每個(gè)人都曾試圖在平淡的學(xué)習(xí)、工作和生活中寫一篇文章。寫作是培養(yǎng)人的觀察、聯(lián)想、想象、思維和記憶的重要手段。那么我們該如何寫一篇較為完美的范文呢？以下是小編為大家收集的優(yōu)秀范文，歡迎大家分享閱讀。
項(xiàng)目采購管理英文項(xiàng)目采購管理過程包括實(shí)用篇一
我國經(jīng)濟(jì)實(shí)力逐年增強(qiáng)，在石油化工領(lǐng)域已經(jīng)達(dá)到發(fā)達(dá)國家水平，目前市場上的石油化工企業(yè)為了提高自身的競爭能力，已經(jīng)開始著手研究采購管理系統(tǒng)的研究，因?yàn)樵撓到y(tǒng)直接關(guān)系到石油化工項(xiàng)目的成本控制，然后企業(yè)才能夠從采購管理這一點(diǎn)出發(fā)，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成本受控，保證石油化工項(xiàng)目保質(zhì)保量的完成，對投資和回報(bào)做出合理的依據(jù)，最大限度的降低了資金的浪費(fèi)，以及某中間環(huán)節(jié)的資金流向不明。
石油化工項(xiàng)目中的采購管理是指從市場中獲得物資和建材以及一些輔材的過程，這個(gè)過程會(huì)接觸到供應(yīng)商和采購商的一些服務(wù)關(guān)系，以及一些賬單往來，這些都是采購管理中的重點(diǎn)內(nèi)容，通過一些制定計(jì)劃、組織采購、協(xié)調(diào)采購進(jìn)程等項(xiàng)目，來完成采購工作。因?yàn)槭突ろ?xiàng)目不同于其他基礎(chǔ)項(xiàng)目，他的采購周期和供貨周期都比一般項(xiàng)目要長，在采購過程中的制約因素也比正常項(xiàng)目要多，且大多很繁雜，一般石油化工項(xiàng)目的地理位置較為特殊，因此采購管理也受到地理因素的影響。雖然與一般的采購項(xiàng)目有著很多不同點(diǎn)，但是他們具有共同的特點(diǎn)就是都影響著項(xiàng)目的成本。
我國石油化工工程項(xiàng)目存在著很多問題，在采購成本方面的問題尤為突出，一般情況下，影響采購成本的原因分為兩類，一類是，設(shè)計(jì)所帶來，另一類是，采購因素所帶來的。在設(shè)計(jì)方面，設(shè)計(jì)階段是項(xiàng)目開始的伊始階段，他需要對整個(gè)項(xiàng)目工程進(jìn)行全方位的研究分析，因此設(shè)計(jì)階段直接關(guān)系到整個(gè)項(xiàng)目資金的80%以上，但是因?yàn)樵O(shè)計(jì)階段偏于理論設(shè)計(jì)，沒有實(shí)際的進(jìn)行選材或者工程建設(shè)，所以設(shè)計(jì)方案偏離實(shí)際是非常正常的現(xiàn)象，這些問題都有可能導(dǎo)致最終的成本超出預(yù)算，大部門情況下，設(shè)計(jì)都會(huì)給出一個(gè)超出預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，在范圍內(nèi)，項(xiàng)目建設(shè)還是可以進(jìn)行，因此設(shè)計(jì)因素對項(xiàng)目建設(shè)的影響至關(guān)重要。在采購方面，主要是由于采購周期和采購價(jià)格以及采購質(zhì)量決定，不合理的計(jì)劃安排，供應(yīng)商價(jià)格不合理，供應(yīng)商提供質(zhì)量差的建材，這些采購方面的問題存在對石油化工建設(shè)直接造成了成本增加。
通過對采購管理的進(jìn)一步約束來實(shí)現(xiàn)石油化工項(xiàng)目的成本控制，基本上能夠?qū)崿F(xiàn)成本控制的目標(biāo)。采購管理的全過程得到控制，就能夠有效的降低成本，使項(xiàng)目所投入的資金充分利用，減少浪費(fèi)，最大程度的使石油化工項(xiàng)目在最少的資金情況下，做到最好的質(zhì)量。
3.1制定合理的采購合同
采購合同需要根據(jù)承包方和采購方需求能力和供貨能力而定，采購方根據(jù)自身需要，設(shè)計(jì)需要，預(yù)期建材準(zhǔn)備等因素來制定合約，供應(yīng)商根據(jù)合約需求提供質(zhì)量合格的，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)運(yùn)送到指定地點(diǎn)。一般情況下，供應(yīng)商應(yīng)該對工程的質(zhì)量和造價(jià)全面負(fù)責(zé)，采購方最終項(xiàng)目達(dá)標(biāo)，結(jié)束與供應(yīng)商的供應(yīng)關(guān)系。這個(gè)過程所選用的采購模式一定要最大化的降低成本，對成本控制做最優(yōu)化處理，因?yàn)槠渲苯佑绊懯突ろ?xiàng)目的工程進(jìn)度和工程質(zhì)量以及工程造價(jià)。
3.2對采購進(jìn)行合理的預(yù)算
因?yàn)檎麄€(gè)石油化工項(xiàng)目的建設(shè)周期較長，這個(gè)過程需要有一個(gè)合理的資金流動(dòng)鏈，并不是所有的資金都用在采購商，因?yàn)槿肆Y源和電力水利等輔助項(xiàng)目都是需要資金來源的，因此，在采購之前要做好合理的預(yù)算，什么時(shí)間點(diǎn)應(yīng)該或多少預(yù)算，科學(xué)的合理的預(yù)算能夠使工程順利進(jìn)行，并且不會(huì)因此耽誤工期。再有就是考慮供應(yīng)價(jià)格，供應(yīng)商的產(chǎn)品利潤，在做預(yù)算時(shí)應(yīng)該弄清晰，不要給供應(yīng)商過高的利潤，否則直接增加石油化工項(xiàng)目的建設(shè)成本。
3.3對石油化工項(xiàng)目中供應(yīng)商進(jìn)行分類
一般可以分為三級(jí)供應(yīng)商，每級(jí)供應(yīng)商應(yīng)該采取不同的管理辦法，一級(jí)供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品質(zhì)量較高，可以認(rèn)證為免檢產(chǎn)品，三級(jí)供應(yīng)商的產(chǎn)品可能存在某些瑕疵，需要對其進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)量管控，一旦其產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題，將取消其供應(yīng)資格。二級(jí)供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量一般介于二者之間。每級(jí)供應(yīng)商的位置是不確定的，石油化工項(xiàng)目管理組應(yīng)該按照一定的頻率對其進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)察。評估結(jié)果定時(shí)公布。
我國在目前經(jīng)濟(jì)發(fā)展較快的情況下，應(yīng)當(dāng)對石油化工項(xiàng)目的建設(shè)給予足夠的重視，因?yàn)橐粋€(gè)國家的石油經(jīng)濟(jì)影響到的國際影響力，國家經(jīng)濟(jì)是否處于世界前列和國家石油經(jīng)濟(jì)有直接關(guān)系。因此在石油經(jīng)濟(jì)日益重要的今天，對石油工程建設(shè)應(yīng)該給予足夠的重視，對其采購管理影響到的成本問題應(yīng)該加大研究力度。因此，在進(jìn)行成本研究時(shí)，最主要的因素就要考慮到采購管理，采購管理直接影響石油建設(shè)項(xiàng)目的有序進(jìn)行，并且在設(shè)計(jì)和采購過程又是采購管理的兩個(gè)重要影響因素。
項(xiàng)目采購管理英文項(xiàng)目采購管理過程包括實(shí)用篇二
major task for the first year:
adjustment:
ties:
july 26th 20**
wild bird society of dalian
20**年已經(jīng)接近尾聲，20**年的工作也告一段落，在這一年里，我經(jīng)過自身努力，克服各種困難，特別是在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，在同事們的配合下我較好的完成了各項(xiàng)工作任務(wù)，自身在各方面能力也有所提升。
這一年是有價(jià)值的、有意義的、有收獲的。
現(xiàn)將這一年的工作及思想情況等作如下總結(jié)：
求我必須認(rèn)真、細(xì)致。
要做到數(shù)據(jù)準(zhǔn)確無誤，無誤的數(shù)據(jù)便于以后的查賬，所以，必須要認(rèn)真，仔細(xì)無差錯(cuò)。
這就要求我們在做工作時(shí)必須用嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的態(tài)度對待工作。
三是責(zé)任心。
工作對我們來說就是一種責(zé)任。
我們有義務(wù)盡心盡責(zé)的去完成，去負(fù)責(zé)。
所以工作的好壞，也取決于你對工作的責(zé)任心。
四是工作的高效率。
對我來說提高工作的效率就是要多學(xué)習(xí)，從學(xué)習(xí)中汲取好的可以提高效率的知識(shí)，再就是，將問題細(xì)化，在短時(shí)間內(nèi)決定，就要當(dāng)機(jī)立斷，設(shè)定具體時(shí)間安排工作，給自已制定嚴(yán)格的最后期限。
五是保密性。
我所從事的工作具有很大的保密性，尤其在對待外委施工隊(duì)伍對單價(jià)等要保密。
在這我也體驗(yàn)了工作對我說是受益非淺。
工作雖然很辛苦可是對我真是個(gè)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。
從中我體驗(yàn)了工作的性質(zhì)，學(xué)到了很多我未曾接觸過的事物和知識(shí)。
不足之處也存在很多問題。
新的一年自已要求自已要有一個(gè)全新的自我。
理清自已的思路，把工作做的更細(xì)致化。
二、思想方面：
一個(gè)人對自己的工作如果有百分之百的喜歡，也許不是太可能，但是想做到百分百的喜歡，就在于我們怎樣以好的心態(tài)去看待這份工作，也就是說，既然我已經(jīng)選擇了這份工作，我就應(yīng)該義無反顧的投身其中，并體現(xiàn)自我的價(jià)值觀，許多事業(yè)有成的人，并不是太喜歡自己的工作，但是他們有著高度的責(zé)任感和堅(jiān)忍不拔的敬業(yè)精神，他們每天從事著平凡的工作，卻做出了不平凡的成績。
可想只要你付出了就會(huì)有好的回報(bào)的。
在這一年的工作中，難免也出現(xiàn)一些不快樂的事情。
我也曾為工作的壓力狹益過、郁悶過、焦慮過。
每個(gè)人的工作任務(wù)在逐步繁重與細(xì)化，工作壓力大也是必然。
如果自我消極、抱怨是不會(huì)解決問題的。
不良情緒有時(shí)也曾影響過我的工作效率，只是適時(shí)調(diào)整自己的心態(tài)，尋找平衡切入點(diǎn)才是真的有效。
我想只要超越自身的狹益、焦慮等消極心態(tài)，以積極、健康的情緒來面對工作中的困難與挑戰(zhàn)就可以了。
我發(fā)現(xiàn)快樂的工作法寶就是以寬恕與感激的心態(tài)看待自己每天的工作。
從中我也認(rèn)識(shí)到:
工作時(shí)，首先要以寬恕平和的心態(tài)看待工作中遇到的困難，正確評估自己的能力和價(jià)值目標(biāo)，并進(jìn)行必要的心態(tài)調(diào)整，努力培養(yǎng)樂觀大度的良好性格，提高自己的抗干撓能力，有效轉(zhuǎn)移注意力，使個(gè)人的心態(tài)在工作中得到轉(zhuǎn)移、釋放、調(diào)整，消除緊張與疲勞。
時(shí)刻保持求知向上的心，使工作變成生活的樂趣。
這一年自已也是以抱著感激的心情迎接工作的考驗(yàn)，我時(shí)常在想因?yàn)檫@份工作，我體現(xiàn)了自我的價(jià)值;因?yàn)檫@份工作，我磨練了我的意志。
當(dāng)靜下心來的時(shí)候，我會(huì)反思省悟，與諸多下崗失業(yè)者相比，感激自己有豐實(shí)的薪水;與年邁體弱者相比感激自己有青春與健康;與庸庸碌碌混世者相比感激自己每天充實(shí)的工作著。
當(dāng)你把工作做好了，你對自己的行為感到滿意，你就會(huì)快樂。
三、完成工作計(jì)劃的具體措施：
2015年我依然主要負(fù)責(zé)xx項(xiàng)目的計(jì)量、統(tǒng)計(jì)以及結(jié)算工作。
做好這份工作，首先要熟悉施工圖紙與工程量清單，認(rèn)真仔細(xì)核對，建立臺(tái)賬，這對于以后的工程量查找及對比數(shù)據(jù)，指導(dǎo)施工生產(chǎn)等都會(huì)有很大的幫助。
二是及時(shí)完成每月工程計(jì)量工作及統(tǒng)計(jì)等各方面要求的表格，認(rèn)真履行崗位職責(zé)，及時(shí)與監(jiān)理、業(yè)主等方面溝通，建立一個(gè)良好的外部環(huán)境。
三是與現(xiàn)場質(zhì)檢員及施工隊(duì)伍及時(shí)溝通，對完成工程量及進(jìn)度做到心中有數(shù)，按時(shí)完成領(lǐng)導(dǎo)想要的結(jié)果。
另外，作為青年知識(shí)分子，也要積極的與新老職工多溝通、多交流，共同學(xué)習(xí)探討，營造良好的學(xué)習(xí)氛圍，保持“傳”“幫”“帶”一直是公司保持的優(yōu)良作風(fēng)，我們要一直延續(xù)下去，更好的把公司的優(yōu)良傳統(tǒng)發(fā)揚(yáng)光大。
在團(tuán)結(jié)協(xié)作方面，要鍛造良好的團(tuán)隊(duì)精神，與各科室積極溝通，遇到問題協(xié)商處理。
一是營造相互信任的組織氛圍，可以增加職工對組織的情感認(rèn)可。
從情感上相互信任，能給職工一種安全感，讓職工才可能真正認(rèn)同公司，把公司當(dāng)成是自己的，并以之作為個(gè)人發(fā)展的舞臺(tái)。
二是通過合適的組織形態(tài)將每個(gè)人安排至合適的崗位，充分發(fā)揮集體的潛能。
將人的智慧、力量、經(jīng)驗(yàn)等資源進(jìn)行合理的調(diào)動(dòng)，使之產(chǎn)生最大的規(guī)模效益，用經(jīng)濟(jì)學(xué)的公式表述即為：1+12模式。
通過這些可以更好的發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的積極作用。
四、企業(yè)發(fā)展方面建議：
(一)是全員管理。
成本管理應(yīng)該是全員管理。
做到全員參與，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識(shí)，可以在公司的內(nèi)部通過簽訂相應(yīng)經(jīng)濟(jì)合同，理順公司內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系，做到各單位之間相互連接，相互協(xié)作，相互制約，責(zé)任分工明確，權(quán)力利益相配套。
(二)是成本控制
1、做好事前控制：“先算后干，心中有數(shù)?！背薪禹?xiàng)目之前，可采取風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測技術(shù)，對工程項(xiàng)目的可行性進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估，將風(fēng)險(xiǎn)降到最低程度。
利用價(jià)值工程，分析工程的功能要求，在保證工程質(zhì)量的前提下，提出各種施工方案，并從技術(shù)和經(jīng)濟(jì)上進(jìn)行對比評價(jià)。
對于日后的結(jié)算等具有積極的意義。
另外，應(yīng)盡量提高投標(biāo)工程量估算的可靠性，便于宏觀調(diào)控標(biāo)價(jià)既保證投標(biāo)的.中標(biāo)率又可以盡量保證各專業(yè)工程的成本及合理利潤。
對工程進(jìn)行功能分析，對材料進(jìn)行性能分析的基礎(chǔ)上力求先用價(jià)格低的材料，通過諸如改變配合比、使用添加劑等技術(shù)手段來降低材料消耗費(fèi)用。
通過建立分包商、材料商資料庫來選擇合適的分包商和材料商，也可對分包商、材料商采用招投標(biāo)，實(shí)行“貨比三家”，選擇經(jīng)濟(jì)實(shí)力強(qiáng)和有現(xiàn)場管理經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)力量好、有熟練工人的分包商，以及產(chǎn)品質(zhì)量好、供貨時(shí)間能保證、信譽(yù)好的材料商。
運(yùn)用統(tǒng)籌法，做好各生產(chǎn)要素配置。
對周轉(zhuǎn)材料和機(jī)械設(shè)備是購買還是租賃也要反復(fù)比較核算，根據(jù)當(dāng)?shù)刈赓U價(jià)格考慮運(yùn)輸、購買及租賃的性價(jià)比正確決策。
2、做好事中控制，即工程成本形成過程中的控制，做到“邊做邊算、不斷調(diào)整”，切實(shí)控制住成本。
按照工程施工本身要求和內(nèi)在規(guī)律，編制出技術(shù)先進(jìn)、工藝合理、組織精干的施工方案，均衡安排各個(gè)分項(xiàng)工程的進(jìn)度，按照平面流水、立體交叉的作業(yè)原則，合理確定工程施工網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)，保證工作面不閑置，工序作業(yè)不間斷，各班組協(xié)調(diào)有序的作業(yè)。
各分項(xiàng)工程都要控制住材料的使用，為了降低損耗，可實(shí)行限額配料，根據(jù)實(shí)際情況同各班組或分包商確定合理損耗率，實(shí)行包干使用，節(jié)約有獎(jiǎng)，超額則罰，使材料用量與個(gè)人經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。
材料用量要合理，既要減少現(xiàn)場材料過多而造成的管理麻煩，又可增強(qiáng)流動(dòng)資金現(xiàn)金量，有利于使資產(chǎn)的流動(dòng)性增強(qiáng)，資金使用更合理。
機(jī)械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料要合理調(diào)度，嚴(yán)格按施工總平面堆放保存，避免二次搬運(yùn)和損耗浪費(fèi)。
同時(shí)要想方設(shè)法減少和避免無效管理和勞動(dòng)，把降低工程成本的觀念滲透到每個(gè)施工管理環(huán)節(jié)中。
3、事后控制。
“事后清算、以做后效”做好成本考核和成本分析。
工程竣工后，做好竣工總成本結(jié)算，根據(jù)結(jié)果評價(jià)項(xiàng)目成本管理工作的得失，寫出完整總結(jié)報(bào)告，為成本管理各環(huán)節(jié)提供必要的資料，落實(shí)獎(jiǎng)罰制度。
(三)是綜合考慮質(zhì)量、工期與成本的關(guān)系在整個(gè)工程運(yùn)行的過程中，都要正確處理好質(zhì)量、工期與成本的關(guān)系，努力提高資金使用效率，降低財(cái)務(wù)成本和管理成本。
質(zhì)量控制以預(yù)防為主，適當(dāng)增加質(zhì)量預(yù)防費(fèi)的支出，可以提高工程質(zhì)量，杜絕事故的發(fā)生，其支出遠(yuǎn)小于因質(zhì)量事故造成的損失，即可以獲得很大的“隱性”效益。
同樣，正確處理工期與成本關(guān)系，尋找最佳工期點(diǎn)成本，把工期成本控制在最低點(diǎn)，在特殊施工條件下，應(yīng)比較保證工期所支付措施費(fèi)與因工期延誤造成的損失。
工程竣工決算通過后，應(yīng)按合同規(guī)定，及時(shí)收回工程款，不能聽任業(yè)主無故拖欠工程尾款。
(四)是責(zé)、權(quán)、利并舉要建立明確有效的成本控制制度，推行標(biāo)準(zhǔn)化管理，激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制并舉，把成本責(zé)任落實(shí)到各個(gè)崗位，落實(shí)到專人，應(yīng)采取相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施，做到“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合，使降低成本成為每一管理人員的自覺行動(dòng)。
充分利用網(wǎng)絡(luò)等現(xiàn)代化管理手段，實(shí)現(xiàn)信息傳遞的高效率。
記錄的數(shù)據(jù)應(yīng)有根有據(jù)，不會(huì)出現(xiàn)盲目用經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行控制帶來的失誤，并能適時(shí)進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，對項(xiàng)目實(shí)施過程中的進(jìn)度、完成工程量、材料消耗、人力安排進(jìn)行直接控制，及時(shí)修正施工中發(fā)生的問題，減少成本管理中委托代理鏈過長帶來的負(fù)面效應(yīng)及成本信息損失和信息失真。
總結(jié)，是為了吸取教訓(xùn);計(jì)劃，是為了走得更遠(yuǎn)。
展望20**年的工作，我將會(huì)更加的努力下去。
在自己的工作崗位上不斷的進(jìn)步，取得更大的成績，相信在不斷的成長中，我會(huì)為公司的發(fā)展做出我最大的貢獻(xiàn)，相信自己一定能夠在20**年做的更好!
項(xiàng)目采購管理英文項(xiàng)目采購管理過程包括實(shí)用篇三
;——海智在線推薦語
自改革開放以來，中國很多企業(yè)在高速發(fā)展、快速擴(kuò)張的同時(shí)，無形中建立了臃腫的機(jī)構(gòu)。厚厚的部門墻把企業(yè)內(nèi)部劃分成多個(gè)利益體，容易造成工作流程冗長、績效下降、效率遲緩等消極現(xiàn)象。如何打破部門墻，回歸以客戶為中心的原點(diǎn)？“項(xiàng)目制”脫穎而出。它集中優(yōu)勢資源辦大事，加速了組織變革，提升了企業(yè)的運(yùn)營效率。
項(xiàng)目管理是企業(yè)未來的方向
被世界稱為“中國奇跡”的火神山醫(yī)院項(xiàng)目于2020年1月24日完成設(shè)計(jì)方案， 2月2日正式交付，歷時(shí)僅10天。這個(gè)奇跡是如何創(chuàng)造的呢？據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，參與該項(xiàng)目的直接和間接供應(yīng)商超過500家，其中涉及生活保障、施工材料、物資運(yùn)輸?shù)认嚓P(guān)企業(yè)，采購品類不低于1 000種?？梢钥闯?，在大規(guī)模項(xiàng)目中，卓越的項(xiàng)目管理和強(qiáng)大的供應(yīng)鏈缺一不可。
項(xiàng)目管理就像企業(yè)發(fā)展中的北斗衛(wèi)星導(dǎo)航系統(tǒng)，它能精確導(dǎo)航，避免企業(yè)的“大戰(zhàn)略偏差”“個(gè)人的小目標(biāo)脫靶”。同時(shí)，一家企業(yè)擁有的資源是有限的，項(xiàng)目管理能聚焦目標(biāo)，去蕪存菁，把有限的資源集中到為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值的任務(wù)中去。
項(xiàng)目采購是供應(yīng)鏈管理的新希望
孫鷺認(rèn)為，一個(gè)項(xiàng)目要成功落地，即在計(jì)劃的時(shí)間范圍內(nèi)、用一定的預(yù)算達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，滿足客戶及企業(yè)的發(fā)展要求，除了要有合理的項(xiàng)目管理方法，優(yōu)秀的項(xiàng)目采購也極為重要。
項(xiàng)目采購對整個(gè)項(xiàng)目管理的貢獻(xiàn)起著決定性作用，可以影響甚至決定一個(gè)項(xiàng)目的利潤、進(jìn)度和質(zhì)量。在項(xiàng)目報(bào)價(jià)階段，如果采購人員可以用較低的價(jià)格購買原材料，將直接降低項(xiàng)目成本，使報(bào)價(jià)部門提高產(chǎn)品價(jià)格競爭力，讓企業(yè)獲取更多利潤。在項(xiàng)目實(shí)施階段，采購人員需要按照項(xiàng)目實(shí)施的節(jié)奏有計(jì)劃地進(jìn)行采購，確保原材料按時(shí)到貨。若原材料采購不及時(shí)，整體項(xiàng)目進(jìn)度將受到影響，無法順利實(shí)施。原材料質(zhì)量的優(yōu)劣將從根本上影響項(xiàng)目質(zhì)量，采購人員需要篩選供應(yīng)商、對比原材料，擇優(yōu)而選，才能更好地提高項(xiàng)目質(zhì)量，從而贏得客戶的青睞，提升企業(yè)的品牌形象。
項(xiàng)目采購是企業(yè)內(nèi)外部雙向溝通的媒介者
采購對外需要傳遞企業(yè)內(nèi)部的需求與想法，對內(nèi)需要實(shí)時(shí)報(bào)告供應(yīng)商的訴求、動(dòng)態(tài)及行業(yè)信息，只有搭好這座順暢溝通的橋梁，才能幫助企業(yè)提升設(shè)計(jì)、改善產(chǎn)品性能。
項(xiàng)目采購是技術(shù)方案的創(chuàng)新者
如果企業(yè)的技術(shù)設(shè)想或概念想要落地，就需要采購人員進(jìn)行市場調(diào)查、尋源，對比各供應(yīng)商提供的技術(shù)方案、報(bào)價(jià)、量產(chǎn)可獲得性，再依次進(jìn)行樣品采購、試驗(yàn)驗(yàn)證，篩選出相對可行、質(zhì)量達(dá)標(biāo)、性價(jià)比高的方案。
項(xiàng)目采購是風(fēng)險(xiǎn)防控的吹哨者
采購人員需要有風(fēng)險(xiǎn)防控意識(shí)，在平時(shí)工作中與供應(yīng)商溝通時(shí)要格外注意，一旦發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)苗頭，應(yīng)及時(shí)提醒整個(gè)項(xiàng)目組，并提出針對該風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對方案。
采購在項(xiàng)目管理中的難點(diǎn)和挑戰(zhàn)
式——定位不明確
一些供應(yīng)鏈管理水平高、成熟度高的企業(yè)可能會(huì)選擇“采購分離”，將項(xiàng)目采購的工作分別派給戰(zhàn)略采購（sourcing）與運(yùn)營采購（buyer）完成，這會(huì)增加項(xiàng)目組的溝通成本，甚至?xí)下?xiàng)目的進(jìn)度，給公司造成損失。所謂“名不正則言不順”，如果沒有清晰、明確的項(xiàng)目采購形式和定位，企業(yè)想以項(xiàng)目制為核心實(shí)施項(xiàng)目管理，就會(huì)比較困難。
實(shí)——預(yù)算被壓縮
預(yù)算是采購的“膽”，也是采購的實(shí)力。立項(xiàng)的預(yù)算往往容易被財(cái)務(wù)層層壓縮，審核項(xiàng)目的“重頭戲”變成了資金的審批。項(xiàng)目目標(biāo)沒有變，而實(shí)現(xiàn)的預(yù)算卻少了很多。在有限的資金成本下，如何幫助項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)現(xiàn)發(fā)起人的目標(biāo)，成了采購活動(dòng)的重點(diǎn)。
時(shí)——執(zhí)行時(shí)間緊迫
項(xiàng)目從發(fā)起到立項(xiàng)可能占用大量時(shí)間，導(dǎo)致審批后可用執(zhí)行時(shí)間較少。而每個(gè)項(xiàng)目的里程碑節(jié)點(diǎn)不斷地被修改，直至壓縮至極限。這樣，項(xiàng)目發(fā)起人高興，項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)愁，采購頭痛。
始——采購介入晚
在很多情況下，采購并不是最早了解、發(fā)起部門需求的，甚至常常是最后被通知的對象。這就導(dǎo)致供應(yīng)商很可能已早于采購接觸到了使用部門的需求。如果恰好該項(xiàng)目的采購物品需要定制或要求非常苛刻，那么采購要么有本事力挽狂瀾，要么就只是配合使用部門簽好合同，一旦出現(xiàn)問題，還可能“背鍋”。
試——需求始終在變
在大多數(shù)時(shí)候，新項(xiàng)目意味著新技術(shù)、新材料、新工藝。使用部門或發(fā)起部門自身都不清楚自己的需求，要邊試邊看，這會(huì)浪費(fèi)大量寶貴的時(shí)間成本和人力投入，最后買來的也許根本不是自己想要的。
勢——使用部門過多干涉采購決策
勢是氣勢和力量，即領(lǐng)導(dǎo)力和影響力。在項(xiàng)目各部門角力中，如果使用部門或發(fā)起部門過于強(qiáng)勢，直接或間接對采購過程施加影響，或由于多種原因?qū)е虏少彵粍?dòng)，進(jìn)而影響了采購正常執(zhí)行時(shí)間，將導(dǎo)致最終決策偏差。
失——利益相關(guān)方的配合不理想
無論在企業(yè)中還是在項(xiàng)目中，誰知道的信息越多，誰的話語權(quán)就越大。好的采購一定是“眼觀六路、耳聽八方”，人緣好、人脈廣，畢竟在項(xiàng)目中，尤其是研發(fā)項(xiàng)目中，采購的角色大多數(shù)時(shí)候是外圍輔助，最怕在項(xiàng)目中與利益相關(guān)方失去溝通。如果渠道不暢，信息獲得困難，采購就會(huì)四面楚歌，陷入被動(dòng)。
如何將項(xiàng)目管理高效落地
把握需求、統(tǒng)合目標(biāo)
在項(xiàng)目啟動(dòng)前，企業(yè)和項(xiàng)目組需要提前把握客戶需求。如何準(zhǔn)確地把握客戶需求呢？孫鷺認(rèn)為，需要建立vuca四要素模型，即voice——建立信息反饋渠道，understanding——理解顧客的需求，convergence——整合資源、滿足客戶，action——快速采取行動(dòng)。
共同方向、明確組織
任正非說過，“讓聽得見炮聲的人來決策”。一個(gè)成熟的企業(yè)會(huì)采取靈活的矩陣管理模式搭建項(xiàng)目組的架構(gòu)。通常包括5個(gè)方面：直接面向客戶的銷售或市場人員、為客戶提供有價(jià)值解決方案的設(shè)計(jì)、保證產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的采購、保證項(xiàng)目品質(zhì)的測試部門、保證項(xiàng)目成本的財(cái)務(wù)部門。采購進(jìn)入項(xiàng)目化結(jié)構(gòu)后，應(yīng)直接向項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人橫向溝通，提前介入，主動(dòng)參與，而不是消極等待、事后抱怨。
框定范圍、權(quán)責(zé)分明
項(xiàng)目組就像一個(gè)木桶，堅(jiān)固而團(tuán)結(jié);而項(xiàng)目組中每個(gè)職能成員就像一塊塊木板，有自己的定位和作用。使用用戶需求說明（urs）和工作任務(wù)書（sow），可以推進(jìn)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)（sop）制度化，不僅可以有意識(shí)地督促使用部門提出明確的購買需求和執(zhí)行要求，而且能在制度上保證采購早期參與，并可以作為供應(yīng)商選擇和履約的依據(jù)。同時(shí)，urs和sow的明確條款在項(xiàng)目采購需求確認(rèn)環(huán)節(jié)可以最大限度地彌補(bǔ)因溝通不當(dāng)帶來的采購風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)還可以進(jìn)一步界定采購的需求邊界，更容易實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目采購目標(biāo)，且兼顧預(yù)算金額。
流程公開、實(shí)施公平
定期向公司其他部門和項(xiàng)目組其他職能部門公開采購政策及流程，把觀念滲透進(jìn)各職能部門。這種行為有利于項(xiàng)目采購的開展，避免人為擾亂采購秩序，減少不必要的“扯皮”。項(xiàng)目采購活動(dòng)通過專業(yè)性服務(wù)和高效的反饋，可以積累采購部門的威信，從而在艱巨的項(xiàng)目采購中取得更多的團(tuán)隊(duì)信任和依賴。
強(qiáng)化溝通、逆風(fēng)翻盤
當(dāng)項(xiàng)目采購遇到使用部門或發(fā)起部門不提供信息支持或施加負(fù)面影響力等不配合行為時(shí)，采購人員應(yīng)尋找關(guān)鍵相關(guān)方，即對項(xiàng)目有影響力的人，并與其展開積極對話，以了解他們的意見并表達(dá)自己的想法。如果經(jīng)過上述步驟后仍無明顯改善時(shí)，則需要將問題點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)梳理清楚，以郵件形式客觀地呈現(xiàn)給項(xiàng)目經(jīng)理、發(fā)起人、其他利益相關(guān)方、部門領(lǐng)導(dǎo)甚至友好的項(xiàng)目合作者，做好應(yīng)對最壞結(jié)果的準(zhǔn)備。
隨著“中國制造”向“中國創(chuàng)造”跨越，企業(yè)會(huì)將越來越多的資源投入到新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝的研發(fā)中。相信不久的將來，項(xiàng)目采購的重要性愈加凸顯。作為采購人和供應(yīng)鏈人，我們不能將自己封閉在小世界里，把平臺(tái)的影響力錯(cuò)當(dāng)成自己的能力。卓越的項(xiàng)目采購管理需要低頭做事、抬頭看天，跳出小圈子，創(chuàng)造大格局。
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管理體系文件總承包項(xiàng)目設(shè)備/材料采購管理規(guī)定
現(xiàn)行版本：a
控制性質(zhì)：受控
受控號(hào)：
持有者：
總承包項(xiàng)目設(shè)備/材料采購管理規(guī)定
1 范圍
為規(guī)范總承包項(xiàng)目采購管理，對項(xiàng)目采購過程進(jìn)行有效控制、規(guī)范工程采購行為，明確項(xiàng)目采購管理過程中各項(xiàng)工作內(nèi)容和職責(zé)分工，確保實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目采購目標(biāo)，全面滿足項(xiàng)目需求，提高管理效率和效益，特制定本規(guī)定。本規(guī)定適用于總承包項(xiàng)目建設(shè)用設(shè)備/材料的采購管理工作。
2 規(guī)范性引用文件
中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法
中華人民共和國政府采購法
工程建設(shè)項(xiàng)目招標(biāo)范圍和規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定
中華人民共和國合同法
3 術(shù)語和定義
下列術(shù)語和定義適用于本規(guī)定。
3.1 招標(biāo)
指招標(biāo)人（買方）發(fā)出招標(biāo)通知，說明采購的商品名稱、規(guī)格、數(shù)量及其他條件，邀請潛在投標(biāo)人（賣方）進(jìn)行投標(biāo)，并按照規(guī)定程序從中選擇預(yù)中標(biāo)人的行為。招標(biāo)分為公開招標(biāo)和邀請招標(biāo)。
3.1.1 公開招標(biāo)
是指招標(biāo)人以招標(biāo)公告的方式邀請不特定的法人或者其他組織投標(biāo)。
3.1.2 邀請招標(biāo)
是指招標(biāo)人以投標(biāo)邀請書的方式邀請?zhí)囟ǖ姆ㄈ嘶蛘咂渌M織投標(biāo)。
3.2 詢價(jià)采購
詢價(jià)采購是指對幾個(gè)供貨商(通常至少三家)的報(bào)價(jià)進(jìn)行比較以確保價(jià)格具有競爭性的一種采購方式。
3.3 競爭性談判采購
指在一定條件下，通過邀請若干家供貨商開展一對一的談判來確定成交供貨商的采購形式。
3.4 單一來源采購
指在一定條件下，直接與特定一家供貨商開展的采購方式。
4 職責(zé)
4.1 工程承包管理部采購室
4.1.1負(fù)責(zé)院內(nèi)集中物資采購管理；
4.1.2負(fù)責(zé)擬訂采購范圍分工表；
4.1.3負(fù)責(zé)擬訂（調(diào)整）項(xiàng)目物資采購計(jì)劃；
4.1.4負(fù)責(zé)組織進(jìn)行院集中物資采購范圍內(nèi)的采購方式選擇以及采購方式變更；
4.1.5擬訂集中物資采購招標(biāo)申請單和詢價(jià)申請單；
4.1.6組織擬訂與評審集中物資采購招標(biāo)文件或詢價(jià)文件并組織評審；
4.1.7負(fù)責(zé)組織集中物資采購合同的評審及簽訂；
4.1.8負(fù)責(zé)集中物資采購合同的管理和執(zhí)行；
4.1.9負(fù)責(zé)組織簽訂監(jiān)造合同及監(jiān)造三方協(xié)議；
4.1.10負(fù)責(zé)組織貨物催交、出廠檢驗(yàn)或驗(yàn)收。
4.2 項(xiàng)目采購部
4.2.1負(fù)責(zé)項(xiàng)目現(xiàn)場物資采購管理；
4.2.2配合工程承包管理部采購室編制項(xiàng)目物資采購計(jì)劃；
4.2.3負(fù)責(zé)組織進(jìn)行現(xiàn)場物資采購范圍內(nèi)的采購方式選擇以及采購方式變更；
4.2.4負(fù)責(zé)擬訂現(xiàn)場物資采購招標(biāo)申請單和詢價(jià)申請單；
4.2.5負(fù)責(zé)擬訂現(xiàn)場采購范圍內(nèi)的物資采購招標(biāo)文件或詢價(jià)文件并組織評審；
4.2.6負(fù)責(zé)組織現(xiàn)場物資采購合同評審與簽訂；
4.2.7負(fù)責(zé)現(xiàn)場物資采購合同的管理和執(zhí)行；
4.2.8負(fù)責(zé)催交工作；
4.2.9參與設(shè)備出廠檢驗(yàn)；
4.2.10負(fù)責(zé)組織設(shè)備/材料代保管；
4.2.11負(fù)責(zé)物資入庫、出庫、退庫管理。
4.3 項(xiàng)目控制部評審現(xiàn)場采購范圍內(nèi)的物資采購招標(biāo)文件和詢價(jià)文件。
4.4 項(xiàng)目施工部
4.4.1負(fù)責(zé)擬訂到貨時(shí)間表；
4.4.2負(fù)責(zé)提出現(xiàn)場物資采購申請；
4.4.3評審現(xiàn)場采購范圍內(nèi)的物資采購招標(biāo)文件和詢價(jià)文件；
4.4.4負(fù)責(zé)審核設(shè)備監(jiān)造計(jì)劃大綱或組織措施；
4.4.5參與設(shè)備出廠檢驗(yàn)；
4.4.6審核與監(jiān)控物資領(lǐng)用。
4.5 項(xiàng)目設(shè)計(jì)部
4.5.1負(fù)責(zé)組織編制技術(shù)規(guī)范書；
4.5.2負(fù)責(zé)編制請購單；
4.5.3評審物資采購招標(biāo)文件和詢價(jià)文件；
4.5.4負(fù)責(zé)技術(shù)協(xié)議的簽訂。
4.6 項(xiàng)目采購經(jīng)理
4.6.1負(fù)責(zé)審核項(xiàng)目物資采購計(jì)劃；
4.6.2負(fù)責(zé)批準(zhǔn)現(xiàn)場物資采購招標(biāo)申請單和詢價(jià)申請單；
4.6.3負(fù)責(zé)審核現(xiàn)場物資采購招標(biāo)文件和詢價(jià)文件；
4.6.4評審現(xiàn)場采購評標(biāo)結(jié)果和比價(jià)結(jié)果。
4.7 項(xiàng)目設(shè)計(jì)經(jīng)理
4.7.1負(fù)責(zé)審核項(xiàng)目物資采購計(jì)劃；
4.7.2負(fù)責(zé)批準(zhǔn)技術(shù)規(guī)范書；
4.7.3負(fù)責(zé)批準(zhǔn)請購單；
4.7.4評審物資采購招標(biāo)文件和詢價(jià)文件。
4.8 項(xiàng)目經(jīng)理
4.8.1負(fù)責(zé)審核項(xiàng)目物資采購計(jì)劃；
4.8.2評審集中物資采購招標(biāo)文件和詢價(jià)文件；
4.8.3批準(zhǔn)現(xiàn)場物資采購招標(biāo)文件和詢價(jià)文件；
4.8.4評審并確認(rèn)權(quán)限范圍內(nèi)的評標(biāo)結(jié)果和比價(jià)結(jié)果。
4.9 采購室經(jīng)理
4.9.1審核采購范圍分工表；
4.9.2負(fù)責(zé)審核項(xiàng)目物資采購計(jì)劃；
4.9.3負(fù)責(zé)批準(zhǔn)集中物資采購招標(biāo)申請單和詢價(jià)申請單；
4.9.4負(fù)責(zé)評審集中采購評標(biāo)結(jié)果和比價(jià)結(jié)果；
4.9.5負(fù)責(zé)批準(zhǔn)集中物資采購招標(biāo)文件和詢價(jià)文件。
4.10 工程承包管理部主任
4.10.1審核采購范圍分工表；
4.10.2負(fù)責(zé)批準(zhǔn)項(xiàng)目物資采購計(jì)劃。
4.11 主管院領(lǐng)導(dǎo)
4.11.1負(fù)責(zé)批準(zhǔn)采購范圍分工表；
4.11.2評審并確認(rèn)權(quán)限范圍內(nèi)的評標(biāo)結(jié)果和比價(jià)結(jié)果。
4.12 黨政聯(lián)席會(huì)負(fù)責(zé)評審權(quán)限范圍內(nèi)的評標(biāo)結(jié)果和比價(jià)結(jié)果。
4.13 院長負(fù)責(zé)評審并確認(rèn)權(quán)限范圍內(nèi)的評標(biāo)結(jié)果和比價(jià)結(jié)果。
4.14 監(jiān)造單位
4.14.1負(fù)責(zé)編制設(shè)備監(jiān)造計(jì)劃大綱或組織措施；
4.14.2負(fù)責(zé)執(zhí)行監(jiān)造三方協(xié)議；
4.14.3負(fù)責(zé)進(jìn)行監(jiān)造；
4.14.4參與設(shè)備出廠試驗(yàn)。
4.15 供應(yīng)商
4.1
5.1負(fù)責(zé)進(jìn)行材料設(shè)備制造；
4.1
5.2負(fù)責(zé)進(jìn)行運(yùn)輸。
5 管理內(nèi)容和方法
5.1 采購方式要求
5.1.1 采購方式選擇原則
按照國家《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》、《中華人民共和國政府采購法》等相關(guān)法律法規(guī)的要求，總承包項(xiàng)目物資采購主要采用招標(biāo)、詢價(jià)采購、競爭性談判、單一來源采購等四種方式進(jìn)行。
a) 預(yù)計(jì)合同總額大于30萬元人民幣時(shí)，應(yīng)采用邀請招標(biāo)方式進(jìn)行采購，業(yè)主要求公開招標(biāo)的采用公開招標(biāo)方式；當(dāng)合同總額低于30萬元時(shí)，可以采用詢價(jià)采購方式進(jìn)行采購；
b) 當(dāng)存在以下情形之一時(shí)，可以采用競爭性談判方式（參與投標(biāo)供貨商不得少于2家）：
1) 技術(shù)復(fù)雜或者性質(zhì)特殊，不能確定詳細(xì)規(guī)格或者具體要求的；
2）招標(biāo)后沒有供應(yīng)商投標(biāo)或者沒有合格的或者重新招標(biāo)未能成立的；
3) 現(xiàn)場急需的物資，采用招標(biāo)無法滿足現(xiàn)場施工進(jìn)度要求；
4）不能事先計(jì)算出價(jià)格總額的。
c) 結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際工作情況，當(dāng)發(fā)生下列情況時(shí)可以采用詢價(jià)采購方式：
1) 按照招標(biāo)程序要求已完成合同簽訂，因需增補(bǔ)而引起商務(wù)變化時(shí)；
2) 業(yè)主有特殊要求的物資；
3) 其他不適用于招標(biāo)的情況。
4）工程現(xiàn)場緊急需求的物資。
d) 符合下列情形之一的貨物或者服務(wù)，可采用單一來源方式采購：
1) 只能從唯一供應(yīng)商處采購的；
2) 發(fā)生了不可預(yù)見的緊急情況且不能從其他供應(yīng)商處采購的；
3) 必須保證原有采購項(xiàng)目一致性或者服務(wù)配套的要求，需要繼續(xù)從原供應(yīng)商處添購，且添購資金總額不超過原合同采購金額百分之十的。
5.1.2 工程承包管理部采購室在編制項(xiàng)目物資采購計(jì)劃時(shí)，應(yīng)嚴(yán)格按照本標(biāo)準(zhǔn)中關(guān)于采購方式劃分的一般要求，明確各項(xiàng)物資采購方式；
5.1.3 在采購實(shí)施過程中，工程承包管理部采購室與項(xiàng)目采購部應(yīng)該按照采購方式要求開展項(xiàng)目物資采購；
5.1.4 根據(jù)工程要求也可委托招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)進(jìn)行物資采購招標(biāo)工作。
5.2 采購管理
5.2.1 采購計(jì)劃編制管理
a) 項(xiàng)目啟動(dòng)后，工程承包管理部采購室應(yīng)會(huì)同有關(guān)部門，依據(jù)本項(xiàng)目的總承包合同及企業(yè)總體采購范圍原則、項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)來明確物資采購范圍，并在此基礎(chǔ)上，確定采購分工原則；
b) 依據(jù)技術(shù)規(guī)范書提交時(shí)間表與到貨時(shí)間表，工程承包管理部采購室組織編制物資采購計(jì)劃，項(xiàng)目采購部予以配合，采購計(jì)劃應(yīng)包括采購范圍、采購分工、采購方式以及采購批次
等。
5.2.2 合格物資供貨商管理
a) 總承包項(xiàng)目物資供貨商采取分類、分級(jí)管理的方式，其中依據(jù)物資的重要程度對提供各類物資供貨商分為a、b、c三類，再根據(jù)物資供貨商的資質(zhì)和評價(jià)，將每類物資供貨商分成三級(jí)；
b) 工程承包管理部采購室負(fù)責(zé)對物資供貨商進(jìn)行相應(yīng)的審查與資質(zhì)評審，并在評審后依據(jù)評審結(jié)果建立合格物資供貨商名錄，合格物資供貨商名錄是總承包項(xiàng)目物資采購供貨商選擇的重要依據(jù)。
5.2.3 集中物資采購招標(biāo)管理
a) 集中物資采購包括招標(biāo)發(fā)起階段、招標(biāo)準(zhǔn)備階段、評標(biāo)和定標(biāo)階段等幾個(gè)主要工作環(huán)節(jié)；
b) 招標(biāo)發(fā)起階段，設(shè)計(jì)總工程師根據(jù)物資采購計(jì)劃提前組織專業(yè)主設(shè)人編制擬招標(biāo)物資技術(shù)規(guī)范書，技術(shù)規(guī)范書經(jīng)過各級(jí)校審后，由采購室提交業(yè)主確認(rèn)，確認(rèn)后由設(shè)計(jì)人員編制請購單，工程承包管理部采購室依據(jù)請購單和物資采購綜合因素填寫物資采購招標(biāo)申請單，經(jīng)采購室經(jīng)理批準(zhǔn)后開始物資采購招標(biāo)準(zhǔn)備工作；
c）招標(biāo)準(zhǔn)備階段，依據(jù)經(jīng)批準(zhǔn)的請購單，工程承包管理部采購室擬訂招標(biāo)文件商務(wù)標(biāo)書，項(xiàng)目設(shè)計(jì)部擬訂招標(biāo)或詢價(jià)文件技術(shù)部分，經(jīng)校核后，工程承包管理部采購室組織招標(biāo)文件的評審，評審?fù)ㄟ^后由工程承包管理部采購室（或招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)）組織招標(biāo)文件的出版工作；
d) 物資采購招標(biāo)發(fā)標(biāo)前，工程承包管理部采購室應(yīng)依據(jù)企業(yè)相關(guān)管理標(biāo)準(zhǔn)，確定邀請參加投標(biāo)的物資供應(yīng)商短名單，工程承包管理部采購室（或招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)）以最終確定的邀請參加投標(biāo)的物資供應(yīng)商短名單為依據(jù)，向物資供應(yīng)商發(fā)出投標(biāo)邀請函；
f) 評標(biāo)階段，招評標(biāo)工作由工程承包管理部采購室經(jīng)理主持，工程承包管理部采購室（或招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)）負(fù)責(zé)會(huì)務(wù)工作，組建評標(biāo)委員會(huì)，評標(biāo)按商務(wù)評標(biāo)與技術(shù)評價(jià)及價(jià)格評標(biāo)展開，評標(biāo)委員會(huì)根據(jù)技術(shù)組、商務(wù)組的評標(biāo)結(jié)果確定預(yù)中標(biāo)人順序；
g) 定標(biāo)階段，招標(biāo)人根據(jù)評標(biāo)結(jié)果，按照分級(jí)評審原則，組織綜合評標(biāo)報(bào)告評審，根據(jù)評審意見確定最終預(yù)中標(biāo)單位，并組織合同談判與簽訂工作。
5.2.4 現(xiàn)場物資采購招標(biāo)管理
現(xiàn)場物資招標(biāo)采購包括采購發(fā)起、采購準(zhǔn)備、評標(biāo)與定標(biāo)等幾個(gè)主要階段工作，招評標(biāo)組織工作由項(xiàng)目采購部組織進(jìn)行。
5.2.5 物資采購詢價(jià)管理
詢價(jià)采購由工程承包管理部采購室和項(xiàng)目采購部根據(jù)職責(zé)分工組織進(jìn)行。
5.2.6 項(xiàng)目物資合同管理
a) 依據(jù)合同范本，工程承包管理部采購室或項(xiàng)目采購部負(fù)責(zé)結(jié)合物資采購實(shí)際情況，編制各自采購項(xiàng)目的訂貨合同，訂貨合同經(jīng)評審后，由各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)按權(quán)限簽署訂貨合同。
b) 工程承包管理部采購室或項(xiàng)目采購部依據(jù)各自物資采購范圍，登記各自物資合同，并
組織執(zhí)行采購合同。
5.3 監(jiān)造和催交管理
5.3.1 工程承包管理部采購室負(fù)責(zé)根據(jù)采購合同，對需要監(jiān)造的材料設(shè)備，與監(jiān)造單位簽訂監(jiān)造合同，監(jiān)造工作開始前，工程承包管理部采購室依據(jù)監(jiān)造合同，組織監(jiān)造單位、制造商簽訂三方協(xié)議，監(jiān)造單位負(fù)責(zé)每月兩次向采購室提供監(jiān)造簡報(bào)；
5.3.2 工程承包管理部采購室根據(jù)集中物資采購采購合同、生產(chǎn)周期以及其他影響交貨時(shí)間的因素編制物資采購催交計(jì)劃；計(jì)劃編制完成后，工程承包管理部采購室根據(jù)集中物資采購交貨進(jìn)度，對催交人員的人力安排與調(diào)配進(jìn)行協(xié)調(diào)，項(xiàng)目部予以配合。
5.4 運(yùn)輸管理
5.4.1 物資包裝管理
工程承包管理部采購室與項(xiàng)目采購部應(yīng)在各類供貨合同文本中，按照國家和地方相關(guān)法律、法規(guī)要求，明確物資的總體包裝要求及特殊物資的包裝要求，設(shè)備出廠前，監(jiān)造單位應(yīng)檢查并確認(rèn)物資供貨商按照物資采購合同要求對物資進(jìn)行包裝，物資到達(dá)現(xiàn)場后，項(xiàng)目采購部與施工部在現(xiàn)場驗(yàn)收過程中，按照物資采購合同及其他相關(guān)文件對物資外包裝進(jìn)行檢查并做好相關(guān)記錄。
5.4.2 物資運(yùn)輸管理
a) 依據(jù)采購物資的特點(diǎn)，工程承包管理部采購室或項(xiàng)目采購部應(yīng)根據(jù)物資品類、供應(yīng)商、項(xiàng)目地點(diǎn)等因素的不同，選擇不同的運(yùn)輸類型，并在物質(zhì)采購合同中，明確與物資供應(yīng)商及運(yùn)輸單位的運(yùn)輸過程責(zé)任；
b) 供應(yīng)商或承運(yùn)單位應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況選擇合理的運(yùn)輸方式與運(yùn)輸線路，制定運(yùn)輸方案，并交工程承包管理部采購室或項(xiàng)目采購部備案，根據(jù)已經(jīng)確定的運(yùn)輸方案和交貨合同要求，承運(yùn)單位編制物資運(yùn)輸計(jì)劃；
c) 貨物到達(dá)后，項(xiàng)目采購部通知物資代保管組織接收、卸貨。
5.4.3 到貨物資卸貨管理
a) 工程承包管理部采購室及時(shí)將集中采購物資發(fā)貨及相關(guān)信息提供給項(xiàng)目采購部，項(xiàng)目采購部匯總各類物資發(fā)貨和到貨信息，并及時(shí)通知物資代保管組織接收、卸貨；
c) 物資代保管接到設(shè)備/材料到貨通知后，物資代保管應(yīng)及時(shí)組織卸車人員和卸車機(jī)械進(jìn)行接車卸貨，并應(yīng)與承運(yùn)單位辦理交接手續(xù)。
5.5 驗(yàn)收與倉儲(chǔ)管理階段
5.5.1 物資驗(yàn)收管理
a) 按照物資采買的過程，物資驗(yàn)收分為制造過程檢驗(yàn)、出廠試驗(yàn)或檢驗(yàn)、到貨驗(yàn)收三類；
b) 工程承包管理部采購室參與制造過程檢驗(yàn)、出廠試驗(yàn)或檢驗(yàn)；
c) 物資到達(dá)現(xiàn)場后，項(xiàng)目采購部應(yīng)根據(jù)工程實(shí)際需要，組織有關(guān)各方對設(shè)備/材料進(jìn)行開箱驗(yàn)收。
5.5.2 緊急放行要求
如因工程急需來不及檢驗(yàn)而放行時(shí)，應(yīng)對貨物及其有關(guān)文件標(biāo)示“緊急放行”字樣和進(jìn)貨未檢驗(yàn)標(biāo)記，以便一旦發(fā)現(xiàn)不符合規(guī)定要求時(shí)，能立即追回和更換。緊急放行應(yīng)由項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)，并應(yīng)及時(shí)補(bǔ)做進(jìn)貨檢驗(yàn)。
5.5.3 設(shè)備缺陷處理
a) 如果發(fā)現(xiàn)缺陷設(shè)備，物資代保管或施工分包商應(yīng)立即進(jìn)行標(biāo)識(shí)，并根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行隔離，及時(shí)通知供貨商；
b) 項(xiàng)目采購部會(huì)同供貨商對缺陷設(shè)備或者不合格品予以確認(rèn)，并由有關(guān)各方對缺陷設(shè)備提出處置方案，項(xiàng)目采購部依據(jù)訂貨合同要求和處置方案，協(xié)調(diào)各方予以實(shí)施。
5.5.4 物資倉儲(chǔ)管理
a) 項(xiàng)目施工分包招標(biāo)時(shí)，項(xiàng)目部確定物資代保管的選擇方式并報(bào)工程承包管理部批準(zhǔn)，項(xiàng)目部負(fù)責(zé)實(shí)施；如采用外委物資代保管，則由項(xiàng)目部組織簽訂物資代保管合同；
b) 物資代保管負(fù)責(zé)甲供物資（指業(yè)主及總包方采購的物資）入庫、出庫及退庫管理，項(xiàng)目采購部對現(xiàn)場物資入庫、出庫及退庫工作情況進(jìn)行監(jiān)督檢查；
c) 項(xiàng)目施工部根據(jù)項(xiàng)目物資采購計(jì)劃和物資使用順序及施工場地情況，擬訂物資儲(chǔ)存場地和庫房規(guī)劃，物資代保管按照物資儲(chǔ)存場地和庫房規(guī)劃建設(shè)場地和庫房，項(xiàng)目采購部對物資代保管存儲(chǔ)場地及物資儲(chǔ)存管理情況予以檢查監(jiān)督。
5.6 采購變更管理
5.6.1 項(xiàng)目部應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況建立采購變更管理程序和規(guī)定；
5.6.2 總承包項(xiàng)目實(shí)施過程中，由于設(shè)計(jì)變更和工程變更而引起需由采購實(shí)施的變更。項(xiàng)目采購部接到手續(xù)完備的變更單后，應(yīng)了解變更的范圍和對采購的要求，預(yù)測相關(guān)的費(fèi)用和時(shí)間，制定變更計(jì)劃并按計(jì)劃實(shí)施。
5.7 采購過程監(jiān)督管理
總承包項(xiàng)目物資采購管理過程必須嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)國家法規(guī)與企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，紀(jì)檢處/監(jiān)察審計(jì)處對執(zhí)行程序與關(guān)鍵環(huán)節(jié)予以監(jiān)督檢查。
相關(guān)熱詞搜索：;項(xiàng)目采購管理英文項(xiàng)目采購管理過程包括實(shí)用篇五
;摘要：項(xiàng)目采購是油田企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分，加強(qiáng)采購管理工作是降低成本、提高效益的重要途徑。筆者所在公司（以下簡稱“公司”）在調(diào)整招標(biāo)限額以后，大量的項(xiàng)目采購可以不受招標(biāo)采購方式的限制，隨之而來的采購風(fēng)險(xiǎn)相應(yīng)增加，在公司原有對非招標(biāo)方式的管理下，通過完善談判機(jī)制、建立談判專家?guī)斓却胧┻M(jìn)一步加強(qiáng)管控。
一、招標(biāo)限額以下項(xiàng)目采購現(xiàn)狀
2019年11月，公司采購項(xiàng)目招標(biāo)限額由原來的10萬元人民幣調(diào)整為單次采購估算額工程類200萬元人民幣及以上、物資類和服務(wù)類100萬元人民幣及以上，并且鼓勵(lì)限額以下項(xiàng)目采用招標(biāo)方式進(jìn)行采購。限額的大幅度提升，采購人獲得了更大空間的采購自主權(quán)，采購的方式更加靈活，但是由于限額以下項(xiàng)目數(shù)量占據(jù)公司采購項(xiàng)目的一半以上，約為55%，且涉及金額較大，因此，進(jìn)一步規(guī)范公司限額以下項(xiàng)目采購，實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營管理高質(zhì)量發(fā)展勢在必行。
二、限額以下項(xiàng)目采購風(fēng)險(xiǎn)分析
限額以下項(xiàng)目的采購方式除目錄采購和鼓勵(lì)使用的招標(biāo)采購以外，主要包括線上磋商或線下尋源方式（包括競爭性談判、單一來源談判），隨著大量不必須招標(biāo)的項(xiàng)目出現(xiàn)，采購方式多樣化會(huì)使項(xiàng)目采購面臨以下風(fēng)險(xiǎn)。
（一）采購方式選擇不合理
如果采購方式選擇不恰當(dāng)，應(yīng)該采用詢價(jià)采購的通用物資采用競爭性談判，可能出現(xiàn)人為設(shè)置針對性評分標(biāo)準(zhǔn)，有意排除供應(yīng)商，操縱選擇結(jié)果，導(dǎo)致價(jià)格損失。特殊、專用物資如果不通過競爭性談判，比較售后服務(wù)，技術(shù)特性、銷售業(yè)績，企業(yè)規(guī)模等差異，僅以價(jià)格低為唯一衡量標(biāo)準(zhǔn)，則可能導(dǎo)致質(zhì)量損失。
（二）單一來源采購方式把控不嚴(yán)謹(jǐn)
如果市場調(diào)查不充分，或因?yàn)閭€(gè)人利益人為不邀請滿足條件的潛在供應(yīng)服務(wù)商、而選擇單一來源采購方式，不僅難以為企業(yè)選擇性價(jià)比較優(yōu)的供應(yīng)商，而且極易滋生腐敗行為。單一來源采購基本沒有競爭，采購效果主要取決于雙方現(xiàn)場商談，如果企業(yè)未掌握清楚市場平均價(jià)格，可能對方報(bào)價(jià)過高，談判人員也不清楚合理價(jià)位，難以達(dá)到價(jià)格控制目的。
（三）競爭性談判缺乏競爭力
三、規(guī)范限額以下項(xiàng)目采購的對策
（一）嚴(yán)格把握采購方式選擇原則，合理籌劃采購方式
一是對于規(guī)格、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)明確一致，技術(shù)要求簡單、明確，市場現(xiàn)貨供應(yīng)充足，所購貨物價(jià)格相對穩(wěn)定、透明、市場競爭充分的通用物資，可以采用低價(jià)中選的詢價(jià)采購方式。施工、服務(wù)采購和其余的物資采購建議用競爭性談判方式;二是把握競爭性談判采購評審原則：貨物采購一般按照符合采購需求、質(zhì)量和服務(wù)相等且報(bào)價(jià)較低的規(guī)則，選擇成交供應(yīng)商;服務(wù)采購應(yīng)當(dāng)按照采購文件公布的評審標(biāo)準(zhǔn)，并按照性價(jià)比較優(yōu)的規(guī)則，選擇成交服務(wù)商;三是采用較低價(jià)格法時(shí)，如果供應(yīng)商報(bào)價(jià)較低，但不符合質(zhì)量要求，應(yīng)終止程序重新選擇。
（二）審慎使用單一來源采購方式
一是要充分認(rèn)識(shí)到單一來源采購風(fēng)險(xiǎn)，申請采購單位要提出書面理由和具體要求，非招標(biāo)管理部門要對單一來源采購項(xiàng)目集體審查，沒有絕對充分理由的，原則上不采用單一來源方式;二是要充分考慮到市場調(diào)查不充分的可能性，在遇到不了解的行業(yè)、技術(shù)復(fù)雜，掌握的信息可能較少，難以確定邀請對象的項(xiàng)目時(shí)，可以采用公開邀請的競爭性談判方式，盡量不采用單一來源采購方式。三是把握好單一來源采購中對原招標(biāo)結(jié)果的應(yīng)用，如果距原招標(biāo)時(shí)間過長（一年以上），或者采購標(biāo)的較之原合同比重較大，市場價(jià)格可能已經(jīng)發(fā)生變化，建議重新確定采購程序，不能直接選擇單一來源方式采購。
（三）完善談判機(jī)制
一是為解決實(shí)際工作中，省外供應(yīng)商從成本考慮只能放棄參與的現(xiàn)象，具體操作時(shí)可以采用在紀(jì)檢人員的現(xiàn)場監(jiān)督下傳真報(bào)價(jià)、電話免提、視頻現(xiàn)場談判等方式，提高工作效率，擴(kuò)大參選面;二是借鑒評標(biāo)專家?guī)旖⒄勁袑＜規(guī)?，對非招?biāo)項(xiàng)目進(jìn)行專業(yè)評審和談判;三是定選程序必須采用客觀技術(shù)參數(shù)區(qū)別質(zhì)量差異，而不能僅憑技術(shù)部門主觀意見確定，避免定選依據(jù)不夠充分，經(jīng)不起審查。
招標(biāo)限額提升的同時(shí)，可以進(jìn)一步從嚴(yán)管控非招標(biāo)采購方式的應(yīng)用，充分認(rèn)識(shí)非招標(biāo)采購工作在企業(yè)管理中的重要作用，本著公平公正、引進(jìn)競爭、堵漏補(bǔ)缺的原則，謹(jǐn)慎對待非招標(biāo)工作每個(gè)細(xì)節(jié)，健全工作制度，落實(shí)內(nèi)部牽制和監(jiān)督程序、建立績效考核體系，有效防范各種風(fēng)險(xiǎn)。
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ppp(public-private-partnership)，即公私合作模式，是公共基礎(chǔ)設(shè)施中的一種項(xiàng)目融資模式。在該模式下，鼓勵(lì)私營企業(yè)、民營資本與政府進(jìn)行合作，參與公共基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)。下文小編為大家收集了最新的ppp采購管理辦法，僅供參考!
1、相關(guān)法律法規(guī)的適用性比較
《招標(biāo)投標(biāo)法》與《政府采購法》是我國所有招標(biāo)采購活動(dòng)必須遵守的法律?！蛾P(guān)于開展政府和社會(huì)資本合作的指導(dǎo)意見》(發(fā)改投資〔20xx〕2724號(hào))也明確規(guī)定，ppp項(xiàng)目應(yīng)按照《招標(biāo)投標(biāo)法》、《政府采購法》等法律法規(guī)公正、公平優(yōu)選合作伙伴，但兩項(xiàng)法律在規(guī)范ppp項(xiàng)目選擇合作伙伴或特許經(jīng)營者的適用性上有著一定的不同。
《招標(biāo)投標(biāo)法》自20xx年1月1日起實(shí)行，是對必須采用招投標(biāo)方式的項(xiàng)目進(jìn)行招投標(biāo)活動(dòng)的法律規(guī)范。如大型基礎(chǔ)設(shè)施、公用事業(yè)項(xiàng)目、全部或部分使用國有資金投融資項(xiàng)目等形式的工程建設(shè)項(xiàng)目均適用該法。但該法的適用性主要體現(xiàn)在工程建設(shè)階段，即ppp項(xiàng)目選定合作伙伴之后的勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、設(shè)備與材料采購等環(huán)節(jié)。
《政府采購法》自20xx年1月1日起實(shí)行，是對政府采購活動(dòng)進(jìn)行規(guī)范的法律規(guī)范。各級(jí)國家機(jī)關(guān)、事業(yè)單位或團(tuán)體組織使用財(cái)政性資金采購，依法制定集中采購目錄范圍內(nèi)或限額標(biāo)準(zhǔn)以上的工程適用該法。從采購活動(dòng)形式、資金結(jié)構(gòu)等角度的分析，我國ppp項(xiàng)目在招標(biāo)采購環(huán)節(jié)應(yīng)遵循《政府采購法》的有關(guān)規(guī)定。
2、招標(biāo)采購方式的適用性比較
《政府和社會(huì)資本合作模式操作指南(試行)》(財(cái)金〔20xx〕113號(hào))規(guī)范了ppp項(xiàng)目的識(shí)別、準(zhǔn)備、采購、執(zhí)行、移交等環(huán)節(jié)的操作流程;《政府和社會(huì)資本合作項(xiàng)目政府采購管理辦法》(財(cái)庫〔20xx〕215號(hào))對政府采購ppp項(xiàng)目的操作流程進(jìn)行規(guī)范。《政府采購法》將公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、競爭性談判、單一來源采購、詢價(jià)以及國務(wù)院政府采購監(jiān)督管理部門認(rèn)定的其他采購方式如競爭性磋商等，確定為政府采購方式。
各采購方式的特點(diǎn)與ppp項(xiàng)目的適用性比較如下：
①詢價(jià)方式只適用于貨物采購，因此不適用于ppp項(xiàng)目;
⑤競爭性磋商方式適用范圍廣泛，將資格預(yù)審、公開招標(biāo)、競爭性談判、綜合評分、現(xiàn)場考察、多輪磋商一體化，實(shí)現(xiàn)合理報(bào)價(jià)與物有所值目標(biāo)，很適合大型復(fù)雜的ppp項(xiàng)目采用。
項(xiàng)目采購管理英文項(xiàng)目采購管理過程包括實(shí)用篇七
1. 負(fù)責(zé)公司投資項(xiàng)目建設(shè)管理工作;負(fù)責(zé)項(xiàng)目的建設(shè)、安全、進(jìn)度、質(zhì)量、成本、合同把控。
2. 參與項(xiàng)目前期調(diào)研、考察、評估、決策等工作;
3. 負(fù)責(zé)組建項(xiàng)目公司，制定投資項(xiàng)目建設(shè)管理辦法并不斷優(yōu)化;
任職要求：
2. 五年以上工作經(jīng)驗(yàn)，具備建造師、造價(jià)師、監(jiān)理師職業(yè)資格證書;
3. 具備ppp、bt、bot市政基礎(chǔ)設(shè)施等項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)歷為佳。
項(xiàng)目采購管理英文項(xiàng)目采購管理過程包括實(shí)用篇八
訪談時(shí)間：
紀(jì) 要 人：
紀(jì)要時(shí)間：
訪談部門 訪談人員 訪談時(shí)間 訪談目標(biāo) 訪談內(nèi)容記錄 1、公司是否設(shè)有材料公司或材料部門？在企業(yè)中部門職責(zé)是什么？請?zhí)峁┎牧瞎镜慕M織機(jī)構(gòu)圖或材料部門的內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)圖。
30、是否會(huì)簽定長期供貨協(xié)議？協(xié)議上是否注明單價(jià)，數(shù)量和物品？ 31、采購訂單價(jià)格是否含稅？是否存在內(nèi)部采購訂單？內(nèi)部內(nèi)協(xié)價(jià)格如何制定？內(nèi)協(xié)如何付款？ 32、是否單獨(dú)制定采購計(jì)劃？采購計(jì)劃的來源是什么？時(shí)間跨度為多少？ 33、采購計(jì)劃變更處理流程是怎樣的？ 34、采購執(zhí)行情況如何跟蹤匯總，出現(xiàn)異常情況后如何解決？ 35、公司是否定期對采購成本及采購費(fèi)用做分析？ 36、在發(fā)現(xiàn)材料質(zhì)量有問題時(shí)是如何退貨的？是直接退貨或先入庫再退貨？ 37、是否需要在系統(tǒng)中管理采購發(fā)票？現(xiàn)在是否所有的材料都有供應(yīng)商發(fā)票？ 38、是否考慮過通過采購系統(tǒng)生成財(cái)務(wù)憑證分錄 39、通過采購系統(tǒng)希望輸出哪些采購類的報(bào)表？ 40、對未來系統(tǒng)有哪些要求和建議。
需提供的資料 訪談結(jié)論及重要事項(xiàng)
收集資料 記錄 序號(hào) 名稱 類型 歸檔編號(hào)
信息化項(xiàng)目甲供管理調(diào)研提綱
信息化項(xiàng)目周材管理調(diào)研提綱
信息化項(xiàng)目設(shè)備管理調(diào)研提綱
信息化項(xiàng)目人力資源調(diào)研提綱
項(xiàng)目采購管理崗位職責(zé)
項(xiàng)目采購管理英文項(xiàng)目采購管理過程包括實(shí)用篇九
物資采購管理是項(xiàng)目管理關(guān)鍵部分，對工程的質(zhì)量、進(jìn)度和成本控制都起著非常重要的作用，關(guān)系著項(xiàng)目管理目標(biāo)能否順利實(shí)現(xiàn)。本文針對物資計(jì)劃管理、供應(yīng)商管理、采購成本控制、物資質(zhì)量控制及采購進(jìn)度控制等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，就如何保障物資采購順利實(shí)施進(jìn)行闡述。
在石油工程項(xiàng)目中，物資采辦是工程項(xiàng)目的重要組成部分，貫穿于項(xiàng)目管理的全過程，是實(shí)現(xiàn)工程設(shè)計(jì)意圖和順利實(shí)施項(xiàng)目的基本保障，對工程的質(zhì)量、工期和成本目標(biāo)起著非常重要的作用。筆者根據(jù)自身工作經(jīng)驗(yàn)，對物資采購管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行闡述。
物資采辦部門要建立規(guī)范的物資采購計(jì)劃編制和審批程序。采辦部門將需求物資的名稱、規(guī)格、數(shù)量和日期進(jìn)行歸納和整理，根據(jù)施工總體部署、設(shè)計(jì)技術(shù)文件提交安排以及物資采購周期和到場時(shí)間進(jìn)行編制，結(jié)合采辦的周期進(jìn)行采辦計(jì)劃的編制。對所有采辦物資進(jìn)行一個(gè)整體規(guī)劃，如每一項(xiàng)物資預(yù)計(jì)的采辦時(shí)間、采辦周期、生產(chǎn)周期和預(yù)計(jì)到貨周期等，并根據(jù)實(shí)際進(jìn)度進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整[1]。針對具體項(xiàng)目而言，采購工作往往受制于設(shè)計(jì)文件，設(shè)計(jì)文件滯后以及設(shè)計(jì)變更，不可避免的影響采購工作的實(shí)施。因此，在項(xiàng)目啟動(dòng)初期，物資采辦部門應(yīng)與設(shè)計(jì)部保持充分溝通，關(guān)注管道線路所需材料、設(shè)備等物資的技術(shù)文件批復(fù)情況，以便在技術(shù)文件具備詢價(jià)條件的情況下，第一時(shí)間發(fā)出詢價(jià)文件，有效縮短采購周期，保證項(xiàng)目物資的交貨期[2]，將其對工程的影響降低到最低程度。
供應(yīng)商管理是物資采購的重要管理內(nèi)容。建立完善的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)快捷、準(zhǔn)確和高效的供應(yīng)商信息的集成和共享，能夠增強(qiáng)采辦競爭能力，更好的保證物資供應(yīng)工作的'順利進(jìn)行。實(shí)行供應(yīng)商資格審查，審查內(nèi)容主要包括商務(wù)、技術(shù)和質(zhì)量保證等，建立產(chǎn)品目錄，建立全面的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，物資采購要在供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)內(nèi)以招標(biāo)、談判和詢比價(jià)等方式選擇供應(yīng)商，禁止指定供應(yīng)商，嚴(yán)格控制從中間商流通商及代理商）采購，從源頭防范采購風(fēng)險(xiǎn)。
物資采購部門要堅(jiān)持物資性能價(jià)格比最優(yōu)、全生命周期總成本最低的原則確定采購價(jià)格。利用積累和建立的龐大的供貨商系統(tǒng)，針對物資數(shù)量和性質(zhì)，采用公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、競爭性談判和詢比價(jià)等方式，對供應(yīng)商提供商品的質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)、保障度、信譽(yù)度和應(yīng)對突發(fā)事件的能力等方面進(jìn)行評價(jià)，選出綜合條件最優(yōu)的供貨商[3]。一般來說，對大宗重要物資進(jìn)行招標(biāo)采購，堅(jiān)持貨比三家，綜合評審供應(yīng)商及供應(yīng)的物資設(shè)備，力求性價(jià)比最優(yōu)，同時(shí)滿足項(xiàng)目對物資設(shè)備的現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)、后期配件供應(yīng)及技術(shù)支持等要求；對價(jià)值小、專業(yè)較多、類別繁雜的物資，要進(jìn)行詢比價(jià)采購。同時(shí)，要做好采辦過程中的索賠，對于由供貨商延遲交貨或產(chǎn)品缺損造成工期質(zhì)量問題所引起的成本增加，要及時(shí)向供應(yīng)商索賠。
物資采購部門要建立健全有效的物資供應(yīng)質(zhì)量控制體系，質(zhì)量控制要貫穿物資采購的整個(gè)流程，重點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)選型、供應(yīng)商確定、合同簽訂、生產(chǎn)過程監(jiān)造、出廠檢驗(yàn)、物流運(yùn)輸及驗(yàn)收使用等環(huán)節(jié)的質(zhì)量管理，做到全過程控制和重點(diǎn)控制，加強(qiáng)物資供應(yīng)質(zhì)量跟蹤和考核。要配備必要的質(zhì)量檢驗(yàn)人員和設(shè)備，有完善的必檢物資目錄和檢驗(yàn)指導(dǎo)文件，對閥門、線路彎管、站場管件等重要設(shè)備和關(guān)鍵材料要進(jìn)行駐場質(zhì)量監(jiān)造[4]，以實(shí)現(xiàn)對工廠的管理和材料質(zhì)量的控制。并對關(guān)鍵材料和設(shè)備進(jìn)行工廠內(nèi)驗(yàn)收，加強(qiáng)物資加工過程的控制，以實(shí)現(xiàn)在物資出廠交貨前，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正物資質(zhì)量問題和隱患，避免貨物到達(dá)現(xiàn)場后發(fā)現(xiàn)問題整改困難并影響工期。
物資采購部門要加強(qiáng)采購物資的進(jìn)度控制，持續(xù)跟蹤供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃及制造進(jìn)度、物流運(yùn)輸狀態(tài)，杜絕延遲交貨風(fēng)險(xiǎn)，確保如期交貨。細(xì)化督辦管理，嚴(yán)格過程控制。對于進(jìn)度偏差較大的訂單，采辦部門要派人到廠監(jiān)督，對于導(dǎo)致進(jìn)度延遲的問題，要及早發(fā)現(xiàn)，及時(shí)調(diào)整和解決，盡最大努力保障物資供應(yīng)，以減少對現(xiàn)場施工進(jìn)度的影響。同時(shí)，還要確定備選供應(yīng)商來保證供貨期，并引發(fā)供應(yīng)商的相互競爭，加強(qiáng)對供應(yīng)商的激勵(lì)；通過分批次訂購、向多方供應(yīng)商訂購等方式來降低供應(yīng)周期漫長導(dǎo)致的不利影響[5]。另外，對采購物資資金的調(diào)配和落實(shí)是關(guān)系采辦進(jìn)度的重要環(huán)節(jié)，要統(tǒng)籌考慮采辦資金到位的時(shí)間安排，確保資金能夠滿足采辦工作進(jìn)度需要。物資采購作為工程的一項(xiàng)重要環(huán)節(jié)，要以物資性能價(jià)格比最優(yōu)、全生命周期總成本最低為采購理念，確保物資的安全供應(yīng)、及時(shí)供應(yīng)和經(jīng)濟(jì)供應(yīng)。在有效的物資采辦管理體制和運(yùn)行機(jī)制的基礎(chǔ)上，建立并有效運(yùn)行高效的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)成本控制、質(zhì)量控制和進(jìn)度控制等專業(yè)化管理職能，提高物資供應(yīng)業(yè)務(wù)運(yùn)行質(zhì)量和效率。