不少酒店忽視對人力資源的培養(yǎng)如對職工進(jìn)行相關(guān)職業(yè)培訓(xùn)，導(dǎo)致員工業(yè)務(wù)不熟，工作效率低，造成人工費用相對過高。

3.適應(yīng)市場經(jīng)濟要求的管理模式?jīng)]有確立

首先，成本管理基礎(chǔ)工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企業(yè)原始記錄不夠健全，資產(chǎn)定期盤點制度執(zhí)行不嚴(yán)，定額管理、計量驗收等基礎(chǔ)管理制度不完善，甚至出現(xiàn)制度成為只求形式的一種擺設(shè)，完全失去監(jiān)督、考查作用。

其次，過分依賴現(xiàn)有成本會計系統(tǒng)，無法適應(yīng)企業(yè)實行全面成本管理的需要。現(xiàn)有的成本管理體系沒有采用靈活多樣的成本方法，導(dǎo)致成本管理目的成為單純?yōu)榻档统杀径档统杀荆瑹o法提供決策所需的正確信息，無法深入反映經(jīng)營過程，不能提供各個作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息，反映不了各個環(huán)節(jié)的發(fā)生的后果關(guān)系，結(jié)果誤導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定。另外，現(xiàn)有成本管理對象局限于酒店產(chǎn)品財務(wù)方面的信息，不能提供管理人員所需的資源、作業(yè)、產(chǎn)品、原料、客戶、銷售市場等非財務(wù)方面的信息，不能為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供充分信息。

第三，考核制度不完善，力度不大。具體表現(xiàn)在，考核只是企業(yè)內(nèi)部考核，沒有很好地跟市場聯(lián)系起來；對酒店內(nèi)部業(yè)績的考核只是粗略的以部門為單位，但由于下達(dá)考核指標(biāo)的制定缺乏科學(xué)依據(jù)，基本上只是在上年實際發(fā)生的基礎(chǔ)上上浮一定比例即成為下一年度指標(biāo)，且在運行過程中也不會隨實際市場情況變化如按季或按半年作相應(yīng)調(diào)整，考核指標(biāo)往往嚴(yán)重偏離實際情況，起不到真正考核的作用。

4.成本核算工作有待提高

目前，國內(nèi)外很多酒店企業(yè)成本計量與核算上取得了長足進(jìn)展，但這些計量與核算還并沒有貫穿酒店企業(yè)所有的成本管理中。

二、造成上述問題的原因

1.企業(yè)技術(shù)水平影響了成本降低

企業(yè)技術(shù)水平的高低對降低成本影響較大。通過加強管理降低成本是有限度的，為了改進(jìn)成本，企業(yè)管理者還應(yīng)不斷提高技術(shù)水平。高科技的應(yīng)用現(xiàn)已成為酒店競爭力的重要指標(biāo)之一，它和酒店的管理相結(jié)合可形成新的生產(chǎn)力。由于許多國企管理者流動性強，對短期內(nèi)投入較大、回收期較長的高科技投入缺乏積極性，只注重任期內(nèi)企業(yè)利潤的高低，不注重長期投入，影響了企業(yè)對高科技的應(yīng)用，結(jié)果設(shè)備老化、陳舊，無法提高企業(yè)運作效率，也不利于企業(yè)成本管理水平的提高。

2.缺乏成本約束和激勵機制

酒店企業(yè)普遍未能有效執(zhí)行成本管理制度，也缺乏成本管理的內(nèi)部制約機制。管理者為了不正當(dāng)目的，可較容易對成本資料進(jìn)行人為調(diào)整，使企業(yè)的成本管理無法獲得準(zhǔn)確的資料，對這類企業(yè)的評價也是不真實的。同時，對成本進(jìn)行有效管理，經(jīng)濟效益顯著的企業(yè)激勵也不到位，不能充分調(diào)動管理者和員工的積極性。

3.財務(wù)人員地位低，直接影響成本管理的成效

財務(wù)人員作為企業(yè)成本管理的關(guān)鍵人員，其對成本管理成效起著至關(guān)重要作用。在許多企業(yè)中，財務(wù)人員地位較低，無法參與企業(yè)的經(jīng)營決策，僅作為后勤人員。財務(wù)人員的工作普遍只是事后反映企業(yè)經(jīng)營情況，對企業(yè)成本事前、事中控制只是空談。許多管理者只認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營活動“開源”的重要性，而意識不到“節(jié)流”對于一個企業(yè)的良性發(fā)展也是必不可少。由于財務(wù)人員面臨上述窘境，工作積極性也受到極大影響，許多高素質(zhì)的財務(wù)專才不愿從事這一行地位較卑微的工作，紛紛改行，導(dǎo)致目前企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)線的從業(yè)人員整體素質(zhì)普遍偏低，直接影響企業(yè)成本管理的成效。綜上所述，成本管理是一項錯綜復(fù)雜并關(guān)系到酒店企業(yè)長期發(fā)展的大問題，酒店企業(yè)應(yīng)花大力氣在實踐中創(chuàng)造性的解決上述問題，以促進(jìn)酒店業(yè)健康平穩(wěn)發(fā)展。