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項目采購管理英文項目采購管理過程包括實用篇一
我國經濟實力逐年增強，在石油化工領域已經達到發達國家水平，目前市場上的石油化工企業為了提高自身的競爭能力，已經開始著手研究采購管理系統的研究，因為該系統直接關系到石油化工項目的成本控制，然后企業才能夠從采購管理這一點出發，逐步實現企業的成本受控，保證石油化工項目保質保量的完成，對投資和回報做出合理的依據，最大限度的降低了資金的浪費，以及某中間環節的資金流向不明。
石油化工項目中的采購管理是指從市場中獲得物資和建材以及一些輔材的過程，這個過程會接觸到供應商和采購商的一些服務關系，以及一些賬單往來，這些都是采購管理中的重點內容，通過一些制定計劃、組織采購、協調采購進程等項目，來完成采購工作。因為石油化工項目不同于其他基礎項目，他的采購周期和供貨周期都比一般項目要長，在采購過程中的制約因素也比正常項目要多，且大多很繁雜，一般石油化工項目的地理位置較為特殊，因此采購管理也受到地理因素的影響。雖然與一般的采購項目有著很多不同點，但是他們具有共同的特點就是都影響著項目的成本。
我國石油化工工程項目存在著很多問題，在采購成本方面的問題尤為突出，一般情況下，影響采購成本的原因分為兩類，一類是，設計所帶來，另一類是，采購因素所帶來的。在設計方面，設計階段是項目開始的伊始階段，他需要對整個項目工程進行全方位的研究分析，因此設計階段直接關系到整個項目資金的80%以上，但是因為設計階段偏于理論設計，沒有實際的進行選材或者工程建設，所以設計方案偏離實際是非常正常的現象，這些問題都有可能導致最終的成本超出預算，大部門情況下，設計都會給出一個超出預算標準，在范圍內，項目建設還是可以進行，因此設計因素對項目建設的影響至關重要。在采購方面，主要是由于采購周期和采購價格以及采購質量決定，不合理的計劃安排，供應商價格不合理，供應商提供質量差的建材，這些采購方面的問題存在對石油化工建設直接造成了成本增加。
通過對采購管理的進一步約束來實現石油化工項目的成本控制，基本上能夠實現成本控制的目標。采購管理的全過程得到控制，就能夠有效的降低成本，使項目所投入的資金充分利用，減少浪費，最大程度的使石油化工項目在最少的資金情況下，做到最好的質量。
3.1制定合理的采購合同
采購合同需要根據承包方和采購方需求能力和供貨能力而定，采購方根據自身需要，設計需要，預期建材準備等因素來制定合約，供應商根據合約需求提供質量合格的，在規定時間內運送到指定地點。一般情況下，供應商應該對工程的質量和造價全面負責，采購方最終項目達標，結束與供應商的供應關系。這個過程所選用的采購模式一定要最大化的降低成本，對成本控制做最優化處理，因為其直接影響石油化工項目的工程進度和工程質量以及工程造價。
3.2對采購進行合理的預算
因為整個石油化工項目的建設周期較長，這個過程需要有一個合理的資金流動鏈，并不是所有的資金都用在采購商，因為人力資源和電力水利等輔助項目都是需要資金來源的，因此，在采購之前要做好合理的預算，什么時間點應該或多少預算，科學的合理的預算能夠使工程順利進行，并且不會因此耽誤工期。再有就是考慮供應價格，供應商的產品利潤，在做預算時應該弄清晰，不要給供應商過高的利潤，否則直接增加石油化工項目的建設成本。
3.3對石油化工項目中供應商進行分類
一般可以分為三級供應商，每級供應商應該采取不同的管理辦法，一級供應商供應的產品質量較高，可以認證為免檢產品，三級供應商的產品可能存在某些瑕疵，需要對其進行嚴格的質量管控，一旦其產品質量出現問題，將取消其供應資格。二級供應商產品質量一般介于二者之間。每級供應商的位置是不確定的，石油化工項目管理組應該按照一定的頻率對其進行質量監察。評估結果定時公布。
我國在目前經濟發展較快的情況下，應當對石油化工項目的建設給予足夠的重視，因為一個國家的石油經濟影響到的國際影響力，國家經濟是否處于世界前列和國家石油經濟有直接關系。因此在石油經濟日益重要的今天，對石油工程建設應該給予足夠的重視，對其采購管理影響到的成本問題應該加大研究力度。因此，在進行成本研究時，最主要的因素就要考慮到采購管理，采購管理直接影響石油建設項目的有序進行，并且在設計和采購過程又是采購管理的兩個重要影響因素。
項目采購管理英文項目采購管理過程包括實用篇二
major task for the first year:
adjustment:
ties:
july 26th 20**
wild bird society of dalian
20**年已經接近尾聲，20**年的工作也告一段落，在這一年里，我經過自身努力，克服各種困難，特別是在上級領導的大力支持下，在同事們的配合下我較好的完成了各項工作任務，自身在各方面能力也有所提升。
這一年是有價值的、有意義的、有收獲的。
現將這一年的工作及思想情況等作如下總結：
求我必須認真、細致。
要做到數據準確無誤，無誤的數據便于以后的查賬，所以，必須要認真，仔細無差錯。
這就要求我們在做工作時必須用嚴謹細致的態度對待工作。
三是責任心。
工作對我們來說就是一種責任。
我們有義務盡心盡責的去完成，去負責。
所以工作的好壞，也取決于你對工作的責任心。
四是工作的高效率。
對我來說提高工作的效率就是要多學習，從學習中汲取好的可以提高效率的知識，再就是，將問題細化，在短時間內決定，就要當機立斷，設定具體時間安排工作，給自已制定嚴格的最后期限。
五是保密性。
我所從事的工作具有很大的保密性，尤其在對待外委施工隊伍對單價等要保密。
在這我也體驗了工作對我說是受益非淺。
工作雖然很辛苦可是對我真是個學習的機會。
從中我體驗了工作的性質，學到了很多我未曾接觸過的事物和知識。
不足之處也存在很多問題。
新的一年自已要求自已要有一個全新的自我。
理清自已的思路，把工作做的更細致化。
二、思想方面：
一個人對自己的工作如果有百分之百的喜歡，也許不是太可能，但是想做到百分百的喜歡，就在于我們怎樣以好的心態去看待這份工作，也就是說，既然我已經選擇了這份工作，我就應該義無反顧的投身其中，并體現自我的價值觀，許多事業有成的人，并不是太喜歡自己的工作，但是他們有著高度的責任感和堅忍不拔的敬業精神，他們每天從事著平凡的工作，卻做出了不平凡的成績。
可想只要你付出了就會有好的回報的。
在這一年的工作中，難免也出現一些不快樂的事情。
我也曾為工作的壓力狹益過、郁悶過、焦慮過。
每個人的工作任務在逐步繁重與細化，工作壓力大也是必然。
如果自我消極、抱怨是不會解決問題的。
不良情緒有時也曾影響過我的工作效率，只是適時調整自己的心態，尋找平衡切入點才是真的有效。
我想只要超越自身的狹益、焦慮等消極心態，以積極、健康的情緒來面對工作中的困難與挑戰就可以了。
我發現快樂的工作法寶就是以寬恕與感激的心態看待自己每天的工作。
從中我也認識到:
工作時，首先要以寬恕平和的心態看待工作中遇到的困難，正確評估自己的能力和價值目標，并進行必要的心態調整，努力培養樂觀大度的良好性格，提高自己的抗干撓能力，有效轉移注意力，使個人的心態在工作中得到轉移、釋放、調整，消除緊張與疲勞。
時刻保持求知向上的心，使工作變成生活的樂趣。
這一年自已也是以抱著感激的心情迎接工作的考驗，我時常在想因為這份工作，我體現了自我的價值;因為這份工作，我磨練了我的意志。
當靜下心來的時候，我會反思省悟，與諸多下崗失業者相比，感激自己有豐實的薪水;與年邁體弱者相比感激自己有青春與健康;與庸庸碌碌混世者相比感激自己每天充實的工作著。
當你把工作做好了，你對自己的行為感到滿意，你就會快樂。
三、完成工作計劃的具體措施：
2015年我依然主要負責xx項目的計量、統計以及結算工作。
做好這份工作，首先要熟悉施工圖紙與工程量清單，認真仔細核對，建立臺賬，這對于以后的工程量查找及對比數據，指導施工生產等都會有很大的幫助。
二是及時完成每月工程計量工作及統計等各方面要求的表格，認真履行崗位職責，及時與監理、業主等方面溝通，建立一個良好的外部環境。
三是與現場質檢員及施工隊伍及時溝通，對完成工程量及進度做到心中有數，按時完成領導想要的結果。
另外，作為青年知識分子，也要積極的與新老職工多溝通、多交流，共同學習探討，營造良好的學習氛圍，保持“傳”“幫”“帶”一直是公司保持的優良作風，我們要一直延續下去，更好的把公司的優良傳統發揚光大。
在團結協作方面，要鍛造良好的團隊精神，與各科室積極溝通，遇到問題協商處理。
一是營造相互信任的組織氛圍，可以增加職工對組織的情感認可。
從情感上相互信任，能給職工一種安全感，讓職工才可能真正認同公司，把公司當成是自己的，并以之作為個人發展的舞臺。
二是通過合適的組織形態將每個人安排至合適的崗位，充分發揮集體的潛能。
將人的智慧、力量、經驗等資源進行合理的調動，使之產生最大的規模效益，用經濟學的公式表述即為：1+12模式。
通過這些可以更好的發揮團隊的積極作用。
四、企業發展方面建議：
(一)是全員管理。
成本管理應該是全員管理。
做到全員參與，樹立全員經濟意識，可以在公司的內部通過簽訂相應經濟合同，理順公司內部經濟關系，做到各單位之間相互連接，相互協作，相互制約，責任分工明確，權力利益相配套。
(二)是成本控制
1、做好事前控制：“先算后干，心中有數。”承接項目之前，可采取風險預測技術，對工程項目的可行性進行風險評估，將風險降到最低程度。
利用價值工程，分析工程的功能要求，在保證工程質量的前提下，提出各種施工方案，并從技術和經濟上進行對比評價。
對于日后的結算等具有積極的意義。
另外，應盡量提高投標工程量估算的可靠性，便于宏觀調控標價既保證投標的.中標率又可以盡量保證各專業工程的成本及合理利潤。
對工程進行功能分析，對材料進行性能分析的基礎上力求先用價格低的材料，通過諸如改變配合比、使用添加劑等技術手段來降低材料消耗費用。
通過建立分包商、材料商資料庫來選擇合適的分包商和材料商，也可對分包商、材料商采用招投標，實行“貨比三家”，選擇經濟實力強和有現場管理經驗、技術力量好、有熟練工人的分包商，以及產品質量好、供貨時間能保證、信譽好的材料商。
運用統籌法，做好各生產要素配置。
對周轉材料和機械設備是購買還是租賃也要反復比較核算，根據當地租賃價格考慮運輸、購買及租賃的性價比正確決策。
2、做好事中控制，即工程成本形成過程中的控制，做到“邊做邊算、不斷調整”，切實控制住成本。
按照工程施工本身要求和內在規律，編制出技術先進、工藝合理、組織精干的施工方案，均衡安排各個分項工程的進度，按照平面流水、立體交叉的作業原則，合理確定工程施工網絡設計，保證工作面不閑置，工序作業不間斷，各班組協調有序的作業。
各分項工程都要控制住材料的使用，為了降低損耗，可實行限額配料，根據實際情況同各班組或分包商確定合理損耗率，實行包干使用，節約有獎，超額則罰，使材料用量與個人經濟效益掛鉤。
材料用量要合理，既要減少現場材料過多而造成的管理麻煩，又可增強流動資金現金量，有利于使資產的流動性增強，資金使用更合理。
機械設備和周轉材料要合理調度，嚴格按施工總平面堆放保存，避免二次搬運和損耗浪費。
同時要想方設法減少和避免無效管理和勞動，把降低工程成本的觀念滲透到每個施工管理環節中。
3、事后控制。
“事后清算、以做后效”做好成本考核和成本分析。
工程竣工后，做好竣工總成本結算，根據結果評價項目成本管理工作的得失，寫出完整總結報告，為成本管理各環節提供必要的資料，落實獎罰制度。
(三)是綜合考慮質量、工期與成本的關系在整個工程運行的過程中，都要正確處理好質量、工期與成本的關系，努力提高資金使用效率，降低財務成本和管理成本。
質量控制以預防為主，適當增加質量預防費的支出，可以提高工程質量，杜絕事故的發生，其支出遠小于因質量事故造成的損失，即可以獲得很大的“隱性”效益。
同樣，正確處理工期與成本關系，尋找最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點，在特殊施工條件下，應比較保證工期所支付措施費與因工期延誤造成的損失。
工程竣工決算通過后，應按合同規定，及時收回工程款，不能聽任業主無故拖欠工程尾款。
(四)是責、權、利并舉要建立明確有效的成本控制制度，推行標準化管理，激勵機制和約束機制并舉，把成本責任落實到各個崗位，落實到專人，應采取相應的獎罰措施，做到“責、權、利”相結合，使降低成本成為每一管理人員的自覺行動。
充分利用網絡等現代化管理手段，實現信息傳遞的高效率。
記錄的數據應有根有據，不會出現盲目用經驗進行控制帶來的失誤，并能適時進行跟蹤監控，對項目實施過程中的進度、完成工程量、材料消耗、人力安排進行直接控制，及時修正施工中發生的問題，減少成本管理中委托代理鏈過長帶來的負面效應及成本信息損失和信息失真。
總結，是為了吸取教訓;計劃，是為了走得更遠。
展望20**年的工作，我將會更加的努力下去。
在自己的工作崗位上不斷的進步，取得更大的成績，相信在不斷的成長中，我會為公司的發展做出我最大的貢獻，相信自己一定能夠在20**年做的更好!
項目采購管理英文項目采購管理過程包括實用篇三
;——海智在線推薦語
自改革開放以來，中國很多企業在高速發展、快速擴張的同時，無形中建立了臃腫的機構。厚厚的部門墻把企業內部劃分成多個利益體，容易造成工作流程冗長、績效下降、效率遲緩等消極現象。如何打破部門墻，回歸以客戶為中心的原點？“項目制”脫穎而出。它集中優勢資源辦大事，加速了組織變革，提升了企業的運營效率。
項目管理是企業未來的方向
被世界稱為“中國奇跡”的火神山醫院項目于2020年1月24日完成設計方案， 2月2日正式交付，歷時僅10天。這個奇跡是如何創造的呢？據不完全統計，參與該項目的直接和間接供應商超過500家，其中涉及生活保障、施工材料、物資運輸等相關企業，采購品類不低于1 000種。可以看出，在大規模項目中，卓越的項目管理和強大的供應鏈缺一不可。
項目管理就像企業發展中的北斗衛星導航系統，它能精確導航，避免企業的“大戰略偏差”“個人的小目標脫靶”。同時，一家企業擁有的資源是有限的，項目管理能聚焦目標，去蕪存菁，把有限的資源集中到為企業創造更大價值的任務中去。
項目采購是供應鏈管理的新希望
孫鷺認為，一個項目要成功落地，即在計劃的時間范圍內、用一定的預算達到質量標準，滿足客戶及企業的發展要求，除了要有合理的項目管理方法，優秀的項目采購也極為重要。
項目采購對整個項目管理的貢獻起著決定性作用，可以影響甚至決定一個項目的利潤、進度和質量。在項目報價階段，如果采購人員可以用較低的價格購買原材料，將直接降低項目成本，使報價部門提高產品價格競爭力，讓企業獲取更多利潤。在項目實施階段，采購人員需要按照項目實施的節奏有計劃地進行采購，確保原材料按時到貨。若原材料采購不及時，整體項目進度將受到影響，無法順利實施。原材料質量的優劣將從根本上影響項目質量，采購人員需要篩選供應商、對比原材料，擇優而選，才能更好地提高項目質量，從而贏得客戶的青睞，提升企業的品牌形象。
項目采購是企業內外部雙向溝通的媒介者
采購對外需要傳遞企業內部的需求與想法，對內需要實時報告供應商的訴求、動態及行業信息，只有搭好這座順暢溝通的橋梁，才能幫助企業提升設計、改善產品性能。
項目采購是技術方案的創新者
如果企業的技術設想或概念想要落地，就需要采購人員進行市場調查、尋源，對比各供應商提供的技術方案、報價、量產可獲得性，再依次進行樣品采購、試驗驗證，篩選出相對可行、質量達標、性價比高的方案。
項目采購是風險防控的吹哨者
采購人員需要有風險防控意識，在平時工作中與供應商溝通時要格外注意，一旦發現風險苗頭，應及時提醒整個項目組，并提出針對該風險的應對方案。
采購在項目管理中的難點和挑戰
式——定位不明確
一些供應鏈管理水平高、成熟度高的企業可能會選擇“采購分離”，將項目采購的工作分別派給戰略采購（sourcing）與運營采購（buyer）完成，這會增加項目組的溝通成本，甚至會拖慢項目的進度，給公司造成損失。所謂“名不正則言不順”，如果沒有清晰、明確的項目采購形式和定位，企業想以項目制為核心實施項目管理，就會比較困難。
實——預算被壓縮
預算是采購的“膽”，也是采購的實力。立項的預算往往容易被財務層層壓縮，審核項目的“重頭戲”變成了資金的審批。項目目標沒有變，而實現的預算卻少了很多。在有限的資金成本下，如何幫助項目經理實現發起人的目標，成了采購活動的重點。
時——執行時間緊迫
項目從發起到立項可能占用大量時間，導致審批后可用執行時間較少。而每個項目的里程碑節點不斷地被修改，直至壓縮至極限。這樣，項目發起人高興，項目經理發愁，采購頭痛。
始——采購介入晚
在很多情況下，采購并不是最早了解、發起部門需求的，甚至常常是最后被通知的對象。這就導致供應商很可能已早于采購接觸到了使用部門的需求。如果恰好該項目的采購物品需要定制或要求非常苛刻，那么采購要么有本事力挽狂瀾，要么就只是配合使用部門簽好合同，一旦出現問題，還可能“背鍋”。
試——需求始終在變
在大多數時候，新項目意味著新技術、新材料、新工藝。使用部門或發起部門自身都不清楚自己的需求，要邊試邊看，這會浪費大量寶貴的時間成本和人力投入，最后買來的也許根本不是自己想要的。
勢——使用部門過多干涉采購決策
勢是氣勢和力量，即領導力和影響力。在項目各部門角力中，如果使用部門或發起部門過于強勢，直接或間接對采購過程施加影響，或由于多種原因導致采購被動，進而影響了采購正常執行時間，將導致最終決策偏差。
失——利益相關方的配合不理想
無論在企業中還是在項目中，誰知道的信息越多，誰的話語權就越大。好的采購一定是“眼觀六路、耳聽八方”，人緣好、人脈廣，畢竟在項目中，尤其是研發項目中，采購的角色大多數時候是外圍輔助，最怕在項目中與利益相關方失去溝通。如果渠道不暢，信息獲得困難，采購就會四面楚歌，陷入被動。
如何將項目管理高效落地
把握需求、統合目標
在項目啟動前，企業和項目組需要提前把握客戶需求。如何準確地把握客戶需求呢？孫鷺認為，需要建立vuca四要素模型，即voice——建立信息反饋渠道，understanding——理解顧客的需求，convergence——整合資源、滿足客戶，action——快速采取行動。
共同方向、明確組織
任正非說過，“讓聽得見炮聲的人來決策”。一個成熟的企業會采取靈活的矩陣管理模式搭建項目組的架構。通常包括5個方面：直接面向客戶的銷售或市場人員、為客戶提供有價值解決方案的設計、保證產品實現的采購、保證項目品質的測試部門、保證項目成本的財務部門。采購進入項目化結構后，應直接向項目組負責人橫向溝通，提前介入，主動參與，而不是消極等待、事后抱怨。
框定范圍、權責分明
項目組就像一個木桶，堅固而團結;而項目組中每個職能成員就像一塊塊木板，有自己的定位和作用。使用用戶需求說明（urs）和工作任務書（sow），可以推進項目標準作業（sop）制度化，不僅可以有意識地督促使用部門提出明確的購買需求和執行要求，而且能在制度上保證采購早期參與，并可以作為供應商選擇和履約的依據。同時，urs和sow的明確條款在項目采購需求確認環節可以最大限度地彌補因溝通不當帶來的采購風險，同時還可以進一步界定采購的需求邊界，更容易實現項目采購目標，且兼顧預算金額。
流程公開、實施公平
定期向公司其他部門和項目組其他職能部門公開采購政策及流程，把觀念滲透進各職能部門。這種行為有利于項目采購的開展，避免人為擾亂采購秩序，減少不必要的“扯皮”。項目采購活動通過專業性服務和高效的反饋，可以積累采購部門的威信，從而在艱巨的項目采購中取得更多的團隊信任和依賴。
強化溝通、逆風翻盤
當項目采購遇到使用部門或發起部門不提供信息支持或施加負面影響力等不配合行為時，采購人員應尋找關鍵相關方，即對項目有影響力的人，并與其展開積極對話，以了解他們的意見并表達自己的想法。如果經過上述步驟后仍無明顯改善時，則需要將問題點和風險梳理清楚，以郵件形式客觀地呈現給項目經理、發起人、其他利益相關方、部門領導甚至友好的項目合作者，做好應對最壞結果的準備。
隨著“中國制造”向“中國創造”跨越，企業會將越來越多的資源投入到新產品、新技術、新工藝的研發中。相信不久的將來，項目采購的重要性愈加凸顯。作為采購人和供應鏈人，我們不能將自己封閉在小世界里，把平臺的影響力錯當成自己的能力。卓越的項目采購管理需要低頭做事、抬頭看天，跳出小圈子，創造大格局。
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管理體系文件總承包項目設備/材料采購管理規定
現行版本：a
控制性質：受控
受控號：
持有者：
總承包項目設備/材料采購管理規定
1 范圍
為規范總承包項目采購管理，對項目采購過程進行有效控制、規范工程采購行為，明確項目采購管理過程中各項工作內容和職責分工，確保實現項目采購目標，全面滿足項目需求，提高管理效率和效益，特制定本規定。本規定適用于總承包項目建設用設備/材料的采購管理工作。
2 規范性引用文件
中華人民共和國招標投標法
中華人民共和國政府采購法
工程建設項目招標范圍和規模標準規定
中華人民共和國合同法
3 術語和定義
下列術語和定義適用于本規定。
3.1 招標
指招標人（買方）發出招標通知，說明采購的商品名稱、規格、數量及其他條件，邀請潛在投標人（賣方）進行投標，并按照規定程序從中選擇預中標人的行為。招標分為公開招標和邀請招標。
3.1.1 公開招標
是指招標人以招標公告的方式邀請不特定的法人或者其他組織投標。
3.1.2 邀請招標
是指招標人以投標邀請書的方式邀請特定的法人或者其他組織投標。
3.2 詢價采購
詢價采購是指對幾個供貨商(通常至少三家)的報價進行比較以確保價格具有競爭性的一種采購方式。
3.3 競爭性談判采購
指在一定條件下，通過邀請若干家供貨商開展一對一的談判來確定成交供貨商的采購形式。
3.4 單一來源采購
指在一定條件下，直接與特定一家供貨商開展的采購方式。
4 職責
4.1 工程承包管理部采購室
4.1.1負責院內集中物資采購管理；
4.1.2負責擬訂采購范圍分工表；
4.1.3負責擬訂（調整）項目物資采購計劃；
4.1.4負責組織進行院集中物資采購范圍內的采購方式選擇以及采購方式變更；
4.1.5擬訂集中物資采購招標申請單和詢價申請單；
4.1.6組織擬訂與評審集中物資采購招標文件或詢價文件并組織評審；
4.1.7負責組織集中物資采購合同的評審及簽訂；
4.1.8負責集中物資采購合同的管理和執行；
4.1.9負責組織簽訂監造合同及監造三方協議；
4.1.10負責組織貨物催交、出廠檢驗或驗收。
4.2 項目采購部
4.2.1負責項目現場物資采購管理；
4.2.2配合工程承包管理部采購室編制項目物資采購計劃；
4.2.3負責組織進行現場物資采購范圍內的采購方式選擇以及采購方式變更；
4.2.4負責擬訂現場物資采購招標申請單和詢價申請單；
4.2.5負責擬訂現場采購范圍內的物資采購招標文件或詢價文件并組織評審；
4.2.6負責組織現場物資采購合同評審與簽訂；
4.2.7負責現場物資采購合同的管理和執行；
4.2.8負責催交工作；
4.2.9參與設備出廠檢驗；
4.2.10負責組織設備/材料代保管；
4.2.11負責物資入庫、出庫、退庫管理。
4.3 項目控制部評審現場采購范圍內的物資采購招標文件和詢價文件。
4.4 項目施工部
4.4.1負責擬訂到貨時間表；
4.4.2負責提出現場物資采購申請；
4.4.3評審現場采購范圍內的物資采購招標文件和詢價文件；
4.4.4負責審核設備監造計劃大綱或組織措施；
4.4.5參與設備出廠檢驗；
4.4.6審核與監控物資領用。
4.5 項目設計部
4.5.1負責組織編制技術規范書；
4.5.2負責編制請購單；
4.5.3評審物資采購招標文件和詢價文件；
4.5.4負責技術協議的簽訂。
4.6 項目采購經理
4.6.1負責審核項目物資采購計劃；
4.6.2負責批準現場物資采購招標申請單和詢價申請單；
4.6.3負責審核現場物資采購招標文件和詢價文件；
4.6.4評審現場采購評標結果和比價結果。
4.7 項目設計經理
4.7.1負責審核項目物資采購計劃；
4.7.2負責批準技術規范書；
4.7.3負責批準請購單；
4.7.4評審物資采購招標文件和詢價文件。
4.8 項目經理
4.8.1負責審核項目物資采購計劃；
4.8.2評審集中物資采購招標文件和詢價文件；
4.8.3批準現場物資采購招標文件和詢價文件；
4.8.4評審并確認權限范圍內的評標結果和比價結果。
4.9 采購室經理
4.9.1審核采購范圍分工表；
4.9.2負責審核項目物資采購計劃；
4.9.3負責批準集中物資采購招標申請單和詢價申請單；
4.9.4負責評審集中采購評標結果和比價結果；
4.9.5負責批準集中物資采購招標文件和詢價文件。
4.10 工程承包管理部主任
4.10.1審核采購范圍分工表；
4.10.2負責批準項目物資采購計劃。
4.11 主管院領導
4.11.1負責批準采購范圍分工表；
4.11.2評審并確認權限范圍內的評標結果和比價結果。
4.12 黨政聯席會負責評審權限范圍內的評標結果和比價結果。
4.13 院長負責評審并確認權限范圍內的評標結果和比價結果。
4.14 監造單位
4.14.1負責編制設備監造計劃大綱或組織措施；
4.14.2負責執行監造三方協議；
4.14.3負責進行監造；
4.14.4參與設備出廠試驗。
4.15 供應商
4.1
5.1負責進行材料設備制造；
4.1
5.2負責進行運輸。
5 管理內容和方法
5.1 采購方式要求
5.1.1 采購方式選擇原則
按照國家《中華人民共和國招標投標法》、《中華人民共和國政府采購法》等相關法律法規的要求，總承包項目物資采購主要采用招標、詢價采購、競爭性談判、單一來源采購等四種方式進行。
a) 預計合同總額大于30萬元人民幣時，應采用邀請招標方式進行采購，業主要求公開招標的采用公開招標方式；當合同總額低于30萬元時，可以采用詢價采購方式進行采購；
b) 當存在以下情形之一時，可以采用競爭性談判方式（參與投標供貨商不得少于2家）：
1) 技術復雜或者性質特殊，不能確定詳細規格或者具體要求的；
2）招標后沒有供應商投標或者沒有合格的或者重新招標未能成立的；
3) 現場急需的物資，采用招標無法滿足現場施工進度要求；
4）不能事先計算出價格總額的。
c) 結合項目實際工作情況，當發生下列情況時可以采用詢價采購方式：
1) 按照招標程序要求已完成合同簽訂，因需增補而引起商務變化時；
2) 業主有特殊要求的物資；
3) 其他不適用于招標的情況。
4）工程現場緊急需求的物資。
d) 符合下列情形之一的貨物或者服務，可采用單一來源方式采購：
1) 只能從唯一供應商處采購的；
2) 發生了不可預見的緊急情況且不能從其他供應商處采購的；
3) 必須保證原有采購項目一致性或者服務配套的要求，需要繼續從原供應商處添購，且添購資金總額不超過原合同采購金額百分之十的。
5.1.2 工程承包管理部采購室在編制項目物資采購計劃時，應嚴格按照本標準中關于采購方式劃分的一般要求，明確各項物資采購方式；
5.1.3 在采購實施過程中，工程承包管理部采購室與項目采購部應該按照采購方式要求開展項目物資采購；
5.1.4 根據工程要求也可委托招標代理機構進行物資采購招標工作。
5.2 采購管理
5.2.1 采購計劃編制管理
a) 項目啟動后，工程承包管理部采購室應會同有關部門，依據本項目的總承包合同及企業總體采購范圍原則、項目工作分解結構來明確物資采購范圍，并在此基礎上，確定采購分工原則；
b) 依據技術規范書提交時間表與到貨時間表，工程承包管理部采購室組織編制物資采購計劃，項目采購部予以配合，采購計劃應包括采購范圍、采購分工、采購方式以及采購批次
等。
5.2.2 合格物資供貨商管理
a) 總承包項目物資供貨商采取分類、分級管理的方式，其中依據物資的重要程度對提供各類物資供貨商分為a、b、c三類，再根據物資供貨商的資質和評價，將每類物資供貨商分成三級；
b) 工程承包管理部采購室負責對物資供貨商進行相應的審查與資質評審，并在評審后依據評審結果建立合格物資供貨商名錄，合格物資供貨商名錄是總承包項目物資采購供貨商選擇的重要依據。
5.2.3 集中物資采購招標管理
a) 集中物資采購包括招標發起階段、招標準備階段、評標和定標階段等幾個主要工作環節；
b) 招標發起階段，設計總工程師根據物資采購計劃提前組織專業主設人編制擬招標物資技術規范書，技術規范書經過各級校審后，由采購室提交業主確認，確認后由設計人員編制請購單，工程承包管理部采購室依據請購單和物資采購綜合因素填寫物資采購招標申請單，經采購室經理批準后開始物資采購招標準備工作；
c）招標準備階段，依據經批準的請購單，工程承包管理部采購室擬訂招標文件商務標書，項目設計部擬訂招標或詢價文件技術部分，經校核后，工程承包管理部采購室組織招標文件的評審，評審通過后由工程承包管理部采購室（或招標代理機構）組織招標文件的出版工作；
d) 物資采購招標發標前，工程承包管理部采購室應依據企業相關管理標準，確定邀請參加投標的物資供應商短名單，工程承包管理部采購室（或招標代理機構）以最終確定的邀請參加投標的物資供應商短名單為依據，向物資供應商發出投標邀請函；
f) 評標階段，招評標工作由工程承包管理部采購室經理主持，工程承包管理部采購室（或招標代理機構）負責會務工作，組建評標委員會，評標按商務評標與技術評價及價格評標展開，評標委員會根據技術組、商務組的評標結果確定預中標人順序；
g) 定標階段，招標人根據評標結果，按照分級評審原則，組織綜合評標報告評審，根據評審意見確定最終預中標單位，并組織合同談判與簽訂工作。
5.2.4 現場物資采購招標管理
現場物資招標采購包括采購發起、采購準備、評標與定標等幾個主要階段工作，招評標組織工作由項目采購部組織進行。
5.2.5 物資采購詢價管理
詢價采購由工程承包管理部采購室和項目采購部根據職責分工組織進行。
5.2.6 項目物資合同管理
a) 依據合同范本，工程承包管理部采購室或項目采購部負責結合物資采購實際情況，編制各自采購項目的訂貨合同，訂貨合同經評審后，由各級領導按權限簽署訂貨合同。
b) 工程承包管理部采購室或項目采購部依據各自物資采購范圍，登記各自物資合同，并
組織執行采購合同。
5.3 監造和催交管理
5.3.1 工程承包管理部采購室負責根據采購合同，對需要監造的材料設備，與監造單位簽訂監造合同，監造工作開始前，工程承包管理部采購室依據監造合同，組織監造單位、制造商簽訂三方協議，監造單位負責每月兩次向采購室提供監造簡報；
5.3.2 工程承包管理部采購室根據集中物資采購采購合同、生產周期以及其他影響交貨時間的因素編制物資采購催交計劃；計劃編制完成后，工程承包管理部采購室根據集中物資采購交貨進度，對催交人員的人力安排與調配進行協調，項目部予以配合。
5.4 運輸管理
5.4.1 物資包裝管理
工程承包管理部采購室與項目采購部應在各類供貨合同文本中，按照國家和地方相關法律、法規要求，明確物資的總體包裝要求及特殊物資的包裝要求，設備出廠前，監造單位應檢查并確認物資供貨商按照物資采購合同要求對物資進行包裝，物資到達現場后，項目采購部與施工部在現場驗收過程中，按照物資采購合同及其他相關文件對物資外包裝進行檢查并做好相關記錄。
5.4.2 物資運輸管理
a) 依據采購物資的特點，工程承包管理部采購室或項目采購部應根據物資品類、供應商、項目地點等因素的不同，選擇不同的運輸類型，并在物質采購合同中，明確與物資供應商及運輸單位的運輸過程責任；
b) 供應商或承運單位應根據實際情況選擇合理的運輸方式與運輸線路，制定運輸方案，并交工程承包管理部采購室或項目采購部備案，根據已經確定的運輸方案和交貨合同要求，承運單位編制物資運輸計劃；
c) 貨物到達后，項目采購部通知物資代保管組織接收、卸貨。
5.4.3 到貨物資卸貨管理
a) 工程承包管理部采購室及時將集中采購物資發貨及相關信息提供給項目采購部，項目采購部匯總各類物資發貨和到貨信息，并及時通知物資代保管組織接收、卸貨；
c) 物資代保管接到設備/材料到貨通知后，物資代保管應及時組織卸車人員和卸車機械進行接車卸貨，并應與承運單位辦理交接手續。
5.5 驗收與倉儲管理階段
5.5.1 物資驗收管理
a) 按照物資采買的過程，物資驗收分為制造過程檢驗、出廠試驗或檢驗、到貨驗收三類；
b) 工程承包管理部采購室參與制造過程檢驗、出廠試驗或檢驗；
c) 物資到達現場后，項目采購部應根據工程實際需要，組織有關各方對設備/材料進行開箱驗收。
5.5.2 緊急放行要求
如因工程急需來不及檢驗而放行時，應對貨物及其有關文件標示“緊急放行”字樣和進貨未檢驗標記，以便一旦發現不符合規定要求時，能立即追回和更換。緊急放行應由項目經理批準，并應及時補做進貨檢驗。
5.5.3 設備缺陷處理
a) 如果發現缺陷設備，物資代保管或施工分包商應立即進行標識，并根據實際需要進行隔離，及時通知供貨商；
b) 項目采購部會同供貨商對缺陷設備或者不合格品予以確認，并由有關各方對缺陷設備提出處置方案，項目采購部依據訂貨合同要求和處置方案，協調各方予以實施。
5.5.4 物資倉儲管理
a) 項目施工分包招標時，項目部確定物資代保管的選擇方式并報工程承包管理部批準，項目部負責實施；如采用外委物資代保管，則由項目部組織簽訂物資代保管合同；
b) 物資代保管負責甲供物資（指業主及總包方采購的物資）入庫、出庫及退庫管理，項目采購部對現場物資入庫、出庫及退庫工作情況進行監督檢查；
c) 項目施工部根據項目物資采購計劃和物資使用順序及施工場地情況，擬訂物資儲存場地和庫房規劃，物資代保管按照物資儲存場地和庫房規劃建設場地和庫房，項目采購部對物資代保管存儲場地及物資儲存管理情況予以檢查監督。
5.6 采購變更管理
5.6.1 項目部應根據項目實際情況建立采購變更管理程序和規定；
5.6.2 總承包項目實施過程中，由于設計變更和工程變更而引起需由采購實施的變更。項目采購部接到手續完備的變更單后，應了解變更的范圍和對采購的要求，預測相關的費用和時間，制定變更計劃并按計劃實施。
5.7 采購過程監督管理
總承包項目物資采購管理過程必須嚴格執行相關國家法規與企業標準，紀檢處/監察審計處對執行程序與關鍵環節予以監督檢查。
相關熱詞搜索：;項目采購管理英文項目采購管理過程包括實用篇五
;摘要：項目采購是油田企業經營管理的重要組成部分，加強采購管理工作是降低成本、提高效益的重要途徑。筆者所在公司（以下簡稱“公司”）在調整招標限額以后，大量的項目采購可以不受招標采購方式的限制，隨之而來的采購風險相應增加，在公司原有對非招標方式的管理下，通過完善談判機制、建立談判專家庫等措施進一步加強管控。
一、招標限額以下項目采購現狀
2019年11月，公司采購項目招標限額由原來的10萬元人民幣調整為單次采購估算額工程類200萬元人民幣及以上、物資類和服務類100萬元人民幣及以上，并且鼓勵限額以下項目采用招標方式進行采購。限額的大幅度提升，采購人獲得了更大空間的采購自主權，采購的方式更加靈活，但是由于限額以下項目數量占據公司采購項目的一半以上，約為55%，且涉及金額較大，因此，進一步規范公司限額以下項目采購，實現公司經營管理高質量發展勢在必行。
二、限額以下項目采購風險分析
限額以下項目的采購方式除目錄采購和鼓勵使用的招標采購以外，主要包括線上磋商或線下尋源方式（包括競爭性談判、單一來源談判），隨著大量不必須招標的項目出現，采購方式多樣化會使項目采購面臨以下風險。
（一）采購方式選擇不合理
如果采購方式選擇不恰當，應該采用詢價采購的通用物資采用競爭性談判，可能出現人為設置針對性評分標準，有意排除供應商，操縱選擇結果，導致價格損失。特殊、專用物資如果不通過競爭性談判，比較售后服務，技術特性、銷售業績，企業規模等差異，僅以價格低為唯一衡量標準，則可能導致質量損失。
（二）單一來源采購方式把控不嚴謹
如果市場調查不充分，或因為個人利益人為不邀請滿足條件的潛在供應服務商、而選擇單一來源采購方式，不僅難以為企業選擇性價比較優的供應商，而且極易滋生腐敗行為。單一來源采購基本沒有競爭，采購效果主要取決于雙方現場商談，如果企業未掌握清楚市場平均價格，可能對方報價過高，談判人員也不清楚合理價位，難以達到價格控制目的。
（三）競爭性談判缺乏競爭力
三、規范限額以下項目采購的對策
（一）嚴格把握采購方式選擇原則，合理籌劃采購方式
一是對于規格、技術標準明確一致，技術要求簡單、明確，市場現貨供應充足，所購貨物價格相對穩定、透明、市場競爭充分的通用物資，可以采用低價中選的詢價采購方式。施工、服務采購和其余的物資采購建議用競爭性談判方式;二是把握競爭性談判采購評審原則：貨物采購一般按照符合采購需求、質量和服務相等且報價較低的規則，選擇成交供應商;服務采購應當按照采購文件公布的評審標準，并按照性價比較優的規則，選擇成交服務商;三是采用較低價格法時，如果供應商報價較低，但不符合質量要求，應終止程序重新選擇。
（二）審慎使用單一來源采購方式
一是要充分認識到單一來源采購風險，申請采購單位要提出書面理由和具體要求，非招標管理部門要對單一來源采購項目集體審查，沒有絕對充分理由的，原則上不采用單一來源方式;二是要充分考慮到市場調查不充分的可能性，在遇到不了解的行業、技術復雜，掌握的信息可能較少，難以確定邀請對象的項目時，可以采用公開邀請的競爭性談判方式，盡量不采用單一來源采購方式。三是把握好單一來源采購中對原招標結果的應用，如果距原招標時間過長（一年以上），或者采購標的較之原合同比重較大，市場價格可能已經發生變化，建議重新確定采購程序，不能直接選擇單一來源方式采購。
（三）完善談判機制
一是為解決實際工作中，省外供應商從成本考慮只能放棄參與的現象，具體操作時可以采用在紀檢人員的現場監督下傳真報價、電話免提、視頻現場談判等方式，提高工作效率，擴大參選面;二是借鑒評標專家庫建立談判專家庫，對非招標項目進行專業評審和談判;三是定選程序必須采用客觀技術參數區別質量差異，而不能僅憑技術部門主觀意見確定，避免定選依據不夠充分，經不起審查。
招標限額提升的同時，可以進一步從嚴管控非招標采購方式的應用，充分認識非招標采購工作在企業管理中的重要作用，本著公平公正、引進競爭、堵漏補缺的原則，謹慎對待非招標工作每個細節，健全工作制度，落實內部牽制和監督程序、建立績效考核體系，有效防范各種風險。
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ppp(public-private-partnership)，即公私合作模式，是公共基礎設施中的一種項目融資模式。在該模式下，鼓勵私營企業、民營資本與政府進行合作，參與公共基礎設施的建設。下文小編為大家收集了最新的ppp采購管理辦法，僅供參考!
1、相關法律法規的適用性比較
《招標投標法》與《政府采購法》是我國所有招標采購活動必須遵守的法律。《關于開展政府和社會資本合作的指導意見》(發改投資〔20xx〕2724號)也明確規定，ppp項目應按照《招標投標法》、《政府采購法》等法律法規公正、公平優選合作伙伴，但兩項法律在規范ppp項目選擇合作伙伴或特許經營者的適用性上有著一定的不同。
《招標投標法》自20xx年1月1日起實行，是對必須采用招投標方式的項目進行招投標活動的法律規范。如大型基礎設施、公用事業項目、全部或部分使用國有資金投融資項目等形式的工程建設項目均適用該法。但該法的適用性主要體現在工程建設階段，即ppp項目選定合作伙伴之后的勘察、設計、施工、監理、設備與材料采購等環節。
《政府采購法》自20xx年1月1日起實行，是對政府采購活動進行規范的法律規范。各級國家機關、事業單位或團體組織使用財政性資金采購，依法制定集中采購目錄范圍內或限額標準以上的工程適用該法。從采購活動形式、資金結構等角度的分析，我國ppp項目在招標采購環節應遵循《政府采購法》的有關規定。
2、招標采購方式的適用性比較
《政府和社會資本合作模式操作指南(試行)》(財金〔20xx〕113號)規范了ppp項目的識別、準備、采購、執行、移交等環節的操作流程;《政府和社會資本合作項目政府采購管理辦法》(財庫〔20xx〕215號)對政府采購ppp項目的操作流程進行規范。《政府采購法》將公開招標、邀請招標、競爭性談判、單一來源采購、詢價以及國務院政府采購監督管理部門認定的其他采購方式如競爭性磋商等，確定為政府采購方式。
各采購方式的特點與ppp項目的適用性比較如下：
①詢價方式只適用于貨物采購，因此不適用于ppp項目;
⑤競爭性磋商方式適用范圍廣泛，將資格預審、公開招標、競爭性談判、綜合評分、現場考察、多輪磋商一體化，實現合理報價與物有所值目標，很適合大型復雜的ppp項目采用。
項目采購管理英文項目采購管理過程包括實用篇七
1. 負責公司投資項目建設管理工作;負責項目的建設、安全、進度、質量、成本、合同把控。
2. 參與項目前期調研、考察、評估、決策等工作;
3. 負責組建項目公司，制定投資項目建設管理辦法并不斷優化;
任職要求：
2. 五年以上工作經驗，具備建造師、造價師、監理師職業資格證書;
3. 具備ppp、bt、bot市政基礎設施等項目運作經歷為佳。
項目采購管理英文項目采購管理過程包括實用篇八
訪談時間：
紀 要 人：
紀要時間：
訪談部門 訪談人員 訪談時間 訪談目標 訪談內容記錄 1、公司是否設有材料公司或材料部門？在企業中部門職責是什么？請提供材料公司的組織機構圖或材料部門的內部職能機構圖。
30、是否會簽定長期供貨協議？協議上是否注明單價，數量和物品？ 31、采購訂單價格是否含稅？是否存在內部采購訂單？內部內協價格如何制定？內協如何付款？ 32、是否單獨制定采購計劃？采購計劃的來源是什么？時間跨度為多少？ 33、采購計劃變更處理流程是怎樣的？ 34、采購執行情況如何跟蹤匯總，出現異常情況后如何解決？ 35、公司是否定期對采購成本及采購費用做分析？ 36、在發現材料質量有問題時是如何退貨的？是直接退貨或先入庫再退貨？ 37、是否需要在系統中管理采購發票？現在是否所有的材料都有供應商發票？ 38、是否考慮過通過采購系統生成財務憑證分錄 39、通過采購系統希望輸出哪些采購類的報表？ 40、對未來系統有哪些要求和建議。
需提供的資料 訪談結論及重要事項
收集資料 記錄 序號 名稱 類型 歸檔編號
信息化項目甲供管理調研提綱
信息化項目周材管理調研提綱
信息化項目設備管理調研提綱
信息化項目人力資源調研提綱
項目采購管理崗位職責
項目采購管理英文項目采購管理過程包括實用篇九
物資采購管理是項目管理關鍵部分，對工程的質量、進度和成本控制都起著非常重要的作用，關系著項目管理目標能否順利實現。本文針對物資計劃管理、供應商管理、采購成本控制、物資質量控制及采購進度控制等關鍵環節，就如何保障物資采購順利實施進行闡述。
在石油工程項目中，物資采辦是工程項目的重要組成部分，貫穿于項目管理的全過程，是實現工程設計意圖和順利實施項目的基本保障，對工程的質量、工期和成本目標起著非常重要的作用。筆者根據自身工作經驗，對物資采購管理中的關鍵環節進行闡述。
物資采辦部門要建立規范的物資采購計劃編制和審批程序。采辦部門將需求物資的名稱、規格、數量和日期進行歸納和整理，根據施工總體部署、設計技術文件提交安排以及物資采購周期和到場時間進行編制，結合采辦的周期進行采辦計劃的編制。對所有采辦物資進行一個整體規劃，如每一項物資預計的采辦時間、采辦周期、生產周期和預計到貨周期等，并根據實際進度進行適當調整[1]。針對具體項目而言，采購工作往往受制于設計文件，設計文件滯后以及設計變更，不可避免的影響采購工作的實施。因此，在項目啟動初期，物資采辦部門應與設計部保持充分溝通，關注管道線路所需材料、設備等物資的技術文件批復情況，以便在技術文件具備詢價條件的情況下，第一時間發出詢價文件，有效縮短采購周期，保證項目物資的交貨期[2]，將其對工程的影響降低到最低程度。
供應商管理是物資采購的重要管理內容。建立完善的供應商網絡，實現快捷、準確和高效的供應商信息的集成和共享，能夠增強采辦競爭能力，更好的保證物資供應工作的'順利進行。實行供應商資格審查，審查內容主要包括商務、技術和質量保證等，建立產品目錄，建立全面的供應商網絡，物資采購要在供應商網絡內以招標、談判和詢比價等方式選擇供應商，禁止指定供應商，嚴格控制從中間商流通商及代理商）采購，從源頭防范采購風險。
物資采購部門要堅持物資性能價格比最優、全生命周期總成本最低的原則確定采購價格。利用積累和建立的龐大的供貨商系統，針對物資數量和性質，采用公開招標、邀請招標、競爭性談判和詢比價等方式，對供應商提供商品的質量、價格、服務、保障度、信譽度和應對突發事件的能力等方面進行評價，選出綜合條件最優的供貨商[3]。一般來說，對大宗重要物資進行招標采購，堅持貨比三家，綜合評審供應商及供應的物資設備，力求性價比最優，同時滿足項目對物資設備的現場技術服務、后期配件供應及技術支持等要求；對價值小、專業較多、類別繁雜的物資，要進行詢比價采購。同時，要做好采辦過程中的索賠，對于由供貨商延遲交貨或產品缺損造成工期質量問題所引起的成本增加，要及時向供應商索賠。
物資采購部門要建立健全有效的物資供應質量控制體系，質量控制要貫穿物資采購的整個流程，重點進行設計選型、供應商確定、合同簽訂、生產過程監造、出廠檢驗、物流運輸及驗收使用等環節的質量管理，做到全過程控制和重點控制，加強物資供應質量跟蹤和考核。要配備必要的質量檢驗人員和設備，有完善的必檢物資目錄和檢驗指導文件，對閥門、線路彎管、站場管件等重要設備和關鍵材料要進行駐場質量監造[4]，以實現對工廠的管理和材料質量的控制。并對關鍵材料和設備進行工廠內驗收，加強物資加工過程的控制，以實現在物資出廠交貨前，及時發現和糾正物資質量問題和隱患，避免貨物到達現場后發現問題整改困難并影響工期。
物資采購部門要加強采購物資的進度控制，持續跟蹤供應商的生產計劃及制造進度、物流運輸狀態，杜絕延遲交貨風險，確保如期交貨。細化督辦管理，嚴格過程控制。對于進度偏差較大的訂單，采辦部門要派人到廠監督，對于導致進度延遲的問題，要及早發現，及時調整和解決，盡最大努力保障物資供應，以減少對現場施工進度的影響。同時，還要確定備選供應商來保證供貨期，并引發供應商的相互競爭，加強對供應商的激勵；通過分批次訂購、向多方供應商訂購等方式來降低供應周期漫長導致的不利影響[5]。另外，對采購物資資金的調配和落實是關系采辦進度的重要環節，要統籌考慮采辦資金到位的時間安排，確保資金能夠滿足采辦工作進度需要。物資采購作為工程的一項重要環節，要以物資性能價格比最優、全生命周期總成本最低為采購理念，確保物資的安全供應、及時供應和經濟供應。在有效的物資采辦管理體制和運行機制的基礎上，建立并有效運行高效的供應商網絡，加強成本控制、質量控制和進度控制等專業化管理職能，提高物資供應業務運行質量和效率。